资源控制

资源控制（精选12篇）

资源控制 篇1

一、人力资源成本

1、人力资源成本概述

(1) 人力资源的取得成本。人力资源取得成本是企业在招募、选择、录用和安置时所发生的费用。招募成本。招募成本是为吸引和确定企业所需内外人力资源而发生的费用。

(2) 人力资源的开发成本。为了提高工作效率, 企事业单位还需要对已获得的人力资源进行培训。人力资源开发成本, 是企业为提高职工的生产技术能力, 增加企业人力资产的价值而发生的成本, 包括上岗前教育成本、岗位培训成本、脱产培训成本。

(3) 人力资源的使用成本。人力资源使用成本, 是企业在使用职工的过程中发生的成本。人力资源使用成本包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。维持成本是保证人力资源维持其劳动力生产和再生产所需的费用, 是职工的劳动报酬, 包括职工计时或计件工资, 劳动报酬性津贴如职务津贴、生活补贴、保健津贴、法定的加班加点津贴等、劳动保护费、各种福利费用、年终劳动分红等。奖励成本是为激励企业职工, 使人力资源发挥更大作用, 对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖金.

(4) 人力资源保障成本。人力资源保障成本, 是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用, 包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等费用。这些费用往往以企业基金、社会保险或集体保险的形式出现。这种成本既不能提高人力资源的价值又不能保持其价值, 其作用只是保障人力资源丧失使用价值时的生存权。这种成本是人力资源无法发挥其使用价值时, 社会保障机构、企业对职工的一种人道主义的保护。

二、人力资源成本管理与控制

(1) 强化人力资源成本管理意识。相对于物质资源投入成本的严格核算和计量, 人力资源成本的观念目前还比较淡薄, 许多部门和领导都不了解人力资源成本为何物, 完全没有意识到对于人力资源也是要讲成本的, 更不会去考虑人力资源成本的投入和产出比例, 从而造成人力、物力、财力等多方面的浪费。因此, 要强化人力资源成本管理的意识, 加大宣传力度, 提高对人力资源成本管理重要性的科学认识。

(2) 牢固树立科学的人才观念。要坚持合理引进和使用人才, 避免人才消费上的误区。目前, 许多企业热衷于片面追求高层次人才, 不惜重金, 动辄抛出十几万、几十万的年薪绣球, 加大了人力资源的获取成本。也有的企业不考虑自身实际需求, 不分岗位, 一律要求高学历人才, 明明中专生、大专生可以胜任的工作, 却非要聘用本科生、研究生, 从而造成人力资源成本的无谓增加。因此, 人才要坚持“适用”的原则, 即不宜过分超高使用,

(3) 合理调整和优化组织结构。受传统的计划经济体制影响, 我国的企业和其他社会组织, 在管理模式上政府化倾向严重, 管理多采用刚性的金字塔形垂直层级结构模式, 偏重于直接的“人头”管理和“指令性”管理, 管理手段比较单一。要通过减少这种垂直结构上的层级, 实现结构形式的扁平化转变, 避免机构的重叠性和无效性。要明晰每一个部门的职能, 合理界定要实现这些职能必须设立的岗位, 明确每个岗位相应的岗位职责, 并做好部门、岗位之间的相互衔接, 从而形成整个组织合理的业务流程, 提高工作效率。同时, 每个职位都要有明确的职位说明, 做到岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据, 真正做到“人人有事干, 事事有人干”。通过组织调整和岗位设置, 为员工施展才干提供相应的平台和发展空间, 充分调动员工的主观能动性, 减少员工间的内耗, 提高人力资源成本的使用效益。

(4) 拟定人力资源的长期发展规划和投资规划。目前, 许多企业在自身的规模和效益上的前景规划都相对比较清晰, 但对于达到相应业绩目标而必须提供的人才支撑却比较模糊, 也就是说缺乏相应的人力资源发展规划和投资规划。这种制度性规划的缺失, 势必导致其人力资源管理上的盲目性, 从而提高人力资源成本。虽然人力资源投资收效相对较慢, 但其收益效果大、收益期限长。企业一旦人力资源充足合理, 发展起来就会后劲十足。良好的人力资源, 对企业的贡献将超过其他的任何资产。因此, 企业应以自身的发展战略为蓝图, 拟定出相应的人力资源长期发展规划和投资规划, 并伴随着企业的发展扎实组织落实。

三、系统控制角度——系统过程中人力资源成本的控制分析

P D C A理论又称戴明环。代表P l a n (计划) 、Do (执行) 、Check (检查) 和Action (处理) , 即按照计划-执行-检查-处理4个环节进行闭环循环管理。

(1) 人力资源成本循环控制计划环节 (Plan) 。这一环节周密合理地计划决策, 以从源头控制人力资源成本, 包括预算和规划决策两部分。

预算——通过预算使成本在合理的幅度内变化, 不至于严重不足或过分溢出。各种财务管理运用的预算方法, 几乎都能够用于人力资源成本预算。一般企业可以根据定员并结合企业目标考核情况 (如综合效益、安全生产) 等做预算;新建或计划变动较大的企业则可用“零基分析法”即不考虑账户历史成本的记录, 在全面分析人力资源结构、数量的基础上, 结合劳动力市场情况测算人力资源成本, 难以一步到位确定成本的, 可以考虑采用“滚动预算法”。应该注意的是, 预算前要首先判断人力资源成本是收益性支出还是资本性支出, 并据此决定预算是短期还是长期、静态还是弹性的。

规划决策——核心是进行人力资源成本的效益性分析, 目的为最有效地利用人力资源, 修正不经济的支出。一般包括:估算成本;估算收益;评价投资收益。可通过投资收益率、投资回收期和净现值等加以比较, 计算过程中要综合考虑人力资源成本支出的机会成本, 即执行一项计划而放弃另一项计划可能带来的收益;人力资源投资的风险因素, 即成本支出效益为负的可能性。

(2) 人力资源成本循环控制执行环节D o) 。这一环节以成本意识严格控制支出, 在合理范围内进行预算调整。成立以人力资源部门和财务部门合作的人力资源成本管理组织, 系统、全过程地对该项工作进行监控。

完善人力资源成本费统计台账, 建立劳动工资、保险福利统计报表制度和财务报表制度。除有单项规定外, 台账要按本期实际发生数而不是计划数填报, 按“谁支付、谁统计”的原则登账, 并明确成本责任。健全预算调整审核机制, 凡需调整的, 要预先申请和陈述理由, 并经严格审核。滚动预算项目则通过项目阶段结算的方法, 对每一阶段的资金使用情况进行审核, 符合要求才能进入下一阶段。

(3) 人力资源成本循环控制检查环节 (Check) 。这一环节通过检查及时纠偏, 确保成本管理不失控。

阶段性审查——即按季度、月度或项目, 对各部门人力资源活动成本使用情况进行阶段性审核。

年度结算审查——即年度财务决算后, 专门按照有关财会规定和台账对人力资源成本进行结算, 对比年初所定的预算方案计算节约或超支的额度, 看成本控制是否有效。

年度统计分析——即进一步分析结算结果, 发现问题和差距, 为下一年度的人力资源成本控制提供改进依据。

(4) 人力资源成本循环控制处理环节 (Action) 。通过第三环节的检查, 可以得到季度、年度企业人力资源成本使用情况的总结。针对其分析结果, 采取改进对策。季度审核结果对策:对控制成本、提高效益的做法, 及时给予肯定和褒扬;及时发现并纠正成本溢出和效率低下的做法。

年度审核结果对策:表彰、奖励人力资源成本控制好的下属机构、部门, 推广他们的经验, 促进其他机构#部门加强成本控制;如果存在人力资源成本控制失当的情况, 必须从机构、制度、执行各环节分析原因, 寻求对策, 下一年度进行针对性调整。

四、结束语

在竞争如此激烈的今天, 企业必须高度重视人力资源成本的管理, 以达到降低成本, 提高经济效益的目的。但是, 不同的企业, 其人力资源成本控制的目标是不一样的, 因此, 企业应该根据自身的特点及竞争者的情况定期的编制人力资源成本预算, 做好对预算执行情况的反馈、分析和控制工作。同时进行成本效益分析, 采用合理的统计分析方法, 对总体水平和总体趋势进行描述, 以推断和掌握成本变化的规律, 达到控制和管理成本的目的。

摘要：本文通过人力资源成本分析, 继而分析了人力资源成本管理与控制, 最后从系统控制角度出发, 进行了系统过程中人力资源成本的控制分析。

关键词：人力资源,成本控制

参考文献

[1]、李兴山, 刘潮.西方管理理论的产生与发展[M].现代出版社, 2000, 1

[2]、汪安佑, 曾宝成.人力资源管理理论[M].长沙:中国国防科技大学出版社, 2000, 1.

[3]、钱振波.人力资源管理[M].北京:清华大学出版社, 2004.

资源控制 篇2

规定人员招聘、培训、离职的管理要求，确保公司能补充有较好素质和能为公司带来价值的新员工，为公司的经营提供合理优越的人才资源，特制定本办法。

2 适用范围：

适用于公司各岗位人员。

3 职责和权限：

3.1人力资源部是本文件的归口管理部门，负责编制人员招聘计划和人员招聘、培训计划的制定实施和离职管理手续，建立人事档案。

3.2各部门负责人员需求计划的拟定、试用人员的使用管理及考核和人员离职意见的签署。

3.3总经理批准人员招聘计划和人员的聘用。

4 程序

4.1 招聘管理

4.1.1招聘范围：

a、缺员的补充：因员工异动、流失、按规定编制，需要人员补充。

b、突发的人员需求：因不可预料的业务，工作变化，而急需的特殊技能人员。

c、扩大编制：因公司发展壮大而需扩大现有的人员规模及编制。

d、储备人才：为了促进公司目标的实现，而需储备一定数量的各类专门人才。

4.1.2 招聘原则：

4.1.2.1 公开平等竞争：杜绝任何以权谋私，假公济私和任人唯亲的现象。

4.1.2.2考用一致原则：考试合格者方予试用，试用合格者才能聘用。

4.1.2.3 择优录用原则，同类人员资质优越的先予录用。

4.1.2.4 内部优先原则，内部人员调整优先外部人员征聘。

4.1.3 招聘程序：

4.1.3.1 招聘计划：

a、招聘权责部门为人力资源部，其他任何部门未经授权不得进行人员招聘，以及跨部门调配。

b、各部门在每年12月30日前制定次年《年度人员需求计划》报人力资源部，人力资源部部汇总各部门的年度人员需求计划，并根据公司发展战略和年度经营计划进行人员需求预测，制定公司人力资源规划，报总经理审批同意后执行，人力资源部按《岗位人员任职要求》，根据年度人员规划的阶段性进行人员招聘。

c、总经理可根据公司的发展趋向，提出人员的招聘要求，由人力资源部列入计划。

d、生产现场发生人员离职而导致岗位缺员，使用部门提出招聘需求，填写《工作联系单》经总经理批准后，由人力资源部在规定时间内进行招聘。

4.1.3.2 招聘申请手续：

a、各部门因工作需要或人员临时变动，需补充人员，应到人力资源部领取《人员需求申请表》，填好后交部门主管审核后交至人力资源部，如系新岗位或增编则需同时附上《岗位人员任职要求》和《岗位职责》。

b、人力资源部接到《人员需求申请表》应根据公司实际情况以及申请人员是否为编制内所需和相关部门的意见，确定是否要增员。然后把《人员需求申请表》呈总经理审批，审批后转回人力资源部，申请部门留存复印件。审批完成后由人力资源部确定是面向内部招聘还是向外部招聘。

4.1.4.3 内部招聘：

a、人力资源部根据《岗位任职要求》和《岗位职责》，拟定发布内部招聘公告，发布的方式在公司最显眼的公告栏及各车间宣传栏，内部招聘公告要尽可能传达到每个员工。

b、所有符合要求的正式员工都可以向人力资源部提出应聘申请，应聘员工应先向本部门主任/部长提出应聘意愿，经本部门主任/部长同意后，再向人力资源部提出应聘申请。管理人员向其他岗位提出应聘申请时，经本部门部长同意后，需经总经理同意后方可向人力资源部提出申请。

4.1.4.4 外部招聘：

外部招聘的渠道有本地、外地的人才招聘会，人才中介机构，网上招聘、报刊招聘、推荐招聘、猎头公司招聘。

4.1.4.5 人员招聘测试与识别：

a、不管是内部招聘还是外部招聘人员，都要通过测试和识别，合格后才能录用。

b、人力资源部根据《岗位任职要求》和《岗位职责》的要求，对应聘人员进行测试与识别。

c、人力资源部收集人员需求名单至一定时期，即拟定招聘计划(紧急情况除外)。人力资源部根据招聘计划进行人员招聘，招聘计划包括如下内容：需求岗位人数、岗位说明、招聘要求、招聘时间、招聘信息公布方式、招聘费用预算等。

d、人力资源部首先应通过对应聘者的个人简历与现场初步交流，进行人员初步筛选。后由用人部门负责进行复试，主要对应聘者的岗位专业技能，岗位知识，实际解决问题的能力等进行考察，确定是否符合要求。部长/主任等中层及以上管理人员、工程技术人员由总经理进行复试，确定是否符合要求。

e、人力资源部应对初步合格人选的经历、背景以及以前工作情况进行核实，弄虚作假者取消录用资格。

f、计件制生产员工和一般计时管理人员、由人力资源部审批，确定是否录用;部长/主任等中层及以上管理人员、工程技术人员需总经理审批，确定是否录用。

g、对录用人员视公司需要进行身体检查，体检不合格者，取消录用资格。

h、经公司领导层同意录用的人员，由人力资源部负责以电话或书面形式通知本人前来公司报到，录用人员进入公司时应确定与前工作单位已解除劳动关系。

4.1.4.6 人员招聘考试与识别流程：

a、普通计件员工

报名人力资源部面试确定人选

b、部长/主任级以下的管理人员

报名人力资源部资格初审用人部门复试人力资源部复审确定人选

c、部长/主任等中层以上的管理干部

报名人力资源部资格初审总经理复试人力资源部资格复审确定人选

d、工程技术人员

报名人力资源部资格初审技术部门复试总经理复试人力资源部资格复审确定人选

4.1.5 员工录用：

4.1.5.1  应聘人员通过面试，用人单位复试合格后，由人力资源部部长审批、中层管理人员经总经理审批。须经相关部门主管签名批准后，人力资源部方可办理入职试用手续。

4.1.5.2 入职手续有：填写《员工登记表》交本人身份证复印件2份、交学历证复印件1份和照片3张。

4.1.5.3 应聘入职者须按规定时间到人力资源部报到并签订《劳动合同》(逾期未报到和不签合同的，视为放弃);

由人力资源部分配到用人单位，试用期一般为1-3个月，试用期满考核合格者方予录用为正式员工。

4.1.5.4  新进员工的个人资料，由人力资源部检查验收后存档，如发现无身份证或身份证失效的立即停止试用;其他资料、照片不全的，限期在20天内补齐，逾期未补的，可以停止试用。

4.1.5.5新入职员工上岗前按下列流程进行：

a、入职培训时领取签收《员工手册》等培训资料;

b、办理厂证和考勤消费卡(以下有刷卡说明)、登记住宿、安排用餐;

c、人力资源部开具《员工上岗调拨单》及《新员工和特殊岗位安全监护登记表》引导或通知至用人部门或车间;

d、由用人部门/车间对新入职员工进行身份核验和上岗前的教育培训。

4.1.5.6 新进员工试用期间按《考勤管理办法》规定可以请事假和病假。试用期上班不足三天的职员要求辞职，没有工资。

4.1.5.7 新进员工在试用期间旷工一次或迟到早退累计三次(含三次)以上，公司有权随时停止试用。

4.1.5.8  新进员工应确保所填人事资料真实，故意漏报、谎报或采取欺诈、威胁等不法手段入职的，所有后果由应聘者本人承担;入职后一经发现，公司将依法解除其合同，造成损失的，承担赔偿责任，公司保留诉诸法律的权利。

4.1.5.9  因违规解除劳动合同和自动离厂者，公司不再录用;正常辞职者须间隔三个月后，方可重新应聘。重新应聘者在办理入职手续时，必须主动填报曾在公司任过何职、服务时间，以及在公司工作的直系亲属资料，符合规定的方可录用。因违规曾被其他公司解除合同或受行业竞业限制的，不予录用。

4.1.5.10  招聘录用人员的使用权归公司人力资源部。凡个人或其他部门/车间等私自招用员工的，公司不承担责任和费用(包括工资)，一经发现，追究责任人;如引起劳资纠纷，由责任人承担后果和赔偿损失。

4.1.5.11  新进员工上岗前，必须先接受培训，由人力资源部培训公司的各项规章制度，向员工介绍公司概况、成长史、重大事件及公司的发展目标、经营理念、企业文化、企业精神，培训合格后，由用人部门培训相关岗位知识、专业知识、相关人员工作介绍，工作流程、业务规范、作业标准等。用人部门有义务对新进人员进行上岗引导，并确定一个直接负责人管理其行为，承担其行为责任。

4.1.6 试用期规定：

a、部长/主任等中层及以上管理人员的试用期为三个月。

b、部长/主任级以下计时管理人员的试用期为二个月。

c、车间计件员工的试用期为一个月。

d、新员工试用期发放试用期工资，试用期合格转为正式职工后，按公司薪资标准发放岗位标准工资。具体操作参见《薪资管理办法》。

h、特殊人才由总经理批准，可免予或缩短试用期。

4.1.7 考核与转正：

4.1.7.1  新进员工在试用期满后，人力资源部将《试用期员工(徒工)考评表》发放给新进员工，新进员工根据自身情况，实事求是填写“考核内容”中的“一、工作业绩”，其余部分由直接主管和间接主管如实评分后提交部门主管/部长签署用人意见后交由人力资源部审批存档。考评不合格或有严重违反考评项目的，公司有权解除合同。

4.1.7.2 试用期间，新员工若有严重违规作为或能力不足者，试用部门书面或电话向人力资源部陈述事实与理由，经人力资源部审核后可终止试用。

4.1.7.3 人力资源部应经常找试用期员工谈话，了解他们的思想及工作情况。

4.1.7.4  新进员工工作表现突出者，可提前转正，提前转正需由本人提出书面申请并陈述有关工作实绩，部门主管详述意见并附上工作业绩材料，经人力资源部审核同意后转正，提前转正必需具备如下条件：

a、试用期满一个月以上。

b、试用期无迟到无早退、事假不超过一天的纪录。

c、工作积极主动，工作实绩显著。

4.1.7.5  人力资源部根据新进员工考核情况，给予办理转正手续，薪资变更后，由人力资源部填写《薪资调整单》，报总经理审批后由人力资源部建立并管理相关有效档案，核算薪资。

4.1.7.6 计件

资源管理功能面板三重控制 篇3

1. 键鼠并用的快速控制

右手操作鼠标点击控制

如果上述选项禁用或未配置此策略设置，我们可以选择打开新窗口时功能区的显示方式，随时在资源管理器内通过鼠标开启或折叠功能区面板。只需点击资源管理器窗口右上角小问号左侧的向上箭头图标，即可在开启和关闭功能区之间进行切换（图1）。

左手键盘快捷方式控制

除了使用鼠标控制功能面板的隐现之外，还可以通过键盘快捷键组合的方式来隐藏或开启资源功能面板区域。功能区开关的键盘组合键为Ctrl+F1（图2）。这一组合键在键盘左手操作或鼠标失去作用时会派上用场。

2. 固定习惯的自动控制

无论是用鼠标操作还是键盘，系统均会自动记录并沿用用户最后使用的界面。如果需要将用户的使用习惯固化为一种模式，借助于组策略编辑器，可以实现Windows 10资源管理器功能面板的自动控制。

人力资源成本控制浅析 篇4

关键词：人力资本,人力资源成本,控制研究

随着经济的不断发展,现代经济结构由以生产型为主向科技服务型为主的转变已经成为一种趋势。这一转变使得人力资源在企业生产经营和国家经济发展中所起的作用变得更为关键。加之国际竞争的日渐激烈亦使得人们对人力资源更加重视起来。

人力资源是指在一定区域内的人口总体所具有的劳动能力的总和,是存在于人的自然生命机体中的一种国民经济资源。人力资源是一种稀缺性资源,取得、开发和使用人力资源都需要付出很大的代价,特别是随着经济的发展,技术和管理的进步,企业竞争的焦点集中在人才的竞争上,谁拥有优秀的人才谁就能够在竞争中获胜。而企业为获得人力资源和优秀的人才,就需要很多的投资,这种投资在企业中就体现为人力资源成本。

一、人力资源成本的产生

目前国内许多企业尤其是高新技术企业也越来越认识到知识员工与传统体力工人相区别,不再是传统的“被管理者”,不应再被视为简单的成本,而是和资金一样被看作企业的重要“资本”和宝贵“资源”。但是,人力资本作为一种可以创造价值的资本,必然会在使用过程中产生一定的成本———即人力资源成本。

人力资源成本是通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。即一个企业组织为了实现自己的组织目标,创造最佳经济和社会效益,而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的综合源成本控制策略。

人力资源成本依据人力资源成本与员工的相关性来分,可分为直接成本和间接成本。直接成本是指实际发生的费用,如招聘费用、培训费用等;间接成本则指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本,如因政策失误、工作业绩的低下而造成的损失等。对于企业来说,间接成本虽然难以用货币来准确衡量,但他的意义和影响往往会高于直接成本。而人力资源成本的产生是通过以下几个方面表现的:

(一)人力资源获得成本,其包括人员的招聘费用(广告费、资料费、培训费等);选拔费用(面谈、测试、体检等);录用及安置费(录取手续、补偿费等)。

(二)人力资源的开发成本,即要使员工达到符合具体工作岗位要求的业务水平和提高其工作技能而支付的费用。包括员工上岗教育成本、岗位培训及脱产学习成本等。

(三)使用成本包括维持成本和保障成本即薪资总额、办公费用、分摊管理成本、各种货币福利等。

(四)员工离职成本包括离职前低效成本和空职成本即由于员工的离职而影响到某职位空缺可能使某项工作或任务的完成受到不良影响而造成的损失。

二、用人成本控制

随着经济的发展,人才的重要性在企业中日益显露,如何衡量人才的价值,如何招募人才,如何有效的利用人才,如何使人才转化为有效的生产力,怎样进行人才的资本化,以及怎样确定人力资源的成本并进行有效的控制,便处在一个紧迫的位置上,要求人们更多的关注。

(一)建立人才职业生涯规划,降低用人成本

所谓职业生涯规划,应该包含两个方面的内容:(1)确保个人在组织中能得到提升,如果员工的工作表现和潜力符合组织的需要,就能够有机会一步步地得到提升。(2)要确保组织中有合格的经理人才,使组织能正常地运作。

职业生涯的规划是一项程序性极强的工作,涉及多方面的因素。所以,需要进行战略性的规划,而绝对不能仅仅为了图谋眼前利益。每个部门经理在做职位规划时要给自己找好两个接班人,暗自进行培养,一旦自己得到提升,或有其他变故,就可以在这二者中挑一个作为接班人,从而使得部门能不间断的保持正常的运作。这就是所谓的梯队规划。

(二)适当的授权,运作人力资本

一个公司最大的不幸就在于:有才不知,知而不任,任而不用。所以,用人的最高境界是:授权给优秀的人才,让他充分施展出自己的才华,为自己所做的事负责任。使以牺牲成本为代价得到的人力资本真正运作起来。

在授权过程中,并不是要求经理随意将权利进行下放,而是应该遵循以下原则:

1、授权要完整;2、授权要有层次;3、职责和权利要相符;4、给予适当的协助;5、让被授权者直接参与管理;6、避免逆授权;7、授权后不能失去控制。

在授权工作中,容易出现以下误区:

1、挑选困难的工作授权给下级;2、授权后使其有责无权;3、授权后控制力度把握不当;4、授权速度太快;5、喜欢用自己的观点去引导被授权人;6、事必躬亲,别人已完成的任务还要重新进行一遍才罢休;7、当着下级或下属的面对授权人进行批评;8、任务完成后,被授权人得不到赞赏。

(三)提升管理效率,降低离职成本

企业内适度的人员流动可以促进员工间的竞争,提高整个组织的运转效率,对增强企业活力有较大好处。但过于频繁的、不必要的人员流动却给企业的正常运转带来消极影响,导致企业经济上的损失,即包括商业机密、客户关系方面的损失,也有通过人力资源投资而形成的人力资源方面的损失。并且还将造成空职成本,即由于人员离职,任务没有完成而造成的间接损失。若主管是主动辞职,组织可以要求他做出必要赔偿,但这种赔偿并不足以弥补组织人力资源方面的损失,更毋论其行为对在职员工的不良影响;若该主管是被解雇,相应的企业还要支付离职金,这样,损失将进一步扩大。故从企业的效益方面考虑,要尽量避免企业内的不必要的人员流动。那么,该如何降低企业内的离职流动率呢?我们从以下方面分析:

1、激励机制留人才

所谓激励,是指利用各种必要得手段最大限度地激发员工的工作动机,以实现组织目标的一种心理过程。而员工激励是人力资源管理工作中最重要的一个组成部分,只有对员工实行了充分的激励措施,才能留住所需的人才。所以,是否实施激励行为是决定企业能否留住员工的一个关键。

2、情感机制留人才

所谓情感机制留人,意在用企业文化留人,关键在于要求企业为员工带来一个家一样的感觉,使员工忠诚于企业,并自愿主动的把自身的发展和企业的发展结合起来。使员工拥有共同的价值观,以企业的目标为自己的最高目标,把自己融于企业。用文化、用感情留人才是最根本的手段。

3、福利机制留人才

合理的薪酬、福利以及奖金能促使员工注重工作效率,提高绩效水平,最后起到稳定人才的作用。组织中一些能力强、表现良好的员工在增加收入的同时,感到组织对他的认可和个人的成就感,使其对企业更加忠诚,继续为企业效力,因而稳定企业人才,降低人才的成本。

4、善待流失人才

从人力资源管理方面考虑,对流失人才的管理是企业对人才“招—养—育—留”的最后一环,也是最重要的一环,留才的成功与否直接决定着前三个环节是否有效。因而,流失人才管理在整个离职人才管理中处于主要位置。分析人才流失的原因则是离职人员管理的重要环节和切入口,在人力资源管理中具有非常重要的地位,是使公司高层管理者能够对中高离职率的原因做出准确的判断和界定,针对人才流失的原因实现优化管理,达到标本兼治的关键。

资源控制 篇5

随着人力资源方面一系列的法律法规的颁布与实施，企业的劳动纠纷频发、用工成本不断上升。国家将员工视为弱势群体并不断出台法律对员工权益加以保护，这不但加大了企业的用工成本，也使劳资双方关系颇为紧张，如何保护企业的合法利益，控制相关法律风险，使企业做到长效经营成为了热点及难点。包括：

·如何正确使用《劳动法》、《劳动合同法》等法律法规

·如何处理员工利用企业管理的漏洞进行的恶意诉讼、集体诉讼等 ·如何避免因法律盲区与争议点而导致的纠纷裁判“不成文惯例” ·如何合规化人力资源管理工作

如果能够在管理咨询中融入人力资源合规化风险控制，将极大地降低管理成本及用工成本，避免劳动关系双方不必要纠纷的发生，有利于促进企业稳定、和谐发展，提高企业的凝聚力。

▲薪酬策略不符合战略要求，体现不出对人才的激励； ▲公司的绩效管理流于形式，公司管理层缺乏绩效管理意识； ▲部门目标与员工目标为什么总达不到统一；

▲规章制度没有经过公示就实施，在劳动仲裁时被判无效； ▲ 财务报销流程混乱，差旅费以工资形式发放； ▲录用通知发放之后，公司还可否反悔；

▲不知道怎样与无固定期限劳动关系员工解除劳动关系； ▲企业淘汰落后业务线，非技术核心人才如何处理才能合规化； ▲从子公司调到总公司过程有何劳动风险；

▲员工异动没有得到及时发现处理，导致报复性诉讼； ▲日常管理中不注意书面文件的保管；

▲管理者没有真正意识到人力资源方面违法违规的代价； ▲个别员工煽动其他员工集体抗议、罢工、甚至诉讼； ▲不了解“不成文的惯例”，没有相关人脉支持；

▲人员重新洗牌后，员工工作没有动力，没有职业归属感； ▲选择的劳动力供应商资质差，出现事故拒绝承担责任 ……

事前预防，规避风险

1.薪酬设计与绩效管理

绩效设计绩效管理流程，增强目标管理意识和过程监控力度 处理绩差员工劳动关系的法律风险防范对绩效考核过程中的流程追溯与证据收集工作的辅导 绩效管理全过程的技巧性处理

2.公司管理制度合规化

诊断企业合规现状，对企业合规现状进行全面系统地梳理，找出公司合规管理基础的优势和不足，为构建公司的合规管理体系奠定基础；

基于对公司合规现状的诊断，结合公司发展战略和管理理念，进行可行性研究，使之既能够体现公司的管理风格又有效降低企业违规风险；

基于合规管理现状诊断结果以及合规化管理方案，重修公司不合规的管理制度及规则，搭建完善的合规管理体系，从组织机制、制度等方面保证合规管理体系的运行并持续提供协助与辅导

3.公司管理行为合规化

4.用工风险管控与规避

5.企业变革过程合规化：包括企业产权变更、企业业务转型、企业管理方式变革等。

6.全面提升人力资源合规风控意识：依托丰富的咨询顾问智力基础，运用教练技术工具结合操作实例帮助企业管理者全面提升人力资源法律风险，使企业管理者看清现状、扫除盲点，熟识技巧，规避风险。

事后处理，降低损失

1.劳动争议的应对处理：私下和解，和解无效时可以采取反诉手段。

2.凝聚力再造培训：激发领导力，提升领导艺术；科学激励员工，保持积极心态；强化合作意识，打造高效团队；提升沟通技巧，构建良性沟通

前瞻性探索

运用中大咨询丰富的社会资源，为企业构建双赢的和谐劳资关系提供保障。建立合理评估机制，确保科学的引入与管理劳动力供应商，以降低违法风险。

·传递企业文化，树立企业形象，支持企业未来的发展战略目标； ·传递企业经营思路和绩效管理方法，统一员工认识；

·提升企业管理者对人力资源法律风险的重视程度，便于合规化工作开展； ·劳动争议得到有效应对，避免企业不必要的损失；

·体现薪酬的内外公平性和自我公平性，激发员工积极主动性，吸引优秀人才； ·实现绩效管理过程及时监控、反馈以及充足的资源支持；

企业人力资源成本控制研究 篇6

【关键词】人力资源；人力资源成本；成本控制

一、人力资源概念和特征

1.人力资源概念

人力资源是一种获得资源，是存在于人体内的体力资源和智力资源。具体指具有一定的劳动技能，能创造财富和价值劳动者能力的价值。

2.人力资源特征

（1） 具有时效性。其开发和利用受时间限制。

（2） 具有能动性。人的能动性主要体现在人是有目的进行活动。在人力资源不断发展中，能动性对人力资源的发展起着决定性的作用。

（3） 具有时代性。经济发展水平不同的时代，人力资源的质量也会不同。

（4） 具有再生性。人力资源可以不断的进行开发，不断更新和持续的发展。

（5） 具有社会性。人力资源的特性受社会的影响，这些社会因素包含政治制度、法律和法规等。

二、企业人力资源成本的相关内容

1.人力资源成本的涵义

人力资源是指在各种活动中从事劳动和脑力，具有经验、知识和技能的人。人力资源成本有广义和狭义之分，广义的人力资源成本包括劳动力受雇前成本和劳动力受雇后成本；狭义的人力资源成本是企业为了实现自己的经济效益，达到自己的生产发展目标，并获得使用、开发以及保障人力资源所有支出的费用总和。

2.人力资源成本的相关要素

人力资源成本按照人力资源成本和员工的相关性可分为直接成本和间接成本。直接成本主要包括企业在人员管理中的各项费用，主要是开发成本、保险成本和使用成本等。间接成本主要是指数量、时间和质量方面反映的成本，主要是包括人力资源的离职成本、在决策方面失误造成的成本等。

三、人力资源成本的指标体系

人力资源成本指标体系是全面、真实、客观地反映人力资源成本水平以及与相关经济指标关联程度的一系列指标名称，是定义和计算、分析方法的总称。建立人力资源成本指标体系的有利于人力资源成本的统计、分析，加强人力资源的成本管理，提高企业的经济效益。

四、成本控制中产生问题的原因

在人力资源的成本控制中随着其使用和发展出现了一些问题。

第一，个别人力资源取得或保留的费用计量上存在困难。在人力资源成本的会计核算中，多数费用是可以精确计量的，但肯定会存在某些费用是无法精确计算的。

第二，随着用人单位招聘人员的学历和素质的增高，投入的成本也越来越高，但投入应为多少没有一个合理的标准。

第三，企业对人才的投入、产出缺乏具体的比较，人力资源会计只起到了显示作用却没有起到控制作用。

五、控制企业的人力资源成本

在现代的企业管理中，随着经济的发展和企业规模的扩大，发现简单的规模效益己经不能给企业利益的带来高效的增长，而人力资源成本的控制、效率的提高已经成为制约企业发展的一大难题。

1.人力资源成本管理目的

企业的成本控制就是为了在获得较高利润或利益的情况下，尽量降低企业成本投入，在人力资源的成本控制方面是同样的原理。

2.人力资源成本管理的对象和内容

人力资源成本管理总的来说就是控制人力资源的成本问题。人力资源成本不仅包括在获得人才，保留人才而投入的实际资金还包括该资金没有获得利益或由于人员离职等原因造成的生产经济损失等都应计入人力资源的成本中。

3.降低人力资源的各项成本

建立人力资源成本的控制措施需要从人力资源的获得和保留的各个方面入手，先开始成本控制的定性控制工作，再进行定量的补充工作。

（1）降低人力资源的取得成本

企业的人力资源取得成本主要来自于企业招聘、考试、录用等相关程序而发生的费用，这一部分成本是企业引进人才的关键所在。因此，在建立人力资源的取得成本时应考虑以下几点：

第一，确定招聘取得成本中各项费用的计算标准。确定在招聘各类人员时，明确可投入资金数量应为多少。

第二，根据企业实际情况，确定科学实效的所需人员招录计划。确定招录计划中科学合理，切合实际的人才计划原则。

第三，选择合理的招聘渠道。选择最优的招聘形式将是把人才的取得成本降低的重要方面。

第四，建立高效公正的人才招聘队伍。

（2）降低人力资源的开发成本

人力资源的开发成本主要包括对新进员工的上岗培训工作，对在职员工的继续教育工作，对调转岗位员工的转岗培训工作以及对升职员工的管理培训工作。为了从总体上降低人力资源的开发成本，应从以下方面考虑：

第一，从规模效益的角度出发来降低人力资源的开发成本，寻求利益最大化或最接近利益最大化的人员数量点和成本投入点作为开发成本的投入数量选择点。

第二，培训方案应科学合理。对于受培训者的培训效果和资金投入的回馈效果主要取决于培训方案是否合理。

第三，建立多层次，多方位培训方式。根据不同的岗位设计不同的培训内容和培训方式，使培训成为员工发展进步的垫脚石。

第四，培训内容要与时俱进。先进的培训使员工提高思想上的认识，提高培训效益。

第五，大量收集反馈信息，进行评估。反馈每一次培训的信息逐步完善培训各个方面的安排，降低人力资源的开发成本。

（3）降低人力资源的使用成本

人力资源的使用成本主要是指企业为了保证员工的正常工作而支付的维持成本和激励成本。而激励的作用是影响企业竞争能力和创新能力，所以在投入相同的激励资金的情况下，提高激励资金的使用效率，最大限度的产生激励作用。应考虑以下几点：

首先，要对人力资源使用成本进行合理安排。在人力资源管理的计量中应对激励方面的资源加大投入。激励成本的投入比例升高，不但能提高人才的使用效益，还能进一步提高公司的投入产出效益。

其次，在成本使用上增加员工的参与性。人力资源的使用成本一般的最后收益者都是员工本身，让员工参与到成本使用的决策上来，会进一步提高员工的工作积极性，产生最大的激励作用。

再次，建立公平的绩效考评制度。建立一套公正的绩效考评制度能保证随后带来的激励措施是有效的。

最后，激励的方式方法要不断改进。激励的方式方法应该随着经济的进步和社会的发展不断前进，才能保持其自身存在的意义。

（4）降低人力资源的离职成本

过于频繁的人员流动不但会使企业的生产效率降低，还可能会因为部分人员的离职使企业的商业机密泄漏，相关的客户群体丧失等，这些都将对企业造成重大的损失。所以离职成本在人力资源成本控制中占有重要的地位，为了降低人力资源成本就要求我们尽量降低离职成本的存在。

第一，建立企业内部的后备技术人员和干部人员储备库。有某一员工离职，都要立即有人接替他的工作，对生产经营都不会造成重大的影响。

第二，为员工建立归属感。让员工有民主参与的过程，广泛发表言论，有利于决策的正确性，增强员工的企业责任感和归属感。

第三，建立团结向上，公正严谨的企业文化。良好的企业文化能增强团体的凝聚力和竞争力。

第四，建立全方位的福利制度。建立相关的配套福利设施，使员工自愿长久服务于企业。

（5）降低人力资源的保障成本

要想降低企业的人力资源保障成本只能从改变可变的健康保障方面的成本和劳动事故保障方面的成本来考虑。

第一，减少健康保障方面的成本投入。采取有效的措施保证员工远离疾病，保持生理上的健康和心理上的健康，这些措施能够降低人力资源保障成本中的健康保障成本。

第二，降低劳动事故保障方面的成本。从生产的安全性抓起，减少事故的发生率和危害性，为员工的生命安全负责。

4.成本控制中的其它补充

人力资源的成本控制措施己经确定由五方面的成本组合而成，包括取得成本、开发成本、使用成本、离职成本和保障成本，这些都是由可以计量的各方面数据组合而成本的，但是还有一些成本可能会存在遗漏，需要做出定性的补充。人力资源成本中的机会成本问题。我们在计算人力资源的机会成本时考虑引入实时机会成本计量，进一步细化人力资源成本的使用，为未来的人力资源成本投入提供参考。

六、结论

人力资源成本控制在企业中发挥越来越大的作用。以往单纯的对人力资源成本控制进行定量分析仍然存在纰漏，因此在人力资源成本控制体系中加入定性分析，对某些不确定因素进行有效控制，综合解决人力资源成本过高的问题。总之，人力资源成本控制事关企业的成败，有效的控制人力资源成本是企业成功的法宝。

参考文献：

[1]张莉，刘希宋：《企业人力资源成本的控制体系与对策研究》中国软科学，2001.3.

[2]朱传华：《论加强企业人力资源成本控制的必要性》技术经济，2002.4.

[3]王松杨.国有企业人力资源成本管理研究[D].济南：山东大学，2009.

作者简介：

谈企业人力资源成本控制 篇7

一、人力资源成本概述

1. 人力资源的取得成本

人力资源取得成本是企业在招聘、选择、录用和安置时所发生的费用。招募成本是为吸引和确定企业所需内外人力资源而发生的费用;选择成本是企业为选择合格的职工而发生的费用;录用成本是企业为取得已确定聘任职工的合法使用权而发生的费用;安置成本包括:企业将被录取的职工安排在确定工作岗位上的各种行政管理费用;录用部门为安置人员所损失的时间费用;为新职工提供工作所需装备的费用;从事特殊工种按人员配备的专用工具或装备费;录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。

2. 人力资源的开发成本

为了提高工作效率, 企事业单位还需要对已获得的人力资源进行培训。人力资源开发成本是企业为提高职工的生产技术能力, 增加企业人力资产的价值而发生的成本, 包括上岗前教育成本、岗位培训成本、脱产培训成本。

3. 人力资源的使用成本

人力资源使用成本是企业在使用职工的过程中发生的成本。人力资源使用成本包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。维持成本是保证人力资源维持其劳动力生产和再生产所需的费用, 是职工的劳动报酬。奖励成本是为激励企业职工, 使人力资源发挥更大作用, 对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖金。调剂成本的作用是调剂职工的工作, 也是满足职工必要的需求, 稳定职工队伍并吸引外部人员进入企业工作的必要工作。

4. 人力资源保障成本

人力资源保障成本, 是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用, 包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等费用。这些费用往往以企业基金、社会保险或集体保险的形式出现。这种成本既不能提高人力资源的价值又不能保持其价值, 其作用只是保障人力资源丧失使用价值时的生存权。这种成本是人力资源无法发挥其使用价值时, 社会保障机构、企业对职工的一种人道主义的保护。

二、人力资源成本控制的可控因素分析

1. 取得成本因素

取得成本因素主要有招聘需求, 包括招聘的人员数量和职位、对应的市场价格, 以及招聘方式、流程等。其中招聘需求导致的选拔、录用、安置费及招聘过程费用属于可控成本;职位的市场价格等为不可控成本。控制前者可从三方面着手:一是优化组织机构, 精简人员;二是科学定岗定编, 提高工作效率;三是预先做好人力资源规划, 并充分发掘现有人力资源, 避免人才浪费。控制后者可从两方面着手:一是选择最优招聘方式, 能内部竞聘解决问题的就不外聘, 这样既可填补职位空缺、节省成本, 又有利于调动现有员工的积极性;二是规范招聘流程, 招聘前要清晰公示空缺职位的任职要求, 招聘后要追踪了解被聘人员的实际任职能力, 避免不称职者给企业工作造成损失。

2. 开发成本因素

开发成本因素中, 因培训耽误工作而产生的机会成本等不可控成本因素;培训需求、组织费用、培训效果为可控性成本因素, 其控制重点是提高开发成本的使用效率, 可从三方面着手:一是加强培训需求分析;二是精确核算, 严格控制培训组织费用, 减少不必要的开支;三是促进培训效果转化, 鼓励学员将所学新知识、新技能应用于实践, 并在培训结束后及时分析、调查培训效果, 总结成功与不足。

3. 使用成本因素

使用成本因素包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。维持成本中, 薪酬是人力资源总成本中最大部分, 且薪酬刚性一直是人力资源成本只升不降的重要原因。薪酬一般分固定部分和浮动部分, 前者由岗位、年资、学历构成, 属不可控成本;后者由企业经营状况、员工绩效等因素构成, 属可控成本。薪酬成本控制一要保证成本不溢出, 二要保证薪酬发放起到应有的激励作用。

4. 保障成本因素

保障成本因素包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等。退休养老保障成本相对固定, 属不可控因素;劳动事故保障, 健康保障具有可控性。尤其是劳动安全事故对企业影响重大, 企业在这方面要高度重视并舍得投入。

三、系统控制角度———系统过程中人力资源成本的控制分析

1. 人力资源成本循环控制计划环节

这一环节周密合理地计划决策, 以从源头控制人力资源成本, 包括预算和规划决策两部分。

预算——通过预算使成本在合理的幅度内变化, 不至于严重不足或过分溢出。各种财务管理运用的预算方法, 几乎都能够用于人力资源成本预算。一般企业可以根据定员并结合企业目标考核情况 (如综合效益、安全生产) 等做预算;新建或计划变动较大的企业则可用零基分析法, 即不考虑账户历史成本的记录, 在全面分析人力资源结构、数量的基础上, 结合劳动力市场情况测算人力资源成本, 难以一步到位确定成本的, 可以考虑采用“滚动预算法”。应该注意的是, 预算前要首先判断人力资源成本是收益性支出还是资本性支出, 并据此决定预算是短期还是长期、静态还是弹性的。

规划决策——核心是进行人力资源成本的效益性分析, 目的为最有效地利用人力资源, 修正不经济的支出。一般包括:估算成本、估算收益、评价投资收益。可通过投资收益率、投资回收期和净现值等加以比较, 计算过程中要综合考虑人力资源成本支出的机会成本, 即执行一项计划而放弃另一项计划可能带来的收益;人力资源投资的风险因素, 即成本支出效益为负的可能性。

2. 人力资源成本循环控制执行环节

这一环节以成本意识严格控制支出, 在合理范围内进行预算调整。成立以人力资源部门和财务部门合作的人力资源成本管理组织, 系统、全过程地对该项工作进行监控。

完善人力资源成本统计台账, 建立劳动工资、保险福利统计报表制度和财务报表制度。除有单项规定外, 台账要按本期实际发生数而不是计划数填报, 按“谁支付、谁统计”的原则登账, 并明确成本责任。健全预算调整审核机制, 凡需调整的, 要预先申请和陈述理由, 并经严格审核。滚动预算项目则通过项目阶段结算的方法, 对每一阶段的资金使用情况进行审核, 符合要求才能进入下一阶段。

3. 人力资源成本循环控制检查环节

这一环节通过检查及时纠偏, 确保成本管理不失控。

阶段性审查——即按季度、月度或项目, 对各部门人力资源活动成本使用情况进行阶段性审核。

年度结算审查——即年度财务决算后, 专门按照有关财会规定和台账对人力资源成本进行结算, 对比年初所定的预算方案计算节约或超支的额度, 看成本控制是否有效。

年度统计分析——即进一步分析结算结果, 发现问题和差距, 为下一年度的人力资源成本控制提供改进依据。

4. 人力资源成本循环控制处理环节

通过第三环节的检查, 可以得到季度、年度企业人力资源成本使用情况的总结。针对其分析结果, 采取改进对策。季度审核结果对策:对控制成本、提高效益的做法, 及时给予肯定;及时发现并纠正成本溢出和效率低下的做法。年度审核结果对策:表彰、奖励人力资源成本控制好的下属机构、部门, 推广他们的经验, 促进其他机构部门加强成本控制;如果存在人力资源成本控制失当的情况, 必须从机构、制度、执行各环节分析原因, 寻求对策, 力争在下一年度进行针对性调整。

浅析企业人力资源成本的控制 篇8

1 人力资源成本的含义

1.1 人力资源

人力资源的概念是由当代著名管理学家彼得·德鲁克于1954年在其著作《管理的实践》一书中提出的。在我国,人力资源的系统研究起步较晚。人力,在《辞海》中为“人的能力”,具体的讲,是人类所具有的体力和脑力的总和,即人的体力、智力和技能等;资源,即资财之源。从管理的角度来讲,人力资源是针对于社会活动、政治活动、经济活动中投入的三种基本要素(劳动力、劳动工具、劳动对象)而言的,其内涵更为丰富而外延较小。其内涵是指社会活动、政治活动、经济活动中正在从事体力劳动和脑力劳动的人的一切能力,包括体力、智力、知识、技能、经验等天生和后天生成的能力;外延缩小为处于劳动(或就业)年龄内的范围。企业经营管理一般是从管理角度来定义和考察人力资源的涵义的。

1.2 人力资源成本

人力资源成本是通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。即一个企业组织为了实现自己的组织目标,创造最佳经济和社会效益,而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的综合。

企业管理的目标是盈利,管理的核心是人,企业最应努力挖掘的潜力是人力投入与产出的潜力。在当今日益激烈竞争的形势下,企业的领导者们不得不高度重视人力资源管理和对人力资源成本及其价值的研究。我们国内许多企业尤其是高新技术企业也越来越认识到知识员工与传统体力工人相区别,不再是传统的“被管理者”,不应再被视为简单的成本,而是和资金一样被看作企业的重要“资本”和宝贵“资源”。人力资本作为一种可以创造价值的资本,必然会在使用过程中产生一定的成本一即人力资源成本。

2 人力资源成本的构成

依据人力资源成本与员工的相关性来分,可以将人力资源成本分为直接成本和间接成本。直接成本是指实际发生的费用,如招聘费用、培训费用等;间接成本则指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本,如因政策失误、工作业绩的低下而造成的损失等。对于企业来说,间接成本虽然难以用货币来准确衡量,但他的意义和影响往往会高于直接成本。

人力资源成本是由以下几个方面构成的:

2.1 人力资源取得成本

2.1.1 招聘成本

招聘成本主要是为确定企业所需的人力资源的内外来源,发布企业对人力资源需求的信息,吸引所需的内外人力资源所发生的费用,这些费用主要有:招聘过程中的工资,招聘过程中的洽谈会的会费,招待费等等,通常大多数企业为吸引高校的在校毕业生,毕业后进入本企业工作,与学生签订的用人合同后为起支付的培养费用或向其发放的安家费用等,也应在学生进入本企业时计入招聘成本。

2.1.2 选拔成本

选拔成本是企业对应聘人员进行挑选,评价,考核等活动所发生的成本。他通过初步面试或处理应聘人的申请材料进行初选费用,对初选人合格者进行深入面谈,测试的费用,对合格者组织答辩,进行调查的费用,体检费用等。选拔的人员所要担任的职位越高,选拔成本越高。

2.1.3 录用成本

录用成本是企业从应聘人员中选拔出合格者后,将其正式录用为企业的成员的过程中所发生的费用,如录用手续费等,可能还有支付给外部被录用人员所在单位的补偿费(如被录用人员与原单位签有服务合同,企业在服务期内将其录用,对方同意调出时企业可能要为录用人员支付由于违约而必须承担的赔偿金等)。

2.2 人力资源开发成本

2.2.1 定向成本

定向成本也称为岗前培训成本,是企业对上岗前的职工进行有关企业历史文化,规章制度,业务知识,业务技能等方面的教育时所发生的支出。它包括教育和受教育者的工资、教育管理费、学习资料费、教育设备的折旧费等。

2.2.2 在职培训成本

在职培训成本是在不脱离工作岗位的情况下对在职人员进行培训所发生的费用,它包括培训人员的工资,培训工作中所消耗的材料费和在职人员参加业余学习的图书资料费、学费等。

2.2.3 脱产培训成本

脱产培训成本是企业根据生产和工作的需要对在职职工进行脱产培训时所发生的支出,脱产培训可以根据实际情况,采取委托其他单位培训,委托有关教育部门进行培训或企业自己组织培训形式进行,根据所采取的培训方式,脱产培训成本可分为企业内部脱产培训成本和企业外部脱产培训成本,外部脱产培训成本包括培训机构收取的培训费,被培训人的工资差旅费,补贴,住宿费,资料费等等。内部脱产培训成本包括培训者和被培训者的工资,培训资料费,专设培训机构的管理费等。

2.3 人力资源使用成本

2.3.1 维持成本

维持成本是为保证人力资源维持其劳动力生产和在生产所需的费用,包括职工的计时工资或计件工资,各种劳动津贴和各种福利费用

2.3.2 奖励成本

奖励成本是企业为激励职工使其更好的发挥主动性,积极性和创造性,而对职工做出的特别贡献所支付的奖金,它是对人力资源主体所拥有的能力的超长发挥做出的补偿。

2.3.3 调剂成本

是企业为了调剂职工的生活和工作,满足职工精神生活上的需求,稳定职工队伍并进而影响和吸引外部人员进入所发生的费用支出。调剂成本包括职工疗养费用,职工娱乐及文体活动费用,职工业余社团开支,职工定期休假费用等。

3 如何有效控制人力资源成本

在保证完成企业的目标前提下,我们如何有效控制人力资源成本,达到人力产出永远大于人力成本,达到“降本增效”。

3.1 树立正确的人才观

3.1.1 人才要合理使用

许多企业抱怨缺乏人才,总是不得已到社会上高薪聘请人才,但实际上人才就在企业内部。海尔集团总裁张瑞敏说:“企业没有无用之人,只有把人才用在错误的地方”。还有许多企业一提人才就是高精尖人才,但实际上大多数企业大量需要的是适用人才。故企业不仅要使用人才,还要“适用人才”。只要符合岗位规范(岗位描述)的要求,能胜任工作岗位的需要并具有创新能力,就是适用性人才。在此我们企业在使用人才时应注意:其一、学历并不是最重要的选才标准。企业在选拔人才上要重能力而不是重学历,学历在一定程度上反映了一个专业知识上的能力,但不能代表整体素质。而在人才市场上,高学历的人才要价一定比低学历人才高,如果企业惟学历选聘人才,人力成本就会相对增加。其二、加强培养人才观念外来的和尚好念经是多数企业的通病。实际上企业需要的大多数人才要自己培养,高薪聘请特殊人才,只应是少数。

3.1.2 避免人才消费误区

(1)要防止人才超高使用。企业的人力资源的配置存在着严重的高消费现象,如一些企业不分岗位,对聘用人员的学历要求较高,如职高、中专水平就可以胜任的工作非要聘用大专科生或本科生。而高学历者必然希望高工资,这势必造成人力资源的浪费和人力成本的无谓增加。甚至有些企业在聘用人才上,对“入口”把握不当,用高薪聘用的人才与其创造的价值不符。

(2)要防人才凑合使用。人才的凑合,表现在需要高素质、高能力才完成的工作岗位,如工程、财务、人事培训等部门的一些对知识、能力要求较高的岗位,采取凑合的办法,从社会随意招聘或员工一人多职,这必然会影响到工作的质量,对企业长远的发展及高级管理人员的培养是非常不利的,并且最终会影响到企业目标的实现。

3.2 调整组织结构

目前大多数企业应要改变金字塔式的组织结构,减少中间层,推行扁平式的组织结构,避免机构的重叠性和无效性。要明确规定每一个部门的职能,规定实现这些职能必须设立的岗位,规定每一个岗位应承担的工作责任;并且部门之间、岗位之间必须衔接,从而形成整个组织合理的业务流程,提高工作效率。

同时每一个职位都要有明确的职位说明书,要做到各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据,能够进行有效和科学的考核。从而加强培养人才观,岗位的设置要为员工施展才干,并为培养人才提供足够的空间,使企业成为个人发展的平台。通过这样的机构调整,最大限度地减少员工之间的能量的内耗,充分发挥员工的主观能动性,提高劳动生产率。真正做到“人人有事干,事事有人干”。

3.3 提升员工素质

3.3.1 调动员工的能动性

企业要降低人力资源成本固然需要尽量减少员工的数量,但是最重要的是提升员工的素质,增大知识型和技能型员工的比例,使员工的素质与其岗位相匹配,提高工作效率。人员素质的提高是指人员综合素质的提高。其一是培养员工有端正的态度,具有敬业精神和价值理念;二是要加强知识学习和技能的提高。从业人员要有扎实的业务功底,熟练的操作本领,并能掌握最新的知识信息和使用现代化工具的技能,只有这样企业的效益才可能大幅度提高。

3.3.2 实施有效的培训

要提高企业员工的素质,调动其能动性,企业的培训是关键因素。因为在知识经济时代,知识成为促进企业经济增长的重要因素。那么使企业的员工都能不断的持续进行知识补充是不可缺少的,这就要求我们企业要为员工提供不断学习的机会即企业要实施有效的培训。IBM的创始人沃森先生说:“教育的目的和实质是为了造就人才。拥有优秀人才是公司立足于世的支点,顺利成章的‘培育优秀人才’就是企业至高无上的使命。”

根据培训的目的和深度,企业的培训可分为专业知识的培训、能力培训、培养员工的创造性和革新性,及观念的转化等。当然,企业培训要严格制定培训计划,培训计划不是由公司的领导或人事部门拍拍脑袋“敲定”,而应在广泛征集需求信息的基础上综合编制而成,这样可以为企业节省培训费用的支出。

一个企业的成功与否,起决定作用的因素是人,市场的竞争的实质也是人的竞争。对于企业来说,更应该树立明确的人力资源意识,将人力资源看作是企业重要的资本和宝贵的资源,进行有效地控制,以达到提高企业的竞争力。

参考文献

[1][美]穆罕默德·侯赛因.管理与控制成本—成本管理的25个诀窍.北京大学出版社,2000.

[2]中国社会科学院研究生院组.哈佛模式·人力资源管理.人民日报出版社,2002.

[3]殷浩.浅谈企业如何控制人力资源成本[J].新西部,2007.

[4]何承金.人力资本管理[M].四川大学出版社,2000.

企业人力资源管理风险控制研究 篇9

企业人力资源管理风险存在的主要表现形式体现在道德风险上, 而企业人力资源管理的道德风险中主要存在以下几种情况:

1. 在企业内部领导或员工的以权谋私

任何一个企业或单位都不乏存在这样的情况, 即一些企业内部的领导或员工利用自己的职位之便来谋取自己的私人利益, 这种私人利益的获得都是以损害企业的发展以及股东或委托人的利益为代价的。举例说明, 在企业内部一些领导或职员会利用职位之便挪用公款用于自身花费的消耗;一些企业的普通员工往往会钻企业管理体系的空缺, 在上班工作期间打游戏、聊天、玩牌、对工作敷衍了事等现象也经常存在;而企业的高层领导人经常利用自身的权力以公事为借口为自身提供外出旅游的便利条件, 而高层领导人由于处于企业管理的顶端, 其行为没有人来管理和规范, 因此这种现象时有发生。

2. 企业人力资源管理风险之机会主义的存在

企业人力资源管理中机会主义的存在也给人力资源管理造成了一定的风险, 所谓机会主义经常指的就是企业内部人员会根据企业自身经营及发展的状况来做出一些对自己有利的事情。例如, 一些企业员工根据企业发展的趋势故意制造对自身有利的发展机会, 或者谎报自己的工作业绩, 盲目的对企业的投资进行扩大。机会主义者在企业的存在对企业自身的发展来说有时是致命的。

因此, 人力资源部门作为企业的核心管理部门, 其管理风险的研究是十分必要的, 但就目前情况而言, 我国的企业人力资源管理风险研究还处于初始阶段, 因此, 为了企业的健康发展, 企业要首先通过对风险管理的理论研究同人力资源管理风险理论相结合进行比较, 从而最终更加完善企业人力资源风险管理控制体系, 为企业的健康发展埋下坚实的基础。

二、企业人力资源管理风险控制概述

1. 企业人力资源管理风险的主要类型

经过近几年的研究, 人们把企业人力资源管理风险分为三大类, 即人力资源入口风险、人力资源使用过程风险以及员工离职后风险。

招聘风险就是人们所谓的企业人力资源入口风险, 其含义主要是指企业在对员工进行招聘的过程中出现了管理体制的漏洞, 从而导致一些能力不符的人进入了企业内部, 成为企业的员工, 为了规避这种风险, 就需要企业的人力资源部门在进行企业招聘的过程中严格把守进入企业的条件, 保证进入企业的员工都能找到自己合适的岗位, 充分发挥自己的才能。

而所谓企业的人力资源使用过程风险一般指的是员工在通过企业招聘进入企业之后可能会遇到的各种问题而对企业人力资源管理而造成的一定风险。为了规避这种人员使用之后的风险就需要规范企业的人才管理制度来约束和管理员工的行为。

企业人力资源管理风险中的员工离职后风险一般说的就是如果员工从企业辞职之后或者离职之后而有可能面临的劳动纠纷以及企业商业机密的透露或者是由于企业机密透露而引起的商业伙伴流失等风险。为了规避这种风险就需要企业在员工招聘之初就进行周密的劳动合同来签订双方应该遵守的义务, 从而保证双方的利益。

2. 企业人力资源管理风险控制的主要特点

企业在进行人力资源管理风险控制时主要表现出了三个特点:

首先, 一般来说, 企业人力资源管理风险控制主要针对的是企业人力资源管理的整个过程, 包括对其管理的前中后进行控制和管理, 在这整个过程中, 每一环节的控制既有其自身的特点同时各个环节又有着紧密的联系。

然后, 企业人力资源管理的风险控制并不是一蹴而就的, 其控制需要企业内部采取一定的措施来帮助这些控制的实现。一般为了控制人力资源管理风险, 企业在进行人员招聘的过程中往往需要背景调查与政审等, 并在正式被录用之后, 严格遵守企业的规章制度。

最后要说明的一点是, 在企业进行人力资源管理风险控制的目的归根结底都是为了使企业人力资源管理的效益达到最大化。而这种对企业利益最大化的体现并不是直接通过人力资源而完成的, 主要是通过对人的控制与激励来间接促进生产力的提高。一般来说, 如果企业的生产条件不变, 那么想要提高企业的生产力就必须通过企业中的人来完成, 所以, 在生产力提高的角度上来说, 企业的人力资源管理对企业生产力的影响也是十分重要的。所以, 在企业的发展中, 越来越多的人逐渐意识到要通过做好企业人力资源管理风险的控制, 来实企业人力资源管理效益最大化, 从而最终实现企业生产力的有效提高。

三、企业人力资源管理风险控制的主要措施

尽管我国对企业人力资源管理风险的控制研究还处于初级阶段, 但是通过多年的发展和总结我们也得出了一些有效防范企业人力资源管理风险的措施, 主要有以下几点:对企业人员的招聘流程进行规范化管理;在企业内部建立完善的员工培训制度 (明确培训的目标——制定与实施培训计划——做好培训的转换工作——做好培训反馈工作——制定相应的保证制度) ;建立开发式的绩效考核系统 (完善制度, 加强沟通——明确绩效考核定位——评价者培训——设计和实施绩效考核计划——检查评价) ;建立并健全企业的薪酬制度和体系;在企业与员工之间建立契约约束双方的行为;建立人才储备库;签订担保协议;建立人力资源信息库, 加强人力资源信息管理。

综上所述, 企业在进行人力资源管理时, 人力资源管理的控制已经成为必要的研究内容。人力资源部门作为企业的特殊部门, 具有特定的能动性, 所以为了最大程度上对企业人力资源管理风险进行控制, 要将企业人力资源管理中的“硬约束”的制度与作为“软约束”的情感结合运用。除此之外, 在进行企业的人力资源管理风险控制时要时刻跟上时代的步伐, 做到与时俱进, 才能更好的发挥企业人力资源的作用。

摘要：随着科技的发展, 我国各种各样的企业层出不穷, 企业管理的内容也呈现出多元化的发展趋势, 而人力资源作为企业发展的重要部门, 其管理风险控制一直是近年来研究的热点, 作为企业战略计划的重要内容, 人力资源管理一直是企业生存、发展及创新的保证。本研究主要探讨的内容就是企业人力资源管理风险控制的研究及相关内容。

企业人力资源管理风险控制探析 篇10

一、企业人力资源管理风险产生的原因

企业人力资源管理中会面临各类的风险, 风险的产生是由内外因两方面造成的, 企业若要有效控制人力资源管理风险就必须对产生原因加以分析, 这样才能找到解决问题的对策。目前, 企业人力资源管理风险产生的原因主要有以下几个方面:第一, 社会人文环境。企业的经营生产是在社会环境下进行的, 在进行人力资源管理过程中也受到了社会环境的影响。社会人文环境对人的心理、性格、行为等有着重要影响, 员工处在良好的社会文化中可以培养其积极的心态, 反之则会使员工的思想和心理遭到冲击和污染, 从而影响到企业发展。因此, 社会人文环境会对企业的人力资源管理带来风险;第二, 经济因素。员工行为受社会经济因素的影响也很大, 当社会经济处在低迷时期, 部分企业会进行裁员而控制成本, 面对较高的失业率, 员工会积极工作, 一般不会主动离职。而当社会经济处在高速发展时期, 社会对人才的需求量增加, 从而提供了较多的就业机会, 员工需求也会随之增高, 为防止员工跳槽而带来的人才流失, 企业则需要满足员工的多样化需求而留住人才, 确保企业能够正常经营生产。因此, 社会经济因素也是企业人力资源管理风险产生主要原因之一;第三, 人力资源的流动性。每个员工都有自身的思想行为, 当其在所处的企业中个人利益和个人需求不能得到满足时, 员工会考虑到自身的职业规划和发展而寻求另外一个可满足其需求的企业。员工的这种流动性使企业难以拥有终身雇员, 从而造成了企业人力资源管理风险。

二、企业人力资源管理风险控制主要措施

企业人力资源管理风险产生的原因有多个方面。作为企业的管理者, 要认真从原因去分析问题, 采取有效的措施控制企业中人力资源管理的风险, 为企业吸引人才、留住人才, 实现企业的可持续发展。

(一) 建立规范化的招聘流程。

人员招聘是企业控制人力资源管理风险的源头, 企业在进行招聘过程中要制定详细的招聘计划, 通过科学合理的招聘方式选拔企业所需的人才。在企业人力资源管理中, 人员招聘是一项最基础的工作, 这就需要企业跟上市场的发展趋势, 改变传统的招聘方式, 灵活机动的选拔企业长期发展所需的人才。首先, 招聘前要了解企业具体职位的工作内容和对人员的要求, 做好招聘前的分析工作, 提前预防招聘的风险;其次, 采取合适的招聘方式满足企业对岗位人才的需求。目前, 主要的招聘方式有广告招聘、大学毕业生招聘、猎头行动、熟人介绍等, 从员工在企业的长久发展来看, 熟人介绍的招聘方式更能保持企业员工的稳定性, 因为被介绍人与介绍人之间相互熟悉, 之前有过共同的合作, 这样被介绍人进去企业可以快速的适应环境而进入工作状态, 而且日后若有意跳槽, 则会因为这种熟络的关系而放弃跳槽的想法;最后, 在招聘过程中要筛除经常跳槽的求职者。企业在招聘时不仅要重视应聘者的工作能力, 还要详细了解其以往的工作经历, 看看是否有频繁跳槽的现象, 并了解其跳槽的原因。只有充分掌握应聘者的以往工作情况, 才能为企业选出具有较高忠诚度和工作热情的员工, 对企业的长远发展会有很大的益处。

(二) 建立完善的培训程序。

企业加强对员工的培训不但可以帮助员工提高专业知识和职业技能, 还可以促进企业实现良好的经济效益。

首先, 企业要明确培训目标。企业要从自身发展的角度出发, 通过问卷法、访谈法、观察法等方式对员工进行需求信息的收集, 确定培训的目标, 确保培训工作行之有效。

其次, 制定与实施培训计划。明确培训目标后, 企业需要制定周密的培训计划, 分阶段分步骤的逐步完成培训目标。在培训过程中, 投入适当的人力、物力、财力, 并分清培训计划的轻重缓急, 将培训计划高效落实。

再次, 做好培训的转化工作。对员工的培训是为了提高员工的专业知识和职业技能, 使其在工作中有效运用所学到的知识, 从而提高工作效率, 促进企业的发展。这就要求企业完成对员工的培训后, 要引导员工尽快将学到的知识运用到工作中。培训的转化工作主要包括:第一, 培训内容与工作相结合;第二, 加强员工在培训中的练习, 使其掌握所学知识的应用条件;第三, 加强员工间的交流和沟通, 相互分享在工作中应用所学知识的经验和教训;第四, 营造一个良好的环境, 鼓励员工充分在工作中运用所学知识;第五, 培训后加强对员工的指导, 帮助他们在工作中高效利用所学知识。

最后, 做好培训反馈工作。整个培训完成之后, 企业要对培训结果进行评估, 主动与员工进行沟通, 了解他们对此次培训的看法, 并观察员工在工作中是否因培训提高了工作效率和效果。通过培训后的信息反馈, 企业可以发现培训的不足之处, 为下一次的培训积累经验教训, 从而促使培训质量的不断提高。

(三) 建立开发式的绩效考核系统。

在所有企业的人力资源管理工作中, 绩效考核一直是重点和难点。企业只有制定一套科学合理, 符合企业实际情况且具有可操作性的绩效考核系统, 才能充分挖掘员工的工作能力和潜力, 从而使企业实现经济效益, 得到长久的发展。第一, 完善制度, 加强沟通。企业在制定绩效考核制度时要与员工进行充分的沟通和交流, 确保制度的公平公正, 而且要将绩效考核指标书面化, 成为员工必须履行的契约, 从而减少员工与企业的纠纷, 促使员工在工作中有据可依;第二, 明确绩效考核定位。企业通过制定绩效考核目标可以逐步实现企业的战略目标, 因此企业要对绩效考核进行准确的定位, 只有正确合理的绩效考核目标才能使企业在发展中一直走在正确的道路上;第三, 评价者培训。企业制定科学合理的绩效考核系统需要对评价者的意识、观念、能力等进行培训, 规范他们的决策行为, 使其制定有效的绩效考核方案, 防止出现考核偏紧或偏松的问题;第四, 设计和实施绩效考核计划。企业在对员工进行绩效考核前要根据考核的目标设计一套严密的绩效考核流程, 切记因为考核而考核, 要将绩效考核作为企业长久发展的重要措施去做;第五, 检查评价。企业开展绩效考核后要做好检查评价工作, 不断地对考核结果进行总结, 找出不足之处加以完善和发展。

(四) 建立健全薪酬体系。

合理的薪酬体系可以有效地提高员工的工作积极性和创造性, 同时还可以为企业吸引人才、留住人才, 为企业的长久发展提供不竭的动力。企业对员工的激励机制中科学合理的薪酬福利体系是最为有效的一项措施, 对工作效率和效果不同的员工设计不同的薪酬福利待遇, 可以起到事半功倍的效果。比如, 针对企业的高层管理人员采取实施长期的奖励计划, 可促进他们关注企业的长期发展, 规避因获得短期利润而进行不合理的决策;对于企业的高级技术人员和工程师, 企业要采取物质或精神奖励, 促使他们不断对技术进行创新, 提高企业的生产力;而对所有员工均可采取员工持股的激励计划, 改善员工与企业的关系, 促使员工关心企业的发展, 共同承担责任。总之, 企业要从实际情况出发制定科学合理的薪酬福利体系, 提高员工的工作积极性, 实现企业的可持续发展。

综上所述, 企业在发展中面临着各种风险, 而人力资源管理风险在根本上制约着企业发展。企业人力资源部门要在员工的招聘、培训、绩效考核、薪酬制度等方面采取有效措施, 做好企业人力资源管理风险的控制工作, 促进企业的可持续发展。

摘要：本文主要阐述企业人力资源管理风险产生的原因和企业人力资源管理风险控制的主要措施, 以期企业最大限度地控制人力资源风险, 确保企业可持续发展。

关键词：企业,人力资源管理,风险控制

参考文献

[1]杨昱莅.人力资源管理中的风险管理研究[J].企业导报, 2010.5.

[2]陈璐.浅谈企业人力资源风险管理[J].商业文化 (学术版) , 2010.2.

人力资源成本控制问题的研究 篇11

关键词:人力资源成本;成本控制

人力资源是指在一定区域内的人口所具有的劳动能力的总和,是存在于人的自然生命机体中的一种国民经济资源。人力资源是一种稀缺性资源,它取得、开发和使用都需要付出很大的代价,特别是随着经济的发展,技术和管理的进步,企业竞争的焦点集中在人才的竞争上,谁拥有优秀的人才谁就能够在竞争中获胜。而企业为获得人力资源和优秀的人才,就需要很多的投资,这种投资在企业中就体现为人力资源成本。

一、人力资源成本控制问题产生的背景

有效的人力资源成本控制对企业提高市场竞争力,完善企业内部管理机制具有重要的意义。市场经济的竞争要求企业发挥人力资源成本的最大效能,因此,合理的控制企业人力资源成本,以降低企业的经营风险,提高人力资源成本的投入产出,同时也能够提升企业人力资源的价值,在动态中去把握人力资源成本。

在全球经济突飞猛进的时代,为了适应企业间的竞争,国外企业己经先后提出成本优势的口号,其中以美国、日本的汽车产业尤为明显。在汽车市场的争夺战中,为了获得人力成本的优势,双方均将本企业的人力成本进行了详细的划分与统计,并将企业人力成本的控制与生产流程、生产步骤等联系起来。由此可见,为了节省人力成本的支出,企业己经将生产和管理的每一个环节都与企业的人力成本联系起来。

我国企业人力资源成本控制理论研究对象经历了由单纯的薪金发展到薪金和奖金的组合,后来考虑到员工的激励和生活方面的因素,人力成本的组成部分得以丰富,自此,关于企业人力成本的研究进一步获得发展。

现代企业制度的逐步建立后,人力资源成本管理在企业各项管理中的重要性越来越明显,建立人力资源成本预测、控制制度,是完善现代工资制度的一项重要举措,对于企业加强人力资源成本核算,增强市场竞争能力,提高经济效益,促进企业内部分配自我约束机制,调节行业间、企业间的分配关系起到了重要作用。

二、人力资源成本理论概述

(一)人力资源成本的概念

人力资源成本是指雇佣劳动者所花费的全部代价。人力资源成本是企业支付给劳动者的人工费用,其实质就是企业人力资本的消耗,是企业为生产和销售一定品种和数量的产品支付的人工费用的总和。或者可以说,是生产经营过程中消耗并且转移到产品销售收入中去的那部分人工费用。当然,在企业人力资源成本的构成中除了产品成本支出,人力资本与人力资源成本都围绕着“人”这一生产力中最活跃的因素而展开,二者有着密不可分的关系,从企业作为投资主体的角度来看,在企业资本运行过程中,必然发生人力资本消耗,这种企业人力资本的消耗就是企业的人力资源成本。在企业的资本循环周转中,为进行生产经营活动,企业必须将资本分为两部分,一部分用于购买生产资料,一部分用于支付劳动报酬。

(二)人力资源成本的构成

人力资源成本由投资于人力资源的五个成本项目构成,即:取得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本。人力资源的取得成本是指企业在招募和录取职工过程中发生的成本,包括在招募和录取职工的过程中招募、选拔、录用和安置所发生的费用。人力资源的开发成本是指企业为提高职工的生产技术能力,为增加企业人力资产的价值而发生的成本,主要包括上岗前教育成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。人力资源的使用成本是指企业支付职工的工资性费用、奖金和调剂性支出。人力资源的保障成本是指保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须向社会劳动保障部门支付的费用,包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等费用。人力资源的离职成本,是指由于职工离开企业而产生的成本,包括离职补偿成本、离职前低效成本、空职成本等。

三、人力资源成本控制的目标和思路

企业人力资源成本控制应具有两大目标,一是保障企业经营利润;二是提高企业员工的收入水平。

人力资源成本是企业依靠等价或不等价关系,以直接支付或间接支付的方式支付给劳动者的费用。通常,企业人力成本在企业会计中要纳入成本核算项目,以核算企业利润水平。企业人力成本是除物质成本消耗外最主要的成本项目,其中最主要的是职工收入,企业为了获取利润,严格控制人力成本支出,因为企业的目标是追求利润的获得。企业生产全部产品和劳务价值扣除物耗成本之后,就是劳动新创造的价值,可称为附加价值,其中包含着人工费用和利润。

企业在市场上的竞争是全方位的,企业的竞争优势不完全由低成本和高利润来决定的,还必须支付相对高一些的工资水平或平均的人工费用水平,并通过附加值的经营和劳动生产率的提高来扩大企业人力资源成本的支付能力。进一步讲,企业竞争的真正核心是高效率的劳动,它是带来高附加值的途径,可以一并带来低成本、高利润和员工的高收入。如果进行人力资源成本的控制,就需要把企业经济利润和员工的回报结合起来。

四、现行人力资源成本控制存在的问题

(一)缺少人力资源成本的投入产出意识

由于受到计划经济体制下粗放经济投入的影响,公司投入产出的观念不强,对各项经营能否实际推广出去、能否收回成本、能否有利润等估计不够,企业人力资源成本与企业的经营状况呈孤立状态,没有建立起人力资源成本与利润之间的关系。在企业经营状况可能滑坡时,仍无视人力资源成本是否适应当前经营状况,其后果就是出现经营上的危机,其原因就是企业受粗放型经济的影响严重,未能考虑资源利用的是否合理,并且在市场上还未达到强有力的竞争程度,致使企业在投入产出方面意识比较淡薄。所以企业应根据自身的经营状况及时调整人力资源成本的使用,利用人力资源成本的相应指标体系及分析方法建立利润与人力资源成本的互动联系。

(二)缺少人力资源成本控制的风险意识

现在从企业成本费用支出的整体水平来看,企业人力资源成本的支出比重越来越大,对于经济实力强的企业能够从人力资源的长远角度出发承担巨大的人力资源成本支出,但是对于刚刚起步的中小型企业及私营企业来说无疑给它们增添了经济上的沉重负担。尤其当企业处于竞争激烈的市场环境中时,成本与利润是决定企业能否生存的基础条件,人力资源成本的运用应该适应企业不同战略发展。当企业面临经营上的决策时,都要承受一定的风险,在企业不同的决策过程中,人力资源成本也应作为一个风险系数加以考虑。而恰恰该企业缺少人力资源成本控制的风险性意识,只是把企业总成本作为考虑的对象,而没有进行细分其各自承担的风险性。

(三)缺少人力资源成本预测的技术性操作

人力资源成本预测的技术性操作就是利用量化理论对企业的人力资源成本的发生范围进行预测,从而达到控制企业人力资源成本的目的。企业在这个领域上缺少技术性的操作,只是单单依靠感性认识来预测企业人力资源成本发生的范围,没有形成科学的模式。这样就给企业人力资源成本的控制带来极大的风险,只有合理的预测企业人力资源成本的发生范围,才能为企业的经营决策提供帮助,从而减少企业的风险系数。

五、人力资源成本控制的措施和建议

(一)加强弹性控制

加强弹性控制,保持人均人力资源成本增长低于人均增加值及人均销售收入的增长幅度,使人力资源成本与产出效益保持合理比例,这是人力资源成本控制的核心问题,也是人力资源成本控制的最关键的预警线。人力资源成本是一种消耗要素,这种消耗的必要性必然是它为企业带来产出的大小,从企业资本经营的角度考察,人力资源成本决策的首要依据是经济效益的高低,“人力资源成本支出的极限值必然是收益大于成本”。

(二)采取比率控制措施

目前在比率控制方面存在着在低水平的基础上收入过分向个人倾斜的问题。例如,有的企业劳动分配率、人事费用率和人力资源成本占总成本比重都高于行业平均水平,主要在于企业所创造的增加值中绝大部分用在了人工费用,而用于扩大再生产的积累所剩无几,明显存在收入过分向该企业职工倾斜的问题。

(三)建立人力资源成本监督机制

人力资源成本控制的监督机制就是该方法运用到企业中后,需要对其实施的过程及结果进行有效的监督,一旦发现人力资源成本失控或超标现象,应立刻反馈出来,相应采取对策。在该监督机制中,将企业经营者与部门作为监督者的同时也将作为被监督者来对待,这样有利于企业全员进行人力资源成本的控制。

六、结束语

地方高校人力资源成本控制研究 篇12

2005年颁布的《高等学校教育培养成本监审办法》规定:高校教育培养成本由人员支出、公用支出、对个人和家庭的补助支出和固定资产折旧四部分构成。其中人员支出包括:教职工基本工资、津贴、奖金、社会保障缴费、其他人员支出。目前高校教职工的收入己不再是单一的传统工资, 除档案工资完全按照国家人事部所制定的工资标准执行外, 其余则按岗位、绩效、课时、成果奖励、节日慰问金、政策规定的各种福利、按项目完成任务的报酬等构成教职工收入的一部分, 具体包括:财政工资 (硬性工资) ;津贴, 带有明显内部奖励性质的各类津贴如岗位津贴、绩效津贴、课时津贴、奖励津贴、学历职称津贴等;社会保障, 包括学校各类人员的养老保险金、失业保险金、住房公积金、医疗保险、工伤保险和其他, 由学校统一支付的各种保险费用;内部福利, 包括由单位支付的各种节假日、劳保及其他福利费用。可见, 高校的大部分支出是人员支出, 人力资源成本是高校的主要成本, 人力资源成本控制是高校教育成本管理的重要内容, 在拨入经费和学校收入相对稳定的情况下, 如何合理利用人力资源、有效控制人力资源成本, 是地方高校管理者应重点考虑的问题。

二、地方高校人力资源管理现状分析

(一) 人力资源结构不合理

高校的人力资源的岗位分布由管理岗位、专业技术岗位、工人岗位构成, 各岗位的人数分布结构影响高校人力资源的成本, 教师岗位的人力资源直接面对学生, 是高校首先要求保证的人力资源, 本科评估指标体系中对各专业的生师比都有严格的规定, 考虑到学校的战略规划需要储备一些专业人才, 省属本科院校的人员结构定编比例为“管理:专业技术:工人=2:7:1”, 而有些地方院校的教师占教职工总数得比例还不到60%, 在这不到60%的教师中还存在专业发展不平衡所导致的教师超编问题。

(二) 人才流失现象严重

虽然高校人才保持10%左右的流动比率是比较合理的, 但有些高校由于行政岗位设置不合理、学术气氛不浓、地理环境较差、当地经济条件跟不上等原因导致高职称高学历的人才大量流失, 有的甚至长期不在岗, 导致一些专业缺少学科带头人, 影响教学质量甚至涣散人心, 为了改变这种现状, 高校不得不花大力气和高成本从外面引进人才, 无形的增加了人力资源取得成本和培养成本。

(三) 缺少科学有效的教职工绩效考评体系

目前我国地方高校绩效管理, 只做到了绩效考核的表层面, 缺乏有效的目标管理和沟通, 没有量化管理的指标体系, 没有涉及到管理的深层次, 肯定是不能保证其公平性的, 因此教职工在“个人发展”、“学习机会”、“工资福利”等方面就会产生不满情绪, 使员工缺乏工作积极性和创造性。

三、地方高校人力资源成本控制体系

依据高校人力资源成本的驱动因素, 结合地方高校人力资源本身的特点, 构建地方高校人力资源成本控制体系, 如表1所示:

(一) 基于层次分析法 (AHP法) 的设计思路

该体系中成本项目、影响因素和关键控制点按照AHP法的递阶层次结构模型设计, 目的是便于以后的实证研究, 借助于此体系采用AHP法对影响高校人力资源成本的各因素进行排序, 找出关键影响因素, 使相应的成本控制措施做到有的放矢。

(二) 按照高校人力资源成本的构成内容设置成本项目

以人力资源成本发生的方式和环节为切入点, 易于抓住人力资源成本的关键可控因素, 进而探究人力资源成本控制的有效策略。

(三) 划分关键控制点

对第二层次的关键控制点按高校的职能范围是否可控划分为可控成本和不可控成本, 目的是划清职责范围, 根据各可控项目规划控制的目标和要求, 避免在不可控项目上浪费时间和精力。

四、地方高校人力资源成本控制策略

(一) 精简机构, 压缩编制, 合理设置职工福利费用

在设置管理机构时, 应力求管理职能健全、机构精简、人员精干、管理层次少, 将改革重点放到提高管理水平和工作效率上。而职能机构的设置要考虑学校的规模、类型和教学重点。上下级关系要明确, 横向关系应易于联系和协调, 并能相互制约和监督。而编制压缩要有所区别, 对于教师人数应进行相对压缩, 即教师人数不是随着学生人数的增加而同比例增加, 而只在学生人数明显增加的情况下略有增加, 从而使师生比相对提高。而对非教学人员采取绝对压缩的办法, 按具体的专职教师占教职工总数的比例坚决压缩编制。工资福利的设置既要考虑整个社会的经济发展水平、同类高校的工资水平、本地区的经济水平, 又要考虑高校的财务状况和人才的能力状况。设置得太高会增加高校教育成本, 太低又会导致人才流失, 所以要有一个综合的考虑。

(二) 推行全员聘任制, 实现按需聘任, 择优上岗

长期以来, 我国学校尤其是地方高校人事管理模式单一, 干部能上不能下, 教师能进不能出, 致使一些学校缺乏竞争机制, 教职员工的事业心和责任心不强, 教学质量难以提高, 人员经费开支有增无减, 因此, 有必要推行全员聘任制度。应当允许教师流动, 充分发挥教师的专长, 形成充满活力的教师队伍管理机制, 优化教师队伍。对机关干部, 实行按需聘任, 双向选择, 择优上岗, 落聘下岗。

(三) 实施作业成本管理

作业成本法是一套用来衡量产品成本、作业绩效、耗用资源及成本标准的方法。高校运用作业成本法进行管理主要是基于高校教学业务的特点。首先, 职工执行“作业”。在高校的运营过程中, 教职工是“作业”的执行者, 高校的效益是职工执行作业的结果。然后, 作业耗用“资源”。资源包括两部分, 一部分是“作业”这种活动本身发生的耗费, 如教学过程中教室的照明用电、粉笔的耗用等;另一部分是“作业”的执行者的劳动耗费, 这种无形的耗费构成高校人力资源成本的主体部分。最后, 作业形成“产品”。产品体现为高校的办学效益, 在操作过程中可以量化为教职工的教学课时、作业批改数量、命题份数、评卷份数和发表论文的数量等。

(四) 运用平衡记分卡进行业绩评价

作为一套完整且具体的绩效评价体系, 管理层可以借助平衡记分卡将公司的远景与战略变成一套前后连贯的绩效评价指标。在高校人力资源管理成本管理中, 主要是将平衡记分卡作为业绩评价的工具, 为制定有关津贴、福利等标准提供基础。由于以平衡记分卡为基础制定的分配标准能够充分体现广大教职员工的努力程度, 可以激发教职工的工作热情, 有利于提高教学质量和科研水平。因此, 平衡记分卡能为地方高校进行业绩评价提供有效的工具, 将平衡记分卡的管理理念贯穿于高校的人力资源成本管理, 必将降低高校的教育成本, 提升高校的教育质量, 从而实现高校经营管理的目标。

参考文献