利基企业

利基企业（共10篇）

利基企业 篇1

一、利基战略实施条件与服务连锁企业之间的契合

(一) 利基战略的概念与特点

“利基”一词是英文“Niche”的音译, 原义为“壁龛”, 引申为“一个狭小、合适的空间”。借用niche而来的利基战略是企业成长的整体性战略, 主要指企业先集中资源和力量进入某个狭窄的业务范围, 努力成为当地市场第一后再不断扩展地域市场范围, 建造竞争壁垒, 分阶段、分层次地获取并巩固市场冠军的地位。

不同学者对利基战略的阐述虽有差别, 但基本内容却是一致的, 概括起来其实施过程主要包括以下4个步骤:

1. 通过市场分析, 选择某一狭窄的业务范围, 即所谓的利基;

2. 长期、执着地集中全力于利基业务, 努力实现某地域市场占有率第一;

3. 全力扩张市场份额并通过多种途径建造竞争壁垒, 建立并巩固单向市场第一的地位;

4. 在实现稳定的单项市场第一的目标后, 转而开拓邻近市场, 从而创造新的增长点。

(二) 服务连锁企业实施利基战略的可行性

1. 服务行业市场需求差异性大, 便于进行市场细分。

这主要表现在两个方面:第一, 作为第三产业的服务业是兴起于战后的新兴产业, 主要针对的是马斯洛需求层次理论中较高层次的需求, 因此顾客在消费过程中特别注重自我的舒适感和满足感, 服务需要因人而异。第二, 服务业的行业特点决定了其既不像第一产业那样生产过程严重受制于自然条件, 也不像第二产业那样严格强调产品的统一标准, 服务产品生产的灵活性较大, 在一定程度上为个性化服务提供了条件。

2. 连锁企业的发展具有区域性市场扩张的特点。

由于店铺的辐射范围十分有限, 连锁企业对某地市场的开拓往往是通过在当地设立分店来实现的, 因此企业扩张的市场版图和市场份额的速度, 在很大程度上取决于分店增加的速度, 进入某一地区的市场时占先优势与博弈效果十分明显。企业在竞争过程中更加强调时间的重要性。

3. 客户消费比较注重品牌, 优势企业可以形成行业壁垒。

服务业属第三产业, 顾客在消费的过程中更加注重企业的品牌和产品的特色, 一旦对某种服务产品产生愉悦或满足的心理感受, 便容易形成“消费惯性”, 成为该服务产品的忠实客户。此外, 服务连锁企业在营销过程中往往采用会员制和发放贵宾卡等多种促销活动, 这些也都在很大程度上营造了行业壁垒, 增加了同行业竞争企业进入市场和争夺客源的困难性。

二、服务连锁企业利基战略的实施过程

(一) 行业选择

利基战略在很大程度上是一个关于选择的管理战略, 对于实施利基战略的企业来说, 选择一个正确的“利基行业”往往是其成功的关键, 优良的“利基行业”往往应具备以下几点。

1. 行业领域狭小, 可以集中力量发展。

对于一个刚刚成立的企业来说, 由于自身在品牌、人才、客户资源等方面存在明显劣势, 因此很难在竞争相对激烈的大行业领域里占有一席之地。加之资金、规模往往又十分有限, 同时发展多种业务难以做精, 因此选准狭小的行业领域、选准自己的顾客群是十分重要的。选择狭小的行业, 一方面使竞争者的数量减小, 市场竞争程度减弱;另一方面也使企业的客源市场缩小了, 只有当客源市场的减小幅度小于竞争者规模的减小幅度时, 选择利基才是合理的。

例如经济型酒店就是一个潜力十分巨大的市场, 它的主要客户群体为中等收入的工薪阶层, 由于受教育程度、兴趣爱好等方面的差别, 工薪阶层对入住酒店的要求也千差万别, 有人喜好新奇体验, 有人偏爱舒适温馨, 由于收入水平上的差距, 顾客对价格的敏感度和服务档次的要求程度也千差万别。一家标准化的经济型酒店不可能满足所有的需要, 要想找到准确的定位, 仍需对这一市场做进一步细分。

2. 竞争不甚激烈。

相对宽松的市场竞争环境对弱小企业的成长是至关重要的。因为一旦具有资金、技术优势的大企业尽全力与其竞争, 便可轻易通过追加产品投入、低价倾销等方法将尚未成长起来的小企业扼杀在摇篮之中。市场竞争越激烈, 超额利润越低, 当市场处于完全竞争状态时, 超额利润等于零, 此时只有经济利润。得不到盈余的资金, 企业就无法扩大规模实现成长。

3. 市场前景广阔, 企业可以依靠行业市场壮大。

实施利基战略的企业, 不仅要依靠所选择的“利基”来维持生存, 而且要依靠“利基”来实现迅速成长, 因此该“利基行业”必须具有广阔的市场前景。如家所选择的经济型连锁酒店行业就具有这种特点。一方面, 国内经济的持续成长使经济型酒店的消费客户迅速增多。白领阶层的不断壮大以及商务旅行和假日旅游的日趋流行, 都为经济型酒店的发展提供了广阔的客源市场。另一方面, 当代世界环保主义、平民化的发展使平实、简约的消费方式为越来越多的人所青睐。很多外国政要和社会名流为了表现其亲民、低调的作风, 也常常以大众消费品代替以往常用的奢华特制用品。

4. 行业产品具有一定差别性, 便于进行特色宣传, 可以对后发企业营造壁垒。

与很多同行企业把降低成本、实时标准化作为自己产品的主要特色, 把整个经济型酒店大市场作为自己的目标市场笼统的做法相比, 以“洁净如月、温馨如家”为宣传口号的如家的战略选择和市场定位则更为清晰, 企业把着力营造如家般温馨的居住环境作为自己服务产品的特色。由于市场定位准确独到、服务特色鲜明, 企业很快就赢得了一大群消费者。

(二) 发展过程中的战略选择:全力占先

全力占先战略是不讲情面的, 它不允许失误, 不容许你有第二次机会。但是一旦取得成功, 占先战略就会带来极高的报酬。采取占先战略时必须准确无误地击中目标, 否则就会彻底失败。很多服务连锁企业在发展初期坚持持有物业的经营方式, 与租赁相比持有房产有效地增强了企业抵御市场风险的能力, 特别是在房价上涨的时期, 这种做法可有效增加企业资产规模与盈利。但这种做法占用了大量资金, 降低了企业资金的流动比率, 延误了抢占前瞻市场的有利时机。对于处于成长期的企业而言, 快速抓住机遇占领市场远比投资地产重要, 合理运用“租赁直营”和“特许加盟”等各种经营模式, 可保持速度和质量的平衡发展。

(三) 通过并购强化市场优势, 逐渐扩大业务领域和建造壁垒

市场细分的概念由美国学者温德尔·史密斯于20世纪50年代中期提出。它是指营销者通过市场调研, 依据消费者的需要和欲望、购买行为和习惯等方面的差异, 把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。市场细分是企业在成熟市场中竞争的必然选择, 如家当然也不例外。经过长期的发展, 速8、7天、宜必思等品牌纷纷抢攻经济型酒店市场, 市场竞争日趋激烈。

随着时代的发展, 体验旅游日渐成为一种重要的旅行方式。之前坚持“温馨如家”的产品特色, 如家成功满足了以舒适、温馨为追求目标的消费者的需求。但对于喜好结交、求新求奇的“背包族”的吸引力却十分有限。强调体验式的另一经济型酒店品牌———七斗星集团恰好在这方面具有优势。为了抢夺临近市场的份额发掘新的增长点, 如家以3.4亿人民币的价格收购了七斗星商旅酒店的全部股权, 迈出了行业内多元化经营的重要一步, 扩展了企业的经营范围, 提高了企业的竞争优势。

三、经验及启示:在服务连锁行业中实施利基战略是可行的

如家的成长轨迹显然有其自身的特殊性, 但其成功模式在很大程度上是可以被其他服务业中小企业所复制的, 原因主要有以下三点:

首先, 只有找到合适的市场领域, 才有把企业做大的可能。服务市场作为方兴未艾的第三产业, 行业发展尚未成熟, 很多新的服务类型仍在不断涌现, 市场细分尚未完成。目前, 包括健身美体、会馆休闲、特色餐饮、特色教学等诸多领域在内的整个服务连锁行业, 仍处在发展繁荣的上升阶段, 类似的可发掘、可利用的行业机会还有很多。

其次, 随着我国人民生活水平的不断提高, 居民的消费购买能力也在逐渐增强。伴随着服务消费方式的多样化服务市场也在朝着多元化的方向发展, 这为投资人创造了更多的可供选择的行业投资机会。

最后, 经济体制改革的逐渐深化使得企业的快速扩张更加可行。在优势外溢之前通过各种融资渠道获得资金以迅速占领市场是利基战略实施过程中十分重要的一环。国内资金管制的日益放宽, 企业上市门槛的逐步降低以及风险投资人制度的逐步确立, 都为企业提供了更多、更好的融资机会, 这一切都为企业利基战略的实施创造了有利条件。

摘要：利基战略作为一种20世纪90年代以后逐渐兴起的发展战略, 在制造业领域内已经有了比较成熟的应用。但是在其他领域中的探讨和应用却相对较少, 文章对经济型酒店如家在行业选择、扩张模式以及巩固市场的整个发展历程进行了归纳和回顾, 在此基础上结合相关管理学理论总结服务连锁企业利用利基战略实现自身发展的一般规律, 进而论证了我国服务连锁企业应用利基战略的可行性。

关键词：利基战略,服务业,连锁企业,市场细分,全力占先

参考文献

[1]王淼, 段志霞.企业营销的一种定位——利基营销[J].经济管理, 2005, (7) .

[2]康荣平.企业专业化成长:利基战略[J].经济管理, 2003, (1) .

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[4]唐留雄.中小企业跨国经营的利基战略及其成功因素[J].国际商务——对外经济贸易大学学报, 2004, (3) .

[5]何森.连锁为王——解读中国连锁企业经典案例[M].北京:中国经济出版社, 2005.

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[7]林璧属.旅游饭店实务管理[M].北京:清华大学出版社, 2005.

思辨篇：中国企业的利基化生存 篇2

利基战略是以专业化战略为基础的一种复合战略，也许，可以看成是一种企业成长的模式。迈克尔·波特将利基理解为企业的竞争战略，在菲利普·科特勒眼里，利基为职能战略。 但如果针对中国企业，将利基理解为一种企业成长战略更合适。它指企业选定一个很小的产品或服务领域，集中力量进入并成为领先者，从当地市场到全国再到全球，同时建立各种壁垒，逐渐形成持久的竞争优势。强调的是竞争战略中的集中与后发，以及职能战略中的市场细分。

中国99%以上的企业都是中小企业。通常对利基的理解，仅仅是寻找市场缝隙，寻找可以赚钱的机会。但在过去20年中，中国企业已经在这方面得心应手，比如TCL当初进入电视机市场时，就选择了大屏幕电视这个市场缝隙为突破口。对于中国企业而言，缺少的并不是某些战术，而是在成长阶段需要坚持的一些原则。

中国企业想应用利基，首先是战略观念的改变，不能再像上世纪八九十年代那样，老是找发财的机会。企业需要寻找和确定某个产品或者行业，然后进行长久、专一、耐心的运作和经营。中集集团寻找和确定的第一个利基点是集装箱。之后通过长久、专一的经营，1996年，中集的集装箱产销量已经位居全球首位，但之后多年，它还是坚持专一经营。到2003年，销售收入超过100亿元，成为全球第一个集装箱年度收入超过100亿元的企业。

寻找利基点，有几个需要遵循的标准和原则。一是成长较快的细分行业；二是通用性比较强，拥有一定的市场规模，包括在国际上的通用性比较强；三是这个行业最好还没有统治者。对于中国企业来说，在初始阶段，比较好的切入点是选择那些在中国具有比较优势的行业，而且是企业自身潜在的优势能够与这种比较优势结合好、发挥出来的行业。中集集团之所以能够成功，就是充分利用了中国的比较优势。在过去，韩国企业是集装箱行业的龙头，但中国具有劳动力、工厂用地、钢材获得便利、低廉的比较优势，而这些资源正是生产集装箱的必须，所以中集集团能够在短时间内打败韩国企业。

寻找利基点，有几个需要遵循的标准和原则。一是成长较快的细分行业；二是通用性比较强，包括在国际上的通用性比较强；三是这个行业最好还没有统治者。

另一个成功的利基者是海天天线。2003年，在成立4年后，海天天线的营业额就已经达到2.27亿元人民币，纯利约4300万元，几乎垄断了小灵通基站天线，在CDMA手机基站天线上也是市场份额第一。它除了拥有劳动力、工厂用地等传统优势外，还结合了自身在技术研究开发方面的优势，以及抓住了1998年以来小灵通、CDMA手机迅速成长带来的细分市场增大的时机。

中国神科院研究员 康荣平

作细分市场的强势者

在流行的利基理论中，将利基定位于市场缝隙的补缺者、创造一个独特的新市场等，但是，那只是适用于高度成熟和发达的市场。比如在美国，利基就是要找到缝隙。但在中国却不完全一样。只要在一个单一市场中成为一个强势者，就意味着利基的成功。利基对企业来讲，就是建立自己的根据地，没有稳固的根据地，是没办法取得全面胜利的。

比如说银行，银行业普遍的思维是所有我能做的业务我都做，问题是国有银行很少做单一的细分市场。这就意味着其他后来者，哪怕是弱势者只要确定一个针对性市场就可以将其拿下。其实招商银行跟其他的银行本质上没有什么区别，但它的策略就是在每一个细分市场专注做一个产品，于是人们记住并认同了“一卡通”。用一个产品做一个市场，而恰恰是这个做法让人们认为它在这个里面是最好的。

很多中国的企业家都有迅速做大做强的情结。但是却是在用增加市场覆盖面的方法，或者是想出在一块地里种上六种作物而增收的办法，不过采用的却是同样的粗犷式的管理模式，这种多元化种植的效果可想而知。

中国的企业家在学习利基策略的时候，需要借鉴和学习的参考书可能不是科特勒的，也不是什么《缝隙市场》，不是《孙子兵法》，不是诸葛亮的《三国演义》，而是《毛泽东选集》。我建议企业家们不妨学习一下毛主席的战略战法，看他是如何从建立革命根据地到解放全中国的。

零点集团董事长袁岳

中国企业海外攻略的必经之路

中国市场正在进入全面饱和状态，各行各业都出现了这样的问题，家电企业更是如此。面对这种状况，中国企业的出路就是走出去，进入全球化这个大市场。

没有当地的生产能力，对当地的需求及市场也没有准确把握的中国企业，如果选择与当地市场的主流产品正面碰撞，则有可能会碰得头破血流。因此，对于这些企业来讲，必然要走的一条道路就是寻找当地的利基市场。

当海尔进入美国市场时，它就选择了用利基产品进行市场拓展，在发现美国冰箱多为大型冰箱后，它选择开发了主要针对大学生市场的小型冰箱进入市场，发展到现在，海尔的小型冰箱已在美国拥有了25%的市场占有率。在市场得到稳固后，海尔随即又开始在美国进行多元化的发展，现在除了小型冰箱外，其他产品如大型冰箱、窗式空调，纯平电视也相继获得市场认可。

由此可以看出，利基营销是企业发展中的一个战术，通过利基战稳脚跟后，再寻找发展的机会。另外，这种战术也可以帮助自己巩固现有的市场地位，像百事可乐之所以在家门口（美国）研发一种专门为当地少数民族（拉丁裔美国消费者）饮用的可乐，不一定代表着它对这块利润有多么高的兴趣。而是要像细沙一样，把所有的市场空隙都提前填满，让竞争对手、让新入者都无空可钻。这样看来，未来中国企业走出去的步伐似乎更要加快了。

科技型中小企业利基战略探析 篇3

（一）科技型中小企业的界定

科技型中小企业是指以科技人员为主体，由科技人员创办，主要从事高新技术产品的科学研究、研制、生产、销售，以科技成果商品化以及技术开发、技术服务、技术咨询和高新产品为主要内容，以市场为导向的知识密集型中小经济实体。

（二）科技型中小企业的特点

1、专业化、高技术。

表现为由于具有专业化的科技人员比例高，多集中某一专门领域，重点研发该领域的专业化的高新技术及产品，具有典型的专业集中化、技术密集型特征。

2、高投资、高风险。

主要表现在不仅研发阶段投入资金高，而且在产业化阶段追加注入的资金也多，技术密集型特征导致资金密集型特征。由于受社会经济运行、科学技术发展、研究设计思路及技术手段、人员素质、组织管理水平、市场偏好等多因素影响，项目的研发及最终产业化成功存在很大不确定性，从而导致高风险。

3、高成长、高收益。

科技型中小企业一旦在高新技术或产品上形成突破，能够带来高竞争力，能迅速扩大市场并占领市场。同时高技术特征能使其在高速成长中获得比一般中小企业高得多的收益。

4、规模小，一般处于创业阶段。

科技型中小企业具有旺盛的活力和广阔的前景，是未来高科技公司的萌芽和基础，但其一般处于创业阶段，正在将前期具有商业前景的项目成果通过产业创业向产业化阶段转变，因而产品未成熟、目标市场未巩固、实力较弱。

二、利基营销战略概述

所谓利基，是英文名词Niche的译称，是指在市场中通常被大企业所忽略的某些细分市场;所谓利基战略，则是指企业通过专业化经营来占领这些市场，从而最大限度地获取收益所采取的策略。

第一，实行利基战略的意义。在市场中处于弱势的企业可以通过灵活巧妙地拾遗利基，见缝插针，从而实现高额利润。利基战略之所以能带来巨大收益的根本原因在于进行市场利基的企业充分了解了目标顾客群，因而能够比其他企业更好、更完善地满足消费者的需求。并且，市场利基者可以依据其所提供的附加价值收取更多的利润额。总之，市场利基者获得的是“高边际收益”。

第二，理想的利基市场特征。特征包括：该市场具有足够的规模和购买力，能够盈利;该市场具备发展的潜力;强大的竞争者对该市场不屑一顾;企业具备所必需的能力和资源能对该市场提供优质的服务;企业已在顾客中建立了良好的声誉，能够以此抵挡强大竞争者的入侵。

三、科技型中小企业实施利基战略的对策

市场利基的关键因素是专业化，通过专业化来体现集中化。科技型中小企业利用自身专业化技术密集型的优势，选择基战略，扬长避短，制定正确的战略，采用适当的策略，才能在市场的夹缝中求得发展。

（一）创造利基机会

1、敏锐捕捉消费者的需求信息。

彼得·德鲁克认为：“企业有两个并且只有两个基本功能：营销和创新”。科技型中小企业往往具有内生的创新活力，但对外能力不足，其中主要表现为营销能力。营销的关键在于正确确定目标顾客的需要和欲望，并且比竞争对手更有效、更有利地传送目标顾客所期望的产品或服务，这些产品或服务是满足消费者的需要或解决他们所面临问题的工具。

2、善于寻找和利用竞争对手的弱点。

所谓弱点，是指竞争者在满足该领域消费者需求时所采取的手段和方法与消费者最高满意度之间存在差异，正是这一差异构成市场机会。如果企业有能力比竞争对手提供更好的令消费者满意的产品或服务，即能够有力地打击竞争者，那么，该市场就可以作为其目标市场。

（二）扩大利基份额

企业一旦成功地切入某个利基市场，也就是找到了市场立足点，就要开始致力于扩大市场份额。扩大利基市场份额有两种思路：

1、扩大使用者。

产品销售量取决于使用者的多少和其使用量的多少。当产品被某一特定消费者群体所认可，证明它能满足目标消费者的特定需求，就可以扩大销售区域，让更多的消费者知道这个产品的存在和它的好处。

2、增加使用量。

企业可以通过专业化的手段，集中于提供高品质的服务，使消费者成为其忠诚顾客，不断地消费其产品，同时由于口碑效应老顾客带来新顾客，从而企业可以在同一个顾客身上赚取更多的利润。

（三）保护利基市场

当利基市场开始赢利时，一定会引起竞争对手的注意，对手会来争夺这个利基市场，有些大公司也会相应划小业务经营单位去服务于这些利基市场。

1、树立差异化优势。

“差别”是指与竞争者不同的，有差异的地方，它突出强调了企业的个性，要求企业在产品质量、价格或者服务、促销等一切竞争手段上选择较少的几项，开发具有特色的长时期利基，这是企业构造竞争堡垒的基础。“优势”是指不仅要与竞争者形成差别，而且还需要使这种差别成为企业的竞争优势。这要求企业所选择的差别一定是有竞争价值、且有资源能力可以实现的。差别是体现集中的方法，而优势是集中的目的。

2、以技术创新构筑竞争壁垒。

科技型中小企业应充分发挥自己的技术密集的专长，以市场潜在需求为导向，针对目标顾客的利益关注点的变化，将技术创新紧贴市场需求，在顾客最重视的方面寻找改进的突破口，最终形成自己在市场中的专业化定位。

3、进攻是最好的防守。

利基市场总是客观存在的，没有饱和的市场，只有饱和的思想，科技型中小企业要善于钻市场的空子，勇于钻对手的空子。有些是竞争对手曾经涉足过，可能因时机不成熟或培育市场的方法不对头，无功而返;有些是因市场需求出现了新变化引发的新关注点。用积极的进攻代替消极的防守，主动发现新的利基机会，并竭力去占领它。

四、总结

科技型中小企业既具有专业化技术密集特点，又具有创新活力和灵活性，使得选择利基战略成为必然，但其一旦选定利基市场后也同样会面临竞争对手的压力和目标消费者习惯改变的风险。科技型中小企业在实施利基战略时，必须抓住市场需求信息迅速发现并挤占利基点，扩大和捍卫利基市场，保持差别优势，为企业的发展提供持久动力。

摘要：利基战略是指为了避免在市场上与强大的竞争对手发生正面冲突, 选取被忽略的、需求尚未得到满足、有获利基础的小市场作为其目标市场的营销战略。文章在探析科技型中小企业特点和利基战略内涵的基础上, 指出选择利基战略更有利于其生存和发展, 并就实施利基战略提出对策。

关键词：科技型中小企业,利基战略,对策

参考文献

[1]、菲利普.科特勒.营销管理 (第11版) [M].上海人民出版社, 2003.

[2]、彼得.德鲁克.管理的实践[M].机械工业出版社, 2009.

[3]、付丽茹.利基战略:中小企业成长的有效途径[J].企业研究, 2007 (6) .

趋势篇：进入全利基时代 篇4

312>——菲利浦.科特勒

什么是利基化生存？

就是企业选择一个细分的消费群体，

获得最大的边际收益。

利基化生存应该是企业的战略选择，

利基化生存已经成为一种潮流。

更小的群体，更大的利益。

利基标杆1百事可乐的利基胜利

针对墨西哥裔美国人推出的炸玉米片、针对郊区年轻人推出Mountain Dew饮料……百事可乐胜利的主要原因就在于它的“多品牌利基战略”，可口可乐靠“可口可乐”和“雪碧”几个大众产品打遍天下的时代已经过去了。

2004年度财报, 可口可乐与百事可乐可以说是悲喜两重天。

百事可乐公司股票市值上升了38%，而一直雄霸碳酸饮料市场老大的可口可乐五年来的股票市值却累积下跌了40%，让华尔街分析师亮起了警报。

百事可乐在与可口可乐的市场争斗中，一直以市场追赶者的身份出现，而可口可乐却在世界范围内被称为是美国大众文化的代表。

为什么会出现两乐竞争态势的变化呢？

《商业周刊》认为，可口可乐靠“可口可乐”和“雪碧”几个大众产品打遍天下的时代已经过去了，百事可乐胜利的主要原因就在于它的“多品牌利基战略”。

让我们看看最近百事可乐在干什么——旗下的Frito-Lay食品品牌针对墨西哥裔美国人推出了一款炸玉米片零食，没想到受到很多非拉丁裔消费者的欢迎；旗下的Mountain Dew品牌是一款在郊区年轻人中流行的饮料，最近，百事可乐推出了草莓味的Mountain Dew版红色代码饮料，将更多的都市时尚信息也传达给了郊区年轻人。2004年，百事可乐在墨西哥建立了零食产品加工厂，以便开发更多地道的拉丁风味产品，满足拉丁裔美国消费者的需求。

这还是百事可乐吗？

从上个世纪70年代开始，百事可乐相继收购了Frito-Lay薯片、Quakers麦片、Tropicana、给他力等品牌，将自己从一个饮料公司转变成饮料食品公司，扩大了业务范围。到2004年，饮料产品销售额只占公司销售总额的37%，公司的大量利润来自于针对不同利基市场和消费者不同需求的袋装零食等产品。这就使得百事可乐在近年来碳酸饮料销量平缓的大环境下，仍然能保持业务高速成长。

随后，百事可乐又率先收购SoBe和给他力品牌，进入了健康饮料和运动功能饮料细分市场。后来可口可乐虽然跟着大力推出Powerade运动饮料，但是市场份额一直不到16%，远远低于给他力81%的市场份额。

百事可乐将自己的利基思维从碳酸饮料的竞争扩展到整个公司的发展战略：众所周知，在可口可乐和百事可乐一开始的“可乐战役”中，可口可乐就一直骄傲地称自己是适合男女老少饮用的全家型产品，而百事可乐则定位为青少年时尚饮料。

最近，百事可乐公司CEO史蒂芬·雷尼慕德被《商业周刊》选为“2004年度最佳职业经理人”，其获奖原因是：“帮助百事可乐成功地进入了多个细分市场并获得领先地位，同时针对不同的利基市场进行产品创新和营销活动，使公司的净利润保持两位数的百分比增长。”

在谈到百事可乐未来的战略发展方向时，雷尼慕德表示：“我们现在最关注的企业战略之一就是进入利基市场。我们将来的新产品战略、广告战略、渠道战略都将围绕这一目的来进行。除了新产品开发外，我们目前还特别关注拉丁裔和非洲裔社团组织。我们希望我们提供的产品、传递的信息和销售的渠道真正地融入这些利基消费者的生活之中。”

百事可乐现在面临的最大挑战是：“如何找到那些有利可图的利基市场，”雷尼慕德感叹：“只要我们能找到合适的利基市场，生产出符合他们需求的产品，百事可乐就能保持快速成长。”

对于以追求利润为己任的投资者、实业者来说，利基思维才是在竞争中脱颖而出直至基业长青的根本。

随着市场的零碎化和消费者意志的强大，利基早已不仅是中小企业及市场后来者的专利，庞大的跨国企业也为利基疯狂。

利基战略是中国企业的法宝

一方面中国企业不具备足够竞争实力，另一方面跨国公司无暇顾及一些狭小而偏好多样的消费群体，因此利基战略可能成为中国企业的法宝。

利基企业与客户之间往往是一种相互依存、共生共荣的关系。一方面，利基企业的服务对象是特定的窄众，另一方面，利基企业的产品或服务的质量优势，使得客户很难找到其他的替代品。越是质量好、服务水准高的产品，客户的转移成本就越高，客户的忠诚度也就越高。

客户忠诚是企业取得竞争优势的源泉，因为忠诚客户趋向于购买更多的产品、对价格更不敏感，而且主动为本企业传递好的口碑。因此，拥有长期忠诚客户的企业比拥有低单位成本、高市场份额但客户流失率高的对手更有竞争优势。这就是利基企业的优势。市场利基者获得的是“高边际收益”，而密集市场营销者获得的只是“高总量收益”。

第二次世界大战以后，全球大规模批量化生产能力的发展异常迅猛，世界从一个商品短缺、区域分割的市场迅速进入了一个供给过剩的全球一体化的市场。企业之间的竞争日益加剧，产品的同质化倾向日益加深，在此局面下，消费者的个性化需求成为企业关注争夺的焦点。因此，对基于个性化需求的利基策略的研究与战略层面的关注，不仅成为中小企业或后来者的发展机遇，也为靠规模经济取胜的巨头赢得了高利润、持续发展的动力。

而在中国市场，一方面，多数企业刚刚进入弱冠之年，尚不具备足够多的资源和足够强大的竞争力；另一方面，多元、多级化市场的存在，使得跨国公司根本无暇顾及一些狭小而偏好多样的消费群体。在这里，利基战略就可能成为中国企业称雄一方的法宝。

利基策略让他们由小变大

几乎每一个大的跨国企业背后都有着这样一段利基史。市场后来者们用利基策略创造了新的优势，并最终占据了强有力的市场位置，改变了历史格局。

当戴尔(Dell)最初涉足个人计算机业务的时候，国际商用机器(IBM)和康柏(Compaq)正统治着个人计算机市场。当时，所有产品还必须与IBM计算机兼容。而二十年后，IBM已经终止了其个人计算机的生产，康柏也不得不与惠普（HP)合并以求生存。而Dell却用独特的直销模式统治了个人计算机市场。

沃尔玛(WalMart)进入零售百货商店市场的时候，西尔斯(Sears)是这个市场的统治者。沃尔玛用“天天低价”在阿肯色州一个大约5000人口的小镇上建立了它的登陆点。四十年后，沃尔玛是全美最大的零售百货商店，而西尔斯正在挣扎以求生存。

本田(Honda)在上世纪70年代末期进军美国小型汽车市场的时候，丰田(Toyota)、大众(Volkswagen)、日产(Nissan)等主要汽车公司已经建立起了非常稳固的地位。“干净汽车”的潜在属性率先感动了以环保为诉求的消费者，如今本田已经是全球汽车工业中实力最为强大的厂商之一。

诸如此类的案例数不胜数，几乎每一个大的跨国企业背后都有着这样一段利基史。市场后来者们用利基策略而创造了新的优势，并最终占据了强有力市场位置，改变了历史格局。

大企业仍需要利基

大企业若要捕捉新的商机，得到更丰富的利润，满足成功扩张的需要，也在选择利基。

见缝插针，的确是市场后来者或是中小企业的立足之道。然而大企业若要捕捉新的商机，得到更丰富的利润，满足成功扩张的需要，也要选择利基。

菲利浦·科特勒指出：“在面对更广阔的市场，甚至是全球市场时，跨国企业一个普遍的错误就是在所有营销地点采用标准化、统一的广告和产品包装模式。尽管这样可以降低成本，但从长远来看，这样却会提高成本。我认为，企业必须根据具体的营销地点来决定具体的价值方案、信息、媒体和渠道，否则企业将被那些价值方案和原料本地化的产品挤出所在市场。”

而当一个区域性或本地性的品牌进入陌生市场时，只有提供与竞争对手差异化的产品或占领独特市场才能站稳脚跟。看看墨西哥啤酒商科罗娜（corona）是怎样成功地进入美国市场的：首先进入墨西哥裔人口聚居的美国城市，然后逐渐进入美国北部的市场。现今，科罗娜已经是美国最大的啤酒进口商。

复合利基成就基业长青

无论企业大小，利基战略已经成为一种生存选择。持之以衡的利基态度再加上不断创新的利基手段，才是让企业持续成长并基业长青的根本法则。

小企业在进入市场初期往往采用的是单一利基策略，即向某一个细分市场提供独特而单一的产品。而大企业多是采用复合利基战略，即多种利基同时并举。比如一个大型房地产公司会有多个楼盘，有的是针对低收入人群的经济适用房，有的是针对初次置业的年轻人的小户型，还有的可能是老年公寓。这是大企业的常见策略，多个子公司就会产生多种利基可能，市场回报模式有所区别，但每一个利基市场的营销原理是一样的。

复合利基战略是解决持续成长的最佳方案。因为靠着大企业的整体品牌力会使多个利基点受益。它会给其他消费者以品牌信息，或者用户满意支持，有更多有利的资源和因素作为附加价值。

很多依靠利基战略而发展壮大的企业，最容易犯的错误就是忘了利基的根本。站在这个角度上说，大企业能够像小企业那样寻找利基才是真正的大企业风范。比如宝洁（P&G），在中国市场每推出一个新产品的时候就像一个小学生似的，认真揣摩消费者的心里到底在想什么，绝不是大手一挥上去就干，而是小心翼翼。宝洁所有的新产品都有一个流程模式，除了做市场调查以外，还有市场测试，然后是选择一两个省级市场来做一两年的实验，通过这个实验看经销商、品牌团队以及消费者等几方面反映出的问题。然后解决问题，形成一套成熟模式，推广到全国市场。

无论企业大小，利基战略已经成为一种生存选择。持之以衡的利基态度再加上不断创新的利基手段，才是让企业持续成长并基业长青的根本法则。

专家观点

更小的群体 更大的利益

一个好男人对待所有的女人都好，所有女人都会说这个男人是坏蛋；一个男人对待一个女人好的时候，别的女人就要说看看人家那个好男人。企业也是一样。

站在消费者的角度来说，如果你兼顾所有消费者的需求，那么每一个消费群体都不觉得你是特别地反映了他们的精神，就是说没有一个消费群体对你的产品有强烈的受刺激的感觉，也不会产生特别的忠诚，因此会在每一个细分市场都表现平淡；

再者,从市场分层的角度来看，根据消费群体的金字塔原则，当企业追求大规模覆盖的时候，这种兼顾式的通用定位模式对于低端的人群的影响力尚可，而对高端人群则相对较弱。长此以往，其消费群体势必掉到底层，市场位置也将走向低端。更为可怕的是，这是一种客观现实，而并非企业的主观意志。

从企业运营的角度来说，广种自然薄收。

企业者面临着一个抉择，是要“高边际收益”还是要“高总量收益”？是追求一个特别大的营业额但较少的利润呢？还是相对较小的营业额但较大的利润呢？每一个人都想有较大的营业额和较大的利润，但实际上是很难做到的。很多的公司热衷于较大的规模，但是最终得到的却都是较小的利润。

所以我认为企业应该选择一个消费群体进行“扎根”，建立自己的品牌或产品的根据地。一方面你对这个地方根扎得越深入，你获得的消费者忠诚回报就越高；另一方面，你就可以得到用独特换来的溢价能力，在这个特定的环境里堆积的利润就越厚。

零点集团袁岳

相关链接

巨头的利基营销

宝洁——以9到16岁男孩为目标客户的日化用品

“9～16岁的男孩日化用品绝对是一块没有被人注意过的空白市场，这些男孩子都在用他们的父亲或姐妹的洗发水。很多公司因为这块市场不够大而忽视它，我们认为它绝对有利可图。” 宝洁英国公司的商业发展总监Steve Baggott说。

从2004年10月起，宝洁英国公司委托一家名为OT Overtime的公司生产OT品牌男孩日化用品。首批推出包括洗发用品、止汗露、香水、沐浴露等产品，主要的产品诉求为“运动、时髦、前卫”。目前，OT男孩日化用品已经在Target等连锁超市销售。

梅塞德斯-奔驰——A140为生活在欧洲古城的人而生

1997年，一款只有141英寸、82马力的迷你型轿车A140，让所有人惊呼：“这难道是梅塞德斯-奔驰吗？”

这款产品针对的是那些生活在历史悠久古城的欧洲人。这些古城的街道十分狭窄，传统的奔驰轿车进入这些街道后就转不过头来。但是，这些品味颇高的欧洲人在购买汽车时，仍然青睐质量和设计一流的欧洲高档品牌。为了不影响梅塞德斯-奔驰的品牌形象，这款迷你型轿车的售价高达17000美元，和同类型迷你轿车的低档定位完全不同。当年A140在欧洲的销量达到了大众高尔夫的三倍。尽管A140销售如此之好，公司却认为A140的目标受众不适合美国的情况，因此没有在美国等市场推出这款车。

“随着丰田、大众和日产等都推出自己的高端品牌，高档轿车市场的竞争越来越激烈，”梅塞德斯-奔驰公司原主席Jurgen Shrempp说，“虽然梅塞德斯-奔驰的销售额和客户群一直很稳定，但是要实现利润的快速增长，还需要在利基市场下一番功夫。”

麦当劳——美食馆

2002年，麦当劳在美国的特许加盟商奥尔瑟夫妇和麦当劳公司合作，开设了12家麦当劳美食馆（Bistro Gourmet）。麦当劳美食馆外面也有醒目的麦当劳logo，但是店内装修和传统的麦当劳餐厅相比却更具匠心，例如首批推出的12家餐厅采用的就是非洲丛林的风格。餐厅内提供的菜单价格略高于传统的麦当劳，平均每人消费大约为10美元，餐厅提供的菜谱也更加丰富，甚至还提供了酒类供顾客选择。为了吸引年轻白领，美食馆的上餐和服务速度非常快。

麦当劳美食馆看中的正是“平时青睐快餐食品、收入比较高的年轻白领”。对这些消费者来说，方便、快速是他们选择餐馆时最看重的因素，但是他们对于口味和就餐环境也很在意，传统的麦当劳餐厅显然已经不能引起他们的兴趣了。

马自达——3A项目

利基企业 篇5

Iansiti从商业生态系统中识别出四种常见的角色: 骨干、价值主宰者、实体主宰者和利基者。骨干企业通过搭建共享的技术或运营平台为其它企业提供创造顾客价值的机会,其目标是协调整个系统为顾客创造价值并与系统成员共享收益;价值主宰者的目标是利用核心地位掠夺其它企业;实体主宰者试图独自拥有和运行整个系统,承担外部环境快速变化所带来的全部风险并独占全部收益; 利基者为数众多,资源有限,他们借助生态系统所提供的生存条件从事某种专门化的活动。因为对系统的依赖关系,他们容易成为价值主宰者和实体主宰者捕食的对像[2，3]。

鉴于骨干企业对整个生态系统的重要性,研究其战略决策已成为学术焦点。然而,利基企业是生态系统中的大众,也是创造价值的主力; 同时,利基企业还是生态系统中最具创新活力的部分,正是他们的不断尝试才使得系统功能日益丰富和完善。党的十八届三中全会提出构建市场发挥决定性作用的经济体制,健全创业促进机制,完善扶持创业的优惠政策,为中小企业的快速发展建立了良好的预期。然而受自身资源约束,大多数中小企业需要依附于某个商业生态系统获取生存和发展的条件,即作为利基者存在。很多新创企业之所以生存艰难,不是因为经营无方,而是选择了错误的生态系统或生态位。研究利基企业的商业生态系统战略有助于中小企业从自身决策的角度提高创业成功率,从而形成踊跃创业的氛围。

本文的研究目的就是在系统回顾商业生态系统理论的基础上,结合Porter的战略管理理论,提出利基企业商业生态系统战略的决策模型,内容包括: 利基企业在商业生态系统中所面临的挑战; 为应对挑战所需要的战略决策内容; 为制定战略决策需要进行的商业生态系统和生态位评估。

1 国内外研究现状述评

自从1993 年Moore提出商业生态系统的概念以来,围绕这一概念所展开的研究可以概括为以下几点。

1. 1 商业生态系统整体特征研究

包括商业生态系统与自然生态系统的类比分析、商业生态系统寿命周期描述、商业生态系统的分类描述。这些研究揭示出: 企业是复杂商业网络的一个节点,就像物种是自然生态系统的一个成员一样,任何一个企业都需要从其它企业获取生存条件同时为其它企业提供生存条件,企业间的活动通过技术标准或商业模式相互关联,共同创造消费者价值,单个企业的命运与整个系统的命运息息相关[2 - 5]; 每项新技术的发明都会催生出若干个基于该技术的商业生态系统,每个商业生态系统都大致经历出生、扩张、系统内领导权争夺、自我更新( 适应新技术) 或死亡4 个阶段,顺次面临定义顾客价值、 ( 与其它系统) 争夺领地、争夺系统控制权、吸收新技术4 种挑战[1]; 不同的商业生态系统对潜在进入者的吸引力、兼容性和孵化能力不同,基于这些指标的分类对于系统领导者和潜在进入者都有显著的战略蕴涵[6]。

1. 2 商业生态系统中的角色研究

对于商业生态系统这种跨行业的协作网络,传统的 “市场结构”、“行业地位”等概念已不再适用。Iansiti从商业生态系统中识别出骨干、价值主宰者、实体主宰者和利基者4 种常见的角色,并提出每一种角色的战略要点,如: 骨干企业成功的关键在于构建一个协调运作的平台,为其它企业提供机会,与整个系统共同创造顾客价值并分享收益[2],而利基企业的生存的关键在于不断创新以形成与其它企业差异化。李东的研究深入了一步,将商业生态系统类划分为广阔草原型、带状森林型、山丘森林型和簇状丛林型等4 种类型,针对每一类提出了骨干企业和利基企业的战略要点[6]。

1. 3 骨干企业战略研究

这类研究是目前商业生态系统理论研究的热点,这种热度不仅体现在发表的成果数量上,更体现在一些形成广泛影响的成果上。Moore在划分商业生态系统寿命周期的基础上,从合作与竞争两方面讨论了骨干企业如何应对阶段性挑战。例如,在出生阶段,骨干企业需要联合消费者以准确定义顾客价值,需要保护自己的创意以免被竞争者抄袭; 在扩张阶段,需要联合供应商及合作伙伴尽快扩大系统的版图,需要与提供相似产品或服务的生态系统争夺行业标准制定者地位,等等[1]。Power在总结e Bay、Oracle等24 个骨干企业商业生态系统实践的基础上,提出构建包括股东、雇员、合作伙伴和消费者在内的商业生态系统的12 条原则[5]。Adner et al和刘刚则分别从降低技术创新风险[7]和适应消费者动态需求[8]角度讨论了骨干企业如何动态调整平台边界。

1. 4 商业生态系统分析工具和评价指标研究

全面了解商业生态系统的结构、特性和健康状况是企业制定战略的基础。Adner et al用企业间的输入输出关系构建由多条供应链组成的、以最终消费者为终点的网络图,清晰地显示出企业间依存关系的属性( 如: 供应关系、互补关系)[7]; Battistella et al将生态系统分解为元素( 如活动) 和连接关系( 如活动之间的技术相关性) 两个基本构件,尝试用邻接矩阵定量描述生态系统。基于这种方法,可以对生态系统进行假设分析( What - if Analysis) 和战略效果预测[9]。在评价指标研究方面,Iansiti建议从产品创新能力、系统强健性和物种多样性3 个方面度量生态系统的康健水平[2]。物种多样性有助于系统吸收环境冲击,同时物种多样性也是创新的源泉,可以说,这一指标体系反映了商业生态系统竞争力的内在机制。李强和揭筱纹从价值创造和价值共享两个维度构建了骨干企业评价指标体系[10]。考虑到骨干企业的关键作用,对其进行评价实际上是评价整个生态系统的吸引力。

1. 5 基于商业生态系统视角的扩展研究

作为对生产组织方式的一种新视角,商业生态系统的概念在许多传统研究领域引发了新的思考,这些领域包括垄断管制问题[3，11]、供应链协调问题[12]、知识和技术管理问题[13]、商业模式问题[14]、电子商务系统演化问题[15],等等。

通过以上文献回顾我们看到,商业生态系统理论的发展为深入研究利基企业战略奠定了比较完善的基础,这一基础表现为两个方面: ( 1) 商业生态系统的角色划分指明了利基企业战略决策的出发点,即,利基企业没有能力决定整个系统的发展方向,其战略目标是保护自己,利用生态系统提供的条件生存和壮大; ( 2) 利基企业要制定战略,就必须对整个生态系统以及核心企业( 能主导系统发展方向的企业,如骨干、价值主宰者) 进行描述和评估,而商业生态系统分析工具和评价指标体系研究为利基企业评估生态系统提供了科学的方法和手段。

2 利基企业在商业生态系统中面临的风险和挑战

利基企业自身资源有限,他们借助骨干企业所提供的平台从事高度专业化的活动,是整个价值网络中必要但非核心的结点。例如,在以Windows操作系统为核心的软件体系中,各种应用程序的开发者就处于这样的地位。他们是消费者价值( 比如制作Flash动画) 的直接创造者,从这一点上说,他们是必要的; 但所有的应用程序必须遵循Windows的应用程序接口标准( API) ,Windows是所有应用程序运行的平台,居于整个软件系统的核心。正是由于利基企业所处的特殊地位,他们在商业生态系统中面临着不同于核心企业的种种风险和挑战。

2. 1 随整个系统灭亡的风险

利基企业对于整个系统表现出或强或弱的绑定效应。这种绑定可能来自于技术标准或商业模式的耦合性,也可能来自于某些关系专属性投资。例如,基于Windows系统开发的Flash动画软件不能在Linux平台上运行,这是技术标准耦合性的结果; 为某地区整车生产企业配套的零部件生产商要转而为其它地区的整车生产企业配套,也是损失巨大的,因为他们在本地建立了生产运营设施,这属于关系专属性投资绑定效应。

因为存在着绑定性效应,利基企业面临着随整个系统灭亡的风险。系统灭亡的原因很多,但从商业生态系统的视角来看,有两类原因非常突出: ( 1)不同商业生态系统之间的技术竞争; ( 2) 商业生态系统内的协作关系瓦解。针对消费者的同一种需求,通常存在着多种架构完全不同的技术,比如,针对个人电脑,存在着Windows和Linux两种不同操作系统。两个商业生态系统的竞争,首先表现为两种技术的竞争,一种技术战胜另外一种技术成为主流,就是一个商业生态系统战胜了另外一个商业生态系统成为市场主导者。商业生态系统内也可能因为利益分配严重失衡从而导致某些系统成员的破产或离开( 如果可能的话) ,而一旦有大量的成员消失,整个商业生态系统也就失去了繁荣的基础。安然公司的破产,表面原因是债务危机爆发,实际上是因为安然采取的价值主宰者战略[2]。安然利用其战略地位和信息不对称,拼命从新兴市场攫取尽可多的价值,造成系统成员生存状态的恶化,并最终导致整个系统崩溃。

2. 2 被核心企业捕食的风险

Iansiti的核心企业分类( 骨干企业、价值主宰者、实体主宰者) 是对极端情况的抽象,现实中的核心企业可能表现为3 个极端在某种程度上的混合。实际上,可以从两个维度测量核心企业的战略取向: 价值共享维度和企业边界维度( 图1) 。当核心企业致力于系统平台建设并与利基企业公平地分享系统所创造的价值时,他们是骨干企业; 当核心企业倾向于扩大企业边界或掠夺利基企业价值时,他们就分别向实体主宰者或价值主宰者过渡。

由于自身的业绩压力,骨干企业总有利用自身的优势地位掠夺利基企业的冲动,如果这种冲动失去了系统思维( 掠夺利基者最终将导致系统枯萎) 的约束或外部力量( 如政府规制或利基企业抵抗) 的制衡,骨干企业将演变成价值主宰者。前几年,我国家电连锁零售商利用所掌控的零售平台以各种名目向制造商收取进场费,让制造商不堪重负,最后商务部不得不出台 《零售商与供应商公平交易管理办法》进行干预[16]。

受某些利基位发展前景的诱惑或出于控制生态系统发展方向的需要,骨干企业总有亲自从事利基业务的冲动,他们或建立新业务单元与利基者竞争,或试图兼并利基企业。上世纪90 年代,微软看到网络浏览器的广阔前景,先是谋求与网景公司( 网络浏览器Netscape的开发者) 合作,而后又推出IE浏览器与之竞争,最终控制了浏览器市场,网景公司被美国在线收购。

2. 3 与其它利基者竞争

骨干企业为了推动整个生态系统的快速扩张,通常开放平台接口,这就意味着同一个利基位可能存在着多个小企业,它们通过相互竞争提升顾客价值,从而实现整个系统的健康成长。苹果公司通过开放OS操作系统接口并建立应用商店,吸引了大量的独立软件开发商,满足消费者所能想到的,甚至想不到的每一项需求。在极大地丰富手机功能的同时,针对每一种顾客需求都有几个甚至几十个功能类似的应用程序,竞争的激烈程度可想而知,这在某种程度上解释了手机应用频繁更新现象。

3 应对风险和挑战的策略

利基企业与骨干企业实力相差悬殊,如果说骨干企业战略的核心内容是构建什么样的商业生态系统,那么利基企业战略的核心内容则是:( 1) 加入哪个生态系统? ( 2) 在生态系统中选择一个什么样的定位( 这里借用了Porter战略定位的概念[16]———定位就是在价值链中选择一组独特的生产或服务活动) ? 前者可称为生态系统选择战略,后者可称为生态位选择战略。

3. 1 生态系统选择战略

利基企业在选择商业生态系统时,应遵循以下原则:

( 1) 生态系统的核心技术应具有生命力。核心技术( 或商业模式) 是联系系统成员的关键纽带,正是因为不同成员的生产或服务活动关联了同一种( 或一组相互兼容的) 技术,系统才表现出一损俱损的属性。当系统所依赖的核心技术被另外一种技术所取代时,整个系统也就被其它系统所取代。

( 2) 生态系统应追求深层次和可持续的顾客价值。同一种技术可以衍生出多种产品或服务,不同的产品或服务代表不同的顾客利益,有些顾客利益是深层次的和可持续的,有些顾客利益是则浅表的或暂时的,有生命力的生态系统提供深层次和可持续的顾客价值。

( 3) 生态系统的核心企业( 能主导系统方向的成员) 倾向于采取骨干战略,即致力于为其它企业构建协作平台,与其它企业共同创造和分享价值。核心企业采取骨干战略,可以避免因为过度掠夺利基企业导致系统枯萎,或因为占领了所有的生态位导致系统失去多样性和创新活力。

( 4) 较大的机会———风险净值。一般来说,商业生态系统诞生初期,存在着大量的生态位有待填充,企业的创业机会较多,但同时由于核心技术前景不明朗、所定义的顾客价值有待市场检验等原因,系统夭折的风险也较大,利基企业应该衡量当前生态系统的机会与风险,选择适当的时机进入。

3. 2 生态位选择战略

选择生态位的目的是避免与其它企业竞争,或在竞争中拥有明显的优势。利基企业在选择生态位时,应遵循以下原则。

3. 2. 1 生态位具有独特性

即该生态位所从事的活动和发挥的功能与其它生态位没有交集。在商业生态系统中,有些活动只与特定的生态位有关,而有些活动是任何一个生态位都可以从事的。例如,在苹果手机生态系统中,导航服务是地图软件的特有功能,语音聊天是即时通讯软件的特有功能,但时钟、日程提醒却是任何一款软件都可以附加的功能,专门提供这类服务就不构成一个独特的生态位。

3. 2. 2 生态位具有可持续性

居于其它生态位的利基者或系统外的潜在竞争者如果想模仿本生态位的活动需要付出高昂的学习成本。每一项服务都是以特定的能力结构为基础的,企业搭建这些能力结构的学习成本是不同的,一般情况是,如果能力结构中包含着某些默会知识,或者该能力结构的形成需要长时间的磨合,则该生态位具有不可模仿性或可持续性。

3. 2. 3 生态位具备较强的防御能力

利基企业不仅要与其它利基企业竞争,同时还面临着被核心企业捕食的风险,所以,他们必须选择那些相对于核心企业有谈判力的位置。例如,英伟达公司依赖台积电所提供的制造平台生产和销售图形显示卡,是该生态系统的利基者,但英伟达同时还构建了图形软件编程平台,从而拥有了相对于台积电的讨价还价力。

4 生态系统和生态位决策所需要的输入信息

利基企业要选择符合上述特征的生态系统和生态位,其前提条件是对生态系统和生态位进行评估。这些评估的内容包括以下4 项。

4. 1 生态系统现状和前景评估

特别是要考察生态系统所依托的核心技术是否具有生命力,生态系统所定义的顾客价值是否是深层次的和可持续的。生态系统之间的竞争,在相当程度上表现为核心技术竞争,在考察一项技术时,要特别关注是否存在着与当前技术存在竞争关系的新技术,这些新技术的发展前景如何?可能衍生出哪些顾客服务? 在考察生态系统的顾客价值时,要注意鉴别顾客价值所对应的顾客需要层次,往往是越基本的顾客需求越具有可持续性。

4. 2 核心企业战略取向评估

核心企业可能倾向于骨干战略、价值掠夺者战略或实体控制者战略。而且这种战略取向是动态演化的,受企业高层决策者的价值取向、公司的业绩考核体系以及资源多寡等因素的影响( 实施实体控制战略需要大量的资源投入) 。所以,在评估核心企业的战略取向时,应特别注意收集其高层决策者、绩效考核体系、融资能力等方面的信息,从而判断其可能的战略走向。

4. 3 商业生态系统发展阶段评估

商业生态系统一般要经历出生、扩张、系统领导权争夺、自我更新或衰亡4 个阶段[1]。在初生阶段,系统的成员数量少、功能不完备、产品或服务反复调整; 在扩张阶段,系统的成员数量迅速增加、产品功能趋于完善、与提供类似产品或服务的其它生态系统进行激烈的行业标准竞争; 在争夺系统领导权阶段,会频繁出现生态系统内部各种纷争; 自我更新或衰亡阶段的典型标志是出现了替代技术。利基企业应注意收集上述表现以准确评估系统所处的寿命周期阶段,权衡机会与风险。

4. 4 系统价值网络分析

可以把商业生态系统描述成以企业为结点、以输入输出关系为连线的网络图。这类网络图清晰地显示出企业间的依赖关系及其性质( 互补、供应) ,有助分析企业间相对谈判力的大小; 也可以把商业生态系统描述成以活动为结点,以技术标准关联为连线的网络图,这类网络图有助于分析每一项活动的资源需求特性和进入壁垒。不同的网络图在评价生态位的独特性、可持续性和防御能力方面的适用性是不同的。系统价值网络图研究是当前理论研究的一个热点,所开发出各种分析方法,为生态位评价提供了丰富的可用工具。

5 利基企业的商业生态系统战略决策模型

由于技术的耦合性或关系专属性投资所造成的绑定效应,利基企业面临着随整个系统灭亡的风险; 受自身资源条件限制,利基企业没有能力与核心企业抗衡,因而面临着被核心企业捕食的风险; 同时,由于系统平台的开放性,利基企业又面临与其它利基者竞争的挑战。利基企业没有能力影响整个系统的发展方向,这决定了他们主要依靠选择合适的商业生态系统和生态位来应对以上挑战。

利基企业需要在评估系统现状及前景、核心企业战略取向和系统发展阶段的基础上,选择核心技术生命力强、顾客价值层次深且可持续、核心企业倾向于骨干战略、机会- 风险净值高的生态系统,从而避免随整个系统灭亡的风险; 选择那些核心企业倾向于采取骨干战略的生态系统,也大大降低了利基企业成为价值掠夺或兼并对象的可能性。

利基企业需要在价值网络分析的基础上,选择那些具有独特性和可持续性的生态位,从而避免与其它利基企业竞争或者保证自身在竞争中处于不易被模仿的地位。选择那些有防御能力的生态位,有助于利基企业有效地应对核心企业的价值掠夺或兼并。

利基企业 篇6

中小企业在我国的国民经济中占有重要地位, 其生存和成长对于国民经济的健康和稳定运行具有重要的意义。截止2006年10月底, 经工商部门注册的中小企业约占企业总数的99.8%, 中小企业创造的最终产品和服务价值占国内生产总值的58%, 上缴税收占50.2%。但我国中小企业的发展现状可以用一句话概括“各领风骚三两年”, 众多企业在发展初期从无人知晓到一鸣惊人, 继而便冷落下来。这种先盛后衰的现象促使我们思考一个问题-中小企业的成长战略。然而, 现有的战略模式很多都是针对大企业的, 有关中小企业的战略只是简单的套用大企业的战略, 对中小企业而言并不适用。一个企业管理的资源数量本身对扩张的机会有重要影响, 中小企业作为一个群体对外部世界而言与大企业所处的地位是不同的。如何根据中小企业自身的特点, 制定能充分发挥其优势的可持续成长战略, 对中小企业研究具有重要的意义。

2 利基战略的概念

国内外学者从不同的角度定义了利基战略。营销大师菲利普·科特勒从市场营销角度界定的利基战略是通常不去追求一个大市场的小份额, 而去追求一个或几个小细分市场或缝隙市场的大份额。其核心思想是“在市场中找到一个利基, 然后在利基中做大市场”。战略大师迈克尔·波特从竞争战略角度提出的集中差异化战略, 包含有利基战略思想, 即主攻某个特定的顾客群、某个产品链的一个细分区段或某一个地区市场。公司或者通过较好满足特定对象的需要实现了差异化, 或者在为这一对象服务时实现了低成本。管理大师彼得·德鲁克从创业战略角度, 把利基战略分为收费关卡战略、专门技艺战略和专门市场战略三大类型, 并针对这三类战略, 探讨了各自的基本要求、局限性和风险。我国的社会科学院研究员康荣平通过对中国企业研究总结出, 利基战略是指企业选择一个较小的产品或服务领域, 集中力量进入并成为第一, 从当地市场到全国再到全球, 同时建立各种进入壁垒, 逐渐形成稳定、持久的地位和竞争优势, 强调的是竞争战略中的集中与后发, 以及职能战略中的市场细分。

3 利基战略适合中国中小企业

企业怎样才能实现成长, 以及如何判断企业成长状况等问题, 一直都是企业最关心的核心问题。企业稳定成长的基础和保证, 关键在于战略管理的合理与否, 战略管理的效果取决于企业是否在把握自身本质的基础上, 制定了符合社会、经济环境发展要求的, 且得到企业能力和资源支撑的目标体系。利基战略是以专业化战略为基础的一种复合战略, 如果针对中国企业, 可将利基理解为一种企业成长战略。利基战略对中小企业具有适用性、可行性、可持续性。对中国中小企业的持续成长具有现实的指导作用。

(1) 适用性。

适用性是用来评估所提出的战略对在战略分析中所确定的组织情况的适应程度, 战略是否适用一个组织要看这个战略能否充分利用组织的优势或环境提供的机会, 能否提高组织的竞争地位以及是否与组织的目标一致。利基战略的实施主体一般是弱小企业, 以中小企业为主。利基战略企业选择产业内一个或几个小细分市场作为它的利基业务, 并量体裁衣使其利基战略为利基业务服务而不是为其它市场服务, 中小企业相对大企业更贴近市场, 更了解顾客要求, 具备灵活和快速的反应优势, 能够提供周到个性化服务。利基战略企业致力于寻求其目标市场上的竞争优势, 成为较小领域内的冠军, 在利基市场取得竞争优势后, 企业不但获取了企业发展的资金, 而且技术能力、市场份额、形象和声誉等都得到了不断积累和提升。

(2) 可行性。

可行性是指分析企业是否能成功地实施战略。战略所提出的变化的范围应是组织资源所能承受的。无论中小企业在管理上有多大的能力, 那些规模大、年头长的企业在任何产业里都比中小企业更有竞争优势。他们的市场联接紧密, 在资本市场上位置牢固, 内部运作资金庞大。中小企业无论在资金、技术人力还是规模、实力上都无法和大企业比拟, 无法和其展开正面竞争。采用利基战略的企业可以避免与大企业正面冲突, 减少在发展初期被居于优势地位的大企业扼杀的可能性。同时利基市场一般被大企业放弃或忽略, 市场竞争小, 对企业的管理水平和经验要求不高, 不需要大量的资金, 也不需要大量的厂房, 对企业的资源要求低。企业可以集中全部资源攻击很小的一点, 在局部形成必胜力量, 这样企业可以在规模大, 资源丰富的竞争者前站稳脚跟, 然后再成长为更强大的竞争者。例如, 沃尔玛在美国是靠在小城镇和乡村地区销售低价日用品来起家的, 但现在已成为全世界最大的零售商。

(3) 可持续性。

成长性反映的是企业经营能力或价值增值能力的提升, 可持续性则意味着企业经营能力的提升不是短期的或偶然性的现象, 而是一种长期趋势。利基战略是一种选择专注和深入挖掘的专业化战略, 不但解决了中小企业的生存问题, 在此基础上还提高了企业各方面的能力:首先, 企业的利基市场是从本地到全国再到全球, 为企业成长提供了广阔的成长空间;其次, 企业利基市场的获得是依靠企业产品的高品质和可持续的低成本, 而不是靠某种特殊因素, 因而具有可持续性。

4 如何实现利基战略

(1) 培养企业家战略能力, 坚持走专业化道路。

企业家对中小企业的发展有决定性影响, 他的经历、经验、知识、管理能力和洞察力等等, 都影响他所做出的决策进而对企业的发展产生影响。企业家是企业成长的关键主体, 企业家战略能力是企业成长的重要因素。企业家必须强化战略意识、提升战略能力、驾驭战略问题。企业家须对企业发展有一个清晰蓝图及其发展方向。把企业战略转化为可操作性的规划目标, 并持久地实施下去, 不能为一时的利益所动。利基战略要求企业家有一些独特的理念包括:“专是可贵的”、“质量是无止境的”、“全球市场中是数一数二的才是成功”、“隐形的成功是值得追求的”等等。利基战略还要求企业家能够长期坚持实行专业化战略, 克服多元化的诱惑, 专注于利基市场, 在利基市场上形成绝对的竞争优势。

(2) 立足于利基市场, 以全球冠军为目标。

利基战略要求企业首先要找到自己的利基市场, 理想的利基市场大概具有以下特征:①狭小的产品市场, 宽广的地域市场。②较高的利润率, 持续发展的潜力。③市场过小、差异性较大, 被强大的竞争者放弃或忽略。④企业有相应的资源和能力, 能够比竞争对手更好地满足目标市场。⑤企业已在客户中建立了良好的品牌声誉, 能够以此抵挡强大竞争者的入侵。⑥顾客有明确的一组需要, 并且愿意为提供需要的企业付溢价。在初始阶段, 比较好的切入点是选择那些在中国具有比较优势的行业, 而且是企业自身潜在的优势能够与这种比较优势结合好、发挥出来的行业。为了解决利基战略目标定位的狭窄性和企业成长空间的有限性之间的矛盾, 企业应该把自己的利基市场从本地向全国直至全球延伸, 扩大利基市场容量, 实现规模经济。企业在利基业务范围内, 要以不同地域市场冠军为阶段性目标, 最终实现全球冠军目标, 这也是利基战略的目标要求。

(3) 重视产品和服务质量, 构建有效而牢固的客户关系。

任何企业, 无论经营任何产品或提供任何服务.质量都是企业生存与发展的前提和根本。从竞争战略的角度看利基战略最重视的是质量, 在产品质量及服务顾客方面创造竞争优势, 万向集团提出“先质量, 后产量”方针, 是一个很好的例证。利基企业的产品与众不同的质量使得客户很难找到其他企业来取代, 而利基企业产品的狭窄的市场焦点也使得它们必须依靠它们的客户。这样的背景使得利基企业和客户之间产生了相互依存的局面。为了企业的可持续发展, 中小型利基企业必须与有限的客户建立起一种相互依存、共生共荣的关系。必须提供竞争对手难以模仿的个性化增值服务, 如提供个性化的信息、个性化的售后服务和技术支持, 从而保持并加大企业的差异化优势, 增加竞争对手模仿的难度。利用高品质、高水平的产品和服务, 加大客户的转移成本, 锁定目标客户, 提升客户的忠诚度。

(4) 不断提高产品开发和技术创新能力。

强化企业创新意识, 提高企业创新能力, 建造企业创新机制, 是企业成功的关键。研究表明, 大企业在技术创新较少的行业中占据优势地位而中小企业则在技术创新较快的行业中具有竞争优势。企业的技术创新能力保证了企业不断地为顾客提供具有附加值的产品能力, 不断地创造和满足顾客的需要。利基战略要求企业要有较强的技术和产品创新能力, 满足利基市场中顾客的新需求或竞争对手未能充分满足的顾客目前的需求, 对顾客的需求及其偏好变化有快速的反应能力, 这样才能保持和不断扩大企业的利基市场, 保证获取高额利润。

(5) 构建持续竞争优势, 建立市场壁垒。

随着市场竞争的日益激烈, 产品生命周期的缩短, 顾客需求的多样化等因素的影响, 要在未来的市场竞争中获胜就必须构建持续竞争优势。企业持续竞争优势来源于企业外部异质性资源的获取, 以及企业内部对资源整合和创造的能力。即企业通过整合、获取或再配置内外部各种技术、能力和功能, 以适应不断变化的外部环境的能力。企业在创新和学习过程中形成知识积累而逐渐提升自身的能力, 从而企业获得持续竞争优势。利基战略企业还应该利用自身竞争优势建立市场进入壁垒, 例如中集集团、格兰仕集团以扩大生产和营销规模为主要途径, 好孩子、飞跃集团以专利技术建造技术壁垒, 聚龙集团、天海同步器以垄断业内专业技术人才的方式建造能力壁垒, 谭木匠则主要以文化建设来构建壁垒。防止大企业进入利基市场夺取利基市场的胜利果实, 给自己营造一个相对安稳的生存和发展环境, 由此中小企业才可以长期获得较大利润, 并逐渐成长壮大。

摘要：企业战略的正确与否, 关系到企业的兴衰存亡。没有正确的战略, 企业的发展就会迷失方向。当前, 我国中小企业面临着日益激烈的市场竞争, 生存环境日趋复杂, 在这个战略制胜的时代, 中小企业并没有找到一个适合自身的战略, 结果导致中小企业寿命都很短。通过论述利基战略对中小企业具有适用性、可行性和可持续性, 进而说明利基战略是适用于中小企业的战略, 可以指引中小企业找到自己的蓝海市场。

关键词：利基战略,利基市场,中小企业

参考文献

[1]康荣平.企业专业化成长:利基战略[J].经济界, 2003, 49-53.

[2]张米尔, 田丹.基于利基策略的企业核心技术能力形成研究[J].科学学研究, 2005, (3) :388-393.

[3]赫尔曼·西蒙.隐形冠军:谁是全球最优秀的公司[M].阿丁, 温新年译.北京:新华出版社, 2001.

[4]伊迪丝·彭罗斯.企业成长理论[M].赵晓译.上海:上海人民出版社, 上海三联书店, 2007.

[5]迈克尔·波特.竞争战略[M].陈小悦译.北京:华夏出版社, 2005.

[6]菲利普·科特勒, 加里·阿姆斯特朗.市场营销[M].俞利军译.北京:华夏出版社, 2003.

“知乎”开放注册利基模型分析 篇7

1“知乎”开放注册前后注册模式

1.1开放注册前

“知乎”网站于2010年12月开放。在此期间,“知乎”一直遵守着严格的邀请制度。邀请制度是双线的议程设置模式,首先要获得“知乎”内部或“知乎”用户发放的邀请码,其次还要填写一系列包括姓名、学历、工作经历等真实的个人资料,待经过“知乎”工作人员审核通过后,才能正式成为“知乎”用户。

1.2开放注册后

2013年3月起,“知乎”向公众开放注册。也就是说,它不再需要邀请码与资料审核的双重把关,降低了准入门槛,从客观上来讲,任何人都可以加入“知乎”网站。

1.3用户变化的生态挑战

在开放注册前,“知乎”网站拥有良好的口碑。从用户提供的反馈可以得知,“知乎”呈现出以下四个特点:一是问题和答案呈现较强的知识性;二是答案和评论区呈现出高于中文互联网平均水平的理性;三是在人际关系上呈现出强关系链和小众圈子;四是在用户群体特点上呈现出兴趣相对集中、学历较高、社会阅历丰富的特点。早期也吸引了一批IT业的著名人士,如李开复、马化腾等。这个时期的“知乎”的生态环境较好,导致有人与愿意花费千元以上购买它的邀请码。

而在开放注册后,“知乎”用户的数量大幅增加,话题的范围随之广阔,问题的数量也迅猛增加,人数的变化带来了更宽广的视野。但随之而来的是,“知乎”面临着对用户的身份、社会地位、兴趣爱好和媒介素养等特征的失控,甚至面临着“劣币驱逐良币”的危机。绿色媒介生态的基本内涵有三:一是高效、低耗和高品、低密;二是无毒、无害和清洁、健康;三是预防、创新和循环、双赢[1]。“知乎”的生态环境究竟能否承担新涌进来的用户所带来的环境负担是一个引起关注的问题。而“知乎”又将如何进行议程设置去面对这些危机也备受关注。

2“利基市场”模型

由以上的开放注册模式可知,“知乎”与传统媒介的会员化模式不同。以广播为例,广播的会员化往往遵循传统的市场模式,即某节目先从大多数有能力收听到节目的人群中筛选出一部分作为目标受众,再从目标受众中筛选肯互动、参与020形式或粘度强的受众作为核心目标受众,根据他们的偏好和反馈进行节目内容的修改和设置。它的模型类似于倒金字塔型。这种模式虽在获取经济效益上优势较大,但受众人数却也无形中在筛选的过程中呈现出逐层减少、相对稳定、难以扩大的趋势。

“知乎”网站的开放注册,则刚好相反,呈现出了“利基市场”的模型。所谓“利基市场”是指:“指向那些被市场中的统治者或有绝对优势的企业忽略的某些细分市场或者小众市场,指企业选定一个很小的产品或服务领域,集中力量进入并成为领先者,从当地市场到全国再到全球,同时建立各种壁垒,逐渐形成持久的竞争优势。[2]”它利用了以知识为基础的长尾“经济”模式,进行了平台的补贴,即平台企业对于某一方群体提供免费(或者低于市场价格)的服务,借以吸引该群体成员入驻自己的生态圈,并以此为筹码,转而吸引另一方群体[3]。这种方式有利于人数的迅猛增加,“知乎”开放注册后不到一年的时间用户就从40万增加到了400万就是最好的证明。它一方面把用户们碎片化的自由时间物理化、可视化,另一方面“知乎”扩大话题范围和增加问题数量,增强社区活跃度。

另外,“知乎”网站在随后发展的一些传媒产品上,也用到了利基市场模型的思维。“知乎专栏”开放权就采用了这样的模型。笔者认为,这种思维对于互联网的发展也许会有借鉴意义。

3 社会化经营重点的转移

笔者看来,“知乎”在开放注册前后的经营项目主要有以下3点改变。

3.1 关系链

从开放注册前后的事实可知,“知乎”作为一个社区,已经从一个基于强关系链基础之上的框架转变为一个弱关系链接的集成,这自然会使社区受到影响。根据哈佛学生Mark Granovetter的研究,相对于组织内部成员之间的强连接,组织间的弱连接更有利于组织获取新信息、新观念[4]。笔者认为,强关系链也许更容易实现“知乎”所宣传的理性,但对于话题的增多却是阻碍般的存在;而弱关系链则更有利于发散思维、增加话题范围和问题的数量,但“知乎”面临的不稳定性和风险却有所增加,用户粘度也无法保证。

在《传播的偏向》一书中,作者认为所谓媒介或倚重时间或倚重空间,其涵义是:对于它所在的文化,它的重要性有这样或那样的偏向[5]。但网络这种新媒介似乎与传统媒介不同,既不像报纸那样可以根据空间的限制圈定受众,也不像广播和电视那样可以根据时间的限制来编排节目。相比传统媒体的受众,“知乎”用户在开放注册后呈现出兴趣广泛、数量众多、学历不易掌控等特点。由此,“知乎”相比开放注册前就需要经营关系链,这其中包括两点,即用户与用户之间以及用户与“知乎”之间的关系链。

3.1.1 用户与用户之间的关系链

对于用户与用户之间,最直接的接触就是问答与评论,这也是“知乎”最核心的运营基础。基于此,“知乎”推行了一系列社区内运营机制,比如邀答制、赞同、反对、没有帮助、感谢、推荐、评论等制度。这些制度都能起到让用户联系更紧密的作用,同时又可以凭借用户意愿,相对保持独立或者任意产生联系。

3.1.2 用户与“知乎”之间的关系链

在开放注册后,对于绝大多数新用户,除了用户所填写的资料,用户的一切对于“知乎”来说都是未可知的。由此,“知乎”从单单对于用户兴趣的经营,增加了要对“人”的经营。在2014年,“知乎”做了一些大型活动,比如年初用动画的方式给每一个用户都做了上一年的总结;用O2O的形式做了一些大型活动,比如“盐”系列、世界杯期间的组织预测结果等。这些活动都有利于增强用户粘度,拉近用户与“知乎”之间的关系链。

3.2 认知盈余

“知乎”网站是基于UGC模式的网站,所有的内容都由用户生产和消费。由此,运营者如何构建框架就存在着诸多技巧。用户生产内容即表达认知盈余的进程有两个:第一是“知乎”的用户利用他们自由的空闲时间浏览“知乎”,第二是在“知乎”上提出问题或发表自己的言论。对于进程一,“知乎”网站要为用户营造良好的生态环境,并且形成自己的特色,用户才有可能自愿增强用户粘度。对于进程二,“知乎”要反沉默的螺旋,防止公共意见的霸权。所谓反“公共意见”,是指:“在传统、道德伦理,尤其是规范,这些稳固的领域里,人们如果不想陷于被孤立的境地,就必须公开表达或采纳公共意见中的观点和行为态度。[6]”“知乎”是一个社区,它需要多元化的观点去充实信息流,形成多元的意见领袖,而不是仅仅遵从单一代理人的权威的判断。由此,“知乎”需要激励先锋,如何让大多数用户不以物质经济利益为最主要诉求,敢于提出不同意见,自觉自愿地生产、消费和管理内容便成为了维持日常运营和增强用户粘度的基本要求。

“知乎”社区的活力依赖最日常的生产活动即问与答而提升,“知乎”用技术作支撑,进行了一系列的议程设置,比如举报机制、修改机制等,同时“知乎”也做了一些鼓励机制的设置,比如优质的答案会被推举到“知乎日报”“知乎精选”“知乎周刊”等基于“知乎”网站基础上做出的大数据分析而衍生出的传媒产品上。这不仅是对个人答案的肯定,同时也会激励并带给其他用户以希望,隐藏着“认真就有机会”的信息。

3.3 压缩“三求”之间的赛博空间

在“知乎”开放注册之前,大多用户的社会身份都与TMT (指Technology、Media、Telecom,即科技、媒体、通讯)相关,人群的特点是高学历、高收入以及拥有较高的媒介素养。而在开放注册后,“知乎”网站对于用户身份方面信息的掌握增加了很大的困扰。故用户的需求、“知乎”的追求和党与政府的要求三者之间或多或少会因为沟通而存在“赛博空间”。所谓“赛博空间”,“这个术语现在被广泛地用来指涉存在于万维网和互联网之中的隐喻空间。赛博空间并不是一个精确的概念,在现在的用法中,赛博空间被想象成在其中的居住者不受现实世界各种法律和法规的约束。事实上的赛博空间最终与其创造者所想象的多少有些不同,它当然也不像过去所假设的那样在技术上是无管制的。[7]”很多用户在追求媒介不受约束使用的同时,由于匿名等因素而忽略了在媒介上发表的言论是需要负责的。由此,在用户无法把握好媒介信息传播的基本原则时,“知乎”作为运营者,就要协调好三者之间的关系,尽量压缩“赛博空间”的存在,从而让用户更加无顾虑地生产和消费他们的认知盈余;“知乎”更加长久稳定地朝着初始方向发展;并且符合党与政府的要求和规范。

“知乎”在此方面所做的努力是显而易见的,这从发布“公约”和删除等机制就可以看出。但即便如此,“知乎”与用户之间依旧存在着一定的矛盾,用户有时并不理解“知乎”的删除行为,而“知乎”有时也确实存在着过度删除的现象。开放注册后,多数用户作为普通网民,对于党与政府要求的度的把握并没有那么精准,他们又没有情感或义务对“知乎”网站负责,往往是畅所欲言。“知乎”作为把关人自然有把关的天然属性和责任,但仍存在三方不理解的现象。因此这个矛盾要得到适当的解决有相当的困难,“赛博空间”只能尽量去压缩,但无法彻底消失。这还需要三者的共同努力进行协调。

4 结语

“知乎”采用了利基市场模型的开放注册模式,运用了以知识为基础的长尾经济效应。“知乎”也在积极面对这种模式带来的危机,目前虽说在媒介生态质量方面仍有下降的现象,但却基本处于相对稳定的状态。笔者认为,对于像“知乎”这种无数细胞集成式的社区,这种模式为其自身带来了更多的机遇,同时也给每一个认真的用户带来了成为意见领袖的可能,经过“知乎”的引导和经营,呈现了“双赢”的趋势。这种模式在将来或许会被越来越多的UGC模式的网站所应用。

参考文献

[1]邵培仁,等.媒介生态学——媒介作为绿色生态的研究[M].北京:中国传媒大学出版社,2008:16.

[2]迈克尔·波特.竞争战略[M].陈小悦,译.北京:华夏出版社,2005:33-40.

[3]陈威如,余卓轩.平台战略——正在席卷全球的商业模式革命[M].北京:中信出版社,2013:45

[4]田慧敏,李南,邓丹弱连接在促进隐藏隐性知识转移中的作用[J].科技进步与对策,2005,(6)

利基企业 篇8

利基策略就是以四两拨千斤之术, 避免与强大的竞争对手发生正面冲突, 选择一个细分的消费群体, 获得最大的边际收益, 并最终占据了强有力的市场位置。近日, TCL通讯CEO杨兴平表示, TCL通讯准备发力利基市场, 以求在强敌环视的缝隙中发展壮大。

按照利基的定义, 利基是更窄地确定某些群体, 这个市场的需要没有被服务好, 或者说有获取利益的基础。经过长期的调研和反复的思考, 杨兴平将目光瞄向了年轻用户和家庭用户, 他说:“通过网络进行沟通已经成为年轻用户最主要的交流方式, 特别是随着3G的大力推广, 网速得到极大提升, 很多年轻人会尝试并习惯使用手机上网、聊天, 但目前市场上为年轻用户网络沟通而量身定制的手机产品很少。此外还有他们的学习问题, 目前还没有能够让他们随时随地进行学习的工具, 如果在手机中置入非常好的学习工具, 能让每一个小孩很容易学习知识, 对学校学习做一个很好的补充, 这个功能会让家长和年轻人都喜欢。如果我们把这两个方面做好的话, 这个利益是巨大的, 中国的消费者也愿意为这个来付费。还有就是家庭用户这个庞大的群体, 很多厂商设计产品时没有将家庭作为一个整体看待, 没有一个手机能够像固定电话那样, 能为家庭所有成员服务, 如果有这样一款产品, 小孩、年轻人能用它上网, 家庭妇女能用它打电话, 提醒自己什么时候需要做什么事情, 老年人能用它听广播, 还有针对小孩和老年人的一些安全保障措施, 这样的产品肯定能吸引家庭用户。”

据悉, TCL通讯推出的首款为年轻人网络沟通量身打造的手机QTA系列阿尔卡特OT800已经上市, 并在年轻人群体中获得良好评价。中国电信定制的3G手机QTA阿尔卡特E800也将于近期上市。“如果我们坚持这个方向不动摇, 最大程度尊重消费者的使用体验, 将外观、UI设计、功能等方面做到极致, 我相信我们能够打动消费者。”杨兴平十分自信。

市场利基者的战略思想 篇9

摘要：文章分析利基战略思想的内涵及其优势。提出了对于众多的小企业，如何发挥自己的长处，采取拾遗补缺、挖掘需求、人弃我取等利基思想策略，以赢得企业的健康发展。

关键词：利基 拾遗补缺 挖掘需求 人弃我取

0 引言

大企业的规模优势发展到一定程度之后，其大规模经营中劣势的一面也显现出来了，如机构大、层次多而决策迟缓，生产规模大而转产不便，因而对复杂多变的市场适应力不如小企业。而每个行业几乎都有这样一些小企业，他们由于受自身规模和实力的局限，专心关注市场上被大企业忽略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益，也就是在大企业的夹缝中求得生存和发展。这种有利的市场位置在西方称之为“Niche”，海外通常译作“利基”，即补缺基点。占据这种市场位置的企业，称为市场利基者。按照菲利普.科特勒在《营销管理》中给利基下的定义：利基是更窄地确定某些群体，这是一个小市场并且它的需要没有被服务好，或者说“有获取利益的基础”。营销者通常确定利基市场的方法是把细分市场再细分，或确定一组有区别的为特定的利益组合在一起的少数人。如果细分市场相当大，会吸引许多重量级的竞争者，而利基市场相当小并只吸引一个或极少数竞争者。

1 利基市场战术分析

做市场利基者，可以争取在较小的市场上、或者在其他更适合的利基市场上成为领导者。如果一个企业不想与大公司在国际市场上发生直接矛盾，那么通常要将目标定在大公司不屑一顾的小市场上。是“以己之长攻彼（竞争者）之短”，而其中的长短也是相对而言，并非绝对数量上的强与弱。实行这一思想的主要意义在于，在整个市场上占有较低份额的公司可以通过灵活巧妙地拾遗利基，见缝插针，从而实现高额利润。同时这种战术成功在于进行市场利基的公司事实上已经充分了解了目标顾客群，因而能够比其他公司更好、更完善地满足消费者的需求。并且，市场利基者可以依据其所提供的附加价值收取更多的利润额。总之，市场利基者获得的是“高边际收益”，而密集市场营销者获得的只是“高总量收益”。那么怎样才算一个理想的利基市场呢？一般说来，理想的利基市场具有以下特征:①有足够的市场潜量和购买力；②利润有增长的潜力；③市场过小、差异性较大，对主要竞争者不具有吸引力；④企业具备占有此补缺基点所必要的资源和能力；⑤公司已在顾客中建立了良好的声誉，能够以此抵挡强大竞争者。

2 利基市场选择

作为市场利基者，应该如何努力发挥自己的优势，为企业的生存和发展创造良好的机会和条件？以下是很常见的3种选择利基市场方式:

2.1 从“拾遗补缺”中入手 “拾遗补缺”就是见缝插针，找到处于市场“缝隙”中的小众客户群。索尼公司董事长盛田昭夫在上个世纪60年代，曾创立了著名的圆圈理论：在无数的大圆圈与小圆圈之间，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占领的市场。找到利基市场的关键就在于，如何精心地挑选一个客户群，在看似圆满的市场中寻找缝隙，就是在成熟市场中找到尚存机会的细分市场。因此对成熟市场的观察、分析和判断，对成熟市场中产品的提供商、服务的提供商、消费者消费偏好的调查，都是获得商业灵感的好办法。在“空隙”市场由于产品服务面比较窄，市场容量不大，大企业因不能形成规模生产而不愿插足该领域，使中小企业既可扩大市场占有率，又可扩大收益率。中小企业只要看准机会，立即“挤”占，“钻进去”，从而形成独特的竞争优势。例如，在瑞士有一家名叫“美寿多”的修鞋配钥匙公司，它的所有修配点全都安置在各大百货公司里面，共享大店的流量。“美寿多”靠这个不起眼的小生意，曾经发展到全世界27个国家拥有3200多个修鞋配钥匙中心，年营业额曾高达数十亿美元。

2.2 从“挖掘需求”入手 “挖掘需求”就是无中生有，创造客户新需求，并服务于一个全新的市场。并非所有的利基市场都在大圆之间。对于消费者来说，在今天物质严重过剩的年代，满足其需求已经成了轻而易举的事。但是，满足消费者潜在的欲望或深层的欲望，发现或创造一个全新的市场，并凭借自己足够的资源优势，继而转化为市场优势，这才是企业获胜的重要法宝之一。这不仅需要企业家的大智大勇，更需要明察秋毫的悟性。消费者有许多藏在意识深层里的需求，连他们自己可能也未曾明确地思考过。他们偏好的多样性太强，标准化的产品难以完全满足，或现有市场的产品或服务的大提供商难以完全满足。市场利基者必须努力去挖掘，通过自己的产品与服务，促使消费者的这种需求由潜在走向现实。它需要的是逆向思考，不随波逐流。实际理论是，现今社会经济越发达，市场细分就越是趋向“马赛克化”。正是由于一定的市场被细分成越来越精细的不同部分，就使得有一个或者几个超级企业来控制整个市场的可能性越来越少。这样，市场利基者参与某个细分市场的开拓和经营的机会也越来越多。瑞士的钟表业在世界市场独领风骚几十年，满足了一系列的消费者需求——从精确度到款式，从豪华到品位，手表的价位从100美元到50万美元不等。但在半个世纪里，瑞士制表业的企业设计没有什么变化，它的目标仍然是那些保守的、富裕的消费者。而在尼古拉斯·G·哈耶克(Nicolas G. Hayek)上任时，瑞士手表业虽然占有这个市场的90%，但却失去了正在增长的中档市场、至于低档市场，低于100瑞士法郎的瑞士手表根本没有人生产。哈耶克在选择消费者上，年龄为18～30岁。他在手表里注入情感是一种有滋味的、招人喜欢的装饰品，像耳环或领带一样。他卖的是乐趣和花样，设计的是一种反传统的独特形象，甚至表达一种其他方式难以表现的幽默。它向消费者传递独特的信息：“高质量、低成本、刺激，具有生活情趣”。由于抓住了消费者，1983年开始实施的企业设计使其公司价值有了巨大增长。在不到10年的时间里，SMH(Swatch品牌的母公司)的销售额达到20亿美元，利润为2.8亿美元，公司的市场价值超过了38亿美元。swatch同时被赋予了时尚、艺术、修养、情趣、财富等的价值时，它的空间就是无限的。顺便说：取得产品的独特性或增值性可以依靠艺术加工、名人或品牌效应，同时，产品要控制产量，使之成为市场上的稀缺物资。市场中成功的利基者在把握机会时，大致会有这样两种主攻方向：为一个专属的客户群提供商品和服务，如锁定“不循规蹈矩的、反叛的年轻人”并为他们提供多元产品和服务的维珍集团；持之以衡地制造或贩卖独特，创造产品的独特价值。

2.3 从“人弃我取” 中入手 “人弃我取”是指大企业明明知道这里存在一个市场机遇，确因收益太低而弃之他顾。这时，利基者如能寻找到这一适合自己的细分市场，用新产品开创新产业，就有可能成为这一细分市场的“领导者”。如果企业有能力比竞争对手提供更好的令消费者满意的产品或服务，那么该市场就可以作为目标利基市场，这正是“避实击虚”、“人弃我取”思想在市场竞争战略上的应用。相比格兰仕、美的、海尔等知名大企业，九阳的实力和知名度可以说根本不在一个级别。自1994年九阳成立，开始生产自己发明的九阳豆浆机以来，市场占有率一直很高，成为一个产品的领跑者。由于九阳这种差异化的个性化的边缘产品，在小家电领域里没有遇到强有力的竞争对手，使九阳坐到豆浆机这个行业的“老大”位置。和松下幸之助当年发明电饭锅一样，九阳的值得圈点不在于它发明了一个新产品，而在于它将这个产品做成了一个产业。九阳以一个产品、一种消费理念、一类饮食习惯来宣传文化、提倡健康，以此赢得消费者。这种扎根于利基市场的战略让九阳成为没有对手的市场领导者。

3 捍卫利基

作为市场补缺者要完成三个任务：创造补缺市场、扩大补缺市场、保护补缺市场。一旦成功地切入某个利基市场，也就是说找到了市场立足点。以下要做的是：

3.1 努力扩大市场份额，“宜将剩勇追穷寇”。海尔的小冰箱一旦被纽约市场的在校大学生所接受，就可以设法将产品分销到其它区域市场，促成更多的大学生购买海尔小冰箱。先广种，哪怕薄收，多一个销售据点就多一次销售的机会，为日后的厚收打下基础。

3.2 抓新产品革新、技术的卓越性。按照经济学的规律，任何一个细分市场一旦具有超额盈利的空间，就一定会吸引不同的市场主体的进入，利基市场也不例外。通过新产品革新、技术更卓越，使差别化所带来的竞争优势就能够持续更长的时间，也就能够市场变得更加强大。

3.3 对创新的保护也刻不容缓。克朗斯是一个生产罐装机的德国企业，目前国际国内很多饮料、啤酒企业都选择它的罐装机，它的罐装机价格昂贵，利润丰厚，但很多企业都无法进入与它竞争，原因是它围绕罐装机申请了1300多种专利，用专利的办法设立进入壁垒。

3.4 有效而牢固的客户关系。利基企业与客户之间往往是一种相互依存、共生共荣的关系。一方面，利基企业的服务对象是特定的窄众，另一方面，利基企业的产品或服务的质量优势，使得客户很难找到其他的替代品。越是质量好、服务水准高的产品，客户的转移成本就越高，客户的忠诚度也就越高。

3.5 利基化多元发展。规模制胜，利基企业往往专注于某一个特殊的狭窄的市场，但过于狭窄的市场定位也会带来一个问题，利基者要在战略的纵深方向，在产品的专有技术方面有自己独到的造诣，同时与之相辅助的是他们的全球分销系统。

现代营销之父、美国西北大学教授菲利浦科特勒说过：“随着市场的零碎化和消费者意志的强大，未来属于利基品牌”。作为市场利基者，只要有正确的思路和方法，努力保持自己的特点，发挥自身的长处，一定会在激烈的市场竞争中争得自己宝贵的一席之地。

参考文献：

[1]钱明霞编著.小型企业管理.上海人民出版社出版.2002.2.

利基企业 篇10

在日本, 燃料电池的发展已经紧紧地锁定三个主要的市场:燃料电池汽车、家用汽电共生系统和行动电话。然而, 许多非日系制造厂商, 似乎已经采取了针对在有强劲需求的利基市场建立企业营运基础的策略, 用较低成本供应全球市场, 以确保高额的销售数量。2006年底在夏威夷檀香山举办的2006燃料电池研讨会上, 清楚地显示出包括军事应用、行动电话基地台备援电源供应器、堆高机电源供应器和可携式电源供应器等许多领域中都产生了燃料电池的市场。

一、交通工具采用缓慢

如今我们应该清楚地看到, 汽车产业一直是燃料电池发展的主要推手。包括材料和零组件等许多领域的制造厂商们都将指导其研究和发展 (R&D) 部门努力开发汽车用燃料电池做为建立企业地位的关键。然而燃料电池车辆在市场的推广似乎比预期的速度慢上许多, 除了制造与储存氢气或减少燃料电池系统的成本等技术上的问题外, 还存在许多基础配套与其它问题。作为一种全新的车用能源, 燃料电池汽车也面临着严峻的商业化挑战。

这些挑战主要来自于以下几个方面:

系统的耐久性。与传统内燃机几十万公里的使用寿命相比, 燃料电池技术还需要更多的实际运行来考验。基础设施和网络支持。加氢站等网络资源的配套设施不完善。高额的成本。由于燃料电池的核心部件质子交换膜需要使用贵金属铂, 并且完全使用手工装配, 因此在造价上远远高于传统汽车。传统汽车零部件体系。由于不需要传统发动机、变速箱等关键部件, 实现产业化需要零部件企业的转型。续航里程短。

因此, 这些都成为了燃料电池汽车大规模商业化的绊脚石。尽管丰田在推出燃料电池汽车的同时, 成功进行了混合动力汽车的商业化、一汽拥有自主知识产权的混合动力红旗轿车已经研制成功, 但是售价都高于传统轿车。虽然经过技术改进, 新能源车型在加速性能、最高时速、驾驶乐趣等方面, 与传统汽车已十分接近, 但要说服消费者购买, 没有政府补贴和相关配套鼓励措施, 是不可能的。此外, 高额的新技术开发费用、相关配套基础设施的建设, 也需要政府的资助。

二、固体氧化物燃料电池 (SOFC) 获得关注

固体氧化物燃料电池的主要特点是采用了陶瓷电解质、全固态结构, 所以SOFC的耐久性广为人知。除此之外, 其发电效率 (燃料电池的决定性因素) 超过45%, 大大超过质子交换膜燃料电池 (PEFC) 所能达到的30%水平。但是因为它需要超过800℃操作温度的事实, 与它难以快速启动或停止等问题, 以往SOFC局限在相对大型的发电设施中使用。最近的技术已经可以把操作温度降下到500℃, 较小型的SOFC电池已经被开发出来, 而且获致了较好的效益, 让制作较小的系统、迅速的启动和停止与其它的功能改善成为可能。2006燃料电池研讨会上发表了许多SOFC的研发成果, 极大地促进了SOFC的商业化进展。

1. 便携式电源发展迅速。

在当今社会, 越来越多的便携式电子产品充斥着人们的生活, 人们的生活和工作已经离不开i Pod、手机、PDA、数码相机、笔记本电脑这些数码产品。但目前存在的主要难题是电源问题, 一块手机电池只能维持几天时间, 笔记本电脑的电池也就几个小时。与传统电池相比, 燃料电池的能量至少要高10倍。因此, 东芝、IBM、NEC等世界著名企业都投巨资研发燃料电池。

2. 利基市场分析。

燃料电池为新兴产业, 由于目前使用成本仍偏高, 因此现阶段市场推动力量主要靠政府奖励政策与环保法规支持;不过未来随着传统化石燃料短缺、消费者环保需求提升、及燃料电池技术不断进步等因素刺激下, 燃料电池产业进入市场起飞期是指日可待的。我们应该抓住机遇, 实现燃料电池产业的跨越性发展。但是, 燃料电池的产业化进程在推进过程中仍存在问题。目前, 我国燃料电池的产业链分为三个层次:上游的原材料以及能源供应商, 中游的燃料电池制造商, 下游的燃料电池具体应用厂商。国家在燃料电池上投入不菲, 整个“863”电动车专项总投入约8亿元, 但主要投资都应用于燃料电池的生产, 而对于上下游的投入较少, 投资结构的不合理使得我国的燃料电池业像一个枣核, 中间大两头小。另一方面, 我国对燃料电池的研究积累相对薄弱, 政府的研究投入力度也相对较弱。

针对这些问题, 我国应大幅度增加研发投入, 以日本、美国等的经验为借鉴, 搭建一个公共的技术平台, 解决当前我国研发力量与资金不足的问题。同时还要实现各方面力量的融合, 逐步建立以燃料电池技术为核心的产业体系, 实现燃料电池产业的跨越性发展。鉴于以上原因, 以中小规模为主的企业应避开国外已先投入的领域, 锁定产业上、中、下游价值链完备的某一利基市场再行切入, 这将有利于燃料电池厂商掌握下游应用产品的规格与需求, 集中资源优势稳固发展。

参考文献

[1]韩敏仿彭苏萍:固体氧化物燃料电池材料及制备[M].北京:科学出版社, 2004

[2]郑积源:跨世纪科技与社会可持续发展[M].北京:人民出版社, 1998