企业员工成本会计

企业员工成本会计（精选12篇）

企业员工成本会计 篇1

近年来, 随着城市化进程的不断加快, 在激烈的市场竞争中物价水平不断上升, 企业员工对自身的薪酬也提出了更高的要求。而企业薪酬体系以及控制质量在一定程度上影响着企业内部的经济效益, 一旦薪酬成本控制不当, 必然会影响企业的进一步发展。这就需要相关企业必须做好薪酬成本控制工作, 不断提升薪酬成本控制质量, 保证企业在激烈的市场竞争中持续、健康和稳定发展。

一、概述企业薪酬成本控制

所谓的薪酬成本控制, 是由薪酬预算、薪酬支付以及薪酬调整组成的循环, 主要分析成本构成以及成本的变化趋势, 是目前各类企业进行薪酬预算的首要工作。企业与员工之间的劳动关系是建立在双方利益基础之上的, 一方面企业期望通过员工的劳动来提高企业内部效益, 达到预期绩效水平, 从而促进企业的进一步发展;另一方面员工期望通过劳动来不断实现其自身的价值, 获得物质上的激励和精神上的满足。薪酬是指员工通过自身的劳动而获得的经济性收入, 而人工成本是指与使用劳动力相关的各项直接和间接人工费用的总和, 做好薪酬和人工成本控制工作, 不论是对于企业的发展还是员工个人利益的实现都具有至关重要的意义。

在企业发展的实际过程中, 薪酬的高低直接牵动着员工的个人利益, 人工成本的多少直接关系着企业的长期发展, 只有不断通过有效的控制实现二者的统一, 才能实现二者利益的最大化。然而从当前的实际情况来看, 我国多数企业并不能合理有效的处理好企业员工薪酬与人工成本控制二者之间的关系, 部分企业往往立足于自身的经济利益, 为了实现自身经济效益的最大化, 刻意压缩员工薪酬、降低各类生产成本, 从而提升企业内部的经济效益。虽然可以在短期内实现企业经济效益的最大化, 但是从长远来看, 一旦员工牵扯到员工的利益, 他们往往会选择罢工或辞职, 影响并制约着企业的进一步发展。所以, 需要处理薪酬的竞争力和人工成本控制之间的关系, 一方面保持薪酬在劳动力市场上的竞争力, 将员工的个人薪酬落实到实处, 另一方面要合理地控制人工成本, 尽可能避免企业在激烈的市场竞争中处于不利地位。

二、企业员工薪酬与人工成本控制对策

做好企业员工薪酬与人工成本控制工作, 对于保障员工个人利益、实现员工个人劳动价值, 促进企业在激烈的市场竞争中持续、健康和稳定发展具有长远意义, 是社会主义市场经济和企业发展到一定阶段的必然要求。如何做好企业员工薪酬与人工成本控制工作, 不断提高相关控制质量受到了越来越多相关工作者的高度重视, 成为亟待解决的重要难题。现阶段, 我国企业人工成本主要包括员工的基本薪酬、可变薪酬和员工福利与服务三个部分, 下面从这三方面出发就当前企业员工薪酬与人工成本控制现状提出几点有效控制对策。

1. 做好基本薪酬控制工作

所谓的基本薪酬是指员工可以获得的价位稳定的收入, 是其日常生活的基本物质保障, 做好基本薪酬控制工作是合理控制人工成本的关键对策。现阶段, 我国企业的基本薪酬体系以职位薪酬体系、能力、技能薪酬体系和职能薪酬体系为内容, 这就需要企业根据实际情况做到以下两个方面:一方面合理安排员工的工作内容和工作量, 并根据员工的实际完成情况给予相关薪酬;另一方面依据员工的发展潜力, 合理安排人力资源, 使在职员工工作始终处于满负荷状态, 尽可能的避免冗员和超负荷工作现象的发生。既可以保障员工的个人利益并将其落实到实处, 还可以有效的降低人工成本, 从而不断提高员工对工作的满意度、实现企业经济效益的最大化。

2. 做好可变薪酬控制工作

所谓的可变薪酬是指奖金等直接与员工绩效相挂钩的收入, 做好可变薪酬控制工作是合理控制人工成本的重要对策。加强可变薪酬的控制, 关键在于绩效指标的设计, 这就需要相关工作者科学合理的设计绩效指标, 帮助员工树立正确的价值观, 使员工自觉规范工作行为, 不断提高员工自我管理水平, 从而不断节约管理成本。

3. 做好员工福利与服务控制工作

所谓的员工福利与服务, 是指企业给予员工的额外奖励和服务, 目前福利与服务在企业人工恒本中占据着较大的比重, 并呈现出逐年递增的趋势, 做好员工福利与服务控制工作是合理控制人工成本的有效对策。员工福利在人工成本控制过程中发挥着不可替代的作用, 既可以营造出和谐的企业氛围、还可以培养员工的归属感。这就需要企业建立健全福利管理机制, 一方面可以把企业为员工缴纳的相关保险或费用打印到每一位员工的工资单上, 编写员工福利手册;另一方面可以根据员工的日常表现来给予其一定的奖励, 并将其真正落实到实处, 让员工切切实实的感受到企业对其个人的重视。

三、结束语

综合上文, 加强对企业员工的薪酬和人工成本控制是社会主义市场经济和企业发展到一定程度的必然要求, 是保障员工利益、实现企业经济发展的有效途径, 对于促进企业经济的进一步发展具有重要意义。只有立足于当前企业发展的实际, 动态分析劳动力市场和产品市场, 做好基本薪酬、可变薪酬以及员工福利与服务控制工作, 才能不断提高员工的满意度以及企业业绩水平。相信在相关工作者的共同努力下, 我国企业员工薪酬与人工成本将会得到合理控制, 员工薪酬与企业经济效益将会实现有效统一。

摘要：进入21世纪以来, 伴随着社会主义市场经济以及国民经济的快速发展, 各类企业都呈现出飞速发展之势, 企业员工的薪酬也随之不断增长。如果不能合理有效的控制好企业员工的薪酬与人工成本, 会直接影响着企业的经济效益, 所以如何做好企业员工的薪酬和人工成本控制是当前各大企业普遍关注并亟待解决的重要课题。本文将从当前企业发展的实际出发, 概述企业薪酬成本控制, 进而分析企业员工薪酬与人工成本控制的有效对策, 希望能给相关工作者带来一定的启发和帮助。

关键词：企业员工,薪酬,人工成本控制

参考文献

[1]冯丹丹.浅谈以员工需求为导向的薪酬体系——自助式整体薪酬体系[J].科技创业月刊, 2007, (8) :128-129.

[2]郭朝晖, 郭云邦.企业人工成本的量化分析与控制策略探析[J].现代商贸工业, 2009, (4) :146-147.

企业员工成本会计 篇2

王永庆说：“员工的工资发的越低，你企业的成本就越高。”有一天王永庆到台塑的校办工厂去，他路过操场上的草坪时，看到有几个工人在修剪草坪，看起来他们懒洋洋，速度缓慢，干活没有一点效率，于是王永庆就问他们：“你们对你们干的这项工作满意吗？”工人回答：“相当不满意，这种活只是我们闲了没有事情做时来干干还可以。

然后他又问：“那你们的工资是多少？”工人回答说：“只有60快。” 王永庆说：“那给你们加上一倍的工资，那你们怎么样？”工人回答：“你要给我们加一倍的工资，我们就要干2倍的活，因为我们要对得起工资，对得起老板。”我去年到一家酒店吃饭，我喝的有一点高了，走到酒店的员工餐厅去了。晚上两点了，我一走进员工餐厅就感到很热。空调的温度很高，我就问员工：“我说这么热你们还开空调，不热吗，这不是浪费电吗？”员工却说：“这一点点算什么，我们每天到的剩下的菜更加多。”“那你们拿老板的工资，怎么能够这样的浪费呢？”“我们的工资太低了，比外面的酒店工资低多了，老板给我们员工加一点工资却舍不得，他刷起卡来一点都不心痛。”

史玉柱说：“唯一能够激发员工的工作热情的动力，就是给员工加工资，哪怕只要比你的同行的工资高那么一点点，马上员工的工作热情和努力的程度就不一样。”

企业员工成本会计 篇3

关键词：企业员工；培训成本；评估分析；实施对策；未来趋势

一、培训成本理论概述介绍

培训成本一般分为直接成本和间接成本，直接成本是指企业为员工培训直接付出的各项费用，包括培训场所使用费用、培训设备、教材、资料及相关物品费用、课程开发费用、讲师津贴和报酬支付费用、外部机构培训费用、外派培训交通、食宿费用、培训组织、管理人员薪酬支付费用等，间接成本是指员工由于参加培训没有进行本职工作而企业仍然要付出的薪酬成本。

培训是一种投资，很多企业案例都已经证明培训是最有效的投资。但是，培训投资价值的标准很难设立，计算培训的投资价值往往也比较难把握，这里提出的培训收益计算，还需要根据企业的具体情况来定。

培训促使员工知识充实、技能提高、工作态度转变、行为模式优化等，从而带动员工业绩提升或者企业效能提高，这就是培训收益或产出。以销售部门的培训为例，可以从培训后员工业绩的提升和客户投诉率的降低等方面计算投入产出比，比如投诉率下降70%（一个投诉率影响至少25-35个顾客），间接业绩提升5-10倍等等。

二、培训效果评估的发展阶段

第一阶段：培训评估关注的是培训者和受训者对培训的反应，而这样的反应往往带有随意性。

第二阶段：在培训评估中使用了一些实验研究的方法。但是由于现实条件的限制（比如时间、资源的限制等），使评估在运用这些方法时遇到了很大的困难，从而使评估工作受挫。

第三阶段：创造性地将研究方法与现实条件结合起来，使培训项目评估的操作性和可行性大大增加。

第四阶段：认识到整个培训和人力资源开发流程都会对组织产生影响，所以评估的重点从单纯的事后评估转向了对整个人力资源开发流程的评估

三、现代企业员工培训的重要作用

1.有利于员工的知识更新

企业通过培训，可以提高员工的整体素质。新员工在培训过程中迅速适应企业新环境，尽快掌握岗位所需的操作技能；老员工可以利用培训补充新知识，掌握新技能，以适应工作变化的需要。企业开发与研制新产品离不开培训。培训能够开发员工潜能，激发员工创新欲望，为企业不断开发与研制新产品，满足市场的需要。

2.提高企业竞争力

培训是获取人员优势的重要手段，是形成核心竞争力的重要渠道。培训逐渐成为员工对企业的要求，很多员工将企业能否提供足够的培训机会作为择业中考虑的一个重要方面。企业人力资源在培训以后能够增值，员工的整体素质得到提高，而员工整体素质的提高最终将会带来企业经济效益的提高，提升企业竞争力。此外，由于培训能提高员工的劳动效率和工作质量，而员工的收入与劳动效率和工作质量直接相关，因此也增加了员工获得较高收入的机会。

3.稳定职工队伍

近几年，培训被视为是员工最好的福利。在这个“知识+资本”的年代，培训是最大的福利；在这个残酷竞争的市场中，不论是对一个企业，还是对一名员工来说，不进步就意味着退步，就面临着被淘汰的命运。培训是众多著名外资企业赖以生存的资本。正是凭着其规范、科学的培训机制，他们方能在世界各地演绎其企业文化，攻城掠地，占领国内外市场。有了培训，他们才能有效地保证每一名员工素质的一致性，员工与企业运作的充分吻合。

4.减少内部管理成本，提高管理效率

企业的所有者和企业经营者以及员工之间是委托代理关系。企业经营者出于自身效用最大化，往往会导致逆向选择和道德风险，这些都会产生高昂的代理成本。培训有利于增强企业的凝聚力和员工自觉性，沟通思想，化解矛盾，减少信息不对称和委托代理成本。

四、企業员工培训的形式分析

1.按培训与工作的关系来划分：在职培训、岗前培训（新员工招聘、老员工换岗）、脱产培训。

2.按培训目的来划分：1）过渡性教育培训（帮助毕业生完成学习生活向职业生活过度的教育培训）；2）知识更新培训或转岗培训；3）提高业务能力培训；4）专业人才的培训；5）人员晋升的培训。IBM如果要让一个员工走上经理岗位，会给他安排一个培训计划。这个培训过程有4各月，对他进行多项技能的培训，IBM称之为领导才能训练营，相当于一个干部学习班。进入了领导才能训练营，你就有希望进入经理行列，培训中会有很多的程序来测试和提高员工的能力。

3.按培训对象在公司中的地位划分：高层、中层、基层、专业技术人员、一般员工培训

五、基于成本收益分析的培训决策

1.撤换不合格的企业领导人

以前衡量一个企业领导人的主要业绩指的是他完成生产任务如何，后来，主要着重点是创利多少，现在还要加上一条，看他重视员工培训的程度如何，这是因为，一个企业如果不重视员工培训就算目前经营不错，也极可能在不久的将来走下坡路，更不要说到国际市场上去竞争。如果一个企业领导人本身素质极差，完全不重视员工培训，经教育又一点不愿改变。那么这位领导人是不适合继续留任的，上级主管部门或董事会应该考虑撤换他，否则市场最终会以该企业倒闭而撤换他的。

2.提高培训费用比例

由于培训费用缺乏，使培训质量下降，导致人们走人误区的也常有所闻，是否可以规定企业要用一定比例的经费从事培训工作（笔者建议为产值的1%，以后可以逐步增加），企业每年必须将这笔经费用于培训，否则就由国家收缴上去，统一支配，用于人力资源开发与培训方面。

3.引进国外先进的培训方法

现在国际上任何一家大型跨国公司都十分重视人力资源培训，许多现代化的培训公司也似雨后春笋般地蓬勃发展，许多国外先进的培训方法都以自然科学、社会科学中最新科研成果为基础，往往能有效地开发人的潜能，使企业员工培训工作事半功倍。

企业中的每一位员工都是有着无穷发展潜力的个体，卓越的人与普通的人之间的差别并不是一道不可跨跃的鸿沟。这种差别可以迅速缩小，当一个企业的员工通过培训，都成为卓越人士之时，该企业就能在竞争环境中处于不败之地了。

六、现代企业员工培训发展的新趋势

1.企业员工培训呈现高科技和高投入的趋势

2.培训走向社会化的趋势。

3.培训向深层次发展。除知识、技能外，培训还包括培育企业文化、团队精神、劳资关系等，并为人才提供完善的职业生涯管理。

4.崇尚培养企业文化。将培养归属感及忠诚度放在首要地位。

5.培训质量成为培训的生命。首先，培训者要认清员工培训的特点，从员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点。其次，培训还要有一个科学和规范的组织程序和操作程序，在时间和空间上最大限度地贴近企业管理和业务的实际，用最佳方法帮助员工获得知识和技能。最后，追求效益的最大化和成本的合理化。

6.培训的更高境界——建立“学习型组织”

参考文献

[1]徐芳.培训与开发理论及技术.复旦大学出版社.2005：261-293

[2]胡兵.企业在职培训效益评估方法研究[ J ].上海企业. 2002.（10）

[3]麻亚军，美国企业员工培训发展趋势.中国培训，2000年第3期

企业员工成本会计 篇4

薪水成本控制是由薪水支付、薪水调整以及薪水预算所构成的循环。其主要目的是分析成本的变化和成本的结构, 企业降低人工成本的主要方法是进行薪水预算。雇佣双方的利益平衡点是建立在企业和企业员工协调的劳动关系之上。这主要受以下两方面因素影响, 第一:企业为了促进自身的蓬勃发展, 达到其预算业绩水平, 希望员工能够用劳动促进企业的利益;第二∶员工为了得到物质的激励与精神的满足, 希望通过劳动来实现自身的价值。薪水的作用是衡量员工各种直接或间接的劳动力付出, 企业把握好这个支付度, 不仅对企业的发展是至关重要的, 而且对企业员工的个人价值实现也有重要的意义。[1]

在当代企业的发展过程中, 企业员工薪水的高低直接关系到员工的利益。而人工成本的高低也会影响到企业未来的发展, 只有通过有效的控制从而完成两者的统一, 才能实现企业薪水与人工成本利益之间的最大化。当然, 从目前发展的情况来看我国企业并没有完全地处理好企业员工薪水和人工成本之间的利益关系, 在一些企业中常常把自身的经济利益放在首要位置, 其表现在有意地压缩员工薪水, 减少各种生产的费用, 来实现企业的经济利益扩大化。但是, 若从雇员的角度来看, 压缩他们的工资, 就有可能逼迫他们采用罢工或者辞工的方式来对抗企业, 这会使企业的发展严重受挫。因此, 企业一定要解决好薪水和人工成本控制的竞争, 一方面:可以维系薪水在劳动市场的竞争力, 使员工的薪水能真正地体现他们的劳动付出;另一方面∶企业要通过其他途径控制好人工成本, 而使企业能够在激烈的市场竞争保持优势。

二、目前企业员工薪水与人工成本控制之间的矛盾

第一, 在许多企业中, 薪水管理认识不全。例如:一些企业仅仅用金钱物质激励员工们的积极性, 简单地理解薪酬就是员工工资加上一些福利和奖金, 而忽视员工个人价值的实现, 将员工的发展排除在企业发展外。企业的这种错误做法, 直接阻碍着薪酬管理的科学化实施。

第二, 薪水管理方式陈旧, 缺少公开与透明, 不能适应时代需求。目前不少企业依然采用传统的薪酬管理方式, 但是随着我国经济体制改革的不断推进, 这种传统模式已然不能适应市场的竞争。公司为了加强个人的激励与发展, 而忽视了最重要的合作精神, 这对企业整体的运作有着很大的负面作用。如果企业过分的追求短时间的发展, 而忽视了长远的发展, 对工资的制定发放缺乏公开性与透明性, 那么在发放员工工资的时候, 很有可能造成一些普通员工的心理压力, 这不仅对企业的内部人员的人际关系发展不利, 而且还会导致员工对这种薪酬制度的不信任。[2]

三、解决企业员工薪酬与人工成本控制的对策

第一, 保障基本薪酬的稳定性。现代职位薪酬是以工作为基本, 以人为基础的技能薪酬, 如果员工的工作稳定性越好, 那么, 对企业来说职位薪酬就更方便管理。但是, 由于各种工作岗位的员工和绩效水平是有差距的, 所以不同岗位员工得到的薪水也应该是有所不同的。

第二, 科学合理分析员工工作。企业在招聘员工之前, 一定要对员工的需求进行了解, 考虑他们自身的诉求。招聘后, 企业不仅要考虑员工在工作中的水平, 以衡量员工之间的劳动薪酬, 还要根据员工的各种性格特征对他们进行合理的人事安排, 在降低人工成本的同时使员工工资和他们的职业诉求达到平衡。

第三, 保障员工的福利待遇。员工福利待遇即是企业给予员工的劳动付出以外的奖励, 当前福利待遇在企业员工的总收入中占着很大比例, 而且每年的增长趋势是非常明显的。控制好人工成本关键在于做好员工福利和服务工作。员工福利在调节人工成本中有着重要的作用, 它不仅能够营造出团结协作的工作氛围, 而且能够帮助员工在企业中找到自己的归属感。因此, 企业应该建立科学的福利保障体制, 一方面, 可以将企业为员工缴纳的社保等相关费用添加到工资条上, 对员工形成感官上的直接刺激。另一方面, 可以在平时的生产生活中对于表现突出的积极分子给予一定的奖励, 让他们能够保持更高昂的积极性为公司创造利益。[3]

四、总结

人工成本的支出是对员工劳动付出的一种肯定, 一种激励, 因此在企业的管理中具有重要的作用。企业制定相关的薪酬管理制度来调节员工工资和人工成本的矛盾。薪酬作为一种激励措施能够提高员工的劳动效率, 这种效率的提高能够带动企业产能的提高。另外高薪酬的吸引力能够帮助企业寻找更强能力的员工, 高效人才创造的价值往往是超过他薪水的, 这种良性的循环能够帮助企业不断提高生产效率, 实现经济利益的最大化。企业应该放开政策, 积极吸引人才, 为人才营造良好的发展环境, 充分释放他们的创造力和积极性。与此同时, 企业可以进行岗位优化, 精简人员, 为人工成本提供更大的压缩空间。实施相对科学合理的人工成本水平, 提高产出结构, 提高产品竞争力, 从而提高公司利润, 这对企业的持续发展具有极其重要的意义。

参考文献

[1]黎荣红.基于企业员工的薪酬与人工成本控制[J].企业改革与管理, 2014, 05:66-67.

[2]李蕾.如何加强人工成本控制促进企业增效增产[J].中国商贸, 2012, 14:73-74.

会计员工辞职报告 篇5

自20xx年x月入职以来，我一直很享受这份财务出纳的工作。同时，我和各部门对接工作也合作的很愉快开心！

时光如水，岁月如梭。转眼三年过去了，三年工作中，让我成长了许多，首先感谢我的主管对我工作中的高度信任、辛苦栽培及无限包容。对我生活中的关心、照顾和引导，让我除了在专业知识和工作上有所收获，在生活和育儿方面也有所提高。感谢子总对我的宽容和照顾。也感谢各位同事给予我的友善帮助和无数的关心，让我平安顺利的度过了从怀孕到生育这个对于女同志来说最困难的过渡时期！

其实，此时此刻，千万句的感谢都难以言表我的这份感恩之心。总之，路在脚下！可是路也在前方！感恩公司这个平台，让我们相聚在此，三年的时间，这只是人生旅程的一段路，有你们这帮乐观向上团结的兄弟姐妹们相伴，我没曾寂寞无助过。

相逢是首歌！我们举杯同唱过！可是，离别，总是心里有一种酸酸的味道！不过，这三年的深情厚谊注定了我们会是一生的好姐妹！好朋友！今天的别离，也是为了我们明天更好的常相聚！常来常往！

由于个人职业规划和一些现实因素，经过慎重考虑之后我最终选择了向公司提出辞职申请，深表歉意！

希望公司对我的申请予以考虑并批准为盼！

此致

敬礼！

申请人：xxx

20xx年xx月xx日

会计员工辞职报告2

尊敬的领导：

我很遗憾自己在这个时候向公司正式提出辞职。

来到公司也快两年了，正是在这里我开始踏上了社会，完成了自己从一个学生到社会人的转变。有过欢笑，有过收获，也有过泪水和痛苦。公司平等的人际关系和开明的工作作风，一度让我有着找到了依靠的感觉，在这里我能开心的工作，开心的学习。然而工作上的毫无成熟感总让自己彷徨。记得胡总曾说过，工作上如果两年没起色就该往自己身上找原因了。

或许这真是对的，由此我开始了思索，认真的思考。尽管我一思考，上帝便会发笑，但这笑带着一丝苦涩，思考的结果连自己都感到惊讶――或许自己并不适合软件开发这项工作。否定自己让自己很痛苦，然而人总是要面对现实的，自己的兴趣是什么，自己喜欢什么，自己适合做什么，这一连串的问号一直让我沮丧，也让我萌发了辞职的念头，并且让我确定了这个念头。

或许只有重新再跑到社会上去遭遇挫折，在不断打拼中去寻找属于自己的定位，才是我人生的下一步选择。从小到大一直过得很顺，这曾让我骄傲，如今却让自己深深得痛苦，不能自拔，也许人真的要学会慢慢长大。

我也很清楚这时候向公司辞职于公司于自己都是一个考验，公司正值用人之际，所有的前续工作在公司上下极力重视下一步步推进。也正是考虑到公司今后在这个项目安排的合理性，本着对公司负责的态度，为了不让公司因我而造成的决策失误，我郑重向公司提出辞职。我想在项目还未正式启动开始之前，公司在项目安排上能做得更加合理和妥当。长痛不如短痛，或许这对公司对我都是一种解脱吧。

能为公司效力的日子不多了，我一定会把好自己最后一班岗，做好项目开始前的属于自己的所有工作，尽力让项目做到平衡过渡。

离开这个公司，离开这些曾经同甘共苦的同事，很舍不得，舍不得领导们的譐譐教诲，舍不得同事之间的那片真诚和友善。

也愿公司在今后的工作中发挥优势，扬长避短，祝愿公司兴旺发达！以上是我的辞职报告，请领导批准。

此致

敬礼！

申请人：xxx

20xx年xx月xx日

会计员工辞职报告3

尊敬的领导：

您好！

首先，非常感谢您这一年来对我的信任和关照。

这段时间，我认真回顾了这一年来的工作情况，觉得来工作是我的幸运，我一直非常珍惜这份工作，这一年多来公司领导对我的关心和教导，同事们对我的帮助让我感激不尽。在公司工作的一年多时间中，我学到很多东西，无论是从专业技能还是做人方面都有了很大的提高，感谢公司领导对我的关心和培养，对于我此刻的离开我只能表示深深的歉意。非常感激公司给予了我这样的工作和锻炼机会。但同时，我发觉自己从事行业的兴趣也减退了，我不希望自己带着这种情绪工作，对不起您也对不起我自己。真得该改行了，刚好此时有个机会，我打算试试看，所以我决定辞职，请您支持。

请您谅解我做出的决定，也原谅我采取的暂别方式，我希望我们能再有共事的机会。我会在上交辞职报告后1—2周后离开公司，以便完成工作交接。

在短短的一年时间我们公司已经发生了巨大可喜的变化，我很遗憾不能为公司辉煌的明天贡献自己的力量。我只有衷心祝愿公司的业绩一路飙升！公司领导及各位同事工作顺利！

此致

敬礼！

申请人：xxx

企业员工成本会计 篇6

关键词：会计师事务所；绩效考核；分配机制

绩效考核和薪酬分配制度是企业人力资源管理中的重点，是企业激励和考核员工能力的主要指标。对于会计师事务所而言，绩效考核和薪酬分配制度应参照事务所实际业务流程和员工职责进行设置具体的规范和制度，并随着事务所内外部环境的不断变化，灵活性的进行制度调整和创新。一般而言，事务所的绩效考核需要注意以下几个方面：

一、确立企业绩效考核体系的基本原则

1.业务数量指标与质量指标相结合的原则。事务所员工绩效考核的具体指标的设置需要结合各个事务所内部开展业务的具体内容，不同业务之间的业务量和各个业务人员完成的质量是不同的，必须遵循数量与质量相结合的原则进行考核，避免员工内部矛盾的发生。

2.项目绩效与综合绩效相结合的原则。事务所开展项目众多，各个项目的内容和目标不同，因此，事务所内部对每个项目制定绩效考核目标进行重点考核，然后在此基础上，定期对员工展开综合性的考核，综合两次考核的成绩对项目参与人员进行绩效确认，并且通过两次考核，得出项目组自身的绩效进行跟踪考核，有助于企业从整体上考核项目的效益大小。

3.坚持公正性与公开性相结合的原则。初步拟定的绩效考核体系包括考核指标、考核程序、考核方法，要坚持公开、公正的原则，在事务所内部公开公布，并设置意见箱接纳员工的反馈信息并组织讨论，最终确定事务所的绩效考核体系。

4.考核指标的设计应坚持阶段性相统一的原则。绩效考核期应坚持短期和中长期并重的原则，避免员工单纯追求短期利益而进行短视行为，对自身的业务和素质缺乏长远的考虑，影响企业的可持续发展。

二、考核指标体系具体考核指标和评价标准的设置

1.绩效考核指标设置。具体指标设置坚持可行性与科学性统一的原则，避免多而杂。根据不同职位和职能的员工实施不同的绩效考核指标。事务所内部主要分两大类员工进行考核，一类是事务所管理层级别员工的考核，主要考核内容为其具体管理职能的完成程度和完成的质量优劣。另外一类是针对普通员工，主要考核其参与项目的工作能力和其自身的职业道德修养。考核指标内容一般包括员工工作态度、业务能力、管理能力、沟通能力和工作绩效等五个方面。

2.绩效考核指标评价标准。对具体的考核指标制定有效的评价标准要具备一定的激励性，能够准确把握员工完成指标的能力与压力，促进考核指标体系的有效实施和完善。比如，对于可量化的指标，在评价员工的业务量时，应与企业完成项目的总量指标相结合，或与增量指标对比考核员工的业务能力，在员工内部形成一定的激励作用和一定程度上的压力感。

三、在绩效考核的基础上建立合理的薪酬分配制度

分配制度是企业对员工个人工作能力的物质肯定和激励。科学、合理的分配制度是会计师事务所人力资源管理的重点，对事务所的长足发展具有关键性作用。当前大多数事务所采用基本工资加奖金的分配模式。两者之间的比例在各个事务所之间有所不同。甚至，在事务所内部不同员工之间的工资设置结构也有所不同。事务所与员工之间缺乏薪酬体系的沟通与信任，双方极易在薪酬问题上产生分歧和矛盾，影响事务所和员工自身的发展。

事务所自身应加强学习，借鉴发达国家的先进经验，充分结合自身的实际条件，进行工资体系的设置。薪酬体系结合绩效考核指标和结果对员工的工资体系进行综合设置和评价，按照员工任务与挑战目标两方面进行薪酬设置。可以依据以下两种方式进行借鉴和发挥：

1.以年薪制作为薪酬分配基本制度。此分配方式适用于比较成熟的大中型会计师事务所。年薪制设计的重点和关键在于年薪多少的确定。不同地区、不同规模的事务所可依据自身内外部发展条件和自身所处的发展阶段进行各个层次员工年薪数额的确立。发达地区的比较成熟的事务所员工的薪酬比较高，往往在业内具有较高的竞争力，同时事务所拥有业务素质较强的人才资源。相反，较落后地区或正处于发展初级阶段的事务所囿于资金等各种因素的制约，其员工工资水平设置较低，并且此类企业往往采用第二种方式进行薪酬分配。

2.以年薪为主，辅以奖金。与前一种薪酬分配制度有所不同，此制度适合正处于发展上升期的中小型会计师事务所。年薪与奖金制的关键在于两者之间的合理比例的确定。目前我国开展年薪和奖金结合制度的事务所大多是以年薪为主，奖金占很小的比例。甚至在一些事务所员工奖金是固定的，缺乏激励性，员工自身工作缺乏主动性和创新性，不利于企业的长远发展。因此，必须结合当前国际和国内市场的发展现状，合理设置企业的奖金比例和具体奖项内容。尤其是对于中小型事务所而言，处于企业发展的初期或者上升期，在市场上所占份额较小，不断开拓市场份额，扩充业务范围是企业当前有所突破的关键点，因此，销售业务奖金的设置是必要支出。其他与业务发展和开拓相关的业务奖金同样是必不可少的，有助于调动员工的积极性，促进个人和事务所的共同发展。

参考文献：

[1]徐 婧：会计师事务所薪酬激励机制研究[D]；浙江财经学院；2012年.

[2]马 兵：智信会计师事务所薪酬方案研究[D]；西安理工大学；2008年.

员工人性化管理之经济成本分析 篇7

所谓人性化管理,就是企业在管理的过程中,充分注意到人的因素,以员工的诉求为基本准则,利用人性化的方式,通过激励、奖赏等手段,能够充分的挖掘出员工的潜在的能力,从而使企业和员工之间达到双赢的一种管理模式。

1. 出发点与本质

对于人性化管理的内涵,我国就目前有着各种各样的理解。而很多理解在一定程度上表明了我国对于人性化管理这一制度的出发点和本质有着偏差,缺乏规范性。所有管理的出发点都应是为了满足员工的利益诉求,这也是人性化管理的追求目标。人性化管理是一种以人的思维的转变,从线性思维转变到非线性思维的新的管理理念。不同的员工由于各个方面的原因会导致不同的利益诉求,任何企业都无法满足员工的所有诉求。因此企业在管理过程中要协调好企业与员工个体间的关系,这也是人性化管理的本质。通过合理的制度在保障员工利益的同时,为真正有能力的员工提供更好的机会以此来保证企业的效益。

2. 管理理念核心

在不损伤自身利益的前提下,以员工的利益诉求为基本责任定制的一套管理制度。俗话说“顾客就是上帝”,在人性化管理的管理理念中“员工也是上帝”。在管理的过程中,管理者要格外的注意与员工相关的一系列问题,及时的发现并进行调整,以人为先。管理者要有与员工同甘共苦的想法,给予员工适当的奖励、理解,让员工参与到企业的管理中来,意识到自己是企业的一份子,觉得自己的价值得到了体现。这样不但能增强企业的凝聚力,让员工对所在企业有归属感.但这与企业所拥有的硬性规定并不冲突,应该说是相辅相成的。一个企业如果没有适当的人性化管理,就会显得没有人情味,而这样的企业光凭借铁腕的控制手段是留不住员工的心的,公司也难以长久的发展下去。同样的,人性化的管理没有以硬性制度为依托的话,只为个人考虑也难以发展下去,毕竟能够清晰地认识自己的只是少部分员工,只有刚柔并济才能达到最好的效果。

二、人性化管理与人力成本

1. 提高生产力

员工的工作效率与员工的健康息息相关,这里的健康不仅指身体上的健康,还有心理健康,员工对工作保持一定的热情,有快乐的情绪同样可以感染周围的同事,这样在一个积极向上的环境里,大家的工作效率自然有所提高,企业的生产力自然而然的就上去了。现在,在部分项目甚至是企业中,存在着这样一种现象。负责的人员有很多,工作的整体效率却难以提高,归根结底这是因为人员的松散怠慢造成的。员工之间缺少一个明确的负责界限,每个人都在顾自己,缺少凝聚力的团队自然不可能有高的生产力。此外,员工对于所在企业的满意度也决定了员工的工作效率。有研究表明,员工对于工作的满意度越高,他的工作效率就越高,相反,员工若是有离职或跳槽的意愿,显然他就不会用心在工作上,效率就降下来了。为了保证企业的生产力,就要创造一个积极健康的工作环境,对员工进行有针对性的培训,为企业带来更大的效益。

2. 减少员工流失

员工流失会给公司带来不可估计的影响,这相当于公司资源的流失,员工流失的背后是企业的正常运作出现断层,如果恰好是企业的高层离职,企业中这一高层以往所负责的地方将会产生巨大的变动,首先就是要确定他是否会去往企业的敌对公司,那么就会变得非常危险了。而员工之所以会出现离职或跳槽的表现,通常是因为个人的价值没有得到体现,工作中找不到乐趣。又或者是在目前的公司无法再进一步的进行发展,要去寻求更多的机会。自我价值实现的需求是马斯洛的需求层次理论中最重要的一个需求,员工工作不仅仅是为了钱财,还有对自我价值的追求,当一个人觉得自己得不到充分的重视时,他的内心就会寻求另外一条道路。为了防止企业人才的流失,就要制定相关的方案,重视人才的培养,对于有能力的员工进行奖励,如加薪。其中对员工进行专业领域的培训是一种非常不错的激励方式,让员工在增强自己的专业素养的同时,感觉到自己是公司必不可少的一份子,企业的每一次成就都与自己息息相关。让员工觉得自己的价值得到了体现,这样他们就会安稳下来。企业帮助员工对未来做出规划,有了更广阔的工作视野,这样不仅有助于企业的发现,更能减少企业的人才流失。

3. 降低企业成本

降低企业的成本可以是方方面面的,首先从员工方面来说,减少企业人力资源的成本,让员工保持愉悦健康的工作环境,员工稳定下来了,他的工作就会努力发挥到最好,公司的效益自然就会上去。在员工医疗以及员工素质的成本投入千万不能降低,这是因小失大的做法。另外如果对企业的员工进行工作前的培训,表面上看是对成本的又一次加大,实际上,员工的专业素质提高了,那么他们的工作效率就会升上去,高效的工作是最有效的控制企业成本的方法。以少量的投资换取高额的回报,同时又能提升企业员工的内外在形象,这是一种双赢的做法。从产品方面来说,可以把成本计算分为设计、生产、包装三个阶段。现代企业的成本管理模式是全成本管理,从产品的生产延伸到各个方面,不仅要短期进行管理,更要有长远的把控。要想对产品有全面的把控,在产品的设计阶段,就要进行精心的计算,将产品的成本保持在可控范围内。对整个产品链的管理,对事前以及事后都要有完整精密的计算。把控整个过程才能更好的降低成本。

三、人性化管理的企业效益及经济成本分析

1. 人性化管理与企业效益平衡

企业通过实施人性化管理达到对员工的有效管理,让员工心甘情愿、积极愉悦的为企业服务。以此来提高企业的生产效益。有的企业表示人性化管理会导致员工态度松散或没有为企业带来高的效益,那可能是企业所使用的人性化管理不到位,或者是错误的人性化管理方式。高效益不一定是通过人性化的管理方式获得,可以通过高压的政策、高强度的作业等,但正确的运用人性化管理是一定能够为企业带来高效益的。非人性化的管理虽然能带来眼前的收益,却并不长久。不仅不能为企业带来持续效益,严重的还会影响企业未来的发展。

那么,如何正确的运用人性化管理?首先要对“人性”有正确基本的认识。所谓人性就是指人的基本特征。人性的问题一点也不简单,每个人都有自己的特征,针对每件事每个人都有自己的看法,要想把每个员工的情绪、看法都照顾到是不可能的事情。人性化管理涉及到多方面的问题,对管理有着相当高的要求。在保证员工的权益的同时而不损害到公司的利益,时刻调整企业的管理策略,使企业的效益与人性化管理成正比,达到一种平衡的状态。

2. 人性化管理经济效益及对措

有科学的成本控制方法,能够有效地减少企业的成本支出,企业的人性化管理要结合企业的内部实际情况,以及企业的发展概况,有明确的成本控制观念,同时要借鉴国外成熟的管理体制融合企业本身的情况,得出一套最适合企业发展的人性化管理体制。同时由于现代企业的多种多样,使得管理变得愈加复杂。要想企业的经济效益有所提升,就要通过提升企业的经济成本以此来控制企业的技术水平。这就需要我们对经济成本有着全面的了解,牢记它的全部内容和要求,所谓的控制成本不是说节省一定量的开支,就是因为要增强企业的经济效益,有些经济成本是要在相对的基础上有所增加的。尤其是对于企业员工的培训及奖励方面的经济成本是千万不能省略的,员工只有对自己的业务熟练并精通,企业的效益才能上去,还有就是企业的产品不能因为要节省成本就偷工减料,这会导致很严重的成果。精心设置每一个步骤,对每一个过程都要落到实处,随时跟踪市场动态,及时更新企业的观念。立足企业的发展,划分企业的决策,优化企业的成本控制。提高企业的市场占有率,以此来提升企业的经济效益。

四、结论

现代化的企业要想在市场中占有一定的地位,就要根据企业的发展情况和自身实力,建立起一套完善的适合自身的人性化管理体系。传统的高压政策,在当今的社会已经无法生存了,因此大多地方都提倡民主,尊重民意。一个成功的企业应不局限于眼前的问题,有一个好的管理制度,对企业的成本控制落到实处,全面发挥人性化管理的用处。达到企业和个人双赢的局面。

参考文献

[1]杨慧强.企业管理人性化探讨[J].经营管理者,2013,(14):106,102.

[2]李定安.成本会计研究[M].北京:经济科学出版社,2002,(3):250-257.

企业员工成本会计 篇8

一、激励员工自主降耗的钻井直接成本管理实施的必要性

一是克服不断加大的成本压力的需要。近年来, 物价不断上涨, 而钻井投资始终不变, 严重威胁到钻井企业的生存和发展。钻井企业唯有直面现实, 苦练内功, 加强成本管理, 挖掘员工潜能, 方能有效克服不断加大的成本压力, 提高企业整体经济效益, 确保企业稳健发展。

二是适应日渐激烈的市场竞争态势的需要。随着钻井技术进步, 钻井速度加快, 钻机总量日渐过剩;钻井公司面对全面开放的市场和日渐过剩的钻机, 机遇与竞争并存, 唯有积极应对挑战, 提速降耗, 才能在竞争中崭露头角, 抓住机遇, 使企业立于不败之地。

三是有效发挥考核激励作用的需要。钻井生产工艺复杂、投入大、风险高, 各井间成本差距大, 存在无法合理设定兑现比例的弊端 (如兑现比例设得低, 则不能起到有效的激励作用;而兑现比例设得高, 则会造成奖惩过重, 极易挫伤队伍士气) , 为此, 实施科学的激励机制, 有效解决该问题, 是提高队伍士气的必然选择。

四是凸显直接成本管理重要性的需要。部分钻井队一直片面追求速度, 忽视对柴油、钻头、一般材料等的管理, 不利于综合效益的提高, 有悖于公司的低成本发展战略。为加强成本管理, 必须突出直接成本的重要性, 取消对设备折旧、人工费等间接成本考核, 建立一套科学的、系统的、完善的成本管理已势在必行。

二、激励员工自主降耗的钻井直接成本管理的构建与实施

激励员工自主降耗的钻井直接成本管理以单井成本管理为核心, 由多项管理制度组成, 旨在激发员工自主提效降耗意识, 提高工效, 提升经营质量。其内涵主要体现在三个方面:一是精确、透明的预算、决算、考核、兑现制度, 实现人人会算账、懂经营, 将员工的行动与钻井队、公司的目标紧密结合起来, 实现增收降耗。二是加强交流, 完善管理。通过成本考核, 发现不足, 总结经验, 强化相互沟通, 实现共同进步。三是提高机关部室、二线单位为钻井队服务的质量。公司将机关部室、二线单位与钻井队挂钩考核, 使全员成为一个利益共同体, 有效提高上井人员服务意识, 促进优质、高效、低耗钻井。激励员工自主降耗的直接成本管理的实施, 有效提升钻井队管理水平, 为公司快速发展奠定了基础。

1. 制定钻井定额。

在认真统计、分析公司十余年所有完成井资料的基础上, 依据地层、岩性、井深、井型、可钻性等不同, 将公司施工区域划分为43个区块。排除事故、复杂井的影响后, 统计出历年各区块周期平均指标和直接成本平均指标, 制定定额如下。

周期:将周期平均值增加12%作为定额;

机油、一般材料、修理费、运输费、其他费:将平均指标作为定额;

钻头、泥浆、钻具运输费、钻具租赁费:将平均值增加12%作为定额;

柴油:按工况 (等停、搬安、钻井、完井作业等) 分别统计出各类型钻机柴油消耗平均值, 以此平均值作为各工况柴油消耗定额;

搬安周期、拆甩安装吊车费用:根据各类型钻机拆甩、搬安统计数据, 按照较先进水平确定搬安周期定额及拆甩、安装吊车费用定额。

定额制定后, 用历史数据套算, 用套算结果与预期目标进行对比, 经调整校正形成最终定额。使管理得当、技术措施落实到位的井能够获得奖励;提速、降耗工作做得扎实, 成绩显著的井能够取得良好效益。

2. 落实直接成本管理。

直接成本管理采用“单井预算、单井决算、单井考核、单井兑现”的“四单井”管理办法。

预、决算:每口井开钻前按定额制定单井预、决算书并下达给钻井队;每月对完成井进行决算, 由专人根据完成井实际井身结构、井深、井斜等数据, 重新核算, 初步确定单井实际投资及考核结果。

考核、兑现:由“四单井”考核小组共同逐井复审单井决算结果, 研究、决定单井特殊情况报告处理意见, 确定最终考核结果, 按成本节超额的30%兑现单井奖金, 并公布考核、兑现结果。

严格、公开的成本管理制度确保了考核结果的公正性和权威性, 有效激发了员工的提速降耗、挖潜增效的热情。

3. 施行配套措施。

机关部室、二线单位考核、兑现。机关部室、二线单位与钻井队人均成本节余奖挂钩, 按照与钻井生产关联度及技术含量设定不同挂钩比例;对日常工作完成质量进行考核, 以考核得分进行兑现。此制度促使全公司组成一个有机的整体, 目标一致, 共同创效。

4. 确定提速目标。

单队年均进尺提高10%, 事故复杂时效≤1.35%, 电测一次成功率≥80%, 月速、机械钻速分别较上年提高5%。提速目标与技术部门及生产部门年终考核挂钩, 推动相关部门齐心协力, 加快钻井技术进步, 提高生产管理水平。

5. 建立交流平台。

公司定期深入、细致剖析各井、各队生产经营状况, 与钻井队一同总结经验, 查找不足, 并定期组织交流, 传播先进经验和做法, 堵塞管理漏洞, 解决管理问题, 促进钻井队共同进步。

三、认识与体会

企业员工成本会计 篇9

在流失的大学生中, 主要有一线工作的普通员工、领班、主管、部门经理等。职级越低, 流失快, 数量多;职级越高的员工, 流失慢, 数量少。造成这种状况的一个重要原因就是, 这些饭店的高层管理者只重视招收新员工可以节约会计成本。而忽略了计算经济学的成本, 特别忽略了计算大学生员工流失的机会成本、显性成本和隐性成本, 淡化了重要的管理工作。

1 正确理解经济学成本和机会成本

成本在经济学和会计学中有不同的解释。会计学中的成本“为了达到特定目的而发生或未发生的价值牺牲, 它可用货币单位加以衡量。”经济学中的成本是指厂商生产经营活动中所使用的各种生产要素的支出总和, 又称为“经济成本”。有些西方经济学家则把“成本”分解为机会成本、显性成本和隐性成本。机会成本是指利用一定的资源获得某种收入时, 必须放弃的另一种收入。

机会成本概念运用的条件表现为三个方面。一是使用的资源本身应有多种用途。二是资源可以自由流动而不受限制。三是资源要能够得到充分利用。饭店招聘大学生新员工需要的资源 (人财物力) , 本身具有多种用途。可以用到招聘活动中, 也可以用到稳定饭店老员工的各种管理中。二是招聘大学生新员工需要的资源可以自由流动而不受限制。能用在员工招聘中, 也可以用员工管理中。三是招聘大学生新员工需要的资源每一年都充分用完了。有不少店在招聘方面的费用还年年超支。而大学生新员工带来的生产率回报却不高。

显性成本是指“厂商在生产要素市场上购买或租用他人所拥有的生产要素的实际支出”;隐性成本是指“厂商本身自己所拥有的且被用于该企业生产过程的那些生产要素的总价格”。旅游饭店大学生员工流失的显性成本可以理解为会计学中的“成本”与能直接计算的有关支出。旅游饭店大学生员工流失的隐性成本可以理解为那些不容易计算的, 但实实在在支出的各种成本。

2 旅游饭店大学生新员工流失的成本分析

有人说员工流失成本是指由于员工 (自愿辞职) 或非自愿终止与企业的劳动关系以及企业在替换该员工过程中所发生的一系列直接和间接的费用。本文认为, 员工流失总成本应该指员工流失过程中发生的所有显性成本与隐性成本的总和。美国学者计算员工流动成本的综合模型:员工流失成本包括终止/离职成本、雇佣成本、职位空缺成本、学习曲线损失和培训成本。因此, 我们借鉴国外的综合模型, 结合我国国情, 从六个方面提出计算饭店员工流动总成本的量化模型如下:

流动成本=离职成本+岗位空缺成本+替换/招聘成本+培训成本+损失的生产率成本–节省的成本

2.1 员工的离职成本分析

刘东毕业于重庆市某大学, 在一家四星级饭店餐饮部找到了西餐厅领班的工作。平均月薪为1800元。因感到在这家饭店工作没有发展前途, 在第12个月底辞职。根据员工的流动成本为离职员工全年工资收入的25%左右, 加上公司为离职员工支付的福利, 福利占离职员工全年工资收入的30%左右。我们可以算出刘东给这家饭店造成的离职成本如下:

刘东的离职成本=年薪×25%=1800元×12×25%=21600元

如果刘东不离职, 他能继续创造更高的生产率。饭店也不必重复培训新员工。

2.2 岗位空缺成本分析

岗位空缺成本大致包括:员工填补空缺、需要额外加班、需要额外临时工、需要外包工作、主管们协调完成空缺岗位工作等成本等。

根据美国管理学会 (AMA) 的报告, 替换一名员工的成本至少相当于其全年工资收入的30%, 对技能紧缺的岗位, 替换一名员工的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。由于张岚是一家五星级饭店中餐厅的主厨, 厨艺水平较高, 月工资金5000元。张岚辞职后, 与他交往好的十个大学生员工也跟着走了。让饭店一时难以找到合适的人来替换。因此, 我们保守地算出张岚的岗位空缺成本是:

张岚的替换/招聘成本=年薪×1.5=5000元×12=90000元

2.3 替换/招聘成本分析

旅游饭店对大学生新员工的替换/招聘成本主要有以下方面:

内部招聘专员就招聘甑选录用等工作的准备成本, 主要包括确定招聘策略、招聘渠道、修订岗位描述、准备招聘广告和初选、考试和测试;广告、网上招聘成本;内部员工推荐奖励成本;接收和预览简历成本;笔试和测试成本;面试成本;招聘员和用人部门主管或候选人的面试差旅成本;候选人健康检查成本;录用通知准备、发送和签回成本;异地工作成本;录用报到前的准备工作成本;办理录用手续的成本;新员工在试用期内工作动态的跟踪和反馈成本。

张岚离职的替换成本小计:约4500元。

如果张岚不离职, 不会出现岗位空缺成本、替换/招聘成本、培训成本, 就能节约上述成本。

2.4 培训成本分析

酒店对大学生新员工的培训成本主要有以下方面:

大学生员工岗前培训的成本:打印名单、通知, 拟定日程、预订教室、设备、办公用品;授课培训师消耗的时间精力等成本:专门或一对一的培训成本;设备或系统操作证培训成本;培训资料成本;培训室、设备、办公用品、水电使用成本;培训学员的工资和福利成本;本地培训员的餐饮成本等等。

培训成本小计:约500元/人

2.5 大学生员工流失过程中损失的生产率成本分析

劳动生产率是指劳动者在一定时期内创造的劳动成果与其相适应的劳动消耗量的比值。单位时间内生产的产品数量越多, 劳动生产率就越高;生产单位产品所需要的劳动时间越少, 劳动生产率就越高。

从劳动生产率的角度看, 某五星级饭店招聘到了50名大学刚毕业的新员工。人力资源部要组织他们进行两周的岗前培训后, 才分配到各工作部门。在0~1个月中, 饭店要支出高昂的培训成本, 新员工的生产率为零。在2~4个月内, 饭店各用人部门要指定专人, 继续对到岗的大学生新员工进行工作技能、人际关系处理等方面的培训, 继续支出高昂的成本。大学生新员工们在师傅的指导下, 一边学习, 一边工作, 生产率为50%左右。5~6个月后, 饭店对大学生新员工的培训成本减少, 新员工的劳动生产率有所提高, 达到80%~100%。7~10个月劳动生产率可以达到100%。在此期间, 许多大学生新员工已经基本了解了饭店内部管理不善、缺少留人的激励机制, 饭店对员工的吸引力不断减弱等现状, 于是, 就产生了不满情绪。由于不满情绪没有及时得到正确的缓解, 这50名大学生就产生了离职的想法, 并很快扩散开去。这50名大学生又将选择离职。于是, 在第11~12个月内, 大学生员工们的劳动生产率下降30%左右。

如果饭店能留住这50名大学生员工, 既节省了招聘的费用和时间, 又能让员工的生产率保持在较高的水平, 还能使饭店整体创造的价值最大化。

2.6 节省成本分析

大学生员工流失后, 饭店节省的成本主要有以下内容:

大学生员工离开当月, 许多饭店会采取扣工资, 或者不再支付其工资的方式, 可节约300~800元。

岗位空缺后找人顶班, 可以节约800元左右。节省相应的福利支出约300元。

新员工上岗后, 工作热情较高, 可维持六个月以内, 能提高生产率80%左右。有极少数新员工的工作绩效会比离职员工好, 上岗后六个月以内, 可能创造100%的生产率。经过对比, 节省的费用小于支出的成本。

3 正确处理大学生员工流失成本问题的对策

我国许多旅游饭店急需大学生员工来提升饭店的核心竞争力。但是, 愿意在饭店工作的大学生却不多。这种浪费现象正吞噬着饭店的利润, 削弱着一个饭店的竞争力。因此, 饭店管理者要在用人、留人等方面下功夫, 可以采取以下对策:

3.1 用人性化的管理, 控制好离职成本

旅游饭店控制离职成本的最好方法是实行人性化管理, 加强沟通, 换位思考。如果饭店管理者能把与离职员工谈话的时间, 转变为与表现优秀的员交往, 转变为与表现一般状态的员工多谈话, 多沟通交流, 就会让这些员工感受到饭店的关心、温暖;他们就会安心工作, 做出更多的成绩;他们也就会看到自己在饭店的发展前景, 并坚信, 只要在饭店努力工作, 就一定能实现自己的价值。

3.2 谨慎计算岗位空缺成本、替换/招聘成本、培训成本

旅游饭店管理者对成本的计算应该全面, 保持谨慎的态度。如果能节约岗位空缺、替换/招聘、培训的资金, 把它们用来对优秀的老员工进行再提高培训, 或外出培训, 即能体现饭店对员工的关心爱护, 又能让受训员工感到自己在饭店受重视的程度, 又能看到自己在饭店工作的良好发展前景。

3.3 加强饭店企业文化建设, 提高生产率

旅游饭店各级管理者要争取把稀缺的资源用在加强饭店企业文化建设方面。制定各种有利于提高劳动生产率的制度和政策。让表现优秀的大学生新员工能及时得到激励。激励政策要有具体的人员去实施。只要我们对所应该做的工作进行事前的机会成本进行比较, 把有限的经费、有限的工作时间投入到收益最高的工作中去, 稳步地做好各方面相应的工作, 就能够减少员工的流失。

3.4 加强化解内部矛盾机制的建设和投入

如果旅游饭店能把招聘员工后流失掉的成本费用, 投入一部分到缓解员工对现有工作的不满、强化特定事件上的预防与辅导上、加强纵向和横向的沟通工作。上级与下级沟通, 员工与管理者沟通。用时发现不满情绪, 缓解干群矛盾。建立多元化的不满宣泄机制、提高一点员工的离职成本、弱化市场的吸引力等, 在这几方面加强投入, 就能降低饭店员工的流失率, 就能够减轻人力资源部和相关人员的工作量。

3.5 加强下情上达、上情下达疏导制度的建设和投入

最简便的做法就是构建员工意见反馈制度, 保障员工不满情绪宣泄的途径。拨出经费, 奖励主动向饭店高层管理者提合理化建议的员工。建立多功能的工作调动机制, 为企业员工提供更多、更合理的工作轮换机会。适当地更换上司, 可以减少核心员工与企业的隔阂, 提高员工满意度。只要饭店管理者能用更多的时间去考虑降低员工流失的方法, 就能产生全面稳定大学生员工的效果。

参考文献

[1]中国成本协会.成本管理体系术语标准[R].2005 (11) .

[2]斯蒂芬.A.泽夫.会计准则制定:理论与实践[M].中国财政经济出版社, 2005.

[3]高鸿业.西方经济学[M].中国人民大学出版社, 2007.

[4]胡希宁.西方经济学[M].中共中央党校出版社 (京) , 1998.

[5]大中华人才网.员工流动成本模型和计算公式.

企业员工成本会计 篇10

众所周知, 激励机制最为关键的两个部分就是绩效和薪酬。企业实施绩效考评, 可以对每位员工的劳动支出、贡献水平以及努力程度等进行判别后再支付薪酬。表现优秀的员工, 可以给与一定的奖励。通过对员工进行绩效考核, 最终所得的结果决定企业运用激励的方式;而激励机制的运用效果会在一定程度上给员工工作的主动性、积极性与创造性带来影响, 员工的个人绩效和组织绩效都会发生变化。因此, 会计事务所在对激励机制进行设置时, 必须要最大限度地激发员工的工作热情, 最终获得良好的绩效;事务所结合员工的绩效来支付薪酬, 保证绩效和奖酬的一致性, 把绩效作为基础, 科学创建激励机制, 调动员工的积极性。

二、会计师事务所创建绩效考核制度的途径

1. 制订绩效考核计划

为了让绩效考核工作能够顺利进行, 那么必须提前制订计划。第一, 需要对绩效考核的目的进行明确明, 具体包括奖金的分配、薪酬的提升、员工的晋升这三个方面。第二, 明确绩效考核的主要内容, 对会计人员进行考核时, 会涉及到德、能、勤、绩这四个方面的内容。确定绩效考核的具体时间, 通常会计事务所都是年度考核, 然而效果却不太明显, 所以最好进行季度考核。

2. 进行绩效考核技术准备

(1) 编制考核标准

第一, 用数量的形式来表示考核标准;第二, 不能让员工产生完不成任务的心理, 也不能由于设置宽松而使每项指标分数都过高, 所以考核标准的难度必须要适中;第三, 结合具体的级别和岗位来设置考核标准。

(2) 对被考核者的工作任务进行分析

结合考核目的, 考核者需要充分分析被考核者的工作性质、内容以及完成任务需要花费的精力等, 进而明确被考核者应该完成的目标以及工作方式等。

(3) 确定考核指标

在确定考核指标时, 最好将其量化, 若是不能量化那么就对其进行细化。而且设置考核指标时, 还应该充分考虑被考核者的职务以及考核目的, 这些因素发生变化时, 考核指标也会不一样。

(4) 考核方法

定性评价具有明显的主观性, 而定性评价表现明显的客观性和准确性。会计事务所的员工素质一般都比较高, 因此, 在对员工进行考核时, 可以把各种考核方法结合起来, 比如书面法、尺度评价法和关键事件法等。

3. 考核者培训

对部门主管进行培训时, 需要把时间定在绩效考核的前一个星期。事务所为了更好地发挥培训作用, 可以专门聘请人力资源师, 从而让考核者能够加深对绩效考核作用及地位的理解, 考核则在明确相关规则后, 能够有效避免出现各种偏差现象。大概在绩效考核的前三天, 部门主管就需要对评价者展开培训工作。首先, 及时向员工公布这次考核的真正目的, 并且向员工解释开展此次考核的原因。其次, 提醒员工平衡自己的心态, 端正自己的思想, 客观公正的评价被考核者。最后, 对被考核者最终的业绩进行宣读, 让各位员工能够心服口服, 建立公正的考核环境。

4. 收集数据

在评估绩效的时候, 需要养成随时做笔记的习惯, 把比较重要信息记下来, 为以后的检讨工作提供参考。其中, 主要的搜集方法包括以下几个方面:第一, 考勤记录法, 这主要记录的是员工缺勤次数, 以及缺勤原因;第二, 典型事例法, 把员工的优秀行为以及不良行为记录在案, 比如, 员工在完成自己的工作后主动帮助其他同事, 或者是自己没有完成工作任务还去干扰他人顺利工作等。

5. 选择评价者

在会计师事务所中, 员工一般都具备较高的素质, 而且能够明确自己的业务, 再者, 会计师事务所主要是为客户服务, 所以, 在选择评价者时, 必须要包含上级考评、下属考评以及同级考评, 同时还要涉及到自我表现考评以及客户考评等方面的内容。

6. 反馈结果

在会计事务所中, 上级必须要高度重视绩效反馈, 不能把其当作没有必要的事件。在公布反馈结果后, 上级应该积极主动的和员工沟通交流, 鼓励各位员工真实反映被考核者是否符合考核标准, 并让员工总结绩效考核过程中的不足。在此环节中, 上级必须要具备良好的沟通能力和亲和力。若是在单独谈话中, 提及和员工人品有关的内容以及谈话员工的名字, 上级必须要对其保密。这样不但能够表现上级的个人素质, 而且也可以有效避免出现因误会而导致矛盾的现象。

三、在绩效考核的基础上设计激励机制

为了更好地落实绩效考核, 那么会计事务所就要科学的设置激励机制。这样就能够把员工的报酬和事务所的成就结合在一起, 提高员工的工作积极性。对激励机制进行设计时, 可以把物质奖励和精神奖励结合在一起。需要对物质奖励精心进行策划, 其中物质奖励包含的内容有工资奖酬制度和晋升定级制度。事务所在设计工资奖酬制度时, 必须要结合企业实际, 充分考虑市场竞争的状况, 明确业务总收入以及总支出在奖酬总额中各自所占的比例。综合上述几点, 事务所可以有效解决一些问题:第一, 上级与下级员工间的工资奖酬差额。第二, 在各个级别中, 基本工资和奖酬比例也不相同。通常而言, 奖酬所占比重会随着级别的上升而增加。第三, 奖酬机制的设置必须要把绩效考核当作基础。保证绩效考核的公平公正和公开, 充分发挥激励制度的作用, 全面调动员工的工作热情, 增强公司的凝聚力。第四, 确立晋升定级制度, 可以参考分层分级制度。具体来说, 把各个职务进行分层后, 再对工资等级进行确定, 保证各层及各级间工资奖酬的级差倍数保持在合理的状态, 而且其会并随者层次级别的上升而增加;在每一层次中要提高级别时, 必须把资历作为主要的参考依据, 晋升职务层次时, 把综合技能作为参考依据;在同一层次中, 即使工资升到最高等级, 若是在绩效考评中没有晋升职务, 那么就不能提高工资。

摘要：文章首先简要介绍了绩效考核与薪酬的关系, 再对会计师事务所绩效考核制度的具体设计步骤进行分析, 在此基础上设计薪酬机制, 以期能够为同行带来一些启发。

关键词：会计师事务所,员工,绩效考核,薪酬激励

参考文献

[1]金筱蓉.会计师事务所员工绩效考核和薪酬分配探讨[J].中国经贸, 2013, (12) :86-86.

怎样培训企业员工 篇11

知识经济时代培训的新特点

培训员工适应变化的能力，迎接挑战。长期以来，培训被看作是传授知识 ，以取得胜任一 定工作能力的手段。在技术日益更新的形势下，企业培训效果将不断被技术更新的成就所淹 没，员工对变化的反应失去时效，企业只能在变化后面疲于奔命。培训员工乐于学习、善于 学习的学习能力，使之具备一种迎接未来挑战的应变能力和接受变化的心理素质，应是 未来培训的重要内容。

2.培训具有"马太效应"，越成功越培训。英国人力服务委员会对企业成功 与培训投入的一 项调查表明：高效率的企业，培训开支每年递增5%，而低效率的企业在相同期内，培训经费 每年按4%的比例递减。这说明培训与业绩之间的关系具有正向放大的"马太效应"，即企业 越成功，培训投入越多，企业成功的可能性也越大。

3.培训具有持续性，员工需要不断地提高。美国管理大师彼得·德鲁克提出 的口号是"培训 、培训、再培训"。其含义是让接受过培训的员工进行再培训，使员工在不断升级的培训中 ，获得新的知识和高超的技能。它不仅能使企业组织保持领先地位，而且创造了员工和企业 共同成长的良好环境，使组织保留住所需要的人才。

4.培训在企业发展中的地位不断提高。在科技飞速发展的今天，知识爆炸、 信息传播快捷、 观念日益更新，企业竞争的焦点已不仅仅是产品数量、质量和营销战略，还包括人才招揽和 员工培训。许多企业将培训从人事部门中独立出来，让培训计划参与企业整体战略计划，积 极引进新的培训方法和手段，把员工培训放在更高的地位，从更高的起点上参与竞争，赢得 竞争的主动。

企业在培训过程中应注意的问题

1.转换培训理念，进行合理的培训投资。当今社会，创新已被广泛认为是企 业生存和发展的 核心资质，但持续创新是建立在不断学习的基础上的，企业培训的终极目的就是借助于培训 ，有效提高企业的核心竞争力。令人费解的是，许多企业的总裁们在认可创新重要性的同时 ，却在培训的投资上十分吝啬。尤其是国营企业和中小民营企业对于培训并未给予应有的重 视 ，企业不能给员工提供相应的培训，人才流失现象屡有发生。因此，针对这一问题，企业应 首先转换培训观念，充分认识到培训工作对企业战略发展的重要意义，结合企业的战略发展 目标，制定企业的年度培训目标和计划，对企业培训进行合理投资，以确保企业目标的顺利 实现。

也许有人认为企业投入一定资金进行培训，但人才经过培训后却纷纷跳槽，得不偿失。其实 任何举措，不可能不付出一点代价。在初始阶段也许会有部分员工流失，但它必将吸引更多 、更好的员工加入公司的行列，从长远来看，对企业是有好处的。当然，企业必须制定严格 的培训制度和约束条件，确保受训员工在培训后继续为企业工作，而不会在培训完成后远走 高飞。

2.培训应结合员工需求进行。对任何企业而言，有效的培训需求分析与把握 最为重要。多数 企业培训所以没有达到预期目的，重要原因之一在于企业缺乏有效的培训需求把握。使培训 内容选择、形式选择、培训师选择偏离真正需要，缺乏针对性，因而也就不可能有效。经常 听到员工抱怨公司培训太多，但都没有实际作用，这就反映出企业培训有可能偏离了员工的 需求 。培训的基本目的是帮助员工掌握或提高岗位所需技能以利于公司总体目标的达成，其诱因 可能是员工岗位变迁、企业运作流程改变、公司业务转型或其它。受员工欢迎的培训一定要 兼顾到员工发展的需求并顾及到员工的感受，而不应是强加于人的。培训的需求可以来自于 对员工需求的调查，也可来自部门经理、主管的实际工作需求，需求不同，所选择的 培训体系和模式也就不同。

进行科学的职位设置和分析是企业人力资源所有工作最根本的出发点和联结点。对于企业来 说，有效的职位分析可以使企业在招聘、考核、薪酬等方面有明确的职位要求，并据此制定 整体人才规划和设计员工职业生涯，对与标准有差距的员工实施针对性培训。以IBM中国公 司为例，它在职位设置上就非常系统化，每一个职位都有较明确的要求，包括核心能力和专 业技能两个方面。核心能力包括团队合作、谈判、变革与发展、领导艺术、沟通技巧、注重 成效等方面；专业技能包括职位所需的专业知识和专业能力。这种制定严格、易于实操的职 位规范，使得员工无论是在晋升还是转岗时，都能够明确自己与岗位的差异，配套的晋升或 转岗培训便应运而生。公司的培训主管还应为每一个员工建立一个详细的员工培训资料库， 记录员工过去的学习培训情况，结合公司员工工作职责说明，找出他们发挥优势作用还欠缺 些什么，然后有的放矢确定培训课程和策略。

3.培训过程中注意互动，加强培训效果的反馈和强化。企业在实施培训过程 中，往往容易流 于形式，而忽略了培训效果，即如何保证参加培训的人员真正掌握新的技巧并将其应用在工 作中。这就需要在培训过程中注意互动，培训完成后加强培训效果的反馈和强化。我们应把 培训看作是推动组织进行变革的动力之一，而不仅仅是一系列需要完成的培训任务和项目， 使培训真正发挥其应有的作用。

互动式培训是一种较好的方法。在培训前，先将培训内容的提纲给员工，请员工提出自己的 看法和见解，然后再按照标准的培训内容进行讲解。这种培训目的性强，诱导员工的思考和 参与，还可以预设情景、提供工具，让员工进行演练，以此实现培训的目标。培训完成后并 非意味着培训任务的结束，必须注重培训的评价和反馈及培训效果的巩固和强化。培训的评 价和反馈可以通过问卷调查的形式，由受训者完成，内容包括对培训教师、培训教材、培训 场地及设施、培训方式和方法等内容的评价，并据此建立合格培训教师档案。同时，按照培 训内容，结合员工的具体工作，提出工作改进的要求，在培训完成一个月后，按工作要求制 定相应的检查表格，检查他们在工作中的应用情况，并提出改进的建议。这既可以看到培训 的具体应用情况，又可以使员工清楚感觉到培训所起的作用，真正实现企业的培训目标。

4注重企业培训目标的实现。企业培训的成功与否取决于企业培训目标是 否实现，而并非员工 个人培训目标的实现。培训的效果是由培训者、受训者和公司二方的态度所决定。在企业培 训中往往存在一个误区，即培训是万能的，任何员工只要经过培训，都能提高工作绩效。其 实，员工在工作中的绩效取决于员工的态度、知识、技巧这三个因素。任何企业都存在着员 工知不知道要做什么(what to do)、如何去做(how to do)和愿不愿意去做(why to do)三个 问题。培训对发展技能是有效的，但培训无法根本解决员工"愿不愿做"的问题。态度、知 识、技巧是三个不同的范畴，需要用不同的方法改善。态度是指员工对待工作的看法。一个 员工对待工作的态度是长期逐渐形成的，不可能通过几天的培训就可以改变，而在一个公司 中管理对员工态度的影响远远大于培训的影响。所以在最初的定义中，态度是不可以培训的 。希望通过培训来改变员工的态度是现在企业在做培训中常犯的一个错误。

企业员工流失浅析 篇12

一、企业员工流失利弊

员工流失是指在劳动协议或合同期限内, 经过劳资双方协商后员工自愿与企业脱离劳务关系或任何法律承认的契约关系的那部分人力资源。在市场经济的条件下, 从社会经济发展的角度看, 虽然企业员工的流动和其他生产要素的流动一样是正常现象, 但对于企业来说, 员工流失是一把双刃剑。一方面可以迫使企业去人力资源市场寻找急需的人才, 为企业注入新鲜血液, 带来活力。故企业适度流失率可激发公司内部适当的竞争, 增加工作效率, 补充新生力量, 对公司的发展亦有好处。另一方面, 员工的流失意味着本企业技术的扩散, 企业以往为该员工花费的培训经费付之东流, 企业机密的外泄, 市场的缩减等方面的损失, 离职成本、重置成本、培训成本、时间成本等损失随之增加, 它往往给企业带来巨大的伤害, 故员工流失率过高必然给企业带来严重的经济损失。因此, 适度的人员流动是必要也是必需的, 但过高和过低对个人和企业都没有好处。

二、企业员工流失原因探究

1. 宏观因素。

各企业虽然有各自的经营领域和服务范围, 但无一例外都与某些区域内的人口、经济、政治、技术、自然、文化、道德等有着千丝万缕的联系。这些宏观环境作为一个整体或通过对企业经营活动的影响, 间接地制约着企业人力资源的流动, 或直接影响着人们的生活、工作条件及发展前途, 从而构成了人心向背。可见, 宏观环境构成了企业人力资源流动的重要条件。

2. 微观因素。

企业人员的流失, 从微观来看主要体现于以下几个方面:第一, 管理方法不恰当。这主要表现为管理者缺乏领导魅力, 在管理方式上我行我素、粗暴、一味施压, 从而引起员工不满, 长期积怨得不到宣泄时, 员工就会选择离开。第二, 工作职责设计不合理, 管理沟通不到位。管理沟通不到位具体表现为员工消极怠工情绪滋长、人际关系失调, 严重时会导致员工与管理者成为对立者, 内部矛盾激化。另外, 由于企业对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据, 工作职责分配不合理、工作边界不清晰、目标设定不当、目标管理失效、人岗不匹配等现象, 这些都是人才危机的慢性“杀手”, 长期得不到改善将导致员工流失。第三, 企业前景不明朗。客观地说, 劳资双方在利益上是对立的。员工一方面需要凭借工作表现体现自身价值, 另一方面需要在组织中寻找到安全感, 处相对弱势的地位。而很多公司经营战略变化无常, 给员工带来不确定感和缺乏安全感。长此以往, 员工只有选择黯然离去。第四, 员工职业生涯计划难以实现。人力资源管理的目标就是要实现内部的公平与公正, 达到企业与个人的共同发展。从员工角度来看, 跳糟是建立在利弊的现实分析之上。如果企业的发展与员工预期效果不符, 个人价值难以得到认可和开发, 员工也会出现流失。

三、企业员工流失问题的对策

1. 做好员工选拔与招聘。

从企业长远利益出发, 企业人力资源管理部门要建立好良好的员工选拔体系, 对企业现存人力资源存量和增量进行科学的分析和预测。在选拔和招募人才的过程中, 严格把好第一道关。要明确简历不能代替本人、经验比学历重要、不要忽视求职者的个性, 注意不忠诚和欠缺诚意的应征者, 关注特殊员工、慎重录用人员。注重严格贯彻将合适的人的放到合适的岗位的原则, 尽量避免优秀员工入职后流失。

2. 加强员工培训及职业生涯规划教育。

企业要尊重和关注员工的发展, 为其成长铺好组织通道。对员工进行职业发展规划除以个人工作业绩为基础外, 还应综合考虑员工的技能和职业兴趣。规划员工的职业发展:对不同年龄段的员工采取不同的职业发展策略, 以制定与生涯计划相配套的培训计划, 做到“以事业留员工”。

3. 完善企业的薪酬福利。

“以待遇留人”, 薪酬不仅具有保健功能还具有内部激励功能。企业工资水平的差别是员工流失的重要原因之一, 在人才流失的原因中工资待遇居于首位。除了能满足员工生活所必需外, 薪酬的高低还应当是员工自我价值的体现, 健全合理的薪酬应该满足其横向、纵向的公平性。

4. 建立合理的绩效考核体系。

绩效工资考核是否公正合理也是影响人才流失的重要原因之一。而绩效考核往往和薪酬挂钩, 对员工个人来说, 绩效考核是上级和同事等对自己工作状况的评价。现代考核应该关注员工绩效改进与能力提升, 管理者应该更多地担任起引导者与教练员的角色。只有通过考核使员工能力得到了提升, 员工个体受到了尊重, 绩效得到了改善, 员工工作起来才会有干劲, 才能不断进步。

5. 培养企业文化, 营造良好组织氛围。

现代企业管理的价值核心是“以人为本”。企业要实现人本管理, 就必须遵循人的本性, 研究人变化和发展的心理需求, 并且保持持续性地去满足之, 这才是真正的“以人为本”“人性化管理”。强调员工对企业的价值, 关心员工的自我实现是人本主义管理的实践。这也为人才流失的管理和控制提供了最有效的思想武器。企业应该建设与企业相应的管理文化, 倡导“尊重”“信任”“合作”“分享”。通过培育员工的认同感和归属感, 建立起成员与组织之间的依存关系, 使员工的个人思想、信念与整个组织有机地统一起来, 形成相对稳固的文化氛围, 从而凝聚成一种合力, “以情留人”。