6Sigma设计

6Sigma设计（精选5篇）

6Sigma设计 篇1

摘要：现代汽车的设计比较注重顾客需求的满足, 而6Sigma设计正是以顾客需求为核心的一种设计方法。因此, 基于这种认识, 本文对6Sigma设计在汽车设计中的应用问题展开了研究, 从而为关注这一话题的人们提供参考。

关键词：6Sigma设计,汽车设计,应用

21 世纪初, 6Sigma设计的应用为各大汽车制造公司带来了更多的产品设计制造利润。所以随着汽车工业的发展, 6Sigma设计在汽车设计领域得到了推广应用。因此, 有必要对6Sigma设计在汽车设计中的应用问题展开研究, 从而更好的利用该种设计方法促进汽车工业的发展。

一、6Sigma设计特点及流程分析

1、6Sigma设计特点

从特点上来看, 6Sigma设计最主要的特点就是以顾客需求为中心。在设计的过程中, 需要通过收集市场信息确认顾客需求, 然后通过分析产品的关键质量特性为系统各个层次的设计提供指导, 继而使产品满足顾客的期望。同时, 6Sigma设计比较注重过程, 需要将关键质量特性转化成关键过程特性, 从而确保过程输出能够同时满足工程设计要求和顾客需要。而在设计之初, 6Sigma设计就会进行设计成本目标和质量目标的确定, 并且通过不断优化设计过程确保产品质量和成本。此外, 运用6Sigma设计, 可以借助数学模型和分析工具对产品的关键质量特性进行考量, 并且可以通过试验设计确保产品的可靠性。

2、6Sigma设计流程

从设计流程上来看, 6Sigma设计流程由多种, 其中得到广泛应用的流程为IDDOV流程, 即由识别、定义、开发、优化和验证组成的产品设计流程。其中, 识别就是进行产品功能的确定, 需要在产品设计中论证其可行性。定义是对产品的功能需求进行确认和细化, 需要考虑所有的瞬态和动态情况。开发则是针对具体的电路和元器件的设计, 需要根据需求完成元器件选择和电路设计。优化是对设计参数进行优化, 可以实现企业利益的最大化。此外, 验证是对产品设计是否能够满足顾客需求进行确认, 可以确保产品设计的可靠性。

二、6Sigma设计在汽车设计中的应用

1、在汽车目标设计中的应用

现代汽车的设计, 主要目标就是满足顾客的需求。而运用6Sigma设计方法, 可以利用关键质量特性进行客户需求的表征, 可以将顾客需求量化, 从而为汽车设计提供可靠数据依据。具体来讲, 就是将顾客需求划分成连续数据和离散数据, 以便从众多顾客需求中需求顾客的真正需求, 继而建立关键质量特性矩阵。而确定了矩阵的排列次序, 就可以为汽车设计提供依据。值得注意的是, 顾客需求除了与关键过程有关, 同时也与过程能力有关。利用关键过程特性, 则能使过程能力要素得到体现。而利用6Sigma设计, 可以对关键过程进行设计优化, 从而满足顾客的需求。就目前来看, 可以使用Gap法和非线性蒙特卡罗法对过程能力进行优化。

2、在汽车创新设计中的应用

在汽车设计中, 创新也是需要强调的问题, 其直接关系到汽车产品的市场竞争力。在汽车创新设计中运用6Sigma设计, 可以顾客需求为中心进行汽车产品创新。具体来讲, 就是在汽车设计的分析和测量阶段, 应用6Sigma设计方法可以对顾客的创新需求加以分析。就目前来看, 可以通过组合已知汽车功能、结构和行为进行汽车功能、结构和行为变量的创新, 也可以直接进行已知结构变量或变量类的创新, 并且利用定性和偶然知识实现汽车创新设计[1]。按照顾客需求层次, 也可以将汽车创新划分为求解方案改进、求解方案重新选择、专业创造发明。而运用TRIZ方法, 就能够实现各个层面的创新。

3、在汽车可靠性设计中的应用

汽车设计只有具有一定的可靠性, 才能确保驾驶者的安全。而利用6Sigma设计, 可以将顾客对可靠性的需求量化成可靠度和平均无故障工作时间值。在设计时, 除了对涉及安全和法规的零部件的可靠性进行确认, 还需要确认与安全有关但不具备可修复性的零部件的可靠性。具体来讲, 就是利用可靠度和平均无故障工作时间进行这些零部件可靠性的表述。在此基础上, 还需要对零部件进行失效模式影响分析和故障树分析, 从而发现新产品设计的早期问题, 继而使新产品设计达到6Sigma水平[2]。最终, 按照汽车的使用环境和复杂程度, 就可以实现对汽车系统的可靠性分配和设计预计。

4、在汽车低成本设计中的应用

通过合理设计降低汽车成本, 显然可以为汽车生产企业带来更多的利润。实际上, 在汽车设计阶段, 产品设计将决定产品成本的80%。所以在汽车设计的过程中, 应该进行降低和控制成本的理念的贯穿。而6Sigma常常被应用在产品的低成本设计中, 可以起到降低产品成本的作用。利用6Sigma的低成本设计方法, 可以在满足产品功能需求的基础上, 为产品设计带来较为可观的价值。同时, 利用价值功能分析法, 也可以在产品成本保持不变的情况下, 通过增加产品功能增加产品的附加值。以低成本设计为出发点, 可以应用代用法和参数设计法进行汽车设计。其中, 代用法是以功能相同的低成本零部件取代汽车设计原本的零部件, 可以用于降低新老产品的成本[3]。而参数设计法就是将成本当成是系统参数, 然后通过优化系统参数保持产品成本最优。

5、在汽车流程优化设计中的应用

在汽车设计中, 通过优化汽车设计流程, 显然能够获得相对科学的汽车设计流程。而现代汽车的设计质量, 在很大程度上取决于科学的设计流程。运用6Sigma, 可以将汽车设计过程划分成定义、测量、分析、设计和验证这五个环节。通过确认顾客需求, 并且完成相关数据采集和实现产品成本、工艺和性能的分析, 就可以完成产品的结构设计。而在这一过程中, 需要逐一进行实验设计和设计验证。利用6Sigma, 可以为每个步骤的进行提供应用工具, 所以能够确保各个步骤的设计满足顾客需求。在进行汽车整车设计时, 就可以利用6Sigma提供的关键线路法和计划评审技术进行设计程序的优化[4]。其中, 关键线路法是利用计算网络和网络图中的各项时间参数进行汽车设计的关键路线的确定, 可以通过优化网络缩短设计周期。而计划评审技术是利用计算机和软件对项目进行系统分析评价, 可以通过确定最佳精度计划达到最佳设计效率。

三、结论

总而言之, 利用6Sigma设计方法和流程可以满足现代汽车的设计要求, 从而使设计出的汽车产品更加符合顾客需求。因此, 汽车设计企业应该加强对6Sigma设计的研究, 并且较好的在汽车设计中进行该种设计方法的运用, 以便使设计出的汽车产品具有更大的市场竞争力。

参考文献

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6Sigma设计 篇2

1 ITIL简述

ITIL为企业提供了一套统一的IT服务管理流程。已经发展得比较成熟的ITIL v2.0包括10个核心流程和一些辅助流程。而在新的ITIL v3.0中, 又把生命周期理念加入了整个流程的实施过程中。把不同的流程纳入了服务战略、服务设计、服务转换、服务运营和服务改进———服务生命周期的循环当中 (如图1所示) 。通过对服务质量和成本的持续监控, 改进目标从而提高服务效果。

尽管如此, ITIL并不能保证企业的服务质量一定符合要求。它只是提出了一些提高服务质量的建议 (如服务等级协议SLA) , 并且对相关管理人员提出了大致的职责规定。具体到应该如何实施, 从ITIL中就找不到答案了。也就是说, ITIL只提供了一个IT服务管理的基本框架, 但是具体的实施还需要结合具体情况采用适合的其他工具。

2 六西格玛质量管理技术

6Sigma是一项以数据为基础, 追求几近完美的质量管理方法。该方法的重点是将所有的工作作为一种流程, 采用量化的方法分析流程中影响质量的因素, 找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。

6Sigma意味着品质合格率达99.999 7%或以上, 换句话说, 每100万件产品只有3.4件次品, 非常接近“零缺陷”的要求。对于一台普通的电脑来说, 如果达到3Sigma的水平, 意味着它每50万次开机中失败33 400次, 如果达到6Sigma水平, 意味着它每50万次开机中只失败2次。

如今, 6Sigma管理已经逐渐被企业界认为是提高质量与效益的有效途径。6Sigma为企业组织在战略、管理、业务层面都提供了解决问题的有效方法, 它的应用也逐步从制造业发展到服务业等其他行业, 正以“零缺陷”高品质带动着企业文化的变革, 成为真正意义上的一种广泛使用的质量管理方式。

DMAIC是6Sigma用于过程改进的一套方法, 包括5个阶段。各阶段中的主要活动如下:

(1) 定义 (Define) :定义核心流程和顾客的关键需求, 识别需要改进的产品或流程, 找出“关键质量特性” (Critical to Quality, CTQ) 。将改进项目界定在合理的范围内。

(2) 度量 (Measurement) :通过对现有过程的测量和评估, 制定期望达到的目标及业绩衡量标准, 识别影响过程结果的输入。

(3) 分析 (Analysis) :利用收集的数据探究因果关系, 分析根本原因, 即确定过程的关键影响因素。提出建议解决方案。

(4) 改进 (Improvement) :确定最优改善方案, 减小或消除关键因素影响以优化过程输出, 使过程的缺陷降低。

(5) 控制 (Control) :试验改进后的方案, 确认其效果, 将改进后的流程文件化、制度化;通过有效的监督, 维持过程改进的成果并寻求进一步提高改进效果的持续改进方法。

3 ITIL与六西格玛理念的相同之处

6Sigma管理的定义为“获得和保持企业经营成功的综合管理体系, 增加顾客满意和使企业获得增长的经营战略途径”。ITIL作为IT服务管理的标准框架, 其目标也是降低服务成本, 提高服务质量和顾客满意度。二者的以下相同之处, 也给它们的结合应用提供了可行性。

(1) 关注客户需求。IT服务管理要求IT服务提供人员不是首先关注IT技术, 而是关注客户的业务需求;把客户的需要, 作为IT服务的目标。6Sigma也是以客户需求为驱动力, 衡量研究对象满足客户要求能力的一种度量方式。对关键因素进行度量和分析, 从而对不能达到顾客要求的问题进行改进和控制。

(2) 以流程为导向。ITIL是面向流程的IT服务的最佳实践。而6Sigma也恰巧认为“过程改进的成功不仅仅在于研究某一项具体指标, 而是在于研究工作的流程以及流程的改进”。

(3) 提倡持续改进。6Sigma的DMAIC模型不是一次性的直线过程, 而是一个迭代过程。而ITIL v3.0将服务改进作为生命周期的一个重要组成部分, 几近完美地切合了6Sigma的DMAIC持续改进理念。

(4) 主张预防性的管理。防火和救火同样重要, 防火能节省维护的资金, 维护名誉, 创造品牌并满足客户的需求。可喜的是, 从事6Sigma质量管理的人员和从事IT服务管理的人员都已经认识到了这一点。

(5) 打破边界的合作。6Sigma力求消除部门之间以及上下级之间的隔阂, 力求在广泛的合作链上展开合作, 当然, 这并不代表“没边界”, 而是理解流程上相关利益者的需求, 尽量获得共赢。ITIL v3.0的生命周期理念, 也打破了各个流程之间的孤立状态, 解决了流程与流程的衔接和整合问题, 为各个部门之间的合作共赢提供了可能。

4 六西格玛与ITIL的结合应用

六西格玛虽然表面上是一个统计概念, 但实际上已经上升为管理理念。

4.1 DMAIC在服务改进模块的应用

服务改进中提出采用七步法 (如图2所示) 对流程进行持续改进。DMAIC模型的价值首先体现在它可以与服务改进模块中的七步法流程相结合。

(1) 确定哪些对象需要衡量:这一步和DMAIC模型中的“定义”阶段相对应。这一步需要定义测评对象, 明确目标, 把改进项目界定在合理的范围内。

(2) 明确哪些对象可以衡量:这一步也可以归属到“定义”阶段。需要确定关键测评对象, 定义测评能力。

(3) 搜集数据:开始了“度量”阶段的工作。根据既定的目标搜集资料, 此时获得的是最原始的数据和资料。

(4) 处理数据:这一步也应该归属到“度量”阶段。通过对现有过程的测量和评估, 识别影响过程结果的输入。

(5) 分析数据:这一步与DMAIC模型中的“分析”阶段相对应。数据在此步骤转变为信息。运用6Sigma中的一些分析工具和方法进行数据分析, 为下一步打下基础。

(6) 展示信息并使用信息:这一步与DMAIC模型中的“改进”阶段相对应。根据信息确定最优改进方案, 并确定此方案带来的收益等。

(7) 采取合适的措施:同样归属到“改进”阶段。实施改进方案并监控实施效果, 对不足的地方进行持续改进。

由以上分析不难看出, 七步改进流程的每一步都跟6Sigma中的DMAIC模型中的步骤相对应。当然, 在分析中没有提到的“控制”阶段则是对七步流程改进法的完善和补充。将通过七步法改进的流程制度化, 通过有效的监督, 维持过程改进的成果并寻求进一步提高改进效果的持续改进方法。使服务改进过程真正地成为一个持续性的循环过程。

4.2 DMAIC在能力管理等具体流程环节中的应用

DMAIC模型不仅可以在循环周期的某个模块上发挥作用, 再进一步, 具体到某个流程上, 如问题管理、能力管理等流程, DMAIC也能够体现出它的价值。下面仅以能力管理为例进行简单说明。

能力管理流程对能力数据库 (CDB) 的相关数据, 根据资源利用率的阈值和服务级别管理设定的阈值进行监控。监控是为了保障每一项IT资源或服务都被最优地利用, 并且达到一定的服务级别。监控过程产生的相应数据除了生成报表外还被进一步分析。分析是为了得到系统利用情况的趋势, 根据趋势预测资源及服务将来可能出现的利用情况, 预测是否会有违反SLA (服务等级协议) 定义的情况发生。分析的结果除了生成报表外也被用来进行进一步优化调整。调整主要包括平衡负载、平衡流量、控制关键资源的适用以及提高资源的利用率, 最终导致变更的实施。监控—分析—调整—实施, 形成一个循环, 使得资源能力、服务能力、业务能力的利用不断完善。

能力管理流程的活动大致上可以按以下方法划归到DMAIC的各个阶段:

(1) 定义阶段:评估现状、构建监控设施和能力数据库、培训员工。

(2) 度量和分析阶段:监控、分析、需求管理、模拟测试、应用选型、编制能力计划。

(3) 改进阶段:调整、实施、维护能力数据库。

(4) 控制阶段:评价考核、制作管理报告。

5 结束语

6Sigma最擅长的就是量化管理, 从发现问题、确定改进范围到搜集数据、分析原因, 提出解决方案并测试、修正, 直到最后确定有效方案并实施监控, 6Sigma都是用数据说话。ITIL是IT服务管理的成熟框架, 它告诉了人们遵循流程应该“做什么”, 但是并没有告诉人们“怎么做”, 也没有提供IT服务质量管理的工具。所以将6Sigma与ITIL相结合, 用DMAIC模型中的先进工具实施ITIL中量化管理和持续优化管理, 能够大大提高ITIL的实施效率和效果。

摘要：在IT服务管理的实施过程中, 服务质量的量化管理是个难题。6Sigma是基于数据的决策方法, 强调用数据说话, 量化是6Sigma的基础。本文提出了ITIL在质量控制中的不足, 然后通过介绍ITIL和6Sigma在理念上的相同点, 阐述了如何运用6Sigma的DMAIC模型指导ITIL的有效实施。

关键词：ITIL,六西格玛,DMAIC模型

参考文献

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6Sigma设计 篇3

一、六西格玛的由来

Sigma (中文译名“西格玛”) 是希腊字母σ的中文译音, 统计学上用来表示“标准偏差”, 即数据的分散程度。6sigma即意为“6倍标准偏差”。在这里面涉及到几个概念, 六西格玛是帮助企业集中于开发和提供近乎完美产品和服务的一个高度规范化的过程。测量一个指定的过程偏离完美有多远。六西格玛的中心思想是, 如果你能“测量”一个过程有多少个缺陷, 你便能有系统地分析出, 怎样消除它们和尽可能地接近“零缺陷”。

6Sigma的概念最早由摩托罗拉提出, 推行六西格玛之后的摩托罗拉, 产生巨大的蜕变, 在品质方面超越当时的日本。它可以用来衡量一个流程的完美程度, 显示每100万次操作中发生多少次失误。“西格玛”的数值越高, 失误率就越低。具体说来, 相关数据可以表示如下:

1西格玛=690000次失误/百万次操作

2西格玛=308000次失误/百万次操作

3西格玛=66800次失误/百万次操作

4西格玛=6210次失误/百万次操作

5西格玛=230次失误/百万次操作

6西格玛=3.4次失误/百万次操作

7西格玛=0次失误/百万次操作

6西格玛模式由摩托罗拉公司于1993年率先开发, 采取6西格玛模式管理后, 该公司平均每年提高生产率12.3%, 由于质量缺陷造成的费用消耗减少了84%, 运作过程中的失误率降低99.7%。但是, 让六西格玛在短短几年内, 成为许多世界级企业争相投入, 作为降低成本、提高竞争力最大妙方的最大功臣, 则是美国通用公司的杰克韦尔奇。通用公司的韦尔奇指出:“6西格玛已经彻底改变了通用电气, 决定了公司经营的基因密码 (DNA) , 它已经成为通用电气现行的最佳运作模式。

当然, 6西格玛模式的含义并不简单地是指上述这些内容, 而是一整套系统的理论和实践方法。它着眼于揭示生产流程中每百万个机会当中有多少缺陷或失误, 这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等等。大多数企业运作在3至4西格玛的水平, 这意味着每百万个机会中已经产生6210至66800个缺陷, 这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15%-30%进行弥补。而一个实施6西格玛模式的公司仅需耗费年销售额的5%来矫正失误。6sigma管理即要求企业在整个流程中 (而不仅限于产品质量) , 每百万个机会中的缺陷率少于3.4, 这对企业来说是一个很高的目标。

随着将近二十年来的应用发展, 六西格玛已由原先摩托罗拉创建成型的质量管理战略上升到了一整套系统的使公司达到世界级的质量和竞争力的管理策略和技术手段。

6西格玛管理的含义可归纳为:一种以顾客为中心, 以质量经济性为原则, 以数据为基础, 以“黑带团队”为组织架构, 通过严格的项目策划和DMAIC (定义、测量、分析、改进、控制) 严密的实施过程, 实现以质量创效益目标的现代质量管理方法。我们可以从两个方面去理解6西格玛管理, 当其作为管理哲学时, 要求企业完全从顾客角度, 而不是从自己角度来看待企业的各种流程, 按顾客的要求来建立标准, 产生世界级的产品和服务, 使顾客不仅满意而且得到惊喜。当作为流程能力和统计学上的6倍标准差理解时, 6西格玛的流程能力相当于每百万次机会中只有3.4个缺陷, 这几乎接近零缺陷。

二、导入六西式格玛管理模式的必要性

6西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术方法的引用, 而是全新的管理模式。6西格玛管理具有以下特点:

(1) 比以往更广泛的业绩改进视角, 强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发, 寻求业绩突破的机会, 为顾客和企业创造更大的价值;

(2) 强调对业绩和过程的度量, 通过度量, 提出挑战性的目标和水平对比的平台;

(3) 提供了业绩改进方法。针对不同的目的与应用领域, 这种专业化的改进过程包括:6西格玛产品/服务过程改进DMAIC流程, 6西格玛设计DFSS流程等;

(4) 在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”等经过培训职责明确的人员作为组织保障;

(5) 通过确定和实施6西格玛项目, 完成过程改进项目。每一个项目的完成时间在3-6个月;

(6) 明确规定成功的标准及度量方法, 以及对项目完成人员的奖励;

(7) 组织文化的变革是其重要的组成部分。

根据麦肯锡公司的调查和研究表明, 一个3sigma企业只要组织其现有资源进行核心业务流程改进, 如果每年可以提高一个sigma水平, 那么每年可以获得以下收益:利润率增加20%;产能提高12-18%;雇员减少12%;资本投入减少10-30%, 而且直至提升到4.8sigma企业均无须大的资本投入, 当达到4.8sigma时, 再提高到6sigma则需要增加投入, 但此时产品的竞争力已大幅提高, 市场占有率极高, 给企业带来的利润将远远大于此时的投入。GE、摩托罗拉、杜邦、福特、美国快递、联信、联想等公司实施6sigma管理取得的巨大成功就是最好的证明。

为什么6Sigma管理能给组织带来如此明显的利益收获?为什么6Sigma管理表现出强劲的发展劲头, 成为企业组织在新经济环境下获得竞争力的重要手段呢?归纳起来可以有三个方面的原因:

第一, 关注底线结果。底线是指企业在一段时间内的净收益或利润。在六西格玛管理中, 它是由改进顾客满意程度和过程业绩而实现。通过对核心业务流程实施六西格玛项目并达到预期的目标, 是六西格玛管理方法的核心部分。六西格玛项目的目标是增加底线的结果, 所有六西格玛项目必须要达到增加底线结果, 而取得底线结果正是企业最高管理者最为关注的, 并因此会更加投入其中。

第二, 六西格玛管理综合了技术方法与人文因素等有关企业过程改进的所有要素。而对以往的质量改进方法来说, 虽然强调了其中的一些要素, 但没有像六西格玛管理那样将这些因素系统地整合起来。而这些要素对于效益的产生十分重要的。

第三, 将改进工具方法与专业化的改进过程相联结。将人力资源的培育、授权与专业化的过程改进方法相联结, 将管理职责及团队工作与专业化的过程改进方法相连结, 使专业化的改进过程成为企业经营活动不可缺少的部分。

目前, 六西格玛在中国企业中的认知度是非常低的。只有极少部分管理者和学术界对此有些认识或较有深度的研究。业界仅有屈指可数的几家公司能提供有限的和有意义的培训, 至于能提供六西格玛的全程培训和实施咨询的则更是凤毛麟角。这主要是因为六西格玛咨询服务与一般的咨询服务的最大的区别在于咨询师必须具备实际的实施经验, 并至少在黑带大师以上。而那种靠新鲜的MBA来提供服务的咨询公司是无法满足要求的。除了跨国公司以外, 国内的企业真正全面实施六西格玛管理战略的也极少。可以预见, 在相当长的时间内, 知识与技能的匮乏将是中国企业实施六西格玛管理战略的最大障碍。

三、六西格玛管理的导入

怎样在企业里导入六西格玛管理体系? 这是非常关键的一个问题。六西格玛不仅仅包括软件的提升, 更关键的在于给员工带来什么样的思想, 同时强调人的主动性与团队的精神。六西格玛最明显的用途是在节约成本方面, 而当企业上移到六西格玛的质量水平时, 质量费用降低到总收入的1%～2%。这种费用节省是因为质量成本已从“失败费用” (如产品保修、顾客申诉等) 转移成“预防费用” (如设计的可靠性分析, 以发现顾客需求为目的的顾客调查等) 。三西格玛企业浪费掉的“失败费用”直接进入六西格玛企业的底线, 可以被重新投资到增值的业务中以提高销售额。结果是六西格玛不仅降低了企业质量成本, 而且通过注入更多的资金于营销和扩大发展, 增加企业利润, 提高利润率。

可以在个人层次上引入六西格玛。中国企业家, 甚至中国人一直都很讲直觉、感性, 引入六西格玛, 这是一个很有用的思维转变。学会运用, 决策时就会比较科学, 可以帮助领导者理清思路。

还可以在团队层次上引入六西格玛。团队指的是项目小组或部门, 可以在小团体里面, 主动找一些项目来做, 利用六个西格玛的工具去改善流程。如果团体在整个企业里没有那么大的影响力, 那么不如就先改善团队所主导的局部的流程。比如采购部门、生产部门或者人力资源部门, 这都可以用六西格玛来改善。

还可以在组织层次上引入六西格玛。组织在很大成分上是一个企业。也就是在一个企业里全面导入六个西格玛管理体系。全面导入则需要建立一个大厦的框架, 慢慢地铺进, 六西格玛就会使企业文化改变。其步骤如下:

(一) 建立组织机构

6西格玛管理需要一套合理、高效的人员组织机构來保证改进成果得以顺利实现。在过去之所以有80%的全面质量管理 (Total Quality Management, TQM) 实施者失败, 最大原因就是缺少这样一个人员组织机构。

一般说来, 企业要成功推行6西格玛, 首先是让企业接受6西格玛管理层及黑带乃至绿带培训, 培养一批合格的黑带;然后企业的黑带在咨询公司的配合下, 对企业的管理模式特别是对那些能够改进质量的管理模式、工作流程、组织架构、企业文化进行深入透彻的分析, 在此基础上设计新的流程模式和架构, 并将这些需要改进的地方作为黑带的改进项目进行推行;第二, 在这些改进项目中全面导入6西格玛推行所需要的企业级的应用软件系统, 固化新流程、新模式并在此基础上推行6西格玛。企业的黑带每隔一段时间就会完成一个循环, 通过不断的完成, 企业新的管理模式、管理理念、业务流程、组织架构将逐步形成, 不断成为企业文化, 使质量的改进成为全体员工自觉的行为。

(二) 确定核心流程和关键顾客

如供应链业务流程就是在供应链运作过程中, 由供应商、制造商、分销商、零售商及顾客共同完成的, 涉及产品开发、采购、生产制造及物流分销等环节的按一定时序展开的工作活动。其中零售商的核心流程就是购销调存, 其关键顾客要由市场细分来决定。

不同的企业其核心流程是不相同的, 所以要首先确定企业的主要活动和主要产品;其次要清楚这些活动和产品的名称和绩效考核方法;最后绘制核心流程图。

(三) 确定顾客需求

缺乏对顾客需求的清晰了解, 是无法成功实施6西格玛管理的。即使是内部的辅助部门, 如人力资源部, 必须清楚了解其内部顾客——企业员工的需求状况。因此要建立顾客反馈系统, 制定绩效指标及需求说明, 确认哪些是顾客的基本需求, 哪些是顾客的可变需求, 哪些是顾客的潜在需求。

(四) 针对当前顾客需求评估当前行为绩效

视公司资金情况确定是否对所有核心流程进行评估, 首先确定评估指标;其次对评估指标进行可操作性界定, 进而确定评估指标资料来源;最后, 实施绩效评估, 通过对评估结果所反映出来的误差, 如次品率、次品成本等进行数量和原因方面的分析, 识别可能改进的机会。

(五) 辨別优先次序, 实施流程改进

对需要改进的流程进行区分, 找到高潜力的改进机会, 优先对其实施改进。业务流程改进遵循五步迴圈改进法, 即DMAIC模式:

步骤一:Define——定义所有关键流程。一个公司的流程或许有很多, 推行6西格玛就是要挑出那些影响质量、可靠度绩效、客户满意度的关键流程, 这一步如选错, 所有6西格玛的推行活动最终将注定失败。

步骤二:Measure——建立过程控制测量平台。6西格玛的精神在持续改善, 既然改善是重心, 那么任何推动6西格玛的公司就一定要先搞清楚哪些质量必须优先改善以及改善前后成效如何。为了理清这些问题, 首先必须建立一个可持续追踪产品质量绩效的测量平台——《质量 (Q) 过程能力汇总表》。

步骤三:Analyze——改善问题分析。依据《过程能力汇总表》, 初步判定每一个产品质量问题应归属在哪一类, 然后根据问题类型加以改进。

步骤四:Improve——推动改善活动。当每一问题经过分析与确认之后, 即可指定负责人并挑选有适当改善专长的黑带成立6西格玛改善项目小组。在项目小组中, 负责人通常是部门的主管 (资源拥有者) , 而黑带则是6西格玛项目执行者 (解决问题专家) , 两者充分配合, 才能加速6西格玛项目的改善成效。

步骤五:Control——促成精益求精。在6西格玛的作法中最可能产生歧义的字就是Control, 因为凭直觉易将Control解释成控制, 其实6西格玛是一个长期的改善方案, 因此GE在推动6西格玛时, 就已将Control的意思引导到更积极而富有前瞻的方向——“促成精益求精”。

(六) 扩展、整合六西格玛管理系统

当某一管理改进方案实现了减少缺陷的目标之后, 如何巩固并扩大这一胜利成果就变得至关重要了。

1.提供连续的评估以支持改进。

在企业內广泛宣传推广改进方案, 以取得企业管理层和员工的广泛认同, 减少进一步改进的阻力;将改进方案落实到通俗易懂的文本资料上, 以便于执行;实行连续的评估, 让企业管理层和員工从评估结果中获得鼓舞和信心;任何改进方案都可能存在需要进一步改进之处, 对可能出现的问题, 应提前制订应对的策略, 并做好进一步改进的准备。

2.定义流程负责人及其相应的管理责任。

采用了6西格玛管理方法, 就意味打破了原有的部门职能的交叉障碍。为确保各个业务流程的高效、畅通, 有必要指定流程负责人, 并明确其管理责任, 包括:维持流程文件記录、评估和监控流程绩效、确认流程可能存在的问题和机遇、启动和支持新的流程改进方案等。

3.实施闭环管理, 不断向6西格玛绩效水平推进。

6西格玛改进是一个反复提高的过程, 五步迴圈改进法在实践过程中也需要反复使用, 形成一个良性发展的闭环系统, 不断提高品质管理水平, 减少缺陷率。此外, 从部分核心环节开始实施的6σ管理, 也有一个由点到面逐步推进成果、扩大改进成果的过程。

参考文献

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[4]陈楷植.企业实施6西格玛管理前的迷思.世界标准化与质量管理, 2003, (4) .

6Sigma设计 篇4

实行倒班制的连续性生产企业, 班组间的交接班是十分重要的安全环节。严格执行交接班制度, 不仅有利于交接班人员对运行情况进行交清接明, 而且保证交接班前后的有效衔接和有序运行, 实现班组间安全运行的连续性。交接班制度执行不到位, 简单化, 走过场, 容易引发各类安全违章行为。2003年8月18日, 《重庆晚报》登载了一篇题为《不按正常交接班瓦斯爆炸六人亡, 矿难责任人被判刑》的文章。文章讲的是两位工作人员因违章不认真执行交接班, 随意更改瓦检员交接班程序, 造成瓦斯爆炸, 六名矿工当场死亡的悲剧发生。管制作为连续性安全保障行业, 由于工作的特殊性, 管制员也存在频繁的交接班。因此, 管制从业者必须重视班组间的交接班, 严格执行交接班制度, 切实提高交接班工作质量, 杜绝“虚假安全”。

如何提高管制交接班质量, 保障空管持续安全, 也成为安全管理者必须思考的重要问题。而6sigma理论作为一种管理哲学和管理战略, 是一种全面的质量管理理论, 广泛应用于质量管理、安全管理等的标准化、科学化、可持续化的循环体系, 并在这些应用领域取得了瞩目的成效。本文尝试将6sigma理论应用于管制交接班中, 以期实现管制交接班的规范化, 切实提高交接班工作质量。

26sigma理论阐述

6sigma理论最早是1986年由摩托罗拉公司提出的有关企业质量管理的理念, 后来在企业界得到越来越多的关注和认同, 许多跨国公司都将6sigma作为企业的一种战略而引进并推广。经过多年的发展, 6sigma理论已经演变为一种行之有效的解决问题和提高企业绩效的系统方法。

sigma是希腊字母σ的中文译音, 统计学上是用来表示标准偏差, 即数据的分散程度。σ作为品质的统计尺度, 都可表示任何一个工作程序或工艺过程。1σ可以解释在每100万次机会中有691500个出错的机会, 而6σ则表示为每100万次机会中只有3.4个出错的机会。当企业不断追求产品品质改进, 达到6σ程度的时候, 其绩效就几近于完美地达成顾客要求。作为产品或服务业绩的一个统计量, 6sigma理论以其精确的数据为基础, 以科学的工作程序为模式, 分析和改进企业业务流程中的关键因素, 达到了更高的产品质量水平, 提高了顾客满意度;持续进行流程改进, 有助于降低企业的经营成本与生产周期, 它是以降低成本取得经济效益和社会效益为目的的一种管理方法和企业战略工具。

3 管制交接班的分析

相关资料统计, 空管系统历年来发生的不安全事件中, 80%以上都是违章造成的。可以说, 违章违纪是安全生产的最大隐患, 是安全管理工作必须加以彻底解决的最大顽症。而管制交接班制度执行不到位, 简单化, 图省事, 走过场, 在各类违章违纪行为中占有一定的比例。前面可怕的“虚假安全”事实告诉我们, 人们的失败往往不是在最困难的时候, 而是在人们精神最放松的时候。而管制交接班前后正是“虚假安全”盛行期, 稍有不慎, 轻则违章, 重则酿成不安全事件。

交接班前后是管制员的特殊时间段, 思想起伏大, 心理不够稳定。交班管制员已经连续上了近两小时班, 在接近休息的时候由于身体和心理的劳累, 加之想着休息时计划要处理的事情, 往往在思想上开小差, 精神上松懈下来, 无法做到完全集中精力。而刚接班上岗的管制员, 由于离开岗位时间相对较长, 有的人甚至还处在家庭生活的情绪当中或休息时的放松心情, 走上岗位以后思想、精力难以一下集中, 需要一段时间过渡才能完全进入工作状态。因此, 交接班时段管制员无法保持完全清醒理性的头脑, 个人情绪把控能力也受影响。由于管制员安全思想和意识的松懈, 管制水平和工作状态也大受影响, 不够稳定, 预案的合理性也大打折扣, 这时很可能就会产生“错, 忘, 漏”的现象, 给管制的安全保障埋下了隐患。

4 交接班质量的持续改进

为了适应各种需要, 6sigma已经被抽象化, 不再强调其统计学意义, 而更多的是强调系统的质量持续改善的过程。6sigma理论已经拥有一整套科学的、系统的、经过企业成功实践的工具和方法, 如6sigma改进方法DMAIC。DMAIC改进方法在具体实施过程中分为:定义 (Define) 、测量 (Measure) 、分析 (Analyze) 、改进 (Improve) 、控制 (Control) 五个阶段, 它是用于对现有流程的改进的系统方法。

目前虽然各项规章制度对管制交接班做了相关规定, 但是管制员违章行为普遍存在, 安全隐患极大。用6sigma的DMAIC改进方法对管制交接班过程进行分析, 能及时发现影响质量的关键因素, 并消除过程中的安全隐患, 有助于提高管制交接班质量, 夯实安全基础。

4.1 定义阶段 (Define)

《中国民用航空空中交通管理规则》中明确规定:塔台、进近、区域管制室值班管制员连续值勤的时间不得超过6小时;直接从事雷达管制的管制员, 其连续工作时间不得超过2小时, 两次工作的时间间隔不得少于30分钟。为了保障管制员的工作精力, 合理配置值班力量, 提高管制运行的安全与效率, 必须规范管制员的值班作息。为规范管制岗位交接班工作, 保证交接班期间运行的安全与正常, 防止飞行动态的“错、忘、漏”, 必须明确交接班工作时的各项要求与规定, 其中包括班前准备会、班后讲评会规定等。这些目标的实现需要对管制交接班流程进行优化, 研究其过程和可靠性。

4.2 测量 (Measure)

在管制交接班过程的6sigma改进的测量阶段, 各班组可通过采取管制员调查表、跟踪调查法, 分析交接班过程存在的问题。根据“双岗制”原则, 带班主任合理安排管制员搭档值勤, 在班组资源配置时应注意以下几点:性格互补, 能力互补, 年龄 (性别) 互补, 职位、资历、能力成梯度搭配。通过资源管理, 在班组中实现分工合作、协调配合、取长补短, 相互弥补。一般管制交接班遵循两个原则:1) 严格错时交接班, 先带班主任和协调岗位交接, 再管制岗位交接, 错时时间一般3~5分钟;2) 严格重叠交接班, 重叠时间不应少于十分钟:三分钟熟悉、四分钟交接、三分钟过渡监视, 时间视具体情况可适当延长。

4.3 分析 (Analyze)

一般采用逻辑分析法、观察法、访谈法等, 运用各种有效分析工具, 对以及测量并获得的数据信息进行深入分析。如班后讲评会是对上个班次工作情况的总结, 其主要目的是通过讲评将自查互查和讨论学习结合起来, 查找不足并制定有效措施进行整改, 使管制员不断提高安全素质。班后讲评及时实用, 针对性强。

4.4 改进 (Improve)

在以上分析阶段, 可以拟定多个改进方案并对关键因素进行讨论分析, 在明确每个节点的作用、流程的重点、流程的标准程序之后, 从中挑选最佳方案。针对交接班时段容易出现“虚假安全”, 加强对交接班制度重要性的宣传教育, 让管制员充分认识到落实交接班制度的极端重要性, 从思想深处认真重视起来。安全教育形式可以灵活多样, 入耳入脑:如举办交接班工作研讨会, 学习相关不安全事件等, 用大量的事实给人以深刻印象, 进行反思教育。安全教育还应以空管安全文化为依托, 使管制员自觉地把个人行为与空管安全文化有机结合, 激发强烈的安全责任感和使命感, 培养良好的管制工作习惯。

4.5 控制 (Control)

管制交接班工作流程是由各个子系统组合而成。因而如果某一层次或某一环节发生失效, 都可能会直接或间接影响质量。因此, 在6sigma理论的最后控制阶段, 制定相关的应急预案, 对流程不断的控制和改善, 及时解决出现的各个问题。带班主任作为班组的直接管理者, 应做好交接班时的监督检查, 确保每一次交接班都能够按规定的制度执行, 学会用制度约束交接班行为, 发挥制度的安全保障作用。在《管制员日常考核表》中也可酌情考虑加强对交接班工作质量的考核, 对违章者应在班后讲评会进行正面教育, 讲清交接班工作的重要性以及违章行为的危害性。

5 结束语

6Sigma设计 篇5

1 资料和方法

1.1 一般资料

选择2011年1月至2012年1月在本院手术室行胸外科择期手术的患者127例, 设为试验组, 其中男67例, 女60例, 年龄18~45岁, 平均年龄 (32.15±10.22) 岁;受教育程度:本科及本科以上30人, 大专35人, 高中及中专30人, 初中及初中以下32人;婚姻状态:在婚101人, 不在婚26人。对照组为2010年1月至2010年12月胸外科手术患者118例。2组病例资料均衡, 在性别、年龄、受教育程度、手术方式疾病类型等方面均无显著性差异 (P>0.05) , 具有可比性。

1.2研究方法

对照组采取常规护理管理, 试验组应用6sigma质量管理体系中的DMAIC改进模式进行护理, 即定义、测量、分析、改进、控制等五个步骤对目前胸外科围手术期的各个工作流程进行分析, 并对发现的主要问题提出改进方案, 具体如下。

1.2.1 定义阶段:

首先根据围手术期护理涉及的工作内容, 制定一套详细的计划, 包括定义项目、目标、范围以及小组成员和责任。项目选择背景是胸外科围手术期患者焦虑发生率较高, 影响患者病体康复;预期目标是通过提升临床护理质量, 降低胸外科围手术期患者焦虑的发生率, 缓解患者的疼痛, 促进疾病的治疗。

1.2.2 测量阶段:

描述过程, 将围手术期三个阶段工作流程具体化, 对过程有一个准确的评估, 找到改进空间。于手术前1天、术后5天及出院前1天分别测定试验组患者焦虑及疼痛得分, 同时观测生理指标变化 (脉搏、血压) 。

1.2.3 分析阶段:

对收集的数据进行整理和分析, 从人员、环境、工作流程、方法4个方面找出引起胸外科围手术期患者焦虑及疼痛加剧的主要因素。根据项目组组员列出的可能因素进行排序, 如: (1) 围手术期健康教育质量不高; (2) 病房环境:人员多, 仪器声响大, 较嘈杂; (3) 心理护理实施不到位; (4) 科室工作流程:护理工作太过集中, 比较忙乱; (5) 人员服务质量:有效沟通不够; (6) 患者接受医护处理较多, 较繁杂。通过多因素分析后, 确定其中的关键因素, 即上述中的 (1) 、 (2) 、 (3) 、 (5) 。

1.2.4 改进阶段:

(1) 建立标准化的工作流程。根据分析结果, 优化操作流程, 特别是健康教育的方式、时间, 围手术期护理操作时间安排, 有效沟通方法的选择。 (2) 标准化工作流程及规范的培训。对参与项目实施科室的每一位操作人员进行相应培训, 做到个个操作达标。 (3) 建立围手术期护理质量管理体系:针对围手术期护理工作特点, 建立护理质控小组, 由护士长、护理组长及质控员组成, 每组设一名负责人。病区针对关键因素的护理工作质量控制指标安排指定的质控员进行管理, 形成三级质控模式, 即:护士长或护理组长-质控员-临床护士, 加大监控力度, 保证围手术期护理工作质量。

1.2.5 控制阶段:

根据制定的质量标准进行质量监控。护理质控小组定期每周分组、分项目检查围手术期护理工作质量, 验证长期能力。检查内容包括初评、整改、复评。同时, 及时了解现存护理问题, 掌握围手术期各护理项目的质量控制信息, 积极进行反馈, 持续改进过程。

1.3 观察指标

手术前1天、术后5天及出院前1天分别测定试验组和对照组患者:①焦虑程度 采用焦虑自评量表 (SAS) 测量, 得分范围为20~80分, 得分越高说明焦虑程度越严重。②疼痛程度 采用视觉模拟评分 (VAS) 测量, 得分范围0~10分, 得分越高, 疼痛感觉越强烈。③生理指标 心率。

1.4 统计学方法

数据采用SPSS 16.0统计软件处理, 对于2组各项指标得分差异采用ANOVA进行比较。

2 结果

2.1 2组患者焦虑得分比较, 见表1。

注:与对照组相比, ※P<0.05;※※P<0.01

2.2 2组患者VAS评分比较, 见表2。

注:与对照组相比, △P>0.05;※P<0.05;※※P<0.01.

2.3 2组患者心率情况比较, 见表3。

注:与对照组相比, ※P<0.05;※※P<0.01

3 讨论

6 Sigma是一项以数据为基础, 追求几乎完美的质量管理方法。它的理念是从流程环节出发, 采用量化的方法分析工作流程中影响质量的因素, 找出关键的因素加以改进, 并结合参与人员因素的提高, 进一步提高临床护理管理质量[5]。

有研究表明胸外科患者术前的焦虑症状突出, 且焦虑的发生与临床护理质量密切相关[6]。主要原因是患者对手术缺乏了解, 怕术中疼痛, 各种人际关系处理复杂和病房环境不适应等。在胸外科围手术期实施6 Sigma管理的目的是找出影响患者焦虑状态的主要因素, 针对这些因素, 从工作流程着手, 彻底解决和持久控制护理工作中缺陷的发生, 保证临床护理质量, 缓解患者的焦虑状态, 减轻疼痛, 维护身心健康, 保证其在围手术期处于接受诊治的最佳生理和心理状态。笔者在试验组采用了6 sigma质量管理体系中的DMAIC改进模式进行护理, 与仅用常规护理管理模式的对照组比较, 结果显示, 在术前1天、术后5天及出院前试验组患者的焦虑得分均明显低于对照组, 差异有显著性意义。试验组与对照组患者的疼痛得分在术前没有差异, 但在术后5天及出院前试验组患者的疼痛得分明显低于对照组患者, 提示在胸外科围手术期实施6 sigma护理管理模式效果满意。

参考文献

[1]Taner M.An appliction of six sigma methodology toturnover intentions in health care[J].Int J Health Care Qual Assur, 2009, 22 (3) :252～265.

[2]Murphree P, Vath, R R, Daigle L.Sustaining Lean Six sigma projectsin health Care[J].physician Exec, 2011, 37 (1) :44～48.

[3]徐宇红, 戴小明, 李小娜, 等.临床护理教学中6Sigma管理模式的实施[J].护理学杂志, 2010, 25 (1) :62～64.

[4]王文惠.应用6sigma法建立手术室标准化护理常规的实施与效果[J].中国医药科学, 2011, 1 (18) :136～137.

[5]时艳, 史秀宁, 陈爱文, 等.6sigma管理原理在降低喉癌术后呼吸道感染中的应用[J].中国护理管理, 2008, 8 (6) :62～63.