多经发展

多经发展（通用10篇）

多经发展 篇1

电力多经企业是在特定历史条件下诞生的, 是中国电力改革开放的产物, 它在促进电力企业的发展、搞活经济、安置主业富余人员等方面发挥了重要的作用。但是, 由于电力多经企业起步就是安置型和福利型, 受此观念的影响, 大多数电力多经企业因体制不合理、经营观念落后、经营粗放、产值高而效益低、依靠主业思想严重以及缺乏市场开拓精神, 这些严重制约了电力多经企业的发展。随着电力体制的改革, 主辅分离, 给多经企业带来了新的契机。因此, 机遇与挑战并存, 只有认清当前多经企业存在的问题与不足, 研究对策、调整结构, 才能使企业发展壮大, 实现可持续发展。下面就电力多经企业存在问题及如何实现其健康持续发展提出自己的一点浅些意见。

一、电力多经企业的现状及存在问题

(一) 电力多经企业的现状

由于历史原因, 电力多经企业成立的初衷就是安置主业富余人员、减人增效及安置家属、子女就业, 因此, 受观念的影响, 多数多经企业没有用人的权力, 没有自主积累的权力, 一切视主业的意愿行事。业务靠主业扶持调剂, 人浮于事, 经济效益差, 没有长远发展规划, 产业单一, 没有形成产业规模, 管理不科学, 工资待遇低, 与主业相差甚远, 造成员工工作积极性不高, 严重缺乏发展后劲。因此, 从多经企业开始成立时就在管理上、效益上出现先天不足, 问题诸多。如果不及时认清形式并予以解决, 多经企业在市场竞争中就难以立足。

(二) 电力多经企业存在的问题

1. 产业结构不尽合理

长期以来, 多经企业都是根据企业的实际情况和国家政策创办的, 缺乏长远规划和对市场的预测, 企业规模小, 产业结构趋同, 如发电多经企业经营项目有检修安装、建筑工程、物业管理及粉煤灰环保等, 在产业结构上存在分布不合理, 市场竞争力不足, 科技含量低。

2. 产权不清较为普遍

电力多经企业多数是通过主业拨款或贷款发展起来的, 有些企业的资产所有权一直得不到明确, 有的投资和借贷关系不明。

3. 思想观念陈旧阻碍电力多经企业的生存与发展

一是对主业过分依赖, 等、靠、要的惰性思想严重, 把主要精力放在了优惠政策、特殊照顾上, 有的安于现状, 而很少或根本就不去开拓市场经济;二是主业对多经存有疑虑, 主业对多经在经营管理、行政管理等方面进行控制, 多经企业很难成为市场意义上的自主经营主体, 致使主业与多经的关系变为一个不放开、一个离不了;三是在收入分配不合理, 存在干好干坏、干多干少一个样, 员工的收入没有和企业的经济效益挂钩, 另外存在同工不同筹的现象, 如正式工与集体工、集体工与临时工工资等级差距较大, 严重挫伤员工工作积极性和创造性, 没有公平竞争的市场用人机制。

4. 员工的素质和技能偏低

21世纪的竞争将是人力资源的竞争, 人力资源的合理分配将是竞争能否取胜的关键。长期以来, 多经企业都是以安置型和福利型为主, 这些人员大多数是主业富裕人员, 文化程度及技能水平较差, 而与主业相比多经企业效益较差, 员工只满足于现状, 没有钻研业务知识, 苦练技能的进取心, 严重制约了多经企业的健康持续发展。

二、电力多经企业如何实现可持续发展

虽然, 现阶段电力多经企业存在问题很多, 举步维艰, 困难重重, 但只要我们准确定位, 调整发展战略, 理顺关系, 多经企业的机遇与挑战是并存的, 可实现其持续发展壮大。

(一) 建立良好的体制和机制

好的体制就是要建立符合市场规律的现代企业制度, 以市场为引导, 建立灵活、机动、科学有效的运营体系。按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度, 建立健全企业的法人管理模式, 明确划分责、权、利, 形成有效的激励机制和约束机制, 充分发挥和调动各方面的积极性、主动性、竞争性, 为提高企业的效益提供制度保证。追求企业效益最大化和可持续发展, 深化企业生产、财务、人事及物资等各项制度的改革, 不断创新和完善体制和机制, 使企业焕发新机。

(二) 进行产权界定

虽然电力系统进行过几次产权界定, 但由于历史原因, 一些多经企业仍存在产权不清的难题。产权界定, 既要防止国有资产流失, 又要保护国家资产和投资者的权益, 产权界定就是要明确资产关系、投资主体, 因此, 多经企业要以产权制度改革为核心, 可以通过资产量化, 调整股本结构, 组建完全责任人或职工持股的股份企业, 开辟资本运营的道路。

(三) 转变观念

破除那些阻碍多经企业发展的旧观念、旧思想, 不能一味地依靠主业, 要树立面向市场经济的经营观念, 科学合理地规划营销策略, 扩大市场占有率, 提高产品和服务质量, 积极开拓市场, 苦练内功, 增强竞争力。勇于和善于创新, 不断在市场的竞争中发展壮大。

(四) 提高员工业务素质和业务能力

优化人才结构, 一方面要吸引高素质、高水平、高技术的管理人员、技术人员和营销人员, 另一方面更要鼓励和发展企业的优秀人才, 其次, 更要加大对员工的业务培训, 以增强企业的后劲, 对现有人员结构进行调整, 充分发挥和调动职工的积极性、主动性和创造性, 避免人力资源的浪费。

(五) 调整和优化产业结构

多经企业必须制定中长期战略规划。从本源上抓好需求结构、产业结构等的调整, 抓好自主创新能力的提高, 促进结构平衡、产业结构优化, 提高经济发展的质量, 紧紧抓住重要战略机遇期, 牢牢把握好“十二五”时期的发展主线, 加快推进产业结构的调整优化升级。以此作为自己的立身之本, 集聚创新资源, 形成发展合力。把增强自主创新能力与完善现代产业体系结合起来, 加大在节能环保、信息技术、新能源及新材料的投入, 加快推动产业化, 形成新的竞争优势。把握全球信息化与先进的信息技术, 推动信息化全面渗透, 发挥企业在产业结构调整优化升级中的主体作用, 把握好政策出台的时机、力度, 防止政策叠加效应。鼓励企业抓产品结构的调整和优化, 提高产品的附加值和科技含量。选择自己拿手的、要有针对性地调整现有产品结构, 开发市场需要、盈利能力强的产品, 有发展潜力的产品和项目, 淘汰那些靠消耗能源资源、经济效益差、没有竞争力的产品, 加快产品结构的升级换代。而对自己做不到、做不好的项目应坚决放弃。

(六) 积极寻求政策支持

在鼓励多经企业走向市场的同时, 应充分发挥背靠主业的优势, 争取主业及上级主管部门给与多经企业的政策支持, 如人、财、物等各方面的支持。根据自身的条件, 要做大做强、真正实现持续的发展是很难实现的, 他们的优良资产少、没有拳头产品和核心业务, 发展后劲不足, 因此, 多经企业仍要积极寻求政策支持并要充分利用好这些政策。

三、结论

通过以上分析, 要想实现多经企业持续发展壮大, 仍是艰巨而持久的, 作为多经企业, 只有正确地把握大局, 客观实际的认识、掌握未来方向, 扬长避短, 调整结构, 抓住机遇, 不断克服困难, 方能实现自己的目标。

多经发展 篇2

电力企业多经产业发展的问题及对策

通过对目前电力企业多经产业现状的分析,揭示了其发展中存在的主要问题,并有针对性地提出了解决的`办法.

作 者：姬焕梅 刘永祥 JI Huanmei LIU Yongxiang  作者单位：姬焕梅,JI Huanmei(陕西省农电局榆林电厂,陕西,榆林,719000)

刘永祥,LIU Yongxiang(陕西省电力公司榆林供电公司,陕西,榆林,719000)

刊 名：西北电力技术 英文刊名：NORTHWEST CHINA ELECTRIC POWER 年，卷(期)： 34(2) 分类号：F406.73 关键词：电力企业   多种经营   管理   研究  

多经发展 篇3

[关键词] 多经企业 现金流 质量 措施

在“平安南铁，二次创业”中，各多经企业都提出了做强做大企业这一新的发展目标。实现新目标，必须十分重视多经企业的现金流量，如果现金十分缺乏，企业发展就会陷入困境。如果现金流断了，企业的发展就成为一句空话。在市场经济条件下，多经企业的现金流量体现了企业生存和发展能力，从而在很大程度上决定着企业的盈利能力。

1 现金是企业的“血液”

1.1 企业的现金流。企业销售商品、提供劳务、税费返还、收回投资、投资收益、资产处置、股东的投资、筹资借款等收到的现金项目，称为现金流入；企业购买商品、支付劳务费用、支付人工工资奖金和各项税费、购建资产、对外投资、偿还债务本息、利润分配等支出现金项目，称为现金的流出。现金在企业这一经济实体不断地流入、流出就构成了企业的经济活动。人们把现金形象地比作企业的“血液”。血液在人体内不断地循环延续人的生命，血液一旦出现了问题，如伤口大出血、病毒感染血液等，就会影响人的健康。血液如果流光了，人的生命也就终结了。现金对于企业而言与人身上的血液一样，如果企业现金出现入不敷出，大额资金被骗造成现金损失等，就会影响企业的生存。现金流断流了，企业生命也就终结了。

1.2 现金流危机。在企业的经营活动中，现金的流入与货款能否及时回笼密切相关。货款能否及时回笼由诸多因素决定，首先产品要能卖出去，生产的产品卖不出去就不能变现，所以企业就要追求产品在市场的占有率。而产品质量必需符合要求、才能保证市场占有率。如果产品质量不符合要求就可能产生质量纠纷，对方可能拒付货款，就会影响现金流入。生产经营者为了开拓市场，努力提高产品在市场的占有率，提高产品销售量，常常用赊销的做法，过度的赊欠促销加上对方缺乏诚信可能造成收不回货款，就形成债权。销售合同不严密引起合同纠纷、购货企业面临困难甚至破产等等，都会造成货款无法收回，严重时造成现金流危机。在企业的投资活动中，如果超过企业资金的许可程度，购进固定资产、投资新项目，当现金入不敷出时，就会陷入现金流的困境。投资活动的现金流量加上内生现金流量（经营活动的现金流量净额减去现金股利支出后的余额）若为负数，即为企业的“财务赤字”。此时如果没有外部筹资来弥补，上年又没有库存货币资金，就会产生现金流危机。

1.3 现金流与企业生存。多经企业在经营中对于企业的现金要有足够的重视，企业置存现金的原因，主要有满足交易性需要、预防性需要和投机性需要，“现金为王”这是商家的共识。一个企业如果陷入现金流的危机是十分危险的。当企业陷入现金流的危机时，企业在市场上就没有了自己的信用。这时候企业入不敷出，催债的整日上门，使你无法正常生产；欠债的正指望你的企业关门、破产，这时候清欠的难度是很大的；维持企业的经营急需资金，此时又借贷无门，谁也不敢把钱再借给现金流危机的企业，股东也不敢投入新的资金，企业出现了信用危机。残酷的现实把现金流出现危机的经营者逼上绝路，此时如果别人还看中你的某些资产可以抵押，你想借款的代价也是很高的。当企业到了借贷无门、正常经营难以为继时，你的资产是一定被贬值的，套现的代价是昂贵的。在多经发展史上，出现现金流危机引起资产流失在前几年是时有发生的。如某多经企业在1993年后筹资建设25层大厦，主体施工时靠贷款筹资。1998年当银行不予继续贷款时，各单位又不肯借款，还欠施工单位大笔工程款，出现了现金流危机。这时候公司决定向私人高息借款，越陷越深。最后银行及各债权人向法院申请将大厦大部分资产封存，拍卖后偿还债权人。私人高息借贷无法偿还，引起群体闹事。该公司资不抵债，公司实际上已经破产，遗留问题至今都没有彻底解决。当时这个公司就是现金流断流后被这口“气”憋住了，憋死了。假设当初现金流不断流，加上决策正确，按现在的房价，情况就不一样了。由此可见现金流对企业生存的重要性。

2 提高多经企业现金流质量

既然我们把企业的现金比作人体的血液，那么我们就要象人们追求身体健康一样使现金在企业中处于健康流动状态，努力提高现金流质量，保持高质量的现金流才能实现多经企业持续、协调发展。

那么，怎样才能提高多经企业现金流的质量呢？

2.1 精心经营回笼现金。多经企业的经营者除了注意提高产品的销售量外，一定要注意及时收回产品的货款，货卖得出去货款还要收得回来。只有及时收回产品的货款，才能保证企业有足够的现金流组织再生产，开展新的经营活动。要把货款的回收责任与销售的责任同步考核，对产品从销售到货款的回收全过程进行跟踪。究竟是滞销还是产品质量纠纷或合同纠纷引起货款无法收回；是过度赊账，还是对方企业诚信或经营状况变化引起货款无法收回，每一个影响现金流状况的细节都应加以注意，采取有效的对策措施。在这方面各企业都积累了不少切合实际的好的做法，如福建铁路投资发展总公司运贸结合的经营收入每年达6000余万元，这几年采取的做法有：每年都对主要商贸经营企业的资信状况进行调查、评估；每笔业务货款不清则不做新的业务；每年年底必须全部清账收回货款，未清回次年坚决不再交易；交易额不超过合作企业的实际偿债能力；每笔销售状况专人跟踪等，几年来公司没有产生新的不良债权。细节决定成败，这种做法就是在抓营销工作的同时，重视抓好现金流的质量，应该长期坚持。

2.2 适度投资量力而行。一方面，市场竞争是激烈的，有时甚至是残酷的。另一方面，市场又充满了诱惑。你看这几年房地产市场出现了多少挣了大钱的风云人物，股票市场又改写了多少人的资产状况 ，挖煤的发了财变成了大富翁......“撑死胆大的，饿死胆小的”这一想法使多少人都想在市场中赌一把，梦想一夜暴富。在经济过热的背景下，保持投资的理性的确不那么容易。铁路多经企业国有资产保值增值的要求，决定了我们必须理性思考，保持清醒的头脑，实行稳健的理财投资管理。企业要发展适度的投资是必要的，但是我们要使企业的投资活动现金流量处于有能力承担的状况下，投出现金时要考虑流入的现金，投资所需的资金缺口要有补充的渠道。如货币积累有能力承担、经营获得现金流入补充、企业可承担的贷款融资、能延付债权取得现金等等。

在投资决策、投资方向正确的前提下，就要全面考虑企业自身的现金流状况，量力而行，量入为出。无论是固定资产的购建、新增经营项目、投资入股等都要对现金流状况一并与投资项目作可行性研究，避免出现现金流危机。量力而行说说容易，有时真下决心也难。如某公司从事水产养殖，近一两年遇上了海产品价格下跌，主要品种牙鲆鱼价格从前几年的每斤50多元下降到10多元，遇到台风气候及病害影响等，目前现金流十分紧张，公司负债300多万元，有时现金仅剩几万元。这时候有两种想法，一种想法要迎难而上，现在猪肉等食品价格都涨了，海产品价格可能上涨，要拼一拼，还是要多品种扩大养殖，要不然没有翻身的希望。另一种想法是面对现状，要根据现金流状况量入为出，暂时不扩大规模，损失今后有希望通过努力挣回来，但万一失败了，债务达到千万元，断了现金流，公司就要面临破产了。企业现金管理的目标，就是要在资产的流动性和盈利能力之间做出抉择，以获取最大的长期利润。经过几番的讨论，公司董事会做出了“平衡现金，规模适度，量力而行”的决策。决策的正确与否还要经过实践检验，但有一点可以肯定，没有了现金流，没了钱是万万不能的，暂时退一步是为了更好地积累力量再前进。我们面对市场的诱惑时，有胆还得有识，成功人士敢于拼搏的胆略我们要学习，他们那种识大势、谋发展的精神更值得我们学习。在成功人士之外，有多少胆大无识之人的失败教训，我们也要认真吸取。

2.3 用好资金提高效益。铁路多经企业要很好地解决“钱如何生钱”的问题，就是利用现有的资金去创造新的财富，提高资金的使用效益。铁路企业在投资领域、经营领域有很多的限制，形成失误有责任追究制度（在上世纪90年代，多经企业在这方面也确实出了不少问题），一般而言，多经企业的经营者在资金使用上是比较谨慎的。这使得有的多经企业让大量的现金躺在银行账户上，现金并没有很好地流起来，产生不了新的效益。举个例子，2001年某铁路分局多经成立一家新公司，当时项目投资近一亿元，除了资本金外，向银行贷款7000多万元。而当时的分局多经中心现金有一亿多元，决定贷款时也想动用多经中心的钱，就不用贷款了。但有人提出企业间不能借款，借款风险太大等等，最后还是向银行贷款。实际上该公司是多经中心管理的公司，而当时该多经公司的控股母公司与多经中心是两块牌子一套人员，母公司向子公司提供资金并无大的问题。讲到风险，母公司同样也要为这笔贷款提供担保，子公司还不起这笔贷款，母公司也跑不悼，实际是母公司出资与银行贷款风险几乎是相同的。几年下来，子公司贷款利息支付了1000多万元，而母公司的资金每年还存在银行近亿元。如果从资金使用效益来考虑真不该这样做，但此类事在多经企业常常发生。

多经企业从事市场经营有风险的事全都不干，做强做大也是不可能的。特别是多经企业在筹笼资时，更要考虑内部资金的使用效益。目前多经企业筹资的另一途径可以通过大胆引进铁路局之外新的投资主体来投资,应该用多经企业的优质资产吸引国有、民营优势企业来加盟投资，真正实现投资主体多元化，筹措到新的发展资金，实现共赢。新项目开发经过可行性科学论证后，在内部资金无法满足需要时，可以再考虑向银行贷款解决开发资金的不足。企业在筹资时，也必须考虑到企业的经营活动所取得的现金在满足正常运转所必须发生的支出后，能够偿还新债务的本息。现金的管理除了做好日常收支，加速现金流转速度外，还需控制现金持有规模，即确定最佳的现金持有量。我们既要勇于开拓进取，学习“借鸡生蛋”、“借钱生钱”的精神，又要十分注意防范资金风险。

2.4 加强内控节约资金。多经企业自身的支出，如支付人员工资、管理费用支出等，减少这些支出就节约了现金流出，我们要坚持勤俭办企业，节约每一笔开支，不能由于铺张浪费不计后果造成住高档写字楼，却交不起物业费的现象。要建立和坚持资金使用内控制度，如近几年实行的大额资金使用审批、联签制度、银行存款定期对账制度、现金使用抽查互检制度、“现金及现金等价物”期末余额分析制度、管理费用及人工成本定期分析考核制度、债权债务清查制度等，要抓好这些内控制度的落实，有检查、有实施、有考核、有处理,使现金流步入良性循环。

多经发展 篇4

铁路多经营物流是在大部分地区运能相对紧张的条件下, 从延伸服务、运输代理起步, 依据国家和地方政府批准的服务项目和价格, 依托铁路运输优势发展起来的。其产生的背景和条件有如下几个特点:一是运能普遍相对紧张;二是依据规定的价格政策开展业务, 并接受价格部门的监管;三是服务内容相对单一, 被动地依靠铁路货源开展经营。在运能大量释放的情况下, 在运输组织方式改变的情况下, 传统的多经业务模式必然不再适应新形势的需要。

1 约束铁路多经物流企业发展因素分析

因为众多因素的制约, 以及发展环境的滞后, 铁路多经物流业在一段时期以内难以跟上现代化物流发展的需要, 也无法为更多的行业提供服务。所以铁路多经物流企业必须抓紧时间在经营理念、服务机制、行业认识、市场化等方面完善加强。

第一, 服务意识形态上的差距太大。之前, 大家把铁路物流定义为铁路运输或者仓库储备的延伸性服务, 并没有认识到现代物流行业应当是物流整个服务环节的有机结合, 为客户提供一流的物流服务的行业模式。

第二, 服务方式单一, 仍以延伸服务、货运代理、仓储装卸等低端物流服务为主要经营手段与盈利方式, 尚不具备提供集仓储、运输、货代、包装、装卸、搬运、流通加工、配送、信息处理于一体的物流服务能力, 成熟的经营业态和稳定的盈利模式仍在探索之中。

第三, 经营理念陈旧, 仍然是“以我为主”、坐商作风, 尚未树立以客户需求为导向的经营思想。

第四, 部分战略装车点和经营基地规模小、标准低、布局不尽合理, 多数处于单点运作、单一经营, 尚未连点成网, 构建起相互关联、衔接顺畅、高效运作的物流经营网络。

2 铁路多经物流企业生存现状分析

当前, 铁路多经物流企业面临最大的形势变化, 就是随着大规模铁路建设的快速推进, 铁路货运能力即将得到极大释放, “一车难求”的局面很快就会明显改观。这一发展趋势, 一方面使得多经物流企业在运用铁路运力、发展物流服务方面有了更大的空间, 另一方面也使大多数物流企业面对着一个严峻的现实问题, 这就是一旦铁路货运能力不再紧缺, 还有多少货主会继续找我们来代理货运、提供延伸服务?由于运力宽松而造成经营困难的滋味, 不少铁路多经物流企业在应对2009年国际金融危机冲击时已有体会。从大规模铁路建设的进展情况看, 这种局面很快就会再次出现, 甚至可能更加突出。所以铁路物流企业必须抓紧当前的宝贵时间, 尽快转变目前的经营理念、经营方式、服务内容、服务手段等, 加快向现代物流企业发展转型。

同时也应该看到, 铁路多经物流业的优势越来越明显, 统一的铁路网络体系以及遍布各地的铁路站点、物资仓库, 都构成了从事现代物流行业所必需的物流实体网络体系。就拿笔者就职的济南铁路经营集团为例, 2010年底已经有十多个物流专营子公司, 建成了菏泽、平原、颜庄、江泉、临沂北、茌平等六个物流基地。

3 加快铁路多经企业物流发展的具体路径分析

铁路多经企业思想上要清醒地认识到发展的紧迫感, 要调整好经营结构, 以提供增值服务、追求物流增值效益为目标, 改变盈利模式, 从单一性向多样化发展。要着眼于矿产、港口、粮食生产基地、大中型工厂 (电厂、水泥厂、冶炼厂、钢厂、化工厂等) 工业园区、专业市场、铁路运力等资源的综合利用;立足于大客户、大市场、大宗物资、大运量;物流服务的功能定位于第三方物流为主体, 供应链管理为追求。

3.1 构筑物流平台, 加强基地及设施建设

要结合铁路货运枢纽建设、新线建设和整合小运量货运站、专用线, 通过投资、租赁改造、合资合作等多种方式, 完善优化既有线战略装卸车点布局, 实现新建战略装卸车点与新线同步规划、建设和开通运营, 形成以战略装卸车点为主要物流节点、与铁路运输网络相协调的多经物流设施网络。根据功能不同建设仓储配送式、整列到发式、配套市场中转式、前基地后厂房式、供应链管理式等各种物流基地。济南铁路经营集团在菏泽地区的物流布局, 体现了基地的集散作用。

同时, 建立健全整体配套设施, 整合规范物流通关程序, 努力优化改良铁路物流作业的流程, 提升物流通关效率。

3.2 转变经营理念, 体现铁路特色

铁路多经物流企业应紧紧围绕铁路优势, 以人无我有、不可替代、具有优势、体现特色为理念大力发展物流业。必须以市场为导向加快发展, 在经营方式上从对铁路优势的简单依赖和粗放利用, 转向走参与市场竞争与规范利用优势相结合的道路。

从订单接受者向解决方案提供者角色转变, 变被动服务为主动服务, 变“坐等上门”为主动营销。从订单接受者向解决方案提供者角色转变, 变被动服务为主动服务, 变“坐等上门”为主动营销。从传统单一的服务向专业系统集成提升、创造客户价值的个性化服务转变。从单纯利用铁路运输优势向协同发挥铁路运输优势转变, 以客户需求为纽带, 协调运输主业, 运作好各种运输新产品。

3.3 创新服务内容, 实现合作共赢

铁路多经物流企业要大力推进物流服务的社会化和专业化, 推动物流企业与生产、商贸企业互动发展, 促进供应链各环节有机结合。加快创新产品, 要运用供应链管理和现代物流的理念, 站在由供应商、制造商、分销商、零售企业直至终端用户所构成的整条供应链角度看待客户企业, 深入了解企业内部作业流程, 针对企业供应链上的服务需求, 延伸上下游服务领域, 综合集成仓储、运输、货代、包装、装卸、搬运、流通加工、配送、信息处理等多种功能, 将铁路“点到点”运输与“门到门”物流服务结合起来, 不断创新服务产品, 创造性地拓展服务领域。

对传统代理和延伸服务业务进行创新改造。以“门到门”“站到门”“门到站”为基本模式, 主要方式是客户参与;重点内容是以一体化服务、一口价收费、一票结算重新签订全程物流运输合同, 大大提高区域物流的市场化程度, 经营项目及运作方式与市场接轨。

以笔者目前从事的工作为例, 在了解到茌平某冶炼企业需要进口矿砂从港口到企业的情况下, 我部门积极与企业联系, 提供了矿砂从港口到企业车间的一站式服务, 保证了矿砂供应链安全, 减少了企业在矿砂运输组织上所投入的时间与精力, 降低了矿砂供应链成本。建立了路、港、企战略联盟和主辅共赢的责任体系, 既创造了效益, 又打造了品牌, 更历炼了队伍, 并通过集团在茌平的物流基地扩大了地区物流市场。

3.4 加快铁路物流企业信息化的建设

要充分运用现代信息技术、物流新技术, 积极推进物流企业业务管理信息化和办公自动化。多经物流企业信息平台与铁路运输生产信息系统平台和其他物流信息平台相衔接, 建立物流信息采集、处理和服务的交换共享机制, 有序构建功能完善、互联互通、及时响应的多经物流信息网络, 为多经物流发展提供支撑。要运用数字识别系统、电子数据交换、全球定位系统、地理信息系统、无线射频识别等先进物流技术与相关设备, 完善运输管理、仓库管理、订单管理、财务管理、客户服务等功能模块对物流服务功能进行集成管理, 实现物流业务的网上受理、综合办理、全程服务。

3.5 加强人才培养和完善人才引进制度

多经企业的实践证明, 要改变传统单一的服务方式, 必须要有一批懂得物流业务的专门人才。有了专门的物流人才, 才能把不同物流载体与功能, 按照客户的需求整合起来, 节省物流成本, 提高物流效率。对此, 针对现今高速发展的铁路物流企业, 需积极培养相关专业的人才, 同时, 不惜重金, 聘请人才, 在铁路物流业发展之始, 打好基础, 扎下根基, 同时, 与全部铁路高等院校联合, 创设相关专业, 培育高素质、高水平、高技术的人才。

同时加强铁路物流人才的引进, 大量的储备能够适应物流市场变化需求的专业型的物流管理人才, 大力支持铁路物流协会组织展开的一系列符合铁路物流企业实际用人需要的职业技能资格培训认证。

4 结语

深入透视铁路多经企业物流发展, 对提升物流企业经济效益起到的尤为重要的作用, 面对竞争日趋激烈竞争的物流行业, 怎样才能更好地发展现代铁路多经物流业, 提高铁路多经物流业的核心竞争力和整体品牌效果, 就必须优化完善现有的铁路物流模式, 从运营理念、经营模式、信息平台、基地建设、仓储管理等多方面进行改良。

铁路物流应当尽快从传统的运输行业中走出来, 向现代化综合性物流服务进行转变, 提高市场的综合竞争力。

摘要：现今高速发展中的铁路多经物流企业, 逐步向多元化的趋势前进。同时, 由于国内铁路多经物流企业本身发展的内部原因, 前进步伐受到各种因素的约束与限制。对此, 本文通过全面分析限制铁路多经物流企业发展的各种因素, 为铁路多经物流企业更好地发展构合的路子。

关键词：铁路多经物流企业,物流,具体路径

参考文献

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2002年多经工作总结 篇5

潘集电力实业公司

2002年是潘集电力实业公司发展极为重要的一年，在力达总公司及潘集供电公司有关领导的大力支持下，伴着创一流企业的号角，经过全体员工的共同努力，公司出现了近几年罕见的良好发展态势。公司各项指标完成良好，公司实现扭亏为盈，创造了公司近几年所没有的良好经济效益。公司全年完成产值970万元，其中建安工程865万元、商品销售88万元、装表及电表校验收入9万元实现利税166.2万元，净利润6.7万元。公司资产负债率由去年年底的85.75%下降到现在的66.86%。由于公司产值及利润的完成情况较好，公司的各项财务指标较往年也都有较大的改观。与此同时公司也努力回笼旧欠工程款，共收回旧欠款20余万元，充实了公司的货币资金。

公司安全生产方面较去年有了长足进展，安全基础得到了进一步巩固。得到了全年共完成了潘一变35kv部分一、二次设备改造、35KV架河、祁集输变电工程，完成35kv架河变进出线工程及泥河变临时电源改造，潘集中路、区教委、交通局、信用社、法院等低压改造工作及部分用户工程，完成了夹沟、架河、平圩所等营业厅的装饰。完成了平圩营业厅土建、潘一变场地改造、接地装置大修工作。完成全部保护设备校验、电气设备预防性试验及部分设备小修工作。在施工中严抓班组现场安全关，发现有关违章人员，一律严格执行公司安全生产规章制度，全面执行安全生产扣分制度，对扣分达到有关规定时，责任人下岗培训。同时我们加大安全生产预想制度，在任何一项生产任务中，班组必须根据现场施工中的范围、地理环境、技术参数、人员配备等各种因素制定现场施工安全事故预想，同

时坚持公司领导跟随班组现场监督。各班组克服人员少、时间紧、任务中等种种困难，在优质优良完成工作的同时，人人讲安全，处处想安全。通过以上的努力，全年安全形势良好，没有发生一起安全生产事故。

公司在对外拓展及管理上有了进一步巩固。作为电力企业的多经企业，如何在围绕主业服务主业的过程中，不断培育在市场具有竞争优势的产业。不断地发展和壮大自己是公司面临的首要问题。企业管理是企业的生命线，人作为生产力中最活跃的因素成为企业管理的核心。加大对财务的管理力度，对尚处在起步阶段的会计电算化工作给予了很大的支持，添置了必要的硬件设施，为电算化的顺利运行提供了保证。随着电算化的推行，财务的各项信息也更加的准确和及时，能够为企业的经营决策提供更为可靠的依据。长期以来，材料管理的混乱一直制约着公司的发展，历届公司领导为此也很头疼，也对材料管理进行过改革，但都收效甚微。新一届公司领导刚上任就把材料管理列为了工作重点，经过考查和研究最后决定用微机来管理材料，这样不仅克服了人手不足的问题，也可以让材料管理更加规范合理。迎着“创一流企业”的春风，公司今年无论是内部工程还是外部工程，都能做到工程施工赶进度、工程结束赶决算、忙完决算快结算的思路。从而提高了资金的周转速度，保证了公司员工的工资奖金及各项福利都能及时发放，做到待遇和主业职工标准一致。使得多经员工能够看到企业的希望，在自己的岗位上也更加尽心尽责的工作。

成本管理是今年一项重要工作来抓。首先控制了班组现金支借，同时主材料采取竟标方式，适时的保此仓库库存。在各营业厅装饰过程中，由于有效地控制了主材料的采购，大大地降低了工程成本，从而使公司有了可观的收入。内线安装队及装饰公司也不负重望，除完成夹沟、架河、平圩所的内线安装及装饰外，还完成了潘集中路、区教委、交通局、信用社、法院等低压整改。从完工情况来看，工程质量和工艺水平均在不断提高，得到了用户的一致好评。

2001年公司虽然取得了一定的成果，但同时也存在不少的问题，最突出的就是安全生产方面有很多不稳定因素，职工安全意识没有完全到位，在紧张工作中往往忽视安全。其次就是仓库材料管理没有真正到位。仓库材料虽然实行了微机管理，但由于人力不够，出现仓库材料与微机有偏差，有多报和漏报现象。最后就是公司缺少长远发展，没有独特的产业，发展后进不大。虽然今年公司各项指标都较去年有了很大提高，但有很大一部分是两网改造项目收入，随着两网改造的结束，公司的产值将大大萎缩。

虽然有以上几个方面的不利因素，但是挑战又同时充满了机遇，这都需要2003年进一步改进和完善。2003总体工作思路如下：

全年完成营业额800万元，营业收入80万元，经济效益有很大提高。

1、坚持电业生产“安全第一”的方针，切实履行安全工作的职责，加强对安全生产的领导，严格贯彻安全生产的各项规章制度，采取切实有效的措施，提高公司职工的安全意识，防止各类人身，设备事故的发生。安全就是效益，在任何时候都不能忽视安全。首先要教育好职工，树立“安全第一，预防为主”思想，做到三不伤害。另外，要做好新学员安全培训工作，公司要积极配合好与安全部的培训工作，安规不过关，严禁上岗。做好安全事故预想，坚持公司领导跟班制度，把安全管理落实到工作现场。

2、全面完成局下达的生产任务。完成泥河变、田集变一、二设备改造工作并投入运行，完成局电网调度自动化设备安装并投入运行。配合生产部门完成省公司下达的县城网建设及改造，完成本所有电气设备实验及维护工作，做好农网改造材料供应，完成表计正常轮换及维护，做好正

常业扩及用户电气工程，进一步加大仓库材料管理。完成局下达其他工作任务。

3、完善公司有关制度，加大人才培养。人才是企业发展的动力，没有人才，企业就谈不上发展，在新的一年里，公司将鼓励职工参加技术、业务培训，对参加自学考试、函授学习的职工给予力所能及的帮助。重点培养管理人才、专业技术人才及复合型人才，参与市场竞争。积极发挥公司在电气安装的优势产业，和力达总公司协作，部分人员走出去，参与市场。提高建筑施工和装潢的施工质量，加大工程管理力度，降低工程成本，节省额外开支。调动施工人员的积极性，引入竞争机制，加大奖惩力度，多劳多得，能者多得，让施工人员在竞争中得到实惠。全面落实民主集中制，重要事项实行由经理会抉择。落实民主监督制度，各环节在操作上给予公开，防止腐败滋生。追求工程利润最大化，对局交于公司的工程，材料全部由公司操作控制，落实材料与财务的衔接。

4、加大商贸业发展。公司商店在为有关厂家代销产品的同时，充分与总公司的合作，适时参与二网改造的材料采购。在条件允许的情况下，于部分厂家合作，参与二网材料竞标。同时公司将进一步余力达资讯合作，把科技公司办好，在服务好主业的同时，适时参与社会竞争，力争潘集电脑市场，把网络工程作为市场开发的突破口，做好品牌效应。

5、公司要有所发展，必须有自己的产业链。电力部门的多经企业，要想在市场上争夺一席之地，不断地创新、发展、前进，关键是人的意识和观念的转变。为此，作为多经企业负责人，深感责任重大，所以说对内要抓管理、练内功、挖潜力、争效益。对外要以主业为龙头，开拓与主业息息相关的市场。盲目开拓市场一味贪大、贪全，必将导致会失败。2003年公司将扩大与乡站的联

系，由于农电与主业财务并轨，乡站供电所日常维护、大修、业扩务必将已工程出现。因地制宜的发展乡站多经，将是乡站供电所改善农电工的福利待遇必经途径。同时也是公司做大作强一个很好的拓展领域。

公司的生存和发展离不开局领导及全局职工的支持，特别是今年，在两网改造过程中，全体人员克服种种困难，发扬大无畏精神，全面完成了工作任务。目前公司的存在，就是为了广大职工多创收入。作为实业公司主要管理成员，我深感责任重大。看好自家门，掌管好每一分钱，不浪费每一分钱，不辜负领导、职工对我的信任。我对这一年来对公司给予大力支持的领导、各部室及全体职工表示深深的感谢！同时我也代表公司向局领导及职工表个态，为了公司的利益及全体职工的利益，我们将义无反顾地执行局及公司制定的各项制度，全面完成局下达公司的任务，为我局2003年全面发展尽公司一份绵薄之力。

曹克军

多经企业内部会计控制制度的探讨 篇6

一、多经企业内部会计控制制度的含义及要求

所谓内部会计控制制度是指单位为了提高会计信息质量,保护资产的安全、完整,确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。重点指出企业对有关财产物资、货币资金、有价证券的收付、债权债务的发生和结算、资产的增减和费用的支付等经济业务,规定必须有两名或两名以上工作人员分工负责处理,以起到真正控制的作用。建立多经企业内部会计控制制度就是在企业内部的职责分工、责任制度、财务会计制度和财产物资管理制度等有关企业管理制度中,都应具体体现内部控制的要求。建立健全内部会计控制制度的基本要求是:

(1)记帐人员与经济业务事项和会计事项的审批人员、经办人员、财务保管人员的职责权限应当明确,并相互分离、相互制约;

(2)重大对外投资、资产处置、资金调度和其他重要经济事项的决策和执行的相互监督,相互制约的程序应当明确;

(3)财产清查的范围、期限和组织程序应当明确;

(4)对会计资料定期进行内部审计的办法和程序应当明确。

二、建立健全多经企业内部会计控制制度的目的

多经企业内部会计控制制度是那些对会计业务、会计记录和会计报表的可靠性有直接影响的内部控制。举一个简单的例子,每月月末出纳员应将银行存款余额与银行对账单进行核对,如不一致,应当查明原因,编制“银行存款余额调节表”。这就是一种内部会计控制制度。通过这种控制可以提高财务收支、会计记录、会计报表等业务的真实性、可靠性。多经企业制定内部会计控制制度,其目的在于:

1、保证组织机构经济活动的正常运转,规范单位会计行为,保证会计资料真实、完整,提高经济核算的正确性与可靠性。

2、堵塞漏洞,消除隐患,防止并及时发现纠正错误及舞弊行为,保护多经企业资产的安全、完整与有效的运用。

3、确保国家有关法律法规和单位内部规章制度的贯彻执行,评价企业的经济效益,提高企业的经营管理水平。

三、建立健全多经企业内部会计控制制度的原则

建立健全多经企业内部会计控制制度应当遵循一定的原则,以保证制度本身科学合理、切实可行。

1、合法性原则。应当符合国家有关法律法规和“内部会计

控制规范-基本规范”,并执行法律、法规和国家统一财务会计制度。

2、适应性原则。内部会计控制制度应结合本单位实际情况,

体现本单位生产经营规模、业务特点,同时控制程序不应对工作效率和获利能力造成不良影响。

3、规范性原则。应当全面规范本单位的各项会计管理工作,

要在认真总结、科学分析的基础上,设计手续安全、业务分工合理的方法,确保不相容职务相互分离,不同机构和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督,但切忌过于繁琐。

4、科学性原则。制定的制度要科学合理,便于操作执行,

针对业务处理过程中的关键控制点,落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节。

5、补偿性控制原则。执行人员执行制度发生失误而使控制失效,就要建立一种补偿控制制度,要根据情况的变化和出现的部位相应作出及时修正或建立新的内部控制制度,以使内部控制趋于不断完善。同时随着外部环境的变化,单位业务职能的调整和管理要求的提高,需要不断的加以修订和完善。

四、建立健全多经企业内部会计控制制度的内容及方法

结合铁路多经企业的特点,为加强多经企业会计基础工作,建立规范的会计工作秩序,提高会计工作水平,必须从本单位会计工作实际出发,建立健全和强化自身合理的控制制度。对于内部会计控制制度必须形成书面材料,这样不仅有利于企业有关人员了解处理日常事务的政策和方法,还有利于企业会计政策的前后连贯。

1、组织机构控制制度。要求具有明确的职责权限划分,建立不相容职务分离制度,制定明确的授权批准控制制度。任何一笔经济业务都规定要由两个或两个以上部门,两名或两名以上工作人员分工负责,相互起到控制制约作用。例如单位外购物资报销时,在“报销单据(粘贴单)”上需有经手人、验收人、批准人的签章,验收入库的另开具入库验收单,会计人员审核发票、账单及已验收凭证,经审核无误后方可报销。

2、建立严格的信息质量控制制度。要求制订恰当的原始凭证生成和传递制度、凭证的审核制度、保证会计凭证和会计记录的完整性和正确性。会计凭证是记录经济业务、明确经济责任、记账依据的书面证明。会计凭证的审核是企业按照国家有关政策、法规、正确真实合理地进行收支的依据。对于各种原始凭在格式、份数、编号、传递程序、及经办验收人、大小写的书写等方面均做出规定。要保证原始凭证的真实、准确、完整、合法。企业的会计账簿包括总账、明细账、日记账及辅助账簿,会计人员必须根据审核无误的记账凭证登记账簿。同时要保证账账相符、账证相符、账实相符。

3、建立财产安全控制制度。规定管钱、管账、管物人员之间的相互制约关系,旨在保护资产的安全完整。例如出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作。会计事项的处理,必须由两个及以上人员完成,严禁支票和银行印鉴、印章由同一个人保管。出纳员开具支票时,要写明用途,经财务主管审核批准后方可加盖银行预留印章,并登记支票使用簿,严格禁止签发空白转账支票。对管钱、管物、管账人员因故离开工作岗位或调动工作时,规定要由主管领导指定专人代理或接替,并监督办理交接手续。以上几项均是多经企业防错防弊的内部控制制度。

4、建立财产物资清查盘点制度。多经企业针对资产数额较大,分布零散等特点,应定期开展财产清查工作,会计机构会计人员应当对实物、款项进行监督,定期与实物保管人员对账,同时还要制定财产物资的局部清查和全面清查制度。针对资金管理,会计机构负责人,会计主管人员必须不定期对现金、有价证券、库存现金日记账等进行抽查核对。

5、建立财务报告稽核制度。财务会计报告包括会计报表、会计报表附注及财务情况说明书。企业必须根据登记完整、核对无误的会计账簿记录和其他有关资料编制会计报表,做到计算准确、数字真实、内容完整、说明清楚。会计报表的种类、格式、内容和填制方法必须符合会计制度和铁道部规定。会计报表附注应当按照国家统一会计制度的规定,对会计报表中需要说明的事项作出真实、完整、清楚的说明。财务情况说明书中的数字应真实、准确、与会计报表相一致。同时单位负责人要认真阅读财务报告,并签字盖章,对其真实性、合法性负法律责任。

6、加强会计电算化条件下的内部会计控制制度的建立。需要指出一点是:多经企业的财务管理系统电算化已得到普及,电算化使会计人员从繁重的手工核算中解脱出来,提高了会计信息的及时性、正确性、全面性。但同时也给会计核算工作带来了一些问题,它改变了企业会计核算的环境,改变了会计凭证的形式,它使不相容职能分离,职责分工原则重要性下降。例如:某些会计人员可能既是从事数据的输入、处理,又负责输出、报送等工作,他们对数据的来源、处理等具有详细的知识,也熟知内部控制的缺陷,这就使他们在未经批准的情况下直接对使用中的程序和数据库进行修改和操作处理,从而加大了出现错误和弊端的风险,因此会计电算化条件下的内部会计控制制度的建立健全尤为重要。

(1)严格机构和人员的管理与控制。电算化可以大大提高会计工作效率和会计工作水平,但不能以此代替原手工会计处理中已建立起来的内部控制制度,必须对原有会计机构基础上作相应调整。严格按会计电算化系统的设计要求配置人员,健全数据输入、修改、审核的内部控制制度。机构调整必须同组织、控制相结合,以实现职权分离,有效的限制和及时发现错误和违法行为。如规定系统开发人员和维护人员不能兼任系统操作员和管理员;系统管理人员、维护人员不得兼任出纳、会计工作。任何人不得利用工具软件直接对数据库进行操作。

(2)严格制定电算化处理程序。计算机代替手工记账更规范、效率更高,但给查账和审计工作也带来了一些不便。为了解决此矛盾,经计算机输出的凭证先由经办人确认后签名或盖章,然后交给稽核人员审核,对于审核无误的记账凭证,交给出纳员进行收付款记账,然后进行账务处理。

(3)严格加强系统操作环境的控制。对会计电算化进行内部控制,主要是对存取权限进行控制。使用时必须按系统提供的专门功能,严格按照权限进行作业,对自己操作的密码、口令应严格保密。操作权限的分配,应由财务负责人统一专管,以达到控制的目的,明确各自的责任。

五、建立健全多经企业内部会计控制制度的对策

内部会计控制制度贯穿于多经企业经营管理活动的方方面面,只要企业存在经济活动和经营管理,就需要加强内部会计控制制度的建立,并使之逐步完善,那么如何建立健全多经企业内部会计控制制度就成了企业经营管理工作的重中之重。

1、增强企业负责人的内控意识是落实内部会计控制制度的前提。企业负责人是企业管理责任的主体,他们对企业内部会计控制的态度起着关键的作用,因此要增强他们的责任感、紧迫感和自觉执行内部控制的意识,使其带头落实内部控制制度。

2、企业必须重视内部会计控制制度管理人员的选用。企业的用人政策直接影响着企业能否吸收有较高水平的人员来执行内部控制制度。因此,企业必须注重选用和培训提高财会人员的素质,定期进行考评、奖优罚劣、确保内控制度良好运行。

电力多经企业产权多元化探索 篇7

1.1 过于依赖主业, 缺乏独立生存和市场竞争能力

电力多经企业的生存和发展, 在很大程度上依赖于主业的行业保护和行业优势来维持, 这种优势和保护造成了多经企业经营上依附内部市场, 产业结构单一, 产业布局雷同, 绝大部分都是由主业派生或在其羽翼下成长起来的“电”字产业, 产业化程度不高, 产品技术含量低, 低档次的产品多, 没有形成支柱产业和拳头产品, 能够走向市场参与竞争的产品比重很低。产品销售依赖主业, 在开拓市场、创造品牌上打不开局面, 整体经济实力薄弱, 难于抵抗社会大市场的风浪冲击, 在面对市场竞争的环境下缺乏独立生存能力和市场竞争能力。

1.2 经营成本高

由于创办电力多经企业为电力职工谋福利的目的, 利润基本上年年分光, 资本积累过少或几乎没有, 企业负债过高, 资金成本大。多经企业职工工资收入高、劳务成本大, 服务成本高于社会平均成本。由于体制机制原因, 造成多数企业成本无管理, 劳动无考核, 物耗无定额, 质量无检验, 设备无人管, 大量生产能力被闲置浪费。

1.3 观念陈旧, 思想僵化, 企业缺乏活力

多年来, 电力多经企业职工形成了狭隘的电力“系统”观念, 企业的生产、经营、销售等均围绕主业进行, 在管理上沿袭照搬主业的计划经济管理模式, 没有形成一套适应市场发展变化, 适合公司高效运作的体制和机制, 内部的经营机制与市场机制相比存在很大差距。多经企业的人事权、决策权集中在主业, 经营者有责无权、有权无责, “责”、“权”、“利”不对等, 缺少竞争意识与风险意识, 主观能动性不能得以正常发挥。多经企业内部几乎不存在激励机制, 平均主义仍占上风, 企业用工基本上是终身制, 人浮于事, 不思进取, 软、懒、散, 挤牙膏现象明显, 责任心缺乏, 职工缺乏积极性和创造性。管理机制低效, 管理方式简单, 管理流程不畅, 企业文化薄弱, 管理创新不足。

1.4 发展思路、目标定位不明确, 缺乏长远的发展规划和战略

着眼于安置一些人员, 解决职工收入分配来源的想法比较普遍, 企业主观上满足现状, 对进一步发展多种经营的重要性和紧迫性认识不足, 盲目追求短期效益, 没有把发展多种经营真正提升到企业改革和发展的战略来运作, 缺乏总体的发展目标和长远的打算。

以上这些问题, 基本上是当前电力多经存在的共性问题, 既有长期积累的, 也有现实因素造成的, 究其产生原因, 主要有以下三个方面:

1.1产权不清晰, 股东身份不明确

电力多经企业成立之初多数是集体企业, 按照国家有关规定阐释, 财产是集体的, 但集体由个人组成, 到底财产属于谁, 其实谁也不属于, 谁也不知道拥有多大资产, 承但多少责任, 更不用说谁来关心企业的经营好坏了。目前有相当一部分电力多经企业已改制成民营企业, 由全体电力企业职工平均持股, 职工持股通常以持股会或委托股东代表投资形式, 公司股东会都是由职工持股会和委派的股东代表组成的, 公司股东会形同虚设, 他们没有明确的权利、义务和责任, 没有真正的利益关系。股东实质上是虚拟股东, 在实际运作过程中, 实际股东缺位, 真正的所有者无法依法行使职权。

1.2股权结构较为单一, 容易形成内部人控制

多经企业的股份绝大多数都是由电力职工内部股组成, “一股独大”, 形成了单一的上级决策体系, 就是内部人控制的股份制, 使得所谓的董事会听不到不同意见和声音, 形不成有效的制衡和监督, 也难于改变延承主业的体制和机制了。

1.3多经企业的领导体制不顺

多经企业的董事会、监事会成员多数是主业的领导兼任或由主业领导层任命, 多经企业的重大决策实际上都是主业领导的决策, 包括多经企业的经营班子也由主业领导层任命或实际指定的, 随主业领导的变化而调整。多经企业没有真正的用人自主权、分配权和经营管理权, 经营机制僵化, 决策者、经营者职责不清, 说到底企业经营的好坏谁都没有责任。

2 电力多经企业产权现状

目前电力多经企业产权主要由五种经济成份组成, 分别为国有资本、集体资本、社会法人投资、外资及职工个人投资。电力多经企业产权构成, 集体资本和电力职工个人资本所占比重较大, 国有资本、社会法人投资、外资等其他资本比重较小。在电力多经企业形态上, 集体企业和民营企业这二种一元化的企业形态占绝大多数, 但从当前电力多经实际情况出发, 本人认为这二种一元化企业形态均不太适合当前电力多经发展形势, 集体企业易造成经营机制僵化, 内部人实际控制;民营企业因电力职工持股, 与主业关系说不清、道不明, 存在利益输送嫌疑, 生存的法律和政策空间日趋狭窄。

3 产权多元化具体实施

现在国际上基本上不太赞成产权结构一元化, 国外在20世纪70年代后强调的就是产权多元化。中国共产党十五大已经提出, 我们产权制度改革的重要方向就是产权结构多元化。根据国家现行的政策导向, 以产权改革为突破口, 加快发展混合所有制经济, 实现产权多元化, 既有利于多渠道筹集资金, 有利于分散风险, 有利于各股东间的相互制约, 更为重要的是有利于体制和机制的转变, 完善公司的法人治理机构, 有效地避免“一股独大”、“一言堂”、“内部人控制”等弊端产生。在具体实施产权多元化时, 应结合电力多经现有产权状况, 分别把握以下几方面问题:

3.1 国有资产产权问题

根据当前国家抓大放小政策, 对于比重较小的国有资本建议退出多经企业, 这样做法符合当今电力体制改革关于电力主辅分离的要求, 电力企业主辅分离最根本的就是要剥离电力企业和多经企业的资本纽带关系。对于国有资本数量较大, 多经企业一下子没条件收购的, 应予逐步退出。国有资本在处置过程中应按规范程序操作, 防止国有资产流失, 应按评估价作底价, 通过中介机构向社会拍卖。若条件不成熟, 又不想错过改制时机, 也可以定向有偿转让给电力多经企业内部职工, 但处置国有资产的价格不得低于评估价, 否则处置价格必须先向国有资产管理部门报批同意后才能处置国有资产。

3.2 集体资产产权问题

建议集体资本在电力多经企业相对控股, 并非一定要占股50%以上, 简单而言就是相比其他股东所持股份比例大些。在当前, 设置数量相对控股的集体股, 适当发展集体经济既体现中国特色的社会主义性质, 也是深化电力体制改革和规范主多经济关系内在的必然要求。实施集体资本相对控股必须具备一定的条件:多经企业必须具有一定总量的集体资产, 具有相对控股的实力;集体资产产权必须界定清晰;集体资产管理机构明确, 管理制度健全。

操作方式:对集体资产总量较大的、资产质量较高的单位在主多规范“五分开”过程中, 操作比较主动和便利, 可以用集体资产收购一些具备优质资产的职工投资的有关多经企业, 达到相对控股并做大做强集体经济的目标。而对于集体资产总量较小的单位, 目前必须加快集体经济的发展步伐, 增加总量, 提高质量, 为逐步收购创造基础条件。

3.3 电力职工持股问题

根据激励理论, 为更好地调动多经企业职工的积极性、主动性、创造性, 提高工作效率, 尽量使电力多经企业职工持有一定数量股份, 成为电力多经企业真正主人, 多经企业职工既是劳动者, 又是企业的财产所有者, 既是职工又是股东, 使劳动者的愿景与企业的目标一致, 把职工、集体、企业利益三者融为一体, 更有利于提高和加强多经企业职工的自觉性和自律性。同时应确保电力多经企业经营管理人员, 销售、技术骨干“持大股”。对企业经营者较好的激励方式就是股份和基于长期业绩的股票期权 (说到底也是股份) 。目前, 多经企业管理人员持有股份与主业人员差不多, 对他们的考核激励力度很小甚至没有, 因此管理人员不会有很高的积极性和责任性。管理人员持大股会使管理者与企业有更多的共同利益, 促使管理者自觉地提高公司经济效益。股份制公司所有权和经营权分离后, 由于股东和经理层追求目标和利益的不一致, 产生了代理成本, 公司代理成本最小的情况是管理者拥有公司100%的股份, 因为只有此时管理者的利益与公司的利益是完全统一的, 管理者为公司所挣每一块钱都是为他自己挣的, 同理, 管理者花费公司每一块钱和花自己的没什么区别。但当管理者只拥有公司的部分股份如70%时, 情况就完全不同, 此时管理者为公司挣一块钱等于就给自己挣七角钱, 而花公司一块钱也就等于只花自己七角钱, 理性的管理者会尽量给自己挣钱的同时又尽量从公司支出费用。这样, 代理成本就随之产生了。在管理者完全不拥有股份时, 这种代理成本达到最大值。因此, 从该理论理解, 减少代理成本的有效方法就是让管理者多持股, 使管理者的利益更多地与公司的利益相一致, 从而来提高公司的效益。

电力多经企业应该逐步退出电力主业职工的股份, 但如何来清退当前电力职工持有股份, 是一个比较棘手的问题。国资委已于2008年9月16日下发《关于规范国有企业职工持股、投资的意见》, 要求国有企业中层以上管理人员1年内转让所持股份, 或者辞去所任职务。目前电网企业已经清退省市地方电网企业中层以上领导的股权, 关于电力企业职工持有的股份会随着国家政策的完善逐步得到清退, 否则, 只有采取提高多经企业职工的持股比例来相应降低电力主业职工的持股比重, 以此来提高多经企业职工的积极性。

3.4 外来股份吸收问题

适当吸收外来股份, 比如社会法人资本 (包括战略投资) 、外资入股。可以引进外来先进的管理、技术和经营理念, 利于股东间相互制衡、相互监督, 对调整公司发展战略、改善股权结构和完善公司的法人治理结构均有好处。吸收外来股份时应注意被吸收的股份必须是规范的股份, 同时必须考虑所引进的股东能否促使本企业管理、技术或经营业务的提高, 实现资源、技术、能力和信息等方面的整合共享。

根据以上四方面问题分析, 电力多经企业实施产权多元化, 其合理的股权配置结构应是集体经济相对控股和电力多经企业经营管理人员及骨干“持大股”、职工持有一定数量股份、社会法人资本 (包括战略投资) 、外资参股的混合所有制经济。

电力多经企业核心竞争力培育探析 篇8

随着主辅分离、主多分开的稳步推进, 以电力建设为核心业务的电力多经企业面临的形势日益严峻, 必须突破传统的思维定式, 提升企业核心竞争力, 以获得持久的竞争优势, 保持旺盛的生命力。现在的电力多经企业在用人机制上大多沿用传统的安置型人才结构体系, 在管理体制上依然采用传统的职能部门管理方式、在业务范围上主要依赖行业内部市场, 在发展战略上一味开展多元化经营模式, 这些因素直接导致多经企业没有形成真正意义上的核心竞争力, 取得市场竞争的优势[1]。所以, 从企业的长远快速发展出发, 为了在竞争激烈的市场上取得竞争优势, 多经企业必须从人力资源、经营管理、市场战略、业务方向进行改革创新, 构建核心竞争力。

1 现有的电力多经企业缺乏市场竞争力

1.1 人才结构体系不健全

市场竞争归根结底是人才的竞争。但是电力多经企业内部的大多数员工是原来的安置人员, 总体知识结构偏低。中高级管理人员一部分是来自于原来的主业机构, 缺乏开拓创新意识, 另一部分基本上都是半路出家, 从技术型转到经营管理方面, 起步较低。加上整个企业的主动学习意识不强, 使得多经企业员工整体上新知识缺乏, 在技术、经营、管理、营销等方面的知识储备与应对市场竞争的要求比较远。

1.2 经营管理体制不科学

因为电力多经企业多年来在区域内、行业内经营, 没有真正受到市场挑战, 再加上大多企业管理人员以完成上级交代的“守摊子”的任务的态度来管理企业, 并不关注企业的长期利益和长远发展, 多经企业的经营思路沉陷于服务型、安置型、福利型的模式。企业管理仍然是传统的职能部门的管理模式, 没有面向市场建立符合市场规则要求的多经管理体制, 使多经企业在管理上落后于市场竞争的要求[2]。

1.3 应对市场变化的能力弱

多经企业市场化程度不高, 企业人员缺乏竞争和创新意识, 缺乏承受风险的能力, 惰性思想严重, 没有主动去研究市场, 开拓新业务, 导致多经企业过分依赖主业, 产业基础不牢固, 应对市场变化的能力薄弱[3]。

1.4 业务发展战略不准确

虽然电力多经企业在投资业务上往往起步于电力相关业务, 如电力工程、电力设计等, 但是之后又逐渐涉及到市场上的热点行业, 如:房地产开发等。电力多经企业业务的多元化发展, 使得经营者在主营业务上的注意力分散, 减小了在主营业务领域培养专长和创新的机会, 同时企业在主营业务上的资源也被分散, 主营业务的竞争优势被削弱。由于企业财力、人力、物质等资源都是有限的, 将有限的资源投入众多经营方向, 致使企业实力分散, 顾此失彼, 在哪一个经营方向上都难以上档次、上规模, 甚至造成各经营方向上全面亏损。多经企业业务发展战略的不准确, 不利于其参与市场竞争。

2 电力多经企业核心竞争力培养的策略

2.1调整用人机制, 建立规范、有序、开放、竞争的多经企业管理新体制

首先应尽快建立健全选拔任用优秀多经企业干部的科学标准和实施办法, 使多经企业干部的聘任工作规范化, 克服用人上的随意性、不公正性, 积极创造条件, 让优秀的经营管理人才脱颖而出;其次, 引入竞争机制, 公开、公平、公正地选聘多经企业干部;第三, 建立经营者压力与动力并存的工资激励制度, 目标考核制度, 科学的经营指标考核体系等等, 进行量化目标, 严格考核, 并且按照考核结果, 有明确的赏罚制度;第四, 制定系统的多经企业人才规划和职工教育计划, 按照企业实际需要和市场经济发展的要求, 加强企业各类人员的培训教育工作;第五, 坚持以人为本的管理思路, 充分调动多经员工的积极性、主动性和创造性, 促使他们将个人的命运与企业的发展联系起来, 加快多经企业集体领导和民主化决策的进程[4]。

多经企业在管理体制上应该理清思路, 转变观念, 建立规范、有序、开放、竞争的多经企业管理新体制。严格按照《公司法》运作, 确立完整的企业发展规划, 制定科学的可持续的企业经营战略。要以市场为导向, 寻求新的经济增长点。要切断多种产业对主业的依赖性, 将企业的资本、技术等生产要素有机地融入社会化大生产和广泛的专业化分工与协作之中, 形成产权多元化、经营市场化、管理科学化的多经企业格局。

2.2 科学产业战略定位, 引领企业核心竞争力提升

实践证明, 企业核心竞争力的强弱和企业产业战略定位密切相关。如果企业没有自己的战略定位或者定位不正确, 原有的核心竞争力难以保持, 甚至丧失。

随着经济的发展、科技的进步和市场竞争的加剧, 产业结构对于企业的盈利能力越来越重要。显然, 如果企业在一个前途暗淡的产业中运作, 即使企业家有天大的本领, 付出了极大的努力, 也可能收效甚微, 更难以为企业开辟美好的未来。因此, 企业必须对参与何种产业的竞争做出选择。理论上分析, 要选择那些在市场上处于成长的、能够为企业提供长期盈利的产业。实际上还必须考虑企业的基础和大的经济环境, 考虑新进入者的威胁, 现有企业间的对抗力等因素。

纵观能源结构调整和电力建设布局, 电网建设相对滞后, 势必要求电网建设加快步伐。这巨大的建设任务无疑给多经企业提供了巨大的市场空间。以电力建设为核心业务的多经企业必须抓住机遇, 壮大发展电建业务。根据品牌优势和资源优势及行业优势, 企业应该在产业结构战略定位中将电建业务作为主营业务来巩固发展, 并延伸产业链。本着资源相关的原则, 充分利用现有的施工能力和客户资源及行业优势, 积极开辟主流市场。同时, 也应居安思危, 既要考虑在目前产业内核心竞争力的保持和提升, 以维持竞争地位, 也要考虑未来应选择什么产业。因为任何产业都有自己的生命周期, 企业目前进入的产业在未来都会逐步走向衰落, 企业现有的较强的核心竞争力也会随着竞争对手的复制模仿和市场需求特点的变化而不断被削弱, 甚至会从根本上被新的市场需求所淘汰。因此, 企业应清楚地认识到自己所处产业生命周期的阶段性, 当企业外部环境和内部条件发生变化时, 适时进行战略调整和转移, 变换自己的产业领域, 重新构建自己的核心竞争力。这样才能捷足先登, 把握市场竞争的主动权, 成为市场的领导者。这就要求企业注意产业能力在不同时期的互补性, 要不断培育新的经济增长点, 重点关注赢利较高的产业, 并选择时机进入, 例如房地产, 高科技领域、新能源产品等。

2.3 整合与优化资源, 打造企业核心产业集团

一是实施“归核战略”。目前多经企业经营的领域较多, 分散了企业有限的资源。为此, 要推动资源向核心产业聚集。要剥离非关联的效益不佳的业务, 在资金、装备、人才方面重点扶持核心产业, 集中资源培育核心竞争力。大力发展电力建安核心业务, 促其做大作强。加快科技进步, 提高技术装备水平, 确保送变电施工资质升级, 进军高电压等级工程建设领域[5]。要发挥电力设计、施工、检修、试验领域技术整合优势, 进行科技攻关, 重点研究新技术新工艺, 降低工程成本, 提高施工效率效益。要培养核心业务人才, 建立人才引进交流机制, 着力解决核心业务人才短缺和非重点产业人员过多的矛盾。人才引进要与市场接轨。对于发展急需人才和关键人才可以考虑特薪。

二是组建战略联盟。市场竞争加剧, 企业与其价值链上的供应商、顾客及相关利益群体的联系将越来越紧密, 合作不断扩大和加深, 结成利益共享、风险共担的合作伙伴或战略联盟是其内在的必然要求, 也有着现实的可能性。首先, 任何企业都不可能在所有领域都居于领先地位, 这就为拥有不同比较优势和核心竞争力的企业进行合作奠定了基础。其次, 单个企业势单力薄, 靠自己很难在竞争中取得优势地位。通过企业间技术、资金、管理、市场等资源的重组, 能够实现资源互补, 降低投资风险, 提高规模效益, 形成强大的协同优势。组建战略联盟, 要选择好结盟伙伴。应尽可能选择资金雄厚、拥有先进技术和从事同行业产品生产和经营, 具有丰富生产管理、市场营销、售后服务经验的厂商建立联盟[6]。

2.4 知识积累推动管理创新, 提升核心业务经营质效

多经企业有着多年发展历史, 积累了丰富的工程管理经验和施工经验, 同时也推动了施工技术不断改造升级, 这些宝贵的知识, 并没有随着人员的流动而消失, 而是得到了高度的传承和提炼, 成为企业独特的知识资源, 不断推动着管理创新。

以经济合同为主线, 优化流程, 明确责任主体, 控制资金流向。在合同签订阶段, 严格执行合同评审制度。对经济合同进行科学分类, 评审流程区别对待, 作到了既坚持办事程序, 又使过程简化。这样, 一方面维护的合同评审制度的严肃性, 规避了合同风险, 另一方面提高了办事效率。在合同执行阶段, 实时监控工程形象进度, 严格款项支付程序, 控制了资金的合理分配。

强化细化工程项目管理, 确保项目盈利和品牌建设的双赢。正确对待高质量与工程成本的关系, 加大质量预控力度, 减少不良成本, 走质量效益轨道。一是实行项目利润目标化管理。积极推行项目经理职业化, 推动内部队伍市场化, 发包工程项目严格执行预决算制度, 工程量增减实行内部签证制度, 有效控制工程成本, 确保工程项目的盈利。二是实施质量管理精品化。建立质量责任制。明确每个工程质量目标, 将其作为项目部考核的重要指标, 并层层分解, 落实到每个人, 严格考核。

3 结 语

伴随我国社会主义市场经济的日趋完善, 电力工业体制改革的不断深入, 电力多经企业的发展面临着新的挑战。企业必须积极探索, 改革创新, 寻求新的发展之路。应该从产业战略定位、资源整合、管理创新、人员结构优化等关键途径来构建企业核心竞争力, 使企业拥有区别于其他竞争对手的持久的竞争优势。只有这样, 电力多经企业才能走出困境, 在激烈的市场竞争中取得胜利。

参考文献

[1]于淦昌.电力企业多经产业发展问题分析[J].现代商贸工业, 2008, (12) :157-158.

[2]解小林, 赵艳霞.电力多经发展的战略研究[J].供电企业管理, 2008, (6) :8-10.

[3]祝波善.电力多经分离:困境中突围[J].中国电力企业管理, 2005, (9) :21-22.

[4]夏军.电力多经企业的改革与发展研究[J].现代商业, 2006, (2) :190-191.

[5]付巍.新形势下电力多经的改革与可持续发展[J].湖北电力, 2007, (12) :45-46.

浅谈铁路多经企业资金安全管理 篇9

1、建立切实可行的企业内控制度。

科学严谨的内控制度及相应的资金支出流程是杜绝资金风险的有效手段, 一项好的内控制度责权划分要明确具体, 具有很强的操作性, 发挥财务监督在内部控制中重要作用。

(1) 建立良好的控制环境。任何企业内部控制活动都存在于一定的控制环境中, 应注意内控环境的建设, 包括经营管理的理念、方式和风格, 组织机构, 授权和分配责任的方法, 管理控制的方法, 人力资源管理政策和实务, 外部环境的影响等。

(2) 企业各方面的内部牵制制度。内部牵制是指对具体业务进行分工时, 不能由一个部门或一个人完成一项业务的全过程, 它由适当授权、不相容工作的责任分工、凭证和记录、接近控制、独立检查等环节组成, 在内部牵制中, 适当采取工作轮换制, 才能更好地达到牵制的效果。

(3) 加强企业财务内部控制。建立科学、严密的企业财务内部控制制度是安全、有效的财务管理的基础, 主要包括:抓好关键人和岗位;抓好关键部位;抓好关键物件等。

(4) 加强企业文化建设, 提高企业员工素质和修养。各企业要注重企业文化的培养, 实行有效的激励和约束机制, 提高员工的向心力和凝聚力。重视员工培训, 教育员工形成勤奋、敬业、积极向上的精神, 使企业始终保持一种健康的文化因素。

2、构建内控制度监管机制, 落实制度实施

充分发挥内部审计在内控中的监督作用。内审部门要做到应有的独立性, 使监督部门和其他监督职能有关的部门相分离, 真正做到“各尽其职”。通过内部审计, 评价内控制度是否完善, 考核各职能部门执行是否到位, 报告内控制度的执行结果, 督促被审计单位整改和落实。要发挥社会审计的作用, 充分利用其审计结果, 及时纠正内控偏差, 保证内控制度的有效实施。企业的各级主管部门要把企业对各项内控制度实施的执行情况作为一项日常考核指标, 将内控制度的精神实质深入到企业的方方面面, 保证各项制度落到实处。

二、减少企业管理级次, 加强账户管理

企业管理层次过多, 管理链条过长, 法人分权治理, 资金分散, 账户过多, 既降低了资金使用的效率, 增加了管理的难度, 也加大了资金的风险。沈阳铁路局多经系统在站段多经未脱钩前共有法人企业770家, 经过一系列重组整合, 到目前为止法人数量减少为208个, 取得了很大的成效, 企业的减少也使沈阳铁路局多经的账户数量大幅度减少, 2006年底多经企业有近1500个账户, 截至目前, 包括从主业并入的工附业、房产系统等所有账户共900个, 相对重组前降低幅度近达50%。账户的减少直接降低了资金管理的风险, 多经系统对所有的银行账户的开立、变更、撤销等都实施网上动态管理。

目前账户开立的审批与撤销已非常规范化, 减少了随意性, 从实际工作上看, 专用账户管理急待加强。由于各集团公司所属的经营收费网点跨地区的众多, 路局审批各网点都是收缴款及纳税专户, 而在开设银行是无法做到没有基本账户直接开专户的, 往往实际开立的都是基本账户, 而按照路局审批的专门用途使用, 这样的账户往往都在很偏远的地区, 管理人员较少, 资金流量却很大, 这就增大了每个账户的使用风险, 针对此实际情况, 各经营网点的上级主管部门一定要加强此类账户的监管与检查, 对网点专户资金定期或限额度上缴主管部门, 加强网点负责人、财务人员的素质教育、业务教育, 各级财务部门受理决算与速报时, 加强货币资金的审核, 需携带所有账户的银行对账单、余额调节表等相关资料复印件方可上报决算, 保证账户资金信息的真实完整。

三、财务集中管理

1、资金集中管理

统一管理、调剂集团公司及所属单位的资金是集团公司提高资金使用效率, 保证资金安全的最有效模式。各公司应以需要与节约为基本原则, 实行货币资金集中首先通过编制货币资金流量计划的方式, 确定各公司货币资金的总需求和总供给, 结合公司的生产经营规律和特点规定日常生产经营所需流动资金的定额, 并对每一个单位设定银行账户最高限额, 超限额资金一律上交专用于存储多经超定额资金账户。在单位核定的流动资金定额以上, 为解决临时生产经营资金不足而需要资金的, 履行规定的审批手续就可以有偿占用专用账户的超定额资金。经批准后, 按资金使用成本相应增加定额外使用资金单位的利润指标。实行资金有偿占用, 能有效地遏制资金无度占用, 确保资金的合理分布和高效使用, 及时发现经营过程中产生的资金矛盾和问题。

2、财务集中核算

财务集中核算的设想是:多经处与各集团公司及所属分 (子) 公司间采用分级管理、集中式核算, 多经处与各集团公司及所属分 (子) 公司会计业务处理在一个帐套内完成。以各分 (子) 公司为数据源点的客户端将会计信息实时录入, 直接进入多经处的服务器。多经处负责全部数据的日常维护管理, 确保财务数据的安全, 通过对数据信息分权访问, 在逻辑上将合并帐套分割成相对独立的虚拟子帐, 各集团公司及所属分 (子) 公司按照多经处授权处理本公司会计业务事项, 访问、登记本公司的虚拟子帐, 满足分帐核算的需要, 多经处可以实时访问纳入合并帐套内的所有数据, 各集团公司可以按照多经处授权权限实时访问下属单位的所有数据, 可以对合并帐套内的所有会计信息进行查询、监控和再处理, 可以直接审核下属公司的每一笔经济业务、会计凭证, 发现问题及时纠正, 有效地强化了财务全过程监督。实施财务集中管理以后, 多经财务数据将由原来“三级核算、三级管理”变为“三级核算, 一级管理”, 大大缩减财务数据处理流程, 实现了多经处对所属企业的财务监控。

四、实行财务主管委派制

实行财务主管委派制能够健全会计监督约束机制, 加强多经企业财务会计管理、监督, 通过实现对财权的有效监控, 在生产经营下放、激发活力的同时, 实现对基层单位的指导和管理。财务主管由被委派单位的上级主管单位委派, 其人事关系、工资关系、福利待遇等均在其上级公司, 费用由本公司列支。被委派的财务主管, 应组织和控制本公司日常的财务会计活动, 参与公司的重大经营决策, 审核公司的财务报告, 负责对公司所属财务会计人员的业务管理, 定期向上级公司报告公司的资产运行和财务情况。委派的财务主管是上下级公司信息沟通的桥梁, 既对上级公司负责, 又可以起到确保公司会计信息真实, 有利于会计人员依法独立的履行职权, 加强会计监督, 有利于加强国有资本监管, 是保证资金安全、强化财务监督的一项重要举措。

企业的经营风险无时不在, 没有如履薄冰、如座针毡的资金风险意识, 加强企业资金循环各环节控制只能是一句空话。只有以资金管理为中心, 加强资金管理, 防范资金风险, 提高沈阳铁路局多经各集团公司资金效益, 才能实现多元经营可持续发展。

摘要：近几年来, 铁路系统多经系统顺利实施了与站段脱钩、专业化重组等一系列改革, 随着资源整合和大刀阔斧的进行分子公司合并, 企业主辅关系逐步明晰、投资管理基本理顺, 正在实现专业化、规模化、集约化经营。随着集团公司的发展, 资金的运作规模正逐渐加大, 如何提升企业核心竞争力的同时, 掌控财务状况, 防范资金风险成为每个企业必须面对和解决的现实问题。

关键词：资金安全,内控制度,银行账户,财务集中,会计委派

参考文献

[1]、倪静.论强化企业的内部控制《, 铁道财会》2007.Z1.88-90

铁路多经企业实行会计委派制初探 篇10

一、会计委派制从人事制度上保护会计人员

会计委派制有别于会计任命制,它的主要特点是,企业的主要会计人员由所有者委派,经营者无权干涉委派会计人员的工作;会计人员的人事管理等不受接收委派单位的制约,会计人员可相对独立地履行职责,消除由于坚持原则、维护财经纪律可能遭到的打击报复,从人事制度上保护了会计人员。

二、会计委派制能有效发挥内部监督作用

现行会计管理体制下由于会计人员完全隶属于单位,会计人员在单位管理层的领导下对单位的财务活动进行监督控制。在这种情况下,会计人员既无能力实施监督,也不便于进行监督,单位会计的自我监督难以发挥有效作用。有些单位资金管理失控、私设“小金库”、账外设账;有些单位领导干扰会计人员依法履行职权,授意、指使、强令篡改会计数据,转移国家资产,偷逃税收,甚至贪污受贿、侵吞公款等。然而在会计委派制下,会计人员由委派机构管理,会计人员不直接隶属于被委派单位,保证其有了相应的自主权,有了遵守职业道德的行为,从而能够促进会计信息质量的提高,保障其会计监督职能的有效实施。

三、会计委派制能够提高日常核算准确性

会计人员被派驻到被委派单位从事财务工作成为其中一员,可以深入、及时地熟悉被委派单位的具体情况,将原来的事后监督变为会计事前、事中和事后相结合,全过程、经常性、普遍性地参与监督和核算,能够充分发挥监督规范和指导作用,提高核算质量,防止会计信息失真,有效遏止乱挤成本、乱摊费用的行为。

四、会计委派制有利于发挥集团管理的作用

会计委派制是成员企业的会计人员由企业集团委派,进行日常核算监督的制度,会计人员主要对企业集团负责,摆脱了单一企业的束缚,站在企业集团整体的高度,对成员企业进行服务与监督,实现服务与监督功能并重。

五、会计委派制能够强化预算管理,实现集团经营战略的有效执行

集团公司的财务预算是站在集团的战略高度,兼顾短期与长期利益、个体与整体利益编制而成的。执行预算时,集团通过对预算目标的分解,跟踪考核和分析调整以保证预算的顺利执行。在整个预算执行过程中,会计人员提供的信息是否准确、能否兼顾个体与整体利益并及时反馈信息且提出调整方案、能否有效地执行集团总分预算的控制,对防止经营者的“本位行为”和降低“道德风险”发生的机率至关重要。会计委派制明确了会计人员的双重身份和会计的双重职能,提高了会计人员的责任感,促使会计人员既要执行集团公司的战略部署,管理各成员企业的财务行为,又要把握住所服务企业的个体盈利和自我发展机会,在整体预算与个体预算之间寻找平衡,适时提出调整意见,实现企业个体与集团整体战略步调的一致。

六、会计委派制能够强化资金和资产的集中管理,有效解决集团内部资金和资产的统筹调度

实施会计委派制后,集团财务部可以准确地获取集团内部的资金、资产分布和资金需求量情况,对资金筹措渠道进行优化选择,促使内部资金更有效及时地调配,保证集团运营资金的正确需求。同时,可以通过资金、资产的调控,优化集团整体的资本结构,引导资金、资产的投资方向。

铁路多经企业的经营管理特点符合企业集团的特点,适合实行会计委派制。铁路多经企业分属于各个铁路局的投资管理中心。以沈阳铁路局为例,沈阳铁路局投资管理中心下设煤炭、石油、金属、物流、旅店餐饮等专业公司及各区域集团公司,各集团公司下设众多子分公司,近百家企业独立核算自负盈亏,向各集团公司上报决算,各集团公司向投资管理中心上报决算。铁路局每年给投资管理中心下达各项经营指标,投资管理中心给集团下达经营指标。集团公司每年层层下达经营指标,以经营指标的完成情况考核各企业的领导业绩,并作为表彰奖励和处罚的依据。各企业领导往往为完成经营业绩,要求财务人员利用各种手段调整经营成果,例如:提前确认收入,推迟列成本,虚假销售等。集团公司每年层层下达工资指标和五项费用指标(招待费、办公费、汽车费、差旅费、会议费),限制工资的发放和各项费用的支出,并以费用指标的控制情况考核各企业领导的业绩。各企业领导往往为更多发放工资和完成费用控制指标,要求财务人员利用各种手段调整成本项目,例如,不按制度规定列销各项费用,用费用项目挤占成本项目,设置账外小金库,解决费用超支等问题。如果实行会计委派制,就可以克服虚假列账问题,真实反映经营业绩。

铁路局针对上述现象多次强调经营成果要真实,财务核算要准确,坚决不许报假账。铁路多经企业的经营现状要求铁路多经企业推行会计委派制,推行会计委派制能给铁路多经公司带来更强的凝聚力和更大的活力,能在会计监督、财务核算、预算管理、资金资产调度上实现有效的统筹管理。

七、铁路多经企业实行会计委派制须要明确几个问题

(一)委派会计的地位

委派会计人员代表集团企业行使对被委派企业的会计监督权;同时,作为被委派企业会计核算工作的主要承担者,受被委派企业和集团企业的双重领导。

(二)委派会计的主要职责

对企业的经营活动进行会计核算工作;监督企业的财务收支活动,对上报的财务报告的真实性、合法性负责;监督企业国有资产运营情况,对国有资产流失承担相应责任;监督企业执行国家财经纪律的情况,对违反国家财经纪律的行为承担相应的责任。

(三)委派会计的主要权限

首先具有《会计法》规定的会计人员的职权。其次具有向上级财务部门和集团企业反映情况的职权。再次具有日常监督管理的权限:审核企业对外报送的财务报告,并确认其真实性、合法性;负责拟定企业的财务会计管理制度,监督检查各项财务运作和资金收支情况;参与拟定企业的年度预算、决算方案、分配方案;参与企业重大经济事项的决策;审核企业新项目投产可行性报告和重大经济合同。

铁路多经企业实行会计委派制需要建立相应的激励和约束机制。

首先,为调动委派会计人员的工作积极性,应建立适当的激励机制。

(1)给予优惠的工资福利待遇,保证被委派会计人员工资薪酬公平合理和发放的及时稳定。

(2)制定具体的考核办法,对出色完成任务的委派会计人员给予表彰奖励。

其次,为防止委派会计人员滋生安逸思想和腐败行为,应制定相应的约束机制。

(1)委派会计的回避制度。对与委派会计和单位领导人有亲属关系或经济利益关系的,必须实行委派会计回避制。

(2)委派会计的定期轮岗制度。单位的会计负责人每3—5年应进行一次轮岗,异地交换。一般的会计人员也应视情况进行定期轮岗。

(3)制定具体的考核办法,对无法胜任工作的委派会计人员给予撤换和处罚。

铁路多经企业实行会计委派制还需要处理好几个矛盾。

实行会计委派制后,部分企业的经营者可能感觉到经营自主权受限制,进而可能会在行为上有所抵触。因此,首先要界定好集团公司和子分公司的经营权限,不能限制子分公司的正常经营,要充分发挥子分公司的经营能力;其次要处理好委派会计和被委派单位领导的关系,委派会计既要执行集团公司的总体部署,监督管理各成员企业的财务行为,又要把握住所服务企业的个体盈利和自我发展机会,积极配合被委派企业领导的工作,善于沟通和协调关系,积极促进基层企业经营业绩的顺利完成。