预算管理理论（共12篇）
预算管理理论 篇1
摘要：公立医院预算管理是医院对未来整体经营规划的总体安排,是财务管理的重要手段,能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。积极推行预算管理是对医院建立现代管理制度,提高管理水平,增强综合竞争力有着十分重要的现实意义。
关键词：公立医院,预算理论,预算管理
预算具有制定计划、促进合作与交流、有助于业绩评价、激励员工等作用。随着我国医疗卫生体制改革的不断深入,医院作为一个经济实体,要在激烈的市场竞争中处于不败之地,就必须加强医院财务预算管理,使之渗透到医院的各个领域、各个环节之中。
一、强化预算对医院财务的管理
随着医疗机构不断深化改革,面对激烈竞争的医疗市场,医院必须通过提高财务管理水平,以最低的消耗取得最大的收益,才能在激烈的竞争中立于不败之地。引入企业预算管理显得极为必要,它可通过合理的预算使医院最大程度上规避风险。
1、医院预算管理及现状医院预算管理是为了实现医院既定的经营发展目标,通过编制医疗经营活动、投资活动、现金流量等预算,并以医院内部控制来保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行。医院的预算具有全面控制的能力,它以医院目标结余为预算目标,以业务收支前景为预算的编制基础,综合考虑医疗市场和医院本身的因素,按照目标明确的原则,由医院权力机构讨论通过的医院未来一定时期经营思想、经营目标、经营决策的财务数量,说明和经济责任约束依据。但现在国有医院的预算管理大多流于形式,预算执行主观随意性很大,资金运营效率较低。财务预算管理缺乏力度的主要原因有:预算管理还仅仅是财务部门的部门管理行为,没有提升为医院全局性管理行为;财务预算编制的方法和程序不规范、不科学;财务预算的执行没有形成制度性安排。
2、强化医院预算管理的途径加强预算管理,使其对医院经济运行产生强大的约束力,首先必须更新预算管理观念,使预算管理成为全局性财务管理行为和理念,通过硬性的制度安排使财务预算的编制与执行成为一种规范。其次,收入预算要参考上年预算执行情况和对预算年度的预测编制;支出预算要量入为出,要正确处理好需要与可能的关系,分清轻重缓急,把有限的资金安排到最需要的地方;要坚持勤俭办事业的原则,开源节流,增收节支,挖掘内部潜力,努力提高资金使用效果。预算编制要细化到部门、项目,并具有较强的操作性和可控性。同时,要加大预算执行的分析、评价和监督的力度。围绕实现医院预算,医院可采取相应的措施,如院领导出面组织财务部门会同各职能科室负责人召开预算编制的布置会议,要求各职能部门按财务部门的要求提供编制预算所需的各项原始依据;定期将预算执行的详细情况以书面形式通知各科室负责人,增加预算的透明度;坚持院务公开,院领导定期在全院中层干部会上通报和分析医院的经济运行状况,讨论分析医院在管理上的薄弱环节;将部门预算完成情况与科室负责人的年终绩效考核挂钩,进行经济激励,对完成预算指标的给予物质奖励,从而调动科主任完成科室预算的积极性和主动性。
二、加强医院财务从业人员队伍建设
医院预算的编制是一项细致而复杂的工作,它要求编制人员具有较高的综合素质。企业预算管理中“人文思维”更强调“公平”,如完善企业项目投资中项目分配的预算管理制度、完善企业预算编制中参与预算制度、完善企业预算管理中柔性预算管理等等。企业预算的原则应在“效率”基础上讲求“公平”。因此,医院要以优质、高效、低耗的服务赢得医疗市场份额,建立一个标准化和全面的医院财务管理系统具有十分重要的意义,而更新财务人员理财观念,加强财务人员的建设,调动医院方方面面人员的积极性,是市场经济形势下的医院财务管理成功与否的基石。
1、建章立制规范管理。
首先,必须建立严格的财务管理制度,明确财务管理规范、程序和流程。其次,建立健全岗位责任制。根据医院实际和财务工作范围、总量、任务和要求,制定一整套岗位责任制。第三,财务预算编制好后,最重要的就是要与绩效挂钩,与考核相结合,建立起规范化的奖惩考核体系,调动医疗科室、后勤人员的工作积极性。
2、优化财务人员配置。
选拔配备各类财务人员,建立具有较强基础的财务工作班子。根据《医院财务管理办法》和《医院会计制度》,结合医院工作实际和财务工作任务、要求,核定财务人员的编制,确定财务人员人数,挑选思想好、业务素质高的同志到财务岗位上工作,初步形成一套具有一定基础的财务工作班子。
3、提高财务人员素质。
财务人员的素质是加强财务管理,提高两个效益的前提。为此,要把提高财务人员的素质作为重点工作来抓。要经常性地组织财务人员学习财务知识,进行业务讲座等活动,要求财务人员学习和遵守财经纪律、制度,增强法制观念,防止各种不良思想的侵蚀,强化教育、培训、进修等多种形式,逐步提高财务人员的综合素质和技能。
现代化的医院财务管理专业性强,涉及面广,工作量大,影响经营方向的因素和要决策的问题很多,这就要求财务人员在做好记账、算账和报账的同时,还要注意发挥财务管理的智囊和参谋作用,及时、全面、准确地反映全院资金活动的真实情况,充分发挥监督、预测、分析和评价等作用,为医院领导决策提供可靠的经济信息,确保医院各项经济工作沿着科学有效的路子运行。
参考文献
[1]、周文贞,秦永方,等.医院财务管理.北京:中国经济出版社,2001:127.
[2]、陈洁.医院管理学.北京:人民卫生出版社,2003:5.
[3]、耿忠.对制约医院经营的一些经济问题的探讨[J];当代经济(下半月);2008年05期
预算管理理论 篇2
第一次世界大战后，美国工业生产得到了飞速的发展。随着企业规模扩大，人员增多，分权化管理及其控制成为企业管理中的突出问题。这时企业的管理者开始寻求对市场需求进行预测，计划生产能力与销售。预算便由此引入了企业的管理中，来计划、协调、控制企业的经济活动。1911年科学管理之父泰罗出版了《科学管理原理》一书，创立了科学管理理论，促进了预算管理理论的发展。
1921年美国政府公布了《预算与会计法案》，该法案是对预算思想产生影响的起点。他使得预算管理被人们所了解，强化了预算管理的必然地位。随后，预算成为了一种重要的管理工具。1922年美国著名学者麦金西出版了《预算控制》，该书系统地阐述了预算管理理论及方法，标志着企业预算管理理论开始形成。1922年美国全国成本会计协会第三次会议上，围绕预算的编制和使用进行了研究，这次的研究成果将预算控制的内容更加深入，还掀起了全美会计师及工程师共同研究预算控制问题的高潮。
20世纪40年代，西方各种新的管理思想、学派不断涌现，对预算管理理论产生了积极地影响。在预算管理发展的过程中吸收了组织行为学的理论，提倡及推行自上而下，自下而上的预算编制程序，并且使企业多层次，多岗位人员都参与到预算编制的过程中。提高了预算执行者对预算的认识，使预算更接近实际。
20世纪60年代，管理学家引入系统理论至现代管理中，提出从全局及总体出发，来实现对经济活动的最优化规划和控制。这一理念使得企业预算管理得到进一步完善。
20世纪70年代，零基预算在西方兴起。1970年美国德克萨斯仪器公司的彼得·派尔成功地运用零基预算法编制了公司的费用预算。美国前总统卡特是零基预算的积极推行者，他推动联邦政府全面实行零基预算，使得这种预算方法一度成型，并传到了加拿大等地。
进入80年代后，经济全球化和科学技术发展的发展迅速的大背景下，传统的成本计算方法越来越不适应先进制造环境下所生产的制造费用高、多样化的产品。80年代中后期，以作业为单位进行管理的理念引入企业，作业成本法蓬勃发展。在作业成本法和作业管理的影响下，传统的以部门为单位的预算编制已经不再适应企业。19世纪初，CAM-I（Consortium Advanced Manufacturing international）国际高级制造商协会在此基础上提出了作业基础预算。作业基础预算以作业管理为基础，在作业分析和业务流程改进的基础上，结合企业战略目标和据此预测的作业量，确定企业在每一个部门的作业所发生的成本，并运用该信息在预算中规定每一项作业所允许的资源耗费量，实施有效的控制、绩效评价和考核。（MBA智库百科作业基础预算wiki.mbalib.com）
1992年卡普兰与诺顿创造了平衡计分卡，在原有预算的基础上，通过平衡计分卡将战略与预算与财务及非财务指标结合起来，形成了卡普兰预算模式。1990年一2001年期间，该银行的年均资本回报率为24％，并以每年10．9％的速度递增，比最接近的对手高出33％，成为世界上成本效益最高的银行之一（杰里米·霍普，罗宾·弗雷泽．谁还需要预算．管理锦囊，2003年第4期）。此后，以战略为导向的预算管理手段逐步替代以目标利润为导向的预算管理。
预算管理理论 篇3
一、研究样本设计
（一）样本来源为了使样本更具有代表性，本文选择财务会计类核心期刊《会计研究》、《财务与会计》、《财会通讯》为样本的采集点，这些刊物具有较高的理论性和权威性。样本的区间为：1999年～2009年，因为在1999年之前，关于预算管理的研究很少。
（二）样本筛选1999年～2009年，以三种期刊上发表的题目含“预算”的关于企业预算管理方面的论文，不含综述，剔除关于政府预算、事业单位（高校等）预算的论文，其余皆选入样本库。
二、预算管理研究状况
（一）研究文献数量统计与分析 经统计，1999年～2009年，三种刊物上符合条件的研究文献共181篇，分别是《会计研究》16篇，《财务与会计》51篇，《财会通讯》114篇。图1为1999年～2009年我国预算管理研究文献各年分布图（纵轴单位：篇）。
预算管理从20世纪80年代引入我国后，受计划经济管理模式的影响，并未得到行之有效的发展。真正意义上的现代预算管理实践和学术研究从20世纪90年代才开始。到1999年相关研究仍相当少，（如图1），从2001年起，数量迅速增加，之后一直呈上升的趋势。掀起第一波热潮的原因，一方面是由于随着改革开放的不断深入和市场经济体制的逐步建立，企业对预算管理这一科学管理工具的客观需求所致。我国已有一些企业实行预算管理，如上海宝钢集团、邯钢集团等，还有许多企业打算实施预算管理。另一方面，与政府和社会的重视和推广密切相关。从2000年起国家相关部门先后颁发了一系列关于企业预算管理的文件。大量的研究力量开始倾注到预算管理研究中，但仍很多问题有待研究与探讨，预计研究热潮还会持续较长时间。
（二）研究内容与视角统计及分析从论文的题目、关键词、标题之中大体可以了解其主要视角、研究点、主要内容和所要解决的问题。本文根据题目、关键词及标题分析判断文献的主要内容与研究视角并进行相应分类，一些较难准确归类的，按其侧重点进行归类。经分析归纳，我国预算管理研究内容视角具体分类见表1。表1中八个方面内容与视角，具体分布情况见表2。
（1）对预算体系、预算控制、预算模式的研究是我国预算管理研究的重要方面，分别占了15%、12%、11%。可见，我国注重预算管理本身的研究，试图为企业科学构建、利用预算管理提供理论指导。王斌、李苹莉（2001），于增彪、梁文涛（2002），汤谷良、杜菲（2004），谢册（2007）等对预算编制、执行、分析、考核等预算环节或体系进行了专门研究。以汤谷良、孙亮（2000）、李翔、曾颖（2001），殷建红、张瑞君（2005），谭文浩（2009）为代表的许多文献从控制角度对预算财务控制、预算内部控制、预算环节控制以及ERP下的预算控制系统进行了研究，且多与案例结合。王斌（1999），阮银兰（2001），万斌、竺素娥（2002），毛家保（2003），刘永明（2008）等研究了包括预算模式种类、资本预算、动态弹性预算模式在内的预算模式问题。（2）所占比例最大的是其他，即预算管理一般研究，见表2。这类文献在预算管理的理解、应用和推广方面发挥了一定作用，每年都有许多，尤其是在1999年～2004年研究起步阶段。主要是对预算管理定位、职能作用认识的探讨，以及预算管理实施过程中存在的问题及相应建议，一般以“认识”、“误区”、“注意事项”、“建议”为题，篇幅较短，泛泛而谈，多为规范性研究，也有部分结合案例进行研究。（3）国外学者针对变化的经营环境下传统预算出现的问题，进行了预算改进研究，也引起了国内学者的关注，但研究数量不多，多是对国外研究成果与发展的介绍与简单探讨，还有待丰富。潘飞、郭秀娟（2004），冯巧根（2005）首先分别对作业基础预算与超越预算进行了研究，随后研究陆续增加，如程文莉（2004），徐艳芳（2006），张鸣、贾莉莉（2007），顾宇娟（2009）。（4）以经济学、管理学理论为基础的研究并不是我国预算管理研究的主要方面。研究主要从契约观、博弈论、行为视角、组织视角、公司治理视角研究预算管理及其相关问题（预算松弛等）。如万良勇（2002），林峰国（2004），李志斌（2006），程新生、李春荠等（2008），高严（2009）等以理论为基础多角度展开研究，使研究可以站在较高的层次，更具理论深度。（5）集团公司预算管理研究虽然数量不算多，但的确是研究的一个重要方向。随着经济的发展，企业规模的壮大，我国形成了一大批集团公司，预算管理在集团管理中的重要性引发了相关理论的探索研究。研究集中在集团预算模式及预算体系框架的选择与构建上，尤其值得一提的是，于增彪、袁光华（2004）结合我国实践改进了卡普兰预算模式，构造了我国集团公司预算管理系统的框架。 （6）预算管理现状判断包括实施状况的调查分析和研究状况的分析，研究结果为后来相当多的预算研究所引用，可见，这方面研究十分有价值，但目前却比较稀少。 预算管理实施状况调查研究共3篇， 分别是南京大学会计系课题组（2001）对全国范围企业、 韦德洪（2004）对广西企业进行的问卷调查分析， 以及胡俊南、徐晓阳（2007）对江西省大中型企业预算管理问题的分析。 李志斌（2006）， 马德林（2007）分析了2000年~2005年预算管理研究的状况。
（三）研究方法应用状况统计分析 我国预算管理研究采用规范研究方法、案例研究方法、数量方法及实验方法。数量方法包括问卷调查和统计分析，统计样本中规范研究147篇，案例研究26篇，数量方法研究6篇，实验研究2篇，具体结构见图2。显然，我国预算管理研究80%以上采用规范研究方法，可以说，规范研究方法是我国预算管理研究的主流方法，广泛运用于预算理论问题的探讨，包括预算的认识、预算体系的构建以及预算存在问题的讨论、完善建议等。实证研究方法中使用最多的是案例研究方法，占了14%。研究结合案例对预算管理理论与实务包括预算的操作流程、预算模式构建、预算控制系统等做了详细的分析，研究的案例多为规模较大的制造企业，所涉及的行业包括电力、汽车、石化等。问卷调查与统计分析的数量方法研究中运用很少，共有6篇，仅占3%，其中3篇为问卷调查，3篇数量为统计分析，主要用于对我国预算管理实施现状和理论研究状况做出描述和判断。值得关注的是，邓传洲、刘俊勇、赵春光（2008）基于问卷调查，运用结构方程研究了预算考核执行、预算氛围和预算副作用之间的关系，作者利用问卷调查这种国外常用的实证研究方法，使其研究更具深度，独具理论价值，尤其值得其他学者借鉴。实验法亦属于实证研究方法的一种，是在一个模拟的环境中通过观察受试者（目前多以大学生和培训管理人员为主）的行为来检验假设的方法，也是国外预算研究的一种重要方法。运用此方法的文献共2篇，分别是程新生、李春荠等（2008）进行的参与式预算行为实验研究，郑石桥、王建军（2008）用实验方法研究在预算参与的情况下，信息不对称和报酬方案对预算松弛的影响。与其他研究相比，利用不一样的方法为预算管理研究得出了新的研究成果，对我国预算管理研究可谓有开创性意义。
四、预算管理研究存在的问题及完善建议
（一）预算管理研究存在的主要问题 我国预算管理研究取得了一定成果，但总体处于初级阶段，与西方预算研究仍存在很大的差距，存在的问题主要包括：（1）研究主题脱离实践，主观色彩浓重。我国预算管理内容和视角较多，但研究主题多不是来源于实践，而是学者自己的主观想象，很多论题并非在实践中表现出来的或需要研究解决的，导致研究缺乏实践基础，现实指导意义也有限，这一点李志斌（2006）曾提出过。西方预算管理研究大多都有其现实背景，主题基本来源于实践，且富有深度。比如Low&Shaw（1968）提出预算松弛，就是经过两年多调查了某零售企业预算过程后发现的。Schiff&Lewin（1968）对预算松弛的研究也是基于对3家处于不同经济环境下的制造业公司的调查。（2）注重预算制度本身的研究，缺乏理论基础。预算模式、预算控制、预算体系以及预算一般性研究与集团预算研究，这些针对预算管理制度本身的研究占了全部预算研究的70%以上，而以理论为基础的预算研究却不多（见表2）。可见，我国预算管理研究缺乏与其他理论的联系，具有孤立性，易陷入就预算管理本身论预算管理的窘境（高严，2009）。相比之下，国外的预算管理研究大多以经济学、管理学理论为基础，在不同阶段都受到了理论的影响，经历了科学管理理论影响阶段、行为科学理论和权变理论影响阶段、经济学代理理论影响阶段以及战略思想和社会心理学为基础的发展阶段。这种研究具有系统性，能够站在较高层次，自然也就更具理论深度。（3）预算前沿研究不足。对学术前沿问题的研究状况很大程度上反映了学术研究的发展水平（如表2），预算改进等前沿问题的研究在我国预算研究中占比不大，并且仍处于较初级的研究阶段，很多研究仅在国外的理论研究成果介绍引入的基础上，进行简单的探讨。说明我国对预算前沿问题，尤其是预算研究发展动态关注和研究不足。这与我国预算管理的实施与理论研究尚不成熟有很大关系，这些客观条件是限制预算前沿问题研究的一大原因。（4）研究方法特征明显，研究方法单一。多数为规范性研究，实证研究占比很小。实证方法中使用最多的是案例研究方法，但案例研究由于案例数量与条件的限制，可能存在外部有效性的问题。运用问卷调查法和实验方法的研究文献极少，且运用问卷调查法的研究仅是为了了解现状描述性统计进行的调查，并非多元统计分析收集数据的调查（高严，2009）。相反，在国外，问卷调查方法是被广泛地运用于预算管理研究中，并以此为基础进行多元统计分析。实验方法也是常用的实证研究方法，为研究取得了很多成果，Young（1985），Waller（1988）对预算松弛的研究就是其中之一。可见，我国预算管理研究较少运用实证研究方法，且不能运用其进行深入研究，尚称不上真正的实证研究。
（二）预算管理研究完善建议针对我国预算管理研究的特征与存在的不足，为提高我国预算管理理论研究水平和实践能力，未来预算管理研究可以考虑从以下方面着手：（1）结合实践选择研究主题，以理论为基础进行研究。在研究主题的选择上应该联系预算管理实践，必要时进行深入实践调查，这样才能理论联系实际，增加研究的现实指导价值，形成一套适合我国实际情况的预算理论体系，而这也正是我国现在所缺乏的。在研究理论基础方面，应该多运用经济学、管理学、社会学和心理学等理论，避免就预算论预算的问题。也可以适当借鉴国外的研究经验，国外的预算管理研究理论基础主要包括：权变理论、信息经济学、激励理论、控制理论、博弈理论、行为理论、心理学理论等。（2）注重预算前沿研究。对预算改进等前沿问题研究不仅具有理论意义，对我国预算实务运用新的预算理论进行发展改进也有重要意义。将来预算研究应该更多地关注预算前沿问题，把握预算研究发展动态，并且在对国外前沿问题研究了解与介绍的基础上，结合我国具体实践，进一步对预算管理新发展包括超越预算、战略预算、作业预算、价值预算等问题展开深入研究。（3）研究方法多样化。规范研究有其优越性，也具有局限性。实证研究方法从20世纪70年代起，被广泛运用于国外的预算管理研究，其科学性和有效性已被证明。我国预算管理研究方法应该多样化发展，更多地运用问卷调查、统计分析及实验法这类实证方法。需要指出的是，我国运用问卷调查法不能只停留在描述性统计调查层面，而应该在此基础上进行多元统计分析收集数据的调查。同时，问卷调查法有操作难度较高、问卷回收率低、研究周期长、调查单位不配合等问题，需要调查者加以注意。最后，在借鉴国外研究方法时，应该根据我国的实际背景和运用中出现的具体情况，灵活调整，切不可生搬硬套。
参考文献：
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［4］Waller W.S.Slack in participative budgeting:The joint effect of a truth-inducing pay scheme and risk preferences.Accounting，Organizations and Society，1988，1.
预算管理理论 篇4
一、美国高等学校预算管理的主要经验
1. 完善的层级预算管理体系。
经过多年的发展, 美国高校已经探索出一套健全的预算管理机制。大学在校董会、校长和预算管理职能部门在预算管理过程中各司其职, 各负其责。校董会主要负责制定预算管理原则和预算管理监督。校长或分管预算管理的副校长负责领导预算管理工作, 对有关预算管理的事项向校董会负责。预算管理职能部门在校长或分管副校长的领导下, 负责实施具体的预算管理, 包括预算编制、执行、控制和绩效评价等工作。同时, 校董会通过内设审计或者外聘审计机构对财务运行状况、资金使用效益和项目执行状况进行审计, 实施监督职能。因此, 从以上可以看出, 美国高校财务预算管理层级完善, 分工明确, 监督有力, 可以合理保证了预算管理的规范性。
2. 科学严谨的预算编制及控制程序。
在预算时间安排上, 美国高校一般是提前一年编制下一年度预算, 以保证各部门有较为充裕的时间进行预算的论证、审核和审批。在预算编制和审批程序上, 各级部门按照职责权限对预算进行审核论证和审批, 最终报州领导批准后执行。在预算编制过程中, 鼓励各预算单位员工积极参与预算编制, 积极推进预算的公开透明度, 以提高预算的全面性、合理性, 使资金发挥最大效益。在预算执行控制过程中, 严格实行预算刚性约束, 不得随意增减预算和突破预算。
3. 合理的分类收支预算项目。
美国高校按收入来源及各类收入在总收入中所占比例, 分为私立大学和公立大学。在收入预算时, 两类大学预算根据其收入来源将收入全部纳入预算管理。同时, 美国高校在支出预算时, 将支出预算主要分为主维持日常运行的常规经费预算和考虑可持续发展的重点建设项目经费预算。常规经费预算按照专业培养目标, 运行定量分析方法, 使用复杂的计算公式预算经费。项目经费预算根据学校发展规划, 采用项目申报及评审方式进行经费预算。分类预算方法将学校长期目标与短期目标相结合, 将维持日常运转与实现可持续发展相结合, 发挥了资金的使用效益, 将促进学校科学发展。
4. 预算考评体系建设亟待完善。
美国高校预算管理监控体系较为完善, 校董会通过内外部审计机构和行政管理对预算进行控制, 同时, 也建立了一系列制度, 运用绩效评价指标对预算执行绩效进行评价, 但相对于美国企业完善的绩效评价体系, 美国大学预算执行绩效评价无论是在评价实施过程, 还是在评价指标选择方面, 都不是很完善。
二、借鉴美国高校预算管理经验, 结
合学科特点, 强化我国医学类高校预算管理
1. 切实加强学校中长期战略发展规划, 指导战略财务预算目标建设体系。
从实践经验可以总结, 凡是成功的组织都有科学合理的战略规划。医学教育专业性强、学制长、经费投入量大。因此, 医学类高校要在激烈的竞争中取得比较优势并实现可持续发展, 就要制定科学的事业发展战略, 并在发展战略的指导下, 综合考虑本身的战略需求进行预算编制。这要求医学类高校预算的编制要与自身的发展战略相衔接。如果没有学校的中长期发展战略规划指引学校经济资源的分配, 势必造成教育资源投入的极大浪费, 不利于学校的可持续发展, 也将无法完成培养合格的医学人才的目标。
2. 完善预算层级管理, 做到各个层级在预算管理中的责权利相结合。
由于医学类高等院校学生培养的特点, 实验仪器设备购置及实验室建设专项经费投入大, 涉及政府采购项目多。在我国已全面实行国库集中支付改革, 政府采购管理要求也越来越严格。早预算、提高预算透明度、对预算进行充分论证, 是预算得以顺利实施的重要保证, 是政府采购和国库集中支付改革顺利实施的重要保证。要实现这一目标, 可以从三个方面入手:一是建立完善的预算管理机构体系, 设置预算的编制机构、审批机构、执行机构以及监督机构, 各机构必须职责明确, 不能出现职能交叉的状况。二是医学类高校必须提高全员预算意识, 鼓励职工主动参与预算编制的论证, 预算编制与实施部门要充分听取一线工作人员的意见和建议, 结合学校的发展规划编制预算, 以提高预算的透明度高。三是要提早一年编制预算, 让预算参与者有充分的时间进行预算论证。通过以上措施, 保证预算案合法合规、按进度顺利执行, 保证学校的事业发展目标得以顺利实现。
3. 对预算编制实行科学分类, 按不同方法对不同类别的预算进行编制。
为了更好地将学校预算与学校战略规划结合起来, 借鉴美国高校的做法, 建议在编制医学类高校预算时, 将预算分为日常经费预算、项目经费预算和特殊经费预算三类, 分别采用不同的编制方法进行编制。日常经费预算主要包括维持常规教学运转的经费, 采用定额编制方法, 按照一定公式定额计算日常经费预算。项目经费预算主要包含教学质量工程建设、教学科研实验平台的新建、维持和升级、人才队伍建设、网络建设信息化建设、校园文化建设和环境治理等专项经费, 这类经费可实行项目申报、评审后建立项目库。学校根据战略规划及财务收入状况, 选择项目进行建设。特殊经费指部门由于政策性原因或学校临时安排等其他原因, 当年需要新增的临时性的非经常性支出预算, 这类经费的预算申报实行论证审批制, 部门申报后由学校组织审批后列入预算。分类预算方法将学校长期目标与短期目标相结合, 将维持日常运转与实现可持续发展相结合, 将有效发挥资金的使用效益。
4. 树立绩效观念, 强化预算绩效评估。
医学类高校在预算管理中要强化绩效观念, 建立绩效评价体系, 科学设立预算绩效评价指标, 对预算编制、实施及结果进行绩效评价。绩效评价采取经常性的检查和定期评估相结合的制度。建成一套自上而下, 自下而上的严密的层层控制、层层反馈信息的反馈网络, 使“绩”与“效”结合起来, 一旦发现问题, 迅速采取有效措施加以解决和调控, 从而达到加强预算管理, 强化预算监督的目的。
摘要：高校财务预算管理是高校优化资源配置、提高资金使用效益的重要任务, 是实现高校事业发展战略目标的重要保障。本文分析了美国高校财务预算管理的经验, 结合医学类高校特点, 探讨强化我国医学类高校财务预算管理的措施
关键词：美国高校,预算管理,启示
参考文献
[1]张晓岚, 吴勋.国外高校预算绩效评价研究的背景、现状与启示[J].西安交通大学学报 (社会科学版) , 2007 (1) .
预算管理理论 篇5
所谓政府预算，是按照一定的法律程序编制和执行的政府年度财政收支计划，是政府组织和规范财政分配活动的重要工具，在现代社会，它还是政府调节经济的重要杠杆。
我国政府预算组成体系是按照一级政权设立一级预算的原则建立。我国宪法规定，国家机构由全国人民代表大会、国务院、地方各级人民代表大会和各级人民政府组成。与政权结构适应，并同时结合我国的行政区域划分，我国预算法明确规定，国家实行一级政府一级预算，相应设立中央，省、自治区、直辖市，设区的市、自治州，县、自治县、不设区的市、市辖区，乡、民族，乡、镇五级人民预算。
就目前而言，我国政府预算编制的现状，要适应地方政府职能的转变，实行部门预算，重构复式预算和预算科目体系化，改进预算编制方法，增加预算透明度，提高政府预算编制的法律性和权威性
我国政府预算是分配财政资金的主要手段，具有分配的功能，是我国财政的集中体现。政府总预算直接集中了相当数量的以货币表现的社会资源，国家通过税收，公债等分配工具把分散在各地区，各部门各企业单位及个人手中的国民生产总值的一部分集中起来，形成政府预算收入。
政府预算作为财政分配的中心环节，在对财政资金的筹集，分配和使用过程中，不仅仅是一般的财政收支活动。如果通过收支活动有意识地为财政的调控功能服务，那么收支手段就成为对经济进行宏观调控的重要工具，即是他主要通过年度预算的预先制定和在执行过程中的收支平衡调整。实现其调节地方经济的功能。主要体现在以下几点： 1，通过预算收支规模的变动，保持一个地区总供给和总需求的平衡。
2，通过调整政府预算收支结构，进行资源的合理配置。
3，公平社会分配
此外，政府预算还有监督控制功能，能反映一个地区的经济和社会发展的状况，监督各方理财，预算作为财政的控制系统，它本身是制度体系。预算的监督控制效力乃是制度效力问题。从此意义上看，预算实际上是一种对政府以及政府官员实施的制度控制方法。
但从长远上看，我国地方政府预算管理和预算管理体系还很不完善，主要存在一下几个问题：
1、预算编制缺乏前瞻性。长期以来，我国的预算编制只是在既定的收支之间安排资金，缺乏科学的分析预测，没有很好地将预算编制与经济预测结合起来，并以经济预测为基础，通过对经济周期、产业结构的发展变化来确定预算收支总体水平的发展变化及收支结构的调整。我国尽管也编制财政发展的中长期计划，但实际执行中与年度预算基本上还是两条路致 使年度预算对财政经济的约束相当有限，不能瞻前顾后。
2、预算编制方法不尽科学。各部门经费多少不是取决于事业发展的实际需要，而是取决于原来的基数。“基数法”固定了财政资金在部门间的分配格局，预算资金被套牢，财政无法根据机构和人员变动情况，相应调整支出规模，制约了财政对经济结构和布局的宏观调控。不利于控制支出规模。“基数法”实际上是增量预算，即财政支出只能在上年的基础上增加，一般不能比上年基数减少。因此，不利于控制支出规模，长年使用“基数法”，经过多年积累，基数成了常数，形成支出刚性，不管财政状况如何，支出一味地增长，不利于调整和优化支出结构。
3、预算编制缺乏完整性。长期以来，财政分配实际上只对预算内资金进行分配，而没有将预算外资金作为政府宏观调控财力来使用，导致预算外资金游离于预算管理之外，削弱了财政的宏观调控能力。此外，地方预算的不完整性还表现在部门预算的编制上，由于我国目前的支出预算是按资金的性质归类编制，不同部门、单位的资金性质不同、来源渠道不同，于是各种资金如行政经费、科研经费、基建支出等分别由不同的职能部门分配和管理。这就使财政难以对一个预算单位的经费整体使用情况实施有效的监督和控制。加之预算编制较粗、管理水平不高、执行中随意性大。又由于预算编报没有经过编制部门的预算过程，使各级人大批准的预算不能及时细化到部门、项目，财政部门难以按法定的日期及时批复预算。
4、预算收支的测算方法过于简单，缺乏科学论证，导致财政收支的测算结果与实际情况相差甚远。在收入预算的编制上，往往存在较多的人为因素和领导意志，或者是国家已经确定了当年财政收入的增长比率，地方就只是一个执行的问题。在支出预算编制上，分析和科学论证做得很不够。“基数法”实施的后果，使各预算单位对“基数”重视有余，而对资金使用效益却过问甚少，因此不利于预算支出总量与结构的调整。
5、预算编制有关职能不分。由于职能不分，预算编制的质量和效率不高。一方面，财政部门和有关部门职能不分，财政部门既负责预算的编制，又负责组织各部门预算的执行，这一机制就制约部门在组织预算执行中的积极性发挥。另一方面，财政部门内部各职能部门的职能不分，主要问题在于财政部门内各职能部门的职责划分不清楚，财政内部除预算管理部门外其他业务部门都编制预算，经常出现财务监督部门为其管辖的部门争预算、随意调整预算的情况。
浅议预算管理中预算调整的控制 篇6
摘 要 文章对企业预算调整遵循的原则、预算调整的范围、程序控制进行了论述，着重对调整过程中应实施的调整权限、调整日常控制等相关控制做了详细分析。
关键词 预算管理 调整调整 控制
预算管理是企业为实现既定的战略目标，对未来一定时期内经营、资本、财务等各方面收入、支出的总体计划和安排，主要包括了预算的编制、审批、调整、执行和考核等管理行为，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。现如今企业面对的是多元化的竞争环境，企业经营环境变化加快，在预算执行过程中，当实践情况超过了预算条件能够承受的范围时，预算调整就成为必然。预算调整是指当企业内外经济环境或自然条件发生变化及预算出现较大偏差时，原制定的预算已不再适宜，企业对预算指标、考核控制方式等进行的调整。在预算管理的执行过程中，企业需要根据实际情况不断的修正与调整预算，否则预算将无法指导实际的经营工作，就违背了企业选择预算管理制度作为企业管理系统的本意。因此，为了保证预算的科学性、适应性、可操作性及预算控制的有效性，在预算管理制度中必须建立合理的预算调节机制。
一、预算调整的范围控制
为了保证预算管理的权威性，企业应当结合自身的实际情况，严格界定预算的调整范围。只有当受到重大不可控因素影响，或单位预算管理部门和单位决策机构认可的其他重大原因，才允许调整预算。应当注意的是，不同行业、不同规模的企业对于“重大”有不同的理解，所以各个企业还应当对“重大”进行量上的界定。企业应明确只有发生以下情况时方可进行预算调整：1、公司年度经济目标进行了重大调整，与原先的预算口径不可比；2、国家、地方政府政策或行业政策发生重大变化，对公司在剩余预算执行期中的收入、成本费用、税费负担等影响重大；3、公司对产业投资结构进行重大调整，市场策略发生重大变化；4、公司年度预算编制基础所依赖的市场环境发生重大变化；5、其他足以影响到预算控制与指导作用发挥的不可预见因素的发生，如：发生重大自然灾害、企业主要管理经营人员变动等。
二、预算调整的程序控制
企业批准下达的预算应当保持稳定，不得随意调整。由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素，导致因素执行发生重大差异确需调整因素的，应当履行严格的审批程序。在预算调整批准之前，应当按原预算行事。调整预算由预算执行单位逐级向原预算审批机构提出书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。企业预算管理部门应当对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交原预算审批机构审议批准，然后下达执行。预算调整的一般程序：
1.预算执行情况的分析。企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。如属于主管原因不得进行调整，如为客观原因则应向预算委员会申请进行预算调整，
2.预算调整的申请。预算调整应由责任中心向预算管理委员会提出书面申请，申请报告内容应详细说明调整理由、调整的建议方案、调整前后预算指标的比较，以及与原有预算指标的对比、调整后预算指标可能对企业预算总目标的影响等。
3.预算调整的审查。预算委员会接到预算单位申请后即进入调整审查程序，预算管理委员会根据预算调整事项性质的不同，根据权限批准预算调整事项，并下发预算单位执行。
三、预算调整中实施相关的控制
1.实施必要的调整权限控制。由于预算调整属于非正常事项，并且牵扯面广，对相关部门也会产生影响，还可能会引起一系列变化，要从严把握，特别应将调整权限进行严格的控制，建立适当的授权机制，一定层次的领导只能有一定限度内的预算调整权，较大或较重要的预算调整应由高层集体决策。遵循调整权集中性的原则，以避免调整的无序和多头状态。同时，为了避免由经营管理层负责人总揽一切权力所形成的“内部人控制”现象，保证预算管理的权威性，预算委员会应作为预算管理的最高权力机构，所有预算调整的审批权限应归属预算委员会，统一行使预算标准的制定、审核、预算调整的审批等权力。在强调预算调整权集中的同时，也应考虑预算调整权力的适当下放，以保证预算调整具有相应的灵活性。
2.实施必要的调整日常控制。预算调整的日常控制应遵循适时、积极调整原则，保证外部环境和内部条件发生重大变化时，相关职能部门能积极主动并及时提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况。预算调整的日常控制，应着重从预算执行者和预算管理者两个方面进行： （1）预算执行者应密切关注影响本部门预算项目的内外部环境的变化，对预算的执行情况进行日常检查，定期向预算管理部门报送预算执行计划进度，以便预算管理部门能及时采取相应的措施，必要时对预算加以调整。 （2）预算的日常管理部门应当及时和生产、销售、采购、供应等业务部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控分析，不断调整偏差，确保预算目标的实现。
3.实施必要的调整事后审核分析控制。为确保预算调整的规范性，准确评价预算调整的功效，有利于日后更好实施预算调整，应对预算调整事项进行事后的审核分析。一方面应审核预算调整的是否符合规定的程序，是否按程序执行；预算调整的范围是否恰当，预算调整有无确需调整的原因及明确的调整项目、数额、措施和有关说明；另一方面应分析评价预算调整事项是否符合企业发展战略和年度生产经营目标；预算管理是否随着企业经营外部环境的变化而调整，预算调整是否及时有效；预算调整方案是否可行；预算调整幅度的制定是否恰当。
预算管理理论 篇7
一、回顾高校预算模式的变革
伴随着我国预算决策过程由功能预算决策过程向部门预算决策过程的转变, 财政预算编制模式也经历了由传统渐进式基数加增长预算模式向现代零基预算模式的转变。高校预算管理的改革也得到了广大学者、专家的关注。
(一) 基数加增长预算编制方法
以往高校编制预算大多使用的是增量预算法, 即基数加发展的编制方法, 以过去水平为基数, 综合考虑经济社会发展速度与各项增支因素, 在做适当增减的基础上形成新的预算。这种预算编制模式, 操作简便、延续性强, 工作效率高, 财政部门拥有较大的自主权, 预算编制成本低。但其存在的问题是这种编制方法实际上是在认定过去是合理的、正确的前提下, 无需改进, 沿袭下去的。可是往往基数本身很难说明其具有合理性, 很可能使偶然性收入或原来不合理的支出继续存在, 造成预算的浪费或是不足。因此, 这种增量预算模式便伴随着预算管理过程的改革而逐渐由零基预算所替代。
(二) 零基预算编制方法
零基预算其全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”, 是指部门或单位在编制年度预算时, 不以上一年度的预算安排为依据, 而是一切从“零”开始, 按照一定的标准重新审查和评价预期安排的各个项目, 并根据效率优先的原则对项目进行排序, 最后结合事业发展的需要和财力的可能作出预算决定, 以此为基础编制预算。此预算编制方法是由20世纪60年代美国皮特.A.菲瑞在得克萨斯仪器公司创立。70年代首先在美国被引入政府预算, 80年代以来, 这一新方法在世界各国获得广泛应用。2000年起我国高校财务预算编制开始采用零基预算法。
与增量预算编制方法相比, 零基预算法虽然具有:能合理、有效地进行资源配置;考虑项目的重要性及子项目之间的平衡关系, 能够按照重要级别进行优先筛选;有利于提高员工的积极性和创造性;有利于发挥基层单位参与预算编制的积极性和创造性;有利于提高预算编制科学性等。但是由于我国正处于经济的转型期, 单纯使用零基预算方法在我国高校中存在许多不足。
二、引入绩效预算的必要性
正是由于传统的预算编制方法、管理方法中存在许多问题, 已经无法满足高校办学规模不断扩大, 资金来源渠道多元化, 竞争越来越激烈的现状, 那么将绩效预算引入高校是很好的尝试。采用新的预算编制方法, 改变原有只重视费用支出, 不重视费用支出使用效益的局面, 使资金的支出结构更加合理, 资源配置更有效率。
(一) 传统预算管理存在的问题
1. 传统预算编制方法不够科学合理、资金使用效率不高。
长期以来, 大部分高校一般都沿用“增量预算法”, 以上年度收支为基数, 结合多年收支影响因素来确定当年收支计划。这种方法过于依赖上年度的收支基数, 不够科学合理, 容易使某些不合理的支出继续存在。而高校规划发展的新项目往往难以得到安排, 这样会导致部门之间横向攀比, 形成“重要钱, 轻效益”的现象。后来推行的“零基预算法”是对高校预算管理的一种尝试, 但处在经济转型中的大环境下, 高校在推行“零基预算法”的过程中也存在许多不足。它在运行过程中只重视成本费用支出, 不重视费用支出的使用效益。在年初预算分配时只考虑部门人员和学生规模的因素, 而没有考虑部门的绩效情况, 各部门基本上是没有钱就申请追加预算, 到年底突击花钱不留余额, 不管预算合不合理, 钱花得有没有效益, 单纯地把预算指标的完成当成预算执行情况的好坏标准。
2. 预算管理意识淡薄, 奖惩力度不够。
长期以来, 高校的办学经费基本上靠国家财政拨款, 学校只是按照上级批准的拨款计划编制预算, 简单地按开支标准管理支出, 学校的教学、科研及其他管理部门没有积极主动地参与预算编制, 只是被动地接受财务部门下达的预算指标, 未能充分调动各部门理财的积极性。
高校缺乏有效的预算管理激励和约束机制, 考评绩优部门没有奖励、绩差部门没有惩罚。各部门只是盲目地争夺资金, 抱着只要争来的就是自己的, 到年底通通花光的思想, 既无长期打算又无统筹规划, 更谈不上绩效管理。财务部门只能在部门之间争取平衡, 导致对于资金使用跟踪调查的疲软。
3. 预算监管体制不健全, 执行力度弱。
由于大部分高校没有建立预算网络管理, 预算的执行和监管一直处于无力的状态。往往高校预算经费下达到各部门、院系后, 使用权就在各部门负责人手里, 预算在执行上财务难以控制。有的高校在预算执行中随意调整, 使预算管理失去其严肃性、严格性。一些高校尚未建立健全预算管理和监督制度, 致使预算的控制力度不够, 预算执行的约束力不强, 监管也流于形式。
4. 预算考核评价缺乏有力的参考依据。
大多数高校还在采用传统“基数加增长型预算法”或“零基预算法”编制全年预算, 并没有将预算资金的分配与各预算执行单位的绩效紧密结合。高校内部各部门的经费预算也没有与他们的工作任务和取得绩效相挂钩。所以预算管理没有充分发挥考核、评价功能, 预算管理工作绩效与高校内部各部门的考核和奖惩脱节。
目前西方国家绩效评价主要通过绩效指标, 运用绩效指标提供高校运行状况的准确信息, 衡量高校完成战略目标情况。而我国目前有了衡量教育类专项经费的指标体系, 对于部门经费预算执行的评价尚处于研究阶段, 没有可参考的有力依据。
(二) 运用绩效预算管理的现实意义
1. 绩效预算的简介。
绩效预算是美国在1949年首次提出的一种预算编制方法, 它把市场经济的一些基本观念融入到公共管理之中。绩效预算是指要阐述和明确请求拨款所要达到的目标, 为实现这些目标而拟定的计划需要花费多少钱, 以及用哪些量化的指标来衡量其在实施每项计划的过程中取得的成绩和完成工作的情况, 包括绩、算、效三要素。绩效预算的核心是通过制定支出的绩效目标, 建立绩效预算评价体系, 逐步实现对资金注重投入管理转向注重对支出效果的评价, 所以绩效预算是一种结果导向型的预算。
2. 为了适应高等教育发展变化。
高校作为全额拨款事业单位, 在当前全球经济危机不断、市场经济日益深化、高等教育规模不断扩张、竞争不断加剧、资金来源渠道不断增多的背景下, 如何提高高校预算资金的使用效率, 减少不必要开支、降低成本、最大限度发挥资源效用, 成为政府或投资者对高校的考评标准。高校也应更加重视自身的经济效益, 追求教育成本的回报率。实行绩效预算管理, 能够提高高校的“用钱效益”, 优化资源的配置, 对于解决经济快速发展对教育经费的需求和有限教育资源供给之间的矛盾具有重要的现实意义, 也将成为今后财政改革的必然选择。
3. 为了高校长期稳定的发展。
高校虽然不属于盈利性组织, 但是在实现社会效益的同时能够追求经济效益也是不容轻视的, 这也关系到高校的长期稳定发展。因为高校的办学规模扩大、教学质量提高、人才培养、科学研究等活动都是以资金为后盾的。那么怎样管好资金用好资金, 对资金的使用效率进行评价、考核, 改进资金的配置方案, 提高高校的资金效益和管理水平, 就对高校的长期发展具有了重要意义。
绩效预算管理就能将高校的战略目标与绩效联系起来, 并用指标体系监控部门资金的使用情况, 对其绩效完成情况进行评价, 从而能够合理地筹集、分配和使用资金, 保证学校的长期稳定发展。
三、构思绩效预算的管理模式
(一) 确立高校绩效总目标和部门目标
绩效总目标是高校预算管理中的“灵魂”, 是绩效管理的起点和基础, 处于管理的核心和支配地位, 掌控整个目标体系的全局, 对学校或部门持有长期有效的宏观指导作用。建立系统、科学的目标体系是绩效预算管理能够顺利运行的基础条件。
部门预算是高校绩效管理的基础工作和最重要的环节, 是绩效管理具体落实、完成绩效评估的基石。高校总目标具体化就是部门目标, 那么部门预算是部门目标的反映。部门目标应是对总体目标的分解, 使各部门目标之间不再是各成一派的分割状态, 而是在总目标的统领下既相互协调, 又相对独立的关系 (如图1) 。
(二) 制定年度绩效计划, 提交绩效报告
年度绩效计划是连接学校或部门战略目标和日常工作的纽带, 通常在编制年度预算时根据部门战略目标确立。各部门年度绩效计划必须明确确认以结果为导向的绩效目标, 还要具体规定衡量目标的评价指标和标准。
要求部门管理者定期或不定期提交绩效报告, 通过指标衡量、跟踪考评部门年度绩效计划的进展情况, 绩效目标的完成情况。
(三) 实施绩效考评, 完善激励约束机制
1. 建立绩效评价小组。
尽管绩效报告能够从一定程度上对年度绩效计划与实际完成绩效情况进行比较, 反映绩效目标完成情况, 但毕竟绩效报告是由部门自己提供的, 在公正性、客观性上缺乏说服力, 所以需要建立一支脱离部门之外的组织进行评价。目前, 许多西方国家绩效评价工作由财政部、审计署、国库部等独立部门完成, 对于高校的部门预算管理我们可以选择财务、审计、国有资产、教学等职能部门代表和专家组成评价小组。
2. 科学设置评价指标, 确定评价标准。
绩效评价指标是衡量目标实现情况的依据, 所以指标的设置要遵循整体性、科学性、可比性、可操作性等原则, 要与部门工作目标有关联性, 把经济性、有效性及效益性结合起来。再确定评价标准作为考核的基本依据, 将各项指标与评价标准进行比较, 分别对现象的各个方面进行单因素考核。最后, 运用指数法对各项指标的考核结果进行汇总, 形成一套全面反映预算绩效的综合考核数值, 用以掌握预算在执行过程中是否偏离目标, 判断预算执行是否合理, 完成预算的全程跟踪监控过程。
3. 运用绩效评价结果, 完善激励约束机制。
通过专设的绩效评价小组对部门绩效评价评比的结果, 分出绩优、绩差等级, 并反馈于管理层, 从而安排、调整下一年度预算和工作计划。对于绩优部门可以将本年预算结余结转到下一年度继续使用, 或下一年度按比例多安排预算;对于绩差部门可以考虑对其资源配置适度减少并追究责任主体。这样部门管理者不会再像以前那样担心本年度预算结余年底会被全额收回, 导致下一年度削减预算, 出现年底突击花钱的现象。同时可以宣传学习绩优部门的执行经验, 促使高校整体预算执行优化, 使资金分配高效合理, 缓解资金压力。
四、结语
通过绩效预算管理模式的引入, 能够促使资源配置高效、合理, 实现“目标—投入—产出—效果—新目标”的良性循环, 保持长期稳定的发展。当然这种绩效预算管理模式也不是完美无缺的, 目前在指标体系构建和评价标准的确立问题上, 它还是一个理论框架、一种管理思想或管理理念, 尚未完全发展成为一个成熟的管理工具, 充其量也不过是一个尚处于研制阶段的管理工具。目前针对教师绩效评价、图书运行绩效评价、后勤部门绩效评价等的分块研究较多, 但是针对高校整体内部预算管理问题设计的指标、标准是十分庞大的, 所以在建立和应用上也存在一些难题, 如自动化问题、指标量化问题、执行难度问题、人员素质问题等等, 需要我们在以后的研究中不断地完善和解决。
参考文献
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全面预算管理之预算分析 篇8
随着企业管理及治理理念的不断完善及成熟, 预算管理理念很快提升到全面预算管理层面。《企业财务通则》 (2006) 、《中央企业财务预算管理暂行办法》 (2007, 以下简称《暂行办法》) 、《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》 (2011, 以下简称《通知》) 、《中华人民共和国预算法》 (2014, 以下简称《预算法》) 等制度文件均对全面预算管理有所阐释及规范。
预算分析, 实际上是和预算管理相关的或者存在于预算管理流程中的所有分析事项及机制的综合。在如上系列规范文件中, 虽然没有大张旗鼓地强化预算分析事项, 不过却普遍较大范围内的包含系列多方面的事项。总的来说, 应该包括四个方面的内容。一是预算执行分析, 《通知》第六部分第四点对此进行了比较细致的说明, 强调了分析制度的构建, 及伴随着分析活动的调查活动的出具等。二是预算编制审核。《暂行办法》为预算编制设置的程序之五个环节中, 第三及第五环节均涉及审核事项。对此, 《预算法》的规定更为详细, 甚至设置有“预算审查及批准”专章。三是预算报告分析。《暂行办法》第二十六条明文规定“企业应当对年度财务预算报表编制及财务预算管理有关情况进行分析说明”, 并列示了五个方面的主要分析重点。另外, 《预算法》之预算调整部分, 还强调了对预算调整的审查, 实际上也是预算分析的重要内容之一。
由上可见, 全面预算管理之预算分析实际上是贯穿于编制、执行及决算或者报告等多个阶段, 包括编制审核、执行分析、调整审查、结果考核四个方面内容。
二、企业预算分析的现状及问题
1.预算分析的内容片面
因为如上系列文件缺乏预算分析的具体字眼, 或者说执行分析和预算分析在字词层面的相似度较高, 还有就是过往预算管理的局限, 目前大部分企业提及预算分析往往就认为是执行分析, 再窄一点的理解就是差异分析, 对于其他三个方面内容或者没有意识到这也是预算分析的内容, 或者基本上没有涉及。不仅个别企业, 甚至诸如《厦门市属国有企业全面预算管理工作指引》等地方制度也存在类似的倾向。
2.预算分析的定位偏低
部分企业在把预算分析等同于差异分析的基础上, 认为预算分析是预算监督项下的内容之一。另外有部分企业虽然把预算分析从预算监督范畴中拿出来, 不过同时却和预算调整及预算考评等事项向并列。均没意识到预算分析实际上是一种系统化或者机制化的事项, 不属于预算监督等在内的其他事项, 实际上占据着较高的地位。
3.预算分析的执行主体范围过窄
第一部分所提及的系列文件, 基本上都强化了围绕全面预算管理构建完善组织架构的必要性, 在公司层面由预算管理领导委员会等相关机构统筹协调, 各业务及管理部门均有代表参与。不过, 具体到预算分析实务层面, 其他相关部门的参与往往被严重虚置, 财务部门财会人员成了实际上的唯一推进主体, 这种情况严重制约了财务分析的深度及有效性。
4.预算分析的层次较浅
部分企业的预算分析没有着眼于运行质量、宏观经济效益甚至发展战略等层面, 而是往往将分析的行为及视角局限在系列数据对比中, 相对单纯地审视预算执行及预算方案中的差异。虽然, 部分企业的预算分析面对差异进行了一定程度上的归因分析, 但是上升到企业整体的价值提升层面的情况很少, 基本上都只是思考如何消弭差异的存在以确保预算执行严格按照预算方案推进。
5.预算分析的配套条件不充分
在全面预算管理理念中, 多时点多维度的预算分析的真正价值在于推动各方面事项的及时或者说尽快整改, 需要人力资源、信息系统、沟通机制等方面事项的配合和支撑, 其中对信息沟通方面的配套要求更高。不过, 部分企业因为过于将预算分析局限于数据异常分析上面, 或者说基于成本等方面的考虑, 在信息系统中没有设置专门的功能模块及数据信息传统通道, 不仅制约了预算分析的真实准确度, 更可能因为没有及时整改而导致决策层面的失误。
三、强化预算分析的方向及维度
1.明晰预算分析体系的架构
虽然, 通过对第一部分所列示系列文件规定, 可以总结全面预算管理之预算分析事项的内容体系。不过, 基于叙述等方面的混乱及零碎, 全面预算管理之预算分析内容体系作为一个整体并不明晰。对此, 应该在条件可能的情况下, 适当修正所涉及的系列法律法规, 最好能设有专章或制定专门制度, 进行集中阐述规范, 以在制度层面明晰全面预算管理之预算分析体系的架构, 与过往预算管理之传统预算形成比较明确的对比, 为预算分析工作的转型提升提供明确指导。
2.摆正预算分析的目标
《企业财务通则》 (2006) 在明确实施全面预算管理之前, 强调“按照实现企业价值最大化等财务目标的要求”。《通知》第二点就强化“坚持战略引领与价值导向”。预算分析走出过往预算执行差异分析的局限, 而实现向内容丰富的全面预算管理之预算分析体系转型, 需要扬弃过往单纯追求收支平衡及僵化强调预算执行和预算方案一致的目标导向, 在着眼于特定企业组织的宏观及战略层面, 思考预算分析中的每一个事项, 藉此推动预算分析更有深度地推进。
3.构建预算分析工作机制
应该以全面预算管理之预算分析体系架构为基础, 思考优化企业全面预算管理的组织体系, 尤其是在职责说明方面给予丰富化。应该依附新的组织架构, 在原来工作流程设计的基础上, 进行有针对性的优化。应该根据全面预算管理之预算分析的内容体系, 制定贯彻预算管理全流程、全领域、多时点的预算分析推进制度, 并辅之以对应内控机制, 确保各环节预算分析的切实落实。另外, 还应该就信息系统、沟通机制等方面配备充分的配套条件或机制。
4.充分借助预算考评的力量
在低层次预算管理的实践落实中, 预算考评是和预算分析并列的事项, 而且在具体考虑指标体系设计及落实方面有更为丰富而坚实的基础, 而且部分企业的预算考评落实深度较深。在全面预算管理之预算分析体系中, 虽然没有完全取代预算考评, 不过也有了相当部分的交叉, 全面预算管理之预算分析的推进应该充分借助预算考评的过往基础。
摘要：虽然, 系列规章制度实际上已经比较模糊地勾画出全面预算管理之预算分析的内容体系, 但却没有得到同步落实。在这种情况下, 需要明晰预算分析体系的架构, 摆正预算分析的目标, 构建预算分析工作机制, 实现向全面预算管理之预算分析体系的转型及提升。
关键词：全面预算管理,预算分析,执行差异分析
参考文献
[1]屈航.浅谈如何完善企业全面预算管理体系[J].商业会计, 2012, (2) :75-76.
预算管理理论 篇9
一、实施预算管理的问题
对于一个企业来讲, 预算管理在实施的过程中, 各项问题的出现, 都有很多的影响因素作用, 如果仅仅是通过传统的方法来解决问题, 并不能在总体上获得较好的效果, 反而容易在各项工作上出现恶性循环的情况。相反的, 倘若针对预算管理的问题进行深入分析, 并且采取合理的手段解决, 将直接推动企业财务预算管理的良好进步, 持续的巩固工作成果。结合以往的工作经验和当下的工作标准, 认为实施预算管理的问题, 突出表现在以下几个方面:
1.预算管理在开展的过程中, 部分工作人员的素质不足, 以至于在工作能力上较低, 无法对预算管理任务有效的完成[1]。从主观的角度来分析, 现下的企业财务预算管理, 虽然可以通过较多的技术性软件操作, 再加上电子化的方法完成, 可是由于工作人员本身的专业知识不足, 导致在客观的工作上, 出现了严重的隐患, 长久积累以后, 势必会导致预算管理的较多漏洞, 造成难以弥补的问题。
2.预算管理的实施过程中, 外部的条文、政策变化, 必须积极的处理。国家针对企业财务预算管理, 给予了高度的关注, 并且在很多方面都希望可以获得较好的成果。此时, 几乎所有的企业, 都应该跟随国家的步伐, 针对内部的预算管理模式做出良好的调整, 进而达到预期的社会效益。可是, 某些企业的调整过于草率, 并且在最终的调整效果上不符合预期, 直接造成了前后矛盾的现象, 产生了诸多的问题[2]。
二、企业财务预算管理的对策
1.强化制度建设。从客观的角度来分析, 企业财务预算管理的落实, 不能总是从传统的角度出发, 而是要在现实的工作上努力。现下的很多企业, 之所以没有将预算管理良好的开展, 有很大一部分原因在于自身的制度存在漏洞, 没有办法对较多的工作形成规范、约束性作用, 促使预算管理制度建设过程中, 应针对企业财务预算本身的问题, 开展专项制度研究。在人才制度方面出现了很大的隐患。 (1) 所有聘请的工作人员, 都应具备足够的资质认证, 并且在从业年限上至少为1年[3]。另外, 制度方面的工作必须考虑长久发展, 随着企业的扩大、资金的充裕、项目的增加, 制度应该不断的改善, 特别是在激励制度、奖惩制度等方面, 都要灵活转变。 (2) 所有预算管理制度的执行, 都要从长远的角度出发, 坚持的执行。企业在当前的发展中, 面对社会竞争、同行竞争、市场竞争等, 压力非常突出。制度的坚持执行, 可以为预算管理提供较多的保障, 减少过往的多项不足。
2.保证预算管理科学、合理。企业财务预算管理在开展的过程中, 必须按照科学、合理的原则来实施。有些企业虽然处于发展中阶段, 但是看到了大型企业的成功, 直接将别人的经验照抄照搬, 以至于本身出现了不适应的情况, 未在预算管理上获得积极的成就。我国目前重点支持中小型企业发展, 他们的财务预算管理, 可以提供给别人参考和借鉴, 但不能直接套用, 应该对自身的情况深入了解以后, 在大量的探究过程中, 不断寻找到适合自己的方式、方法, 从而持续的改变预算管理的架构。
三、总结
本文对企业财务预算管理和实施预算管理问题展开讨论, 从已经获得的工作成果来看, 很多地方的企业都表现为平稳进步, 各项工作的开展都得到了不俗的成果, 整体上符合发展预期。今后, 应该在财务预算管理方面, 投入更多的研究精力, 推动各项工作的长久进步, 减少缺失和不足。相信在今后的工作中, 财务预算管理工作将转变的更加灵活, 保证企业发展过程中, 不会受到太多的干扰。
参考文献
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预算管理理论 篇10
在市场竞争激烈的商品经济条件下，企业之间质量、价格和服务的竞争，最终体现为人才的竞争，要充分发挥企业人才的优势和潜力，须赋予责、权、利，并将三者有机地统一起来，才能挖掘内部潜力，充分调动企业人才的工作积极性。通过编制全面预算，让企业内部各个部门和环节参与预算的编制，达到及时层层下达企业经营目标、层层分解经营“责任”，实现责、权、利的最终统一。
以预算数为各个经济单位实际执行的标准，通过收集各种预算和实际资料进行计量、对比，发现、纠正实际脱离预算的差异并分析其原因，及时反馈给各个责任单位，消除管理薄弱环节，使企业的经济活动符合经营目标的要求，确保预算目标的顺利实现，达到全面预算对经济活动的控制作用。
2001年4月28日及2002年4月10日财政部分别发布实施《企业国有资本与财务管理暂行办法》和《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，为企业实施全面预算管理提供了制度性指南。但是，近几年来，许多企业全面预算管理工作落不到实处，无成效，严重影响和阻碍预算管理在企业中的有效开展。表现在：
1、预算管理的非强制性影响了人们对预算管理在企业管理中的重要性认识。
预算管理是企业随着社会经济快速发展，加强现代化管理，完善和提升企业管理水平的一种手段。不少企业管理层仅把预算管理看作一项附加工作，作为上级布置的任务或显示其管理成果的工作来完成，对预算管理缺乏足够的重视。
2、预算管理约束的软化性影响预算执行的质量和预算控制的效果。
预算管理约束的软化性表现在实际经济指标偏离预算指标时，超标的管理层或一些部门总会想方设法为自己辩解，或用权利代替制度，对预算进行随意调整，使得预算管理的权威性不高，控制力减小，阻碍了预算管理在企业中的顺利实施。
3、预算管理的预见性影响预算管理工作的可信度。
预算体现的是一系列的具体指标，这些指标尽管考虑了不确定因素对未来的影响，并进行了合理的评估，但实际执行结果与预计指标仍存在差异，甚至差异很大，影响预算管理工作的可信度。
4、预算管理的非直接经济性影响预算管理业绩的正确衡量。
预算管理是对经济行为进行事前预测、事中控制、事后分析的管理工作，本身并不直接创造经济价值，所以即使在较好地实现了预算管理目标的情况下，预算管理成果也将分散于各个预算中心，影响预算管理实际业绩的衡量。
为了改变预算管理现有状况，切实履行预算管理职能，圆满实现预算管理目标，企业应加强以下几方面工作：
一、建立健全预算管理组织结构、配备专业人才，保证预算管理工作质量。
1、相关调查显示，大多数企业没有设立独立的预算部门，由财务部门实行预算管理。事实表明，缺少专门的预算管理机构不利于为编制预算提供充分的信息，也不利于预算执行过程中信息的反馈和有效监控。只有建立健全预算管理的组织机构，成立专门的预算部门，赋予其相应的职能，行使相应的权利，才能为预算管理工作落到实处提供组织保证。
2、所配备的人员应由熟悉财务知识、统计、计量、工时定额、工艺流程、机械制造、市场价格等各方面人员组成。同时，预算人员还需具有强烈的责任心和洞察、分析能力。企业应加强预算管理工作经验交流和培训，不断提升预算管理人员的业务素质，保证预算工作的质量。
二、构建有效的全面预算工作体系，保证预算管理工作的可操作性。
构建一个有效的全面预算工作体系，企业应着重注意两个关键环节：科学划分预算责任中心、设计预算编制的流程。
（一）科学划分预算责任中心
预算责任中心是根据管辖的业务范围所延伸的能控制的业务预算主体，是具体实施并落实各个业务预算的载体，同时直接接受预算管理的考核。责任中心的划分要坚持业务可控、职责明确、权利相当的原则，并且可根据需要逐级细分，形成一个完整的预算责任中心网络，保证全面预算有组织地进行。
（二）设计预算编制的流程
预算编制的流程大致可分为“自上而下式”与“自下而上式”两种模式，实践证明，按照以下流程，将两种模式有机地结合起来，才能使最终的预算既符合企业的整体利益，也有利于各部门之间的相互协调，保证预算编制流程的畅通。
1、采用“自上而下”方式，制定、分解全面预算总目标。预算目标是全面预算体系的第一要素，企业一旦选择了战略重点，同时也就决定了预算目标的基本取向。全面预算方案既要体现企业最高权力机构的经营理念和经营目标，又要引领各责任中心围绕战略目标编制本中心的业务预算，并作为对各责任中心进行约束的依据。
2、将初步确定的总目标分解到各预算责任中心，再逐级分解到下一级责任中心，预算指标的直接发生对象——末级中心，根据历史数据、现实状况以及对未来趋势的分析，结合本级预算目标编制预算。
3、采用“自下而上”方式，汇总全面预算数据。在逐级分解、编制预算后，从末级中心起，逐级汇总预算数据，形成全面预算总目标。将初步确定的预算总目标与层层汇总形成的预算总目标进行对比，找出差距和原因，进行深入分析，科学、合理地调整预算数据，形成最终的全面预算总目标，报最高决策层批准。
三、建立健全严格的预算管理考核制度，保证预算管理工作的严肃性。
1、预算一经确定，在企业内部便具有“法律效力”。企业各预算责任中心在生产营销及相关的各项活动中，要充分地按预算办事，围绕实现预算开展经济活动。企业的决策执行机构按照预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，建立每周资金调度会，每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点是围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中。
2、落实全面预算管理制度，提高财务管理工作对经济活动的控制和约束能力，强调财务管理工作对经济活动进行事前预测和事中控制，对预算执行情况进行适时的反映、考核、分析和评价，对预算执行存在的问题和预算执行偏差及时进行纠正、调整、修订，形成全员、全方位的财务管理局面。
3、贯彻责、权、利相结合的原则，强调各个预算责任中心负责人履行的经济责任，明确其责、权、利，划清经济责任，将企业发展的总体目标按各经济单位层层分解并落实;全面预算管理要求企业围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩。决策部门的期终决算要和预算相衔接(内部报表必须分设“预算数”、“决算数”栏)，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，可实行月度预考核，季度兑现，年度清算的办法，清算结果坚决奖惩到位，使预算制度和经济责任制有效地结合起来。预算管理部门及时地从预算执行的正负差异中分析出主观因素和客观因素，适时提出拟采取的改进措施，通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。预算的调整要严格其权限与流程，一般不做调整，确实要进行调整时，应提出申请，依照相应的规程审批。
参考文献
[1]、财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》 (2001-04-28) ;
医院预算管理探究 篇11
关键词:医院 预算管理 综合实力
医院财务管理是医院管理的重要组成部分，是以财务预算为前提，以资金管理和成本管理为重点，把发挥现有资产效益的最大化作为理财目标，并渗透到医疗经营活动整个过程的管理体系。它既是决策的具体化,又是控制医院运营活动的依据。为此，笔者针对医院的预算管理改革的作用、基础条件、措施和建议，作一简单阐述。
一、 医院实施预算管理的作用
1.预算管理的编制和管理过程，实际上是一个发现、解决问题，实现目标的过程
在编制预算时,许多潜在的、忽视的问题提前摆在了眼前，通过及时合理地配置医疗资源、调整工作流程、增加可行性分析的范围,把问题解决在萌芽中,能达到防患于未然的目的。这是医院领导在新形势下的必然选择。
2.预算管理促使医院领导在保障当前的效益的前提下，重视远期的效益
实施预算管理能使医院的领导在公示任务前,就要进行周密权衡：目标太低,医院没发展；目标太高,完不成任务,挫伤员工积极性。院领导不仅需要通过指标的增减来了解医院的发展变化,更要分析引起这些指标增减的原因、经历的过程以及对医院未来的影响。
3.利用预算管理,提升财务实力,降低医院经营风险
医疗市场环境竞争如此激烈，财务实力是影响医院生存和发展的综合竞争能力之一。 医院有效资产的规模、结构以及盈利能力如何,需要通过预算管理,通过财务风险预警体系,通过对有效数据的分析,及时调整医院经营策略,达到降低医院经营风险的目的。
二、医院实行预算管理的基础条件
1.要求各部门的密切配合
推行预算管理,就要减少主观臆断,所有的部门都需要参与进来。一方面各部门作为预算执行层,必须努力地完成预算指标;另一方面,预算的编制过程及预算的执行过程中都涉及大量的医疗市场信息和医院各诊疗过程的信息,没有各部门的积极配合和通畅的内部信息反馈,预算管理必然难以实施。
2.“预算管理”是一把手工程
首先,只有领导的高度重视才能将预算管理付诸实施;其次,要求院领导将这一管理理念辐射和渗透到全院各部门,由上及下,由点到面达成一种共识。
三、医院实行预算管理的措施
1.更新财务管理观念，确立预算管理思路
在任何的管理实践中，理念始终是先导，理念决定行动，有了正确的理念，才能引导人们制定相应的行动方案，采取恰当的方法来学习。在预算管理中也是如此，更新财务观念是市场经济形势下的医院财务管理成功与否的基石。首先是医院的主要领导，应该在思想上接受崭新的预算管理理念，并且积极主动地融入到日常的管理工作中去；其次，要做好宣传工作,使得预算管理思想能够深入人心，这样医院预算制度才能够比较顺利的开展。
2.整合各部门力量预算工作是关系到全院的未来发展的大事，因此，首先要整合各个部门的力量
医院应该成立由院长牵头、各部门负责人参与的“预算小组”，明确分工,同时建立一整套配套的管理制度。这样既是实行全面预算的保障，又能有效克制预算管理的主观性和随意性。
3.具体流程做为保障
首先，编制医院预算时要参考以前年度预算执行情况，根据预算年度收支的增减因素测算、编制收入、支出预算。将医院的预算分解到各职能科室，每个职能科室都有预算管理员，各职能科室编制本部门对口管理的预算。在上年末各职能科室根据本科室的年度工作计划负责制定本科室预算控制内容的预算。职能科室将各科室上报的相关预算审核修正后汇总制定出本部门预算，上报主管院领导审核签名，上报预算小组审核汇总，预算小组通过分析调整编制出全院的预算。经院长办公会议研究通过后确定全年预算。原则上年度预算一经确定，不能随意更改。
4.预算项目要周全
编制支出预算时要周全，重点保证3类支出，即人员费用、基本公用费用（如水、电、燃料、药品、材料费用等）、医院发展费用（如设备购置费用、修缮费用等）。同时在具体实施过程中要对预算进行严格的控制。费用发生时，须由职能科室负责人签字，同时预算管理员进行登记，经手人到财务科经预算会计核实在预算范围内后加盖预算章，然后按医院正常报账流程报账。如超预算或无预算不予盖章及报账。
5.预算在保证严肃性的同时也要具有一定的灵活性
当预算制定的依据发生重大变化时，预算也要进行相应的调整，如医疗服务收费价格进行大幅度调整时，价格调高的收入指标要调高，调低的收入指标要调低。加强预算管理，使其对医院经济运行产生强大的约束力，收入预算要参考上年预算执行情况和对预算年度的预测编制；支出预算要量入为出，要正确处理好需要与可能的关系，分清轻重缓急，把有限的资金安排到最需要的地方；要坚持勤俭办事业的原则，开源节流，增收节支，挖掘內部潜力，努力提高资金使用效果。
总之，预算管理是医院管理中最重要的组成部分之一，加强预算管理工作不仅是医院适应市场经济的需要，也是医院自身建设和发展的需要。医院也要与时俱进，将上级部门要求编制上报的单位预算与本单位的实际预算工作完全衔接起来，不断完善预算管理，让医院的所有经济活动完全纳入可行的预算管理通道中，从而真正发挥财务管理作用，大力提高医院管理水平。医院预算管理是综合性的管理，涉及医院的外部环境和内部的各种管理，需要我们不断总结，在实践中不断探索、借鉴国内外各种先进的管理经验，不断创新，努力使医院预算管理科学化。
(责任编辑：郭陈华)
浅析预算管理新模式—超越预算 篇12
一、超越预算思想的提出
所谓超越预算,就是企业在不编制预算的情况下,通过综合运用各种预测、绩效管理方法对多变市场及时做出反应,管理该组织的业绩,并将企业生产经营的一线成为权力的基点,以充分调动一线员工的自主、创新精神,目的是使企业组织的各个层次在面临变动和不确定性时能迅速做出最有利决策,保证企业资源能得到充分有效的利用, 同时为制定更科学的业绩评价指标和建立更合理的激励机制提供依据。
超越预算不是放弃预算,而是将预算限定在计划内,业绩衡量则由其他管理工具完成。20世纪90年代以后,管理会计系统功能的提升推动了管理会计工具的创新与完善, 更多新的管理会计工具出现在人们的视野中, 如平衡计分卡、标杆法等,将功能从原来单纯的“控制型导向”拓宽到“价值创造型导向”的管理模式,大大促进管理会计发展。
二、超越预算的优势
1.满足了企业组织的柔性管理 : 超越预算的重点在于要求和客观环境一致,使资源配置更到位、更准确,并缩短预算编制期间,使其具备更好的柔性。
2.满足了企业发展的战略需要 : 将预算的资源配置功能和考核评价功能分开,预算不再是对员工的约束和评价标准,而是沟通和计划的工具。既可解决预算本身功能之间的矛盾,又使关键绩效指标涵盖范围包括大量非财务指标, 考核评价全面,能更好地体现战略导向。
3.维持了企业持续竞争力的需要 : 传统预算考核评价往往以财务绩效为重点,而“超越预算”考核评价则由关键绩效指标等绩效管理工具完成,提倡相对目标。此外,考评中的“鞭打快牛”现象也较为普遍。设置相对目标后这些问题都可以顺利解决。
4.能对信息做出快捷反应 :在信息社会环境中 ,能对信息快速反应并做出回应是企业成功要素之一。以超越预算作为企业管理模式的企业大都以滚动预测作为预算管理工具,它是一种随着时间推移和市场条件变化而自行延伸并同步调整的预测,可以在短时间内给企业提供有用信息,给经营者做出战略决策和行动,让企业寻找到各种机会。
5.促进了管理 ,明确了目标 :超越预算对业绩的评价是以综合指标为基础的业绩评价系统, 这一系统要求部门和个人更全面、深入地了解企业特点和任务性质,明确关键成功因素并设置可以实现的目标, 减少预算控制中人们操纵短期财务报告数据或预算数据的行为,因此与传统财务预算比较,超越预算更能促进良好管理及更伦理的行为。
三、“超越预算”的局限性
1.没有考虑预算管理事前计划的特性 : 超越预算强调高度波动性的环境,易导致前提条件发生变化而造成预算失败,但不能因为预算不准确就否认它, 其提供的结果不仅是一堆数字,还包括对未来种种可能性的分析。
2.过分强调非财务的社会属性 , 没有考虑社会属性与预算本身会计属性之间的关联性:实际上,目前超越预算只是一种原则性的框架设计, 具体核算尚需借助若干管理会计工具的整合与应用完成。
3.没有意识到预算管理带来的整体效应 : 预算管理涉及企业的人、财、物各个方面,供、产、销各个环节,是一项综合性、全面性管理活动,在一定程度上起到提高企业凝聚力的作用,而超越预算并不具备这一功能。
4.实施需要一系列先进管理工具作为技术条件 : 如果企业不能逐渐引入这些工具改进预算, 而仓促地全盘放弃预算管理,则很可能使企业陷入无序状态。
四、超越预算管理的实施与需注意的问题(可分为两个阶段):
第一阶段,在预算管理方面,提倡灵活应用建立在业务流程再造基础上的平衡计分卡和价值基础管理, 并据此对企业进行业绩评价,积极构建以战略成效为导向的经营系统。
第二阶段, 在组织管理方面, 提倡企业组织的彻底分权化,即将更多权限和决策权下放给一线员工。
另外,企业在应用超越预算管理模式时,需要考虑以下两方面的影响因素:
第一,企业的经营特征。一般来说,超越预算管理适合于经营环境变化快,市场增长迅速,特别依赖技术创新、经营信息产品、提供服务或科技含量高的产品的企业;而对那些市场相对稳定, 可预测性较强的企业则对传统预算管理做出一些改进更为恰当。
第二,企业目前预算管理程序的运行状况。低效、耗时的预算管理程序是应用超越预算的最大障碍。因为超越预算需要不断获得外部信息,进行频繁的滚动预测,这通常利用原有程序进行,因此预算程序低效不能为超越预算提供很好的基础。
五、结论
超越预算管理模式对我国预算管理理论研究和实际运用都有重要意义。由于我国经济环境的复杂性及企业发展步伐的不一致性, 各企业需要根据自身特点选择合适的预算管理模式,不能一概而论。经营环境变化快、产品经营范围广阔或增长迅速, 同时无形资产对经营极为重要的企业可以采用超越预算管理模式;而经营可预测性较强、经营产品范围相对稳定的企业,运用改进后的预算控制模式则更为恰当。
摘要：本文结合企业经营环境不断变化的实际,对超越预算管理模式的优势进行较系统地分析,同时指出超越预算管理模式本身的局限性和应注意的问题。