供应商库（共4篇）
供应商库 篇1
供应商管理库存是一种在用户和供应商之间的合作性策略, 双方在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存, 这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境。只有发展新型的管理模式———利用供应商管理库存才能适应快速变化的物资市场, 目前供应商库存管理已成为油田企业物资系统持续有效发展的重要渠道之一。
一、供应商管理库存原则及实施要求
1. 管理原则。
(1) 合作性原则。在实施该策略中, 相互信任与信息透明是很重要的, 供应商和用户都要有较好的合作精神, 才能够相互保持较好的合作。 (2) 互惠原则。供应商管理库存不是关于成本如何分配或谁来支的问题, 而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。 (3) 目标一致性原则。双方都明白各自的责任, 观念上达成一致的目标。如库存放在哪里, 什么时候支付, 是否要管理费, 要花费多少等问题都要得到答案。 (4) 连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。
2. 实施要求。
(1) 转变观念。供应商管理库存要求用户向供应商提供足够透明的库存变化信息, 以便供应商能及时、准确作出补充库存的决定。 (2) 用户和供应商要建立起相互信任的战略伙伴关系, 这是实施供应商管理库存的基础。 (3) 库存信息的管理在供应商管理库存中具有重要意义, 双方必须依靠先进的信息技术, 建立起先进的运行平台。
二、供应商管理库存在石油物资供应实践中的有效应用
1. 物资寄售。
对消耗频繁且价格在一定周期内变化不大的物资, 发挥ERP系统流程简捷、结算方便的优势, 采用与供应商签订年度寄售协议的方式, 适时适量按需采购, 形成各部门齐抓共管, 协同配合的物资库存管理机制, 有效控制储备规模, 油田储备逐年下降。通过加大供应商寄售储备, 加强存货管理, 降低正规库存, 对新形成的积压、毁损、报废物资, 按照管理规定和考核办法追究相关部门和责任人的责任, 不仅提高了采购效率, 而且降低了积压风险。
2. 联合管理库存。
联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象, 提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理用户库存不同, 它强调双方同时参与, 共同制定库存计划, 使供应链过程中的每个库存管理者 (供应商、制造商、用户) 都从相互之间的协调性考虑, 保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致, 从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果, 库存管理不再是各自为政的独立运作过程, 而是变成供需连接的纽带和协调中心。
例如, 2009年, 中原油田与上海宝钢开展联合管理库存业务, 存储油套管17900吨, 有效保障了油田勘探开发物资需求。对专用管材实施集中储备, 供应商管理库存从目前的分散式向集中式发展。以上海宝钢联合储备为基础, 设立区域集中储备库, 将目前供应商分散存放在各分 (子) 公司的库存实施集中储备, 适当增加品种, 实行统一配送, 利用物资采购电子商务网络加强库存动态信息交流。通过设立联合库存, 抑制物用, 根据油田外部市场的队伍分布、施工进度等生产实际情况, 积极改进、优化物资储备和供应模式, 采取引商建市供应商管理库存、供应部门组织工程甲、乙方对所需物资商务联合谈判、集成物资需求批量框架协议采购、常耗物资直达供应方式, 优化保供措施和仓储结构, 提高外部物资集中管理效能和供应时效, 加大储备力度, 提高了物资保供能力。例如:中原油田根据外部施工队伍的区域目前在东北区域设立新巴尔虎左旗、巴音杭盖、松原三个物资储备基地, 共储备1000余项、1971.93万元的常耗物资, 并对杂品、五金电料等C类物资, 采取“门市化”供应模式, 降低了资金占用, 方便了生产需求。同时通过加强区域供应商和物资储备管理, 积极引入优质供应商设点设库, 优化物资储备结构和物资储运方式, 进一步提高了供应物资质量, 提高了资源掌控能力。通过引商建市等灵活、高效、优质的保供、服务措施, 产生实实在在的效益, 从而引导并推动各外部项目部走向规范化、精细化管理。
三、实行供应商管理库存可行性分析
1. 确定物资品种。
明确某种产品的消耗量以及它的消耗规律, 应该留有多少储备, 才能保证生产。要确定的物资还必须是买方市场的物资, 市场竞争激烈的产品, 但市场竞争激烈的产品又是技术门槛比较低、可替换程度比较高、需求弹性比较大的产品, 这就给确定品种范围增加了一定难度;它一年的消耗量是多少, 对供应商来说有多大的机会值, 对供应商是否有吸引力;在选定品种后还要确定物资的最低储备量, 才能保证生产建设的需要;物资的需求弹性到底有多大等, 确定物资品种后, 与供应商签订寄售协议。
2. 物资价格。
价格的水平要与历史价和市场价格为基准。应尽量保持在一定的水平上, 除非双方都认为有必要涨价或降价, 才修改协议。
3. 慎选合作伙伴。
坚持以战略供应商和主力供应商为主, 因为这些供应商的资质较好, 产品质量过关, 信誉好, 有着共同发展的良好愿望。
4. 可控性强。
协议签订后, 物资经过检验合格入库, 物资的所有权并未发生转移, 只有在用到生产单位后, 物资的所有权才发生转移, 才能承付货款, 保证了经济利益。
四、实施供应商管理库存的优势
1. 不再需要昂贵的过量库存, 这意味着降低了成本。
通过构建以战略储备和区域集中储备为主要形式的统一储备体系, 合理利用信息储备、物资寄售、供应商联合管理库存等多种储备方式, 使储备规模大大下降, 降低了储备资金占用, 库存物资总值与采购额的比率也大为下降。
2. 提高了工作效率和运作速度。
按照储备定额确定的物资品种, 起码有30%的产品属这类产品, 省去了生产单位编制需求计划、各个供应站汇总平衡、编制二次需求计划到供应处、经过汇总平衡、编制物资采购计划、进行审批, 然后编制采购预案、进行交易、签订协议等必要的环节。从整个的供应周期来看, 基层单位从做计划起到领用到物资需要20天的时间, 前面的采购管理环节就占到50%的时间。这样一来, 物资供应效率整体上提高, 如果物资的供应周期越长, 提高的效率就越多。
3. 面对不断变化的环境和在生产急需的时候, 更快地保障物资供应。
克服物资需求紧急、交货周期长、保供任务重等困难, 发挥物资储备保障功能, 加大常耗、专用物资储备力度, 保证了油田主要生产物资需求;采取集中采购、统一储备、引商建市等策略, 加快推进外部物资市场一体化管理, 实施区域集中招标采购, 千方百计组织货源, 强化与供应商的现场协调, 增强了供应服务保障能力。
4. 建立了与供应商的战略合作伙伴关系, 明显提高了资源保障和供应能力。
供应商作为中国石化的重要外部资源得到了有效管理, 油田有物资需求, 供应商有发展潜在动力, 在物资市场规模大、有利于竞争激烈的情况下, 实现了与供应商动荡竞争关系向相对稳定的合作伙伴关系的转变, 战略供应商和主力供应商的培育扶持措施得以实施, 资源保障能力得到提高。
摘要：文章以供应商管理库存理论为基础, 论述供应商管理库存在石油物资供应实践中的应用, 并对实行供应商管理库存可行性分析以及取得成效进行了较为系统的探讨。以实践证明, 只有发展新型的管理模式—利用供应商管理库存才能适应快速变化的物资市场, 才能促进石油物资供应工作持续有效发展。
关键词：供应商管理库存,石油物资供应,应用
参考文献
[1].刘丽文, 袁佳瑞.供应商管理库存环境下的库存研究[J].中国管理科学, 2003
[2].杜少甫.供应商管理库存集成环境下的发货策略研究[D].中国科学技术大学, 2007
[3].万泉.供应商管理库存在我国制造企业中的应用研究[J];电子商务, 2008
供应商库 篇2
2012-02-24 05:29 记者姜瑜
根据EnfoDesk易观智库2011年中国第三方支付市场监测数据显示，2011年我国第三方互联网支付市场交易额连续4个季度保持快速增长；全年交易额规模达到21610亿元人民币，比2010年增长99%。
1网购和航旅占比最大
易观研究表明，2011年央行分三批发放了第三方支付牌照，并颁发了一系列支付业务管理办法的征求意见稿，因此2011年被称为第三方支付行业发展史上的“牌照年”。支付牌照发放一方面增强了获牌支付企业的发展信心，增加了专业人才储备、研发和平台建设等各项投入，加大了市场拓展力度；另一方面也提升了各细分市场特别是传统企业对于获牌第三方支付企业的认可度和信任度。所以，在支付获牌的积极刺激下，依托传统企业互联网化大趋势，以及第三方支付企业在众多行业细分市场的拓展，互联网支付市场依然保持近翻番的高速发展。
在第三方互联网支付服务的细分市场中，网购和航旅仍然是占比最大的两个细分市场。另外，电信充值、教育、游戏等市场保持稳定增长，B2B市场和传统行业的资金归集业务开始大规模放量。此外，跨境支付、保险、基金等成为新的蓝海市场，受到业界广泛关注。
2交易份额稳中有变
报告显示，2011年中国第三方互联网支付市场交易份额稳中有变。支付宝以46%的市场份额仍排名第一，财付通和银联网上支付分别以21.2%和10.8%的市场份额占据第二和第三位，市场占比前三家的支付企业在整个互联网支付市场中占到78%。
根据2011年互联网支付市场的变化，易观对市场份额统计报告作了调整。2010年下半年，银联成立互联网事业部，实现了公司化运作，把银联旗下机构的互联网支付业务进行整合，由银联互联网事业部统一管理。所以从2011年一季度开始，易观将Chinapay、好易联和银联总公司的互联网支付业务合并统计为“银联网上支付”。此外，汇付天下凭借其在航空市场和基金市场的突出表现，易观从2011年一季度开始把汇付天下进行单独统计。
金融增值服务成亮点
易观国际分析师张萌在该报告中指出，2012年第三方支付市场的发展趋势值得关注。
一是牌照发放截止时间并未明确，兼并和收购事件不会大规模出现由于央行发放支付牌照的数量及截止日期一直没有完全确定，所以更多的未获牌支付企业依然会寄希望于自己能申请牌照，所以不会出现大量未获牌企业纷纷向大企业寻求并购的情况。
二是支付业务线上线下相结合进一步凸显对于主流的第三方支付企业而言，主要是以互联网支付业务为主，但是随着获牌业务类型的多样化，以及未来服务商户和个人用户需求的多样化，主流第三方支付企业的业务类型也会逐渐由线上走向线下。
三是金融增值服务将成为新的利润增长点随着各种电子支付业务的发展，第三方支付企业面临的竞争越来越激烈，各类收单业务的利润空间也一再压缩。不过，支付企业为了更好地服务客户，提高资金的流转效率，也必然会进行一系列创新。在这种情况下，以信贷和供应链融资为代表的金融增值服务，将成为未来第三方支付行业一个新的利润增长点。
供应商库 篇3
随着我国投资的持续高涨, 建筑企业规模不断扩大, 产值利税都有大幅增加。通过对近些年来建筑业产值与增加值幅度的比较, 不难发现建筑业增加值占总产值的比例在下降, 在建筑业中居主体地位的建筑施工企业的产值利润率也是徘徊不前, 有些企业甚至下降, 究其原因主要是落后的工艺流程制约企业发展、各方协调成本高、施工材料浪费, 等等。鉴于供应链管理技术可以有效地解决企业成本高、效率低、浪费严重等问题, 同时能够降低经营风险, 促进多方合作, 供应链管理方法日益成为建筑企业关注的焦点。有专家学者认为, 现代物流供应链管理的核心在供应链中流动的存货, 所以物流运营管理本质上是存货资产管理, 这充分说明库存管理在供应链管理中的地位与作用, 其他物流活动都是围绕如何降低库存、减少成本来展开的管理活动。近年来, 越来越多的零售商开始采用实施供应商管理库存的供应链战略来进行企业之间的联盟, 供应商管理库存又逐渐开始在电子制造企业中应用, 也在化工企业, 如巴斯夫应用化工、杜邦等有所应用, 那么供应商管理库存在建筑领域能否应用?如果能, 需要哪些条件, 又将如何应用呢?
二、供应商管理库存 (VMI)
(一) 供应商管理库存。
供应商管理库存是一种有效的库存管理策略, 最初由宝洁公司和沃尔玛公司发起并采用, 宝洁公司是生产企业、零售商的供应商, 沃尔玛公司则是宝洁公司的零售商, 这是建立在供应链上下游企业之间的合作性战略。VMI的主要思想就是实施供应厂商一体化, 供应商在零售商的允许下设立库存, 零售商将商品数据的变化随时传递给供应商, 供应商根据这些数据决定未来的货物需求数量、库存水平和补给策略;供应商拥有库存控制权, 即由销售资料得到消费需求信息, 供货商可以更有效地根据市场变化和消费者需求, 控制库存水平。
(二) 供应商管理库存的条件
1、VMI的技术支撑。
实施VMI对上下游企业的技术能力提出了要求, 其运行需要众多技术的支撑, 现代技术的发展和应用为VMI的实施提供了强有力的支持。
(1) VMI的信息技术支撑体系:原始数据采集技术、数据传输技术以及数据存储技术等。VMI通过Internet、EDI、POS、条形码技术等作为技术支撑, 使上下游企业能够实时获取并处理各种外部信息与内部信息, 从而提高整个供应链的快速有效的反应能力, 获取市场竞争的时间与空间优势, 创造供应链条上的企业利润。VMI的重要特征就是信息共享, 因此说信息系统是整个VMI的神经系统。
(2) VMI的运行管理技术支撑体系。VMI系统中的运行管理技术主要包括需求预测技术和补货配送技术。
a、需求预测。需求预测最主要的目的就是下游企业要协助上游企业做库存管理决策, 准确的预测可以使上游企业提供明确的商品, 提供给谁, 以何种价格、何种方式提供, 何时提供等, 预测需求时的参考因素有:下游企业订货历史资料、下游企业平常的订货资料、下游企业的生产计划等可以作为未来预测的需求、外部历史资料各种市场情报和市场信息。
b、补货配送。用以指派可利用的成品库存以满足顾客需求, 计算产品出货达到的成本效益, 通过实际实时库存的配置, 改善顾客服务, 降低库存水平及最小运输成本, 有效的管理库存量。它所产生的补货计划是依据需求预测得到的结果、并与下游企业约定相关的补货规则:如最小订购量、经济批量、配送前置时间、安全库存、配送规则等, 在补货订单方面, 系统可以自动产生最符合经济效益的建议性配送策略:如运送量、运输工具的承载量及配送时间。
需求预测和补货配送是供应商管理库存运营流程的核心, 加上企业信息化中ERP系统的订单管理和生产制造功能, 在综合运用各种信息技术的基础上, 共同支撑起VMI的运作流程。在这一流程中, 实现了下游企业库存状态的透明化、共享化, 使得上游企业对下游企业的库存状态能随时进行跟踪调查和检查, 及时制定、调整补充库存计划;在订单处理方面, 由上游企业和下游企业一起确定订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数, 然后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成到上游企业, 通过建立订单处理的标准模式, 使得业务处理标准化、程序化。
2、VMI的契约支撑。
VMI只能以强调合作和签订契约作为实施的基础, 因为在上下游企业间没有组织机构和行政隶属关系作为支撑, VMI上下游企业在平等、自愿、互利、相互信任的基础上, 签订合作协议, 明确双方权利和义务, 共同协商最低库存量、补库数量等关键性指标。协议的主要内容包括: (1) 整个供应商管理库存所做出额外投资的成本, 由下游企业和上游供应商按比例共同承担; (2) 实施供应商管理库存所带来的供应链利益的上升, 应由双方共享, 特别是在双方企业实施供应商管理库存的前期阶段, 可能会使得供应链上游的利润大部分被下游买方企业所攫取, 所以在短期内下游企业应该让渡部分利润给供应商来保证其实施供应商管理库存的积极性和信心; (3) 在整个供应商管理库存实施过程中, 规定一系列的条款来规范双方企业的行为:如例外条款的拟订:一旦出现例外事件需要及时通告双方, 通告的渠道和方式;付款条款的拟订:包括付款方式, 付款期限的规定等;罚款条约的拟订:包括供应商如果在运输配送中出现差错, 将如何对其实施罚款;下游企业如果传送错误的产品销售信息将如何对其实施罚款等; (4) 关于操作层面的协议:供应商和下游企业通过协议, 来确定实施供应商管理库存过程中前置时间、订单处理时间、最低到货率、补货点等一系列操作层面的问题等。
3、VMI的理念支撑。
VMI中除了上述的技术支撑和契约支撑之外, 还存在着理念支撑, 理念支撑体现了VMI的本质:如合作、共赢、联盟等, 只有营造起企业间相互信任的氛围, 才能实现真正意义上的合作共赢。双方为了与合作伙伴协同, 很多时候都能够做到自愿妥协, 并帮助合作伙伴实现目标。
VMI的支撑体系中, 理念支撑坚定了供应链上下游企业的合作意愿, 可以融合上下游企业的文化, 并指导上下游企业的战略转变和组织转型, 使供应链条上的企业紧密结合在一起。契约支撑保证了VMI的合作机制, 稳定了上下游企业的合作关系, 为VMI的运行提供了制度保障。信息与管理技术支撑可以实现VMI的运作流程与渠道, 如果没有技术支撑, 即使建立了契约支撑, 信息也无法处理和传递, 上下游企业也难以进行沟通和协调。
除此之外, 还包括实施供应商管理库存所必需的物流方面的配套支持:下游企业产品的仓储和上游企业运输、配送资源等。
三、建筑施工企业实施供应商管理库存分析
(一) 目前建筑施工企业库存特点分析。
现在建筑施工企业的库存主要是围绕项目施工进行的, 建筑材料主要是原材料库存, 有少量半成品, 没有成品——建筑物库存;原材料库存主要是在各施工现场, 库存分散, 一般如钢筋等主要材料各现场都有大量库存, 重复库存占用大量资金, 公司集中库存主要是工程施工中起辅助作用的周转材料、加工机具等;各项目部仓库一般设在施工现场, 原材料仓库堆场要根据工程的需要进行转移, 一般工地原材料堆场要进行2~3次搬运转移, 从而造成人力、时间资源的浪费;各工程的原材料是由客户需求拉动, 若没有重大设计变更一般变化较小, 需求预测较为准确, 在过程控制中为保证工程的连续性, 一般有大量的原材料库存。
(二) 现代建筑施工企业选择VMI的动因
1、企业降低生产成本的要求。
对于建筑企业来说, 保证施工生产连续、降低产品消耗是降低生产成本的前提和关键。而为了保证原材料的稳定, 建筑企业往往加大库存的投入, 这必然占有大量流动资金, 降低企业效益。因此, 在建筑企业实施供应商管理库存就成为建筑企业降低生产成本、提高经济效益的途径。
2、企业将非核心业务外包的同时保证物资供应可靠性的需要。
通过供应商管理库存, 可以提高建筑企业物资供应的可靠性。同时, 建筑企业产品的资金含量高, 企业在人力、管理方面的投入较大, 这也迫使企业将非核心业务外包, 建筑企业选择VMI正是一种适应供应链管理和符合建筑企业自身特点的业务外包模式。
3、消除分散库存带来的资源积压、浪费。
现有的施工项目部的分散储存, 占用了大量的资金与实物资源, 造成资源的浪费, 建筑企业通过集中主要原材料采购, 并实施集中加工配送的新型生产供应模式, 为供应商管理库存实施提供了条件, 从而能减少库存储备, 增加资金周转。
4、供应商管理库存的优势。
与其他库存管理模式的比较, 供应商管理库存能为建筑企业带来其他库存模式所没有的优势, 可以实现施工项目部的及时化生产。建筑企业库存管理的终极目标是实现零库存, 即企业将自己的库存转移给其上游供应商。在科技发展的今天, 零库存完全是可以实现的。在供应链库存管理理论中可供建筑企业选择的模式有联合管理库存 (JMI) , 这是一种基于协调中心的、风险分担的管理模式, 它体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系, 在这种管理方式下, 任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果, 库存控制成了连接供需的纽带和协调中心, 若建筑供应链管理采用联合库存管理模式, 要涉及供应商、承包商、施工项目部、业主、监理、设计等单位, 由于设计单位多, 需要协调的关系多, 信息传递以及各方反应不及时、意见不一致时很难做到快速反应, 保障供应;持续补给 (CRP) 是一种基于客户需求的库存补给策略, 它通过加强供应链中有效的信息流通, 上游企业得到下游企业的需求数据, 并利用这些数据, 在维持一定的库存水平基础上, 在约定的时间间隔内准备发货, 建筑企业的施工特点决定了原材料的耗用很难仅用约定时间来保证;协同规划、预测和连续补货 (CPFR) 是利用Internet通过零售企业与生产企业的合作, 共同做出商品预测, 并在此基础上实行连续补货的系统。在我国, 协同规划、预测和连续补货的研究与应用基本处于空白, 实施难度较大。
四、建筑施工企业如何实施供应商管理库存
建筑企业如何实施供应商管理库存, 关键在于建筑施工企业是否能满足供应商管理库存的条件、建材供应商方面在合作中能否得到实惠。
(一) 实施条件
1、建筑企业条件
(1) 库存场地。现在的建筑企业集团为了向管理要效益, 开始进行业务流程的改组, 实施信息化改造。在物资供应方面实施集中采购, 由集团统一将集团下属施工项目部的主要材料统一采购, 主要是钢材、木材、水泥、商品混凝土等大宗材料, 这些材料一般是由集团物资部门统一采购, 供应商根据要求按时按量送到需要的施工项目部;根据建筑施工与材料加工技术的发展, 建筑材料逐步走向场外加工——运输配送——现场组合安装施工的模式, 这为实施供应商管理库存创造了条件:诸如钢筋、木材等材料要在施工现场外加工, 就要有加工场地、库存储备, 有库存场地就为供应商管理库存提供了仓储条件。为此, 建筑企业需要成立物流供应加工中心, 加工中心的集中加工储存场地可以免费提供给供应商存储原材料, 供应商根据库存信息变化及双方协议及时组织货源补充库存, 保证建筑企业的正常生产。供应商也可以动用库存为其他客户提供服务, 但要在库存变化信息中反映出来, 不能记在建筑企业的账户上, 供应商动用库存首先要保证建筑企业的生产需要。
(2) 信息交换。随着建筑企业信息化的发展, 会计电算化与企业信息化等要求对材料进行编码处理, 每一种材料都有相应的编码, 这使得建筑材料信息的录入、储存、传输、应用等极为方便快捷, 为供应商和建筑企业之间的信息交互传递与共享等提供了条件, 诸如钢材、木材等建筑材料难以像零售商场里的商品那样都有条形码, 能实现POS录入或无线射频技术进行录入, 但根据产品编码人工录入是可以实现EDI在Internet上传输, 能满足供应商管理库存数据信息要求。
(3) 持续需求。建筑企业承揽的工程项目的原材料消耗一般较稳定, 需求预测较准确, 施工项目生产计划一旦确定, 材料需求的时间与数量就更容易确定, 供应商根据项目生产计划就可以做库存补充计划, 如果有多个施工项目部同时施工, 供应商可根据各施工项目生产计划汇总后制定补充计划, 库存信息系统中的库存数量及时反映出建筑企业的生产耗用状况。只要建筑企业存在生产活动, 就会有持续的原材料需求。
2、供应商的条件。
供应商“补送配货”主要是根据建筑企业项目生产计划, 制定物资需求计划, 根据库存数量与预计消耗数量制定补充库存计划, 根据实际消耗与补充计划安排组织运输补给, 保证建筑企业生产加工的需要。
3、双方的契约合作。
在实施供应商管理库存的模式中, 双方的相互信任是彼此合作实现供应的基石, 如果没有了诚信, 双方就失去了合作的基础, 一切都成为空谈。在相互信任的基础上, 双方要按照经济合作的模式签订合作协议, 在合作协议上明确双方权利和义务, 库存量控制、补库数量、时间以及双方结算时价格等关键性指标, 此外, 双方还要对运作的程序以及出现非正常情况做出预测以及补救办法等。
(二) 实施流程。
根据以上分析, 在建筑施工企业实施供应商管理库存具体的操作流程如图1所示。 (图1)
说明: (1) 建筑企业下属施工项目部的生产计划提供到企业物流供应加工中心; (2) 建筑企业物流供应加工中心将项目生产计划与供应商沟通, 供应商制定库存补充计划保证库存数量, 以保证建筑企业的生产加工; (3) 加工中心根据项目部生产计划进行原材料加工, 直接动用库存; (4) 原材料被耗用, 及时更新库存信息; (5) 供应商访问库存信息; (6) 供应商根据库存信息判断是否需要补充库存; (7) 供应商安排车辆组织货源补充库存; (8) 加工中心定时、定量将加工好的半成品配送到指定的施工项目部; (9) 供应商在保证建筑企业生产的前提下也可以动用库存; (10) 建筑企业与供应商定期结算。
五、结语
通过研究分析建筑施工企业和供应商的条件得出以下结论:建筑企业不但能满足供应商管理库存的条件, 而且有些条件更有利于双方合作:建筑企业实施供应商管理库存不但理论上可行, 而且在实践操作上同样可行, 这为建筑施工企业实现项目部及时化生产, 实施物流供应链管理提供了契机。
参考文献
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供应商库 篇4
充分认识加强基层站库质量管理的重要性
1 油田物资供应的基本特点
一是涉及的产品种类较为繁多。在油田的开发建设过程中,要使用大钢材、工具、电工、化工、塑料制品、建筑五金、管阀配件、消防器材等60个大类约上万个品种。
二是专用器材数量大。以抽油机、油管、油杆、往复泵、螺杆泵和压力容器为代表的油田专用器材,具有制造工艺复杂,承压高,造价贵等特点。油田的行业标准对专用器材的采购、运输、收发等环节有明确的品牌要求和具体规定,以确保其质量完全达到油田生产的工艺与安全要求。
三是对物资质量要求高。油田是没有围墙的工厂,具有点多线长、工艺流程复杂、连续作业等特点,加之生产现场呈现易燃易爆、有毒有害、高温高压等特征,特别是由于油田开采区域大多地处偏远沟壑,交通不便,在全天侯条件下连续作业需要急料时,材料的采购供应成本较高等原因,导致油田对物资质量要求高。
2 保证供应物资质量是油田发展的生命线
物资的质量直接涉及到油田生产的安全问题,对油田生产正常运行影响巨大,保证供应物资质量是油田发展的生命线。近几年来,按照集团公司“发展大油田,建设大气田”的要求,长庆油田的发展规模越来越大,发展速度越来越快。为了适应油田管理幅度扩大和发展节奏加快的形势需要,油田公司全面推进市场化运作工程,强调要充分发挥市场在资源配置中的基础性作用,从而奠定了培育诚信高效物资供应市场的基础,也为基层站、库加强物资供应质量管理提供了基本保证。
按照油田公司设备定型化和采购规模化的要求,油田专用器材和大宗材料的采购质量有了保证。但面对市场机制不健全,不合格原材料和假冒、伪劣产品不时流入生产领域的现象时有发生的外部环境,如何保证小批量、多批次自购料的采供质量,成为提高物资供应质量的重点和难点。
3 基层站库是物资供应质量管理的基础单元
按照上级部门或对口服务单位下达的物资供应计划,物资供应站对物资到货、装卸、验收、搬运、编码、保管、保养、出库、交付、结算等环节进行全过程管理,物资供应站下属的库房除结算程序外对上述各环节进行具体操作。
以延安物资供应站为例,该站主要承担长庆油田陕北油区大宗石油物资中转和第一采油厂物资供应的代储代销业务。站机关设办公室、财务、仓储管理、生产运行等职能管理组室,全站下设杨山、河庄坪、王窑、候市等5个库房。
近几年来,随着安塞油田原油生产规模的不断扩大,延安物资供应站的物资供应工作量呈逐年上升趋势(表1)。
综上所述,物资供应站及其下属的库房,具有物资供应量大,后续物资管理环节多等特点,它是物资供应后续质量管理的基础单元。
基层站库的管理现状
2008年油田公司再次整合后,油田物资供应系统在专业化和标准化管理上有了较大进步。在对油田仓储器材统一进行微机化管理的基础上,加强了储备定额的科学管理,建立了上、下线库存报警制度,达到了既合理仓储,减少资金占用,又能保证生产需要的目的。从延安物资供应站的管理现状看有以下特点:
1 实行了仓储标准化管理
一是对各库房进行了合理规划布局。即根据料性和物资属性,对库房和料场的物资摆放进行规范,各储存区域和货位,做到了物资标识清楚、货位准确。同时要求仓库保管员要按照物资仓储管理规定,严格执行“五五摆放和四对口”等管库标准,为提高库房标准化管理水平奠定了基础。
二是严格执行了“日清月结,永续盘点”制度。在日常仓储管理工作中,对工具、电料、化工、设备、配件等点件物资,保管员做到了每月进行一次实物盘点,每一季度进行一次全面盘点,年终进行一次总盘查。对检斤、检尺物资,做到对当月动态量较大的物资进行实物抽查盘点。并将当月点件、检斤物资的盘点结果,分类汇总报站有关职能管理组室,由有关组室进行检查考核,并与当月奖金兑现挂钩。
三是服务意识逐步深入人心。近几年来,站、库领导以身作则,以服务油田生产为宗旨,全站员工树立了“您的满意就是我们的工作标准”的服务意识,坚持做到正常工作优质服务,做到急事不过夜,要事不转手,坚持24小时保生产。收发料随叫随到,基本杜绝了门难进、脸难看、事难办、话难听等不良现象发生,服务质量得到了显著提高。
2 严把了物资入库验收关
按照处、站物资仓储管理规定,延安物资供应站由站主管领导负责,由仓储管理组具体落实质量管理责任制。站属各库房均设专职验收员,负责物资入库的验收工作。对于到库物资,验收人员严格执行物资验收质量标准,从物资外观包装、品牌标识、产品合格证等方面进行质量把关。对特殊器材按照合同要求采取联合验收等方式,确保物资入库的质量合格率达标。近年来,延安物资供应站的物资验收及时率达到100%、物资验收合格率达到98%以上。
3 加强了物资库存和出库物资的质量管理
一是坚持对库内物资勤检查、勤保养,使库存物资不受损,不腐坏。
二是对库存物资定期进行质量复检,对非必检物资进行抽检,对在保质期检验不合格的产品,按合同约定进行“三包”处理。
三是发放物资坚持先进先出的原则。在物资出库时,做到“五检查”:即对照料单和实物要进行物资名称检查、规格检查、包装检查、数量检查、重量检查,不符合规定的物资一律不准出库。
4 积极开展了专项物资质量回访活动
近几年来,延安物资供应站每年对批量较多,用户反映有质量问题的物资,积极开展了专项物资质量回访活动。为搞好质量回访工作,该站专门设计了《用户质量满意调查表》和《质量回访表》。在回访过程中,通过现场随机走访,填写《用户质量满意调查表》和《质量回访表》等形式,广泛征求用料单位意见。通过质量回访,剖析普遍存在的问题,为有关部门提高质量管理水平提出了合理化建议。
5 存在的问题
一是质量管理体系不完善,质量管理意识自上而下递减明显。
二是质量管理、质量监督、标准化、计量保证、技术支持等方面存在薄弱环节。
三是对质量管理的基本工具和方法不熟悉,被实践证明行之有效的质量管理新老七种工具,相当一部分管理人员概念不清。
如何提高站库物资供应质量管理水平
2010年初,中油集团公司对全面实施基础管理建设工程进行了统一部署,在基础管理建设工程中,质量管理作为主要内容,要通过3～5年努力达到国内先进水平。基层单位是基础管理建设工程的落脚点,如何提高基层站、库物资供应质量管理水平,对搞好油田的质量管理具有重要作用。
1 积极培育诚信高效的物资供应市场
物资质量的好坏取决于生产企业的原料选择、制造工艺、质量标准、管理机制和售后服务等诸多因素,因此优选供货厂商,积极培育诚信高效的物资供应市场,加强物资采购的前端管理是确保物资质量的基础。
多年来,为了保证石油物资的产品质量,油田的物资供应系统通过建立市场准入制度、完善物资采购质量管理等措施,使油田的专用和常用物资质量得到了有效保证。但零星料的产品质量不佳,包装不规范,甚至数量不够等现象没有杜绝,给基层站库的质量管理提出了挑战,为此我们要做好以下工作:
一是要坚持市场准入原则,优选供应厂商。
二是要对油田准入的供应厂商,按战略供应商、主要供应商、普通供应商和备案供应商分类进行管理。每年在对供应商资质审核的基础上,对其供货质量、价格、交货期、售后服务等方面建立考核档案,对供应产品有质量问题的供应商实行“一票否决”,清除出油田物资供应市场。
三是坚持从油田市场准入的品牌厂商中进货。
四是不断规范物资供应招投标,通过物资采购招投标,降低物资采购成本,提高产品和服务质量。
2 不断完善基层站库质量管理体系
根据ISO 9001质量管理体系标准,按照上级部门确定的质量方针和质量管理目标,不断完善基层站、库质量管理体系,对于提高物资供应质量管理水平具有重要意义。
一是要以科学发展观为统领,认真贯彻“质量至上”的发展理念,按照全员参与、全面覆盖、完善体系、过程控制、异体监督、责任追溯的总体要求,不断完善基层站、库质量管理体系。
二是每年要对上级部门下达的质量业绩评价、考核指标进行逐级分解,同时结合站、库的质量管理实际,细化质量目标,落实质量目标责任,并根据质量管理体系中指标、人员的变化情况,及时进行补充完善,以便确保基层单位的质量管理体系正常运行。
三是基层站领导和仓储管理室、库房的业务管理人员要全面学习质量管理原理、方法和工具,使质量管理人员清楚质量管理标准,熟悉质量管理流程,能够使用质量管理工具。同时对库房保管员进行全方位的质量管理知识培训,并通过明确岗位职责中质量管理条款,强化质量考核指标力度等措施,为全员、全过程搞好全面质量管理奠定基础。
3 按标准搞好物资质量管理
目前,市场上有部分生产企业法制意识淡薄,不同程度地存在着违法行为。一是无技术标准生产产品;二是生产未取得国家生产许可证、强制性认证的产品;三是仿制、假冒产品以假乱真。
在油田公司全面推进市场化运作的新形势下,物资采购的市场交易量越来越大,基层站、库在物资质量管理上也面对新的挑战。按照物资仓储管理制度,基层站、库验收人员在物资的验收入库过程中,一般要按照合同约定的质量标准,同时通过对照检查产品合格标志、质量验收人署名、出厂日期等内容进行质量把关。因此加强合同管理,严格执行油田的质量管理规定尤为重要。
首先要加强物资采购的合同管理,注重产品质量条款的具体约定,为质量瑕疵索赔提供法律依据。在物资验收、使用过程中如果存在质量异议,要按买卖合同约定的质量条款、质量保证期和违约责任进行处理。需要重视的是近几年来,油田器材系统仍然存在有效标准文本收集不全.在合同中经常出现过期作废标准.标准名称与代号不对应等问题,造成到货后无检验依据,无法判定产品合格与否,一旦发生质量纠纷,给质量异议的处理及索赔谈判等造成困难。因此必须运用网络信息平台,加强产品质量标准的收集运用,为搞好站、库质量管理提供理论依据。
另外,要严格执行上级部门制定的物资供应管理规定,并要结合本单位基础管理实际,在提高执行力上下功夫,使基层站、库的质量管理进入良性循环轨道,为油田生产正常运行提供有力保障。
4 搞好基层站库的质量文化建设
油田文化是员工共同奉行的价值理念和凝聚力形成的基础,质量文化作为油田文化建设的重要内容,理应受到油田上下的高度重视。把基层站、库员工的日常行为,引导到油田的质量文化建设上来,以全员参与为基础,从道德、制度、行为和物质四个方面建立良好的质量文化,对油田的大规模建设和跨越式发展具有重要意义,并能够展现独具特色的石油形象。
一是从道德层次上起步。道德提升一直是油田文化建设的重要内容,对油田质量文化建设起到重要的作用。基层单位要积极熟悉质量文化的内涵,培养员工的质量道德、质量意识、质量价值观,使质量文化在基层单位内部得到广泛宣贯,真正做到质量在我心中。
二是从制度层次上完善。基层单位的质量文化建设,要依照ISO标准建立的质量管理体系,形成程序文件,同时要明确规定各职能管理部门的职责和权限,并严格依照文件规定开展工作,以确保质量管理体系的有效性。另外,要通过定期或不定期的工作检查、管理评审和考核激励,对职能管理部门的质量运行状况进行监督审查和自我评价,激发员工发挥各自的潜能,为油田的质量管理水平提升做出贡献。
三是从行为层次上强化。基层单位要在定期对产品和服务质量进行评价的基础上,通过精神和物质激励,鼓励油田员工在物资供应服务和使用过程中,积极开展QC小组活动、六西格玛管理模式推广等质量管理方法,为提高服务质量做出贡献,并对提高产品质量提出合理化建议,使物资供应双方在质量文化建设上互相支持,形成共赢局面。
四是从物质层次上保证。在信息化时代,质量文化建设需要必要的物质基础,主要包括人力资源、基础设施和工作环境等硬件保证。在这方面可借鉴近几年油田井、站文化建设的成功经验,加大基层站、库的文化建设投资,为搞好质量文化建设提供物质保障。
结论
石油企业物资供应的质量管理就是结合行业特点,系统整合专业技术、经营管理和统计方法等各个方面,采取经济、合理、有效的方法,全面提升物资供应工作的系统效率,更好地为油田生产建设单位按时、按质、按量、齐备地供应所需物资,并提供优质服务。
(1)培育诚信市场是做好基层站、库物资供应的基础和前提。近年来,油田公司推行的“四化”管理模式全面适应了大油田管理、大规模建设的需求,特别是油田公司领导提出“推动市场主体的集约化、质量型发展,做服务性甲方”的要求,为我们基层站、库培育诚信市场给予了政策支撑,是提高物资供应质量管理的重要保证。
(2)完善质量管理体系是提高基层站、库质量管理水平的重要手段。企业管理的实践证明,质量管理是企业经营管理的核心,而质量管理体系则是确保质量管理活动落到实处的直接手段和主要载体。对于物资供应部门来说,我们应该按照公司标准化流程的要求,紧扣物资计划、供货商优选、物资采购、物资质量验收、仓库管理和物资配送等关键环节,以精细工作流程为重点,开展全面业务流程梳理和优化,实施全过程质量管理,有效保证物资供应质量。同时,应该建立责任追究制度,制定考核奖惩办法应严格执行。
(3)增强物资供应人员素质是提高质量管理的关键要素。物资质量的高低直接影响油田生产建设的高效推进。在物资供应过程中,人的活动贯穿计划、采购、保管、搬运和发放的每一个环节。因此,坚持以人为本,开展全员质量管理知识培训,动员和引导全员积极参与质量管理,系统掌握保证质量和实施质量该井所必须的基本知识和技能,形成人人关心质量、重视质量、创造质量的良好环境,才能做到全员、全程、全面的质量管理要求。
多年来,质量管理受到油田各级领导的高度重视。质量管理伴随着油田的发展历程,经历了质量检验、统计质量控制和全面质量管理阶段,具有各个阶段特色的质量管理,为油田的建设和发展奠定了坚实的基础。面对油田跨越式发展的新阶段,拓展全面质量管理的内涵,创新全面质量管理的方法,使质量管理理念逐渐转化为质量文化,成为油田生产经营活动中形成的质量意识、质量精神、质量行为、质量价值观和质量形象的总和,并通过制度规范和执行力的不断提高,逐步衍化成操作层员工的自觉行动,真正实现质量管理的管理层和操作层上下的有机结合,将对不断提高基层站、库物资供应质量管理水平发挥重要作用。
摘要：根据油田物资供应特点,结合物资供应站及其库房的工作实际,通过对延安物资供应站物资供应管理现状的综合理,分析了基层站、库物资供应后续质量管理的薄弱环节,并根据质量管理的原理和方法,按照油田的物资管理制度和流程出了加强基层站、库物资供应质量管理的基本思路,对搞好油田物资供应质量管理具有积极的借鉴意义。
关键词：物资供应,质量管理,石油企业
参考文献
[1]刘海龙.谈油田企业物资供应质量管理[J].石油工业技术监督,2009,25(7).
[2]张爱玲.工业企业物资部门质量管理方法探讨[J].郑州航空工业管理学院报,1993(4).