战略应用价值

战略应用价值（共12篇）

战略应用价值 篇1

一、电视媒体品牌战略应用

品牌经营是电视媒介经营的重要组成部分,知名主持人、记者、精品栏目、精品频道等都属于电视媒介的品牌范畴。品牌栏目和人物的成功塑造,不仅迎合了受众的口味和多样的审美情趣,而且媒体经营者还在不断总结反思,推出新的更适合不同受众的品牌,以此满足人们多方面的需求,获得更大的市场份额,在激烈的媒体竞争中取得优势。

(一)个性化的品牌定位

品牌电视节目的定位包括节目形态、节目风格、节目内容等方面以及市场受众分析。同样是访谈类节目,《面对面》和《实话实说》的定位就不尽相同。前者风格较为严肃,形式比较单一,内容多为政治、经济、文化等社会热点,是有深度的话题,受众定位在知识分子群体;后者的风格轻松幽默,更加平民化,形式较为多样,内容多为生活方面的平民话题,受众定位在大众。这两个品牌栏目同样塑造了两位主持人,一位是王志,永远保持一种严谨质疑的风格;另一位是崔永元,诙谐幽默简洁。这同样是根据品牌的定位而设置了不同风格特点的主持人,以个性化的定位与栏目相匹配。

(二)系列化的品牌推出

就电视媒体而言,要想打造媒体频道品牌就需要有系列化的品牌推出。以凤凰卫视为例,自1996年开播以来,实施了一系列卓有成效的品牌战略。凤凰卫视注重对主持人的形象包装和宣传,为其量身定做个性化的风格的栏目,打造出了吴小莉、陈鲁豫、闾丘露薇等一批富有个性的媒体人;它同样注重栏目的风格样式和创新形式,坚持“以与众不同之形,求与众不同之本”的理念,鲁豫的《凤凰早班车》开创了“说新闻”的先河,《鲁豫有约》开启了谈话访谈类节目的新风格样式,使得受众在逐渐同质化的电视发展中看到了创新的智慧。这一系列的品牌战略,共同构建了凤凰卫视这样一个成功的品牌。

(三)合理化的品牌延伸

品牌延伸的核心是对品牌价值的再度开发,它是将现有的品牌价值和在受众心目中的独特地位延伸到新创产品中去的一种策略,往往表现为品牌电视节目的衍生和产品开发。比如凤凰卫视建立了凤凰网,创办了《凤凰周刊》;动画片《喜洋洋与灰太狼》在电视荧幕的成功播出后,又投身到了电影事业,推出了一系列的电影动画片,同时还生产了玩具、服装、图书、影像制品等。

二、电视媒体品牌战略的价值创造

(一)利润收益

1. 电视媒介品牌自身创造的高额利润。

风靡美国的智力游戏节目《百万富翁》,每集制作成本平均70万美元,而电视台却可以每集赚取150万~200万美元。除了广告收入,电视台单是向加拿大出售转播权的收入,每集就有25万美元。

2. 媒介产品、服务附加价值创造更多边际收益。

品牌背后有着巨大的市场影响力和文化内涵。电视栏目《百万富翁》的硬碟、棋、游戏机以及在网络及手机的游戏版权收入也极其可观。该节目开办仅2年,就使主办方ABC电视网络及其母公司迪斯尼集团估计盈利累积达10亿美元。

(二)管理收益

1. 整合了媒介市场的管理模式。

系列化的电视栏目品牌推出,使得媒介市场在管理方面趋于整体化。整合营销传播理念在本质上正是一种品牌传播战略,强调通过与利益者相关者建立和谐稳固的关系来塑造品牌。由此凸显了品牌经营可以调动集结更多有利的力量,来达成更大的价值效果。

2. 强化了电视媒体的舆论导向功能。

电视媒介通过实施品牌战略,使电视享有较高知名度和美誉度,电视的影响力随受众对节目的了解、熟悉程度的加深而提高。电视媒体被受众接纳的信任越多,其传播信息被认可度越权威,其舆论导向功能就越强大。电视媒介通过建立一系列品牌,凭借高知名度和满意度,赢得更高社会传播效果,影响和左右社会舆论,做好党和政府的“喉舌”,引领社会的思潮,产生巨大的社会影响。

(三)文化收益

随着社会文明程度提升,人们对精神文化层面的需求大幅增加,因此媒介推出更多具有广泛文化内涵的电视节目来满足受众。由于电视具备覆盖率广、公众接触率高的特点,加之品牌栏目对于文化的系统整合,使文化传播交流在社会上得到了广泛深入的促进,使人们在不同的时空共享这些文化。如中央电视台的品牌节目《春节联欢晚会》将我国主流文化、民族文化、大众文化得以集中、有效、广泛的传播。

(四)其他收益

1. 吸引优秀人才。

品牌战略的实施,建立了媒介品牌文化和品牌形象,加深了人们对于该品牌的认同感。而一个优秀的团队所形成的文化氛围与凝聚力、感召力、竞争力促使他们创造出更加优秀的电视作品,如此良性循环,产生了巨大的效用和价值。

2. 吸引投资和广告商。

品牌媒介自身就意味着优良的品质、准确的定位、强大的社会影响力和较高的市场占有率,因此投资的风险要小很多,所以品牌媒介就更加受到投资者的青睐。作为广告商,更愿意将自己的广告置于最受关注的时段和节目后,品牌节目无疑是最受关注,影响力最大的。

摘要：品牌经营战略是有效的媒介发展战略,它以自己独特的优势应用于媒介经营中,并创造了丰厚的价值。本文重点从电视媒体的角度出发,探究电视媒体中品牌战略的应用及其价值的创造。

关键词：电视媒体,品牌,应用,价值

参考文献

[1]李晓枫,柯柏龄.中国电视传播管理概论[M].中国广播电视出版社,2004.

[2]吴玉玲.广播电视概论[M].中国传媒大学出版社,2007.

[3]刘婧一.应对媒介融合——新环境下的电视节目营销[M].中国传媒大学出版社,2008.

[4]支庭荣.媒介管理[M].暨南大学出版社,2009.

战略应用价值 篇2

尽管并购现象十分普遍，然而关于并购项目有一个吓人的记录，追踪调查发现，并购之后对于企业股东利益提升或损害的比率，就像是一个硬币的两面性那样随机，可能性各占50%。

一个稳定的品牌架构方案能够大大提高并购后成功运营的概率，品牌架构战略越明确，那么企业就能更好地保持并提升品牌价值，能够有效地利用新的品牌资产。尽早、持续的全盘规划将确保企业在并购其他品牌后能创造新价值，而不是损害原有的价值。

如何避免并购后

对原有的品牌造成损害

为什么要聚焦于品牌架构?之所以出现并购后续问题，主要是受和品牌相关的三个因素影响，这三个因素不能忽略。

其一，品牌是股东价值的重要组成部分。对于不同的企业而言，品牌对于企业的贡献大小不同，但是就一些营销重量级企业而言，譬如可口可乐、麦当劳或是迪士尼，品牌价值占到了企业总价值的50%。

其二，品牌难以估值。我们都听说过一些格言，知道难以衡量不能衡量的事物，譬如品牌就是非常难以进行衡量的。因此，如果没有品牌结构的整体干涉、调整，企业很可能就会不太关注品牌，而是更关注有形资产。

其三，影响品牌价值驱动增长的是品牌的掌控者，这取决于掌控者如何利用自己的品牌。一旦某个品牌被收购，品牌价值将会提升或者降低，这取决于该品牌的并购者如何管理品牌。该并购企业发展情况比起原来可能大有增长，也可能做得更糟;它或许能找到新机会推出更好的产品，提供更好的服务，提升客户体验。相反地，品牌拥有者也可能作出决定终止该品牌，抛弃该品牌的所有资产。制定了品牌架构便能让企业在并购过程中围绕着品牌价值开展工作，也能提供一个价值评估框架帮助评估待并购品牌的潜在价值。这个新品牌如何和企业原有的品牌进行整合?它的作用在哪里?该品牌的定位和企业其他品牌的关联性如何?如何利用它为企业增值?

品牌架构

如何利用新品牌为企业增值?这是很有挑战性的，因为企业可能已经有了一个品牌架构。

如果企业之前有多个品牌，并且有一个全盘的产品品牌组合方案，那么安置一个新品牌就不是太难。但如果企业之前只有一个品牌，那么并购新品牌之后将比较难以管理。

多品牌组合(House of brands)

多品牌组合是品牌架构中的一种类型，

譬如宝洁公司就是这一类型的典型，该公司旗下有许多产品品牌，而且各个品牌相互独立，它们锁定不同的目标客户群，跨越多个产品类别，譬如有碧浪、佳洁士、金霸王、海飞丝、品客，而这些品牌还只是宝洁上亿美元品牌资产中的五个品牌―宝洁总共拥有300多个品牌。

就品牌结构而言，多品牌组合结构最能够适应品牌并购项目，能很容易在已有的品牌组合中为新产品品牌找到一个合适位置。宝洁公司已经成功地并购了一些品牌，并且运作良好，譬如宝洁公司通过并购爱慕斯品牌(Iams)和宠物食品公司Natura Pet Products涉足宠物食品业务，通过收购吉列品牌(Gillette)开展个人护理业务。

多品牌组合企业面临的挑战在于，如何管理、掌控整个品牌组合。在某些时候，管理品牌组合的成本会大于所有单个品牌能带来的价值总和。这也是宝洁公司、联合利华和其他消费品公司在过去的几年里主动舍弃一些品牌、转移品牌架构的原因。他们意识到，聚焦于较少的几个更强大的品牌将更能为企业带来效益。

就实践操作而言，问题在于该收购公司能否为该品牌提供新的机会，让品牌能够蓬勃发展。就宝洁公司的例子，该企业将收购的品牌纳入其表现出色的消费品组合中，这就让新品牌有了许多增值的机会。收购的品牌不仅仅会从宝洁公司的营销专业知识上受益，同时也能增加商品的分销渠道(无论是国内还是国外)，同时还能共享企业的许多优势资源，譬如先进的研发技术、销售和营销的效率(比如，参与宝洁公司的优惠项目，加大宣传力度，提升销量)。

并购新品牌之后，最终宝洁公司的股东价值是否能得到提升，这取决于宝洁公司对该品牌的投入情况。当然有可能出现一种情况，即宝洁公司高估了某并购品牌的价值，但并购之后品牌处于良好的运作状态，并最终让该品牌取得了超出以往的成绩，出现这种情况的概率较高。如果一个品牌能够和宝洁公司的品牌组合整合在一起，那么在这样良好的环境中，该品牌将能做出更大的成绩。

但并不是只有像宝洁公司这么大规模的企业才能通过并购实现品牌价值提升。零食销售公司Diamond Foods是旧金山一家增长快速的企业。这家企业最近连续几次战略性并购，将爆米花品牌Pop Secret和薯片品牌Kettle Foods收入旗下。该企业充分利用了自己原有的分销系统和零售合作伙伴资源，很好地整合了新品牌，从而扩展了原有品牌组合中的食品品牌Emerald Nuts及其他品牌业务。

价值链战略 篇3

【前情提要】

前文我们讲述了价值链战略的6种模式。价值链战略从哪里来，在我国企业由小到大的过程中，价值链战略处于什么阶段？本文将重点解决这个问题，讲述价值链战略在企业发展进程中的位置，包含哪些内容，以及如何管理的实际案例。

一次到一家餐饮企业做管理诊断，公司会议室的墙上，有一个非常醒目的牌子，上写着：做中国餐饮行业的领跑者。这让我眼前一亮，过去经常看到，要做“行业第一”的标语，我当时请教：何谓“领跑者”？答：市场占有率第一。

常言说：战略是环境的函数。由此，经常会听到企业家们在讨论“战略空间”的话题，其间往往充斥着对“企业规模第一”、“销售收入第一”、“市场占有率第一”，以及“500大”、“500强”、“500年”等的向往。其实，这样理解“战略空间”，虽然没什么绝对的不对，但确实是不完整的，因为这不是战略空间观的全部内容。虽然说，企业、竞争者、客户是企业战略规划的“铁三角”，但在经济发展的不同时期，其侧重点是不同的；并且随着商品经济走向成熟和规范，企业、竞争者、客户的内涵也是不同的。我们有必要简单梳理一下。为了理解起来更有层次感，将战略空间观的内容划分成了不同的层面。

战略空间观的演进

将战略空间简单理解为“市场规模”，可以说是“战略空间观的V1.0”。这有它的合理性，在改革开放初期，市场是个“卖方市场”。生产出合格质量的产品，生产出多样化的产品，就是企业“跑马圈地”占领市场的资本。用产品占领了地域、占领了渠道，也就拥有了客户，占领了市场。所以，像今天已经有了2000多亿元规模的华为，在1998年制定《华为基本法》阐释其经营原则的时候，也清晰地表达了对“大市场”的渴望。其第二十一条中写道：“我们过去的成功说明，只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是我们今后产业选择的基本原则。”三一的梁稳根叶独具慧眼，他说：“三一从事的金刚石压机，全国的市场份额也不过10个亿元，即使我垄断了，也不过如此。因此，必须进入大产业、大城市！”三一为寻找更大的市场空间，从金刚石压机转移到工程机械，再定位于装备制造，才有了2006年的50个亿元，冲到2011年的800亿元，2012年近1000亿元的规模。在行业内较早启动区域扩张步伐的华为、三一，都由此而跨入了成功企业的行列。可以用一个字来概括这个战略空间观的特点，就是“大”。

而改革开放30多年的历史表明，在单一产品、单一环节上做大的企业不胜枚举，每一次的产业进步，都成就了一批企业。

从计划经济结束开始轻工业的发展，成就了以浙江为代表的一大批小生产者。粤派、闽派等一大批生产服装的企业也随之崛起，诞生了我们现在耳熟能详的服装品牌。1990年代随着家电行业的兴起，广东的TCL、美的、格力等厂家异军突起，成为目前家电行业的龙头企业。进入新世纪，随着汽车、房地产的消费升温，伴随居民消费的不断升级，以万科、保利等地产为代表的一线地产商和一汽、东风、广汽为龙头的汽车制造商成为人们关注的焦点。现在，金融资管业务方兴未艾，知名基金、券商品牌从2007年以后逐渐进入人们的视野，现在老百姓谈股论经也稀松平常。

到这个阶段为止，我国已经走完了产品经营的历程，销售单一产品，通过单一类别的产品树立一个企业帝国的时代已经一去不返。改革开放30多年之后，容易赚取的浮财逐渐散尽，我们唯有通过精耕细作，提升管理效率，才能持续创造出价值。而这时候开始，单靠一个企业已经无法协同，每个产业都形成了自己的链条，唯有通过产业链领袖对整个链条进行管理，才能通过链条上各企业协作，向整个链条要效益。

随着行业的成熟度提升，这些企业家的战略空间中，已经纳入了“产业价值链”的概念，这是战略空间观的2.0版本。不可否认，是波特的《竞争战略》提出了这个概念，而施振荣的“微笑曲线”将这个概念清晰化了，再经过一些学者的解读和企业家的实践。一时间，街头巷尾都晓得了其中的道理：企业要知道自己在产业链上的位置，不同的位置具有不同的势能，也就是说，占据关键点上的企业有整个价值链的利润分配的支配权，而其他企业没有，需要吃嗟来之食；还了解到，自己与竞争者不只是两个企业的竞争，而是两个企业所在价值链的竞争，也就是带着自己企业的各个供应商和相关厂商，与竞争对手的供应商等相关厂商进行竞争，说白了，是打群架。

1993年成立的雅昌，就明白其间道理，公司成立伊始，就紧紧抓住印刷产业的关键节点，制版。将电子分色、校色、排版、打样、样稿分析等制版中的各项工作力求做到极致，并用通过掌握“制版”这个价值链关键环节开展“印刷拍卖图录”这种印刷业的极品业务，展开行业间的竞争，这是在不同价值链上的竞争，差异化已经显而易见。现在再看，雅昌的客户是吴冠中等著名画家，故宫、北京奥申委等单位，有海德堡的首席工程师、二玄社作技术顾问，能拒绝总价近亿元的万科楼书的印刷业务。这样的企业，在其产业价值链上是具有极强掌控能力的。用一句字来概括这种战略空间观的特点，就是“强”。

日本的财团体制

在掌控和管理价值链方面，日本企业为我们树立了一个可供借鉴的范本。大到富可敌国的财团，小到一个汽车零部件供应商，都像一个个生态系统一样，具有互相补充，互相给养，参差有序，分工协作。

日本是一个资源极其贫乏的国家，在自然条件的逼迫之下，形成了独具特色的财团体制。日本几乎所有的企业机构都是由三井、三菱、住友等6家主要的财团主导的，各企业都隶属于某一派系。六大财团以资本为纽带，构建了财团型的企业集团。各成员企业之间呈环状持股，相互提携业务。这些成员中，有领先的汽车、电子制造商，也有提供融资的银行集团，更有通过信息来组织产业链的物产和商事会社。通过物产公司在全球的情报网络提供方向，以及财团内部各企业资本纽带的联系，财团体系得以存在，因此整个财团能够在数条链上体现出协同的价值。我们之前谈到过三井物产对巴西铁矿石、日本新日铁、宝钢、广汽等钢铁价值链的组织工作，可以看出三井物产在产业链的组织中起到了极其重要的作用。这种对价值链的管理方式，才算得上是价值链管理，向集约化发展要效益。

再来看具体的一个链条，如耳熟能详的丰田公司。

日本汽车业的价值链是生产者驱动式，像丰田这样的汽车制造商居于产业链的核心位置，并从横向和纵向控制着产业链中设计研发、供应生产和市场营销等环节。

具有“东洋底特律”之称的丰田汽车产业集群，拥有10座汽车厂和1000多家协作厂，在半径约5km，面积达80km2的范围内，形成了一个以丰田汽车公司总厂为中心，供应商环绕周围为特征的庞大的汽车制造产业集群。丰田公司总装厂与附属的零部件生产厂平均距离约为50km， 与独立的协作配套厂的平均距离约为120km，丰田公司的零部件供应商平均每天可以进行8次的供货发送，由于主机厂与配套厂之间距离较近，产品的库存量和交易成本得以有效降低。正是在这种集群化的产业形态下，诞生了管理学中著名的“零库存”、“柔性制造”、“Just In Time”等实践，也极大地强化了日本汽车产业的国际竞争优势。

在价值链的管理上，日本各大汽车制造厂都建立了各自的网络化零部件供应商组织，进行组织化的正式化的管理。如丰田公司的“协丰会”和“荣丰会”、日产公司的“日翔会”、马自达公司的“洋光会”。“日本与上游供应商的合作是以业务转包合作为特征的金字塔式，正是凭借金字塔型的分工协作体系和长期合作关系，日本汽车工业具备了快速应对市场的能力”。日本整车制造厂的零部件自制率仅在30%左右，其余70%的零部件都要从协作配套厂采购。整车企业一般实行业务转包合作，通过投资、合资、参股、控股等方式，与零部件配套企业建立多层次的垂直与协作关系，形成了层层转包、上一级控制下一级的金字塔型结构。通过这种塔型垂直分工协作体系，相互支持、相互渗透，促进了整个产业的协同发展，逐渐形成了关系稳固的利益群体。此外，通过平衡供应商之间的竞争与协调关系来进一步维系与供应商的长期关系。

消费者价值管理

除了生产-加工端的价值链，价值链管理还应进一步延伸到消费者端。

克里斯坦森在《创新者的窘境》中提出了这样一个问题：为什么那些具有行业领导地位的并且是管理良好的公司会衰败？由此他提出了一个概念“颠覆式创新”。这么说，一个企业如果只是具有战略空间观的市场规模和产业价值链观点是做大、做强，但还不能做久。渐进式创新也好，颠覆式创新也好，其最终的落脚点是在消费者身上。渐进式创新没能顾及消费者潜在的需求，被颠覆式创新挖掘出来了。伊丹敬之说过：战略要有张力。如何才能具有张力，具有持续的张力？企业战略只有走进客户消费链。企业如果将自己的产品或服务，嵌入客户消费过程中，成为消费者的代言人，就能扎根于市场。雅昌敏锐的发现了现今富裕起来的老百姓文化品位提高了，他们对“美”、“审美”有种呼之欲出的渴望，雅昌就提出了“艺术为人民服务”的战略空间设计，进行“艺术普及教育”。用企业所拥有的名家作品的数据，做出多样的产品满足消费者需求。如，一个美术爱好者要临摹齐白石的画作，却苦于没有机会见到齐白石的真迹，更难以有财力买到真迹。这样，他可以买一本印制成艺术参考书形式的《齐白石画册》，打开画册，一面是作品全貌，一面是1∶1的局部，还原原作的肌理效果和包含的技法。这样，就嵌入这名美术爱好者的消费过程，嵌入找名家名画临摹的过程中。

银盛集团成立之初，主要做的是话费充值业务。由于发现了消费者充值过程中的难处，推出了自己的支付业务，具有创新性的充值模式——电子充值：即银盛先向运营商购买电子话费，然后在实体门店向消费者出售，新的充值模式不再需要充值卡。使得公司业务得以快速发展。

可见我们所说的价值链，不仅仅包括从原料能源、生产加工到分销，更需要进入“客户价值链”，必须在客户的脑中深深扎根。

虽然为了叙述的方便，将战略空间观划分了3个层面，但在实际的商业运营中，战略空间是包含着企业、竞争者、客户，包含着企业的市场空间、地域布局、产品结构，产业价值链和竞争对手的价值链，以及客户消费链的。它们是拧在一起的。

对于企业家来讲，一刻都不能耽误企业的战略思考，正如杰克·韦尔奇所说：“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。”在我国走过了30多年改革开放的发展历程之后，在建立了一个个产品的品牌帝国之后，对从原料到消费者端的整条价值链的战略，以及价值链管理的组织落实，企业家们的实践才刚刚开始。

编辑：嘉文380373587@qq.com

【尚衡知本企业成长研究院】

战略应用价值 篇4

1 关系营销的含义及理论形成背景

1.1 关系营销的含义

关系营销被提出后, 经过许多学者和企业界人士的不断修改、完善和实践, 这一理论逐渐成熟:关系营销是以系统论为指导思想, 将企业置身于社会经济大环境之中考察企业的市场营销活动, 认为企业营销要在盈利的基础上, 建立、维护和促进与客户、竞争者、供应商、政府机构和社会组织及公众之间的关系, 以实现参与交易各方的目标, 从而形成一种兼顾各方利益的长期关系的过程。关系营销的重点是兼顾各方利益, 并共同谋求战略发展, 使客户成为企业的长期客户。关系营销理论从根本上改变了传统营销观视市场营销的关键, 在于交易的狭隘认识, 打破了交易营销观长期垄断企业营销活动的局面, 使其营销的视野不仅局限在目标市场上, 即各种顾客群, 也使传统的4P组合得到扩展, 新增了客户服务 (customer service) 、过程 (process) 、公众 (public) 、员工 (people) 、政府 (power) 五大部分, 变成了8P+1CS。

1.2 理论形成背景

上世纪后半叶, 以电脑信息系统为主题的卫星通信技术、信息处理技术和控制技术在全球的普遍运用, 特别是交通邮电业及电子工业的发展, 人与人之间的空间距离和时间间隔相对缩短, 公司之间, 人与人之间越来越注重交流, 使的人与人之间、企业之间的依赖性和相关性越来越强, 所以生产方式和消费者消费观念都发生了改变, 于是关系营销理论应运而生。

1.2.1 生产方式的变化

由于计算机的普遍使用, 生产厂家借助计算机的联网可以对市场进行细分, 设计多品种、少批量产品, 为不同需求的顾客提供商品和劳务。另一方面由于全球经济趋向一体化, 社会分工细化, 因此大部分产品不可能由一家企业独立制造出来, 因此企业之间表现出前所未有的紧密关系。

1.2.2 消费观念的变化

在工业社会, 人们消费多是注重产品的内在质量和价格, 多注重物质产品形式的多样化, 质量的内在化、大众化。而在后工业时代, 消费观念逐步向品质的外在化、个性化、自然化方向发展, 注重物质与精神并重方向发展, 人们不仅满足生存的生理需求, 更需要满足发展和享受需求, 特别需要一种自发的心理满足感的需求。

1.2.3 大众媒体丰富化

电视、广播、Internet、报纸和杂志等大众媒体的出现使的信息流通加快, 人们可以及时的了解外界, 扩大了视界。不可避免的大众媒体的信息会影响人的思维和观点, 另一方面, 便捷的交流方式使的公众联系更紧密。因此, 任何不利于或利于企业的事件, 将会影响企业的市场营销战略的实施。

2 中国企业应用关系营销的现实意义

随着我国经济市场化的程度的不断提高, 对外开放也不断深入, 买方市场的形成, 企业之间的竞争也更加激烈。另外中华民族的优良理念和道德规范, “信”、“义”和“仁爱”与市场营销观念的以人为本, 是一致的, 也是搞好企业各方面关系的良方和行为准则, 对处理和协调关系各方的利益很有指导意义, 可见, 我国运用关系营销的外部环境良好。所以我们要更加重视关系营销, 其具有重要意义。

关系营销注重营销的各关系方利益, 在营销活动中重视和各关系方接触与联系, 为他们提供最大的价值, 让各关系方感觉到他们的利益和我们的利益是相关联的, 一荣俱荣, 更好的为本企业服务。在营销活动中, 开展各种公关活动树立良好形象, 把大批忠诚的顾客吸引到本公司周围, 使顾客长期购买本公司产品和服务, 即使本公司产品和服务价格比竞争对手同类产品和服务高, 他们也乐意购买, 由于忠诚的老顾客的“口碑效应”, 大大降低了促销费用, 从而提高公司效益。

3 我国企业应用关系营销战略的两个要点

我国是五千年文明古国, 拥有优良的理念和道德规范, 讲求“仁爱”, “信誉天下, 方能得天下”, “仁者爱人, 博施于民而能济众”。这种文化环境与关系营销要求的兼顾各方利益相一致。当然由于两千年的封建统治, 中国人内心又有庸俗关系的观念, “关系”、“面子”和“人情”深入人心, 对待周围的人有圈内外之分, 态度有着明显区别, “圈内”是自己人, 有特殊关系, “圈外”是外人, 没有特殊关系。虽然现在是有所转变, 但是以上观念还是存在的, 开展关系营销就必须打破这一庸俗观念, 不要局限于小圈子, 而是要建立大关系观念。另外中国市场正处在转变过程之中, 过程之一是从“计划经济”到“社会主义市场经济”, 到达终点的标志是:政府与企业的关系完全蜕变, 实现现代企业制度;过程之二是从“封闭市场”走向“开放市场”, 其终点是进入WTO为界。因此, 我国的市场经济还不同于成熟市场, 中国的消费观念也不同于发达资本主义国家的消费观念, 因此必须将西方的“关系营销”理论本土化。中国式关系营销模式应该如下:

3.1 以价值为核心

关系营销要比交易营销付出更多的努力, 因为关系营销应该为顾客和其他各方创造出比在单个情节中发生的单纯交易更大的价值。顾客必须感知和欣赏持续关系中创造的价值。由于关系是一个长期的过程, 因此顾客价值在一个较长的时间出现, 又被称为价值过程。关系营销要成功和被顾客视为有意义的, 就必须存在一个与对话和交互过程并行的顾客欣赏的价值过程。

考虑顾客价值的方法是区分提供物的核心价值与关系中额外要素的附加价值。因此关系范畴中的顾客感知价值可以表述为下面两个公式:

顾客感知价值 (CPV) = (核心产品+附加服务) — (价格+关系成本) (1)

顾客感知价值 (CPV) =核心价值±附加价值 (2)

在关系营销中顾客感知价值是随时间发展而感知的。在公式 (1) 中, 价格是短期概念, 原则是在产品送货时交付, 而关系成本是随关系的发展发生的, 核心产品和附加服务是在的效用是在一系列的动作、情节、和片段上经历的。在公式 (2) , 也包括一个长期概念, 附加价值也是随关系的发展而经历的。通常附加价值被看成是附加在核心价值上的某种东西。在交互过程中核心价值不应该被恶劣的和不及时的服务产生的负的附加价值所抵消。

在国内顾客市场正向成熟顾客市场转换, 就是从片面的关注价格逐渐开始关注价值。这一转变可以从企业的营销战略中映射出来, 价格战虽然仍在继续, 但已不象几年前那么激烈, 提供各种服务, 开发新产品、量身定做、突出产品特色成为企业进行竞争的有效手段。

以上是从顾客的角度来考虑价值的作用。在中国目前的企业环境中, 由于企业太多受制于政府, 与企业相关部门的关系对企业的发展至关重要, 因而官商关系有时候比顾客关系更重要。地方保护主义、行业进入政策、部分资源控制以及政府采购等和政府宏观经济调控都有中国的独特形态。以上的政府经济行为都是以经济效益和社会效益为前提的, 企业的关系营销实施过程中, 进行政府公关的时候就应该为政府提供价值为中心, 实施营销实务。

3.2 组建客户关系管理体系, 处理好顾客市场

(1) 客户关系管理现状不很乐观

顾客是企业生存和发展的基础。市场竞争的实质就是争夺客户, 保持客户, 让顾客持续购买企业的产品或劳务。实现这一目标就是要顾客忠诚, 要顾客忠诚就必须让顾客在与企业交易获得价值。

中国市场现在已从卖方市场转向买方市场阶段, 企业的经营活动已由产品为中心转向以客户为中心。尽管企业已经认识到客户的重要性, 但是客户管理模式使以客户为中心的理念仅停留在口号上, 具体实施起来有些困难。通过研究分销渠道就可以得出企业的顾客管理的状况。现阶段的两类分销模式:一是总代理制, 向各地经销商让渡销售权利, 以合理分配经营利润为核心的营销通路, 实行一级代理和二级分销;二是自建分销网络, 在各地建立自己的销售组织和队伍, 甚至建立自己的零售终端。总代理制是一种关系型营销战略, 核心在于与代理商、零售商的紧密关系。不管是总代理还是零售商都看中自己的商业利益, 让利给他们才能保证商品的网点和覆盖率质量不至于下降。这就使得代理商有时去利用市场区分去套利, 终端市场无法贯彻企业的价格策略、营销政策, 让零售商和消费者无法获利, 另一方面企业没有和消费者直接接触, 无法掌握一手资料。自建分销网络也有不足, 成本过高, 多出的成本最终还是要分摊到消费者身上, 集权和分权、控制和效率又是企业难以选择的。如何向顾客让利, 以及掌握顾客信息, 以便了解顾客的消费习性、购买行为、偏好、趋势等, 然后提供不同的服务, 开发不同的产品才能有效的提高顾客的感知价值, 这就需要CRM系统。

(2) 组建CRM系统改变不足

面对中国市场的营销渠道现状, 就代理商而言, CRM系统可以使企业—代理商—零售商在信息上实现无缝连接, 可以充分在零售终端实现厂家的各种营销战略, 如价格策略, 与客户一对一关系互动, 将多层次的渠道和渠道资源进行汇总, 综合应用。CRM可以在分销体系中通过业务层和分析层两方面的数据进行数据处理, 数据挖掘, 提炼出适合企业营销管理和发展的知识, 包括趋势和各种关系, 帮助决策者更好的配置资源, 面对不断变化的市场及时做出反映。从顾客的角度出发管理客户的不满和客户流失, 为不同需求的客户提供不同的产品, 为基本需求类顾客提供物美价廉的产品和劳务;为满足类顾客提供基本的服务, 锁定吸引类顾客。满足了顾客的需求, 他们会得到交易时的核心价值和使用产品过程中的附加价值, 便有可能形成客户忠诚。

参考文献

[1]谢飞.中国企业实施关系营销存在的问题和对策[J].河北理工学院学报 (社会科学版) .2005, (01)

[2]邓永成.中国人际关系营销的制度基础[J].上海财经大学学报.2006.

[3]任今方.关系营销及其在我国企业的实施[J].发展研究.2006, (05) .

发挥管理价值的三个战略标准 篇5

1、自我估价能力和坚强的控制能力

作为企业团队的领导者首先要充分了解自己的工作，充分了解下属，而且首先也是最重要的是了解自己，做到自知自明，清楚地知道自己的所长所短。要学会扬长避短，来决定自己能做什么，不能做什么，这样才能既有利于事业的发展，又有利于个人的前途。

2、管理还要适时展现个人魅力

领导者可以通过展现个人魅力，得到他人的认可，这种认可来自他的影响力。领导者应注重树立个人形象，如刚正不阿的政治形象、诚信务实的社会形象、品德高尚的人格形象、科学民主的决策形象、顾全大局的团结形象等等，用以树立威信、感召下属，利于强化工作动力与团队凝聚力。通过自身的修养行为来影响自己的下属，这在发挥领导者的管理价值非常有益。

3、管理中要有大度的气量

即使是非常出色，非常有成就的领导者，在团队内外也会有人不满意，如果你想有所作为，就要准备遭遇挫折、承受责难。没有这样的准备，就不能成为一个称职优秀的领导者。从另一方面讲，责难和报怨也有教育功能，让下属讲话，可以获得更多的信息，兼听则明;可以知道自己的不足，便于改正;可以更加了解自己的下属，改进团队管理的艺术与效能。

要有大度的气量，还表现在有爱才惜才之心，领导者要善于团结各种不同学术见解、不同才智、不同个性的工作人员，特别要善于团结并使用那些批评过自己、又被实践证明是批评错了的人，保护和激励他们发挥主观能动性，力求使他们各尽所长，各得其所，这也是作为领导者应该具有的管理与发现的能力。

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企业慈善的战略价值 篇6

虽然企业慈善行为通常被人们误解为对外捐赠，但实际上它可以分为外部慈善行为与内部慈善行为。外部慈善行为是指企业对其外部利益相关者进行的慈善，例如向社会捐款、提供志愿者服务等；内部慈善是指企业对其内部员工所进行的慈善，例如企业为困难职工募捐、领导善待下属等。企业的外部慈善行为和内部慈善行为，通过外部途径与内部途径两种渠道对企业的战略产生支持作用（如图1所示）。其中外部慈善行为主要经由外部途径产生战略价值，但同时也对内部员工有积极影响，而内部慈善行为的效应则刚好相反。

慈善价值实现的外部途径主要包括以下几方面：（1）影响企业品牌与消费者。美国Brown等学者的研究证明了企业捐赠增加了企业的曝光机会，对公司起到了正面的广告作用。王老吉就是一个很好的例证。2008年汶川发生地震后，王老吉向地震灾区捐款1亿元人民币，使得王老吉2008年创下销售额100亿元的佳绩，是2007年50亿元的200%；（2）影响政府以及股东等外部利益相关者。Fooks 和 Gilmore在2013年的一项研究中发现某些企业会运用政治化的慈善捐赠来达到影响政治的目的，例如英美烟草公司的慈善捐赠记录显示烟草公司会通过六种途径来使慈善捐赠达到影响政治的目的，从而使国家的相关烟草政策有利于企业经营发展；（3）影响企业财务绩效与市值。中国学者李敬强和刘凤军在2010年一项关于中国5.12汶川地震中企业慈善捐赠对市场的影响研究显示，企业的累计异常收益率与捐赠金额正相关，但同时还与捐赠时间显著负相关。Brown等则发现慈善捐赠能够提高股东价值。

相对于外部途径更倾向于从对外部利益相关者的影响实现组织战略价值，内部途径则主要从对内部利益相关者的影响提升企业战略价值，主要表现为对员工行为的影响。据美国经济咨商局对美国463家企业的捐赠与收益进行的调查显示，企业认为捐赠可以带来的主要收益依次是改善企业形象（75%）、提高员工参与和士气（52%）、改善与顾客的关系（20%）、增加产品销量（7.2%）与更多的媒体报道（3.6%）。美国的Balakrishnan等三位学者2011年的研究发现企业的慈善捐赠行为会对员工产生极大的利他主义影响，员工对雇主的贡献行为显著增加，并会对员工产生激励作用，使员工工作更加努力，提高员工对组织的奉献程度。因此，企业通过内部慈善行为也可以提高自身的竞争优势。例如东方红食品厂全部雇佣智障员工，食品厂领导人关心弱势员工、积极的内部慈善行为有效地增强了员工们对组织的信任和归属感，使员工工作积极性大大提高，与企业休戚与共，使得企业有了良好的发展势头。最近有学者的研究发现，无论是外部慈善行为还是内部慈善行为都会对员工的职场精神力产生积极作用。根据美国学者Ashmos 和 Duchon的观点，职场精神力是在集体背景下发生，能够支持有意义的工作，同时又靠有意义的工作培育的一种内在自我认知。职场精神力高的员工工作更加投入、对组织更忠诚并且有更低的反生产行为。这意味着企业慈善行为可以提升员工的精神力进而增强组织竞争优势。

战略应用价值 篇7

1 信息技术的战略应用价值研究

现代科学技术的不断发展,如何挖掘信息技术的潜在价值开始成为了人们较为关注的问题。随着人们对信息技术的潜在价值进行不断挖掘,其被应用到企业中,增加了企业的利益[1]。因此,在企业管理机制创新工作的开展过程中,越来越多的企业通过信息技术的开发与应用来改变传统的企业管理模式,还可以让企业在战略定位过程中做出更加符合企业实际的决策。这样企业就可以通过信息技术的应用获得更加有效的市场信息,可以在一定程度上帮助企业在市场竞争之中占据优势地位。以汽车行业为例,随着新能源汽车的发展,借助国家扶持新能源汽车项目的机遇,宇通客车集团、北汽福田机车股份有限公司等客车巨头企业利用获取的有效信息满足市场需求,推出了新能源公交车,新能源公交车在北京、淄博、长春等多个城市的应用,说明新能源公交车在国内公交领域中占据了一定的市场份额。

通过对信息技术在企业中的应用现状进行分析,可以发现,虽然信息技术不能在短时间提高企业的经济效益,但是,从企业的长远发展来看,信息技术可以为企业带来一些较为深远的影响。尽管如此,在信息技术的实际应用过程中,还是会发现一些不尽如人意之处。由于一些企业对信息技术在企业中的战略价值缺乏一种正确的认识,这就使得这些企业对完善信息技术管理体系缺乏重视,让企业将大量资金投入在了能够快速获利的项目之上[2]。当然,不是反对企业在快速获利的项目上投入资金,企业投资一些能够快速获利的项目,可以让企业在短时期内获得大量收入,这样企业在未来的发展过程中,可以通过投资一些能够快速获利的项目获得大量应急金,这会对企业的未来发展起到一定的保障。例如,随着现代网游电竞企业的发展,以转播网络游戏全程为主要表现形式的互联网游戏直播和以通过在线视频互动方式进行娱乐表演的网络娱乐直播成为了互联网经济发展过程中的新兴产业,这种网络直播行业在实际发展过程中表现出了快速获利的特点,在这一领域涌现出了如沈曼、天佑等具有一定名气的所谓“草根明星”。这种快速获利性使得这一行业成为了一些企业关注的焦点,一些企业通过投资网络直播行业获得了不菲的收入,如最早参与网络直播行业的欢聚时代集团(YY语音)就借助网络直播业的发展成为了中国最大的互联网语音平台提供商。如果企业对信息技术的战略应用价值有着正确的认识,就可以让企业在投资一些能够快速获利的项目过程中,通过信息化技术手段的运用对已投资的项目进行有效管理,也对自身的信息系统进行完善。还是以一些互联网络企业参与网络直播行业的投资为例,随着网络直播产业的发展,行政机关针对这一行业发展过程中暴露出来的从业人员认证信息缺乏、涉及暴力内容等问题,已通过信息技术手段的运用对这一行业进行了规范,企业可以在第一时间了解这一行业的政策导向,进而采取一种更为理性的方式参与到投资之中。

企业要从信息系统的完善、信息系统在实际经营管理中的运用以及获得信息系统的竞争优势等方面入手将信息技术转变为企业的实际收益[2]。只有让信息系统在这三个方面得到充分运用,才可以让信息技术体现出其在企业管理中的作用,进而增加企业在未来的信息化市场竞争中的优势。信息技术的战略价值就在于推动企业发展,给企业带来新的动力。

2 信息技术战略应用的实现机制

通过前文的论述,可以发现,信息技术应用能力已成为企业未来发展过程中需要关注的问题。通过对这一问题进行分析,可以发现,企业在发挥自身的信息技术应用能力的过程中,应对信息技术战略应用的实现机制进行完善,只有对其加以完善,才能让企业在信息化的市场经济体系下更好地获取较为准确的市场信息。通过对信息技术战略应用的实现机制进行探究,可以发现,研究能力构建机制和资源获取机制是目前信息技术的战略应用实现机制的两种主要表现形式。在研究能力构建机制和资源获取机制这两个问题之前,首先应明确能力和资源的概念。在企业管理体系之中,资源可以被看作是生产过程的输入部分,而能力则是偏重于资源的使用与期望产出之间的一种正相关关系[3]。这就可以说明这样一个问题,企业的竞争优势与其自身的价值能力并不具有严格的相关性,也就是说,在企业之中只有竞争能力才会对企业的竞争优势产生较为直接的影响,而企业竞争能力的形成与企业技术研究能力的构建机制和资源获取机制有着一定的关系,因此,企业的能力构建机制和资源获取机制就成为了信息技术战略应用机制的重要组成部分。

针对能力构建与资源获取机制,学界还存在着一定的分歧,一些学者认为资源获取机制是实现企业信息技术战略价值的有效策略,还有一些学者把能力构建看作是企业实现信息技术战略价值的有效途径。在笔者看来,能力构建与资源获取是企业信息技术战略推广的两个阶段,资源获取主要针对的是一些具有潜在战略价值的信息技术资源,能力构建则强调的是企业推广信息技术资源过程中的自身信息技术应用能力的培养。

3 信息技术战略价值实现机制的理论模型研究

通过对前文提到的能力构建与资源获取进行探究,可以发现在信息技术战略的设计过程中,可以根据侧重点的不同设计出战略层面的信息系统能力理论模型、信息技术应用能力理论模型、信息技术资源理论模型和环境动态性理论模型等多种信息技术战略价值实现机制理论模型。

在这些理论模型之中,可以以环境动态性理论模型为例进行探究。随着信息化进程的不断推进,在企业发展的过程中,顾客(客户)的需求呈现出了一种个性化和多样化的特点。客户需求中表现出来的这种特点成为了企业技术创新的动力,同时也对技术普及起到了促进作用。在企业的发展过程中,如何满足客户的个性化需求成为了一些企业需要面对的问题。这种问题的出现是环境动态性因素作用于企业管理的一种表现。

4 信息技术战略应用价值的实证分析

企业的信息技术应用能力主要指的是企业将信息技术资源进行合理利用的能力,这种能力是影响企业信息系统能力的重要因素,同时这种能力也会给企业市场竞争中的核心竞争力的形成带来影响。因此,企业在信息技术战略应用的过程中应关注以下几个方面的内容。首先在信息技术的应用方面,信息技术的合理应用是帮助企业完成自身战略规划的重要因素。第二,在信息技术应用过程中,企业要从自身实际情况入手,找到一种符合企业自身发展的信息技术来帮助企业发展,这样对加快企业新产品研究速度也会起到一定的促进作用,同时也会为企业在市场中的竞争力的提升起到促进作用。第三,在信息技术应用的过程中,信息技术应用能力还可以成为企业管理模式改革的推动因素,因此,企业在信息技术应用过程中也要对企业的管理模式进行改革,企业要通过改革措施的实施让企业的资源得到合理分配,进而帮助企业做出合理的决策。第四,由于在信息技术应用过程中,企业可以通过信息技术的应用对未来进行合理预测,因此,企业在日常管理过程中,要通过对信息技术的合理运用对企业未来发展进行预测,以便让管理人员通过制定正确的发展决策,有效规避企业发展中可能面临的风险。可以以信息技术战略价值及实现机制在上海烟草集团中的应用为例,对信息技术战略价值及其实现机制进行研究。上海烟草集团的信息技术战略价值应用体系发展于1987年,从1987年开始,该集团通过NOVELL局域网的建设提升了信息流转速率。2001年至2004年,上海烟草集团从物流、资金流、人力资源三个方面入手,确立产销集成系统、财务集成系统、人力资源集成系统等多种系统,帮助集团变革传统的组织结构和业务流程。2005年以来,基于互联网技术的电子商务系统的应用让企业得到了蓬勃发展,在这一时期,上海烟草集团通过购并冠生园集团等其他公司的方式建立了一种以烟草售卖为核心,兼顾糖酒食品饮料销售的发展模式,这就在帮助企业拓宽业务范围的同时增强了自身的竞争力。

5 结语

信息技术的战略应用价值的应用,是提高企业管理水平的重要手段,在信息技术战略价值及其实现机制的应用与完善过程中,企业要从战略层面的信息技术资源体系、信息技术竞争系统建构能力、信息技术应用能力以及动态环境因素的变化等方面因素入手,对自身的发展战略进行调整。

参考文献

[1]王丹.信息技术战略价值及实现机制的实证研究[J].计算机光盘软件与应用,2014(23):158-160.

[2]杜文锋.信息技术战略价值及实现机制的实证分析[J].电脑知识与技术,2015(31):219-220.

战略应用价值 篇8

关键词：油田企业,战略价值链,成本管理,竞争优势

0 引言

随着我国石油石化行业战略性的重组改制,油田企业内外部环境发生了重大乃至转折性变化,同时,国际能源需求逐年增加,石油产品价格不断攀升,油田企业仍然面临着巨大的成本管理压力。在这种背景下,传统的成本管理方法已经不能完全满足现阶段竞争环境下企业管理的要求,战略成本管理应运而生。

战略价值链分析是一种战略性成本分析工具,是战略成本管理的重要内容,融战略管理、成本管理和价值管理于一体,包括行业价值链分析和企业内部价值链分析。运用战略价值链分析企业价值链增值的过程,是提高企业国际竞争力的重要方法[1]。

基于以上对战略价值链分析理论的认识,本文将油田企业界定为油气开采企业,运用战略价值链分析油田企业价值生成的过程及每一作业环节成本的投入,通过对价值增值关键环节的成本管理与成本控制来取得成本优势,以实现油田企业价值最大化的战略目标。

1 油田企业战略价值链构成现状及其分析

油田企业战略价值链可以划分为行业价值链和内部价值链,具体分析如下。

1.1 油田企业行业价值链分析

长期以来,油田企业受计划经济体制影响,大多按地域分割,与上、下游之间的联系较差。老油田相继进入后期开发和利用阶段,随着资源枯竭,企业也会随之衰弱,因此,油田企业应该着眼未来长远发展,延长产业链,建立跨企业联盟,整合资源,缩短产业链条上各环节间的距离,通过对油田企业开展行业价值链分析,进而达到降低成本的目的。

油田企业行业价值链是指从油气地质勘探到最终产品到达消费者手中直至报废的全过程。行业价值链分析的目的在于识别企业所处的行业价值链中的位置,以确定企业在行业竞争中的优劣势。

油田企业不是孤立存在的个体,它处在一个价值系统中,这个价值系统具体包括勘探、钻井、集输销售以及同行业竞争对手等价值链作业环节;油田企业虽然处于油气开采环节,但参与竞争要依靠其油气生产的综合成本,包括生产前的勘探、开发成本和生产后的炼化、销售成本。油田企业行业价值链如图1所示。

油田企业由于其特殊的技术工程性,勘探、钻井等价值环节由相应的工程技术服务公司完成,但是,技术上的联系、经济上的交易,使得这些作业环节消耗的资源,发生的成本,创造的中间价值,又都沿价值链转移到最终油气产品中。因此,油田企业核心竞争力不仅表现在某个价值环节上,更重要的是在其各个价值环节整合上产生的系统优势。

1.2 油田企业内部价值链分析

目前,油田企业成本管理的范围过于狭小,往往将研究重点放在油气生产环节,忽视了企业内部各种活动之间存在内部联系,且共同影响企业经营业绩;只注重对生产过程中作业成本的管理,很少对生产前开发成本、供应成本和生产后营销成本进行控制,且仅关注有形成本动因,而忽视了与企业战略密切相关的无形成本动因,造成了企业成本管理的低效,因此,从战略的高度讲,有必要对油田企业开展内部价值链分析。

油田企业内部价值链是指油田企业为创造产品价值而发生的一系列的作业活动,包括企业价值链与各业务单元价值链。

油田企业的油气开采过程是一个需要多部门协作、对技术和设备要求高、成本消耗大的复杂的系统工程[2]。结合油田企业生产特点,按照油气开采的工艺流程,将油田企业内部价值链各价值活动划分为基本作业和辅助作业[3]。基本作业包括注水、提液、油气处理和井下作业;辅助作业包括油田物资采购、采油技术开发、相关配套运输以及其他辅助生产等价值活动。油田企业内部价值链如图2所示。

2 战略成本动因对油田企业战略价值链影响

与传统成本管理中的成本动因不同,战略成本动因是指从战略上对企业成本产生影响的驱动因素,与企业战略价值链中价值活动相联系的成本动因,分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类[4]。战略成本动因突破传统成本分析的狭隘范围,站在整体、长远、宏观、战略的高度来分析企业成本的发生。

本文将结合油田企业生产特点,分别分析结构性成本动因和执行性成本动因对油田企业战略价值链的影响。

2.1 结构性成本动因对油田企业战略价值链的影响

结构性成本动因是与企业基础经济结构有关的成本驱动因素,这些因素的形成通常需要较长的时间,而且一经确定往往很难变动,对企业成本的影响将是持久和深远的,而且这些因素往往发生在生产之前,其支出属于资本性支出,构成了以后生产产品的约束成本。

油田企业结构性成本动因一般包括石油行业发展形势、油气开采地理环境、油藏自然条件、国际化经营与纵向一体化、科技进步、油气开发阶段及国家财政政策。所有这些结构性成本动因都会对油田企业战略价值链产生影响。譬如:油气开采的地理环境、油藏自然条件会影响到油田开发的难易程度,加大油气勘探、钻井等过程中的作业量以及这些作业所消耗的资源。

2.2 执行性成本动因对油田企业战略价值链的影响

执行性成本动因是与企业执行作业程序有关的成本动因,即影响企业成本结构和成本性态的驱动因素。

油田企业执行性成本动因一般包括资产管理、价值环节整合、投资方式抉择、全面预算管理、全面质量管理、投资成本一体化、HSE管理体系以及全员参与管理。一旦结构性成本动因分析为执行性成本动因分析指明方向,成本管理的重点就应该放在执行性成本动因上。譬如:加强对油田企业固定资产管理可以降低单位油气当量产品所负担的折旧和其他固定费用,实现企业规模经济。

总之,战略成本动因与油田企业战略价值链是紧密相关的。战略价值链各价值活动的划分以战略成本动因为基础,战略成本动因以战略价值链上各价值活动为载体。战略价值链各价值活动受制于多个成本动因的影响,成本动因分析的目的就是要建立价值量与成本动因之间的数量关系,以实现对成本动因的有效控制。

3 油田企业战略价值链分析模型的构建

单纯的定性分析只能揭示战略价值链各价值环节之间的关联关系,但不能揭示各价值环节之间的优化空间[5]。本文拟建立油田企业行业价值链和企业内部价值链分析模型,其目的并不是为了油气成本核算,而是要利用各价值活动的作业成本数据来分析各价值活动之间存在的内在联系,寻找各价值活动之间的优化空间。

3.1 油田企业行业价值链分析模型的构建

依据油田企业行业价值链示意图,考虑成本信息的可获得性,针对勘探、钻井、采油和集输销售四大价值作业环节,并通过下述矩阵形式表示:

注:ai表示生产吨油油气产品所消耗的第i种价值作业的数量。a1表示所消耗的勘探作业量(吨可采储量/吨油);a2表示所消耗的钻井作业量(米/吨油);a3表示所消耗的采油作业量(吨油/吨油);a4表示所消耗的集输销售作业量(吨油/吨油)。

根据作业成本法“作业消耗资源,产品消耗作业”基本原理,结合油田企业的成本核算,将油气产品单位作业成本所消耗的资源具体定位在直接材料、电费、水费、人工、折旧和其他直接支出6类资源,用j=1,2,3,…,6表示,建立矩阵如下:

注:pj表示第j种资源的价格,P=[p1p2…p6]T表示第1-6种资源的价格。

注:ki表示第i种作业单位作业成本费用。k1表示勘探单位作业成本费用;k2表示钻井单位作业成本费用;k3表示采油单位作业成本费用;k4表示集输销售单位作业成本费用。

注:C总成本表示生产吨油油气产品总成本;C勘探、C钻井、C采油、C集输销售分别表示吨油油气产品生产消耗的勘探、钻井、采油、集输销售作业成本。

利用油田企业行业价值链分析模型可以分析行业价值链上各作业活动之间的关系,通过曲线拟合勘探与钻井、钻井与采油之间的作业成本函数,寻找成本进一步优化的空间,消除不增值作业和低效增值作业,降低增值作业成本消耗,实现企业总成本降低的目的。

3.2 油田企业内部价值链分析模型的构建

同理,依据油田企业内部价值链示意图,根据成本信息的可获取性,针对注水、提液、油气处理、井下作业四大价值作业环节,并通过矩阵形式表示:

将采油活动单位作业成本所消耗的资源具体定位在直接材料、电费、水费、人工和其他直接支出5种资源,用j=1,2,…,5表示,建立矩阵如下:

注:pj′表示第j种资源的价格。表示第1-5种资源的价格。

注:ki′表示第i种作业的单位作业成本费用。k1′表示注水单位作业成本费用;k2′表示提液单位作业成本费用;k3′表示油气处理单位作业成本费用;k4′表示井下作业单位作业成本费用。

注:C′总成本表示单位油气产品所消耗的总成本;C′注水、C′提液、C′油气处理、C′井下作业分别表示单位油气产品生产所消耗的注水、提液、油气处理、井下作业的作业成本。

同样,利用油田企业内部价值链分析模型可以内部价值链上各作业环节的关联关系,通过曲线拟合注水与提液、提液与井下作业之间的作业成本函数,寻找实现油田企业成本进一步降低的最佳路径。

4 油田企业战略价值链分析的管理应用及保障措施

战略价值链分析理论认为,企业价值链不是一些独立活动的集合体,而是相互依存的活动构成的一个系统,这个系统中各个价值活动之间存在着内部联系[6]。本文已经对油田企业进行了战略价值链分析并建立了相应的数量模型,但价值链分析的关键在于价值链的优化。

在油田企业行业价值链勘探、钻井、采油及集输销售四大价值活动中,油气集输销售基本处于地面,与其他价值活动之间的关联性较差;勘探是钻井的前期准备活动,对钻井活动有着重要影响,钻井的速度、质量、进度都对勘探提出了很高的要求。同样,钻井是采油的基础,对采油活动有重要影响,井壁平滑、垂直度与采油过程中的注水、提液存在密切关系。因此,可以利用分析模型重点研究勘探与钻井、钻井与采油之间的关系并寻找其优化空间,进而分析其对油田企业综合成本的影响。

同理,对于油田企业来说,注水、提液、油气处理、井下作业是油田企业内部价值链上四大价值活动。在这四大价值活动中,油气处理与其他三大价值环节存在一定的内在联系,但由于油气处理基本处于地面,应重点寻找注水与提液、提液与井下作业之间的优化空间。因此,可以通过曲线拟合建立注水与提液、提液与井下作业成本之间的函数关系,寻找出各价值活动之间的优化空间,通过改变若干价值活动的量或单位作业消耗资源的数量,最终实现油田企业总成本的降低。

另外,油田企业适应国际国内市场竞争的需要,在运用战略价值链分析进行管理运用的过程中,需要克服体制性和制度性障碍。具体保障措施如下:

4.1 树立基于战略价值链分析的成本管理意识

目前,油田企业尚未完全引入战略价值链成本管理新模式,仍然沿袭传统成本管理方法。企业运用战略价值链进行成本管理的意识淡薄,主要由于企业领导成本管理思路的转变比较缓慢、不够重视,员工对这种新型的战略成本管理模式不甚了解,学习积极性也不高,从而加大了其在油田企业应用推广的难度。因此,油田企业应加强全员学习力度,深刻了解实施战略价值链成本管理的重要意义,从根本上转变成本管理思路,真正树立战略成本管理的思维与意识。

4.2 实现上、下游与投资、成本的一体化经营

目前,油田企业仍然按照区块进行划分,且各区块之间的关联性不强,协调性较差,上下游之间联系也不够密切,往往导致油田企业在成本管理上脱节。另外,油田企业仍然存在割裂投资与成本的现象,忽视投资与成本之间的联动性,人为将投资与成本分开,不符合企业价值最大化的战略目标。因此,油田企业应该从长远出发,打破油田区块分割,整合企业资源,实现上下游一体化经营;打破投资成本分割,整合资金优势,实现投资成本一体化经营,这样才有助于企业战略价值链管理的实现。

4.3 建立以油藏为对象的成本核算与控制体系

伴随着油田企业油藏经营管理模式的逐步推行,传统成本管理模式下的成本核算与控制方法越来越不适应油田企业成本管理的要求,迫切需要建立一套新的、与油藏经营管理相适应的成本核算与成本控制体系。然而,目前油田企业成本核算大多以生产组织框架为基础的,由于组织结构与地下油藏单元的交叉,在现行的成本核算体系下,无法获取油藏单元成本信息,也就无法对油藏单元进行投入产出效益评价,不利于实现不同油藏之间资金的优化与调整,对于实现企业成本效益与价值最大化目标有影响。因此,建立以油藏为对象的成本核算与成本控制体系,有利于企业战略成本管理信息获取的需要。

此外,通过不断深化油田企业的制度变革与体制创新也能为战略价值链分析在油田企业的管理应用提供保障措施。

5 结束语

结合油田企业生产经营特点,实施战略价值链分析不仅可以明确油田企业自身的优劣势以及在产业中的位置和范围,而且还可以进行清晰的成本定位。同时,运用战略价值链分析模型,寻找各价值链活动作业成本之间的函数关系,进行成本抉择分析,以达到企业总成本降低和竞争力提升的目的。对油田企业战略价值链进行了管理应用分析,结果表明:油田企业战略价值链各价值活动之间确实存在着优化空间。当然,开展油田企业战略价值链分析的管理应用要考虑作业成本数据的真实性、完整性和历史性等因素的影响,还要结合详细的战略成本动因分析和战略定位分析及相应的控制和改善措施来加以实现。

参考文献

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[4]迈克尔.E.波特[美]著,陈小悦译.竞争优势[M].北京:华夏出版社,1998:178-180.

[5]李济东,赵振智等著.油田开采企业成本预算管理研究[M].东营:石油大学出版社,2005:49.

战略应用价值 篇9

技术创新战略是企业战略理论和技术创新理论交叉而产生的概念,是指企业在市场条件下,根据企业外部环境条件以及可以取得的资源,在考虑企业自身能力的条件下,为求得企业生存和长期稳定地发展,对企业的技术创新活动所进行的总体谋划[1]。著名经济学家安索夫(Ansoff)、弗里曼(Freeman)等将企业技术创新战略主要分为以下三种:

(1)领先型创新战略。就是企业通过技术创新,率先开发出新产品,并在市场中一段时期内保持领先优势,取得较大市场份额和较高垄断利润。选择领先战略的企业必须具备如下条件:企业具有很强技术研发能力,包括人力和财力大量投入;各部门之间能高效配合,迅速将成果产品化并大量生产;具有较强市场营销能力,迅速将新产品投放市场;同时必须具备知识产权保护意识并进行相关投入,以防他人模仿。因此,领先创新战略的企业具有很强的综合实力,有能力承受创新失败,因为这是投资大、风险大的战略行动,即使是大企业,也并非任何时候都选择领先战略。

(2)跟随型创新战略。即企业跟随同行中的主导企业开展相应的技术创新活动,对主导企业成功的新技术和新产品加以选择、改进和提高,并在降低制造成本和拓展市场方面做出更多努力。跟随创新战略要求企业密切关注领先者的行动,若领先者失败,就不跟随,若领先者成功,就迅速跟上。因而要求企业也具有很强的技术开发力量,但可以把市场风险留给领先者,可以避免走弯路,减少失败与缺陷,同时把研发成本降到最低,从而具备“后发优势”。

(3)模仿型创新战略。即企业自己不进行研发,而靠购买专利技术仿制,步人后尘。这种战略投资少、速度快,比较适合开发能力薄弱而制造能力相对较强的企业,大都是发展中国家企业;因其与技术领先者相比实力差距大,难以与之直接竞争,但可以利用地区优势通过模仿而进人同一产品领域。

企业技术创新究竟选择哪种战略,需要从企业所处的行业特点、自身技术水平、成本控制能力、产品生命周期、市场细分、产品技术特征等方面进行综合分析,从而做出适合本企业发展的创新战略选择。[2]

2 价值工程思想在企业技术创新战略中的应用

价值工程,是由美国通用电气公司采购部工程师麦尔斯于1947创立的,是指对设施、产品、服务或流程等进行功能和全寿命成本分析,组织多学科团队按照科学的工作方法和一定的工作程序,谋求创新的改进方案,以提高项目或产品的价值。[3]它通过价值工程团队多学科专业人员协调合作,对产品或系统进行科学的功能和成本分析,在此基础上提高功能(F)与成本(C)的比值,即价值(V)。其表达式为:V=F/C。

价值工程不仅是一种实际操作性强的管理技术方法,也是一种先进的管理思想,可以应用于任何流程设计和系统构建。而企业选择技术创新战略,可以理解为选择一种适合自身的创新流程,因此可以应用价值工程,着眼于企业整体和现实条件,对不同的创新战略所追求的功能及其全寿命周期成本进行分析,然后比较不同创新战略的价值,作为企业技术创新战略选择的重要参考。

价值工程在企业技术创新战略中的应用,更重要的是其价值至上的思想,而在方法层面上由于创新战略的抽象性特点,较难象在实体上应用那样具体和量化计算。在技术创新战略选择中应用价值工程的基本思想和方法,是从企业基本情况和满足自身发展需求出发,着眼于企业整体,突破传统决策方法束缚,对各种创新战略进行系统的价值分析、评价,找出一个价值最大的战略选择,这种战略就是最适合本企业发展和最适合市场需要的战略选择。

3 技术创新战略的功能分析

企业在制定其技术创新战略时,一定是因为其创新战略能满足企业的某些需要,即技术创新战略所追求的功能,一般来说有以下几种功能:

3.1 提高企业技术创新能力和核心竞争力

企业技术创新战略是根据自身条件和行业特点采取的长期活动与过程。成功的创新战略能使企业保持较高的技术创新能力和对市场变化的反应能力,能提供持续的创新能力优势,并培养和提升核心竞争力。因此,企业在决定采用何种技术创新战略时,一定要考虑是否适合企业自身及其所处行业,是否能够保持和提高企业技术创新能力。

3.2 服务和支持企业发展战略

在当今市场和技术迅速变化的环境中,无论是独特的企业经营战略,还是技术创新战略,都不能单独创造企业可持续竞争优势,两者存在着相互影响、相互协调、相互引导的动态整合关系,密不可分。企业可持续竞争优势的创造,要求企业发展战略必须在保持技术创新能力基础上按照一定机理构建,必须体现企业技术创新能力发展需求,而技术创新战略则必须服务和支持企业发展战略,即两者必须实现动态整合。[4]

3.3 满足市场需求

成功的创新战略必须能快速满足市场需求,向社会提供人们需要的各种新产品与服务,而产品与服务需求是多方面的,如使用功能、性能质量、外观款式、保养维护、售后服务等,且这些需求又在不断变化。企业面对众多而迅速变化的市场需求,就必须不断地创新,必须制定适合市场和行业特点的创新战略。

3.4 降低成本和提高效益

实施技术创新战略,系统地改善和促进技术创新,可以改进和优化生产流程,降低原材料和能源消耗,消除环境污染,从而降低生产成本,提高管理效率和降低管理成本,提高经济效益和社会、环境效益。

4 技术创新战略的成本分析

企业实施其技术创新战略,必然发生人力、物力和财力等各种直接、间接和有形、无形的费用。

4.1 组织结构调整成本

企业技术创新战略受组织模式制约和影响。不同组织模式决定了信息在组织内传递和共享机制、组织内各种资源配置方式和途径,最终体现为组织效率和能力。只有当组织响应技术创新战略、用结构来支持组织成员而不是抑制和束缚他们时,技术创新才能成功实施。很难有一种组织模式对所有创新战略模式都能提供很好支持,企业在实施创新战略时则需要对其组织结构做出调整;而组织结构具有一定的刚性,调整必然要付出各种人财物等方面显性和隐性的成本,而且向不同的创新战略组织模式转换所发生的成本是不同的。[5]

4.2 与研发活动有关的各种成本

企业的研发成本主要分为直接研发费用和间接研发费用。直接技术开发费用是指直接用于某项技术创新支出的费用,主要包括:技术创新的调查研究费用、试验费用、人工费用、部分技术引进费用、机会成本。间接技术开发费用是指那些不直接用于某项技术创新,而需要在多项技术创新或其它非技术创新经营活动中分摊的费用,主要包括:仪器设备费、人员培训费、营销与售后服务费、其它管理费用。领先型战略可能需要更多的直接和间接研发费用,相比之下跟进型和模仿型要少一些。[6]

4.3 提供创新模式支持的独特费用

这主要是各创新模式下的各种不同投入,如:领先型创新战略须较其他模式投入更多的知识产权保护费用,以及各种为技术保密并保持技术独特性所发生的各种费用;跟随型模式可能要在市场开发和宣传上投入更多费用。采用不同的创新战略在这些费用上会有较大差别,总体上来说采用领先新型战略因其技术超前性,一般较其他两种战略要花更多费用。

5 企业技术创新战略的价值分析

根据价值工程V=F/C的原理,设某种模式技术创新战略的功能为F,其寿命周期成本为C;企业进行创新战略选择时,应根据自身的资源条件和能力以及综合考虑所处行业特点,针对创新战略各个功能和成本费用在不同创新战略实施情况下进行打分,并根据企业实际情况和需要赋予各个功能不同权重,进一步算出总功能得分F=∑Fi,在该战略下核算总成本C=∑Ci,最后计算二者比值,算出各个战略选择下的价值大小,从而可为企业创新战略选择提供决策支持。

关于大坝风险的

Vague集事故树的评价模型

Dam Risk Assessment Model

Based on Fault Tree and Vague Sets Theory

徐强(1)Xu Qiang;陈健云(2)Chen Jianyun;李静(1)Li Jing

((1)大连理工大学土木水利学院,大连116023;(2)大连理工大学海岸与近海工程国家重点试验室,大连116023)

((1)School of Civil and Hydraulic Eng.,Dalian University of Technology,Dalian 116023,China;

(2)State Key Lab.of Coastal and Offshore Eng.,Dalian University of Technology,Dalian 116023,China)

摘要:本模型主要从对大坝风险评价的角度出发,对导致大坝风险的元素及其逻辑关系进行分析。首先,利用可靠度的知识对大坝系统的失效概率进行分析。然后,结合事故树模型,使大坝的风险元素间的逻辑关系多元化,并对风险元素间的关系应用Vague集理论进行模糊化处理,利用客观数据进行评价,使评价更加客观。最后,模型给出了评价的结果,并进行了讨论。

model is analyzed and an example is given to show its application.

关键词:大坝风险;事故树;Vague集;可靠度;失效概率

中图分类号:F069·9;F224·7文献标识码:A文章编号:1006-4311(2008)10-0003-04

0引言

元素间的逻辑关系多元化,并对元素间的关系应用Vague集理论进行模糊化处理;从而使模型在客观数据的基础上进行评价,评价更加客观;最后,模型给出了评价的结果及不确定性,并进行了讨论。

我国在建及已建的大坝有8.69万多座,其中病险水库大坝2万多座。因此,加强对水库大坝的评价,以用来对大坝进行风险管理显得尤为重要。目前,评价风险的方法很多。如变权综合方法、属性综合评价、灰色关联度评价、层次分析法(AHP)等[1,2,3,4,5]。但这些评价方法,元素间的逻辑关系比较单一,几乎都是总分层次的关系。而在大坝控制中,经常使用事故树模型,逻辑关系比较复杂。上述方法难以对逻辑关系比较复杂的模型进行评价。而且,在资料短缺、信息量少条件下,有些元素间的关系也难以确定。本研究结合事故树模型,使

1事故树模型的介绍[6,7,8]

事故树是由各种符号和其连接的逻辑门组成的。最简单、最基本的符号有:事件符号、逻辑符号。事件符号包括顶上事件、基本事件。逻辑符号包括与门、或门、条件与门、条件或门等,如图1所示;其中:顶上事件如图1-(a)、基本事件如图1-(b)、与门如图1-(c)、或门如图1-(d)、条件与门如图1-(e)、条件或门如图1-(f)。

基金项目:国家重点基础研究发展计划973项目(2007CB714107);教育部新世纪优秀人才计划资助项目(NCET-06-0270)。

作者简介:徐强(1982-),男,辽宁人,博士研究生。陈健云(1968-),男,辽宁人,教授,主要从事结构分析和试验技术研究。

参考文献

[1]郭晓川、潘润平:《产品创新战略的动态性分析》[J];《研究与发展管理》2006(2):1-5。

[2]李浩、戴大双:《基于技术创新战略的企业竞争优势分析》[J];《科学管理研究》2002(8):9-12。

[3]罗伯特.B.斯图尔特、邱菀华:《价值工程方法基础》[M];机械工业出版社,2007:1-2。

[4]陈祥果、汪蓉、蒋元涛:《基于技术创新战略的企业发展战略决策分析》[J];《科学学与科学技术管理》2004(11):109-112。

[5]汪波、宋泽海、阎颐:《技术创新战略与企业组织模式的适应性》[J];《科学学与科学技术管理》2005(10):71-74。

战略应用价值 篇10

战略成本管理最主要的模式被公认为是桑克模式,是由美国学者约翰·桑克提出,桑克认为价值链分析、战略定位分析和成本动因分析是战略成本管理的三要素。其中价值链分析是战略成本管理中最重要的分析工具,它是由迈克尔·波特在1985年首先提出的,自提出之日起价值链及其分析方法就受到理论界和实务界的普遍关注。但由于研究方法单一以及研究内容单薄,使得价值链分析的应用研究表现出很大的局限性,阻碍了价值链分析方法在战略成本管理的有效实施。因此,对价值链分析在战略成本管理中的应用进行深入的研究就具有十分重要的意义。

1 价值链分析的概念

企业的生产经营活动为企业通过消耗成本创造价值的过程。这一过程,按照经济和技术的相对独立性,可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动,这些价值活动按照其内在逻辑关系进行合理的串连,就会形成一条企业价值链。

价值链分析,就是使用系统的方法考察企业所有的活动及其之间的相互关系,它能够为企业制定战略提供详细的成本信息,帮助企业降低成本,增强企业的竞争力。因此,可将价值链分析定义为:通过分析和评价企业内外部的相关活动来实现整个企业的战略目标以及成本的持续降低。

2 价值链分析与战略成本管理关系研究

价值链分析作为战略成本管理的三要素之一,是由价值链分析和战略成本管理不可分割的关系决定的。因此,将价值链分析和战略成本管理的关系首先进行剖析是非常必要的。

2.1 价值链分析在战略成本管理中的应用具有必要性

企业在实施战略成本管理时,通过价值链分析可以更好地寻求企业的竞争优势,识别何处可以增加顾客价值或降低成本,同时更好地理解企业与供应商、顾客以及行业中其他企业之间的关系。价值链分析的内容包含了向顾客提供有竞争力的产品或服务的所有必要的内容,是战略成本管理得以实施,不可或缺的要素之一。

2.2 战略成本管理为价值链分析提供了应用环境

价值链分析的目标、时间、范围、关注点、思想等等因素与战略成本管理是相统一的,价值链分析所需的成本信息、长期信息及战略信息也只有实施了战略成本管理的企业才能提供。(1)传统的成本管理系统以事后管理为主难以达到控制整体价值链系统的目的。(2)传统的成本管理系统只关注企业的生产阶段,而价值链分析的关注点不光在企业内部的生产阶段,还包括企业的供应、销售和服务等阶段。(3)传统的成本管理系统反映的是企业的短期成本,而价值链分析为企业制定战略提供长期的、战略性的信息。(4)传统的成本管理系统无法为价值链分析提供精确的成本信息,也无法为价值链的优化和改进提供有效的成本支持系统。可见,战略成本管理提供的战略性成本信息以及有效的支持系统可以满足价值链分析的要求。

2.3 价值链分析的目标应服从于战略成本管理的目标

价值链分析作为战略管理实施的一个必要步骤,其各项活动的开展应有助于战略成本管理目标的实现,即价值链分析的目标应服从于战略管理的目标。战略成本管理的目标是通过战略性成本信息的提供与分析利用,以促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。也就是说,价值链分析要从企业竞争优势的形成以及成本持续降低环境的建立这一高度出发,帮助决策者选择最佳的战略方案,借以促进战略成本管理目标的实现。

3 价值链分析在战略成本管理中应用的理论研究

价值链分析在战略成本管理中应用的研究,本文是从内部价值链分析、行业价值链分析以及竞争对手价值链分析三个方面分别展开的。

3.1 运用内部价值链分析优化企业价值链

根据企业作业活动进行针对性的价值链分析,不但使价值链分析找到了其发挥功能的现实基础,并能确保其与企业战略成本管理的思路保持一致。因此,内部价值链分析是建立在作业成本管理的基础之上进行的,主要包括以下两个方面:

(1)内部价值链上单项作业分析的应用研究。主要包括内部价值链单项作业的增值性分析和单项作业的有效性分析。先区分增值性作业与非增值作业,在减少或消除非增值作业的基础上,确认企业待优化的价值链;然后对增值作业进行有效性分析,一项作业的效率的高低以消耗较少的资源费用为佳,并以标准作业成本为依据衡量各项作业活动提高效率的潜力。

(2)内部价值链上作业间联系分析的应用研究。考虑作业间的联系,目的同样是为了优化企业成本。对企业成本的优化关键是对产品价值链的优化。在优化产品价值链时,首先确定产品价值链上相互联系的作业,然后利用最小二乘法或BP神经网络来模拟作业链上相互联系的作业间的函数关系,最后运用最优算法优化作业间联系函数,使单位产品成本降低,从而降低企业的成本,提高企业的竞争力。

企业内部价值链分析正是通过分析、评价各价值作业的成本和创造的价值、价值作业之间的联系来优化企业的价值链,降低产品成本,以实现企业的战略目标和成本的持续降低。

3.2 运用行业价值链分析建立战略合作伙伴关系

在行业价值链上,核心企业与供应商和销售商,是不同的价值创造主体,基于战略成本管理环境下,他们之间是一种战略型的合作伙伴关系,是在一定时期内的共享信息、共担风险和共同获利的协议关系,是一种相互依存的共生关系。因此,进行行业价值链分析的目的就是建立行业价值链上的战略合作伙伴关系。而运用BP神经网络建立模型来选择行业价值链战略合作伙伴的选择具有一定的优势:(1)BP神经网络模型能够处理多输入问题,能够将影响战略合作伴的各方面因素作综合考虑,通过学习和训练,找出输入与输出的内在联系,能弱化指标权重确定中人为因素的影响,故优于模糊层次分析法;(2)行业价值链上战略合作伙伴的评价指标在实际应用中是非常复杂的,呈现出复杂的非线性关系,而BP神经网络处理这样的问题具有强大的优势;(3)BP神经网络具有强大的学习模拟能力,能够模拟决策者的或专家的思维过程。可见,在行业价值链战略合作伙伴的选择中,如果有一定时期的历史数据可以参考,即使数据不是很多,运用BP神经网络的评价方法较其它方法有较大的优越性。

因此,行业价值链分析方面的重点是运用量化的方法选择企业的战略合作伙伴,使得价值链理论能更好地应用到企业的战略成本管理实践中去。实现行业价值链上的“共赢”局面,并为核心企业创造一个成本持续降低的环境。

3.3 运用竞争对手价值链制定企业的竞争战略

竞争对手价值链分析是确定竞争对手成本的基本工具,也是制定本公司竞争战略的基础,帮助公司决定是采用低成本的战略还是差异化的战略。采用低成本战略的公司可以采用低价格来扩大市场占有率,也可以因竞争对手削价而享有比竞争者更高的利润。差异化战略主要是使消费者认为本公司的产品或服务的某项特性比其他公司为优。

在进行竞争对手价值链分析时,可以从以下方面展开:确定竞争对手、确定竞争对手的价值链、竞争对手价值链分析、确定竞争对手价值链分析的优势和劣势、确定自身的战略选择。

4 结论

价值链分析是顾客价值能否提升、成本能否降低的核心,是从战略相关性角度对企业成本空间的合理分解和有机联结。将价值链分析应用于战略成本管理之中,通过分析、评价企业的内部、内外部之间以及外部的相关活动可以实现整个企业的战略目标和成本的持降低。

参考文献

[1]Shank J,Govindajan V.Strategic Cost Management and Value Chain[J],Journal of Cost Management,1992.

[2]Porter,M.E.,1985,Competitive Advantage:Creating and SustainingSuperior Performance[M],New York:Free Press.

[3]吕云霞.价值链分析在战略成本管理中应用的研究[D].太原:太原理工大学2005,5.

[4]蒋宗礼.人工神经网络导论[M].北京:高等教育出版社,2001.39-45.

企业社会责任的战略价值 篇11

近年来，企业社会责任在政策法规、学术研究和企业实践中都得到了越来越多的关注。但迄今为止，无论是学术界还是企业界，对于企业社会责任的内涵理解，依然处于发展阶段，目前仍是宽泛和模糊的。不少人对于企业社会责任的理解，还停留在慈善捐款、捐物的简单阶段。

对于企业社会责任的划分，目前学术界最广为采纳的是阿奇·卡罗尔提出企业社会责任金字塔模型，他将企业社会责任按照重要性和优先顺序划分为经济责任、法律责任、道德责任和慈善责任。其中，经济责任是指企业在经济活动中承担的经济职责，如提供质量合格的产品、满足员工的物质需要、主动缴纳税款等；法律责任是指企业在运营中必须遵守国家法律法规；道德责任是指企业基于社会道德要求承担相应的责任，如公平竞争、采纳环保标准等；慈善责任是指企业根据一定的社会价值观和社会期望自愿承担的责任，如关心弱势群体、参与公益事业，慈善捐助等。然而，当企业在在不同的制度环境中经营时，这四种责任的重要程度也是不一样的。企业在不同国家经营时，必须充分了解当地的制度环境，考虑当地利益相关者的诉求，才能获得经营合法性，为自身创造一个良好的商业环境，获取各种经营所需资源。

企业社会责任与企业绩效

关于企业社会责任活动与企业绩效的关系，学术界进行了大量的实证研究。到目前为止，不同学者基于不同情境的研究并没有取得一致的研究结果。具体来说，现有的研究结果可以分为五类：企业社会责任与企业绩效之间存在正相关关系；企业社会责任与企业绩效之间存在负相关关系；企业社会责任与企业绩效之间存在倒U形关系；企业社会责任与企业绩效之间存在正U形关系；企业社会责任与企业绩效之间不存在显著关系。导致研究结果不一致的原因很多，包括：衡量企业社会责任的指标不同，衡量企业绩效的指标不同；样本选择的国别、行业不同，其他因素的交互影响等等。但是总的来说，越来越多的实证研究表明，企业社会责任与企业绩效之间存在正相关关系。

企业社会责任活动可以为企业创造价值。它可以帮助企业改善与利益相关者的关系，积累无形资产，从而提高企业绩效，特别是为企业的长远发展打下坚实的基础；反过来，良好的企业绩效也可以保证企业有充足的资源，可以继续推动企业社会责任活动的实施。

除了价值创造以外，企业社会责任活动还具有价值保险功能。当企业爆发负面事件时，在企业社会责任方面声誉不佳的企业会遭受更大的损失；相对而言，在企业社会责任方面一贯具有良好声誉的公司承受的价值损失会较小。也就是说，企业社会责任活动具有类似“保险”的功能。

战略性企业社会责任

美国著名战略管理学教授Michael E.Porter和MarkR.Kramer提出了战略性企业社会责任的概念。企业可以将经营环境中面临的社会问题分为三类：一般性社会问题，受企业价值链活动影响的社会问题以及影响企业竞争力的社会问题。这三种类型是针对具体企业而言的。例如，食品安全问题对于电信企业来说，就是一般性的社会问题。对食品企业就是核心议题。针对社会问题的不同类型，企业社会责任可以分为应急性企业社会责任和战略性企业社会责任。应急性企业社会责任就是见招拆招的应对，不会对企业的竞争力产生长远的影响。战略性的企业社会责任和企业发展战略紧密联系在一起，通过精心选择的企业社会责任活动改善制度环境，提升企业的核心竞争力。巴斯夫公司发起的企业社会责任“1+3”项目就是一个很好的战略性企业社会责任的例子。

企业实施战略性企业社会责任活动，就要寻找企业与社会的交点，企业可以仔细审视自己的价值链活动，识别企业经营活动的价值链中各个环节上对社会的影响。例如，企业在生产活动中，涉及废物排放、生态环境影响、能源、水资源消耗、员工安全、劳资关系、有毒材料等；研发活动中，涉及和大学的关系、产品安全、节省原材料以及回收等社会问题；在采购活动中，涉及采购及供应链惯例、原材料选择、自然资源消耗等社会问题；在人力资源管理中，涉及职业培训、安全工作环境、歧视、薪酬政策、裁员政策等社会问题；在售后服务中，涉及废弃品处理、消耗品处理、客户隐私等社会问题。

寻找到企业与社会的交点之后，企业便可以思考，如何通过战略性企业社会责任活动将社会价值与商业价值结合起来。

从企业社会责任到共享价值

Porter教授在探讨企业社会责任时，提出了创造共享价值的概念。创造共享价值有三个要点：第一是重新审视产品和市场，第二是重新定义价值链的生产力，第三是推动地域集聚发展。传统的企业社会责任价值强调企业要做良好社会公民，企业对外部压力的反应主要依靠随机应变。在具体实施过程中，企业社会责任的活动计划是由外部报告和个人喜好决定，影响力受到专门预算限制。这样的企业社会责任活动往往和利润最大化的目标脱节。而Porter教授提出的共享价值强调经济和社会效益的有效结合，共创企业和社区价值，在具体实施过程中，企业内部要整合活动计划，活动预算由公司高层全盘制定。通过这样的活动，企业得以整合竞争，实现整体利润最大化。

企业社会责任无论在理念上，还是实践上，都处于快速发展的阶段。不断更新与完善对于企业社会责任的理解认识，学习成功的企业社会责任实践，是应对全球商业环境带来的新挑战的有效途径。

战略应用价值 篇12

战略布局图（strategy canvas analysis）是一种有效的战略诊断与分析框架，用以建立组织强有力的竞争战略，实现对研究对象价值曲线的描绘，从而表达出对研究对象综合价值的判断。战略布局图横轴描述研究对象投资和关注的各项要素，纵轴反映在所有横轴描述要素中实际具备的、能够带来的实际价值高低，高表示研究对象在此项要素上投入较多，提供和创造的价值也越高；反之，相应的投入就越少，创造的价值也就越低[1]。战略布局图在帮助企业进行战略决策、生产经营决策、市场进入与选择决策等方面，表现出很强的实践绩效，成为对于价值创新具有中心地位的战略分析框架和实践框架。

价值管理（Value Management,VM）是通过对研究对象进行价值分析（Value Analysis,VA），利用价值工程（Value Engineering,VE）理念，而采取的管理手段和方法，是通过对各相关领域的协作，对研究对象的功能和费用进行系统分析，通过不断的创新推动，实现对于研究对象价值提升的管理思想与管理技术的统称。价值管理的核心思想是要通过技术与经济的结合实现研究对象的改进与创新，实现研究对象的“最低寿命周期成本”与“可靠实现必要功能”的结合，从而实现研究对象的价值最优[2]。

战略布局图与价值管理看似不同领域的管理理论和实践方法，其动机因素与研究的对象也有差别，但是，从本质上来说，两者共同作为追求价值创造的思维体系和方法体系，有着强有力的互补性，价值管理的动机与对象更倾向于研究对象内部的价值创造和传递过程，比照的标准更多的关注自身，而没有更直接地关注外部环境。而战略布局图则在强调竞争要素的对比关系，从而为价值创造指引方向，其动机与对象更倾向于研究对象的外部价值创造与传递过程。表1罗列了战略布局图与价值工程各自关注的问题。

从表1可以看出，价值拓展与创造的共同目标把分别关注内外部动因因素的价值工程与战略布局图紧密联系在一起；作为一项将现代战略管理思想融入传统价值工程管理理念的尝试，本文将以工程项目规划设计阶段为研究对象，构建基于战略布局图的价值管理体系。

本研究思路是在阐述传统工程项目可行性论证和规划设计方法的基础上，首先提出在现有的条件下，结合工程项目投资的新情况，传统方法出现的瓶颈；然后笔者以价值管理的视角探讨如何利用价值管理拓展工程项目的功能要素，以战略布局图方法为理论依据，提出具体的应用途径；最后，通过对国家体育场“鸟巢”的例证来证明价值管理方法在拓展工程项目功能要素的有效性。

2 工程项目在规划设计阶段应用价值工程的局限

工程项目建设各个阶段对项目工程造价的影响曲线，可以有效地说明工程项目规划对于工程项目整体建设的巨大影响。正是由于这个原因，在以往进行工程项目建设过程中，在规划设计阶段，无论是施工方还是设计方都把降低工程造价的成本控制作为主要的设计因素。

在工程项目中，即使在价值工程理念的指导下，价值工程理念提高功费比的主导思想，也主要体现在工程项目成本预算方面；更进一步，考虑工程项目建设的生命周期成本，也只是将价值理念中降低成本的理念，贯彻到工程项目建设的各个阶段。这一价值工程的指导理念，在中国大规模进行基础设施建设的过程中，起到了积极的作用，缓解了中国工程项目成本居高不下的现实情况[3]。但是，随着中国整体经济的蓬勃发展和部分地区的现代化建设进程加速推进，在现有的经济形式下，随着社会的进步和市场的变化，公众对工程项目功能要素的需求也随着变化和增长，比起以往的单一功能和多功能的简单叠加的工程项目，现代工程项目更要具有时代的特色，以满足工程施工、建设和投产运营的需要。综合上述因素考虑，价值管理在工程项目管理中，特别是在项目规划设计阶段，要更加注重功能要素的挖掘，充分发挥价值管理强调综合提高功费比的指导精神。

3 基于战略布局图法的工程项目规划设计价值管理模型

价值工程不仅是一项提高工程和产品价值的技术方法，更是一种卓有成效的管理战略思维。按照价值工程原理的逻辑体系，笔者构建工程项目规划的战略布局图，并提出了基于价值管理的工程项目规划的设计实施步骤。

图1提供了基于不同导向的价值管理在工程项目管理中的战略布局，也就是功能布局。可以看出，在基于降低成本导向和创造功能导向方面，两种不同指导思想的价值管理，对于工程项目规划设计的影响。

造价管理一直是困扰工程工程建设三方的核心问题，也是这么多年来中国的工程项目管理面临的一个最突出的问题；由于历史的原因和国情因素的影响，工程造价管理一直是一个困扰工程项目投资的核心问题。因此，理论界与企业界一直都把工程造价当成头等问题，在利用价值分析和价值管理对工程造价进行有效管理的探索中，集中于通过成本优化和取消不必要功能来实现工程项目的总支出优化，这一指导原则也就直接奠定了工程项目在整个寿命周期内对功能的关注度不够。

图1的分析显示了基于成本控制的价值管理的功能布局；由于控制成本，工程项目从设计、招标到投入使用整个寿命周期强调的重点一目了然。为了控制造价，必然要尽可能缩短工期，但由于各种因素的影响和制约，工程项目的综合质量可能因此下降；而工程项目的使用功能在保证实现工程项目必要使用功能的基础上，没有更多的拓展，成本的约束也无法在工程建设过程中更多地依靠技术创新，技术创新也仅仅以降低建设成本为目标，工程项目也很少考虑在项目建设过程中和项目运营投产后的环境影响，考虑诸如节能减排、无污染能源、可再生能源投入方面的应用，有些工程项目甚至不会考虑项目建设和运作对周边生态环境和生活环境带来的负面效用，因为这些功能在基于成本导向的价值管理框架下属于不必要的功能。在对工程项目的美学关注，历史遗产价值和人文社会价值方面，更是极少关注。

在价值管理中，价值是对象所具有的功能与获得该功能的全部费用之比，这是价值工程实现价值的理论基础。在市场需求不断加速变化的今天，笔者更倾向于扩展价值的含义，同时注重提升功能之外的产品形象和各种增值服务、解决方案等等，以及从单纯的降低产品生产和使用成本到降低为顾客传递价值的整个流程所产生的成本，这才是价值管理的核心所在。

但是，工程项目作为特殊的社会商品，单纯的降低成本而忽视日益受到更多关注的功能要素，已经无法满足社会进步的要求。功能是研究对象能够满足某种需求的一种属性，即产品的具体用途。必要功能，是用户所要求的功能以及实现用户基本需求的功能；在价值工程中，不必要功能，包括多余功能、重复功能和过剩功能，没有被用来对顾客的期望进行深层次的划分而被直接舍弃，其实在不必要功能中，蕴含着可能令用户惊喜的因素。工程项目如果能够在提供基本使用功能的基础上提供超过客户期望值的功能，势必能够增加工程项目的价值。这也是国内对价值工程的关注过份局限或者停留在成本降低方面的原因所致，这容易导致价值分析脱离市场实际情况，不利于功能的真正识别。

图1所描述的模型为工程项目的功能拓展提供了良好的支撑。基于功能拓展的价值管理，是要强调在实现必要功能的同时，尽可能拓展以往价值管理中不被重视的不必要功能，通过功能创新实现工程项目的整体价值。尽管在这种前提条件下，工程造价会增加，但是实现了工程项目价值的更大增加。在这个模型中，提供了拓展工程项目功能要素的途径和方法：

(1）基于工程质量的功能拓展。基本功能的实现只需要基本质量的保障；而基于QFD（质量功能展开）的质量则可以创造更多的功能，使得工程项目不仅在基本使用功能上体现价值，还能够在可靠性、维修性、安全性、适应性、经济性、舒适性、时间性等各种特性上都体现价值[4]。

(2）基于技术创新的功能拓展。技术创新不仅能够带来生产效率的提升和成本的有效节约，更重要的是技术创新是功能创造的先导。工程项目是一个涉及多个维度的系统工程管理，需要在范围、时间、成本、质量以及期望或者需求这些相互冲突的目标的平衡，技术创新作为非管理手段是良好的实现上述目标平衡的手段。很多附加功能的实现都来自于技术创新。

(3）基于外部环境的功能拓展。工程项目耗资巨大，对外部生态环境和周边社会环境的影响巨大。不同类型的工程项目对环境的影响程度也有较大差别。基于环境对工程项目进行功能拓展可以实现自然与人的和谐，在建造过程中减少粉尘、噪音、污水、废弃物的排放。不仅如此，工程项目巨大的能源消耗，在照明、采光、排水系统、电力系统、空调系统等各个方面都要消耗巨大的能源投入。一个考虑环境适应的大型工程不仅能够实现基本的使用功能，更重要的是，它还能够带来其他良好的社会功能。

(4）基于人文和历史的功能拓展。工程项目的成果就是一个巨大的建筑物，这可能带来地方或者区域的新的人文景观而写入地方历史。在历史上有万里长城、泰姬陵、卢浮宫历史博物馆、悉尼歌剧院等一大批古今中外著名的工程建筑、都写入了所在国家和民族的历史而被使人称道和敬仰，而由此带来的审美价值和经济价值更是不计其数。现代工程项目大到公共体育设施群，小到居民社区，都注重人文和历史功能的拓展，在满足使用价值的情况下尽可能凸现人文价值已经成为现代工程建设的又一个典型特征。

(5）基于后续商业价值的功能拓展。单一目标的工程项目，已经越来越无法满足日益增长的物质和文化生活的需要，也无法弥补巨大的工程投入造成资源的浪费。因此，基于后续商业价值的工程价值拓展就有了生存和发展的空间。例如，投入巨大的体育场馆，不仅仅满足某些体育赛事的需要，还有成为日后的市民体育健身中心、休闲娱乐中心和商业购物中心，增加了对项目可持续运作的功能的拓展，丰富了工程项目的潜在商业价值。

4 基于战略布局图法的工程项目规划设计价值管理模型的应用

下面以国家体育场“鸟巢”为例，阐述上述模型作用的机制。图2描述了功能布局模型在国家体育场“鸟巢”的具体应用。

国家体育场“鸟巢”总投资32亿元，是中国历史上耗资最大的大型综合性运动场。“鸟巢”作为2008年北幕式和田径比赛的主要场地，其基本使用功能是十分清楚和明了的，符合国际竞赛标准的运动场、容纳万人的空间已经可以基本满足上述目标的实现。在中国，这样的体育场不少于20个。

然而，“鸟巢”却开创了很多令人神往的非体育竞赛功能。首先，作为一个耗资巨大的工程，它在建造过程中创造了很多新的技术，这些新技术实现了“鸟巢”很多的与众不同，例如，独特的外观依靠的不是传统建筑中的梁支撑结构，这使得“鸟巢”更加形象逼真好似一件艺术品，极大地拓展了它的美学价值；镂空的钢结构极大的丰富了整个体育场的采光性，使得进入者都有倘佯其中而又有置身事外的独特感受；从照明系统到通风系统，从排水系统到蓄水系统，“鸟巢”都与环境浑然一体，环保标准很高，对周边的污染很小。除了这些外观上、结构上、功能上的设计创新外，在每个座椅的安排上，“鸟巢”都在为每个观众创造听觉、视觉、感觉上的全面提升，在满足观众享受视觉盛宴的同时，综合感受来自周身全部的舒适感受，极大地增加了它本身的价值。不仅如此，“鸟巢”在奥运会后深深吸引了世界各地的人们，作为一个新的地标性建筑，它已经和北京天坛一样成为写入北京的文化历史。更重要的是，它带来了丰富的商业价值，在“鸟巢”设计之初，就考虑到了为了应对高额的运营支出，“鸟巢”拓展商业价值的运作体系，参观以开发旅游资源，开发商业中心提供综合的餐饮、购物和娱乐，开发周边地区的体育设施的中心辐射作用等等，所有这些，都极大地丰富了“鸟巢”作为一个体育场的功能，也带来了这个工程项目客观的价值增长。这比之“鸟巢”取消可移动屋顶节省的建设开支，其综合考虑附加功能的拓展，使国家体育场带来的价值增加更为可观。

综上所述，在项目建设的规划设计阶段，仅仅考虑基于成本的价值创新是不够的，这无法满足社会进步和经济发展的深层次需要。在此基础上，利用价值管理原理，拓展工程项目的功能要素，在不必要功能中对工程项目进行深层次的功能识别，才能更大的提高工程项目的价值；在这方面，价值管理以功能创新为核心进行拓展，提供了坚实的智力支持。

摘要：在新的经济环境和市场需求条件下,工程项目的规划设计已经不能单纯考虑工程的工期、成本和质量,必须考虑工程的战略、功能和价值。价值工程通过技术与经济的结合实现研究对象的改进与创新,实现研究对象的“最低寿命周期成本”与“可靠实现必要功能”结合的价值优化思想,在这种条件下需要与现代的管理思想融合,才能更好地实现价值拓展与优化的目标,从而最终实现上述工程项目规划设计的最终的目标。文中探讨了基于战略布局图法的价值工程在工程项目规划设计中的应用逻辑和实例。

关键词：价值工程(VE),工程项目,战略布局图,功能拓展

参考文献

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