KPI评价体系（通用8篇）
KPI评价体系 篇1
摘要：企业发展离不开有效的绩效评价。本文主要探讨了企业绩效评价体系与KPI方法的对接, 文中分别阐述了KPI方法的基本特点与含义、KPI与企业绩效评价体系对接的可行性与适用性以及KPI对关键因素进行确认及应用的主要思路。
关键词：国有企业,绩效评价体系,KPI方法
KPI是“Key Performance Indication”的简称, 就是关键的业绩指标, 关键业绩指标也是整个企业内部最重要影响最大的指标要素。KPI主要反映了企业内部制定的战略目标, 也反映了企业目标逐层进行分解的具体量化表现。目前, 很多企业都根据企业自身具体特点对绩效评价体系的各种方法相互融合, 建立企业特有的绩效评价体系。本文主要探讨的就是关键业绩指标 (KPI) 与企业绩效评价体系的有效对接。
一、KPI方法的基本特点与含义
目前, 大部分企业都采用的是绩效评价体系中的平衡积分卡方法, 主要通过四个方面对企业具体的绩效情况进行分析, 分别是企业财务、企业拥有的顾客、企业内部具体的营运状况以及学习和成长。对于KPI的理主要来源于意大利著名的经济学家帕累托, 根据帕累托提出的二八原理, 也就是著名的帕累托定律。这种定律的主要思想就是将企业百分之八十的资源都要花费在最重要的百分之二十的企业项目中, 然而这百分之二十的企业项目能够带动起剩下百分之八十项目的发展与创造。但是怎样才能找出企业最关键的百分之二十的项目呢?这就开始出现了KPI的理论, KPI的具体理论就是找出企业项目中最重要的百分之二十的关键因素。利用KPI的理论方法进行企业的绩效评价, 明确找出企业中百分之二十的工作重点以及考核的主要重心, 有效的推动了企业绩效管理的发展。简单的解释就是, KPI对企业内部的各项经济活动进行分析, 把握好企业战略定位并将企业内部各个部门进行责任的划分, 找出企业经济活动中最重要的关键因素, 最终建立企业的绩效评价体系。
二、KPI与企业绩效评价体系对接的适应性与可行性
1. KPI与企业绩效评价体系对接的应用价值
首先, 企业都是以营利作为经济职能, 兼具着社会性职能。企业能够发挥自身作用的对象就是整个市场的消费群体以及广泛的社会人群, 但是企业内部出现直接作用对象以及管理监管对象相互分离的现象, 这就造成企业的监管机构很难及时发现企业出现的各种问题。使用KPI的方法, 能够让企业向监管部门或者是服务对象只汇报企业内部一些关键指标的具体情况就能够让监管部门清楚地了解企业的实际情况。KPI的使用起到了重要的连接作用。其次, 我国企业的主要情况是民营企业与国有企业共同存在, 共同发展。国有企业主要分为地方性的国有企业以及中央国有企业。民营企业只要可以分为家族式民营以及股份制民营。无论是哪种企业, 这些企业的经济职能以及社会职能基本都是相同的, 在这些企业中的资源、效益以及要素等绩效情况以及绩效评价都是非常重要的内容。KPI的方法具有非常高的适用性。
2. KPI与企业绩效评价体系对接的适用价值
KPI主要体现的就是企业战略目标具有的基准性, KPI主要是将企业战略目标作为准则的绩效评价方法。但是我国企业具有竞争性以及盈利性, 还具有特殊的战略职能, 所以这些企业的社会职能对战略目标进行的分解并不会受到任何妨碍。从某种意义上分析甚至可以说KPI更加适用于具有特殊性职能或者是国家职能的企业。其次, KPI主要体现了企业战略目标具有的特殊定位性。利用KPI的具体方法对企业以及企业内部的管理团队进行考核, 最重要的就是对企业关键要素进行考核。KPI的方法对于企业的关键因素进行考核主要体现在“入口”以及“出口”两个部分, 核心指标放在了企业的产出端以及投入端。
三、KPI对关键因素进行确认以及应用的主要思路
1. KPI具体的构建方法
KPI具体的构建方法有比较法以及建库法。KPI的比较法主要适用于服务性企业和其他同行业企业进行比较, 在企业进行运营时比较企业流程基础, 找出差异性, 并找到自身的优势以及存在的风险。目前, 大部分企业都会选择SWOT分析法进行分析, 但是这种分析法最终都会归为KPI的方法, 例如:可以利用SWOT分析法分析出企业具有的最大劣势就是对于创收能力较差, 明确劣势以后下一步就是利用KPI的具体方法展现出企业的核心指标, 进一步激励企业内部的管理团队, 可以将经费的创收倍数看成是KPI的关键性指标。
2. 追踪绩效表现, 审核KPI的关键因素
首先, 需要追踪绩效表现。在确定好考核标准以后进行严查, 调查企业内部员工在具体的考核标准中表现的实际情况。这就需要企业采取一系列的措施追踪调查绩效表现, 获取准确的信息。企业在制定好具体的追踪计划以后, 重点需要对关键的绩效指标追踪调查。不能盲目就制定各种指标, 制定完指标也不能轻视考核制度, 只有科学有效的指标才能服务于绩效评价体系。其次, 利用企业内部的审计部门进行审核。企业内部具有的控制构架最重要的环节就是内部审计, 内部审计对于内部控制以及内部的监督检查都起到了非常重要的作用, 内部审计在企业的绩效评价中占有不可替代的位置, 有利于企业内部改善绩效评价体系。
四、结束语
综上所述, 企业内部绩效管理水平的不断提升, 是所有企业都要面临的一项挑战, 因此, 对于绩效评价体系是否具有科学性、合理性, 并引入KPI分析法对于企业的发展起着重要的作用。绩效评价体系是一项比较复杂的研究, KPI分析法为企业提供了明确的绩效评价体系具体的基本结构, 成为了企业有效运行绩效评价体系的重要方法。
参考文献
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KPI评价体系 篇2
基于行业优秀企业或竞争对手的标杆法；
基于公司战略目标分解的关键成功要素法；
基于杜邦模型的目标树法或鱼骨法；
基于部门职能和岗位职责的职责提炼法。
以上四种建立KPI体系的方法都拥有一套完整的理论，也各有利弊。
标杆法
标杆法是选取参照标杆，并对其运营各方面进行分析，找出公司与标杆的差距，设定缩小差距甚至反超标杆的计划，从而得到KPI指标。
但标杆法的问题在于，首先很难获得标杆的各项详细数据，更不用说找出和公司同一统计口径的数据；其次，即使能够获得相关数据，公司试图在全部有差距的地方赶超标杆公司也是一项不可能完成的任务，因为当前公司的竞争更多的是依靠不可复制、不可模仿的竞争因素。依据标杆法制定KPI体系，显然会将公司导向盲目模仿竞争对手的误区，从而使公司失去自身的核心能力。
关键成功要素法
关键成功要素法是基于公司战略目标，并找出在目标实现过程中的关键保障措施和关键障碍，据此一层层将公司目标分解到部门和员工，从而得到KPI指标。
关键成功要素法的问题在于，各级管理者和员工对于关键保障措施和关键障碍的理解和把握往往是不一致的，而且纵向分解的方式往往使得各部门从自己的角度来看待和理解KPI，对公司异常重要的一些KPI在层层逐级分解逐渐被转化、偏离甚至消失。
杜邦模型法
杜邦模型法实际上是关键成功要素法的财务指标化，由于指标更多倾向于量化的财务指标，造成杜邦模型法在实际中的应用程度甚至不如关键成功要素法。
职责提炼法
职责提炼法是根据各部门、各岗位的核心职责进行提炼，从中找出考核点，从而得到KPI体系。
论KPI绩效考核体系的构建 篇3
KPI (Key Performance Indication) 即关键业绩指标, 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的一种工具, 是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中备受重视的业绩考评方法, 可以使部门主管明确部门的主要责任, 并以此为基础, 明确部门员工的业绩衡量指标, 使业绩考评建立在量化的基础之上。
然而, 在我国人力资源管理实践中, 由于企业缺乏基于KPI的绩效考核体系构建和应用, 以及对KPI绩效考核理解的片面性与局限性, 使其不能发挥应有的管理及导向作用。企业绩效考核与企业目标战略脱节、考核指标体系难以建立、过分注重企业短期绩效而忽视长期绩效、因沟通不足而造成绩效考核遭遇抵触等, 问题已严重影响了企业人力资源管理工作的有效运行。因此基于KPI的绩效考核体系的构建在企业管理实践中具有一定的现实意义。
2 KPI绩效考核指标构建流程
2.1 绩效指标体系设计思路
从公司战略形成入手, 结合公司发展规划, 找出影响执行战略的关键因素;通过利用业务价值树分析和KPI等工具来设计公司绩效考核指标体系, 为有效实施绩效考核系统打下坚实的基础。
2.2 绩效指标体系设计步骤
在绩效指标体系设计方面应遵循以下步骤:第一步, 对企业进行战略分析, 明确公司战略目标;第二步, 通过业务价值树分析, 对战略方案和计划进行评估, 确定关键驱动因素;第三步, 进行关键驱动因素分析;第四步, 确定一级、二级KPI, 从而形成公司的KPI指标体系。
值得注意的是, 这一流程是一个循环往复的过程。公司需要根据企业内外环境的变化不断调整公司规划以及KPI指标内容, 使绩效目标始终符合公司发展的需要, 以达到企业与环境的最佳配置。
2.3 确定企业发展战略
由于企业战略目标的确定是KPI绩效考核体系构建的基础, 通过战略目标的层层分解来制定绩效考核中的关键指标, 因此必须对企业战略目标进行分析和分解。通过对企业所面临内外环境的分析发现企业面临的机会和威胁;对企业经济效益进行分析, 从中找出影响经济效益的因素, 发挥有利因素, 克服不利因素, 总结经验, 及时改进工作;对市场地位进行分析, 以此分析企业现有的竞争力以及发展潜力;对企业发展阶段进行分析, 明确企业所处的发展阶段, 决定企业的战略重点的选择;对企业外部环境进行分析, 发现企业发展的潜力和威胁, 规避风险。
影响公司战略展开的主要因素我们可以通过对企业所拥有的资源以及外部环境的共同分析得出, 从而确定企业的战略目标。但是这种战略目标是比较抽象的, 还必须通过业务价值树分析, 确定关键的财务指标, 对企业的实际运营情况和业绩进行衡量。
2.4 业务价值树分析
在企业中, 业务重点是指为了实现企业的战略目标必须完成的重点业务工作, 这些业务重点就是企业的关键绩效领域, 战略目标确定以后, 我们就要通过业务价值树分析, 对战略方案和计划进行考核, 并按照它们对企业价值创造的贡献大小进行排序, 建立企业的价值体系, 并以此找出企业中数目有限的关键战略价值驱动因素, 进而确定关键的岗位和部门 (见图1) 。
2.5 关键驱动因素分析
对通过企业价值树分析所确定的关键财务指标进行敏感度分析, 这种做法通常是将一个指标设定为可变指标, 而其他指标视为不变指标。当可变指标增加或减少到某个固定的比率, 而其他指标保持不变时, 根据所引起的企业总资产贡献率或净资产收益率变化的程度来决定指标的重要程度。
依据平衡记分卡的原则, 通过将企业战略目标进行分解, 形成财务、客户、内部运营以及员工管理4个方面的策略目标, 以此反映战略关键驱动因素。
2.6 一、二级KPI的确定
在企业战略目标的指导下, 从多方面考虑企业战略实现的关键驱动因素, 必须通过对财务、客户、内部经营过程、员工管理4个方面关键要素的分析及提炼, 逐步形成财务策略目标、客户策略目标、内部运营策略目标及员工管理策略目标, 进一步将关键要素转换为财务、客户、内部业务、员工管理4个方面的指标, 通过分析指标之间相互驱动的因果关系, 实现绩效考核、绩效改进、战略实施乃至战略修正的目的, 即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注;另一方面通过员工管理、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度, 来共同驱动组织未来的财务绩效, 展示组织的战略轨迹。
公司一级KPI体系建立以后, 应继续分解为部门二级KPI体系。在分解时, 依然依据平衡记分卡原则, 在组织战略的指导下确定部门的目标, 在组织策略目标的指导下分别确定部门的财务策略目标、客户策略目标、内部运营策略目标以及员工管理策略目标。
2.7 确定关键业绩指标的相应标准
确定了关键绩效指标后, 就需要对指标标准进行相应界定。只有这样, 所选用的关键绩效指标才符合SMART原则。所谓SMART原则, 即指标是具体的、可衡量的、可达成的、相关性的以及有时间限定的。此外, 纯粹的指标考核是没有意义的, 只有赋予相应的考核标准之后, 关键业绩指标才能真正做到具体、可度量、可实现。
3 关键业绩指标的权重分析
3.1 确定指标权重的原则
确定指标权重应遵循以下原则:战略目标和经营重点为导向的原则;拾遗补阙的原则;系统优化的原则;考核者的主观意图与客观情况相结合原则。
3.2 指标权重确定的关键点
在确定指标权重时, 应注重关注3个环节:第一, 两次权重分配。第一次指KPI权重分配以及行为权重指标的分配;第二次指在KPI和行为指标中考核指标的权重分配。第二, 权重向KPI倾斜。所有的考核指标应以企业的战略目标和经营重点为导向;权重分配时, 以KPI为主, 行为指标为辅。第三, 灵活处理个性化考核。在行为考核上, 各级考核者可以根据被考核者的短板, 灵活处理考核指标中各指标的权重, 引导被考核者重视自己的短板, 达到绩效改进的目的。
3.3 确定绩效指标权重
通过权重因子判断表法确定公司各级绩效指标的权重。此方法是由考核小组的各位专家对各个考核指标依据重要性进行相互比较打分, 根据各个考核指标的得分在总得分中所占的比值来确定其权重。
(1) 组成评价的专家组。包括人事部门的人员、评价专家以及其他相关人员。根据不同的评价对象和目的, 专家构成可以不同。
(2) 设计评价指标因子判断表。
(3) 专家填写权值因子判断表。方法如下:将行因子与每列因子相互对比, 若采用4分制, 则非常重要的指标为4分, 比较重要的指标为3分, 同样重要的为2分, 不太重要的为1分, 相比很不重要的为0分。
(4) 对各位专家所填权值因子判断表进行统计。
(1) 计算每一行评价指标得分值:
式中, n:评价指标的项数;ai j:评价指标i与评价指标j相比时, 指标得分值;r:专家序号。
(2) 求评价指标平均分值:
式中, L:专家人数。
(3) 评价指标权值计算:
权重的确定也标志着整个考核体系构建的完成。值得注意的是, 随着企业所拥有的资源以及企业所面临的外部环境发生变化, 企业管理者也要相应地改变指标权重, 以此适应企业不断发展的需要。
总之, KPI绩效考核指标构建要建立在企业自身的资源拥有量、企业发展战略以及企业所面临的内外环境基础之上。只有这样, KPI绩效考核才能真正为企业带来效益。
摘要：本文通过建立基于KPI的绩效考核体系, 来实现员工个体绩效、组织绩效与企业战略的联动, 通过自上而下的战略传递和自下而上的绩效改进实现企业整体绩效提升, 从而支撑企业核心能力的培养。
关键词：绩效考核,体系,关键绩效指标
参考文献
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KPI评价体系 篇4
关键绩效指标, 又称KPI, 是Key Performance Indicator 的缩写, 即企业运营中关键的业绩驱动因素, 这些业绩驱动因素对企业整体的业绩目标实现至关重要。
KPI即是将这些业绩驱动因素进行目标式量化管理或结果驱动管理的指标。目的在于鼓励业主、承包商、供应商等项目参与方准确地评价自己的绩效表现, 以便采取积极的措施, 建立持续改进的氛围。KPI体系基于战略目标而建立, 项目的绩效结果都必须与战略目标相一致。只有对项目流程进行KPI管理, 过程和行为才真正可度量、可管理。制订KPI的基本出发点还在于项目业主希望项目达到质量、工期、成本、安全、高效和持续改进绩效水平的目的。关键业绩指标是沟通战略管理与绩效管理的桥梁, 它能有效反映关键业绩驱动因素的变化程度, 使管理者及时对经营和管理问题采取有效措施。
2 关键绩效指标体系的确定
按照公司战略目标的重要程度和优先次序, 首先, 要明确进行合理的资源配置。特别是按计划需求的重点进行资源配置, 设定相应的关键绩效指标和目标, 充分发挥资源作用, 把有限的资源用到关键战略行为的实施中, 确保战略规划的有效实施。其次, 过程是获得结果必须的通道和桥梁。在战略实施时, 对主要价值创造过程和关键支持过程要设定相应的关键绩效指标和目标, 通过对过程的监控, 确保过程目标实现。再次, 项目是企业经营管理工作的重点。需求方的主导作用日益凸显, 力求项目参与各方满意也成为企业生存和发展的关键, 因此, 为获得更大的市场份额须作好资源配置和加强内部过程, 设定相应的关键绩效指标和目标。最后, 财务指标就是衡量项目经营和管理活动的重要指标。追求财务指标实现, 促进公司不断提高治理水平。
通过对既定的战略和战略主题的深入分析, 确定关键成功因素 (CSF) , 要进一步分解并整合目标与市场、财务、资源、过程、组织治理等核心构成要素及相对重要性。这些要素之间构成实现战略的因果逻辑关系。确定了CSF, 就解决了“不能描述和无法衡量”的战略实施难题, 将抽象的战略变成了清晰的可视化描述。
在确定KPI体系关键绩效指标的基础上, 还需定义关键绩效指标的计算方法、计算周期和权重, 避免产生指标歧义和导向不一致, 使得不同职位的同一业务、目标因素的考核具有统一的标准。确定KPI体系的主要步骤:根据项目目标, 调整组织结构, 优化流程;明确职能部门和相应岗位的工作范围和工作重点;确定职能部门相应岗位的职权定位或职责标准, 并规范相应的工作流程;对关键业绩指标从部门到岗位, 确定具体的KPI体系;设定KPI的权重和评价方法;建立KPI库。KPI库能提供更为有效的设定关键绩效指标的方法, 它不仅被运用于绩效管理的各个阶段, 还可作为一种管理手段运用于组织的设计、业务流程的优化。
在项目实践过程中, 项目绩效指标过多、工作巨细不分、重点不明会造成混乱和低效率, 项目绩效指标大而化之、关键指标遗漏又会失去说服力, 使考核作用失效。究竟应从哪些方面来评估项目绩效, 标准的绩效评价体系应当包括哪些关键的指标, 便成为一个非常关键的问题。而KPI的研究者们给出了一系列的关键绩效指标作为一个模板, 业主和承包商在进行项目绩效评价时, 可以根据实际需要选用: (1) 客户对于产品的满意度。该指标评估业主对于完成的建筑产品的质量的满意程度。 (2) 质量。该指标评估已完成的项目质量状况。 (3) 安全。该指标评估项目安全保障的程度。 (4) 对于进度的预测能力。该指标评估与进度计划相比的实际工期。 (5) 对于成本的预测能力。该指标评估与估算成本相比的实际成本。 (6) 生产率。该指标评估员工的产出价值。 (7) 利润率。该指标评估税息前的利润率。 (8) 施工成本。该指标评估成本的变化程度。 (9) 施工进度。该指标评估进度的变化程度。
3 KPI的实施过程
3.1 决定关键绩效指标
关键绩效指标的制订过程是一个自上而下的过程, 要依据阶段性目标, 对比竞争者的相关数据, 结合前期目标实现情况来确定KPI目标。挑选关键绩效指标是非常重要的一件事情。如果指标过多, 面面俱到, 会造成评价结果混乱, 重点无法突出。如果指标过少, 挂一漏万, 又会使整个绩效评价失去意义, 漏掉关键指标。研究表明, 科学选择关键绩效指标应遵循两条基本的规则:正确判断自己的需要;正确判断客户的需要。
在初步确定关键绩效的基础上, 还应对关键绩效指标实行横向 (部门) 、纵向 (层级) 分解。KPI指标是依据工作职责和工作性质而设定, 反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素下部门或职位的最主要工作效果。因此, 在进行指标体系的横向和纵向分解时, KPI指标并不一定能直接用于所有部门的成员。横向分解是把KPI按照各部门工作职责分解到主责部门, 包括生产、质量、技术、安全、财务、材料等管理部门。职能部门再依据本部门工作岗位设置情况, 将KPI指标落实和分解到具体工作岗位;纵向分解是在横向分解的同时, 把公司KPI体系分解到分公司及项目部。分公司和项目经理部依据本单位的工作岗位设置情况, 将KPI指标落实和分解到具体的工作岗位, 制订清晰的、目标值应可量化的岗位说明和工作流程。
3.2 收集数据并计算绩效指标
承包商掌握着成本、进度、安全、生产率、利润率等有关数据, 但是必须从业主那里获取有关客户满意度和质量缺陷的信息。业主掌握着客户满意度和质量缺陷的信息, 但是必须从承包商那里获取生产率和利润率等数据。计算关键绩效指标是通过定性或定量的方法来确定这些指标的评价值。要确定指标的评价值, 权重的设置是数字化评估的基础。在设定KPI权重时, 首先采用权值因素法来初步确定权重, 然后通过专家评估法来调整权重, 最后根据项目意图和绩效奖励导向确定最终权重。KPI权重可以运用权值因素法确定并对KPI权重进行修正, 在此基础上进行关键绩效指标的计算。更为重要的是, 计算关键绩效指标之后, 还应当合理选择关键绩效指标的比较基准。工程项目按不同的分类标准可以分为新建项目和修缮项目、民用项目和工业项目、公共项目和私人项目、大中小型项目等。我们既可以将建筑业内同类项目的最佳绩效作为基准值, 也可以将建筑业内所有项目的最佳绩效作为基准值。当然, 绝大多数情况下, 我们是将建筑业内所有项目的最佳绩效作为基准值, 用本项目的绩效表现与之进行对比。
3.3 绩效结果分析
对于每个关键绩效指标, 以所有同类项目或所有各类项目的最佳绩效作为基准值, 用项目的绩效表现与之进行对比, 可以得到0~100%的一个比值。如果项目所有的关键绩效指标与基准的比值放到KPI雷达图中, 则会清晰地看到项目绩效表现的整体轮廓。在此基础上, 还可以计算出这些比值的平均值, 以反映项目的平均绩效水平。
得到关键绩效指标KPI雷达图后, 可以进一步加以分析, 以发现项目绩效表现的强项和弱项。如果是以业内最佳绩效作为基准, 关键绩效指标与基准值的比值越接近100%, 则说明本项目在这个方面的绩效表现越接近业内的最佳水平。反之, 关键绩效指标与基准值的比值越接近0, 则说明本项目在这个方面的绩效表现越接近业内的最差水平, 越需要采取相应的措施进行绩效改进。至于判断绩效水平不可接受的标准, 可以将业内同类项目或所有项目的平均绩效作为临界值, 一旦绩效水平低于这个临界值, 必须采取相应的绩效改进措施。公司职能管理部门应采用科学适用的分析方法, 对公司的绩效测量结果进行动态分析和评价, 同时, 运用关键绩效指标测量结果和分析报告, 与竞争对手和标杆企业数据进行对比, 不断改进部门内绩效和指导分公司和项目经理部绩效的改进。通过一段时期的运行, KPI体系的管理流程较为顺畅时, 可以将KPI体系与绩效管理体系进行融合, 建立基于战略的、包含KPI体系的公司绩效管理体系框架。
3.4 采取必要措施
必须认识到, 绩效评价只不过是一种手段, 持续改进绩效才是最终目的。采取措施进行绩效改进时, 还要注意: (1) 绩效指标之间具有正相关与负相关关系, 不可为改进某一个绩效而损害其它绩效, 这样对总体目标的达成不利。例如不能为了提高利润率水平而影响项目质量水平, 造成质量缺陷增多。 (2) 绩效改进需要时间和资源, 要各方主体采取联合行动。因此, 项目参与各方的良好合作关系对于持续的绩效评价和改进十分重要。 (3) 要计算绩效改进和资源投入之间的关系, 在特定时期的环境之下并不是绩效越高越好, 还应考虑绩效改进的效率。
3.5 进入新一轮循环
当KPI体系完全建立并运行后, 要把KPI实施过程和结果信息的及时反馈作为KPI绩效考评的关键环节来抓。只有通过及时的反馈和激励, 最终促使项目业绩按照导向发生转变, 才能达到绩效管理的真正目的。而且绩效评价与改进不是一次性任务, 是需要循环进行的持续性工作。只有不断在改进中重复这一循环, 整个项目的绩效管理才会呈螺旋上升的态势, 项目的绩效管理才能不断提升。籍此, 我们既可以在项目完成时进行绩效评价, 为后续项目积累经验, 也可以在项目进行过程中分期或分阶段地进行绩效评价和改进, 以求最终绩效的完美。
综上所述, 关键绩效指标KPI建立了一套完整的工程项目绩效指标体系和评价标准, 为工程项目绩效的持续改进提供了动力。然而, 对比的基准建立在全行业相关数据的统计和分析的基础上, 需要付出艰苦的努力, 需要全行业的理解和支持。
参考文献
[1]黄丹, 余颖.战略管理[M].北京:清华大学出版社, 2005.
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KPI评价体系 篇5
关键词：高校科技团队,KPI技术,绩效评价,科研管理
高校科技团队绩效考评工作是学校科技管理部门进行科技引导和科研管理的手段和依据, 绩效考评的内容和指标直接影响着高校科技工作者的科研态度和科技价值取向。当前以科技成果为主要考核内容的高校科技团队绩效考核体系是对科技活动结束后的评价和总结, 局限于回顾性分析, 缺乏前瞻性构想, 制约了对科技团队潜能的引导、培养和发掘。因此, 改进高校科技团队绩效考评理念, 构建布局合理、统筹兼顾的绩效考评体系是提高高校科技创新能力的重要保证。
1高校科技团队KIP绩效考评方法的基本观点
1.1高校科技团队KIP绩效评价方法的含义
KPI (Key performance Indicator or Index) , 即关键绩效指标考评法, 指用于考核被考核者绩效的定量化或行为化的标准体系。[1]高校科技团队KPI绩效考评方法, 是在把握高校科技团队绩效关键点的基础上, 为实现学校对科技团队的宏观调控, 引导团队实现高校科技发展目标, 进一步激发团队科技创新能动性的基本要求, 对高校科技团队进行绩效考评的方式方法。这种方法使高校科研管理部门从复杂的绩效分析与评价中解脱出来, 以简单、明了、客观、科学的管理手段来实现高校科技管理目标, 也可以充分发挥科技团队的自我管理、自我促进、自我创新提高的优势。KPI绩效考评与360度、平衡计分卡等绩效考评方法都是当今国内外比较前沿的绩效考评模式。
1.2高校科技团队KPI绩效评价方法的主要特点
高校科技团队KIP绩效评价方法与传统绩效考评方法相比具有明显的管理优势, 主要有以下几个特征。
1.2.1高校科技团队KPI绩效考评方法以提高高校科研能力为核心, 以提纲挈领式的方法确定绩效考评指标, 简化了考评业务, 提高了考评绩效, 促进了学校科研管理部门与高校科技团队间的良性互动。
1.2.2由全面考评转变为重点考评, 解除了繁琐的全面考评对高校科技团队的束缚, 使团队有更广阔的自主发挥空间, 更能充分开发高校科技团队的内部潜能, 调动团队的科技活动积极性和创造性。
1.2.3由考评高校科技团队的科研成果延伸为对科技活动预期的考评, 提高了对研究过程和学术价值的考评权重, 增强了考评工作的前瞻性和系统性, 有助于提高高校科技团队科技创新能力。
1.2.4将目标管理与过程管理有机结合, 避免了通常考评中存在的重数量轻质量状况, 使绩效考评工作更加全面、完整、科学、系统。
1.3构建高校科技团队KPI绩效考评体系的原则
高校科技团队KPI绩效考评体系的建立不仅要符合SMART原则, 还要满足以下几项基本要求。
1.3.1差异化原则
在构建高校科技团队绩效考评体系中, 不同类型和层次学校的考评指标应该有较大差异, 高校绩效考评指标的确定要从学校实际情况出发, 培育自身特色, 避免照搬照抄。
1.3.2动态性原则
高校科技团队绩效考评体系并不是确定之后就可以一劳永逸的使用下去, 而应该随着学校和社会科技发展情况适时进行调整, 始终保持绩效考评内容与学校发展和社会进步相协调, 在保持总体相对稳定的条件下使绩效考评体系不断得到完善和补充。
1.3.3目的性原则
要保证绩效考评体系始终与学校的科技发展规划和学科建设相协调, 引导科技工作者的科研方向, 促使团队的科技活动始终围绕学校总体目标来进行。
1.3.4量化原则
在高校科技团队KPI绩效考评体系的构建中, 要将所有考评指标都以数量方式进行描述, 对于一些涉及科技活动质量、过程、价值等方面指标要通过设定不同权重参数等方式予以量化, 使考评结果直观、明确、可比。
2构建高校科技团队KP I绩效考评体系的方法
高校科研团队是以高校教育资源为依托, 以高校的教学和科研人员为主体, 为完成共同的教学和科研任务, 在稳定的研究领域密切合作的正式群体。[2]考评体系的构建要从高校科技团队的基本特点和高校的实际情况出发, 确定具体的考评要素和考评指标, 规范考评程序和方法。其中确定考评要素是重点, 能够明确绩效考评的主要内容。制定考评指标是关键, 可以规范考评标准。这就解决了考评什么和怎么考评的问题。
2.1确定高校科技团队KPI绩效考评要素。
一般来说, 高校科技团队KPI绩效考评要素主要包括科研工作量、科研成果的质与量、经济效益和社会效益、学术价值与教学效果等几个方面, 每个方面又包含若干子项甚至于子子项等。如何在众多的要素中选择我们需要的考评要素是构建KPI绩效考评体系的重点和难点。为此, 我们必须从学校实际情况出发, 运用"木桶原理"构建考评体系。在围绕学校科技发展规划和学科建设基础上, 筛选出影响科技团队绩效的若干关键环节及每个关键环节的关键点, 根据学校和科技团队的实际情况确定影响学校科技发展的薄弱环节, 确定出对高校科技活动影响较大的绩效考评关键要素, 以此作为高校科技团队KPI绩效考评主要内容。由于差异化原则的存在, 不同高校KPI考评因素的内容有较大差别, 比如在重点大学科技创新是影响学校科技活动的关键要素, 就要在科技创新方面加强考评力度。而新建本科学校中科研基础比较薄弱, 科研成果是制约学校科技活动的瓶颈, 就会加大科研成果考评的权重系数, 而对科技创新的要求相对要低得多等。总之, 在对高校科技活动影响因素进行分析基础上, 采用“木桶原理”确定绩效考评要素, 使考评工作目标明确, 重点突出, 充分发挥绩效考评的科技导向作用。
2.2确定高校科技团队KPI绩效考评指标。
高校在确定KPI绩效考评要素后, 要根据学校总体发展的需要确定绩效考评指标。为了突出重点以获得较好的考评效果, 我们可以采用“二八定理”原则进行筛选, 也就是根据对于高校科技活动影响程度不同确定影响较大的关键指标并赋予较大权重系数, 弱化对科技团队影响较小的指标值, 使考评工作重点突出。在确定绩效考评指标时要适当控制指标数量, 避免因主次不分而弱化KPI绩效考评效果。[3]
3 KP I绩效考评指标的测定
在构建高校科技团队KPI绩效考评体系时, 为了避免考评体系出现较大偏差, 需要采取适当的方法对考评体系进行鉴定和测试, 并对考评体系进行适当的调整, 使考评体系更加科学、适用。
3.1信度测定
高校科技团队KPI绩效考评体系信度主要是指评价结果的稳定性和可靠性。KPI绩效考评可靠性是指按照相同的评价过程、相同的评价方法得出相同评价结果的概率。如果得到同一结果的概率大, 那么评价结果的可靠性就高。评价数据越准确、评价过程越公正、方法越科学, 结果的趋同性就越强, 评价结果的信度也就越高。评价结果的信度可以从评价数据的信度、评价过程的规范性、结果的可重复性等几个方面进行衡量。由于各种条件的限制, 不同的科研评价活动会具有不同的信度。为使测定工作更加规范和科学, 除了选择合适的测试群体外, 还要采用折半测量方法进行测定, 以确保考评体系具有较高的信度。
3.2效度的测定
高校科技团队KPI绩效考评的效度是测量结果与实际情况相符程度。效度的测定可以通过专家逻辑论证法和模拟推演方法进行。通过专家论证, 从理论上检验考评体系的科学性和合理性。通过模拟推演可以验证考评体系的可操作性和实际效果。根据考评结果与考评预期的差距大小来辨别效度的高低, 考评结果与预期差别越小证明考评效度越高。同时还要与此前的考评活动进行比较和分析, 通过实践来验证两种考评体系间的差别, 确定KPI绩效考评体系的效度。如果与此前的考评体系测量结果差别不大, 说明KPI考评体系没有充分发挥作用, 如果差别较大, 且考评结果有助于学校的科技发展要求, 则说明考评体系得到了优化, 如果考评结果对高校科技活动产生了阻碍作用, 则说明考评体系需要进行重新规划和设计。[4]
4构建高校科技团队KP I绩效考评体系的几点注意事项
高校科技团队KPI绩效考评体系是一个比较前沿的绩效考评方法, 从理论到实践还都在不断的研究和探索, 这就要求我们在构建考评体系时要注意权衡各种影响因素, 避免因考评体系的缺陷而产生负面影响。
4.1确定考评要素时要把握要素的数量。如果考评要素数量过多, 就削弱了KPI方法的作用, 如果数量过少, 就难以保证考评的效度和信度。
4.2在确定考评指标的权重时即要分清主次, 也要注意权重尺度。如果权重系数分配不合理, 就会因以偏概全或者主次不分而对科技活动产生误导, 也就背离了绩效考评的初衷。
4.3要构建考评体系的完善机制, 通过对考评体系在科技管理中发挥作用情况的验证, 不断对考评机制进行完善和补充, 使考评体系不断得到完善的同时, 也保证考评工作与学校的总体部署相协调。
4.4KPI绩效考评要以组织文化为背景。也就是说KPI绩效考评理念要得到大多数科技工作者认同和支持, 逐步形成追求优异绩效的核心价值观。
4.5要构建良好的内部沟通机制, 在管理者和科技人员间形成良好互动, 避免因信息不畅引发内部矛盾或冲突。
4.6考评结果与个人利益相结合。只有将考评结果与奖励、晋级等挂钩, 才能充分实现绩效考评的价值和意义, 从而充分调动科技工作者的积极性。
在科技团队已经成为科技活动基本单元的今天, 作为高校科技管理体系的重要组成部分的高校科技团队绩效考评体系已经成为高校科技发展战略的传递系统, 通过科学、合理的绩效考核体系, 把高校的科技发展战略思想、科技发展目标、团队文化理念层层传递给科技工作者, 使之变成高校科技工作者的自觉行为, 从而充分发挥绩效考评的导向作用。虽然关于高校科技团队建设方面的研究起步较晚, 但我们相信, 随着相关研究的不断深入, 高校科技团队必将在我国科技事业中发挥越来越大的作用。
参考文献
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KPI评价体系 篇6
关键词：软件测试流程,KPI,考核体系,教学体系
1 软件测试重要性及KPI考核体系构建意义
软件测试是保证软件质量的一重要手段,其在软件生命周期中的重要性日益凸显。IT企业对软件测试人才需求量不断增多,软件测试岗位迅速扩张。
基于软件测试人才需求旺盛的现状,推进基于KPI的多元化绩效考核体系的管理模式并在试点企业中试行和同步改进,将有助于最大限度地调动工程师的工作热情、提高效率。此外,高校软件测试人才的培养往往注重知识的提升、技术的锻炼,而易忽视综合素质的培养。据企业测试人才绩效考核体系的要求,映射到软件测试体系化教学中,进一步优化软件测试教学体系,改进教学知识与技能架构,从而提升高校人才培养及实习就业质量,校企对接更加紧密。
2 软件测试KPI考核现状及应对策略
2.1 科学管理技能尚有不足
IT企业管理层往往为技术出身,具有技术背景和深厚技术功底做支撑,但对于企业管理、团队管理领域大多未经历过系统的学习,故在管理技能和技巧上较为欠缺。据了解,一些测试经理仅关注软件缺陷的发现与跟踪,在程序员提交完整系统后才开展测试工作,从而忽略了规范化的软件测试流程及需求评审、测试计划制订、测试用例设计、测试环境构建、测试实施、测试总结与评估等关键环节的管理与人员技能的考核,与一线岗位工作内容严重脱节。
2.2 不同岗位同标准导致KPI指标雷同
不同岗位工作内容及考查点存在差异,应依据软件测试工程师、自动化测试工程师、性能测试工程师、测试组长、测试经理等分岗位、分级别制定不同层次的考核标准。否则无法高效引导,指导各岗位履行岗位职责。
2.3 考核评价人的单一性与考核全面性欠缺
大多企业对于基层测试人员的KPI考核仅依靠直接领导的评价意见,此考核较片面,应全方位、多角度比较,同步综合直接领导、部门经理、同部门乃至同项目组员工等量化评分,并参考其他部门员工是否有负面意见等开展考核;亦应结合“员工自评”方式,给予自主辩解环节,进一步提高考核评价的客观性、准确性,使考核评价结果更具说服力。
2.4 考核沟通机制与制度透明化不健全
就现状而言,多数测试工程师往往仅知被考核了,对具体考核指标及措施等全然不知,此状况不利于测试工程师改进和提升,也会降低被考核人对考核结果的信任性。
建议就制定出的KPI考核体系,开展基层交流讨论、修订与完善、公示及反馈等环节;推广绩效考核管理系统的应用,“个人”考核结果实现系统可视化,实现透明化的同时又明确了工程师改进方向;并行“阶段考核”及“年终考核”,且融入年终述职环节,增设“绩效面谈”流程,进一步调动测试人员的积极性,加强考核的行为导向作用。
3 软件测试KPI考核体系构建
KPI考核体系的构建,重中之重在于KPI关键业绩指标的选定,合理的KPI指标是企业绩效管理和改进的关键,本文重点结合企业软件测试核心工作流程对KPI指标进行选取及考核方式规划。构建测试工程师KPI考核体系如表1所示,具体分析如下。
一是“测试执行”考核项:主要针对测试执行情况进行考核,细化为6项考核点:①提交有效BUG数量:基本考核指标,取被考评者所参与项目中当月或同一考核阶段中所提交BUG数与当月总BUG数之比,本条计分方式为:10×(个人BUG数量/总BUG数量)。②提交BUG的质量:重要考核标准,无效BUG提交数量过多,说明员工测试基础欠扎实,本条计分方式为:10×(有效BUG数量/总BUG数量)。③提交BUG的严重等级比例:按公司质量规范中对BUG严重等级的分类,排序权重为A至E,权重越高、BUG比例越高,得分越高。④提交BUG的规范性:涉及BUG描述是否清晰且可否复现,BUG严重程度是否正确,BUG相关附件是否提交等。⑤回归BUG数量:考评期间回归BUG数之和。⑥执行用例数量:考评期间执行用例数之和。
二是“文档编写与用例设计”考核项:主要针对测试流程中关键文档的制定与测试用例设计质量进行考核,细化为4项考核点:①测试用例数量;②设计用例的质量;③外部文档制作规范性(用户手册、系统帮助等);④内部文档规范性(测试计划、评审报告、测试报告等)。
三是“专业技能”考核项:主要针对测试工程师的实践能力及操作成熟度进行考核,体现为2项考核点:①测试工具掌握程度;②测试环境搭建能力。
四是“工作态度”考核项:非技术性考核指标,重点考核测试工程师职业素养与品质,细化为4项考核点。①工作积极性:工作的速度,完成工作的迅速性、时效性,有无浪费时间或拖拉现象。②沟通能力:与各方面关系协调,说服他人及人际交往的能力。③学习创新共享能力:改进工作的主动性及效果,主动研究新技术,并积极与团队共享。④执行力:对公司及上线领导的战略、决策、计划的执行程度。
五是“其他”考核项:为上述各项考核的补充和完善,进一步检验测试工程师日常基本工作规范,激励工程师具备良好的客户服务意识等,主要涉及出勤、奖励、惩罚3项考核点。
此外,对于软件测试管理层岗位,亦应对接日常测试管理及质量管理等岗位职责,分层制定KPI考核指标。①工作完成情况。涵盖本部门当月实际工作完成情况、部门人员工作分配与考核、工作日志等考核指标。②测试技术改进情况。涵盖新技术研究与应用、团队培训等考核指标。③部门配合协调情况。涵盖沟通协调、意见收集及反馈等考核指标。
4 高校软件测试教学体系优化与改进
以科学合理的考核体系为基准,进一步改进和规范化软件测试课程体系,融入KPI考核中涉及的实战技能和职业素质等培养要求。技术层面和职业素养层面,进一步提升应用技术型人才的企业适应能力及职业素养。
5 结论
综上所述,对接企业测试流程探究了软件测试KPI考核体系,此体系亦于部分软件企业测试团队中进行试行,取得一定效果,在一定程度上调动了企业测试团队的工作热情、提高工作效率;此外依托企业测试人才KPI考核体系的各项要求,映射到日常软件测试体系化教学中,进一步优化教学课程体系,并在部分高校中进行了订单班式培养,在提升应用型人才培养质量上得到校企双方充分肯定。
参考文献
KPI评价体系 篇7
国有企业的发展重点在于人才队伍的发展, 让每一位员工充分发挥自己的才能为企业发展贡献力量是企业管理中的难点。随着我国经济的发展, 国家鼓励民营企业参与各行业的运营, 国有企业面临来自民营企业各方面的竞争压力。目前我国的国有企业管理体制还不完善, 许多国企还处在微利运营甚至亏损运营状态。而国有企业是国家经济收入来源的重要支柱之一, 加速国有企业发展, 提高国有企业对经济增长的贡献率是我国走向现代化强国有力保障。因此, 需要尽快建立科学合理的绩效考核体系, 施行对国有企业的最优化管理来实现盈利增长。基于此, 本文运用KPI (Key Performance Index) 关键绩效指标法对国有企业绩效考核体系进行研究, 该方法在原有KPI考核体系的基础上进行了改进, 使国有企业考核体系紧跟时代前进的步伐。本研究成果旨在为国有企业管理提供一种参考。
二、绩效考核和KPI的内涵
绩效考核是企业管理者对员工的工作表现和工作业绩实行公平公正评价所采用的一种管理方法。其目的是通过考核体系对员工进行客观评价, 依据考核结果施行相应的奖惩措施;同时参照考核结果对员工进行合理调配、实行针对性的教育培训, 从而提升企业的整体绩效。绩效考核对企业人力资源开发与管理具有潜在的应用价值, 良好的绩效考核体系为企业人才配置、人才挖掘、薪酬分配等提供行之有效的决策依据。绩效考核应具备三方面条件:一是针对性, 就是考核体系应考虑被考核员工的工作性质的不同特点进行针对性设计;二是公正性, 考核体系应对同类岗位员工具有普遍适用性及考评无偏性, 只有公正的考核才会被员工接受和认可;三是简便性, 一套良好的考核体系其考核内容应易于理解, 考核方法应简便易操作。费时复杂的考核体系不仅容易使考核人员失去耐心, 而且对考核效率和考核结果的真实性将会产生影响。
KPI关键绩效指标法是麦肯锡公司为了解决战略实施问题所设计出来的一种战略分解与控制方法。其核心思想是根据80/20原则找到实现企业战略目标的关键要素, 通过对关键成功要素的分解, 确定需要对战略实施过程进行考核的关键绩效指标;并逐步对应到公司经营部门以至个人, 建立分层级的绩效考核指标体系。已有学者和专家对KPI考核评价体系进行了研究, 并得出了重要的SMART考核体系设计原则即具体、可量化、可获得、现实性、有限性原则。已有的KPI考核体系研究成果对我国市场经济制度下的国有企业发展起到很好的推动作用, 通过KPI考核体系建立起新的人力资源管理制度, 实现过去的人事管理向现在的人力资源开发与考核转变, 使企业朝着良性循环的发展模式前进。尽管KPI考核体系对国有企业发展的优势显而易见, 但随着时代的进步, 一些革新制度的出现, 国有企业管理中仍存在一些问题, KPI考核评价体系有待进一步改进。
三、基于KPI的企业绩效考核体系的设计
KPI体现为对企业战略目标有增值作用的绩效指标, 可以说KPI是连接员工个体绩效和组织战略目标的一个桥梁。以企业战略发展目标为中心确定关键绩效指标是企业绩效考核的导向, 而不同企业的战略目标是不同的, 其关键绩效指标也不同, 以某国有石油销售企业A公司为例, 通过SWORT分析确定自身战略为:以建设一流区域性油品销售企业为总目标, 充分发挥国有品牌优势, 以客户为中心, 实施精细化管理, 科学运营, 提升整体运营水平, 保证利润持续增长;加强人才队伍建设, 不断拓展销售网点, 提升技术创新, 保证企业可持续发展。通过KPI因子分析法将其战略目标进行分解, 分析A公司的关键成功因素即KPI维度为:利润增长、优质服务、加油站网络、人力资源、创新能力。关键成功因素是对企业战略分解后的定性描述, 因此需要将每一个关键成功因素分解为更具体的KPI要素, 例如通过分析哪些要素直接影响A公司的关键成功因素“优质服务”, 将其分解为具体的两个KPI要素为“客户维护”和“客户拓展”。A公司的KPI要素分解图如图1所示。
虽然KPI要素是对关键成功因素的分解, 但是针对企业员工绩效考核, KPI要素也不具备可操作性, 需将KPI要素进一步分解到部门和个人, 对应到每一项具体工作, 这样就形成了反映关键绩效指标的工作指标。例如通过分析哪些部门员工的工作会影响A公司的“客户拓展”这一KPI要素指标, 对应到对相关部门员工进行绩效考核时, 要突出考核其工作业绩对“客户拓展”这一KPI要素的贡献, 具体描述为“新增客户个数”和“新增客户销量”等工作指标。工作指标应是可度量的, 也就是可以通过量化进行验证。只有数字化的考核才是有效考核, 否则就是模棱两可的评价指标, 这样的指标会导致考核无法落实。绩效考核体系设计的另一个原则就是相关性, 设计指标应与员工的工作具有较高的相关度。譬如A公司的油品数质量与员工工作中的很多环节相关, 油品数质量在物流调运过程中上一个工作环节的问题会影响到下一个工作环节, 最后集中在销售终端爆发。因此需要确定个人工作对考核指标的相关度, 才能使绩效考核真正得到贯彻执行。绩效考核的适用性是指考核过程中对不同工作性质的员工采用不同的考核方式。考核体系中的绩效考核指标设定三个要素如图2所示。
度量性是将每一项工作进行量化, 实行统一的评分标准;适用性是对不同类别的工作建立与之相适应的评分标准, 所设定的评分标准对相同工作类型的员工都适用, 使评价模式更加客观;相关性是指每一项工作的评分都与员工绩效考核相关。依据以上三个要素原则将员工的绩效考核指标分解成多个工作指标。然后参照传统的基于KPI方法中的SMART原则对每一个工作指标进行考核说明。
四、绩效考核体系的实施
分解确定绩效考核的工作指标后, 实施绩效考核首先要确定绩效考核范围。绩效考核范围是对关键指标的边界限定, 是对考核对象及其对应工作的分层次分类别的考核评价。以上述A公司为例对员工绩效考核体系实施进行分析。统一将对员工的个人考核KPI评价指标分解为政治素质、专业技能、职业素质、业务水平、道德操守、身体状况6个方面。每一个方面均符合关键指标设定的三个要素。将每一个方面的KPI评价指标用评分标准进行度量, 其中6个方面评分值分别为20、15、15、20、20、10分, 总分值为100分。当相应工作考核指标确定之后, 通过指标考核评分计算得到KPI分析结果, 根据分析结果能够了解绩效考核中关键参数。以KPI为核心构建科学合理的不同类别工作考核指标体系, 需将每个方面进行细化。由于工作性质不同, 细化后的指标评分标准允许存在差异。比如对经营管理人员或技能操作人员的考核侧重点应不同, 对同属管理人员的部门负责人和一般管理人员的考核侧重点也不同, 体现在考核不同工作性质的员工, 同一考核指标的权重应不同。对考核标准的数量化, 可有效避免管理者的主观随意性, 增强了员工考核的客观公正性, 提高了员工对企业的认可度。通过KPI评分体系的实施, 既可以对员工绩效获得准确又可靠的分析结果, 又促使员工积极工作。为了确保绩效考核结果可靠性, 在评价考核时要遵循重结果指标轻行为指标原则。
实施绩效考核是为了实现企业的发展目标以及未来战略方向。企业的发展最终是靠员工的工作去实现, KPI绩效考核方法可以反映员工对企业战略有增值作用的多方面体系指标, 从而使考核结果更加系统科学。合理的绩效考核, 可以使员工工作努力方向与公司发展方向保持一致, 目标一致使企业管理上不会出现战略混乱现象, 大家有共同的努力目标就会团结在一起, 因此KPI绩效考核又能增强员工工作的凝聚力。
企业员工的绩效考核实施需要注意的问题, 一是要考虑不同工作性质和岗位类别的员工职责的差异性, 细化后的绩效考核指标不能是均一粗浅的评价;二是对细化后的绩效考核指标做到精确量化和评分客观;最后, 重视考核结果的同时对员工工作态度适当进行考核评价。
五、绩效考核体系的管理
企业构建KPI绩效考核体系, 为使其可持续运行需要建立良好的管理制度。企业的壮大发展离不开良好的管理, 管理方式从最初的粗放式走向精细化层次来实现质的飞跃, 精细化的管理方式也就是制度上的一种约束模式。而KPI绩效考核体系管理是从约束模式转变成企业文化引导的模式, 是一种更高层次的管理模式。对于国有企业而言, 一般规模较大办公区域分散, 需要构建绩效考核管理体系和创立企业文化, 从硬件和软件上提高企业核心竞争力。企业的绩效管理制度以绩效考核体系为重点, 实行绩效管理组织结构化, 注重绩效考核结果与员工的薪资福利和晋升相关联;同时企业依据绩效考核结果反馈的信息, 对考核结果偏低的员工进行培训, 提高员工的工作绩效水平。通过绩效考核体系的管理创建一个公平的竞争平台, 使企业员工尽可能发挥自己的才能为企业发展贡献力量, 同时拥有正确的导向机制实现个人的人生价值, 从而实现企业和个人的双赢。
企业绩效考核体系管理应设置专门的管理机构及各层级的绩效管理负责人, 推进绩效管理需建立有效的员工绩效沟通、绩效反馈与绩效运用机制。绩效考核管理机构实行企业经理负责制, 主要承担企业绩效管理制度的制定及管理。绩效考核管理机构对企业各层级的所有员工进行绩效管理, 各层级的绩效管理负责人对企业各层级员工进行考核。考核结果实行反馈签名确认制, 绩效管理负责人对员工考核评分后, 将评分结果反馈给员工, 员工签名确认后上报至上一层级负责人, 最后上报至绩效考核管理机构。员工对考核结果有异议的可向企业工会等相关机构进行申诉, 为不影响考核工作的效率, 先确认考核结果再提出申诉, 签名仅代表知晓考核结果。绩效考核管理机构收到考核评分结果后及时做出绩效改进分析并上报至企业经理。依据评分结果对企业员工实行不同的奖励措施, 通过绩效奖励的差异性来引导、激励员工创造高绩效的工作。绩效考核结果也将作为企业员工晋升的重要因素, 并与其他考评条件 (例如学历、工作年限等) 相结合完善晋升机制。
六、结束语
绩效考核作为绩效管理的一部分, 优良的绩效考核体系设计在企业管理中不仅能客观公正的评价员工工作绩效, 同时也有利于引导员工的工作努力方向和产生积极的工作态度。基于KPI的国有企业绩效考核体系是从关键指标要素出发, 以围绕企业战略发展目标为中心设定的各类考核评价指标。KPI指标体系构建以企业员工均具有的6项基本指标并按不同权重进行评分。指标权重评分方法有多种, 主要有专家判定法、月亮图法、权值因子判定法等。本文以石油销售企业为例采用排序分配法设置关键指标权重。然后将每一个关键指标再细分为多个工作指标, 其中工作指标主要依据企业员工工作类别差异性进行细分, 保证每一个指标适用于考核每一类工作性质相同的员工。每一个工作指标都必须进行可量化设定, 保证考核的公平客观性。对于绩效考核过程实行简单化管理, 由企业成立一个专门绩效考核管理机构, 企业各个不同层级设置相应的考核负责人。企业员工的最终考核结果将呈报给绩效考核管理机构, 由企业管理机构依据考核结果对员工实行不同的奖励及激励引导措施。绩效考核采用反馈信息制度, 保证每一位员工的考核结果知晓权和申诉权。
绩效考核体系对企业发展至关重要, 企业在对绩效考核体系实施和管理过程中, 应当根据企业规模、性质和未来战略方向制定相应的员工评价KPI指标。对KPI评价结果不断进行分析和调整, 使企业拥有一套最佳的绩效考核体系, 实现国有企业管理水平的不断提高。
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KPI评价体系 篇8
改革开放30多年以来, 我国职业院校取得了突飞猛进的发展, 特别是近十年来, 大力发展职业教育作为有效解决“用工荒”和“就业难”这两大制约我国市场经济快速发展的瓶颈要素已成为基本国策, 全社会对职业教育的重要性也已经形成共识。随着职业院校办学规模的迅速扩张, 其内部管理体制机制的建立和优化成为职校领导者和人力资源管理部门不可回避的新课题。科学有效的教师绩效考评体系, 可以通过有效的引导机制、激励机制和反馈机制整合师资队伍, 改善教师组织行为, 充分调动一线教师的积极性、主动性和创造性;使职业院校教师在提升教学效果和人才培养质量的同时提高自身理论知识、专业技能和教学研发能力, 优化职业院校师资结构, 促进教师素质提升, 从而增强职业教育核心竞争力, 实现构建现代职业教育体系的战略目标。
1 KPI与绩效考核
国外学者Bernardin和Beatty (1984) 指出:绩效是在特定时间和范围内, 员工在特定工作职能、活动或行为上所产生的结果记录;Murphy (1991年) 则认为绩效是一套与个人所在组织或小组目标相关的行为。国内学者杨杰 (2001) 认为绩效是一个多维概念, 是“某个个体或组织在某个时间范围内以某种方式实行的某种结果”, “是时间、方式和结果的统一体”;孙健敏 (2002) 等则认为绩效与企业目标相关, 是“人们所作的同组织目标相关的, 可观测的, 具有可考核要素的行为, 这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极作用”, 可按照个体能力 (即贡献程度) 进行测量。
绩效考核是完整绩效管理过程中的一个重要环节, 是一项系统工程。百度百科中将绩效考核定义为“企业在既定的战略目标下, 运用特定的标准和指标, 对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估, 并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。”国外关于绩效考核指标构建的研究成果中, 目标管理法 (MBO) 、关键绩效指标 (KPI) 和平衡积分卡 (BSC) 是最具代表性的系统化绩效考核体系, 其中KPI是具有战略导向的绩效考核方法, 它体现了管理中的“二八原则”, 是对重点经营活动、影响组织成功的关键领域和关键因素的衡量, 而不是对所有操作行为的反映。通过KPI体系, 可以把目标制定与组织战略连接起来, 使每个个体都认识到自身、本部门在组织战略实现中的位置和职责, 打破本位主义, 真正着眼于整个组织实施有效职务行为。
2 职业院校教师KPI考核体系的设计
KPI考核体系的设计要点在于系统性、多维性和动态性, 应遵循具体、可衡量、可实现、具有一定相关性、有明确截止期限的SMART原则。而职业教育的人才培养目标则决定了其师资队伍考评体系的特殊性, 要培养具有较强实践动手能力, 能解决实际应用问题的中高级劳动者和技能型人才, 职业院校教师的理论基础和实践经验、专业教学能力和实训指导能力均不可或缺。本文在假设确定学校、院系两级KPI的前提下, 针对职业院校教师特点、业务流程以及各指标之间的关联度进一步细化、分解, 提炼个人KPI, 以确保这些关键绩效指标能够全面、客观反映考核对象的绩效, 且具有可操作性和激励性。
2.1 提炼KPI指标
本文在“德、能、勤、绩”四个传统考核指标的基础上结合职校教师考核特点, 初步设计职业院校教师KPI考核指标体系, 其中包含15个一级指标, 具体见表1。
将部分一级指标进一步分解, 可细化为34个二级指标。其中:基本素质中的健康包含身体、心理;学历反映文化层次、企业实践经历、职业技能等级;师德包括个人品德、职业操守;行为体现为工作态度、礼节礼仪。综合能力中的知识包括专业基础知识、教师职业知识;技能则指相关岗位群当下工作流程及岗位实操技术的掌握与传授;教研包含对教学法的研究、将教学法应用于教学实践;表达包括书面、口头;创新指具有创新意识、将创新转化为现实的能力;组织包括组织教学、组织活动;整合是利用现代信息技术等其他教育教学资源促进教学改革。工作绩效中的教学细化为学生就业质量、学生社会实践考核、学生获奖、教学成果;科研包含科研投入、科研效果、科研成果转化;建设包括专业建设、队伍建设、学术交流;服务包括行政兼职、校外兼职及社区服务。
2.2 设定权重
KPI两级指标建立后, 应确定各个指标权重, 权重可表征某一指标在整个指标体系中对目标的贡献大小及相对的重要程度, 合理计算各指标权重是KPI考核体系设计成败的关键。中、高职院校人才培养侧重不同, 且每个学校的战略和内外部环境千差万别, 考评体系各指标的权重设定必须依据各学校实际情况设置, 指标数量也可酌情添减。
权重的确定方法通常包括德尔菲法、层次分析法、模糊聚类分析法和模糊综合考核算法等。进行具体计算时, 可以根据实际情况选择。而在计算前需要确定计量的规则或标准以及计量等级和对应分数。考核标准不仅有学生就业率、文化层次、获奖等以客观现实为依据的绝对标准, 也包含评选先进等需相互比较、不易量化的相对标准, 需要将学校的共性标准、系部的特色标准和对师资的岗位标准相结合, 才能设计出既保证学校教师队伍整体质量, 又保证系部发展个性需求, 定量准确, 内容先进合理的KPI考核体系。
3 KPI考核体系的实施
3.1 考核周期和方式
考核体系由校人力资源管理部门具体实施, 可采取“部分指标个人月考+团队季考、部分指标个人季考+团队年考”的模式。月度考核绩效反馈周期短, 重点考量工作程序化、事务性的教师作为学校战略目标及工作计划的具体执行者, 每个月的工作业绩。月考便于部门管理者及时了解教师的工作状况, 充分沟通、及时指导。季考更适合用来考核系部负责人及团队业绩, 年考则便于全面综合考评个人本年度工作业绩、工作能力和态度。
在实际操作中, 各院校可根据实际情况延长或缩短考核周期, 使考核与教学、实训规律和特点相适应, 从而实现过程控制和结果检验的结合。针对有潜质的人才, 要努力为其提供机会、搭建平台, 鼓励其承担教学改革或校企合作课题, 从事开创性研究, 给予其非常规、较宽松的考核周期, 实现其长期价值。对于中青年骨干教师, 学校应多提供培训、交流机会, 鼓励其在职进修, 接受继续教育, 并为其提供入企业挂职锻炼的条件和时间。
同时, 根据被考核的对象不同, KPI考核系统可从专家评议、社会服务活动评议、自我评议、学生及家长评议、教科研成果计量评议和社会效益评议等多渠道收集数据, 以便考评结果更加全面、客观、公证。
3.2 实施保障
考核体系的实施需要学校在内外部条件上给予支持和保证, 具体体现为:①完善人力资源管理部门的设置和相关管理制度;②预算及薪酬奖励支持;③优化组织架构和内部流程;④明确岗位职责与任职资格;⑤全员培训并支持考核体系实施。
同时, 各职业院校还应建立KPI考核体系的反馈和申诉机制, 对最终确定评价结果进行整体分析, 根据分析结果采取相应合理的培训、奖励、晋职、晋级、惩戒、解聘、目标调整等措施, 使评价结果得到有效利用, 以真正提高职业院校教师的工作积极性和满意度。
参考文献
[1]黄丽琼.HY职业技术学院教师绩效考核体系研究[D].广东工业大学, 2013.
[2]李军锋, 彭冲.基于KPI的高校院系整体绩效考核应用研究[J].北京航空航天大学学报 (社会科学版) , 2011 (4) .