知识转移能力（精选10篇）
知识转移能力 篇1
我国企业高管的流动率近年来总体上处于高位态势[1], 高管的流动不仅伴随着与之相关的社会资本的流动, 而且还有他们在前任企业工作中积累的经验、技能和知识的流动 ( Droege、Hoobler, 2003) 。基于资源观的企业理论认为嵌入高管头脑的知识、经验和技能 ( Castanias与Helfat统称之为“管理资源”) 是企业战略资源的重要组成部分, 其高度的创造能力常被作为解释企业绩效系统差异的关键性因素[2,3]。嵌入高管头脑的经验与知识大多具有非结构化、高度复杂和意会性的特征, 难以进行简单的模仿与复制[3,4,5], 高管的流动为企业快速获取管理知识资源提供了一条重要渠道[6]。
高管的成功流动并不一定意味着其管理知识资源的有效转移, 基于关键员工流动的知识转移并非是无条件的[7,8,9], 高管流动的知识效应受到流动者前任岗位所在部门属性、职位高低、新企业高管团队规模和任期等因素的影响[10]。所以, 嵌入高管头脑的管理知识资源在新企业中的有效转移应具备相应的条件的, 厘清这些条件及其相互作用机制是研究管理知识资源跨企业边界转移的重要议题。
一、理论基础与研究假设
( 一) 管理知识资源
基于资源的企业理论认为企业的竞争优势与其拥有的资源密切相关, 独特、专有和不可模仿的资源是构成企业核心竞争力的基础[11,12,13], 企业高层管理者潜在的、独特的管理资源, 通常成为衡量高管价值的重要标准。根据现有的研究, 企业高管拥有的管理知识资源可大致划分为四类: 通用型知识 ( general knowledge) 、行业关联型知识 ( related- industry knowledge) 、行业专用型知识 ( industry specific knowledge) 和企业专用型知识 ( firm - specific knowledge) ( Castanias、Helfat, 2001) 。其中, 通用型知识是指来源于文本、网络、教育、培训等方面的专业性管理知识, 这类知识普遍以编码形式存在, 尽管专业性较强, 但基本可以通过公开的渠道获得。通用型知识为高管的企业管理提供了常识, 但因其通用性和非情景性而缺乏独特性和专有性, 这类知识对企业的组织结果差异的贡献十分有限, 不构成企业管理知识资源的核心。
对企业价值贡献较高的主要来源于后三类知识, 特别是行业专用型知识和企业专用型知识。行业专用型和企业专用型知识是指高管通过长期的干中学而积累的、与行业和企业密切相关的独特性知识, 此类知识多以经验、技能和因之形成的远见卓识、管理风格等形式存在, 并通过管理者的日常管理、组织和决策, 逐步转移、固化为企业的组织惯例、程序、理念和文化, 形成企业独特风格的管理资源 ( Cohen、Levinthal, 1990) 。这类资源是企业高层管理者长期探索、学习、感悟和反省的结果, 并普遍以 意会知识 的形式存 在 ( Kogut、Zander, 1992) 。一般认为这类知识深嵌于管理者的头脑中, 除非高层管理者跳槽, 否则很难进行跨企业边界流动, 因而这类知识是构成企业核心竞争力的重要源泉 ( Castanias、Helfat, 2001; Kogut、Zander, 1992) 。
企业为了获得管理知识资源, 一种快速有效的方法就是通过雇佣外部拥有丰富职业经验的管理者, 特别是高级管理者, 以此来促进知识转移。基于“知识转移”视角的文献认为流动的管理者是知识、技能、和规则的“仓库”, 这类仓库随着管理者的流动而流入新的企业, 从而成为所谓的“移动的人力资本” ( portable human capital) ( Corredoira、Rosenkopf, 2010 ) 。Rogers ( 1962 ) 、Harrison和Carroll ( 1991) 观察到高层管理者的流动促进了企业间最佳实践的扩散, 并导致企业间创新绩效差异的缩小。Aime、Johnson和Ridge ( 2010) 从组织“高级惯例知识” ( 一种嵌入高管大脑的企业专用型意会知识) 转移的角度, 深刻揭示了高管流动对战略性管理知识资源跨企业边界转移的重大影响, 研究管理资源有效转移的条件成为企业高管聘任和管理的重要议题。
( 二) 领导风格
长期以来, 人们发现即使拥有丰富职业经验的高管的企业组织, 也并不一定意味着高绩效[14]。在情景一定的条件下, 领导风格常常被认为是导致组织绩 效差异的 重要因素 ( Bons、Fiedler, 1976) 。所谓领导风格 ( leadership style ) , 是指高管指导下属 ( 部门、团队或个体) 工作中所展现的一种行为模式 ( Bons、Fiedler, 1976) 。根据弗雷德·费德勒 ( Fred Fiedler) 的权变领导理论, 领导风格大致可以依据高管的动机结构划分为任务取向型 ( task - motivated) 和关系取向型 ( relationship - motivated) ( Bons、Fiedler, 1976 ) 。任务取向型领导风格的主要特征是以任务为中心, 为了工作任务而不惜损害人际关系, 重视通过任务的完成来满足自尊心并将之作为领导绩效的评价标准; 与之不同的是, 关系取向的领导风格是以人际关系为中心, 乐意与他人建立良好的人际关系, 对同事与下属多采用谅解、支持和共享的态度 ( Bons、Fiedler, 1976) 。费德勒关于领导风格的分类, 与勒温 ( K·Lewin) 、利克特 ( R·Likert) 、以及行为主义学派一脉相承, 具有典型的代表性 ( Fiedler, 1996) 。所不同的是, 费德勒认为高管的领导风格具有较好的稳定性, 与个体的特征密切相关, 可以由其开发的“最难共事者问卷” ( leastpreferred co - worker questionnaire, LPC) 进行测量和区分。权衡理论认为不存在绝对好或者绝对不好的领导风格, 不同的领导风格所导致的组织绩效, 与具体的 情景密切 相关 ( Bons、Fiedler, 1976) 。在最不利和最有利的情景下, 任务取向型领导风格较容易导致好的组织绩效, 而处于中间有利的情景下, 关系取向型领导风格则更易获得良好的组织绩效 ( Bons、Fiedler, 1976) 。
从高阶理论和知识转移的视角来看, 领导风格与组织绩效的关系机制存在诸多潜在的解释。不同领导风格之所以导致不同的组织绩效, 潜在的关键原因可能在于不同的领导风格在影响管理知识资源转移的有效性方面存在差异。一般来说, 新任高管拥有的独特的知识与经验, 最终需要执行层 ( 往往是下属成员、团队或部门) 来进行贯彻实施。由于组织惯例的存在、对问题的认知差异、经验和知识的距离, 以及人的行为回应模式的顽固性, 来自高层的决策方案和管理指导, 通常很难顺利得到落实, 更不会自动固化为企业组织的战略资源 ( Feldman、Pentland, 2003) [15]。这意味着高管指导、监控决策方案的过程, 实际就是如何让下属团队、部门或者员工认可、领会直至采用其知识经验的过程, 也恰恰是高管影响企业决策和结果的重要原因。
关于知识转移的理论和文献表明由于知识的固有“粘性” ( stickness) , 知识的有效转移从来都不是一件轻而易举的事情, 更不是跨组织边界的、更为复杂、隐性和高度情景化的管理知识资源转移 ( Szulanski, 1996) [16]。无论是知识转移的经济交换理论 ( Davenport、Prusak, 1998) [17]、社会交换理论 ( Bouty, 2000) [18], 还是社会心理学理论 ( Huber, 2001) [19], 其共同的一个观点是知识转移是一个涉及知识发送方和接受方双边互动关系的复杂过程, 双方的动机、能力和机会是有效知识转移的直接影响因素 ( Chang、Gong和Peng, 2012) [20]。因此, 如何提升新聘高管和接受方 ( 同事和下属) 知识转移的动机、能力和机会, 成为高管管理知识资源有效转移的关键。作为衡量高管重要特征的领导风格, 在其中扮演着关键性的角色。
第一, 高管不同的领导风格会直接影响到知识转移双方的动机。相对于任务取向型领导风格, 关系取向型领导风格更容易激发并提高转移双方的知识分享动机。有关团队知识分享的研究表明不同的领导风格导致不同的领导行为, 如集权行为和授权行为, 而领导行为直接影响下属接受新知识的动 机 ( Srivastava、Bartol和Locke, 2006) [21]。以关系取向型领导风格为例, 这类领导风格由于关注人际关系, 重视谅解、相互支持和共享, 常常与授权行为紧密相关。相对集权行为, 授权行为更倾向于对下属的尊重和支持, 包括对下属提供信息、知识和其它资源支持, 这种尊重和支持给下属带来的管理自主性知觉和支持性知觉, 有利于提高下属主动接受管理者的管理经验指导 ( Bons、Fiedler, 1976) ; 授权使得下属更有机会参与相关决策, 而决策参与不仅有利于分享知识资源 ( Srivastava、Bartol和Locke, 2006) , 而且有利于转变下属对新知识和经验的态度, 减少知识转移过程中的NIH ( not in here ) 症状 ( Katz、Allen, 1982) [22]。关于跨组织边界的知识转移研究, 发现任何组织知识或个体知识的积累、演化均具有强烈的路径依赖性, 外部新知识的介入会遭到组织和个体习惯性的抗拒和抵制, 从而抑制了外部知识的有效移植 ( Song、Almeida和Wu, 2003) 。通过参与、共享决策过程, 授权行为有利于降低下属对新知识和经验的抵制动机, 特别是对具有高度隐形和复杂度的管理知识资源, 尤其如此。
关于领导 - 下属交换关系 ( leader - memberexchange, LMX) 的研究表明领导风格影响领导和下属的信任 关系 ( Brower、Schoorman和Tan, 2000) [23], 而信任关系常常被认为是影响知识转移双方动机的重要变量 ( Bouty, 2000) 。研究表明不同领导风格对交换关系的倾向存在较大差异, 任务取向型领导风格倾向于契约交换关系, 而关系取向型领导风格更倾向于情感交换关系 ( Bons、Fiedler, 1976) 。信任理论表明, 情感关系既是人际信任的重要维度, 也是构建和发展高质量的人际信任关系的最高标准 ( Mc Allister, 1995) [24]。因此, 与任务取向型领导风格相比, 关系取向型领导风格更容易构建上、下级间高品质的信任关系, 特别是情感信 任关系 ( Boies、Lvina和Martens, 2010) [25]。知识转移理论表明无论是正式的还是非正式的知识转移, 情感信任有利于维持稳定的知识转移关系, 消除知识转移过程中的各类风险, 降低知识转移成本, 提高双方的知识转移动机, 尤其是对于复杂性知识转移更为重要[26,27]。
第二, 高管不同的领导风格与知识转移双方的知识转移能力紧密相关。相对于任务取向型领导风格, 关系取向型领导风格往往意味着具有更高知识转移能力的转移方和接受方。关于知识转移过程的研究表明知识在不同载体间的转移, 至少要经过外在化过程、传递过程和内在化过程 ( Hendriks, 1999) [28]。外在化过程就是知识提供方有意识地将目标知识转化为适宜于传递和重构的形式, 如符号、公式、模型、蓝图等的过程, 内在化过程就是知识接受方阅读、领会、理解、吸收和重构上述知识信息, 将之最终转化为“自己的”知识的过程, 而传递过程则是连接外在化过程和内在化过程的桥梁, 是知识信息跨界流动的机制 ( Hendriks, 1999) 。上述三个过程要求知识转移双方应具备相应的能力, 才能保证知识的顺利转移。
显然, 具有不同领导风格的领导者, 其在知识转移方面的能力也存在差异。一般相比较于任务取向型领导, 关系取向型领导的知识外在化能力, 即复杂知识形象化和编码化能力也相应较有优势, 其拥有的知识更容易得到下属的理解, 从而更容易扩散和转移。任务取向型领导的决策共享和授权行为, 对下属的知识吸收和应用能力也提出了挑战。基于筛选机制和适应机制, 关系取向型领导要么会激发下属潜在的知识内在化能力, 要么会通过竞争, 使得一些更具较好知识领悟力、转化力和实践力的下属被挑选出来担当重任。总之, 不同的领导风格将会导致下属的知识内在化能力结构发生变化。相对于任务取向型的领导, 关系取向型领导导致的下属能力结构总体上将更适应于知识内在化的需要。关于知识转移的研究表明沟通媒介的选择对于知识的有效传递和转移非常重要, 基于语言和面对面的沟通对于复杂知识的转移具有重要影响 ( Hendriks, 1999) 。显然, 相对于任务取向型领导, 关系取向型领导在知识传递的媒介选择方面更为自由和多样化, 特别是语言和面对面的沟通机会将更多。研究表明, 言传身教和面对面沟通对于复杂知识的转移至关重要 ( Castanias、Helfat, 2001) 。
第三, 高管不同的领导风格直接影响到管理知识资源转移的机会。相对于任务取向型领导风格, 关系取向型领导风格能够创造更多的知识转移的机会。由于不同的领导风格导致不同的领导行为, 相对于集权行为, 授权行为由于更倾向于对下属提供信息和资源支持, 因而上下级之间的知识转移机会无疑会更多[21]。另外, 不同的领导风格意味着领导者 - 下属正式或者非正式沟通的机会存在巨大差异。显然, 彼此间的沟通机会越多, 分享彼此的知识和信息的机会也就越多[29]。因此, 本文提出如下待检验的研究假设:
H1: 在企业环境下, 不同的领导风格将影响新任高管的管理知识资源的跨边界转移, 相对于任务取向型领导风格, 关系取向型领导风格导致的转移效果更好。
( 三) 沟通能力
所谓沟通能力 ( communication abilities) , 是指个体能够与他人恰如其分地进行信息沟通和实现沟通效益的能力 ( Penley、Alexander和Jernigan, 1991) [30]。研究表明个体的沟通能力对于降低知识转移的粘性, 促进知识转移具有重要影响 ( Szulanski, 1996[16]; Cabrera、Cabrera, 2002[31]) , 对于高管的管理知识资源, 亦无例外。
第一, 良好的沟通能力可以提高管理知识资源转移的质量与效率。沟通能力的一个重要方面是信息表述能力, 即编码能力。编码能力是指知识源把系列知识信息翻译成他人能够理解和反应的具体的信息的能力, 包括语言能力和非语言能力 ( Berlo, 1960) [32]。良好的编码能力显然是保持知识转移质量 的重要基 础。另一方面, Hendriks ( 1999) 指出, 知识转移并非简单的商品交换过程, 而是需要双方的积极沟通, 并具备关于知识转移的知识, 包括沟通知识和沟通技巧。在管理知识资源转移的过程中, 上下级双方除了进行有关知识信息的传递和吸收外, 还涉及到通过有效的沟通, 消除来自文化、价值观念、语言、思维模式等方面的影响, 降低知识吸收领会的噪音, 以保持知识传递的 不失真 ( Hendriks, 1999; Davenport、Prusak, 1998) 。Szulanski ( 1996) 认为, 共享语境和共同的价值观, 对于知识高质量的转移具有重要的作用, 而沟通是在上下级之间形成共享语境和共同价值观的重要途径。很多情景下的知识转移的阻碍, 如NIH症状, 不仅与知识本身有关, 也与包括来自文化、思想观念、知识语言、心智模式等方面的因素有关, 良好的沟通有利于克服和消除上述知识外在因素的干扰。
第二, 良好的沟通能力有利于降低“因果模糊性”, 提升高管知识资源转移的动力。关于知识的属性研究表明, 知识并非简单地、非此即彼地划分为隐性知识或显性知识, 事实上, 任何知识均含有隐性部分, 隐姓部分是任何知识构成和应用的基础, 其深深地嵌入在知识拥有者的知识应用技能和经验中 ( Spender, 1996) [33]。同时, 知识转移导致的知识应用情景的改变, 均会导致知识转移中的所谓的“因果模糊性”, ( causal ambiguity) , 即目标知识与组织产出结果之间逻辑关系的不确定性程度 ( Szulanski, 1996; Simonin, 1999[34]) 。在管理知识资源转移中, 较高的因果模糊性使得下属对新知识的贡献和表现缺乏清晰认知, 从而提升对新任高管知识和经验的怀疑, 降低了知识接受和实践的主动性。因此, 因果模糊性常常被认为是影响最佳实践、能力和知识资源跨边界转移的重要原因 ( Szulanski, 1996) 。尽管影响因果模糊性涉及到较为复杂的原因, 但是研究表明, 知识拥有者的沟通能力在降低知识转移过程中的因果模糊性具有显著作用 ( Simonin, 1999) 。
第三, 作为附加效应, 良好的沟通能力能够增进知识转移双方的关系质量, 创造管理知识资源转移的良好氛围。沟通既能实现个人的目标, 又能维持满意 或良好的 人际关系 ( Wiemann, 1977) [35]。显然, 良好的人际关系有利于创造上下级知识转移的氛围。沟通涉及到双方之间的交流活动, 通过知识源 - 知识接受者之间的互动, 有助于建立两 者的良好 关系 ( Berman、Hellweg, 1989) [36]。健康的人际关系可以消除由于个体的情绪因素对外来信息与知识的抵触, 同时减少了对自身知识的保护与控制意识。有研究对美国102家组织的调查发现, 知识源与接受方的关系质量对知识的跨组织边界转移有显著的积极影响 ( Pérez‐Nordtvedt, Kedia et al. , 2008) [37]; 相关实证研究结果表明, 知识发送方的沟通能力与转移双方紧张关系之间显著负相关, 知识源的沟通能力越好, 转移双方的关系质量越高, 从而知识转移的效果就越好 ( 马庆国、徐青, 2006) [38]。
基于以上分析, 本文进一步提出以下假设:
H2: 企业环境下, 高管的沟通能力影响高管管理知识资源的转移效果, 沟通能力越强, 知识转移效果越好。
由于关系取向型的领导者关注焦点主要是人和人际关系的构建, 在领导行为方面更倾向于授权而非控制。因此, 相对于任务取向型的领导者, 关系取向型的领导者在沟通的技巧和采用的方式方面可能更加丰富。如有的研究指出关系取向型的领导者往往比较健谈, 而任务取向的领导者的交际明显更少[29], 但就具体的个体而言并不意味着关系取向型领导者的沟通能力就一定强于任务取向型领导者。事实上即使是任务取向型领导者, 高超的沟通能力对其领导, 包括管理指导、经验传授、任务阐释、指令下达、监管、检查和激励等同样至关重要。这意味着在给定管理知识资源属性 ( 如复杂度) 一定的情况下, 不管领导者是关系取向还是任务取向, 高超的沟通能力均能提升其管理知识资源转移的效果。基此, 本文提出如下进一步的假设:
H3: 给定管理知识资源复杂度的情况下, 沟通能力调节领导风格对知识转移效果的影响效应。
综合上述理论信息和相关假设, 我们提出如图1的研究概念模型。
二、研究方法
( 一) 研究设计方法选择
本研究设计采用ERP ( 企业资源计划) 模拟实验的方法, 其理由有三点:
第一, 研究问题方面。本文主要探讨基于高管流动导致的管理知识资源跨企业边界转移的机制问题, 在研究情景选择方面选择了外聘CEO为研究对象, 研究情景主要设计为新任CEO向下属团队转移其前任经验和知识, 时间跨度涉及跳槽前后计6年。之所以这样设计主要基于两个方面的考虑: 首先, 高管对企业组织结果的影响与其来源密切相关 ( Boeker, 1997) , 相对于外部高管, 由于内部高管的现状维持承诺度 ( CSQ) 高, 其对企业的相关影响缓慢而难以识别 ( Hambrick, et al. , 1993) [39], 因而对数据量的要求很高。以新任外聘高管为研究对象, 可以避免该问题。另外, 外聘高管的知识转移是一个复杂的过程, 不仅受到现任企业下属的相关特征的影响, 也与前任企业的相关特征 ( 如是否同行业、高管的前企业行业声誉等) 有关。模拟实验设计方法不仅可以通过实验控制, 大幅度控制相关干扰因素的影响, 而且可以模拟高管从前任企业跳槽到新任企业发挥影响的整个过程, 有利于提高研究的内部效度。
第二, 研究方法方面。根据Hambrick等人的意见, 采用数据调查的研究设计尽管可以探索高管心理特征和行为特征规律, 但是在数据采集方面存在包括样本采集 ( 很多高管可能不愿意配合) 、时间跨度过长 ( 效果滞后导致数据采集的时间跨度过长) 等诸多困 难 ( Hambrick、Mason, 1984) [40], 而采用高阶理论推荐用的基于公开数据 ( 如上市公司数据库) 的方法, 主要是基于高管可观测的人口特征 ( 年龄、性别、教育背景、任职年限等) 进行相关研究, 对于本文的相关变量 ( 如领导风格、沟通能力等) 的测量存在着较大困难, 加上国内相关数据库数据和资料方面的原因, 即使采用内容分析方法 ( 作者研究团队进行过尝试) , 仍然很难保证测量的效度, 而采用实验设计的方法则可以避免上述两类问题。
第三, ERP模拟实验的合适性。首先, 由于本问题的研究既涉及到外聘高管、前任和现任企业、下属及其团队的相关特征, 单纯的问卷调查和公开数据搜集很难满足要求, 而ERP沙盘模拟实验可以较好地通过角色扮演 ( 如CEO等) , 模拟企业的经营运作和高管流动为本研究提供了较恰当的仿真情境, 克服了时间跨度和研究取样的限制。其次, 实验参与者 ( 被试) 选择商学学科的大四学生, 并将最终的ERP沙盘模拟实验的结果———“企业业绩”和其在实验过程中的角色表现同其学业成绩相关联, 增加了被试角色的专业性和内在约束力, 在一定程度上满足了实验设计中所谓的“心理现实性” ( Colquitt, 2008) [41]。另外, 在构念测量方面, 实验有利于结合问卷调查法, 以及研究人员的现场观察和记录、分析工作日志, 有利于进行综合考量, 增强了变量测量的信度和效度。测量方法的灵活性使实验研究还有助于构建理论, 而不仅仅是检验理论 ( Colquitt, 2008) 。最后, ERP沙盘模拟实验需要参与者实施领导、组织、计划、控制、指挥等管理职能, 无论在现实企业中还是在模拟实验的情境下, 都存在领导风格、沟通能力和知识转移等问题, 而以ERP沙盘模拟为依托的实验设计具有较好的内部效度。以高管为研究对象的研究属于特定的理论范畴, ERP沙盘模拟流程的特殊性使其具备良好的外部效度 ( Colquitt, 2008; Stevens, 2011) [41,42]。
基于上述原因, 本文选择了ERP模拟实验的设计方法来进行相关假设的检验。
( 二) 实验设计
依据实验设计的基本原则, 本文对实验进行了精心设计 ( Colquitt, 2008) 。实验由6位研究人员共同完成, 其中3位负责本研究相关的实验设计、问卷编写、CEO培训、现场录音、记录、数据资料整理与分析等工作, 另外3位主要负责ERP模拟实验的操作流程、引导学生认真完成实验中的每项工作。
被试。被试选择某大学商学科大四学生, 共计300人, 分为36个实验小组 ( 虚拟企业) 进行实验。本次实验以“周”为单位, 每周12个实验团队参与实验, 整个实验为期三周。在实验开始前, 实验人员搜集了全体被试的性别、年龄、专业、班级总成绩排名、班级职务等信息。
实验过程。在每周的实验开始前先向被试发放“领导风 格”自测问 卷 ( LPC问卷) , 遴选CEO, 得分排名 ( 由高到低) 前6名被试被指定为关系取向型CEO, 排名后6名被试则被指定为任务取向型CEO; 同时, 实验人员对其他被试进行了6 - 11人不等的随机分组, 以A - L依次区分, 选定的CEO被随机地分配到各小组。实验前实验人员对CEO进行了培训, 明确要求各个CEO要强化各自的领导风格, 要求CEO在每一经营年度结束后上交工作日志, 对当年的运营、决策和团队状况进行总结, 实验人员据此适时分析和控制各个小组的实验状况。
在实验过程中, 实验人员现场观察每个CEO和团队的表现情况、收集工作日志, 在不干扰实验的前提下采用录音、记录的方式进行信息分析和实验控制, 将相关信息作为对CEO进一步强化培训的资料。实验模拟到虚拟经营的第三年结束, 实验人员随后搜集了各个CEO表现信息及其小组的经营业绩表现, 并依据各小组 ( 虚拟企业) 第三年末的业绩表现 ( 以所有者权益价值衡量) , 对CEO进行重新分配, 以模拟高管跳槽的情景。分配的原则是排名前6位的CEO和后6位的进行随机调换, 并在新任CEO被试到新小组任命时, 向该小组成员现场介绍新任CEO前一阶段所在小组的经营绩效和表现。同时, 在进入下一阶段实验前, 针对录音、工作日志和成员对CEO领导风格的评价信息, 实验人员对CEO又进行了集中强化培训, 指出需要完善之处。上述工作完成后, 实验进入第二阶段。
实验在企业虚拟经营的第六年结束。结束后, 实验人员随即要求CEO和其它被试填写已经事先编写完成的调查问卷, 以完成相关变量的测量。
实验过程如表1所示。
( 三) 变量测量
1. 因变量的测量。本研究中的因变量为“知识转移效果”, 知识转移效果是指新任CEO的管理知识资源给下属 ( 下属团队) 在问题解决方法、技能和工作效能等方面带来的显著变化。在参考相关文献的基础上 ( Kogut、Zander, 1992; Bouty, 2000; Simonin, 1999) , 本研究从解决问题的“知识质量”、“工作效能”和“知识增量”三个方面的变化, 进行测量。其中“知识质量”的变化测量设置了3个项目, 主要测量下属及其团队对新任CEO参与指导下的新知识、新技术、新方法的理解、掌握和使用程度; “工作效能”的变化设置了5个项目, 主要分析下属及其团队采用新任CEO提供的工作建议、方式与方法后, 问题解决效率和效果方面的变化情况; “知识增量”的变化设置了3个项目, 主要测量在新任CEO的领导和参与指导下, 小组成员及其团队在处理问题的知识和技能方面的变化。
上述所有项目采用Likert 5点量表形式进行编制, 本变量的测量是在第二阶段实验结束后, 随即要求所有小组的成员 ( 除CEO) 通过问卷进行测量。对该量表的信度分析表明测量项目的内部一致性系数Cronbachα达到0. 926, 表明该量表具有较好的信度; EFA分析表明数据结构为单维度因子, 总变差解释能力为58. 613% , 表明数据具有较好的收敛效度。
2. 自变量的测量。鉴于本研究为模拟实验, 参与实验的被试没有现实领导经验, 本文采用的实验控制方法主要是培训, 扮演CEO角色的被试有一个逐步适应的过程。为此, 本文对于领导风格变量的测量也先后进行了三次测量, 一是实验前的CEO遴选阶段, 采用LPC问卷, 测试对象为全体被试, 以此作为CEO遴选条件; 二是先后在实验的第一阶段结束前和第二阶段结束后分别进行了CEO的领导风格测量, 这两个阶段的领导风格测量采用的是小组成员评价方式, 对CEO的领导风格进行评价。
采用LPC问卷的前提是领导者与同事长期共事, 其领导风格才能被准确识别, 本模拟实验不具备这个条件。因此, 除了初步遴选外, LPC作为本研究的领导风格的最终测量量表并不合适。随着实验的深入以及反复的培训和指导, 扮演CEO角色的被试“心理现实性”在后期显然好于前期, 领导技能、行为和风格也愈发鲜明突出, 第二次测量为第二阶段的培训提供了信息, 而根据研究问题, 第三次测量 ( 实验结束前) 是关键性的, 本文最终采用第三次测量数据来衡量CEO的领导风格的。鉴于实验虽然模拟情景为6年, 但实际被试的合作时间 ( 实验时间) 并不长。因此, 采用小组成员对CEO的领导风格进行评价应更加合适。基于上述考量, 本文依据任务取向型和关系取向型领导风格的基本特征 ( Bons、Fiedler, 1976) , 编制了4个项目 ( 分别对应CEO的任务和绩效的关注度、团队人际关系和对他人感受的关心度、做事、决策的民主和共享程度) , 用于对最终领导风格的测量。项目采用Likert 7点编码, 数值越大, 领导风格越倾向于任务取向型。数据分析表明第一阶段和第二阶段的领导风格的测试具有明显的稳定性 ( 不同的小组成员评价同一个CEO) , 两个阶段的测量在剔除了1个项目后, 信度系数分别达到了0. 727和0. 661, 平均为0. 694, 非常接近0. 7的阀值, 通过EFA分析, 两次测量均为单因子结构, 解释数据变差分别为64. 710% 和57. 739% , 平均为61. 225% 。两次测量的Pearson相关系数为0. 250 ( p = 0. 142) , 其Spearman相关系数为0. 323 ( p = 0. 055) , 均表现为单尾显著的正相关, 这表明采用本文的测量具有较好的信度和效度。
对沟通能力的测量, 根据定义, 并参考了相关文献 ( 张淑华, 2003) [43], 本文从“口头表达能力”、“书面表达能力”、“技巧的熟练性”、“沟通深度”等方面, 设置了5个项目予以测量, 其中“总体印象”方面采用了反向编码, 项目采用7点Likert量表, 便于实验结束后小组成员对CEO予以评价。对该量表的信度分析表明项目内部一致性系数Cronbachα达到0. 906, 对测量量表进行EFA因子分析表明量表为 单因子结 构, 解释变差 达到75. 569% , 表明该量表具有较好的信度和效度。
3. 控制变量的测量。为了提高研究的内部效度, 本文对实验小组的团队特征 ( 如团队规模、凝聚力) 、CEO的人口统计特征 ( 如性别、性别差别、行业声誉) 和管理知识资源的属性进行了控制。从逻辑上来看, 知识接受方人数越多, 高管知识转移的效果会越差, 本文将实验小组的规模纳入控制变量。根据实验设计, 被试被分为共计36个实验小组, 其团队规模最大值为11, 最小值为6, 均值8. 33, 中位数为8, 标准差为1. 512。
团队凝聚力是指团队对成员的吸引力, 以及团队成员之间的相互吸引程度。研究显示, 团队凝聚力越强, 团队及其成员的知识路径依赖性也相应越强, 对外部知识的介入NIH现象就越严重 ( Katz、Allen, 1982; Szulanski, 1996) 。因此, 具有较高凝聚力的团队在接受外部知识转移时抵触力就越大。为了控制该效应, 本文参考了相关文献 ( Harrison, 1998) [44], 从实验团队的“关系融洽度”、“合作性”、“责任心”、“目标一致性”、“努力程度”和“团队向心力”等方面, 设置了6个项目予以测量, 项目采用7点Likert量表, 是在第二阶段实验前由小组成员通过问卷进行测试的。数据分析表明该测量的项目内部一致性系数Cronbachα为0. 921, EFA分析表明该量表为单因子结构, 因子解释变差达到73. 01% , 这表明该测量具有较好的信度和效度。
有研究表明知识供给方的性别在知识和共享中发挥着 某种微妙 的作用 ( 谢荷锋、刘 超, 2011) [45]。本文将CEO的性别纳入控制变量。根据统计, 36位CEO中的男性13位 ( 36. 1% ) , 女性23位 ( 63. 9% ) 。本文在具体测量中将男性编码为1, 女性编码为0, 主要衡量CEO与小组成员在人口统计学方面的差异状况。关于关系人口学的研究表明团队内特定个体与其它成员的人口统计学差异, 如种族、性别、年龄、教育等的差异会影响其组织归属感和依附感, 也会降低团队对其的认同感 ( Tsui、Egan和O’Reilly, 1992 ) [46]。因此, CEO与小组其它成员的人口特征差异度过大会影响其知识转移效果。由于实验设计对被试的种族、教育进行了控制, 而年龄也相差极小。本文计算了CEO与小组成员的“性别差异”来控制关系人口学可能带来的干扰效应, 具体计算公式如下 ( Tsui、Egan和O’Reilly, 1992) :
其中si为第i个小组新任CEO的性别 ( 0为女, 1为男) , sj为该小组的第j个成员的性别, n为小组成员的数量, 上述公式计算的系数越大, 显示CEO与小组的性别差别越大。
新任CEO的行业声誉影响在新企业内的知识转移, 声誉越好, 企业成员对新管理知识的期望越大, 抵触心理越低。本文以前任小组的第一阶段的实验成绩 ( 以所有者权益价值衡量) , 作为CEO的“行业声誉”的测量, 统计实验第一阶段所有实验小组的实验成绩, 并在第二阶段实验开始前将信息向CEO的新任小组成员进行了宣示。被转移的知识资源的属性和特征也影响知识转移的效果 ( Kogut、Zander, 1992) , 为了控制其影响, 本文对CEO在新的团队中带领团队解决的最为重要问题的属性进行了控制。在实验第二阶段结束后, 随即请CEO回忆指导下属 ( 团队) 解决的最为重要的问题, 并就“解决该问题涉及的技术手段 ( 专业知识、个人经验和技术手段) 的多少”进行评价, 以此来评价关键知识资源的复杂程度。
注: a: 信度值为 Cronbach α 系数; b:**P < 0. 01, *P < 0. 05。
三、统计与检验结果
本文共计有300名大四商科学生参与了实验, 其中男性107人, 女性193人。依据随机分配的原则, 按照6 - 11人的规模进行了分组, 共计36个实验小组。实验小组规模最大为11人, 最小为6人, 平均8. 33, 标准差为1. 512。在36位CEO角色中, 男性13人, 女性23人。从总体来看, CEO角色的性别比与被试总体的性别比保持了均衡, 表2总结了相关变量的描述性统计结果。
注: 括号内为参数估计标准误, ***p < 0. 01, ** p < 0. 05, *p< 0. 1。
表3是采用线性回归技术, 对相关假设进行检验的结果。从总体来看, 本研究关注的相关变量之间的关系展现了理论预期的结果。首先, 在控制了高管特征、团队特征和知识特征的条件下, 模型2的回归结果显示领导风格与知识转移效果之间呈现显著的负向关系 ( - 0. 435, p < 0. 01) , 这对于外聘高管来说, 相对任务取向型的领导风格, 意味着关系取向型领导风格更有利于管理知识的转移, 研究假设H1得到验证。模型3的数据结果表明CEO的沟通能力对管理知识资源的转移具有正向效应 ( 0. 533, p < 0. 01) 。研究假设H2也得到实验数据的支持。
其次, 在控制相关因素的影响后, 模型4所展示的结果表明领导风格和沟通能力的交叉项目系数为负, 但不显著, 显示研究假设H3没有得到实验数据的支持。考虑到样本量仅为36这样一个事实, 尽管不显著但所暗示的理论含义仍然不应被忽视。在控制了沟通能力后, 注意到模型4中领导风格的系数也不显著, 这表明领导风格与知识转移效果之间不再存在显著关系。另外, 交叉项的系数符号暗示, 随着沟通能力的增强, 领导风格与管理知识转移效果间呈现递减的关联关系, 强烈说明是沟通能力, 而非领导风格决定着管理知识资源的转移效果。
从模型1 - 4对控制变量的回归来看, 大部分变量的影响效应如预期一致。行业声誉显著正向影响CEO的知识转移, 而在控制CEO特征 ( 如领导风格、沟通能力) 的基础上, 知识接受方的团队规模及其团队凝聚力显示出一定程度的负面影响效应 ( 模型1的系数为正, 但不显著) 。另外, 高管性别、高管与下属团队性别差异, 以及知识复杂度的影响不如预期的显著。但是, 从一致性的系数符号来看, 相对于男性, 女性CEO的知识转移效果似乎更好, 而性别差异的正向系数也表明CEO与团队的性别差异越大, 知识转移效果反而越好, 显示出更多的“异性相吸效应”而非所谓的“认同效应”。令人惊讶的是, 在没有控制CEO特征的情况下, 知识复杂度的影响符号为正, 而控制了CEO特征之后则符号转向一致为负。这显示对于CEO知识转移能力一定的条件下, 复杂知识的转移效果确实相对较差; 但是, 注意到对知识转移效果的测量包含了知识转移后对“工作效能”的影响, 在一般的情况下 ( 即不可虑知识转移能力条件下) , 复杂的管理知识往往对应于战略层面的、对管理问题的解决和提升工作效能极富建设意义的知识, 因而其净效应也应越大。
四、讨论与结论
基于知识转移的视角, 利用ERP沙盘模拟实验, 本文检验了新任CEO的领导风格和沟通能力在管理知识资源跨组织边界转移中的效应及其相互作用关系, 本文的相关理论预期和实证结果对于解释和理解基于高管 ( 如CEO) 流动的管理知识资源跨企业边界转移的机制具有较好的价值。
首先, 正如理论预期, 新任高管的沟通能力对其管理知识资源转移具有极其重要的影响, 而相较于任务取向型领导风格, 关系取向型的领导风格对知识转移的效应更有优势。随着沟通能力的提高, 领导风格的影响效果逐渐降低。这一结果至少具有两个理论含义: 第一, 高管的领导风格和沟通能力对其管理知识资源的顺利地转移和移植扮演着重要的角色。以往的研究主要关注这两个变量对下属之间的知识分享影响, 而其对高管自身的知识转移的影响受到忽视。第二, 在沟通能力的干预下, 领导风格的影响效应被弱化、甚至消失, 这意味着相对于领导风格, 沟通能力才是决定高管知识跨企业边界转移的决定性因素; 即使是任务取向型领导, 如果具备较好的沟通能力, 仍然可能将其知识资源顺利转移。这一结论与相关文献的发现存在一定的差异, 如有学者[21]认为不同的领导风格具有不同的沟通倾向, 领导风格中介了沟通与领导产出 ( 包括知识分享) 之间关系。相对于领导风格, 沟通风格和能力的后天可培训性更强, 即使领导风格与沟通取向 ( 乃至沟通能力) 存在某种天然的关联 ( 如关系型的领导更喜欢沟通, 且沟通能力更强) , 也不能认定任务取向型的领导沟通能力一定弱。更何况大多的领导理论认为领导风格本身也并非天性, 而是可以进行培训的 ( Bons、Fiedler, 1976) 。因此, 沟通能力与领导风格之间并非存在一一天然的匹配的关系, 这两者之间不存在所谓的中介关系, 而更应是调节或者交互作用关系。
在高管领导风格或 ( 和) 沟通能力一定的情况下, 高管的行业声誉 ( 以往的业绩) 、接受方的人数规模、团队凝聚力均会对其管理知识资源的顺利移植产生影响, 而其与接受团队 ( 如高管团队其它成员、下属部门成员) 之间的性别差异尽管影响不显著, 但呈现正向的影响倾向。后一结论与传统的社会认同理论所预期的不同, 与变量本身和中国文化有关。在中国文化环境下, 知识转移中的“性别差异”可能更多地起到了“异性相吸效应”而非“身份认同效应”。
上述研究结论对于企业高管管理实践具有一定的启发价值。由于企业在一定程度上是高管, 特别是CEO的反映, 高管的管理知识资源成为企业获取差异化组织成果的重要基础。本研究揭示了实践中外聘高管自身的特征 ( 如性别、声誉、性别差异) 、接受方的团队特征 ( 如凝聚力、规模) 等对知识转移的促进或阻滞作用, 对高管聘任和培训应着重提高他们的沟通能力, 良好的沟通能力对企业顺利移植外部管理知识资源有事半功倍的效果。
尽管本文对于研究方法和实验进行了精心设计, 但是由于管理模拟实验研究固有的局限, 采用大学生模拟企业运营和角色扮演, 很难保证实验情景的真实性 ( 例如为了增加真实效果, 设计了CEO的奖惩权, 但最终发现效果不理想) , 使得本研究结论的外部效度和内部效度须谨慎对待。因此, 本研究的相关研究结论应期待更为广泛的经验检。
摘要：基于知识转移视角, 本文采用ERP模拟的实验方法, 研究了高管跨企业流动情景下新任CEO的领导风格、沟通能力和管理知识资源转移效果间的关系, 发现高管流动是促进管理知识资源跨企业边界转移的重要机制, 领导风格显著影响新任CEO的管理知识资源转移效果;相对于任务取向型的领导, 关系取向型的领导风格更有利于CEO的知识转移;新任CEO的沟通能力对于知识转移效果作用显著, 且高超的沟通能力能够弱化领导风格的影响效应, 并成为管理知识资源跨企业边界转移的关键。
关键词：领导风格,沟通能力,知识转移,ERP模拟实验
组织间的知识转移 篇2
组织知识何以重要？
过去20年来的研究表明，企业能够通过企业内外的知识转移来利用其它企业的技能，从而提高自身的知识和创新能力。然而，知识转移是一个复杂的活动，在实践中，很难获得成功。即使在企业内部，从一个部门到另一个部门这样相对简单的知识转移，也有很多因素影响转移有效性和转移结果。因为涉及边界、文化和转移过程等多个方面，组织间的知识转移更为复杂。
越来越多的证据表明，组织学习和组织知识可以成为企业的竞争优势。企业之间可以同时互为伙伴、竞争者、供应商和客户。日益增长的知识分享有助于组织的绩效和创新。如果企业能够理解知识转移过程和影响转移过程的变量，企业的能力就会得到提升。一言以蔽之，企业面临着日益增长的管理组织间知识转移过程的需求。
组织间知识转移的框架
图中的框架是建立在动态知识转移的基础上的，包括四类要素：知识贡献企业和知识接受企业的资源和能力；交流的知识的本质，组织间关系的动态性。
首先，知识贡献企业和知识接受企业之间存在一个对称程度的问题，原因有两个：通过联盟和顾客/供应商网络，双方的角色和关系发生了变化，知识的转移可能是双向的；其次，最好的老师通常是最好的学生。两种情形下的关键要素是吸收能力，即认识到新知识的价值，并加以吸收和使用的能力。接受企业的吸收能力取决于它过去的经验、文化和知识保持能力。一旦知识从外部资源进入组织内部，企业就需要依靠自身组织内知识转移的能力来传播知识，使得知识能够被吸收和利用，这个过程是非常困难的。同时，知识贡献企业也需要吸收能力来鉴定转移给接受企业的知识的潜在价值。如果要把信息以有效的方式传递给接受企业的话，贡献企业需要组织内部转移能力。吸收能力和组织内部转移能力相互影响，一个善于吸收外部知识的组织也应该善于在自己的边界内传播知识。
此外，接受企业必须有获取知识的动机，贡献企业必须有值得贡献的知识。接受者的学习意图是知识转移程度的主要决定因素，贡献者的传授动机也同样重要。事实上，二者相互影响，缺少传授的动机可能会降低学习的热情，反之亦然。
组织间的知识转移至少涉及两个组织，我们需要理解这些组织之间的相互动态关系。其中有四个主要的因素：权力关系、信任和风险、结构和机制、社会关系。贡献企业和接受企业通常处于信息不对称的状态，前者处于相对优势的位置。接受方获得知识的速度是影响其相对讨价还价能力的主要因素，而学习会改变二者的依赖关系。当接受方发现，很难再从贡献企业那里学到什么时，合作的基础就会恶化。
贡献企业经常感知到无意识的知识转移的风险，这可能导致其竞争优势受到侵蚀。这种危险是真实存在的，接受者可能面临的风险是，它接受的知识没有价值或者质量不高。资源的可信性是一个相关因素，这与组织间的信任有关。信任能够创造一种安全感，使得知识转移更加容易。
组织之间关系的结构是指知识转移发生的情境，和该情境下知识转移的机制。在知识从一方转移到另一方之前，组织经常不得不建立某种形式的战略联盟。战略联盟的形式有多种，从非资产性联盟（如许可）到资产性联盟（如合资），联盟形式影响组织互动的方式和知识转移的方式。
研究表明，如果不考虑组织间关系的结构，同一组织内部或不同组织之间，不同成员之间的非正式的社会关系是相隔遥远的不同地方之间知识交流的更佳渠道。这些关系可能也会有助于减轻组织之间存在的民族文化差异或企业文化差异。
最后，知识转移的本质，如隐性的程度、模糊性、复杂性等都会影响知识转移。知识的模糊性直接、消极地影响知识转移，而且，模糊性更多地和隐性知识而不是显性知识相关。
需要关注的问题
（1）贡献企业和接受企业的特征、知识本身和企业之间的界限如何影响转移过程？
尽管支持或抑制学习过程的变量受到了广泛的关注，但是，什么样的界限对知识转移的影响最大呢？哪些特征最能有效提高组织间的知识转移？研究认为，组织特征（如组织规模和吸收能力）正向影响知识转移。
学习意图对知识转移非常关键。敢于承担风险的公司更愿意把显性知识转移给接受企业。空间是企业间学习的一个障碍，除非企业投资来克服它。从知识自身的本质来看，企业间的合作中，技术的、市场的和管理的知识相对重要。
吸收能力、动机或学习意图、权力、风险承担和地理位置是影响转移过程的主要特征。而未来需要关注的问题包括：吸收能力的影响变量（组织层面的），知识的本质如何影响转移过程。
（2）何以证明学习已经发生？
知识转移的测量可以使用知识的变革、创新水平或接受企业的绩效表现等。问题是企业获得的知识大部分是隐性的，难以测量。通过测量绩效变化来评估知识转移的话，很难控制那些跟知识转移不相关的因素。要确定知识转移是否发生，需要对知识进行分类。
有文章已经提出了一些新的测量知识的方法。如要求受访者根据资源基础理论的观点（如价值、稀缺性、不可模仿性和不可替代性）对知识的特征进行描述。如果知识是有价值的，接受企业就愿意吸收。在接受企业看来，那些拥有有价值的、稀缺的、不可替代的知识的贡献企业是非常有吸引力的。知识有隐性和显性之分。知识的模糊性对于知识的转移起着显著的负向影响。
（3）在知识转移的哪个阶段使用什么样的机制？
知识从一个企业转移到另一个企业的机制有很多种。例如，对员工进行培训、有计划的社会化活动、熟练人才的转移等。多个企业之间的互动非常重要。支持组织之间和个体之间正式和非正式的互动的机制越多，多种类型的知识的转移就越可能发生。
知识转移的两种机制是知识清晰化和知识编码化。知识清晰化包括会议或企业间的审查，而知识编码化包括契约、文件、审查过程或决策支持系统。未来可以进一步探讨知识转移过程的不同阶段。
（4）合作和竞争之间的紧张关系如何影响知识转移的动力？
企业间的知识转移经常发生在战略联盟的背景下。传统认为，战略联盟是一个双赢的局面。这种观点正在受到学习竞赛概念的挑战。认为自己处在学习竞赛中的企业比起那些不这么认为的企业来说，二者可能在知识转移和获得的过程中表现有所不同。相对隐性知识来说，显性知识的转移更加危险，因为后者更容易被复制。
“合作”的问题并没有被广泛提及，理论上和实践上都在关注和管理合作和竞争之间的平衡。
（5）哪种类型的结构能够为知识转移提供更加有效的平台？
结构代表了一种鼓励或妨碍知识转移的情境。通常的结构形式是战略联盟和网络，包括研发的合并、特许、共同生产的协议、许可、合资等。这些关系的发展能够影响知识转移的数量和价值，知识转移是建立在交换的集中性和便利性基础上的。
由于网络中的关系和企业所处位置的中心性不同，组织内的知识转移和组织间的知识转移有很大的不同。企业的层级结构影响企业间规则建立的方式以及知识的“清晰化”和“编码化”发生的地方。未来可以探讨不同形式的层级结构是如何影响知识转移的。
（6）知识来源企业和知识接受企业之间的文化不同是否阻碍知识转移？
具有战略意义的重要知识经常嵌入在企业内部，得到企业文化的支持。但当它转移到另外一个完全不同的企业文化中去时，它的意义就可能被扭曲，从而失去有效性。随着全球化趋势的发展，民族文化的不同使得问题更加复杂。文化距离阻碍知识转移，尤其是组织内的知识转移。也有研究表明，组织内的知识转移和组织间的知识转移没有显著不同。
（7）在不同的分析层次上，知识转移过程如何展开？
组织间的知识转移可以在企业层面上进行分析，也可以在其他层面上分析，如个体层面和网络层面。个体是组织知识和组织学习的载体。能够转移隐性知识和显性知识，并使其适应新的情境。贡献企业和接受企业之间人际互动会影响知识转移的结果。在网络层面上，企业相对于其他网络成员的结构位置可能会影响它从网络中获得知识的能力。
知识转移能力 篇3
动态能力通过基于知识的流程支撑了企业的持续更新[2], 或是将知识资源的使用视为动态能力发展的核心因素[3], 或是直接将动态能力理解为一个知识处理的循环流程[4,5]。组织要获取新知识, 有两种途径, 分别是组织自己创造知识和通过知识转移来获取知识。组织自己创造知识的过程比较漫长, 难以适应当今快速变化的环境, 而且成本和风险都较高, 尤其对中小企业而言。知识转移是组织获取知识、发展组织知识结构、提升动态能力的主要途径。
知识转移的过程就是动态能力进化的过程, 知识转移进一步巩固动态能力[6]。如何更好地获取、创造和整合知识, 是企业在动态环境下进行新服务开发进而获取竞争优势的主要问题, 但严格意义上讲, 目前对知识转移、动态能力和新服务开发绩效的研究还处在割裂状态, 没有形成系统的研究结论, 因此, 研究知识转移、动态能力与新服务开发绩效的关系, 探讨知识转移对新服务开发绩效的直接影响作用, 以及动态能力对于两者间关系的中介作用, 对服务业提高新服务开发管理水平具有重要的理论和实践意义。
1 知识转移和新服务开发绩效
新服务开发作为一个复杂的过程是在不同知识、想法和观念的相互碰撞下产生的, 通常需要依靠多个人或多个团队共同行动来完成, 这意味着所有参与的个人和团队都必须分享各自的知识以致力于解决产品创新中的难题, 因此, 新服务开发就是一个多方知识互动的过程。新产品开发过程中, 项目开发小组与组织内外进行着频繁而丰富的知识转移[7], 新服务开发也是如此。企业内知识的转移是创新的来源和新服务开发流程的核心, 是竞争力的来源[8]。
企业内的知识转移为个人知识、部门知识提供了链接, 使来自某个人或某个团队的方法或思想成为他人或另一个团队的新知识, 并由此促进企业的新服务开发。
1. 1 知识转移的机会与新服务开发
知识转移的先决条件可以划分为四类, 即知识转移的机会、参与者能够预期这种转移所创造的价值、动机和知识转移的能力[9]。若需知识转移的双方没有适时的接触机会, 就丧失了知识转移的可能[10]。成功的知识转移是知识发送者与知识接受者之间存在的机会、动机、能力共同作用的结果。知识转移机会包括知识转移双方保持的社会联系以及为知识转移所建立起来的转移渠道, 它们提供了个体之间进行知识转移的可能性, 是知识转移有效运转的前提[11]。个体间紧密的联系缩短了彼此间的心理距离, 有利于双方快捷准确地搜寻需要的知识。通过联系可以提供新的信息与知识, 可以加深对隐性知识的理解、共享, 因此企业内部门之间的联系有助于组织单元实现有效的创新[12]。
同时, 企业内各部门之间知识转移的渠道越丰富, 转移知识的机会就越大, 就越有利于知识的转移, 进而促进新服务开发的发生。组织内各部门间要提高联系, 则必须架设有效的、多元化的知识转移渠道, 使联系通过一种有保障的渠道上升为共享的远景, 从而为组织内各部门间的知识整合与交换提供快捷而有效的沟通渠道。知识转移的作用在于通过不同层面的知识交流和共享, 为创新能力的发展积累和增加知识基础[13,14]。交流渠道的扩大促进了知识与信息的传播, 促进了企业信息能力的转换与提升[15]。在多种知识渗透、交叉和相互作用的前提下, 企业获取知识、整合知识, 进而创造新知识, 突破技术刚性, 形成创新共识[10]。
1. 2 知识转移的意愿与新服务开发
新服务开发需从各种来源中获取知识, 包括与来源不明的知识基础的结合, 这都需要较高的知识共享意愿。虽然任何知识只要重用就都可能会被彻底改造[16], 但只有通过有效的组织成员与团队间的知识共享, 使知识以指数般扩容, 才有可能转化为新服务。所以, 知识转移意愿是企业提高新服务开发能力与新服务开发绩效的重要影响因素, 知识转移是输入, 知识转移活动的产出则可能就是新服务。
当知识转移双方达成共享知识意愿时, 知识转移双方就会投入更多的努力和时间去推动知识在双方之间的转换[17]; 同时, 双方共享的意愿也会提高知识转移双方的知识开放程度和组织透明度, 强化组织成员之间的相互信任, 而成员间相互信任关系是知识转移和知识共享等知识活动发生的前提[17], 组织成员之间的相互信任可以改善组织成员之间的知识互动过程以及组织各层次之间的知识转换。组织成员一旦掌握了新的知识, 就可以利用所掌握的知识和技术创造性地执行自己的任务, 顺利实现新服务开发目标。
1. 3 知识转移的能力与新服务开发
知识转移的能力包括接受方的知识吸收能力和转移方转移知识的能力。良好的知识吸收能力能加快创新的速度, 增加创新的频率和数量[18]。技术创新尤其是新产品开发得益于获取和利用外部信息, 外部信息的有效利用与成功的新产品开发之间存在正相关关系[19]。新技术的酝酿和实现是一种知识转移活动, 研究表明, 良好的知识吸收能力能促进企业的知识和技术转移, 有助于新产品开发, 从而提高企业的创新绩效[20]。
吸收能力是作为知识接受方的一方吸收来自他方的知识以转化为自身知识的能力; 转移知识的能力则与之相对应, 是作为输出知识的一方把知识传递给对方并为对方所理解和接受的能力。转移知识的能力对于新服务开发同样重要, 尤其对于在组织内部进行知识转移以实现新服务开发的情况。知识源充当的不仅是知识提供者的角色, 更应该是一名知识传授者。知识转移方对知识的编码能力、对知识接收方反馈信息的把握能力都会对知识转移产生影响[21]。转移知识的能力越强, 知识转移就越顺利, 新服务开发也就越顺利。组织通过提升自身转移知识和吸收知识的能力来实现知识的创新, 提高企业使用知识资源的效率, 促进企业新服务开发顺利进行。
2 知识转移与动态能力
动态能力的观点首先由Teece等学者于1997 年提出, 这种观点是以资源基础理论为出发点, 更进一步地探讨组织需要具备怎样的动态能力才能够将其拥有的资源转换为竞争优势。按照Teece[22]的观点, 动态能力是一个多维度的能力, 包括感知 ( 或理解) 机会与威胁的能力 ( 以下简称感知能力) ( Sensing) 、获取 ( 或捕捉) 机会与威胁的能力 ( 以下简称获取能力) ( Seizing) 以及转化与管理危机和更新转化能力 ( 以下简称转化能力) ( Transforming) 。这三个能力一起形成了企业的动态能力, 促进企业进行新的资源配置[23]。
2. 1 知识转移与感知能力
感知能力是企业在高度竞争与动荡的环境中, 迅速地对市场机会进行扫描、搜寻、探索、甄辨、确认和修正的能力, 即要求企业必须跨越组织与技术边界, 对新技术、市场环境持续地进行搜索审视, 持续感知投资机会、技术革新态势、客户的潜在需求、供应商和竞争者的变化。类似的, March和Simon[24]、Nelson和Winter[25]提出了搜寻常规 ( Searching Routine) 概念, 即不断地对局部 ( Local) 、远处 ( Distant) 乃至全局 ( Global) 的技术和市场进行扫描、搜寻和探索的常规。这种感知能力需要通过扫描、寻找、探索与适应方式, 响应变动市场的机会与威胁[26,27]。
知识转移之所以发生, 是由于知识转移双方所掌握的知识的深度、广度存在着差距, 从而导致知识主体间的知识位势也必然存在着差距, 这种差距促使知识主体间的知识转移[28]。企业在动态环境中要明晰自身与对方的知识差距、明确所需的知识, 就必须进行有效的环境扫描, 识别机会与威胁, 并对获取的相关知识进行审计, 即需要企业具有对市场的洞察能力[29]。根据动态能力观点, 企业要想在动态环境下获得成功, 必须建立一种洞察能力, 以识别机会并选择合适的方法来创建、提升和有效运用原有能力[30]。企业必须发现和捕捉新兴的市场信息和知识, 同时识别和筛选这些新的市场资讯。因此, 知识转移可以促进市场感知能力, 而环境扫描和机会识别是企业进行知识转移的先导, 是培育市场感知能力的有效工具。
2. 2 知识转移与获取能力
获取能力是当新的机会和资源被察觉, 企业将该机会和资源通过内部化和商业化的形式转化为企业的新流程、新产品、新服务的过程。强调这一方面的能力是因为, 企业能否在行业内激烈的竞争中得以生存并保持持久的竞争优势就取决于能否获得需要的关键资源, 并将其转化为企业的创新产出。企业如果能够比竞争对手更快更新异质性的关键资源, 就会先于竞争对手奠定树立竞争优势的物质条件; 并且, 企业如果能在更短时间内以比竞争对手更低的成本获取相同类型的资源, 表明企业在资源获取的能力方面明显强于竞争对手, 企业因此也能更快地对环境的变化作出响应[31]。
企业要获取资源和机会并将其转换为新流程、新产品和新服务, 离不开众多知识和信息的支持。知识转移通过将外部知识资源、人力资源、物理资源、信息资源等有形或无形资源转移至企业组织内部, 可使其获得在创新过程不同阶段 ( 创意获取、技术研发和产品商业化) 所需的资源[32]。高效的知识转移将加快创新资源的价值创造进程, 缩短企业创新周期, 进而在一定程度上增强企业产品创新的成功率。总之, 知识转移改变了企业的知识容量和结构, 增强了企业获取机会和资源的能力。
2. 3 知识转移与转化能力
企业的转化能力是指企业为了将新获取到的产品、服务、流程等落实到操作层面上, 需要协调和重构内外部资源来处理这种调整和变化, 从而使得操作层面更容易执行和落实。企业需要持续关注竞争对手以及市场、技术的变化并且主动进行资源调整, 才有可能先于对手达成资源的重构与转变, 因此转化能力可以说是动态能力的精髓所在, 代表着企业能动地应对外部环境变化的能力。Eisenhardt和Martin[33]认为, 动态能力的实质就是企业重构内部资源与能力, 使得企业的竞争力能够与外界竞争环境变化的要求相吻合。
在知识信息高速发展、环境变化加剧的时代, 企业应通过知识转移不断更新知识和改变观念, 突破以往的惯例, 实现创新。企业知识转移的过程就是对组织惯例不断思考与诊断的过程, 通过知识的更新, 转变观念, 突破惯例, 并在知识应用和知识创新过程释放价值, 为企业创造持续的竞争优势[29]。只有克服企业以往的惯例, 企业才能在面对外部环境变化的时候重新配置内部资源, 实现内外部转型。因此, 企业知识转移有助于企业突破传统惯例, 提升企业的转化能力。转化能力本身是一种组织技能, 使用的次数越多, 越容易掌握[34]。
3 动态能力和新服务开发绩效
创新活动的本质在于改变组织现有的技术或管理状态, 即对组织的生产要素或知识基础进行重新组合[35]。创新作为对组织资源基础的重新组合, 其能力基础必然是组织的动态能力。企业具有动态能力的结果是 “能够进行快速灵活的产品创新”[36]。Eisenhardt和Martin[33]认为动态能力存在于众所周知的组织流程中, 比如新产品开发、结盟和战略决策。本研究认为, 动态能力有助于改善新服务开发绩效。
3. 1 感知能力和新服务开发绩效
企业不可能拥有新服务开发所需要的一切关键资源, 研发突破所需要的智力和科学技能往往超出了单个组织的能力范围, 尤其在创新压力较大的情况下, 企业不能仅仅依赖自身的知识而进行创新[37]。成功的企业往往通过获取并在新服务开发中应用外部的信息知识而持续地站在创新的最前沿。不断地从外部获取市场信息对企业新产品/服务开发有着显著的推动作用, 有助于新产品/服务开发绩效的提高[38], 尤其是在新服务开发的模糊前端, 对于新知识的搜寻和获取为创新概念的产生和验证提供了基础[39]。
市场感知对新服务开发很重要, 企业需要搜寻能够带来创新萌芽的市场机会。企业可以从外部, 特别是客户和供应商处获取关于新服务开发的创意[40], 从而发现更多的创新契机, 为新服务开发的顺利进行创造良好的开端。感知能力促使企业从广泛的来源获取信息和知识, 并在组织边界内传递和转化, 发现和定义新的机遇。企业的感知能力越强, 企业对外部机遇的敏锐性越高, 能获得的机遇越多, 创新的潜力也越强, 企业也就越容易实现有效的新服务开发和更好的开发绩效, 因此, 感知能力是促进新服务开发的关键因素。高的感知能力有助于避免锁定效应和能力陷阱, 帮助企业建立全面的市场导向[23]。已有研究表明, 在技术不确定性水平较高的环境中, 具有较高感知能力的企业能够获得更高的创新效益[41]。
3. 2 获取能力和新服务开发绩效
感知机会是新服务开发的第一步, 获取和利用这些机会是通过服务创新创造价值和积累利润的重要前提。在感知到机会以后, 企业需要将新知识和已有的资源整合, 从而确保其市场定位[42]。新知识来自于企业的感知能力, 产生于企业内部或者通过对外部环境的扫描获得。新知识的获取有利于企业的市场定位[43]。新知识通过和现有资源相联系嵌入在企业资源基础中[35]。获取能力关系到企业是否能满足市场需求, 这个满足的过程意味着需要进行跨部门合作, 比如营销和研发部门的合作[44]。在确定其潜在的应用之后, 企业进行开发和商业化活动[43], 因此, 获取能力包括两个必须的活动, 即对与创新相关的资产进行整合和商业化。
有着强获取能力的企业通过从新服务开发中获取价值, 实现新服务开发的成功[23], 特别的, 获取能力决定了被发现的创新机会的实现程度[22], 因为将新的知识和现有知识相结合很重要。强获取能力有助于企业整合新知识[42]。有着高水平获取能力的企业能建立强烈的市场导向文化, 从而在不利的市场和产业环境中实现成功[45], 尤其是, 强获取能力有助于详细理解解决问题的新方法, 这对于紧随其后的商业化过程很重要[46]。总之, 强获取能力有助于企业通过整合和商业化新知识, 从新服务开发中获利。
3. 3 转化能力和新服务开发绩效
感知和获取能力有助于企业获得不俗的绩效, 但是仅有这两个能力还不足以保持新服务开发绩效, 为了应对变化的环境, 企业新服务开发需要有积极的管理者来重置, 因为资源配置的过程不是静态的, 而是一个过程[23]。动荡的市场需要创新过程的转化以响应变化的客户需求。除了重新定位新服务开发过程外, 企业必须重置他们的界面[47]。企业必须系统地分析他们的界面, 协调各个过程实现市场成功[43]。转换能力包括更新和调整创新过程[23]。
企业拥有较强的转化能力, 就可以通过资产重组迅速地形成一种新的要素组合与能力重构, 是提升企业新服务开发能力的主要力量。在复杂多变的动态环境中, 较强的转化能力能使企业迅速低成本地完成企业资源结构、市场结构、能力结构和组织结构的重新组合[48]。转化能力往往涉及企业最本质、最根本的性质变化, 容易引发企业创新。当企业面临具有深远影响的环境变动时, 传统的常规性能力或管理经验无法应对此种变化, 企业必须进行根本性准则和价值观的重新构建, 质疑原有的成功经验, 进行重大的战略变革与创新, 甚至是企业再造, 如重组团队组织结构和工作流程等, 以此提高企业响应外部环境变化的柔性; 同时, 通过转化对创新获取的信息进行开发、组织、解构等, 挖掘创新资源的价值, 提升对创新的作用[49]。所有这些也适用于新服务开发。
4 理论模型的构建
本文发现, 动态能力及其维度可能在知识转移和新服务开发绩效之间充当中介机制。现有文献中, 有学者基于动态能力的其他维度, 诸如市场导向的视角、协调整和能力的视角、重组转型的视角等研究动态能力在知识转移和新服务开发绩效之间的中介作用, 这为本文构建理论模型提供了重要的基础。
基于市场导向的视角, 王永贵等[50]认为市场导向是企业获取新服务开发成功的基础。企业可以利用市场导向所提供的市场情报, 掌握当前与未来的消费者需求以及竞争对手和环境变化的信息作为企业产品或服务创新的来源, 并有效地利用市场情报减少新产品/服务进入市场的风险; 同时, 在市场导向的作用下, 企业可以使用准确、复杂的市场信息, 掌握竞争对手的市场战略与营销战术, 了解其营销活动, 识别市场中的机会, 产生更好的新产品创意。
基于协调整合能力的视角, 唯有能整合相关资源、快速地进行产品创新的企业才能在全球竞争的环境下获得成功。这种整合相关资源、进行创新的能力则来自于知识。Iansiti和West[51]指出, 在竞争越来越激烈的产业环境中, 技术整合是产业的必然趋势, 并且技术整合得越好的企业, 其研发的效率越好、所创造的产品也越好。企业竞争的优势来自知识整合, 而不是单一的知识, 因为整合的知识才能指引企业在快速变动的环境中做好产品与市场组合, 快速而有效地发展产品以满足不同的市场需求。
本文研究知识转移、动态能力和新服务开发绩效的关系及其内在机制, 研究认为: 一方面, 知识转移有利于提高组织动态能力。知识转移是组织获得动态能力的主要途径, 动态能力从根本上来源于知识。动态能力可以理解为是组织知识的一种特殊属性, 这种属性体现为一种以应对动荡环境而产生的变革能力, 帮助企业具有先动优势并及时适应环境变化。将动态能力与知识活动相结合, 有助于动态能力的研究发展[25]。知识转移有助于加强企业的感知能力、获取能力和转化能力。另一方面, 动态能力又会进一步改善新服务开发绩效。企业感知能力越强, 就越能够获取更多的有关顾客的知识和竞争对手的信息, 从而促使企业对顾客需求的变化给予应有的关注, 企业也就越容易实现有效的新服务开发和更好的开发绩效[38]。获取能力则通过有效获取和利用企业内外的相关资源或机会, 促进组织新服务开发。转化能力能使企业迅速低成本地完成企业资源结构、市场结构、能力结构和组织结构的重新组合, 开发出新产品。因此, 动态能力能够促进新服务开发。
总之, 知识转移通过知识转移的机会、知识转移的意愿和知识转移的能力而作用于企业动态能力, 动态能力进一步作用于新服务开发绩效, 即动态能力在知识转移和新服务开发绩效之间承担中介机制作用。基于上述分析, 构建一个基于动态能力中介机制的理论模型, 如图1 所示。
5 结论与展望
本文基于动态能力视角对知识转移和新服务开发绩效的关系进行综述研究, 结果发现动态能力在知识转移和新服务开发绩效之间扮演中介作用: 一方面, 知识转移有利于促进企业动态能力, 提高企业感知能力, 改善获取能力和转化能力, 即对动态能力产生了积极影响; 另一方面, 感知能力、获取能力和转化能力有助于改善新服务开发绩效。
本文的贡献在于: 第一, “动态能力” 的概念源于战略管理研究, 包括感知能力、获取能力和转化能力, 本研究发现, 知识转移对动态能力的三个维度均产生影响, 动态能力的三个维度对新服务开发产生影响; 同时, 知识转移的三个维度, 即知识转移机会、知识转移能力和知识转移意愿也对新服务开发产生直接影响。这是本文的亮点。第二, 现有研究大部分关注知识转移与新服务开发, 本文则研究知识转移通过动态能力作用于新服务开发, 这是本文的首创。因此, 本文的理论模型完善了知识转移与新服务开发之间的作用机制研究, 有利于指导新服务开发的知识转移的实践活动。
尽管如此, 本研究只作了初步的理论探讨并构建了一个框架模型, 但是, 该模型没有说明特定情境下的知识转移如何通过动态能力作用于新服务开发绩效, 以及知识转移的特点如何影响动态能力作用的发挥; 同时, 本研究只是处于理论研究阶段, 缺乏实证研究的支持。在未来研究中, 将对特定情境下的知识转移进行研究, 并将根据该理论模型所涉及的因素设计量表, 针对某个特定的服务行业进行实地调研获得数据, 并利用结构方程和层次回归分析等方法进一步验证理论模型。此外, 知识转移和新服务开发关系的研究目前还处于起步阶段, 未来的研究需要从不同的视角进一步挖掘知识转移对新服务开发的作用机制, 如社会资本、组织学习等, 从而不断丰富和完善知识转移与新服务开发的理论体系。
摘要：伴随服务行业的迅速衍生和服务市场的竞争加剧, 新服务开发是企业适应环境变化的重要手段。从动态能力的视角, 初步构建并讨论有关知识转移、动态能力和新服务开发绩效的概念模型, 剖析三者之间的相互关系, 认为动态能力包括感知能力、获取能力和转化能力。一方面, 知识转移有利于促进企业动态能力的提升;另一方面, 动态能力有助于改善新服务开发绩效。动态能力在知识转移和新服务开发绩效之间具有中介作用。
高校博士研究生知识转移问卷设计 篇4
关键词：博士研究生；知识转移；问卷设计
中图分类号：G643 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2014）08-0029-02
在知识成为最重要的持续竞争优势的今天，高校在其中发挥了至关重要的作用，高校通过汇聚人才吸纳知识，通过输送人才传播知识，通过人才交流转移知识。人才作为知识资源的重要载体，多数研究告知我们知识与人才的紧密联系，却较少涉及人才怎样开发、留存、转移与应用知识这一系列过程的，其中结合人才知识转移绩效进行研究的更是凤毛麟角。而博士研究生培养作为人才培养的最高层次，是国家从根本上推动科技进步、技术创新的重要力量，在博士研究生培养过程中的一大特点就是导师与博士生的交流互动所引起的知识转移，因此本文研究的重点就在于博士生导师与博士研究生之间的知识转移绩效。
知识转移涉及到知识发送方与知识接收方两个主体，主要指知识由一方转移至另一方的过程，其中，知识发送方与知识接收方双方之间的知识互动将会主导知识转移绩效。Jeffrey和Bing-- ShengTeng结合以往的知识转移研究，提出了一个简化模型---知识转移的四因素理论，该模型包括四方面，分别是知识源、知识受体、转移的知识和转移情景。本文将根据这一模型，将知识转移绩效的影响因素归结到知识转移四因素中去，对博士生这一个人层面的知识转移而言，应从师生个体转移角度和知识特性两方面来考察因素的选取。结合以往研究，本文认为影响博士生知识转移绩效的主要影响变量有：知识特性、关系信任、传授能力、知识距离、吸收能力、知识转移方式，其中知识转移方式影响转移绩效是通过知识不同的传递方式来影响被转移知识的特性而产生作用的。
在参考了其他学者研究的基础上，本文将知识转移定义为：在一定的情景和目的下，知识通过某种媒介被知识发送方传递给知识接收方，并被接收方吸收、应用、发展与创新的过程。具体到博士生知识转移过程而言，是指博士生为了就业或从事研究等希望通过学习达成的目的而与导师互动来获取完成自身目标所需的专业知识或经验技巧这一过程。
由于以往很少有针对博士生培养中知识转移开展的实证研究，因此并没有现成的研究量表可供借鉴，更缺乏现成的研究问卷可供本文参考与借鉴，但是相关或相近的研究成果同样为本研究提供了有价值的参考。因此，调查问卷测量项目主要是参考了相关学者的研究成果，并根据本文研究对象的需要，对相关变量进行了操作化处理，采用部分引用他人问项，部分自行设计的方法设计了问卷题项。同时为了降低测量误差，本文在设计问卷时尽量避免使用单一项目，基本都是使用三个以上测量条款对变量进行操作化处理来提高变量间的区别效力。如此笔者初步设计了一份旨在研究博士生导师与学生间知识转移情况的调查问卷。
一、知识转移绩效量表设计
师生间知识转移绩效可以看做是导师传递给博士的知识内容给博士生个人各方面带来的影响和变化。结合前人研究，衡量师生间知识转移绩效可以从三个方面来探讨：⑴博士生个体满意度，包括博士生对于被转移的知识内容、导师的转移效率、转移效果以及转移过程的满意程度；⑵专业知识学习，可以博士生个人思想道德水平的提升、专业知识水准的提高与学习效率的提高、论文发表量的增加四个方面来考察；⑶学术成果创新促进，包括博士生个体科研创新能力的提升、学位论文质量的提升等。基于此，本文开发了包括三个变量12个条款的博士生知识转移绩效测量量表。
表1 博士生培养中知识转移绩效测量项目
变量操作化衡量项目
博士生
个体
满意度博士生对被转移知识内容满意
博士生对师生间知识转移的效率满意
博士生对师生间知识转移的效果满意
博士生对师生间知识转移的过程满意
专业
知识
学习师生间知识转移提高了博士的思想道德水平
师生间知识转移提升了博士的专业知识水准
师生间知识转移提高了博士的学习效率
师生间知识转移增加了博士的论文发表量
学术
成果
创新
促进师生间知识转移提升了博士突破科研难题的能力
师生间知识转移提高了科研项目的鉴定水平
师生间知识转移提高了申请科研项目的成功率
师生间知识转移提高了博士的学位论文质量
二、知识特性量表设计
本文参考以往学者的研究，将影响师生间知识转移绩效的知识特性概括为三个方面：
一是知识的内隐性，是指知识难以通过文字数据、文档文件等形式加以编码、传递或储存且不易与他人沟通与分享的知识程度。本文参考相关研究量表设计出4个条款，用来衡量知识内隐性的高低。
二是知识的复杂性，是指知识的理解需要依赖的相关技能、惯例、人员等数量的多少，并参考相关研究量表设计出4个条款，用以衡量知识复杂性的高低。
三是知识的系统性，可归纳为知识作为一个体系，需要具备相关的背景知识和经验才可有效理解与吸收的程度，并参考相关研究量表设计出2个条款，来衡量知识系统性的高低。
表2 被转移知识特性测量项目
变量操作化衡量项目
内隐性难以用口头方式清楚表达
可以通过手册或档案文件等书面方式传递
可以通过网络和信息技术发送与储存
必须从经验中学习或“边干边学”
复杂性需要由导师亲自教导博士
需要经过长时间的积累才能掌握
涉及到多个不同的知识领域
多是高度专业化的知识
系统性需要有相关的专业知识背景才能学会
需要有相关工作经验才可以理解与吸收
三、传授能力量表设计
Hansen将知识传授能力定义为：“知识提供者是否能够以恰当的方式将知识表达出来，并通过多种渠道促进知识接收者的学习和吸收”。本文采用这一概念并结合相关研究成果，用4个条款测度博士生导师的知识传授能力高低。（如表3）
表3传授能力测量项目
变量操作化衡量项目
传授能力导师善于将个人知识用简单明了的语言表达出来
导师善于将个人知识以文字或图表形式与学生分享
导师善于通过各种形式与自己的学生分享知识
导师善于通过多种渠道向自己的学生传授知识
四、吸收意愿量表设计
吸收意愿主要是指知识接收方是否存在明确的从知识提供者汲取知识的意图及吸收知识的主动程度。知识吸收意愿变量在以往经验研究中很少涉及，因此，对于该变量的测量量表设计参考了学者Szulanski（1996）Dixon（2002）关于知识转移意愿及Houle（1961）、John B（1985）关于学习动机的理论研究成果，开发了4个条款衡量知识接收者的吸收意愿强烈程度。（如表4）
表4 吸收意愿测量项目
变量操作化衡量项目
吸收
意愿我会主动联系导师获取讨论近期学科动态
在做报告或讨论时，我会将有用的知识记录下来
我愿意主动探索学习学科内其他方向知识
我会主动将自己新吸收的知识与自己过去的研究成果相结合
五、吸收能力量表设计
Cohen & Levinthal（1990）最早提出吸收能力概念，他们指出知识吸收能力是企业对外部知识的搜索、同化并最终应用与商业目的的能力，并将吸收能力维度分为评估能力、整合能力、应用能力。随后的一些学者也对吸收能力进行研究，并提出了各自的观点。参照各位学者对吸收能力的界定，并基于博士生个人层次的分析，将吸收能力定义为：个人对导师所传授的专业知识加以吸收、利用并装换成有价值的个人知识的能力。同时部分修改上述学者的研究量表，设计了7个条款用来衡量知识接收者的吸收能力（如表5）。
表5 吸收能力测量项目
变量操作化衡量项目
吸收能力我能够从文献资料库中找到研究所需知识
我能够掌握导师提供的专业知识
我能够与导师充分沟通交流思想
我能够迅速把握本专业研究的最新进展
我能够快速辨别和收集新的知识与信息
我能够迅速完整学习自身缺乏的新知识
我能够利用新知识来研究开发新课题
六、关系信任量表设计
本文主要针对的是博士生导生与学生间知识转移绩效的讨论，实际在学校中学生对博士生导师的信任是对权威影响力的拜服，因此本研究将不讨论学生对导师信任影响，主要侧重点为导师在教授学生中按照学生的平时表现会对学生的能力给出自己的一个评价，将分别影响导师对学生能力及友好信任程度的不同。基于以往学者的研究，我们将信任归结为个体对其他人员能力、善意及其他抽象信誉的期望，愿意且有自信将它归因于好的意图。同时设计3个条款测量师生间关系信任水平的高低（如表6）。
表6 关系信任测量项目
变量操作化衡量项目
关系信任导师常主动与我讨论学科方向发展
导师常交付我研究课题的学习任务
导师常与我坦诚的相互交谈和倾听
七、知识距离量表设计
参考前人研究，并结合本文研究对象的需要，将知识距离理解为导师与学生间拥有的专业知识在知识深度及知识广度上的差异程度。参考之前学者的经验研究设计了3个条款用来测量师生间的知识距离（如表7）。
表7知识距离测量项目
变量操作化衡量项目
知识距离导师与我都具有相似的学历背景
导师与我的个人专业能力比较接近
导师与我讨论和交流专业问题顺畅
八、知识转移机制量表设计
本文根据前人研究并结合学习经验，将知识转移方式分类为文档传递与人际互动两类典型方式，同时参考Cummings&Teng（2003）等学者的实证研究量表，设计了4个条款用来测量师生间文档传递和人际互动两类知识转移方式的采用情况（如表8）。
表8 知识转移方式测量项目
变量操作化衡量项目
文档
传递导师将完整的档案资料提供给我查阅与参考
师生间利用电话或E-mail传递知识
人际
互动师生间定期召开学术报告会
师生间经常就某一议题举行自由讨论会
通过此次的问卷设计，希望能够为测量师生间知识转移绩效提供合适恰当的测量方法，可能在因素选取上会有一定的不足，但是本问卷的实用性和操作性很强，也是可供参考一二的。该问卷包含两大部分：第一部分为调查对象的基本信息，可根据具体需要进行调整。第二问卷主体部分可根据四因素理论具体分为博士生培养中知识转移绩效影响因素、知识转移机制、被转移知识特性、知识转移绩效四块内容，本问卷全部采用结构化问题，可按照李克特五点量表编写，要求问卷填写者根据个人认知，将其内部知识转移实际状况与问题陈述进行对比，按照每个项目与实际状况的符合程度打分，分别记为1、完全不符合，2、有点不符合，3、难以说清，4、基本符合，5、完全符合。
参考文献：
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[2]杨君琦.技术移转互动模式失灵及重塑之研究——以研究机构与中小企业技术合作为例[D].博士学位论文，国立台湾大学，2000。
[3]徐芳.团队续效测评技术与实践口棚.北京：中国人民大学出版社，2003。
团队知识转移研究综述 篇5
一、知识转移研究现状
识 (一) 知识转移的概况研究。Teece最早提出了知识转移的思想, 认为企业通过技术的国◇转苗姜N名际on的转ak“移a知, 根识能据螺积知旋累识”起创大 (S新EC活I量动) 跨的模国特型界点, 将应, 知用提识的出创知了新识著。移吴活动分为社会化、外化、整合、内化四种模式, 研洁这阶不实段同际。, N上a总n就结cy是了M个5.D体种ix知知on识识根向转据组移被织模转知式移识:知转连识移续特的转点四移的个、究国外学近转移、远转移者还从信、息技术学战略转移、行为学和专家转、移传播。学和此外综王开明综合几、万君康认为种视角对知识, 知识的转移包转移进行研究。括知识发国内学者述送和接受两个基本过程不同的参与者 (发送者和, 接受者) 分别完成这两个过程是由两个,
并通过中介媒体连接起来的;左美云认为, 知
识转移是指知识势能高的主体向知识势能低的主体转移知识的过程, 这个过程伴随着知识的使用价值让渡, 一般会带来相对应的回报。肖洪钧, 刘绍昱认为, 知识转移指的是知识以不同方式在不同组织或个体之间的转移或传播, 在其过程中考虑知识、知识转移主体 (知识发送者和接受者) 及其相关情景、转移的方式;卢兵, 岳亮, 廖貅武在研究联盟中知识转移效果时, 认为知识转移是知识从一个主体转移到另一个主体的过程, 它是由知识的传输和知识的吸收两个过程所共同组成的统一过程。
(二) 知识转移的影响因素研究。Szulanski认为知识转移在实施阶段和应用阶段, 如果知识接受者缺乏吸引能力, 或知识拥有者与知识接受者间的关系不和谐, 都会阻碍知识的转移。Ounjian和Carne提出影响知识转移的四个方面为:技术性质、技术接受者特性、技术提供者特性和沟通渠道特征。Simonin指出组织差异程度、文化距离、知识传送者保守心态、知识接受者经验及信息技术运用程度等因素, 会影响知识的转移与接收。Kogut和Zander曾提出知识转移过程会受到知识内隐、外显特质的影响, 也就是受到知识的五种特性影响:知识的可成文性, 知识的可教导性、知识的复杂性、系统的依赖性和产品的可观察性。他们的研究结果发现:1、知识的成文化与可教导程度越高时, 越适合由外部取得知识;2、知识的复杂性程度越高, 越适合内部化来转移知识;3、转移时间、转移时的技术年龄对技术转移类型无显著影响, 因为它可以被知识的内隐性程度所取代。Anoop Madhok认为影响知识转移的因素主要包括四种因素, 它们是所转移知识的特征、知识源的特征、接受者的特征和知识转移发生的环境特征。在所转移知识的特征这一因素方面, “因果关系不明确”与“知识作用的未实证性”是关键。在知识源的特征因素方面, “缺乏激励”与“知识源的可靠性没有确证”是关键。
二、团队层次的知识转移研究
团队作为一种组织形式, 在现代竞争社会中发挥越来越大的作用, 研究团队层次的知识转移顺应了时代的需要, 总体来说, 团队层次的知识转移研究还不够深入。
Badaracco认为使组织 (或团队) 知识快速转移必须满足四个条件: (一) 知识必须是明确及成体系的; (二) 组织中某一个人或团队能够了解、消化并吸收这些知识; (三) 这些人或团队必须有足够的动机去完成这些工作; (四) 知识转移过程必须无障碍, 才能使人员尽力去执行。Albino, Garavelli和Schiuma提出的知识转移基础结构概念可以很好地概括知识转移过程中的相关要素与条件。疏礼兵认为技术知识是研发团队内部转移的最为重要的知识内容, 技术知识本身特性、团队内部知识转移参与主体双方的意愿与能力以及双方的互动是影响知识转移绩效的主要变量, 总结出知识内隐性、转移意愿、传授能力、关系信任、知识距离和吸收能力等团队内部知识转移的重要影响变量。Polanyi最早提出知识的隐性特质, 并根据知识的可表达程度将知识分为可表达的知识和隐性知识可对此观点作出支持。其次知识提供者是知识转移的源头, 其转移知识的主观意愿是影响知识转移质量和效果的决定性因素。Hansen指出, 意愿与能力是解释知识转移问题的两个主要方面。Grant认为, 知识本身具有独享性, 因此必须有公开的意愿和能力, 才能使知识转移有效运作。Dvaenport&Purska认为知识转移包括传递和吸收两种过程, 即传递知识给潜在的接受者, 以及接受知识的个人或团队加以吸收。如果知识接收者没有吸收知识, 则仅仅是知识的传递, 而不是转移。所以说知识是可以转移的, 但是它依赖于知识接收的吸收能力。知识吸收能力可以使知识接收者易于达到成功的吸收、消化与应用新知识的目的。知识接收者可能因为缺乏吸收能力, 或吸收能力不足而无法对于外来的知识善加利用。吸收能力是知识转移的落实, 如果只单纯的传递知识, 而无法做到进一步的吸收、储存与扩散, 这对于组织的学习绩效将有负面影响。
三、团队知识转移研究中存在的主要问题
一是团队知识转移的研究大多数集中在理论方法上, 对于实证的研究相对较少, 很少有学者进行案例分析比较, 使得研究的理论比较空洞、缺乏实证检验。
二是团队知识转移的定性分析多, 定量分析少。在知识中存在相当一部分隐性知识, 而且知识本身的复杂性、嵌入性等, 使得某些时候知识无法用数字去衡量, 也没有公认的量化标准, 所以知识转移的数学模型比较少, 这使得研究的结果缺少可信度。
三是目前团队的知识转移主要集中在学习、影响因素、转移途径等方面, 是各国学者的研究热点, 对转移的激励机制、评价机制等的研究相对匮乏, 有效的激励机制评价机制等对促进知识转移, 进一步促进知识创新有着潜在的巨大效用, 有待于学者深入探索。
四、结束语
本文通过对国内外文献资料的研究, 简单分析了目前团队知识转移的研究现状、存在的问题、以及未来需要进一步完善的几个方面。面对日前竞争激烈的国际社会, 知识的竞争无疑是企业、组织、甚至国家都不敢忽视的问题, 由于知识转移是取得知识竞争优势的法宝, 因此, 有必要对团队知识转移从广度和深度上作研究, 以期能给知识的创新和社会的进步作出贡献。
有知识—企业知识共享的方法与案例[M].人民邮电出版社, 2002;
参考文献
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知识转移能力 篇6
目前我国处于是发展中阶段, 企业单独研发水平比较低, 尤为中小企业, 大部分通过技术转移来提高技术研发水平, 技术转移是指技术发送方提供制造某种产品、提供某种服务或应用某项工艺的系统知识到技术接收方的选择、获取、消化及吸收的整体过程。大部分学者将技术转移的知识分为显性知识和隐性知识两类。隐性知识不仅作为资源, 更是一种能力的体现, 由此可见隐性知识的转移是企业技术转移的核心。因此本文重点研究中小企业间隐性知识转移。
二、隐性知识转移含义
王琦雅认为隐性知识是嵌入到个体头脑中的、难以编码及表达的知识, 基于经验而获得。通过人的流动或学徒式等方法在特定的环境下通过活动传播而扩散知识。曹勇认为隐性知识转移是与技术转移相关的合作方通过交流有效地促进知识转移的互动过程。黎仁惠具体提出隐性知识是隐藏在技术人员头脑中的经验或诀窍。综上得出隐性知识是隐晦的、难以模仿和转移的。
三、隐性知识转移的影响因素
1. 知识发送方因素
(1) 知识发送方的意愿
知识转移意愿是知识发送方将自己的知识转移到接收方的意愿程度, 知识转移的意愿决定知识转移的程度。王涛认为知识发送方希望知识转移同样能得到相等的回报, 企业间存在着竞争关系, 使知识发送方在决定是否转移时存在矛盾的心理。既想通过合作节省成本、获得更大的利益, 又不想知识共享、知识转移, 担心自己会无意间泄露核心知识失去具有竞争力的地位。在同等地位间进行知识转移时, 同行业的企业间存在直接竞争, 不同行业间的企业知识转移又缺乏利益刺激, 此外, 知识转移还耗费发送方一定的时间、精力等, 进一步弱化了知识发送方的知识转移意愿。为了提升知识发送方的知识转移意愿, 知识接受者应尽量选择知识互补的企业, 合作伙伴间的互补性越高, 伙伴间越有意愿进行知识共享和转移, 实现本企业技术多元化的基本目标。
(2) 知识转移的能力
有强烈的转移意愿与转移效果并不一定成正比, 关键原因是知识发送方的转移能力高低决定转移的最终成果。可以从两个方面考虑转移能力:一是知识发送方能准确定位接收方想要的技术, 二是能将该技术完整准确的表达。知识发送方的知识转移能力取决于发送方掌握的知识及其表达知识的能力。一般来说, 发送方的知识储备量越大, 掌握知识接受者所需的知识可能性越大, 这是转移知识的基础;清晰的表达知识则是实现知识转移的有效手段。知识接受者应首先判断知识源的知识储备是否满足标准, 再根据以往合作经验、其他企业评价等信息来判断知识源传授知识的能力。
2. 知识接受方因素
(1) 接收方的接受意愿
知识接受意愿主要是知识接受方的主观意识, 即知识接收方是否抱有从发送方吸收知识的意图、主动吸收知识的程度。知识接受方作为知识转移的最终影响因素, 如果知识接收方获取外来知识的动机或意识薄弱, 减少大量人力、物力资源在到知识转移的投资力度, 无形中降低了企业接受新技术的机会, 最终形成粘滞知识。接受意愿属于接受方的主观意愿, 由此可以得出, 强烈的接受意愿可以促进其快速、有效的从知识发送方获的所需知识, 以此扩大自身知识多元化, 缩小与发送方的知识差距。可以从内在动力和外加刺激两方面来提高知识接受意愿, 即一方面可以通过不断提高组织成员工作目标来推动成员渴望获得新知识, 强化其学习新知识的动机;另一方面, 组织可通过物质奖励等策略进行外加激励组织成员, 如构建学习型的组织文化, 落实组织成员获得新知识的具体行为。
(2) 接收方的吸收能力
知识的广度可以理解为企业涉及知识领域的范围, 广阔的知识基础可以帮助它交叉知识的许多领域, 因此能够尝试新路径去探索新的领域。知识的多元化同样可以促使企业产生更新颖的思想, 从而进一步加强了自主创新知识的能力。同样的企业吸收新知识与其拥有的知识基础有关, 雄厚的企业知识基础影响其吸收新知识的态度并决定获取新知识的能力。因此企业知识基础的广度影响着企业消化和应用外部知识的能力。知识必须通过消化并整合内部知识、新知识融入到现有知识共同起作用, 吸收能力重点是技术的应用, 其与企业的商业化直接联系, 企业要探寻外部知识并获取有用的知识, 最终将其转化到企业内部才能为自己创造价值。吸收能力中的任何一个层面都是相辅相成的, 任何一环未有效发挥, 将影响隐形知识转移的速度和质量, 使隐形知识停留在知识层面, 不能更好地体现出其转移的真正意义。
3. 信任机制
沟通是促进彼此感情的有力手段, 沟通也加强了彼此的信任。第一, 知识转移双方通过频繁沟通与互动降低彼此知识转移的难度。转移者之间的沟通能使双方在多次互动的过程中增加共同经验, 双方对事物的理解容易趋于一致。知识转移成员拥有相似的合作背景和实践活动是实现知识有效转移的必要条件。因为存在某方面共同的知识基础, 人们才能更顺利地分享知识。第二, 企业是转移隐形知识的意愿取决于吸收隐形知识的对象, 知识发送方一般只会将知识转移给他们信任的人或企业。若转移双方互不信任, 不断怀疑对方的用意, 怀疑对方地能力, 他们完全没有转移知识的意愿。这些技术和方法唯有与知识接受方之间存在高度信任时, 才能真正达到人们预期的效果。因此信任为促进知识转移和吸收创造了必要条件, 间接地降低了知识转移的难度。
四、研究结论
第一, 知识转移双方做好充分的沟通。首先, 沟通可以选择面对面的方式, 这样使得双方可以看到对方的表情以及明白心理活动, 可以直观的发现隐性知识是否真的被接收方理解、消化。所以他们良好的沟通使隐性知识转移得以成功。其次, 高科技的发展, 使不可能的事变成现实, 尤其是在沟通方面, 即使相隔较远仍然可以及时得到沟通, 这就加速的隐形知识的转移。
第二, 对于接受者来说, 应该拓宽自身的知识面, 加大对知识的投入。企业的核心竞争力是拥有的隐性知识, 若企业消化隐形知识的能力不强仍然要局限在当前的知识中。所以企业可以采用激励的方式使企业内部员工增强学习的动力, 使个人学习和组织学习紧密结合起来。
第三, 应建立和完善企业间的信任机制。知识转移是一个相互学习与促进的过程, 它需要建立在双方信任的基础上, 知识转移参与方之间的信任水平可以影响彼此间的关系距离。由于隐形知识具有内隐性和专属性, 所以在转移过程中需要发送方和接受方之间的相互沟通, 使双方企业在合作过程中逐渐建立起信任, 从而为隐性知识转移提供良好的环境。
参考文献
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[4]向龙宇.知识联盟中信任对知识转移的作用研究[D].重庆大学, 2013.
知识转移能力 篇7
近年来, 知识管理的经验证明, 组织的学习和知识越来越成为企业的竞争优势。企业之间的关系可以为合作伙伴和同一市场的竞争者、销售商、供应商等, 而不同企业之间的知识分享可以极大地影响组织的绩效增长, 也有利于组织的创新成长, 使组织在市场上获得更大的竞争优势。企业如果能够理解和充分利用知识转移的实质过程和一系列影响转移过程的变量, 进而将知识管理运用到整个企业运行之中, 这将极大地提升企业竞争实力。因此, 国内企业有必要将组织间知识转移的需求作为企业管理的重要过程来重视。
国内的大多数中小IT企业在软硬件的开发和系统项目中普遍出现的质量不高、进度延迟、成本透支等一系列问题, 严重影响了企业在行业中的发展。因此, IT企业需要强有力的项目管理理论方法和实用工具来提高项目管理的效率。本文基于IT企业的特点, 从知识管理模式的角度出发, 浅谈IT企业知识管理体系的构建。
二、知识管理的模式
(一) 知识管理
知识管理的定义是, 在组织中建构一个量化与质化的知识系统, 让组织中的资讯与知识通过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程, 不断地回馈到知识系统内, 形成永不间断的循环, 在企业组织中成为管理与应用的智慧资本, 帮助企业做出正确的决策, 以适应市场的变迁。
其基于活动的知识管理方法 (ABKM:Activity Based Knowledge Management) 是首先建立起流程体系, 针对流程中的每个活动, 有效完成这个活动, 再找出支撑每个活动有效完成背后的知识, 形成知识地图, 从而对知识进行有效管理.
(二) 知识转移
知识转移是知识从某个人的头脑中转移到另一个人的头脑中或从某个组织转移应用到另一个组织的过程。知识转移包括知识的共享和知识的吸收两个阶段。知识的转移首先是进行知识共享。知识的共享可以通过人与人面对面的交流来进行, 也可以通过电子邮件、文件文档、查看知识库、调阅科技文献等方式进行。知识的吸收表现为将别人的知识转化为自己的知识或是将别的组织的知识成功应用到自己的组织中。
知识转移是知识势能高的主体向知识势能低的主体转移知识的过程, 知识数量越丰富、知识质量越高、知识结构越合理, 知识势能就越高。在转移的过程中, 伴随着知识使用价值的让渡, 一般会带来相对应的回报。
三、IT企业的知识管理
(一) IT企业进行知识管理的原因
在IT企业中, 项目管理是指将过程中所有的知识、技术、工具等运用到项目的所有活动中, 以实现项目需求。实践证明, 项目在实施过程中, 许多步骤都会有一定的重复性, 这在IT项目的实际运行中是很常见的现象。因此, 项目管理的重点之一是在项目实施过程中向明言知识的转化。IT企业是否具有核心竞争力主要表现在知识的转化状态。
近些年来, IT企业快速发展, 各种不同规模的IT企业在市场上表现出强大的活力和发展势头, 但是也面临越来越严峻的形势。分析这些企业被淘汰的原因, 主要是有些IT企业从创立之初就没有针对IT企业的特点和特定要求来构建, 而是按照一般企业的知识管理模式来进行管理。这些最初的定位失误就是企业在之后的市场竞争中败下阵来的主要原因。
企业已有知识和技术的组合构成企业的技术创新。企业技术创新的理论研究已经过几十年的发展, 而在不同的社会发展过程中呈现出不同的特点。当经济的主导形态逐渐成为知识时, 企业的技术创新越来越变成某种信息过程。推进技术创新的因素有很多, 而其中最重要的有一点就是信息在传输过程中能否与企业内外的知识进行有效融合, 企业是否可以及时有效地得到和利用各种知识。IT企业由于其不同与一般企业的特点, 再加之其作为知识密集型的企业, 使得其技术创新活动和知识管理的结合变得更加紧密和关键。
在现有的知识管理理论研究的指导下, 现在IT企业的组织者和员工必须高度认识和研究IT企业的现有特点, 根据IT企业各自不同的发展要求进行企业管理流程的改进和知识流程的再造, 遵照IT项目管理的知识体系, 构建动态变化的组织结构, 以增强企业的学习和组织能力。对于企业来说, 企业各种知识实现不断整合会形成企业新的学习曲线。
(二) IT企业知识管理的特征
1. IT企业的基本特征
知识管理对于不同类型的企业来说必定具有各自独特的特点, 而IT企业作为知识密集型的企业, 要准确了解IT企业的知识管理核心, 首先需要非常准确地去理解IT企业的基本特征。
首先, 现代的IT企业的竞争力主要集中在IT人才的竞争上, IT是否可以创造一系列的技术创新, 关键看其是否拥有一群具有创新能力的高层次人才。另外, IT企业是一种将高新技术转化成产品、快速形成市场的企业, 因此新技术是时时刻刻需要的, 并且需要把这些技术最终转化成产品投入市场的专业IT人才。因此, IT企业的知识管理体系是多种不同知识综合集成的平台。
其次, IT企业内部环境的多变性、信息的高度集成等特点, 决定了IT企业是一种具有学习型、创新性的组织。在现代经济模式越来越演化为以知识经济为主导的形势下, 学习活动可以将知识转化成现实的生产力, 因此IT企业要想在市场上立足, 必须不断地创造新的知识。
再次, IT企业的产品生命周期短, 组织成员流动性强。IT企业的产品都是具有很高技术含量的产品, 其中包含了大量的信息和知识。在快速发展的市场中, 信息和知识的更新速度在不断加快, 导致了知识产品的更新换代频率也不断加快。IT企业具有较强的组织柔性, 其内部的成员容易流动, 这一特点一方面可以及时更新组织的知识体系, 储备新知识, 另一方面却又容易造成组织既有知识的流失, 不利于组织的长远发展。
最后, IT企业融合了多元文化。经济全球化的发展促进了IT企业出现跨组织合作的趋势。
2. IT企业知识管理的特征
(1) 管理动态性。由于科技的快速发展, IT企业中的知识更新非常迅速, 相关IT技术的生命周期也大大缩短, 企业员工的忠诚度也不是很高, 员工流动性大。所以, 企业要根据当前的科技和市场环境, 对知识流程再造和组织的知识结构适时地进行改造, 使组织能适应外界环境的变迁。
(2) 管理技术化。IT企业不仅在知识方面高度密集, 而且相关技术也维持高水平, 对企业的信息化也就成为知识管理现代化的重要途径之一。知识管理的目标之一是使员工之间的知识能得到共享, 从而在已储备知识的基础上进行一些创新, 而现今的网络技术不仅能实现知识在企业内部自由地共享, 而且能够实现全世界范围内的共享。
(3) 知识可编码性强。技术创新活动包含知识的产生、创造和产品的产生, 知识的产生和创造是组织内部不同层次的难言和明言知识的转化, 这便是知识管理的重心。对于IT企业的生产过程来说, 根据软件工程学规则, 软件能力成熟度模型 (SW-CMM) 就是一个典型的软件组织知识管理框架。该框架将IT企业的所有过程都视为知识过程, 其目的就是把“想法”变成机器可执行的代码, 这一过程便是编码过程, 这是IT企业知识管理不同与其他企业的突出特征。IT企业使用统一的项目集成方法和工具可以提高组织的工作效率, 进而降低企业整体的管理成本。
四、IT企业知识管理模式的建构
根据IT企业在知识管理方面的相关特征, 构建企业在知识管理方面的模式可以从以下几点来进行。
(一) 创建企业知识共享渠道
企业自身不能创造知识, 企业成员的知识成为企业知识的重要来源, 所以企业应该创建员工之间分享知识的便捷渠道, 使企业成员个体之间能自由地相互交流, 整体上提升企业的知识储备。
(二) 增加知识的生命周期
知识的生命周期涵盖从知识的产生到消亡的一系列环节。对于IT企业, 知识的生命周期短暂。随着科技的日新月异, 知识的更新也更加快速, 所以更应该快速高效地利用知识资源, 使其产生最大的效益并将知识的创新传递下去。
(三) 注重项目管理知识体系构建、组织流程再造 (BPR) 和知识流程再造 (KPR)
知识的管理来自于个人有效的学习, 但是只有个人的学习是远远不够的。企业整体的学习能力并不是个人学习能力的简单叠加, 需要在企业之中创造人们一起学习、一起工作的学习型结构。对于不同人之间思维方式的差异, 可以制定更加细致严谨的规则, 约束人们以更加高效的方式从事相关学习和工作。从企业知识的产生来看, 企业的知识流程满足不同顾客的需求, 不同的流程之间相互交叉, 从而形成知识网络, 为了能有效地在企业边界和个人边界之间流动, 企业需要及时更新知识库的知识, 有必要时要重新构建企业的知识流程。联想的知识管理流程如下图所示。
为了提高项目建设的管理水平, 尤其是上升到知识管理的层次, 在相关理论与实践结合的基础上, 企业需要引入自组织智能管理模式 (SOIMP) , 它是面向建设项目的一种统一工作平台或系统的工作方法。从管理系统获得、处理项目信息和管理系统动态特征的分析展开思路。选择岗位对项目进行全方位的跟踪并将其作为项目和项目管理系统之间的接口, 通过岗位的相关属性进行刻画和表述。在自足者处理完项目相关信息之后, 将项目转化为可以量化描述和研究的数学系统。在系统层次上分析管理模式的自组织机理, 即对管理系统在对建设项目信息的捕捉和处理过程中表现出来的系统运动特征和规律的研究。
五、结语
综上所述, IT企业知识管理的关键在于如何实现难言知识和明言知识的转换, 从而统一整合为组织知识。IT企业是知识密集型高科技企业, 相关企业知识管理的特性也区别与其他企业。在现存的知识管理理论的基础上, 在企业中确定恰当的知识管理模式, 对于强化企业项目管理的有效性和自主性, 对于进一步促进企业的快速成长从而带动相关产业的发展有重要的意义。
参考文献
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[4]汪应洛.知识的转移特性研究[J].系统工程理论与实践, 2002 (03) .
企业内隐性知识的转移平台 篇8
与显性知识相比, 隐性知识对于企业更加重要, 是构成企业核心竞争能力的基础。通常, 只有通过长时间的实践、“干中学”和“用中学”才能成功地获得隐性知识。正是由于其获取十分困难和成本较高, 隐性知识已经成为企业获得竞争优势的特殊资源, 成为企业核心竞争力的主要来源。大量的实证研究证实, 隐性知识的生产、转移和使用对技术创新而言是不可或缺的。企业要获得竞争优势, 则更多地依赖于其无形资产的积累, 而这些无形资产由于其技术实践的隐性特点, 因而与有形资产相比, 它的转移则更加困难。实际上, 当以前的隐性知识逐渐被显性化后, 新的隐性知识又相继产生。因此, 隐性知识的显性化实际上是一个充满矛盾的、动态的、螺旋式的上升过程。知识管理的要义在于, 通过建立文化的、制度的、技术的平台来促进隐性知识的转化与传播。
一、隐性知识转移的障碍
1. 隐性知识的特点决定了转移的复杂性。
在企业知识体系中, 有一些隐性知识可以转化为显性知识, 而另一些则不能转化为显性知识。可以转化为显性知识的隐性知识, 一般是指隐藏较浅、能够用语言表达出来的知识, 可以通过挖掘、整理和总结等方式进行共享处理。在产品设计、工艺设计和产品制造过程中应详尽地收集信息并将其集中, 使之成为规律、规则甚至共识, 使隐性信息显性化。显性化意味着隐性知识被转换成易于传递的“明确的和不模糊的信息”, 这需要从人们的头脑中取出信息, 进行结构化处理, 并降低其复杂性, 使其表现为物理目标或者描述在纸上, 由全体成员共享。因此这部分隐性知识的显性化经历了“先归纳、再演绎”的过程, 将其完全显性化后再为全体员工所用。不可以转化为显性知识的隐性知识, 一般是指完全存在于员工头脑中的经验知识, 较难通过书面的形式显性化。这部分经验性知识在某种意义上来说具有更高的价值, 其多为员工多年工作经验的积累与升华。从隐性知识本身的客观性质来看, 这部分隐性知识是相对较难获得的。例如, 设计人员在参与多次相同或者相似的产品设计后获得了个人的感性体会, 通过融入个人的不同层次的理性思考, 把这部分知识转变为隐性知识。因此, 在这部分隐性知识范围之内“渗入”了较多个性体验且不易显性化的知识。通过语言交流、切身的观察体会等方式可以对不可以转化为显性知识的隐性知识进行良好的共享管理。
2. 员工的自我保护意识限制了隐性知识转移。
隐性知识获取和创新的代价是高昂的, 需要投入大量时间、财富和精力。知识通常依附在组织的一定载体中, 依附程度越深, 转移的难度越大。隐性知识是在实践中经过反复学习和艰苦积累获得的, 一般被认为是支付了大量时间、财富和精力的, 是排他性的私人物品。在组织中, 成员只要拥有能够促进组织竞争优势的隐性知识, 就可获得一定的优势地位或得到特权, 成为组织或团队“重要的人”或“必须尊重的人”, 并在利益分配中获得满意的结果。因此, 知识提供方出于维护本身地位、特权或担心晋升机会的丧失、补偿的不稳定等, 主观上不愿轻易贡献出来与他人共享, 从而被动应付、消极对待, 影响甚至阻碍知识共享。
3. 企业的组织文化与制度限制。
任何一项新管理制度的推进, 必然牵涉到文化的变革, 因此若一个组织的文化没有产生改变, 形成适合知识共享的文化, 则隐性知识管理就不会成功。如何建立一个让组织成员对知识有正面想法、不排斥知识的分享、让知识管理与组织现存的文化相契合的组织新文化, 是知识管理项目成功的重要因素之一。在管理层面, 一些不利于知识传播与转移的制度, 也相当程度上限制了转移渠道的建立, 限制了人与人之间互动传递隐性知识。在企业中经常一方面某部门存在大量的知识, 另一方面其它部门又缺乏这些知识。由于企业缺少知识分布图和知识结构图来指导知识供需双方的接触, 员工不知道到哪儿去找所需要的知识。出现这种问题往往是由于知识不对称的原因引起的, 而非知识稀缺所造成。因此, 需要建立文化、制度、技术三个平台来促进隐性知识的转移。
二、建立企业文化平台
企业知识的转移与传播是以员工为基础的。所以应从人本的角度出发, 以人为本, 注重人的因素, 体现管理的人性化, 充分调动员工的积极性, 创造有利于知识共享的企业文化氛围, 由文化来驱动知识的共享和创新。
信任和互惠的组织氛围有利于知识有效共享。推进隐性知识分享绝非简单的将员工召集在一起座谈或者对员工进行经验培训, 更重要的是要求企业能够营造一种氛围, 使员工能够认识到他们的同事有值得学习之处并且愿意将知识分享给他人使集体受益。因此, 组织要建立起一种信赖、分享的文化, 使公司成员间都会彼此主动地分享工作经验。另外, 如果组织文化不容许有多元意见的话, 则会降低员工们的学习机会, 反之, 在一个奖励信息传送开放且诚实的环境中则学习机会较高。而如果组织想要有一个创新的文化时, 则组织必须接受员工的失误, 鼓励员工多尝试, 不要有错就责备。应在以人为本理念的指导下, 通过弱化等级观念, 简化组织层次结构, 使员工平等地传播和反馈知识, 形成开放型的、学习型的、成长型的知识共享机制, 鼓励员工建议和批评, 增加员工互动对象的流动性, 使知识传播保持活力。这样的平台, 有利于员工相互影响、相互交流和沟通, 增强企业的团队合作精神。
三、建立知识共享的技术平台
建立促进隐性知识转化与传播的技术平台, 应以知识库的建立为主攻方向。知识库是知识的集合是存储、传播知识的系统。它能够将企业隐性知识集中起来, 使每个人、每个部门创造的隐性知识存储到企业的知识库中, 而需要知识的人也能从知识库中找到所需要的知识, 知识库在其中起到了纽带的作用, 知识库的设计反映了知识作为对象的两个基本要素, 即内容和结构。知识结构为诠释所收集的内容提供了特定的背景, 如果将知识库看作是一个“知识平台”, 那么我们从某个特定的知识库结构中就可以获得对知识内容的多种不同认识。
知识库的建立可以将企业员工的某些隐性知识集中起来, 使个人、各部门的易于转化的隐性知识都存储下来, 而需要的人也可以从知识库中方便地找到所需知识。但是, 在具体操作中却存在一定的难度。一方面并不是每一个员工都能够很好地表达清楚和管理好自己的知识, 另一方面能够愿意并且有时间坐下来把这些智慧输入到一个系统中去的人就更少。所以应该加快创造各种正式或非正式的传播交流方式, 为隐性知识的交流与共享提供一个良好的渠道。在把某些隐性知识转化为显性知识的过程中, 需要采用恰当的表达方法和工具。隐喻性文字、象征性语言、演绎、推论、模型和头脑风暴会议等是用来表达人们经验、技巧、直觉和灵感等的有力工具;图片、视像、多媒体等也是隐性知识表达的重要工具和手段。对部分可显性化的隐性知识应尽量编码化。实践证明, 经过整理和总结等一系列科学的管理程序, 可以将这部分隐性知识逐步编制成操作规范、管理制度、业务指南和员工手册等工作文件形式。这样就可以加快隐性知识交流与共享不断地推动企业知识创新和创造市场价值。根据不同情况, 可以考虑用语言、文字、图像、数据和计算机信息处理工具等对隐性知识进行编码化。
四、建立鼓励共享的制度化平台
1. 建立和完善激励制度, 促进知识的转移与传播。
员工在参与知识共享的过程中是需要激励的, 企业需要建立起激励机制, 满足隐性知识拥有者的利益要求, 激发他们把自己独有的知识贡献出来与他人共享的热情。可以从物质和精神两个方面采取
企业改革与管理2010年第5期27
平衡高效的组合激励措施来调动员工的积极性。一方面, 应该承认员工个人隐性知识的独创性和专有性, 修正考核指标, 建立“按知识贡献分配”的激励制度, 将员工与他人分享隐性知识的质和量纳入考核体系, 把员工参与知识共享的程度与薪金和升职挂钩, 用物质利益来驱动员工隐性知识的交流与共享。另一方面, 除了物质激励外, 精神激励也很重要。精神激励能满足企业员工的创造欲、成就欲、尊重欲和自我发展欲, 这对推动员工隐性知识的交流与共享十分重要。也可按“能位匹配”原则对员工赋予更大权利和责任, 进行目标激励。
2. 建立有利于隐性知识传播的沟通机制。
熟练员工和专家的许多操作技能、诀窍和心智经验等很难用语言或文字准确、全面地表达出来, 需要通过观察、模仿和不断实践才能实现交流与共享。企业可以创建各种适合的条件, 通过依靠员工言传身教的方式来传播与共享隐性知识。如召开定期或不定期的会议, 有关员工和专家等就一些特定项目沟通信息、交流经验和技巧等;将拥有特殊知识与能力的一些人组成各种项目小组、任务小组等, 让这些小组的成员在互动场所中, 彼此充分交换想法、经验和相互启发, 实现交流与共享, 并创造各种新知识。惠普和麦肯锡等公司在这方面有很多的传播交流方式, 这种不拘形式的做法降低了知识交流和传播的门槛使许多重要实用的新思想和新经验在企业内得到有效的传播, 同时激励了创新和坦诚的交流。还有助于甄选真正富有价值的点子和思想。虽然, 所有的知识都可以通过组织的各种正式或非正式社会关系网络的互动来转移, 但是非正式的关系网络却是隐性知识转移的主要渠道。许多研究都表明, 非正式的社会关系网络对隐性知识的生产和转移起着至关重要的作用。事实上, 隐性知识的生产和转移最主要是通过一些非正式或个人间的跨部门的联系和互动来实现的, 如通过工程师、市场销售人员、产品开发人员等人员之间的经常性互动来实现。非正式网络是隐性知识传播的重要途径, 许多最新的、超前性的知识或介于隐性知识和显性知识之间的知识, 都以未编码化的知识形式存在, 并且不易从正式渠道获得。但个人间通过直接交流, 借助于语言、体态、情感等隐性表达方式的综合作用, 容易使得对方领悟出隐性知识的本质, 从而达到共享这些隐性知识。采取小组讨论的形式是传播知识的有效方式。小组成员在一起时, 他们有机会观察其他成员怎样思考, 如何形成概念, 如何处理问题以及如何评估解决方案等。讨论中大家可以相互交流经验, 分享奇闻轶事, 分享彼此的感受, 这样不仅可以分享隐性知识, 而且在多种隐性知识的整合中还可以产生新的想法和观点, 因此小组能够开发出比个体更具创造性的解决问题的方案来。
商业信息化中的知识转移问题研究 篇9
[关键词] 信息化知识知识转移
一、引言
商业信息化是企业根据自身的发展目标和问题，对信息技术的理解、应用、改造和创新性使用的过程；是企业将变化了的工作流程、岗位职责、部门协作与软硬件系统整合在一起的过程。要使信息化取得良好的效果，关键在于开发方和用户方的技术和知识能否达到充分沟通和互动，克服转移知识时所遇到的障碍，并在双方的交流中形成有效的知识诱发和协同知识共创。知识转移是指一方从另一方获得知识的过程，这个过程伴随着知识的使用价值让渡。开发方通过将技术解决方案知识的转移、项目实施方法论知识的转移来帮助企业消化先进的知识和技能，并将这些知识创造性的应用在解决企业自身问题上，借助信息技术平台将其整合，形成适合用户的专用解决方案和专用实施步骤。用户不仅必须学会如何进行软件的操作，更需要将业务知识、现有工作流程、现有制度等知识转移给开发方。因为正是这些制度和流程在信息化的实施过程中成为实施的动力或阻力。由于商业信息化具有生产过程的知识化、劳动者的知识化、管理的知识化和生产产品的知识化的特点，只有做好技术和知识的转移，才能使企业真正拥有信息化的“思维”。企业有了这方面的知识才能避免盲目性，增强企业竞争优势，发挥信息化建设的综合优势。
二、信息化中知识转移的障碍与影响因素
知识转移的关键是知识的移动和运用。影响知识转移的障碍与因素是多方面的：开发团队的目标是软件的配置与执行，实践经验主要涉及信息技术领域；用户的目标是执行企业任务，实践经验更多地是依靠企业自身的发展变化。因为知识转移双方的目标和实践都不具有相似性；开发者与用户也不在一起开发软件，二者的主要联系就是进行相应的知识转移，导致信息化建设中的知识转移要比其他项目的知识转移复杂得多。知识转移的障碍还在于原因含糊、预期价值不明确；知识拥有者转移知识的主观意愿、对自身知识的意识程度，决定了知识转移的质量和效果；影响转移效果的环境包括企业文化、制度以及良好的人际关系等；知识接受者的主观意识、记忆能力，以及对新知识的吸收能力直接影响着知识转移的成败。影响知识转移的主要因素有以下几个方面：
1.知识本身的特性。知识可分为显性知识和隐性知识，显性知识与隐性知识转移的难易程度明显不同。显性知识是事实知识、原理知识的体现，显性的技术知识能比较容易地从开发者转移到用户，显性的业务知识也能比较容易地从用户转移到开发者。隐性知识一般是指比较复杂、无法用文字描述的经验式知识，例如，非正式的、难以表达的技能、技巧和诀窍，不容易文件化与标准化，这些独特性知识往往蕴藏在专家的头脑和实践过程中，它们必须经由人们之间的互动才能产生共识，才能形成有效的知识诱发和协同知识共创。
2.知识拥有者转移知识的主观意愿。知识拥有者由于害怕转移了拥有的知识而失去了自身的独特价值，往往有将知识视为个人私产的心理而不愿转移或分享这种知识。特别是个人或群体从长期的实践中积累的知识和经验，已经成为个人或群体不可分割的一部分，让他们转移或共享这类知识，就是让他们舍弃自己生命的一部分。其次，知识转移方对自身知识的意识程度也是影响知识转移的重要因素。组织知识存在于组织中的个人、群体和整个组织中，而且组织知识的大部分是处于缄默状态的隐性知识。人们很难意识到自身拥有哪些方面的隐性知识，也不知道拥有多少隐性知识，更不用说将它们明晰化并主动转移这样的知识。再次，拥有者即使意识到自己拥有的隐性知识，但他们不需要为了使用这些知识而费时费力地明晰它们以便转移。另外，知识转移方表述知识的能力的强弱，也直接影响转移的效果。最后，知识拥有者与知识接受者双方沟通是否顺畅，将会影响知识分享的成效。
3.知识接受方的吸收能力。新的知识与技术对于接受方既有吸引力，也有排斥力。吸引力来自激烈的市场竞争，迫使企业不断地进行知识更新，以在竞争中生存和发展。而对新知识、新技术的排斥力则来自很多方面，例如，对新知识的畏惧、企业领导人过于保守；蕴含于软件系统中的规范流程与用户实际活动的非规范行为的冲突；用户面对的转移知识如同“天书”一样难于理解；采用新技术后可能产生的暂时资金困难和用户的接收过渡期等。只有在吸引力超过排斥力的领域才可以实现知识转移，而且超过越多转移速度就越快。企业进行信息化建设时需要考虑引力在哪里、斥力在哪里。只有从信息化需求最强烈的环节、部门入手，从可以在信息集成流程理顺的过程中获得最大效益的地方入手，才能取得明显的效益。
4.企业的文化和环境。知识转移的障碍还来自于组织文化层面。只有知识与认识相互作用才能产生适应于企业新环境的知识，但这种“共掁”需要合适的场所。例如，对于蕴含于软件系统的企业流程，需要双方一起根据企业战略规划和业界标准规范来共同完成。开发者定义企业流程的目的在于设计软件系统，用户方则希望通过提供原始数据输入来确保新系统对他们已有活动的支持。隐含于软件系统中的企业流程需要结合用户的实践经验支持才能使操作有效，这就意味着双方可以在不改变原有目标基础上共同设计企业流程。大多数提供信息化支持的企业往往注重提供信息化的知识内容，但却忽视了改变客户的思维模式和运作制度。而思维模式和运作制度等过程知识，却直接影响了结果知识的接受程度。另外，企业是否鼓励创新、是否容忍失误、是否重视发挥知识和人才的作用、是否支持个人关系网络的发展等因素对知识转移影响甚大。
三、知识转移的过程与类型
信息化过程中的知识转移是一个特殊的知识传播过程，是在受控环境中进行的。商业信息化过程中主要包括开发方、用户方和项目咨询监理三个主体，从主体间知识转移的角度可分为以下几种类型。
1.合同型转移是指开发方与用户方为满足双方签订合同中的明示条款以及隐含条款而进行的双向知识转移。合同型转移是信息化主体间知识转移的主要方式。该类型的内容既包括开发方向用户方转移的IT技术、信息化解决方案、IT项目实施方法论等内容，也包括用户方向开发方转移的行业业务知识、企业流程和制度知识等内容。
2.指导型转移就是指咨询监理方的知识转移给用户方的过程。如果用户水平不高，就需要聘请第三方咨询监理。咨询监理方向用户方转移其缺少的IT供应商评价知识、信息化解决方案评价知识、IT项目实施方法论评价知识、信息化项目阶段成果和最终成果的评价知识等内容。信息化过程中是否需要咨询监理方，与用户方的水平有关，也与相关法规有关。
3.参照型转移就是指其他已经实施信息化的企业用户向该项目的用户方转移知识的过程。为了减少信息化项目的风险，用户方通常会观摩、学习同行业或同地区的其他已经信息化的企业，了解这些企业的信息化过程、实施效果与取得的效益，以便吸取经验教训。
4.适应型转移是指开发方的合作者向开发方转移知识的过程。这里的合作者有两种主要类型：一类是为了进入国内市场寻找本地企业实行本土化合作的跨国企业；另外一类是开发方的互补厂商。适应型知识转移的内容既包括互补厂商的互补知识，也包括国外合作伙伴的最新管理知识、最新IT知识等。
四、促进知识转移的策略
1.树立合作、共赢的价值观。尽管知识转移各主体的目标与实践各异，但存在相同任务的情况，只有高质量的进行知识转移，才能使各方在信息化过程中实现共赢。实现各方知识相互转移的关键是营造一个以人为本、鼓励知识交流、共享和创新的知识工作氛围，建立“自觉合作”、“自觉交流”、“自觉共享”的价值观，促进各方员工、团队主动交流、共享与创新知识。在实施过程中，关系越和谐，对知识的认同度越高，知识转移会越成功。
2.重视系统地全面培训。在同样的知识转移的过程中，对每个人的转移效果是不一样的。接受方与转让方的知识和技术水平相差越小，就越容易掌握这种知识或技术，转移也就越快越顺利。为了克服语言、习惯、知识水平等多方面差异所造成的影响，除了采取经常召开例会、一起办公、共同设计等机制外，还应针对开发的不同阶段和转移知识的内容采取不同方式的培训，做到知识的真正转移。由于每个企业自身文化的差异，各个部门对系统要求的不同，应该按照不同的行业，不同的实施进程或阶段来组织培训。如果参加的培训的人员口味相差太远，众口难调，难以满足不同学员的需要和期望。在培训工作中必须重视管理思想与信息技术应用并重；联系企业实际，解决实际问题；专业与全局结合，注意突出流程，打破部门之间的隔阂；强调“知其然还要知其所以然”，切忌就事论事;因人施教，温故知新，不怕反复等。
3.注重个人间的知识转移。人际交往的频度受人与人之间相互吸引和喜欢程度的影响。相互吸引和喜欢程度越高，人际交往也就越频繁，相互之间交换的隐性知识也就越多。为此，开发人员与用户之间的个人友谊对知识转移也很重要。仅有友谊还不能完全解决双方之间目标与经历的明显差异，通过加强开发者对企业活动的理解可以克服软件配置中的困难，扩展用户培训内容(如系统概念、原理、过程设计等)则有助于用户对系统的认可程度，显然这种相互理解的沟通方式与增进信任的程度直接相关。
4.针对不同的动机进行激励。在信息化过程中，双方头脑知识的共同有形化会产生很多的项目制品。在这些制品的基础上交流、沟通、共享、复用，并可在开发的不同阶段，将知识从头脑中不断地向最终软件产品转移。因此对各阶段制品的质量的关注，是实现知识的有形化、交流、共享、复用的关键，也是知识转移能否取得很高工效的关键。为了鼓励对知识转移有足够的积极性，自发地开发知识资源，并共享组织内已经存在的知识资源，应将转移和共享知识视为一种慷慨的举动而获得一定的补偿。鼓励知识拥有者将知识奉献出来，这对知识传播和转移是十分必要的。研究表明，人们之所以愿意将知识转移出来，是因为可以获得某种正面反馈。因此，一方面要建立规范知识转移的制度，另一方面也要建立必要的反馈机制，使得知识拥有者在向其他人转移知识时也可以获得正面反馈。应该建立“按知识贡献分配”的激励制度，用物质利益来驱动。精神激励能满足员工的成就欲和尊重欲，对推动隐性知识交流与共享十分重要。除此之外，还应当对知识创造、转移情况、学习能力尽可能量化，作为考核其绩效的指标之一。
5.建立支持知识转移的系统。为了做到知识顺畅地转移，企业应当建立必要的知识转移系统。特别是信息网络和知识数据库管理系统的建设，便于保存、发送和接收知识资源，对知识转移具有重要的支持作用。例如，“知识地图”、专家网络系统可使员工迅速找到拥有某种隐性知识的人员。通过建立正式和非正式的网络式交流制度，有利于及时沟通和知识共享。例如，对于隐性知识到隐性知识的转化可以采用电子社区、电子邮件、群件、专家定位系统；对于隐性知识到显性知识的转化有自助服务、文档工作流、内外网站的内容管理、搜索引擎和全文检索、商业智能、数据挖掘和知识挖掘；对于显性知识到显性知识的转化有知识库联网、数据仓库和数据集市、门户、企业应用集成；对于显性知识到隐性知识的转化有电子社区、群件、即时消息、P2P应用等。
参考文献:
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[2]杜红李从东李晓宇:面向ERP实施的知识转移体系研究[J].管理工程学报，2005，19(2)
[3]左美云:企业信息化主体间的六类知识转移[J].计算机系统应用，2004(8)
知识转移能力 篇10
在知识经济时代, 知识资本是企业最重要的资本, 知识管理是企业获取竞争优势的有效策略。目前, 在我国企业中, 知识管理仍是一种理念式管理, 尚未上升到职能管理的状态, 然而, 知识管理在企业管理活动中已经占据支配性的地位, 涉及到企业管理的各个方面, 决定着未来企业管理发展的趋势和方向。
在知识管理体系中, 知识转移是一种极为重要的知识管理方式, 在很大程度上决定着知识管理的成败。知识转移是指知识资本从一个知识主体向另一个知识主体的移动。在这种移动过程中, 知识主体的知识能力得以增强, 知识资本总量得以扩大, 知识资产的质量得以改进, 从而使知识管理的目标得以完成。在知识转移过程中, 知识主体包括组织、团队和个人三种类型, 因而能够形成九种基本的知识转移形式。同样, 在知识转移过程中, 知识转移的客体——知识资本——也存在着两种形式, 即隐性知识和显性知识。因此, 结合于知识转移的主体, 知识转移共存在18种微观形式。
知识转化曾是知识管理研究领域的一个重点研究区域, 在过去的十余年中是知识管理研究的热点, 而只是近年来, 知识转移的研究才逐渐受到广泛的关注。知识转化与知识转移存在着实质性的区别, 而又具有密切的相关性。知识转化是指知识在形态上的转化, 即隐性知识与显性知识自身间或相互间的转化, 并不涉及到知识主体。知识转化可以发生在不同知识主体之间, 也可以发生在知识主体内部。而知识转移仅是指对知识主体而言的, 是指知识资本在知识主体之间的移动。事实上, 知识转移过程中往往伴随着知识转化, 而知识转化过程中也往往伴随着知识转移, 但是, 既存在着无知识转移的知识转化, 也存在着无知识转化的知识转移。可见, 知识转移与知识转化是知识管理体系中两种不同的研究方向, 前者偏重于知识资本的空间移动, 而后者偏重于知识资本的形态转化。
知识转移活动之所以近年来在知识管理研究领域备受关注, 主要在于随着知识经济的发展, 知识资本规模的扩大, 知识在不同主体间的移动能够对企业运作绩效产生日益强劲的影响, 企业竞争力也随着知识资本流量的扩大而增强, 从而自然使知识转移的研究上升为知识管理研究的一个主流方向。
二、知识产权战略的界定
知识产权战略是一个体系, 在这个体系中, 包含着各种互动性的要素, 共同提高知识产权的运作绩效。关于知识产权战略体系的研究, 现在已具有较多的成果。[1]陈伟、于丽艳 (2007) 将我国企业国际化经营知识产权战略评价系统分为7个要素:知识产权管理机构建设、知识产权管理制度的制定和实施、企业知识产权开发水平、企业知识产权保护水平、企业知识产权市场运营水平、国内知识产权环境与国际知识产权环境。[2]柴金艳 (2009) 基于华为的知识产权管理活动构建了知识产权价值链, 认为在价值链中, 基本活动包括知识产权信息收集、知识产权开发、知识产权产品化与知识产权服务五个要素, 辅助活动包括知识产权机构和制度、知识产权人员队伍建设与知识产权保护三个要素。[3]马慧民、王鸣涛、叶春明 (2009) 将高科技企业知识产权综合实力评价指标体系分为四个要素:知识产权申请、知识产权授权、知识产权实施与知识产权收益。[4]郑永平、党小梅、孟宪飞等 (2010) 将企事业知识产权示范单位评选体系分为四个要素:知识产权战略、知识产权策略与规则运用、知识产权管理、运用知识产权及知识产权制度产生的效益。[5]
基于行为的视角, 本研究认为知识产权战略体系包含四个要素:知识产权开发、知识产权保护、知识产权运营与知识产权创新。知识产权开发是指企业利用一切可支配的资源创造知识产权, 知识产权保护是指企业对知识产权的商业利润垄断权进行维护, 知识产权运营是指企业将现有的知识产权转化为现实的生产力, 而知识产权创新是指企业不断改进知识产权开发、保护与运营的策略。可见, 知识产权开发是前提, 知识产权保护与知识产权运营是手段, 而知识产权创新是策略, 共同的目标是提高知识产权的经济绩效, 为企业获取更多的利润。这四个知识产权要素的循环往复的运动过程构成了知识产权战略管理基本流程, 促进了知识产权战略管理目标的实现。
三、知识转移中的知识产权战略实施策略
知识产权本身就是一种知识资本, 是一种界定分明的知识资本, 因此, 比其他类型的知识资本更易于观察、识别和测度。知识产权管理在本质上也是一种知识管理, 只是这种类型的知识管理存在着既定的目标、遵循着既定的规范、适用于既定的环境。知识管理的各种形式, 包括知识转移, 都适用于知识产权战略的实施, 都能够为知识产权战略管理的改进提供策略性的指导。也就是说, 知识转移与知识产权战略的实施目标具有高度的内在一致性, 在知识转移过程中, 存在着一系列知识产权战略行为, 而在知识产权战略实施过程中, 也存在着一系列知识转移行为。因此, 知识转移过程的加强可以有效地提高知识产权战略实施的效率。[6]
1、知识转移过程的增强可以提高知识产权的开发效率。
知识产权的开发包括两个阶段:第一阶段是知识产权的内生过程, 主要是开发专业技术能力、生产工艺、植物品种等, 或者设计独特的商标、商号、企业图案等, 从而形成各种垄断性的知识资产;第二阶段是知识产权的外生过程, 主要是进行知识产权的申报, 形成企业的专利权、商标权、商号权、出版权等知识产权。在知识产权开发过程中, 涉及到大量的知识转移行为, 如各种经验需要在技术人员之间交流、各种资料需要在技术人员之间传阅、申报书需要在企业与相关机构之间移动, 因此, 这些知识转移过程的实现必然有利于知识产权开发的实施。
在现代企业中, 技术开发是知识产权战略实施的起点, 是企业知识资本积累的重要方式。然而, 随着现代科学技术的发展, 技术开发的复杂性日益增强, 技术开发的过程涉及到各方面的专业人员, 需要充分发挥合作性的团队精神才能实现。在技术开发过程中, 团队成员之间需要频繁地进行知识转移, 甚至各子团队之间也要进行各式各类的知识转移。由于人的自利性, 在很多场合下, 这种知识转移往往受到人为的阻扰, 降低了知识转移的效率。企业必须设计各种制衡性的知识转移策略, 在维护团队持续运作的前提下, 以最大化地提高现团队内部的知识转移效率。显然, 知识产权的开发在各种场合下需要借助于成熟性的知识转移策略, 才能取得更大的绩效。
2、知识转移过程的增强可以提高知识产权保护的效率。
知识产权保护的最终目的是维护知识产权的商业价值, 防止知识产权商业价值的流失。作为一种蕴含着巨大垄断性价值的资本, 知识产权容易受到其他商业主体的窥伺。在知识产权战略的初级阶段, 知识产权保护的重要性尚不突出, 然而, 随着知识产权战略实施的发展, 知识产权积累的增大, 知识产权保护将面临着许多新的问题, 知识产权保护手段将呈现复杂化态势。知识转移功能的增强可以为知识保护提供许多有效的手段, 同时, 在知识保护过程中强化知识转移的作用, 也可以提高知识保护的效率。
在现代企业中, 人员的流动是一种常态, 也是一种知识移动的方式, 这种知识移动发生在组织与组织之间。因为每个人员在流动前都具有所在企业的一种或若干种专项技能, 重要的人员还具有所在企业的核心性技能或经验, 一旦人员流动发生, 这些技能和经验就会为其他企业所利用, 为其他企业创造经济效益, 因而必然涉及到知识产权保护问题。[7]如何既能适应市场经济的人才流动的客观性, 又能确保知识产权的安全性, 是许多企业知识产权保护所面临的一个新问题, 而这种问题的解决并不是仅仅依靠繁琐的法律程序所能圆满实现, 而必须充分发挥知识转移主体的能动性, 对企业内外的转移客体进行适当的限制, 实施合理的知识转移策略, 才能确保知识产权的有效性。
3、知识转移过程的增强可以提高知识产权运营的效率。
知识产权作为一种知识资本, 必须对其实现二次开发, 才能发挥知识资本性的功能。所谓知识产权的二次开发, 就是实现知识产权向现实的产品、技术、人员转化, 实现知识产权与市场需求的结合。知识产权的二次开发过程是一个复杂性的机制, 涉及到技术移植、商标授权、品种改进、工艺革新等创造性行为, 与知识转移存在着千丝万缕的联系。在各国的知识产权保护条款中, 知识产权均存在一定限度的生命周期, 从而对知识转移的实施提出了更高的要求, 也就是要求在知识产权的生命周期内, 企业要完成必要的知识转移流程, 否则将使知识产权失去应有的垄断性价值。
在现代企业中, 生产、供应与销售的联系反映了企业与市场的外在联系, 而技术开发与市场需要的联系是企业与市场最本质的联系。在知识产权运营过程中, 必须遵循技术开发与市场需求的内在一致性规律, 使技术开发的方向能够适应市场需求发展的趋势。为了达到这一目标, 技术团队与营销团队之间需要发生频繁的知识转移, 技术团队需要从营销团队获取各种市场信息, 而营销团队要将技术构思不断进行市场适应性判断, 从而寻找到技术开发在产品市场上的最大切入点, 市场新产品与市场的最佳结合。然而, 在现实的知识产权运营中, 技术团队与营销团队之间知识转移的失败曾频繁导致知识产权产品化的失败。
4、知识转移过程的增强可以提高知识产权创新的效率。
知识产权的竞争是现代企业竞争的一种重要方式, 随着现代企业竞争的日趋白热化, 知识产权管理策略需要持续性地更新、改造和升级。知识产权的创新涉及到不同知识主体之间的交流, 不仅包括显性知识的交流, 更包括隐性知识的交流, 不仅包括个体之间的交流, 也包括个体与组织、组织与组织之间的交流, 因此, 可以认为, 知识转移是知识产权创新的基础性平台。知识产权创新对知识转移提出了更高的要求, 不仅需要维持传统知识转移流程的优势功能, 更要在传统流程的基础上不断产生新的突破, 才能使各种知识产权的管理功能得到实质性的改进。
四、结论
知识转移是一种重要的知识管理方式, 与知识产权战略实施存在着高度的内在一致性。知识产权开发、知识产权保护、知识产权运营与知识产权创新过程在很多环境和条件下都可以作为知识转移过程, 因此, 对知识转移的激励在一定程度上等同于对知识产权战略实施的激励, 知识转移的策略可以灵活地运用于知识产权管理, 从而提高知识产权的战略绩效。
与知识转化相比, 知识转移的研究尚未进入成熟阶段, 各种有效的知识转移策略有待设计、试验和推广。通过对近年来国内外知识转移研究成果的分析, 博弈论、心理契约、激励机制、仿真等各种经济学或管理学方法逐渐融入到知识转移框架之中, 从而进一步丰富了知识转移研究的内容。因此, 现代企业要充分利用知识转移的发展成果, 实现知识转移与知识产权战略的同步发展, 以最大程度地实现知识产权的商业价值。
摘要：知识转移是知识管理的一种有效形式, 而知识产权在本质上是知识资本。知识转移与知识产权战略具有内在一致性。在知识转移过程中要加强知识产权战略, 而在知识产权战略实施过程中需要充分发挥知识转移的功能。知识转移与知识产权战略的相关性分析揭示了二者的内在一致性, 解析了知识转移对知识产权战略的促进功能, 从而为我国企业知识产权战略的实施提供了策略性的指导。
关键词：知识转移,知识产权,知识转化,专利权,商号权
参考文献
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[3]柴金艳.基于价值链的企业知识产权竞争优势培育——以华为公司的知识产权管理为例[J].科技进步与对策, 2009, (11) :53-56.
[4]马慧民, 王鸣涛, 叶春明.高科技企业知识产权综合实力评价指标体系研究[J].科技进步与对策, 2009, (2) :106-108.
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[6]Rosenberg, Nathan, David Mowery.Technology and the pur-suit of economic growth[M].Cambridge:Cambridge UniversityPress, 1989.