构建战略

构建战略（共12篇）

构建战略 篇1

一、企业的社会责任体系

美国著名经济学家米尔顿·弗里德曼认为:“企业仅具有一种而且只有一种社会责任——在法律规章制度许可的范围内, 利用它的资源从事旨在于增加它的利润的活动。”然而, 随着全球消费者权益保护、环境保护以及雇员利益保护主义运动的发展, 这种理论受到越来越多的质疑, 取而代之的是“利益相关者理论”、“企业社会责任 (Corporate Social Responsibility, 简称CSR) 理论”等新的理论体系。现在, 企业的社会责任概念已经被广泛接受, 但在国际社会上还没有一个统一的定义。欧盟则把C S R定义为, 公司在利用各种资源的基础上, 把社会和环境密切整合到它们的经营运作以及与其利益相关者的互动中。世界经济论坛认为, 企业的社会责任包括四个方面:一是好的公司治理和道德标准, 主要包括遵守法律、法规以及国际标准, 高标准地履行道德准则和商业原则。二是对人的责任, 主要包括员工安全计划, 就业机会均等、反对歧视、薪酬公平等。三是对环境的责任, 主要包括保护环境, 使用清洁能源, 共同应对气候变化和保护生物多样性等。四是对社会发展的广义贡献, 主要指对社会和经济福利的贡献, 比如传播国际标准、向贫困社区提供要素产品和服务, 进行公益投资、慈善捐赠或者社区服务等。SA8000企业社会责任标准的主要内容涉及:童工、强迫性劳动、健康与安全、结社自由和集体谈判权、歧视、惩戒性措施、劳动时间、工资和管理体系等。它从劳动保障、人权保障和管理系统三个方面, 对企业履行社会责任提出了一系列最低要求, 雇员利益是其最主要的内容。虽然, 许多重要的国际组织对C S R的定义表述不一, 但都强调企业在创造利润、对股东利益负责的同时, 还要承担对员工、对消费者、对社区和环境的社会责任, 包括遵守商业道德、保护劳动者和消费者的合法权益、保护环境、支持慈善事业、保护弱势群体等等。从企业社会责任的性质来看, 可分为社会义务和社会责任两个层次, 第一层次是企业必须要履行的, 第二层次是社会期望或企业自愿履行的。从企业社会责任的具体内容来看, 在第一层次, 包括经济责任和法律责任;在第二层次, 包括道德责任和慈善责任。我们通常所谈到的企业社会责任是第二个层次, 也就是企业经营的道德责任和慈善责任, 也是本文所探讨的内容。不过, 随着社会的不断进步, 许多道德责任也逐渐以法律、规定的形式被确定下来, 成为企业必须履行的义务。

二、企业社会责任发展的现状及其对企业的重要意义

虽然, 企业是否应当承担社会责任, 应当承担多大的社会责任等问题, 在理论上还存在争议, 但在实践中, 越来越多的公司已开始重视并管理自身的社会责任, 并且把这种非市场活动的战略与市场战略整合起来。在国内企业中, 主动承担社会责任的企业越来越多, 企业参与的领域也越来越广泛。如, 中国平安的“中国平安双百工程”公益活动、“中华骨髓库”捐赠等;蒙牛乳业的“每天一斤奶、强壮中国人——蒙牛为全国5 0 0所小学免费送奶大型公益行动”;联想集团的“联想进取班”活动等等。通过参与公益、慈善活动, 企业的形象得到了很大提升, 但我国企业的社会责任管理大多处于自发状态, 并且缺乏长期的战略和有效的管理。跨国公司是企业社会责任管理的急先锋, 耐克、沃尔玛等著名跨国公司都定期向社会公开发布企业社会责任报告, 披露企业在环境与社会责任方面的表现, 并且推行社会责任相关方面的认证体系, 对供应链企业进行认证;默克公司甚至还投巨资开发一些根本不能赚钱的产品, 来治疗一种足以把人折磨疯的病痛。实践经验表明, 企业对社会责任活动的良好规划和管理, 可以让企业得到一系列实际利益, 主要包括包括:企业形象和影响力提升?品牌定位进一步巩固?销售额和市场份额增长?吸引、保留和激励员工的能力提高?企业运营成本降低?对投资者和财务分析师的吸引力增大等等。

三、企业社会责任营销战略构建步骤

1. 选择社会责任营销的主题。

企业在进行社会责任营销战略规划, 首先要要选择相应的主题, 以保证企业的活动能够旗帜鲜明, 赢得公众的注意和认可。在选择主题时, 通常遵循以下原则:只选择支持少数的社会主题 (把资源投入锁定在少数领域, 如麦当劳专注儿童, 雅芳专注女性健康) ;选择当地社区关心的主题;选择与企业的使命、价值观、产品和服务能协同配合的主题;选择有能力支持经营目标的主题;选择关键群体 (员工、顾客、投资者、公众) 关心的主题;选择能得到长期支持的主题。

2. 选择该主题框架下的活动。

营销之父菲利普 (科特勒认为, 企业社会责任活动可以概括为六类:公益事业宣传活动、公益事业关联营销、企业的社会营销、企业的慈善活动、社区志愿者活动和对社会负责的商业实践。

3. 制定和实施计划。

在选择了要参与的主题和具体活动后, 企业接下来就必须制定相应的战略计划, 建立内部团队, 并赢得高级管理者的支持。为了能够让企业战略取得积极的成果, 企业还必须为公益事业提供明确、可测量的目标, 并督导整个执行过程。此外, 还要制定相应的沟通计划, 以便把企业参与的社会活动的主题、内容、进程、效果等向社会进行发布。

4. 评价社会责任营销的成果。

对企业参与社会活动的成果进行评估, 有助于企业根据评估结果对相应的战略和执行过程进行调整或改进。评估工作要首先确定评价的目的, 然后根据目标来测量企业参与的社会活动给企业带来的成果, 以及给公益事业带来的成果, 并与社会公众进行沟通, 提高自身的社会形象。

摘要：现代经济社会的发展要求企业承担越来越多的社会责任, 但目前许多企业——特别是国内企业——在参与社会责任活动方面还存在认识上的误区, 在实践中也大多处于自发的状态, 对所参与的社会活动缺乏系统而有效的战略规划。本文对企业社会责任的体系、社会责任发展的现状、对企业经营的意义以及营销战略构建的方法进行了讨论和总结。

关键词：企业社会责任,战略规划,整合

参考文献

[1]企业社会责任项目组编:《中国企业社会责任报告 (2006) 》[M], 中国社会文献出版社, 2007年04月

[2]黎友焕编著:《SA8000与中国企业社会责任建设》[M], 中国经济出版社, 2004年09月

构建战略 篇2

（一）论文的选题背景

伴随着经济全球化和市场竞争的日益加剧，企业的生存和发展离不开人力资源的发展，离不开人才队伍的开发和培训。但是对于企业重要的核心人才和骨干员工，一味从市场引进并不现实，只有充分利用现有人力资源，培育现有人力资源竞争优势，将员工个人目标和企业战略发展目标统一起来才能实现企业的可持续发展，因此基于企业战略发展的培训体系意义重大。我国许多企业虽然意识到员工是企业最重要的资本，但培训体系并不完善，并没有提高企业员工的素质和核心竞争力，没能实现人力资源向人力资本的有效转化。

出现这种问题的根本原因就是企业的人力资源培训与战略发展脱节，企业的人力资源发展没能和企业战略发展相匹配。没有计划性，缺乏针对性，更没有有效的需求分析和评估，这样的`员工发展计划自然无法给予培训工作有效指导，造成的结果必然是培训效果不佳，结果流于形式。因此，企业如何整合人力资源，构建基于战略导向的企业培训体系成为企业长期发展的关键。

（二）论文的研究目的和意义

企业对人力资源的开发和培训在知识经济时代提出了更高的要求，越来越多的企业开始认识到员工培训的重要性。因此，只有在竞争中比对手更注重人力资源的战略价值，才能形成属于自己的核心竞争力，获取竞争优势。将企业培训系统与企业战略目标相结合，构建以企业战略为导向的战略性培训体系，成为现代企业战略管理的重要方式和手段。

对于大型企业来说，以依靠从市场上招聘人才获得主要人力资源竞争优势并不能实现企业的战略管理。对企业既有的人力资源进行开发和利用具有更重要的意义。培训不但能实现培养人才的目的，还可以达到吸引和激励人才的战略管理目的。因此，企业只有通过实施战略性的人力资源管理，进行人力资源开发，加强员工的培训和培养，才能获取核心竞争力，最终实现企业的战略愿景。所以，如何建立适应企业发展的，科学完善的战略性人力资源培训体系自然就成为对现代企业人力资源管理的重要内在要求。

本篇论文就是在这样的背景下，研究如何构建系统化的人力资源战略培训体系，根据企业不同阶段的战略发展需要不断调整企业人力资源的数量和质量结构，希望可以通过这样的方法，给企业人力资源的战略管理提供支持和帮助。

二、写作提纲

第一章 理论综述

（一）人力资源培训的概述

1.人力资源培训的内涵

2.战略性培训的内涵

（二）员工培训的相关理论

1.强化理论

2.期望理论

3.需求理论

4.学习型组织理论

（三）战略管理理论

1.战略管理理论概念

2.战略管理理论的发展

企业战略联盟构建探析 篇3

企业战略联盟的重要作用

战略联盟可为企业合作双方提供机制上的显著优势：战略联盟通过整合联盟中分散的公司资源凝聚成一股力量，使各方原有的技术、人才、设备、资金等资源得到了充分的利用，专业化生产和分工的程度大为提高，各自的相对优势在生产规模扩大的条件下可以得到更大程度的发挥，具有明显的协同性。目前，企业需要承担的经营风险来自于政治、金融、技术等多个方面，经营环境的复杂多变无时不在增加企业的经营风险，而战略联盟有利于分担和降低企业经营的风险，提高产品的竞争能力，使公司能够把握较大风险的机遇；尤其是战略联盟有利于降低技术风险，在我国大多数的集体、民营和私营企业资本不够雄厚、难以承受住巨大的技术风险、投资于技术开发的资金非常有限的情况下，都可以通过与其他企业结成战略联盟来降低技术投资风险，同时也有助于减少不必要的重复性投资，而且还可以通过共同支付技术开发费用，共同承担开发风险，共同享有技术开发成果等协同作用，相互交流信息、传递技术，加速研究与开发的发展，并为企业的新品开发和研究找到资金来源，促进企业研究开发队伍的形成，尽早带来丰厚的收益。战略联盟有利于使合作者在各自独立的市场上保持竞争优势，可以把竞争对手限定到它的地盘上，避免双方投入大量资金展开两败俱伤的竞争。同时，通过联盟可给双方带来工程技术信息和市场营销信息，使他们对于新技术变革能够做出更快速地调整和适应，大大提高市场运作速度，有利于营销领域向纵向或横向扩大，使合作者能够顺利地进入新的市场，进入单方难以渗透的市场，大大方便和支持销售的增长，一旦战略联盟管理有方，合作双方将比单方自行发展具有更广阔的战略灵活性，最终可以达到双赢。战略联盟还是推动我国企业国际化进程的有效手段，企业通过战略联盟可以在国内和国际市场上共同销售或推销对方的产品，共同拓展国际市场，充分利用合作伙伴的资金、技术、管理、市场营销能力等资源，迅速增强自己的实力和竞争力，这对国内企业走出国门利用跨国公司的优势发展自己极为重要。因此可见，战略联盟是提高企业竞争力的有效途径，是实现规模经济的有力保证，也是研究开发实力形成的基础和获得关键技术的捷径，战略联盟的出现使企业之间的竞争方式发生了根本变化，“为竞争而合作，靠合作来竞争”已经成为人们的共识。

企业之间通过组建战略联盟的方式在某种程度上可以有效地促进我国企业的整合，克服和超越传统的重组方式所带来的种种问题和矛盾。首先，战略联盟不涉及产权让渡，从而回避产权重组中的障碍和控制权转移中所带来内部冲突，在战略性的合作中，促使双方实现资源共享和优势互补，从而无需扩大企业的有形规模而获得规模经济效果。其次，企业通过组建和参与战略联盟可从合作伙伴中获取所需要的“战略资产”，以弥补自身在其他经营领域中资源和核心能力的不足，从而成功地扩大企业经营范围、有效地实现范围经济。三是战略联盟能促使企业之间进行合理分工，提高专业化分工水平，防止竞争过度，避免重复建设造成企业“大而全”、“小而全”的格局。四是战略联盟还有助于建立企业之间的合作机制，增进对彼此的信赖，从而有效地节约专业化协作中的各类交易费用。五是战略联盟有利于调动员工的积极性，建立战略联盟之后，企业联盟采取的是自主经营、自负盈亏的经营模式，由联盟成员共同制定决策，企业活动从自身利益出发，以追求利益最大化为目标，从而大大的提高了员工的积极性。目前，中国市场的巨大潜力吸引着世界上许多国家的企业，尤其是我国加入世界贸易组织并承诺进一步开放市场，外国的公司将对我国幼小企业造成巨大的竞争压力。面对严峻的竞争考验，企业应充分认识应用战略联盟的必要性和紧迫性，采取兼并、收购特别是战略联盟的形式壮大自身实力，在激烈的市场竞争中成长壮大。

企业战略联盟必须注意的关键环节

企业构建有效的战略联盟必须注意以下三个关键环节，一是要挑选合适的联盟伙伴。企业在联合与合作之前，首先要树立明确的战略目标，并据此来寻找或接受能帮助实现战略意图、弥补战略缺口的合作伙伴。一个合适的联盟伙伴的基本条件是：能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识风险分担和进入新市场的机会等优势，还要有文化上的相容和相似性。二是由于联盟伙伴之间往往存在着既合作又竞争的双重关系，双方应对联合与合作的具体过程和结果进行谨慎细心的谈判，成功的联盟不仅要搞好交叉许可安排、联合开发、合资经营、股权共享等基础的初始合作协议，还要搞好包括厂址选择、成本分摊、市场份额获得等通常的细节以及对知识创新、技术协同等方法的设计。三是每个参加联盟的企业都应该贡献出必要的信息供对方分享，从而提高联盟的成功率。同时企业要合理控制信息流动，保护自身的竞争优势，防止对方得到我方应予以保护的关键信息，做出有损我方的行为。联盟内的企业应该把通过联盟向对方学习作为一项战略任务，最大限度地尽快将联盟的成果转化为我方的竞争优势。企业若想获取战略联盟的成功，从实践操作角度看还应注意以下一些重要问题。一是合作伙伴战略应该具有一致性，这是保证战略联盟持续成功的重要条件之一。联盟伙伴应经常地接触和沟通，寻求缩短或消除目标距离与冲突的途径，以保证联盟的平稳运行。二是要注重战略联盟伙伴的选择。战略联盟能否获得成功，联盟的伙伴选择是关键因素。按联盟伙伴实力强度来划分，战略联盟包括强强联盟、强弱联盟和弱弱联盟几种方式。而实力相当，业务互补是战略联盟成功的必要保障。因此，企业在选择战略联盟伙伴时，并不一定非要寻求与国际一流跨国公司的合作，关键在于联盟能否产生优势互补或优势相长的效应。一般情况下，战略伙伴的选择要考虑产业链、产品质量、技术关联性、成本、企业信誉、交货情况、地理位置等因素，要通过综合分析选择最佳盟员。三是要注重联盟伙伴之问企业文化的一致性和差异协调能力强弱，选择合作伙伴时，必须深入了解、研究各公司的文化背景。如果伙伴之间存在着文化上的不一致，就会被失败的阴影所笼罩。文化及战略的一致性越高，战略联盟成功的可能性就越大，而创造以“合作”为指导思想的战略联盟文化显得尤为重要。

构建企业战略联盟的主要困难和障碍

战略联盟与任何的企业战略一样也有其不可避免的局限性和机制性障碍。大多数公司经理认为面临的最大问题是联盟的控制权问题。同时，战略联盟与并购一样，寻找合适的伙伴是联盟构建过程中所遇到的最大难题。除此而外，参与联盟的企业要处理好合作与竞争的关系，尤其是在联盟涉及的领域发生直接竞争务必谨慎从事。联盟双方所拥有的技术也应当进行适当保护，否则，就有可能被其中一方用于私自目的，甚至于被用来与主要竞争对手成立另一个联盟，造成对对方的侵害。此外，组建联盟可以分担风险但不可逾越风险，无论协议制订的过程是多么小心谨慎，技术上的失败仍是技术开发联盟失败的主要原因之一。而且战略转换会使联盟存在的基础发生变化，随着时间的推移和战略环境的变换，当其中一家企业的弱点不再存在时，另一家企业将不得不改变它的合作战略。联盟的成功还有赖于经营运作的有效性，即使总体战略制定正确，是否成功还仃赖于经理们的经背运作，选择了不善经营的经理很可能导致联盟的失败。另外，在联盟中如忽视联盟与单一企业在管理上的共性和个性，没有对联盟给予足够的重视和支持，联盟往往因缺乏有力的支持而机能失调。

从实务角度看，我国企业的战略联盟意识不强，联盟的层次不高，对国际战略联盟的重视程度较低，尤其是在战略联盟中的角色定位非常混乱，严重制约了联盟绩效的存续和企业竞争优势的提升。有许多不确定性因素阻碍联盟伙伴关系的发展，战略协同的基础并不十分稳固，联盟存在演变为一方对另一方的兼并和收购的可能，联盟各方的特定优势并不完全对称，市场交易中的道德风险和机会主义行为也常常会带进联盟里面，联盟的过渡性质和特定目标任务，也容易使联盟各方产生损人利己的动机。联盟内部的管理权关系模糊不清，甚至有些联盟伙伴本身在市场上仍是直接的竞争对手。合作伙伴关系复杂多变，一方面表现在合作伙伴可能与竞争对手结成联盟，另一方面表现在收益的不均等分配，赞成期望值无法实现。企业文化的沟通和认同不足，联盟的持久性将受到威胁。

加快构建战略联盟

促进企业整合的对策

1、高度重视战略联盟在促进企业整合方面的重要意叉和作用，抓住联盟的优势加以充分利用。我国企业的成长战略方式目前主要还是以内部扩张为主，这种方式能为企业奠定良好的基础和实力，有其优点，也有速度太慢、综合实力要求高等局限性。而兼并收购风险大、失败率高。我国企业正处于成长阶段，实力不够雄厚。运用联盟战略更好地“在竞争中合作，在合作中竞争”，以取得竞争优势，促使企业不断成长，是未来市场竞争优势的需要，也是我国企业自身发展壮大的需要，不失为明智之举。目前，要不断扩大企业战略联盟的范围，形式不应仅限于研究与开发联盟，还可以形成生产联盟、营销联盟、原材料供应联盟等多种形式；可以是国内企业问的联盟，还可在中外企业问搭建“鹊桥”。通过这多种形式重新整合企业资源，扩大企业外延，降低交易成本，获取竞争优势。

2、对战略联盟实施有效的管理。要把战略联盟作为专有职责，建立战略联盟专职部门，组建和组织专门队伍和资源，有效地结成和管理联盟。战略联盟专职部门能够发挥改善知识管理；增加外部的可见性；提供内部协调；解决责任问题和干预问题四个方面的关键作用。拥有良好的联盟管理部门的公司长期的战略联盟成功率会更高。随着时间的积累，联盟管理能力上的投入会给公司带来容易合作的好名声，为那些认识到其价值的企业带来巨大收益。要建立战略联盟互信机制和纠纷冲突解决机制，使纠纷出现后便能迅速地得到解决。

3、注重创造新的战略联盟文化。现代商品文化含量、文化附加值越来越高，市场经济与企业文化也呈现出一体化的发展趋势。联盟企业一方面应注重自身文化的开发，同时要吸收合作方的文化精华，将其注入到企业管理实践中，创造以“合作”为指导思想的战略联盟文化，不断弱化联盟企业间组织文化的差异，加强经营管理上的趋同，为战略联盟奠定稳固的基础。

4、坚持共利共存原则，合理的分配利益。结盟必须建立在合作者双方共利的基础之上，各自都获得相应的利益，这是结盟成功的基本前提，也是联盟能否形成的核心问题，因此，联盟产生的增加利益要在成员企业之间进行合理分配，利益分配应该体现效率和公平的原则，做到每个成员所获利益要大于其不参与联盟所获利益，利益分配和风险分担、成本分担成正比。在合作中要讲求互利互惠，要有意识地奉献或付出，必须清醒地认识到，联盟是一场双赢的游戏，不能过分失衡。

5．扶持和培育企业集团联盟的优势。国家应有重点地选择和支持有实力的企业组建大型企业集团，增强我国跨国经营的实力，最后形成自己的跨国公司、跨国企业集团。同时国家应为企业对外结盟创造良好的环境和政策支持，注意交易成本的控制，从培育市场、明晰产权、鼓励发展和政策准入等方面，给于支持和引导，为战略联盟提供法律支持，搭建战略联盟发挥作用的平台。

6、重视企业战略联盟核心专长的培养和保护。企业的核心专长是企业拥有的关键技能、隐性知识和智力资本，它规定了企业的本质和边界，是顾客价值和企业创新的源泉，并最终决定企业的竞争优势和经营绩效。联盟内企业开发和培养其核心专长的基础是在企业之间合作过程中，尽量减少或避免自己积累性学识和无形资产的流失、技能和科技优势的转移，以及组织资本和社会资本的贬值，即首先需要保护好自己的核心专长。包括注重核心专长信息的保护，力争使核心专长中的关键信息为少数人所控制和掌握，同时要通过各种手段控制人才流动，以降低能力扩散的风险，并增加核心专长的“因果关系模糊性”，尽力使核心专长处于知识的最初阶段，以增加仿制的难度。企业除了保护好自身核心专长之外，还需不断学习联盟内企业的长处，想办法通过联盟的便利获取、开发、培养自身的核心专长，以增加企业的竞争力。

地方高校文化构建战略选择 篇4

高校文化是一种崇尚学术自由的文化, 是提倡理论联系实际的文化。学术自由是所有高校孜孜以求并赖以立足的最为宝贵的根基, 学术自由文化是高校文化的重中之重, 在文化建设中得到普遍重视。

1. 树立独立思考精神, 提高地方院校精神文化品质。

独立的精神、自由的思想、求是的态度是提高地方高校精神文化品质的核心所在。独立思考, 即遇到问题, 通过自己的理解和思考得到真正答案, 形成独到的见解。即不受外界的左右, 信奉并遵循事物的科学发展规律。独立思考是地方院校精神文化的核心, 是文化创新的前提, 也是地方院校保持自身特有文化品质的必然需要。因而, 地方高校应拥有学术权, 有自己独立的思考和自由表达的权利, 能够自主办学, 使教师能在自己的学术研究领域内自由地进行研究。

2. 明晰学术与行政权责, 形成地方院校学术自由乐园。

高校最重要的权利是学术权利, 学术独立与自由是高校文化构建重要目标。当前支配地方院校运转的不是学术权力, 而是行政权力, 学校全部办学资源都掌握在各级行政管理部门和行政管理人员手中, 教学及科研受制于行政管理部门和行政人员的命令, 导致行政权力的泛化, 行政权左右学术权, 官本位思想泛滥, 高校文化中学术独立自由精神缺失。为此, 政府部门及高等教育的管理者, 应抓方向性、原则性工作, 为地方院校的个性化发展营造良好的发展环境和氛围, 建立科学的评价机制、激励机制, 发挥平衡、规范、引导职责和服务扶持作用。在高校内部做到去行政化, 明细学术和行政的权利与责任, 改变原有行政命令压倒一切的行政化现状, 建立健全学术委员会制度与职责, 实现学术权力核心化, 形成学术自由的风尚。

3. 远离文化功利化, 建造地方院校高雅学术殿堂。

由于缺乏制度保障, 经费投入不足, 我国地方院校普遍存在功利主义现象。许多地方院校追求院校排名, 急功近利, 存在学术腐败现象。学校在文化建设只停留在组织有关活动、打造建筑风格等形式, 忽视文化内涵建设, 文化功能没有充分显现。致使学术上过于强调实用性, 创造性枯竭。为改变这一现状, 高校在发展与建设中找准定位, 去功利化;培养学术道德;健全学术监督体制;实行地方院校学术自治, 实行教授治校制度, 改革教师聘任制度, 重建学术规范, 通过多种激励机制, 提高学术水平, 形成良好的学术声誉;改变现有人才培养模式, 激发学生从事学术科研的兴趣, 培养科研能力;锻炼学生的基本的学术研究能力, 营造创新人才成长的环境, 培养创新人才, 提高办学质量, 正确处理学校与社会发展的关系, 有效发挥高校文化的社会功能。

二、区域互动战略:立足区域资源, 打造优势文化

1. 利用区域资源, 开展科学研究。

地方高校科学研究应从地方经济社会发展实际需要出发, 从地方历史文化遗产和资源利用开发着手, 关注当地经济社会文化发展的趋势, 为地方发展提供理论支持和技术支撑, 对地方发展产生辐射带动作用, 达到高校与地方共同发展目的。例如在经济领域, 地方高校可以按照地方产业发展规划, 依托地方资源, 将研究领域设定在地方传统的产业及新型的龙头产业产品的科学技术研发方面。

2. 发掘区域资源, 创新学科建设。

地域的文化、自然、经济、人力资源都可以作为地方高校建设特色学科的重要教育资源。利用区域资源建设的学科具有不可替代性, 不仅可以促进地域文化经济的发展, 还有利于地方政府增加对高校的投入、促进科研成果的转化和毕业生在本地区的就业, 并能提高学科竞争力和可持续发展, 扩大地方高校的影响力。例如高校在人文社会科学学科建设方面, 充分利用丰富的区域人文资源、地理资源、旅游资源, 重点建设具有地域特征的文艺学、历史地理、区域经济学和旅游学科, 能进一步研究地域文化, 形成高校自身文化特色。

3. 立足区域资源, 提高人才培养。

《国家中长期教育改革和发展规划纲要 (2010-2020年) 》中指出“优化结构办出特色。适应国家和区域经济社会发展需要, 建立动态调整机制, 不断优化高等教育结构。优化学科专业、类型、层次结构, 促进多学科交叉和融合。”根据地方资源和社会经济发展需要, 进行地方高校的专业设置的调整、招生计划的制定、人才培养规格的确定和人才培养计划的设计等, 使其更加科学合理, 从而培养出符合社会需要的应用性人才, 采用校企合作的模式, 设置与地方支柱产业和资源优势相匹配的学科专业, 采用企业中的骨干分子现场作业等多样化的教学方式, 为学生提供仿真的成长平台, 培养出真正的应用性人才。

4. 依托区域资源, 服务地方社会。

《国家中长期教育改革和发展规划纲要 (2010-2020年) 》中指出“增强社会服务能力。高校要牢固树立主动为社会服务的意识, 全方位开展服务。”地方高校依托区域资源, 与地方社会各部门之间, 通过教育教学活动、科研活动等建立密切联系, 在促进自身合理、健康发展同时, 也为地方提供技术支撑和社会服务, 促进了区域的快速健康发展。

三、文化借鉴战略:科学对待外来文化, 推进文化创新发展

随着信息化发展, 世界各国之间文化交流与碰撞日益频繁。我国高校文化在文化背景上有别于其他国家文化, 在发展方向、建设重点、策略手段等方面也有很大的差异, 面对国外文化及高校文化, 地方院校文化建设必须遵循扬弃、创新与发展、立足实际的原则对外来文化进行审视、思考、规划和设计, 通过分析、过滤、借鉴和吸收, 加强与国外高校文化的交流, 按照自身特色, 移植转化, 抓好特色文化建设和优秀文化转化, 形成新观念、新思潮。在文化具体构建中, 要注重交叉融合的多元文化发展;注重高校文化主体的构建, 即注重校长在高校文化建设中的引领作用、教职工文化构建中的责任担当、大学生文化修养的提升;注重高校文化理念的培育, 培育具有创新能力人才、具有审美与力量的校园文化;注重加强文化载体建设, 加强高校文化物质与文化传播载体建设, 促进高校文化与当地社会文化的融合, 彰显高校文化特征。

四、特色化战略:发扬传统、改革创新, 铸造自身个性文化

1. 发扬优秀传统文化, 积淀文化特色。

高校作为社会的重要组成部分和组织机构, 是继承和弘扬民族文化的重要载体。优秀传统文化的思想精髓具有超时代的魅力, 对于提高师生的思想境界, 开阔思路, 增强审美能力, 陶冶性情, 培养高尚情操具有极其重要的促进作用。在个性文化的建设实践中, 高校要引古观今, 积极挖掘自身的历史文化资源和当地社会文化特征, 设计、建造一批具有学校特色和当地社会特点的人文历史景观, 形成独特的校园物质文化, 通过建筑的结构、造型、布局等使高校师生真正了解中华文化求新求变、生生不息、兼收并蓄、博大精深的文化特征, 深刻体会传统文化所具有的强大创造力、生命力、感召力和凝聚力, 实现文化的传承与发展。

2. 深化教育改革, 彰显地方院校文化个性。

针对地方院校的校风、教风和学风都存在的问题, 及其引发的文化活力的丧失和功能的腐化, 地方高校必须统一高校文化建设的认识, 纠正建设中存在的思想问题 (明确文化建设与高校教育目标的正确关系, 明确文化构建主体的认识, 明确各层面文化构建的关系) , 深化教育改革, 促进文化和谐发展;重建地方院校的精神家园, 加强自然科学与人文科学的融合;创新地方院校的管理体制, 优化文化软环境。

摘要：地方高校发展在当今社会发展中的作用日益重要, 其文化功能凸显。而目前, 地方高校文化建设中面临诸多的困惑, 致使其文化发展偏离了正确方向, 文化功能发挥失效。为此, 选择科学的文化构建战略尤为重要。改变原有地方高校文化构建范式, 实行学术治理、推动校地互动、采取文化借鉴、走特色文化发展道路是高校文化发展及其功能发挥的有效战略。

关键词：地方高校,文化构建,战略选择

参考文献

[1]马洪丽.地方高校特色文化的缺失及其建构策略[J].边疆经济与文化, 2014 (5) .

构建质量战略 追求卓越绩效 篇5

【摘要】本文分析了构建质量战略，创建质量文化过程中的一些情况和问题，探讨了提

升质量管理的一些方法和注意点，以期对组织实现卓越绩效有所帮助。

【关键词】质量战略卓越绩效

质量管理是一项战略性的工作，构建质量战略，提升质量管理是追求卓越，实现高增值所必需的过程；同时，也是当前管理提升活动中必不可少的重要方面。

1．构建组织优秀的质量价值理念

任何组织发展到一定阶段都会有一些独特的文化沉淀和底蕴，有些是精华需要弘扬，有些是糟粕需要摈弃。而有些组织对文化元素、成功经验和价值理念缺乏系统的总结提炼，或只注重文化价值理念的宣贯，而未落实到制度层面上，因而不能对组织的行为和员工的工作起到明确的指导作用；还有些组织则存在着文化冲突，不同时期进入组织的员工，由于所受的教育水平和工作阅历不同，发生价值理念的碰撞和摩擦，实现融合需要一定的过程；或者，引进的新文化理念与原有的价值理念发生冲突，小则使得组织内部矛盾丛生，抱怨不断，大则使得组织运作出现障碍，影响到组织的发展和进步。

为此，构建与核心价值观相协调的质量价值理念显得十分必要：

①对历史上形成的质量价值观进行必要的梳理与提炼，然后评估是否与组织未来的发展方向相匹配，进行必要的扬弃并注入先进的文化元素，促成其融合，形成新的组织质量文化。对于一些改制重组的组织，不仅仅是资产规模上的整合和扩张，更重要的是导入先进的理念和优秀的组织文化，在整体发展战略上进行策划和构建，促进整体影响力和实力的增强。

②应审视和培育组织走向未来成功的“三个能力”，即技术的把握和创新能力；资源的策划和运用的能力；市场的开发和拓展的能力。关注组织发展的“三个要点”： 即员工对组织的热爱和忠诚；从业人员的职业精神和专业素养；对组织的深刻洞察和把握。

③设定组织基本原则和制度，制定员工行为规范及外部宣传政策，将组织的质量价值理念落实到各项规章制度和业务流程，并最终落实到员工的行为上，提升组织的软实力，确保其持续健康的发展。

2．规范组织流程，形成战略执行力。

每个组织都是一个协作体系，要想良性发展取决于三个方面：协作的意愿、共同的目标和信息的交流。领导者尤其是组织高级职业经理人，首先要高质量的谋划组织未来发展 1

方向，明确组织的愿景目标，制定发展战略并有效部署，提升质量工作的地位和作用，建立有效的沟通和协调机制，使组织体系受控并高效运转。

目前一些组织有所不足的是：一方面，质量战略缺失或仅存于高层领导者的脑子里。现在不少自喻为成功的组织并非是真正意义上的组织的成功，而是领导者个人的成功。另一方面，即使有战略，但执行不佳。虽然花费很多精力制定了质量战略，但后续往往没有一层层的深入落实。组织有了战略意识并不意味着能够做出正确的战略决策，也不意味着有能力去实施。

正确的战略依赖于理性的思维，依赖于组织内部的执行能力，需要从流程上实现系统的、规范的、细致的管理。

①战略的制定应是组织高层管理者理念、眼光、悟性与事实、数据、理性分析的有机结合，必须与市场和环境相适宜，从而形成实事求是的科学决策。

②要把文化的内核植于组织制度之中，所制定的制度能够为大多数人所理解和接受，使执行力得以强化。新战略的出台往往是一种变革，必然会涉及到部分既得利益者而产生执行的阻力，如果战略决策机制缺乏权威性，必然无法获得执行时所需的资源配置和员工的支持，效应也将递减。

③战略决定组织，组织跟随战略进行移动。要系统分解战略，将战略与日常运营系统有效衔接；及时对组织的权利、利益分配体系和业务流程进行梳理和调整；对战略执行状况进行跟踪、监测、分析和改进，实现动态管理，确保质量目标的实现。

3．构建有利于组织均衡发展的质量绩效管理体系

应当“始于战略、构建体系、基于过程、凸显目标、营造环境。”

①建立以质量、成本为核心的全面绩效管理体系。处理好长期绩效与短期绩效的平衡、收益增长与潜力增长的平衡、外部市场绩效与内部关键过程绩效的平衡。通过定期进行评价，持续实行改进，提高核心竞争能力。

②员工的职业生涯、组织内流程的改善、知识共享与管理、员工满意度的提升等应得到关注与评估。领导者是属下的心灵支柱，也是员工的依托，要安人、安心，努力创造出安定、快乐、具有激情和活力的工作环境。

4．顺应发展，知人善任。

随着市场和外部环境的变化，我们常常可以看到一些组织举步维艰，无法生存和发展下去，或关门倒闭。究其原因或许是多方面的，但有一点往往是很相似：经营层的管理思维没能及时顺应市场的发展趋势，以往的经验往往成为组织进一步发展的障碍。这个问题我们往往无法回避。

组织的经营运作让贤给更有利于组织长期发展的有作为者，这是组织发展过程中极其正常的现象，培育组织优秀的继任者将成为一个重要课题。个别人担心新来员工能力太强，表现优异，凸显出自身知识与观念的落伍（当然，新来的员工也未必全是优秀的人才），甚至怕影响自身的权威和地位，因而不愿聘用外来的人员，排挤掉能力水平明显较高的应征者，这显然是不合时宜之举。而此对于这个组织来说，其人力素质必然无法提高，进而会制约组织的进步。

5.突出重点环节，提升控制能力

质量不只是组织质量管理部门的事情，更是与组织的各方面有关联。纵观那些被市场无情淘汰的组织，归结起来其原因无外乎有两个方面：一是质量的管理问题，另一个是管理的质量问题，因此，提升质量管理各环节的控制能力非常重要。

① 发挥领导作用，实施管理变革。

管理变革的最大障碍是组织领导的观念、态度和组织文化。许多组织推动管理变革之所以失败，是因为缺少组织领导的真正参与。领导者应摆正自己的位置，不仅要发挥好统领作用，更要创造全员参与的良好氛围。同时，管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；有负责任的管理者，才有负责任的员工。

② 追求顾客契合，铸造质量价值链。

顾客对组织的品牌和产品供应的认同和接纳，是基于组织能持续地服务顾客和提供产品。这包括顾客保留度和忠诚度，顾客与组织增强商业关系的意愿，以及顾客积极倡导并推荐组织的品牌和产品的意愿。组织只有以顾客为关注焦点，根据市场的需求，制定质量经营战略，对组织的所有过程进行控制，实现产品、质量、成本、效率、资源的全面优化，铸造起坚固的质量价值链，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

③ 培育质量文化，提高员工契合度。

优秀的组织既要不断改善与质量有关的事和物，更要重视与质量密切相关的人。通过培育质量文化，充分利用好人力资源，用正面的眼光看待问题，不要草率处理员工的离职，告诉员工组织的未来，员工从感情和理智上为了顾客的利益、组织的成功和自身价值的实现而竭尽全力，从而达到管理上的一种新境界。

④ 建立学习型组织，努力进行实践。

知识管理是现代组织的战略焦点之间，也是组织创造、运用、积蓄知识的能力。组织应建立学习型和智慧型的团队组织，赋予员工在质量和创新上的权力，并对取得的成果给予奖励和报酬。

⑤ 加强信息管理，扩大开放程度。

竞争力强的组织往往实施开放式经营管理模式，加大信息技术的投入，提高经营决策的敏捷度和准确度。同时，将来自于市场和顾客需求的各种信息，定期对员工进行有效的质量培训，时刻以市场和顾客为导向，最大程度地满足顾客的需求。

⑥ 重视管理创新，增强组织软实力。

组织不仅要重视知识创新和技术创新，更要重视管理创新，没有管理质量的提高，知识创新和技术创新的成果难以转化为现实生产力，因此必须把管理创新作为一项重大战略措施来抓。组织应将已有的质量、环境、职业健康与安全等各种体系进行整合，积极应用现代质量管理的技术和方法（如“零缺陷”、“质量问题双归零方法”、“自主管理”等），因事制宜、因人制宜，确定一条适合组织发展的新路子。

⑦加强供应链管理，发展战略联盟。

战略联盟是指两个以上组织，为实现某一目标建立的一种合作伙伴关系。组织在激烈的市场竞争中，如果不建立战略联盟就很容易失去竞争优势。因此，组织除了靠自身力量与本行业的对手竞争外，还要联手供应链上所有的相关方组成合作共同体，通过对供应链的管理，彼此默契协作，相互扶持，从源头上确保产品和服务质量，满足顾客在性能、款式、价格、交货期及服务等方面的越来越个性化的需求，以实现有效竞争，最终实现组织的卓越绩效。

如何构建中小企业战略联盟 篇6

构建中小企业战略联盟的

必然性和价值分析

现代市场营销理论认为，企业的成长具有三种基本模式：独立发展，购并发展和建立企业战略联盟。所谓独立发展是指企业依靠自身实力，通过市场竞争，击败竞争对手而不断获得发展。所谓购并发展，是指企业通过兼并和收购整合企业资源，优化产品结构，抢占市场份额。所谓建立企业战略联盟，是指两个或两个以上的企业出于对整个(或局部)市场的预期目标和企业自身总体经营目标的意愿，采取一种长期性联合与合作的经营行为方式。它通常是一种自发的、非强制性的松散型组织，联盟各方仍旧保持着原有企业经营和管理的独立性。构建中小企业战略联盟与独立发展和并购发展相比较具有如下突出特点：

1．保证独立地位，保护中小企业利益。战略联盟的突出特征是参与各方的地位平等，保持各自独立的经营管理。这种模式不受经济实力的影响，联盟各方追求共同利益，求同存异，优势互补。对身处“弱势群体”的中小企业不会构成威胁。而且加盟企业地位平等，各企业保留自己的独立运作，可以快速地实施：符合目前企业注重速度和控制成本的要求。

2．结构松散，技术要求低，可操作性强。战略联盟在大多数情况下没有资本关联，技术要求和实施条件相对较低，可操作性很强，成功的可能性高。结构上的松散保证了中小企业可以根据自身发展目标，可以随时随地的退出既有联盟而选择加入或不加入另一联盟，而不会涉及到法律责任，有效地保证了企业自身战略目标的实现。

3．形式灵活多样。企业联盟的实现途径多种多样，包括：研发联盟，生产联盟，营销联盟以及建立合资企业等。它既可以在中小企业之间进行，又可以选择大公司或外资企业作为联盟伙伴。这可以保证中小企业以最有利的方式来参与联盟合作，共享资源的同时，还可以学习大企业或外企的先进技术和管理，增加收益的同时减少了风险。

由此我们不难得出结论：构建战略联盟必将成为我国中小企业实现优势互补、拓展竞争地位、超越常规发展的首选方式，还可以为中小企业带来如下利益；

1．取得协同效益。战略联盟之所以会出现，主要原因是由于联盟企业之间存在着资源的相互依赖性和经济活动的互补性。这些资源和经济活动在联盟中能够得到新的组合和延伸，使交易成本降低，企业获取规模利益，取得更多的潜在利润，有效改变了由于单个中小企业力量薄弱而在竞争中出现的“蚂蚁撼大象”的被动局面。

2．降低风险。战略联盟使企业通过多种形式有效的结成一个整体，通过彼此间的信息传递，可以有效的降低由竞争不完全、信息不对称以及各种不确定性带来的风险，同时也能为联盟中小企业带来新的客户、市场和信息，使企业更好的把握机遇，谋求发展。

3．强化竞争力。中小企业的技术水平薄弱是其竞争中处于不利地位的重要因素。通过联盟，与其它企业合作，相互传递技术，加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的信息和知识，并带来不同企业文化的协同创造效应，无疑是中小企业快速提升技术水平、增强竞争力的捷径。中小企业还可以通过与竞争企业联合，通过将本来分散竞争的各中小企业联合起来，在减少竞争的同时，提高了整个联盟的总体竞争能力，使营销领域向纵向或横向扩大，使合作者能够进入单方难以渗透的市场，有助于销售的增长。构建中小企业战略联盟的原则

和治理模式选择

战略联盟的最终目的是通过联盟提高企业自身的竞争能力。因此，中小企业联盟战略的制定必须要根据自身现有的经营状况和经营目标，与自身的发展目标结合起来进行，并要遵循以下几项原则：

1．联盟成员核心能力互利原则。中小企业实行战略联盟最为重要的目标是弥补企业的战略缺口和增强企业的核心能力。无论是竞争企业的联合还是互补企业的联合，都应该以提高企业的核心竞争能力为宗旨。

2．联盟成员地位平等、战略独立的原则。战略联盟的根本特征之一便是合作的平等性。战略联盟不同于以往的战术性合作，它是联盟各方在资源共享、优势互补、相互信任、相互独立的基础上，通过事先达成协议结成的一种平等关系，从根本上改变了合资、合作企业之间依赖股份多少，或依其控制能力的强弱来决定母公司与子公司之间不平等关系的局面。因此，联盟成员之间一旦失去了平等和独立性，联盟也便失却了它存在的根据。

3．联盟成员利益平衡原则。战略联盟是一个松散的组织形式，它的建立是基于所有联盟成员的共同利益之上的。因此，在制定联盟战略时应该考虑到合作伙伴的利益。通过协商，将所有的利益冲突明朗化，确保双方的利益平衡。

除此而外，根据联盟企业的类型，适合于我国中小企业的战略联盟有以下三种基本的治理模式：

1．普遍集合。这种治理模式适于在合作伙伴基本为中小企业之间并且数目较大时采用。此时，联盟当中均为实力相当的中小企业，它们可以根据联盟结合的具体形式(研发、生产、营销或混合联盟)，将各个企业的经营能力整合在一起，通过订立协议，组织实施。

2．领袖企业。这是最普遍的一种企业联盟治理模式。这种治理模式适于联盟伙伴中有处于支配地位的大企业时采用。在联盟内部处于支配地位的大企业往往指明企业联盟的发展方向，并邀请任何感兴趣的企业紧随其后。可以说微软公司是这一模式的最大受益者。微软能在短短一二十年里有如此作为，在很大程度上归功于两次战略联盟。第一次是与IBM的合作。这是一次被称为“蚂蚁与大象”的合作，使“小蚂蚁”迅速成为一头“小象”。第二次则是著名的“Wintel联盟”的建立。“Wintel联盟”让微软大获其利，“小象”迅速成了“大恐龙”。

3．股份核心。股份使得关键的企业联盟成员结合在一起，其它成员则在一个相对非结构化的轨道内活动。如温州柳市的323家低压电器公司联合起来，先后在全国320多个大中城市、230个县级城市设立了统一的销售子公司、分公司和门市部，并在18个国家设立销售公司，形成巨大的销售网络，以致发展成为今天的德力西集团、正泰集团等大企业。构建有效中小企业战略联盟的着力点

市场经济发展到今天，我国国内的中小企业正在经历着前所未有的发展良机。但是同时，它们也在经受着前所未有的激烈竞争和挑战。构建中小企业战略联盟，虽然在发达国家已经普遍为广大中小企业认识和接受，但在我国，除了一些得风气之先的个别地区的中小企业之外，还远未在全国范围内得到应有的认识。即使就已有的中小企业联盟来看，还存在着联盟的层次不高、角色定位混乱、协调管理能力薄弱等问题，这势必会影响到联盟绩效的存续和企业竞争优势的提升。因此，如何有效地构建中小企业战略联盟，提高产业和中小企业的竞争力，促进中小企业快速的成长便成为我们应当着重研究的问题。

1．保持坚实的伙伴关系。建立战略联盟的目的是通过不同企业的优势互补和整合，而达到1+1>2的效果。保持坚实的伙伴关系无疑是联盟成功与否的核心所在，而这又是由联盟伙伴的选择决定的。中小企业在选择战略伙伴时，首先自己应该树立明确的战略目标，然后再根据自身的战略目标和建立战略联盟的总体原则来寻找能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识、风险分担和进入新市场的机会优势，以及文化上相容、相似的企业作为本企业的合作伙伴。在操作时应把握以下几个要点：第一，伙伴必须具备帮助公司达到战略目标的能力，而这种能力应该既有价值又是公司所缺乏的；第二，为了联盟的目标，伙伴之间必须分享公司的战略远景；第三，伙伴不太可能有投机行为。

2．有效的组织实施和控制。战略联盟的最终目的是通过联盟提高企业自身的竞争能力，缔结联盟只是走出了第一步，联盟还需要不断进行协调和管理，使联盟各方有效进行信息沟通，互相学习，最大限度地尽快将联盟的成果转化为自己的竞争优势。只有这样，联盟各方才能真正取得收获。当然不同形式的联盟需要采取不同的管理方式，但不管是什么形式的联盟，联盟的成功有赖于在管理上做到以下四点：(1)需要建立并运行一个恰当的管理系统；(2)要确定没有冲突的目标，平衡各方利益；(3)清晰职责定位。例如，有一个生物技术行业的联盟企业把决策参与权划分为建议、评审、否决、决定和监控五个级别，不同的管理层各司其职，提高了联盟内部的管理效率。(4)建立行之有效的考核机制，这对于联盟的持续成功是至关重要的。

3．创造协作的文化氛围。组织文化缺乏融通点往往会使联盟企业之间缺乏信任并最终导致联盟名存实亡。每个企业都有自己的发展历程和管理风格。因此，联盟内企业之间的文化矛盾和分歧是必然存在的。如果联盟企业不注重文化整合，仍旧呈现各自为阵的局面，必然会使联盟的发展寸步难行。联盟企业应该具备一种对文化差异理解的态度和灵活地协调文化差异的能力，在自身文化的基础上消化吸收对方的优质文化，将之整合提升到一个新的高度，脱化出一种新的企业文化。这样做一方面有利于取长补短，不断升华自己的企业文化，另一方面可以改善联盟内企业之间的沟通，增加企业之间的信任。因此，创造协作的文化氛围对于联盟的存续发展是十分重要的。

如何构建新时期环保战略 篇7

一、环保工作进展明显, 环境问题不容忽视

目前, 我国环境破坏从人的角度来看, 大致分为两类。一类是人类废弃物排放引起的环境污染问题, 即所谓“污染破坏”;另一类是人类对自然资源不合理的开发与利用所引起的生态环境退化问题, 即所谓“生态破坏”, 往往导致自然灾害加剧。近年来, 经过全社会的共同努力, 在经济快速增长的情况下, 我国环保质量和单位产品的污染控制得到了稳定的发展, 全国环保战略中主要控制污染物排放, 目前我国污染排放量也明显下降的趋势。环保作为我国生态保护和资源保护的首要任务, 生态保护在国家控制的污染排放增长的趋势得到初步的遏制, 环保工作是可持续发展的保障, 环保经济管理持续发展是可持续发展的重要手段, 环保管理发展是社会可持续发展的最终目标。当今世界面临着人口、资源、环境和发展一系列重大问题。例如:1998年, 特大洪水流经中国大地的长江、嫩江、松花江等。2006年3月10日, 哈尔滨出现沙尘天气, 城市天空被黄色沙尘笼罩。当地气象台发布浮尘天气黄色警报。2006年4月5日凌晨4时, 云南省消防人员集中力量对逼近昆明的森林大火发动反攻, 截至11时, 由于通讯不畅, 目前进展情况仍不明朗。2008年汶川特大地震;2012年天津洪水此前, 通过以上自然灾害显示。

世界进入21世纪后, 人和动物赖以生存的绿色环境遭到破坏, 绿色植被正在衰退, 但目前全国发展失衡的社会矛盾普遍出现严重的人口膨胀、生态破环、资源短缺、导致部分城市和地区环境质量有所失衡, 传统经济增长模式所导致诸多问题比如资源过度消耗、环境污染、垃圾废弃物排放等, 推广资源环保经济社会并在一定程度上减缓了经济增长对环境和资源破坏。如何日渐减少严重的汽车尾气污染的排放, 以及如何减少室内环境污染等情况, 如何加强海域水质急剧恶化的势头有所控制。

二、坚持改革创新, 努力健全环保长效机制

(一) 全面落实科学发展观和正确政绩观

经济发展的质量直接影响了环境以及资源的情况。相对于高速发展的经济, 环境污染和生态破坏让我们好梦频惊, 这时不得不回头省视人与自然的关系, 并着力贯彻可持续发展的环境法则, 目前的环境状况与我们所期望的、社会所需要的目标还有非常大的距离, 先前对环境的贪婪留下了可怕的恶果。将不可持续的生产和消费方式加速转变, 以建设节电、节水、节地、节能、节约矿产资源和保护环境为主要内容的环境友好型和资源节约型的社会。在内容结构上予以调整完善, 使有限的资金得到有效的管理和使用, 增加有关自然资源利用和保护、生态保护方面的内容, 发展与环境的关系, 才能从整体上解决环境问题。探索建立绿色GDP核算体系, 摸索一套全面方案, 让人类知道大自然的内在价值, 把人与自然视为一个密不可分的整体, 追求人与自然的和谐, 继续推进环境保护与可持续发展领域, 将执行环保法律法规、污染排放强度、环境质量, 尊重并维护生态系统的完整、生物多样性保护等环境公约和有关贸易与环境, 加强推动公众参与环境保护工作, 推进公众影响环境保护权益的立法和政府规划、建议与项目建设。大力推进人与自然的和谐, 确保生态文明发展, 以意识环境提升国民素质, 生态文明是环境经济管理能够得到进一步发展的前提, 以环境平衡推进社会和谐, 以国家加强对地方环保工作的指导、支持和监督, 以自然文化丰富精神文明也是人类文明得以延续的保证。

(二) 建立健全环境的监管体制

从全球的态势来看, 可以发现, 我们对生态环境的破坏远此环境的污染要更加严重。环境保护的相关部门应该坚持对环保工作的的监督工作。并不断的完善环保工作的管理方式和方法, 其中, 要加强对环境管理的生态管理和资源管理, 特别是公司、企业环保部门分工负责的环境管理体制。地方政府对本辖区环境质量负责, 设专门机构管理、认定评价, 严格加强管理和组织完成污染防治和生态保护任务。综上所述, 如果要达到人与自然环境的和谐发展, 想要达到可持续发展的目标, 就必须要保护好环境。对于在环保方面贡献突出的企业要在政策以及资金上给予更多的扶持, 让这些为环保做出贡献的企业能够长远与眼前利益得到统一, 从建设项目“三同时”入手, 努力完善环境影响的评价工作, 同时加强环境保护项目的投资力度, 组建环保投资专家审核组, 同推广新技术相结合, 同技术服务相结合。

三、结语

随着社会经济的发展, 新时期环保设计前景应该是节约资源, 降低损耗为基础的, 以全面控制污染为依托, 向着更适合全球化实效性的方向发展。不但涉及人类未来的前途和命运, 而发展就是高消耗, 高增长的消费经济模式, 不考虑自然的承受能力, 地球越来越拥挤, 随之而来的是环境污染的日见变化, 资源日见匮乏, 以大量消耗自然资源来促进经济发展, 造成人与自然环境的不协调。

摘要：随着我国市场经济体制的建立和完善, 越来越多的公司、企业取得了长足的发展, 企业在追求最大经济利益发展的过程中, 无视违背环境保护法的规定。本文在如何构建保护生态环境和自然环境的本底上, 分析中国的环境破坏现状, 分析人类对环境污染与破坏。因此如何实现人类社会的持续发展, 保护和改善生态环境, 是全人类紧迫而艰巨的任务。

关键词：新时期,环境问题,环保战略

参考文献

[1]任望兵.我国的环境现状类型与变化[J].中国人口.资源与环境, 2011.

[2]汤力扬.福建省城市环境保护与发展研讨会[J].上海环境科学, 2012.

战略联盟良性伙伴关系的构建 篇8

一、战略联盟关系管理的难点

(一) 选择联盟伙伴

联盟伙伴的选择是战略联盟关系管理的起点, 一个好的联盟伙伴是联盟战略成功的一半。但是联盟伙伴的选择却并不简单, 这是因为联盟成员需要根据市场竞争和联盟战略来决定, 最终能否实现联盟还取决于对方的合作意愿。因此, 联盟中的各方实际上处于一个动态的连续博弈过程中, 一方考虑选择合适的联盟伙伴实现战略意图, 另一方则考虑在联盟过程中能否以较低成本获益。

(二) 维持信任关系

战略联盟中的各方是相互独立的利益主体, 其战略目标、经营理念、管理哲学、企业文化以及日常的业务流程都不尽然相同, 这些不同决定了联盟伙伴间不会天然地建立信任关系并融为一体。因此, 如何建立并维持相互信任的关系也是联盟关系管理的一大难点。营造信任关系的方法有建立信用等级以评价联盟伙伴的信用指数、搭建顺畅的沟通渠道和广泛的交流平台以保证伙伴间的信息共享、在联盟内部建立公正的规章制度以维护联盟各方的利益等。

(三) 合理分配利益

无论是企业还是战略联盟都是以利益最大化为目标的市场组织, 获取经济利益是构建联盟的初衷, 也是伙伴参与联盟的动机。一个联盟的建立, 同时也就意味着一个新的利益和风险分配格局的形成。伙伴间的利益分配要坚持“多劳多得”的原则, 根据联盟成员的贡献程度进行利益分配。另外, 联盟应尽量做到风险最小化和利益最大化, 只有这样, 才能使伙伴真正获益, 从而建立良性的伙伴关系。

二、良性伙伴关系的标志

(一) 文化融合

企业文化是企业在生产经营过程中形成的价值观念、经营理念、职业道德和行为规范的总和。它包括企业的管理制度、经营作风、传统习惯、公共形象以及处事行为等。文化作为企业的软实力, 在战略联盟关系管理过程中至关重要, 良性的伙伴关系的一个重要标志就是联盟各方企业文化相互融合。基于文化独特性的考虑, 联盟伙伴间不必追求文化的相同, 但是要坚决避免文化的冲突, 一般而言, 互补的文化是较为理想的。

(二) 相互信任

信任是合作的第一前提, 能够结成战略联盟本身就建立在一定的信任基础上, 但是战略联盟伙伴间的信任是有限的而非充分的。有限信任必然伴随着关系管理中的不信任, 良性伙伴关系的氛围是相互信任的, 至少在关键问题上是相互信任的。在联盟实践中, 信任不是单方面的要求, 它需要建立在双方坦诚的心态基础上, 心存戒备地要求伙伴对自己的信任是不现实的。

(三) 求同存异

企业个性的存在决定了企业在规章制度、经营管理、战略目标和企业文化等各个方面都有很大差别。联盟成员应尊重对方的个性, 正视存在的差别, 积极协商合作。因此, 只有相互尊重、求同存异, 才能使联盟关系得以良性维持, 实现联盟目标。

三、构建良好伙伴关系的方法

(一) 建立专门的关系管理职能部门

关系管理职能部门负责联盟具体管理工作, 协调组织内的联盟活动, 制定规章制度来规范联盟成员的行为, 同时还可以分享和利用成功联盟的管理经验。建立专门的联盟职能部门可以从四个方面创造价值:完善知识管理、提高外部知名度、提供内部协调和干预问题。

(二) 制定关系管理的流程和方法

企业在采购、生产、销售和服务等业务活动上都制定了具体流程, 却往往忽视关系管理的流程制定。许多成功的战略联盟通过制定规划和指南, 使联盟管理过程系统化, 形成具体的关系管理流程并具体到每一阶段, 比如伙伴的选择、联盟关系的维护和利益的分配等。

(三) 任用高素质的联盟经理

联盟经理决定着企业的合作意愿能否变为现实, 其合作意愿、工作能力和管理水平在很大程度上影响着战略联盟的成败。高素质的联盟经理不仅可以保证联盟流程的顺利进行, 还可以为企业在联盟中建立强势地位。在关系管理中, 联盟经理的管理水平更为关键, 因为联盟关系管理中的难题解决不仅需要管理者有较高的理论水平, 而且还需要丰富的实践经验。因此, 要构建良性的伙伴关系, 必须为联盟的职能管理部门任用一位高素质的联盟经理。

(四) 协调和审查联盟关系

论和谐世界战略的理论构建 篇9

一、“和谐世界”的基本内涵

提及“和谐世界”的基本内涵, 必先了解“和谐”的含义。和谐是对立事物之间在一定的条件下、具体、动态、相对、辩证的统一, 是不同事物之间相同相成、相辅相成、相反相成、互助合作、互利互惠、互促互补、共同发展的关系。这是辩证唯物主义和谐观的基本观点也一种社会状态, 是一个包容开放、互利互惠、平等公正、和平稳定的社会蓝图。和之相对, 现今在全球化的背景下我们所提倡构建的“和谐世界”, 有着更为详实而丰富的含义:“1、和谐世界意味着国际秩序的和平与稳定;2、和谐世界意味着国际关系的平等与公正;3、和谐世界意味着国际交往的互利与互惠;4、和谐世界意味着国际视野的包容与开放”[1]。

二、构建和谐世界战略理论的思想前提

1、历史基础

马克思主义认识论的一个基本原理是理论源于实践。当前时代的实践现实是建设和谐世界战略思想提出的背景, 国际国内现实需要是建设和谐世界战略思想的历史前提。

第一、倡议构建和谐世界是为建立国际新秩序寻找路径。提出建设和谐世界战略, 是为国际政治经济新秩序寻找途径, 且落实至世界同中国的和谐关系上, 不仅理顺了中国作为一个快速发展的国家与力图保持霸权的美国的关系, 更理顺了中国与世界的关系。

第二、多样性的文明同多样性的发展模式构成了世界的历史背景。“文明多样性是人类社会的基本特征, 也是人类文明进步的重要动力”[2]。“文化多样性之于人类社会, 就如同生物多样性之于自然界一样, 是一种客观现实”[3]。

第三、建设我国和谐社会的良好外部环境的内在需求。“二十一世纪头二十年, 对我国来说, 是一个必须紧紧抓住并且可以大有作为的重要战略机遇期”[4]。目前中国正在努力建设和谐社会, 急需一个和平稳定的外部环境。建设和谐世界战略思想的提出, 就是中国外交就中国和平发展向世界释疑、解惑、取信的一大努力, 充分展示了中国坚持走和平发展道路、和平崛起的决心和信心。

第四、“中国提出构建和谐世界战略的主张, 表明中国已经开始有意识地在更高层次上追求和维护自身的国家利益中国已经认识到要在世界上占有一席之地, 仅仅有物质力量显然是不够的。在这个意义上, 建设和谐世界战略思想的提出, 强化了国际事务里的中国话语, 为中国在国际社会树立了充满自信的、建设性的、负责任的大国新形象”[5]。

2、哲学前提

“和谐世界”的有着精深的哲学前提, 既是马克思主义唯物主义辩证法和唯物史观哲学思想的体现和运用, 又是中华民族“和合”哲学思想的继承。

(1) 唯物主义辩证法的哲理为和谐世界战略理论蕴含其中。马克思主义认为, 唯物辩证法是关于世界普遍联系和永恒发展的学说, 是与形而上学根本对立的世界观和方法论。和谐世界战略不但体现了唯物辩证法普遍联系的观点, 而且也展示了对立统一规律, 这一唯物辩证法的实质和核心。如何创造条件, 采用恰当的形式, 解决这些矛盾, 使矛盾的斗争性向其同一性方面转化, 从而推动事物的发展, 则是摆在世界各国人们面前的一道难题, 以胡锦涛同志为首的党中央高瞻远瞩, 提出建设和谐世界战略的理念, 这是矛盾对立统一规律的具体运用, 也是创新了马克思主义的理论。

(2) 历史唯物主义的思想被和谐世界战略的理念所展示。和谐世界战略的理念是唯物史观的方法论的具体运用。建设和谐世界战略不是某一个国家或某些国家的事情, 而是各国人民共同的责任, 在这一进程中, 每个国家的人民都应该成为有所作为的主体, 充分发挥其积极性、主动性和创造性。

(3) 和谐世界战略理论展示了中国古代哲学的“和合”思想。和谐精神是传统中国文化的内延, 此思想体现了“和合”哲学的思想, 是化解人类共同面对的冲突和纷争的理论, 为现今我国提出建构和谐世界战略的思想根基。

作为中华传统文化一个重要组成部分的和合思想, 众多的思想家对其进行过探讨, 且将我国历代王朝采取协和万邦的方针来治理天下产生了深远影响。该思想是中国古代思想家们对人同社会、同自然界之间和谐统一的追求及给人类思想的终极关怀, 演化成中国传统文化中被普遍认同人文精神。此思想的本质为平等合作、兼容并蓄。就是不仅依“和”的要求办事, 做到不伤“和气”, 而且承认矛盾的普遍存在, 争取将冲突与纷争降低至到最小范围;既在差异里寻求交集, 使之其统一起来, 达到天人合一, 阴阳和合, 又承认事物之间存在差异性, 不千人一面。

摘要：中国特色的“和谐世界”战略为中国首度提出, 其理论构建涉及这样几个问题:首先是和谐世界”的基本内涵;其次是构建和谐世界战略理论的思想前提, 此间又包括其详实丰富的历史基础与奥妙精深的哲学前提。

关键词：和谐世界战略,理论构建,历史基础,哲学前提

参考文献

[1]李木旺:《论和谐世界战略的哲学基础》, 《淮南职业技术学院学报》, 2009 (1)

[2]胡锦涛:《努力建设持久和平、共同繁荣的和谐世界战略》, 人民日报, 2005-09-16

[3]温家宝:《尊重不同文明共建和谐世界战略》, 人民日报, 2005-12-07

战略薪酬结构体系的构建研究 篇10

一、战略薪酬的概念、特点

战略薪酬是以企业发展战略为依据, 根据企业某一阶段的内部、外部总体情况, 正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理, 使之促进企业战略目标实现的活动。从企业战略层面研究并实施薪酬管理, 有利于正确把握建立健全人力资源开发管理体系的方向, 充实体系的内容, 提升体系的效能。

战略薪酬管理的核心是薪酬战略。薪酬战略的特点包含三个方面:

1、薪酬战略与企业总体战略相一致

薪酬战略作为企业总体战略的子战略之一, 必须体现和反映企业总体发展模式与趋势, 贯穿并凝聚企业文化和经营理念, 反映和体现企业发展不同阶段的特征。薪酬战略应依据企业总体发展战略来制定和规划, 根据组织总体战略来确定薪酬的水平与结构、薪酬的文化理念、薪酬的管理与政策。企业总体发展战略是一种多元化的经营战略, 相应地在薪酬方面也应采取富有弹性、以绩效薪酬为主、分权式管理的薪酬战略。

2、长期性和总体性

长期性是指这种薪酬决策与管理的模式的构建不能仅考虑企业目前的状态, 还必须考虑组织长远的发展趋势, 适应组织长期发展的需要。总体性是指薪酬战略是对整个企业的薪酬从总体上构建一个系统性的决策与管理模式, 而不是仅仅对某个部门或部分人员的薪酬决策与管理。因此, 薪酬战略要特别重视两个原则:一是动态发展原则, 企业薪酬战略不是静止的, 而是一个不断改革和完善发展的过程。二是系统性原则, 薪酬战略应把企业的薪酬基础、薪酬结构、薪酬水平、薪酬管理及组织内各部门人员的薪酬关系, 作为一个系统综合考虑。

3、薪酬战略对企业绩效与创新起着关键性作用

薪酬战略是组织根据外部环境存在的机会与威胁及自身的条件所作出的具有总体性、长期性、关键性的薪酬决策。但并非任何薪酬决策都属于薪酬战略, 只有那些对企业绩效与创新具有重大影响的薪酬决策才是薪酬战略的内容。薪酬战略对企业绩效与发展的关键作用主要体现为强化对员工的激励, 激发员工的积极性与创造力, 增强企业的外部竞争力, 强化企业的团队精神与凝聚力, 提高薪酬成本的有效性。

二、战略薪酬结构体系的设计基础

1、进行职类职种职层的划分

要建立企业战略薪酬结构, 就必须进行职类职种职层的划分。因为企业一般涉及的职能有策划、运营管理、维修、生产、营销等, 岗位职名涉及儿百种, 如果对每个岗位都进行能力分级和编写标准, 则会使标准体系过于复杂而不具备可操作性。因此, 需要首先将所有职位按一定方式分成不同的职类职种, 再为不同职种编写能力标准。职种职类的划分主要是从任职者所需要的知识、技能要求, 以及从工作责任的相似性角度进行划分, 而职层的划分是从任职者所需要的知识、技能水平以及责任大小的差异性角度进行划分。

2、建立任职资格体系

任职资格是指员工承担某一职位或工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决于其所具各的条件与能力水平的高低。任职资格的构成要素主要包括任职者的知识、经验和技能等。

3、建立科学的工作评价制度

通过岗位调查等确认各岗位工作任务是否饱满, 以此为依据调核、精简机构、岗位和人员, 重组企业内部运营流程;通过职位、岗位规范, 明确各类职位、岗位的职责和上岗条件;通过职位分析、岗位测评, 确定职位、岗位的劳动差别, 为确定报酬收入差别提供量化依据。这一制度要持续进行, 动态操作, 随企业生产经营情况变化不断进行合理调整。

4、薪酬调查和定位制度

作好薪酬调查是解决薪酬的对外竞争力问题的首要一步。企业在确定薪资水平时, 需要参考劳动力市场的平均薪资水平。薪资调查就是通过各种正常的手段获取相关企业各职务的薪资水平及相关信息。对薪资调查的结果进行统计和分析, 就会成为企业薪资管理决策的有效依据。在分析同行业的薪酬数据后, 需要做的是根据铁路运输企业状况确定不同的薪资水平。

5、建立薪点表和职种薪等区间

薪酬结构体系中引入了以薪点表来表示员工的收入。员工的薪点越高, 表示其薪酬水平越高, 反之越低。薪点本身并没有单位, 它随赋予每个薪点的货币价值的不同而代表不同的数额。薪点受三个因素影响:职种、任职资格等级、绩效。因此, 采用薪点不仅可以体现员工所具有的不同价值.也能反映员工胜任所在职种的水平。职种薪等区间是将职种划分、职层划分和薪等等因素结合起来, 它呈现的是每个职种与薪等和职层的对应关系。职种薪等区间反映了企业对不同职种所具有的知识、技能和行为标准等因素的价值判断。

6、规范的内部考核制度

建立规范的内部考核制度是保障战略薪酬结构体系顺利运作的关键。其主要是根据职位、岗位规范, 对企业各类人员分别制定考核标准、内容和具体办法, 把考核结果作为各类人员报酬收入、培训、晋升等的依据。

三、战略薪酬结构体系的构建

在现代中小企业薪酬管理中, 战略薪酬结构体系的构建和实施是为了达到三个目的:第一, 促进薪酬管理与企业经营的更好结合;第二, 促进薪酬管理与企业人力资源需求的有效配置;第三, 提高员工绩效。

战略薪酬结构体系的设计, 是一个复杂的过程。战略薪酬的结构体系的构建模型见图1。

从图1可以看出, 战略薪酬结构体系要注重企业的内外部环境, 结合企业的自身特点来构建。另外薪酬战略的确定要考虑企业的发展总战略、企业经营战略和人力资源战略;薪酬分配的目标要与企业目标、经营目标和人力资源管理的目标相一致。在薪酬战略和薪酬目标的指引下来确定企业的薪酬体系, 这样设计出来的战略薪酬结构体系才能真正起到对企业战略与目标的配合作用, 才能对员工的行为起到真正的引导作用。薪酬目标、薪酬战略、薪酬政策和薪酬实施设计方案环环相扣, 每一步都是按照上一个环节制定的, 因此能够保证各环节之间的支持与配合。下一个层次方案的成功实施是上一环节目标实现的保障。在薪酬目标与薪酬战略制定的基础上;综合考察企业所处的社会与行业环境、法律环境;借助薪酬管理相关技术方法 (如职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计等) 就可以制定出一个包括战略、目标与技术层面的战略薪酬结构体系。

摘要：战略薪酬结构体系的构建应该以企业的经营战略为出发点, 在支撑企业经营战略的前提下, 实现对员工的有效激励。本文通过战略薪酬的概念特点分析, 提出将薪酬体系设计提升到企业战略高度的设想, 结合战略薪酬结构体系的设计基础, 从而构建了战略薪酬的结构体系, 提出从战略高度、以战略理念来进行企业的薪酬管理, 为企业带来竞争优势。

关键词：战略,薪酬,薪酬管理

参考文献

[1]李新建.企业薪酬管理[M].天津:南开大学出版社, 2003.

构建竞争优势，从战略到执行 篇11

中国的竞争环境已经发生了本质性的变化，依靠中国市场巨大的需求拉动、依靠企业家敏锐地捕捉机会带动企业快速发展的时代已经渐行渐远。以战略导向、以能力为导向来构筑企业长短期竞争优势，已经成为众多企业的共识。然而国内外关于战略的书、文章林林总总，关于执行力的书也一度成为热点，但是意义多限于理念上的启发，对企业如何构建自身的“从战略到执行”体系的实战指导价值并不大。本文的目标是为企业界的朋友提供一套完整的战略思维和执行框架、清单，而并不想在理论上做过多的纠缠，以应对企业迫切而由现实的需求。

战略思维的起点与框架

模型1是我们在多年战略咨询与培训实践中，总结出的一套清晰而又有实战价值的战略思维(分析)框架，在很多我们所服务的企业中应用过，效果是非常不错的。这种思维框架与企业家的思维逻辑相吻合，便于企业家的理解和应用。这里从外向内简单做一下解读。

1、大环境分析

环境分析的价值在于确定环境变化对行业的影响和行业发展的趋势，企业所制定的战略一定要顺势而为，如果战略与行业的发展趋势相背离，将付出极大的代价。这里的大环境是指政治、经济等宏观环境，包含的范围很广，诸如产业政策、法制环境、汇率调整、科技发展等等都属于宏观环境的分析范畴，一般可采用PEST(政治、经济、社会、技术)分析模型。这里需要指出的是，企业家平时就应该注重宏观环境信息的收集、积累、分析，在制定企业战略时临时去收集，难免挂一漏万，效果恐怕会大打折扣。这里的小环境主要是指行业竞争环境的分析。企业在某个行业拼搏，对行业自然会有很多的感性认知，但在制定战略时，需要按照一定的模型去做理性的整合与分析，主要包含两个方面，行业竞争格局和行业竞争规则。

2、行业环境分析一竞争格局

对行业竞争集中度、竞争强度、行业竞争板块等行业竞争格局进行分析，结合一般行业发展规律，其他国家和地区本行业发展的过程，可以明确行业发展的趋势和方向。在对行业格局进行分析时，要充分认知中国市场特有的一些市场特点。中国市场是一个多元化、多层次的市场，市场竞争格局的各种指标在这些特点折射下，会发生一些变形。比如市场集中度分析，很多行业的市场集中度表面上不是很高，但在某些区域和某些层级的市场，集中度将是另外一个样子。就拿家电流通行业来说，以国美、苏宁为代表的现代连锁终端，在中国家电零售市场总体的市场份额不超过40％，但在中国的中心城市和一级城市，几家现代连锁终端的市场占有率已经超过80％，而在为数众多的三四级市场，市场占有率却远远低于40％。这些中国独有的市场特性对分析指标的影响(不仅仅是市场竞争格局指标，几乎所有的行业分析指标都会受到影响)，对企业制定战略也有非常重要的影响。

3、行业环境分析——行业竞争规则分析

行业竞争规则的分析，主要包括两部分：行业竞争方式和行业竞争焦点。行业竞争方式是指行业竞争者普遍的战略选择，比如“规模+低成本”、产品差异化等战略选择；行业竞争焦点指行业竞争围绕什么展开的，是行业竞争方式的一种外在表现。通常我们都会有这样的认知，在传统行业，行业竞争的主要方式是规模化和低成本，外在表现出来的竞争焦点可以总结为价格、终端的掌控；在新兴科技行业，创新是主要的竞争方式，竞争焦点是速度、终端、品牌。当然，不可一概而论，不同行业有不同的行业竞争规则，因为不同行业顾客的需求特点不同；同一行业在不同的发展阶段竞争规则也会不同，这是行业发展的一般规律。仍然拿中国家电流通企业来说，在现代家电终端连锁兴起之后的初期，规模化是竞争参与者普遍的选择，竞争的焦点集中在区域(位置)的争夺、价格战，未来在市场集中度进一步提高之后，竞争一定会集中在对顾客的服务和厂商关系的构建之上。分析行业竞争规则，目的是明确行业竞争致胜的关键和行业竞争规则对企业资源和能力的要求，从而明确企业的战略方向。

4、行业环境分析——行业发展的规律

这里需要补充的是，企业要对行业发展的一般规律有清晰的认知。这种认知可以从两个来源获得，一个是所有行业发展的普遍规律，每个行业都有自身的生命周期，在行业生命周期的不同时段，行业竞争规则和行业竞争格局是不同的，行业普遍发展规律的认知需从顾客需求的变化、产品、竞争格局、竞争规则等多个方面去把握；另一个借鉴其他国家或区域的行业发展规律。仍然以家电流通业为例，国际家电流通业一般要经过制造商主导、厂商博弈、厂商均衡三个阶段，所以中国的家电流通业也应遵循这样的发展规律，虽然目前中国家电厂商之间的矛盾日益恶化，但恶化到一定程度之后，一定是会走向利益均衡的合作阶段。

5、顾客需求与价值分析

需求是从买方角度讲的，价值是从卖方角度谈的，企业产品为顾客提供什么样的价值是以对需求的细分为前提的；对不同需求的客户，企业产品提供价值组合和关键价值点也是不同的。企业战略的核心命题之一就是在市场(顾客需求)细分的基础上明确自身的目标顾客。依据不同的维度市场(顾客需求)可以切割为不同的细分市场，这在市场营销学中已经有详细的论述，这里就不多谈了。

市场(顾客需求)细分从战略的角度讲，就是企业对竞争领域的选择，影响选择的因素有很多，竞争者、企业自身的资源与能力，需求的量和质等等。这里先谈谈需求量与质的分析。在对需求量进行分析时，首先要做的就是对需求总量的预测和需求量变化趋势的预测，结合行业发展的态势和阶段，可以采用对比分析法、典型分析法、因素分析法等多种方法进行预测。在总量和趋势分析的基础上，还要进行需求结构的分析，包括地区结构和顾客结构。需求的结构分析对企业竞争领域的选择有重要的意义。对顾客需求特征的分析，我们称之为对顾客需求的质进行分析。

6、竞争者和企业的对比分析

通常企业都会进行这一环节的战略分析，以明确企业竞争优势(或潜在竞争优势)的构建方向。一般采用的工具是SWOT分析框架。在给企业提供的咨询实践过程中，我们在SWOT分析框架内加入了结构分析。所谓结构分析，是指在资源层面、组织层面、运作层面分别与竞争者进行对比分析。资源层面的分析包括有形的实物资源、无形的人力资源，还有资金资源；组织层面的分析包括企业的治理结构、关键流程、组织结构、企业文化等等；在运作层面主要分析的是商业模式。竞争者的选择依据是竞争领域而不是行业，行业竞争的参与者如果与企业的竞

争领域不同，就不会构成直接的竞争关系。

战略要素与战略的制定

通过对宏观环境、行业竞争环境、顾客、竞争者、企业自身等要素的分析，企业对行业发展态势、顾客需求、企业自身的资源和能力就会有一个清晰的认知，企业的战略方向也就基本明确了；但还不够，在制定企业的战略之前，还要对企业的愿景和所处的生命周期进行分析，这二者对企业的战略确定模式和战略重点也有直接的影响。

在具体制定企业的战略时，企业有两种战略确定模式可供选择，一种是能力导向模式，一种是愿景导向模式。一般而言，企业要制定企业竞争战略和企业发展战略这两种战略，但无论是哪种战略，都必须包含运营范畴、竞争能力、网络关系等战略三要素(见模型2)。

1、企业愿景与战略的关系

什么是愿景呢?愿字上面是个原，下面是个心，也就是内心深处一种渴望，一种期盼。对企业而言，愿景是企业的一种追求和抱负，是企业长期发展的内在驱动力，一般由企业家的愿景转化、升华为企业愿景。愿景的价值在于从本质上揭示了企业存在的理由生存目的，从而指引企业的发展方向、激发员工的热情并将员工的力量整合到一个方向上。无论是中长期战略还是短期战略，不过是企业实现愿景的一种阶段性策略。战略的制定要以实现愿景为目标，企业的战略要与企业的愿景保持一致。

2、企业生命周期与战略

我们知道，企业生命也可以像人一样，分为草创期、快速发展期、转型期、成熟期、衰退期等五个阶段，每个阶段的特征与需要突破的问题不同，同样的问题在企业的不同发展阶段其紧迫性、重要性也是不同的。要了解成长的雷区，必须对企业在不同发展阶段的特征和面临的主要挑战有清晰的认识，企业掌握得好则顺利过关，继续成长，否则掉进陷阱，轻则停滞不前，重则导致失败倒闭。在企业不同的生命周期，战略的目标和战略的重点是不同的，比如在草创期，企业的战略目标是获得稳定的现金流，战略的重点选择合适的市场切入点；而在快速发展期，战略目标是快速扩张，战略的重点是避免失控。企业制定的战略必须与企业的发展阶段相匹配。

3、战略确定模式

以能力为基础来确定企业的战略，我们称之为能力导向模式，这是一种传统的战略确定模型，也是一种相对稳健的战略确定模式，其前提假设是企业的竞争优势与弱势是相对稳定的、静态的，企业所处的竞争环境也是相对稳定的。以愿景为导向确定企业的战略，是更富有进取精神的战略确定模式，企业以实现愿景和适应动态的竞争环境为目标去需要构筑企业的竞争力是这种战略确定模式的核心。

4、战略三要素

运营范畴通俗地解释就是“在哪里、针对谁、运用什么方法、提供什么产品”，“在哪里、针对谁”指的是市场(顾客需求)细分和目标市场的选择，解决的是企业竞争领域选择的问题。“提供什么产品”指为目标顾客提供具有什么样价值组合和关键价值点的产品，解决的是企业产品定位问题。产品定位有两个基本的内涵：一是产品要能够满足目标消费者的需求，也就是要同企业的市场定位相匹配；二是产品要能与竞争者相区隔，或者产品有独特的卖点，或者品牌核心价值具有差异化。“运用什么方法”指的是确定企业的商业模式。竞争能力不必多做解释，网络关系指的是如何整合企业的内外部资源。

5、发展战略和竞争战略

经过以上的分析后，企业就可以制定出具体战略。发展战略可以通过PM矩阵(见模型3)组合和市场遗漏分析具体导出，体现的是顾客导向；竞争战略明确的是企业通过什么的途径超越竞争对手，体现的是竞争导向。按照迈克尔·波特的理论，从本质上讲，企业有三种竞争战略可供选择一成本领先战略、产品领先战略、聚焦战略。在实践中，经营模式的差别化也是一种有效的战略选择，比如戴尔的经营模式。

战略执行体系的构建

如果一个战略不能得到有效的执行，战略导向、战略致胜不过纸上谈兵罢了。绝大多数公司无法成功执行既定的战略，中外公司皆是如此。从这个角度看，企业竞争优势的获得，关键在于战略的执行。

1、战略地图

战略地图自从概念提出后，已经成为公认的有效构建战略执行体系的模型。战略地图将战略的执行划分为四个层面：财务、客户、流程、学习，核心思想是因果关系链和协调一致：为达到既定的战略目标(财务层面)，企业必须选择和确定目标客户价值主张(客户层面)，客户价值的实现是战略目标实现的基础，为此必须确认和完善以战略为核心的关键流程，关键流程的运作是以人力资源、企业的信息信息管理系统、企业文化为支撑的。

2、战略金三角

构建战略 篇12

西方学者对不确定性的理解并不统一, 归纳起来, 有两种不同的理解:一种是把不确定性和概率事件相联系, 用随机变量的方差测度其不确定性大小, 如Bergh (1999) 认为可以通过随机变量的方差定义不确定性, 研究其对组织结构和绩效的影响, 进而使不确定性问题转变为一种可预测的不确定性;另一种认为不确定性没有稳定的概率, 与概率事件没有联系, 因而, 人们无法根据现有的经验或能力预测其发生的概率[1]。按照前者的描述, 如果所有的不确定性均能通过概率来测定, 或以一定的数值来计算, 从而使不确定性转变为确定性, 这必定会减少各种内外因素对经济系统的不利影响, 增强经济运行的稳定性。但由于人的认知推理能力有限, 人们没有能力对将来事件的可能性赋概率值, 或者缺乏有关因果关系的信息, 各种事件或决策的可能结果是未知的, 统计技术也无法被应用于个体决策之中, 因而, 不确定性也就是指经济行为人因自身能力及信息缺乏等方面的限制, 对直接或间接影响经济活动的外生、内生因素无法准确地加以观察、分析和预见。

不确定性是一个内容十分丰富的概念, 它包含以下属性:

(1) 动态性。处于现在某一时间点的人无法对下一时间点的人、事件乃至整个世界进行准确的预测。刘怀德认为, 关于现在和过去, 不存在不确定性问题, 而只有无知的问题。无知是可以消除的, 而未来的无知, 也即未知是不可以消除的[2]。这一点事实上也为我们区分了不确定性和复杂性的概念。与不确定性不同, 后者是一个静态概念。

(2) 多维性。不确定性包含了事物多方面的特征和属性, 涉及到环境、战略、治理结构、组织结构、决策和激励等多个维度, 而且维度之间具有非线性、非系统的特点, 这些多维的不确定性对组织的影响有时是互为加强, 但有时是相互抵消、此消彼长[3]。

(3) 发展性。现实中的不确定性主要表现为某些事件的信息过于贫乏, 对事件的性质和结果缺乏一致和共同的认识 (Demsetz, 1999) 。这也就是说, 随着人们认识能力的增强和信息的充分, 不确定性可以在一定程度上得到缓解或控制, 因而, 不确定性是一个发展的概念。

2 动态适应是企业战略的本质

现代企业处在一个开放的社会经济系统中, 作为该系统的有机组成部分, 其存在与发展很大程度上受竞争环境的影响, 企业只有适应环境的动态变化并在此基础上影响环境才能建立竞争优势。从企业战略的发展变迁过程来看, 战略管理的目的就是提高企业对竞争环境的适应性。不同时代的总体竞争环境是不同的, 如表1所显示的企业战略变迁的历史轨迹可以有力地说明这个观点。

资料来源:《中国经营报》2002-01-29

从企业的层面来看, 动态的思想一直是战略的核心内容之一, 成功的战略的本质在于动态的战略适应 (Hiroyuki Itami、Thomas W. Roehl, 1987) [4]。动态性的特点反映了环境变化对企业管理的新要求。战略实施与控制环节是战略选择的重要环节, 是集中体现动态特性的过程。

战略实施过程中的不确定性来源更多, 更难把握, 因此, 相对于战略制定而言, 战略实施是战略管理中最复杂、最耗时的工作。这项工作实际上包含了管理的所有要素, 比如将组织资源、组织结构和战略匹配, 建立核心能力和竞争优势, 评价企业战略, 将预算和战略挂钩, 设计支持战略的奖励和激励制度, 以及建立支持战略的企业文化, 等等。

在战略实施的过程中, 企业必须认真分析不确定性, 以确保组织按照战略行动, 并在战略实施中融入提前思考和对意外情况的反应。此外, 由于存在不确定性, 在企业战略实施过程中企业竞争环境或者内部环境经常会发生意想不到的变化, 造成了既定的战略在局部或整体上无法适应这一变化, 此时企业就应调整原有战略以适应环境的需要, 正是动态的战略控制使战略管理工作成为循环连续性的工作。

3 企业战略的动态结构模型及其解释

动态战略实施和控制要求企业的资源、能力与环境之间保持协调和均衡。为了深入说明动态战略的作用机制, 本文构建了一个有关动态战略的结构模型。

德鲁克认为, 战略管理并非永远不变的教条, 它至少包括三个部分, 即关于所处环境的理论、关于公司宗旨 (发展意愿) 的理论和关于公司能力的理论[5]。好的战略必须要达到这三个方面的统一。据此, 我们可以画出企业战略选择的三维视图 (如图1所示) 。

由图1, 我们可以认为:

S=F (N, U, Y) (1)

其中, S表示企业战略;U表示环境的不确定性;Y表示企业发展意愿;N表示企业资源和能力明茨伯格, 2002) [6], 应该辅以“应急”的方式不断学习, 不断地调整适应, 因而在实践中, 战略制定和实施两个环节的界线变得模糊了。

战略管理是一个不断循环没有终点的过程, 不管新的变化是否需要公司管理者作出反应, 对公司环境的不确定性进行监测是战略管理者永远的责任。环境变化可能是突发的, 也可能是可预见的;不确定性的演化可以是独立的, 也可能如机关枪连射一般, 是成一序列的。因此, 对企业战略方案的评价和调整有时候要花费大量时间, 有时片刻足矣。持之以恒的改进一个优秀战略的实施和执行, 通常是通往战略成功的必经之路。

在本文的框架中, 战略的动态性的涵义是“战略选择过程应是深思熟虑的控制和应急的学习的结合”, 随着不确定性的程度变化, 企业战略在深思熟虑和随机应变之间变化。如图3的二维象限中, 企业的战略是不确定性和战略可计划性的组合。当不确定性程度较低时, 企业战略选择往往是深思熟虑型的战略;而在不确定性较高的环境中, 通过学习不断调整战略, 采取应急的战略是较好的选择。而应急的动态战略并不是没有预先制定的指令, 只是预先制定的战略在外部不确定性的力量下, 向更多的变化方向演化。

3 企业动态战略的实施和控制

在战略制定与调整过程中, 环境的动态性和不可预测性使得企业难以完全执行一个清晰的战略, 而竞争的动态性则要求企业关注不确定性变化的非连续性, 一旦不确定性的层次和性质出现了与预期不同的变化, 就必须调整原有战略。竞争对手的无法预料的反应, 也是战略实施中调整的理由。

从上文的论述中, 我们发现在不确定环境下, 战略实施的动态调整机制包涵的内容很多, 对于战略实施和控制都有重要意义。而我们的框架中, 企业组织结构 (O) 、企业核心能力 (C) 、增加企业资源优势 (R) 等变量具有重要价值。下面从完善企业组织结构 (O) 、培育企业核心能力 (C) 、增加企业资源优势 (R) 等变量的角度出发论述建立学习型组织、实施柔性战略以及建立战略联盟等三个方面内容 (企业发展意愿W仍然被视为不变的变量) 。其中, 建立学习型组织主要是从完善组织结构出发的做法;柔性战略既有利于增加资源优势, 又有利于培育核心能力;而战略联盟是培育企业核心能力的方式, 也就是核心能力的载体。要指出的是, 在不确定环境中, 企业的战略资源以及核心能力等等是相互联系的整体, 提高其水平的途径也是不能分割的, 上述三个方面的机制对于企业战略的作用因而是各有侧重、但是不能截然分开的。

(1) 建立学习型组织。

所谓学习型组织 (Learning Organization) , 是指通过培养迷漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。战略管理的学习学派 (School of Learning) 对学习型组织有较完整的理论描述。该理论认为, 在新的经济背景下, 企业要持续发展, 必须增强企业的整体能力, 提高整体素质;企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局, 未来真正出色的企业将是具有能够使企业各阶层人员全新投入并不断学习的组织——学习型组织的企业。

学习型组织是企业组织形态未来发展的趋势。一个企业只有当它是学习型组织的时候, 才能保证有源源不断的创新的出现, 才能具备快速应变市场的能力, 才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用, 也才能实现企业满意、顾客满意、员工满意、投资者和社会满意的最终目标。

在战略实施中, 学习型组织的建立能够保证组织中的领导和普通员工都要进行学习, 同时在具体内容上又有分工, 例如, 一个可能的学习模式是, 主要领导者通过鼓励冒险和主动精神去控制战略的过程, 而具体的战略内容留给其他人, 从而企业每个人都是战略选择过程中的相关者。

以我国的联想集团创建学习型组织为例, 联想集团自诞生以来凭借其极富特色的组织学习实践, 使得公司能够顺应环境的变化, 及时调整企业战略, 保持健康成长。联想的组织学习方式、学习机制以及组织学习保证和促进机制在这一过程中起到了重要的作用。联想的组织学习方式有三个方面:1) 从合作中学习 (与惠普、英特尔、微软、东芝等保持良好的合作关系) ;2) 向他人学习 (前车之鉴、后车之师, 它山之石、可以攻玉, 以及向顾客学习等) ;3) 从自己过去的经验中学习。联想的学习机制包括:会议、教育和培训、领导议事机制、委员会和工作小组等方式。联想的组织学习保证和促进机制:1) “鸵鸟理论”, 即只有比别人有非常明显的优势时, 才具有竞争优势;2) 建立共同愿景, 把联想建设成为长久的、有规模的高技术企业;3) 追求企业文化认同;4) 及时调整组织结构, 建立健全管理制度;5) 建立组织的知识收集、传播和利用机制。

(2) 实施柔性战略。

以“柔性战略”来增加战略的适应性是目前应对战略管理过程的不确定性的重要理论。战略柔性的定义有很多种, 国际上通用的定义是:“公司借助于其更高级的知识和能力, 通过调整其目标来适应不确定环境的能力”[7], 并“通过引进新产品、扩展产品线和更快地使产品升级来适应变化的技术和市场机会”[8]。显然, 战略柔性的含义是指在原有战略的基础上, 通过能力的提高来使这一战略获得有效地调整, 因而, 柔性战略被视为联结战略稳定性和动态性的桥梁。这是因为柔性战略一方面能够有效地积累资源和培养核心能力, 使得企业保持稳定;另一方面又可以应付环境的动态变化, 使企业战略具有一定的灵活性。

战略柔性思想在注意到战略管理过程的复杂性和不确定性之后, 将视野集中到企业内部, 认为应该从“内功”入手, 借助于组织知识、员工素质等优异的能力, 使企业主动适应环境不确定性, 并以此打造企业的竞争优势。一旦企业建立起自己的柔性战略, 企业即形成了组织的柔性化、功能的综合化、活动的灵活化, 企业就建立起别人无法复制的战略优势, 竞争能力将会得到很大程度的提高。

柔性战略重视利用环境的变化和制造变化来影响环境的不确定性层次, 从而提高竞争力, 形成新的竞争优势, 而不仅仅是适应环境不确定性。组织柔性是柔性战略的主要内容。在柔性战略中, 组织结构不仅要满足企业目标的要求, 还要适应环境变化, 以促使企业员工不断提高素质, 增强组织的战斗力。因此, 组织结构决不能静止不变, 也没有一种最好的组织结构适用于任何一种环境, 有效的组织结构取决于具体情况。强调组织柔性并不否认严格的规章制度及严格的管理, 而是要对严格管理的有效性提出更高的标准:要求管理者在实施目前行之有效的管理制度时, 必须着眼于未来的发展和内外部环境的变化;要求企业既放弃僵化的严格管理又摈弃无所事事的混沌状态。

(3) 建立战略联盟。

当企业内不能充分利用自己的经验、技术和人才, 或者缺乏这些资源时, 可以通过建立战略联盟实现企业间的资源共享。企业战略联盟的定义有很多种类, 较通用的定义是“指由两个或两个以上有着对等经营实力的企业 (或特定事业和职能部门) , 为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标, 通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织”。这个定义把握住了战略联盟的本质之一, 即“相互依存的企业网络”。这符合管理大师彼得·德鲁克把联盟看作“从不协调中创造协调”的最灵活的手段的观点。进一步来说, 战略联盟的资源观认为战略联盟是一种资源整合的组织行为, 战略联盟蕴涵的企业间合作关系不是简单的合作, 而是合作与竞争的结合。

战略联盟作为企业间的网络化系统, 其最大的着眼点是在经营活动中积极地利用外部资源。建立战略联盟实现企业间的资源共享, 相互弥补资源的不足, 以避免对既有资源的浪费和在可获得资源方面的重复建设。战略联盟的建立, 使企业对资源的使用界限扩大了, 一方面可提高本企业资源的使用效率, 减少埋没成本;另一方面又可节约企业在可获得资源方面的新的投入, 降低转置成本, 从而降低企业的进入和退出壁垒, 提高了企业战略调整的灵活性。

摘要：不确定性对企业未来的战略提出了新的挑战, 在不确定性的环境下, 企业需要对原有的战略进行调整。影响企业战略调整的主要影响因素有企业所拥有的资源、核心能力、企业组织结构特征以及企业发展意愿等。结合战略调整的影响因素, 构建了企业动态战略模型并探讨了战略实施与控制中的动态调整机制:建立学习型组织、实施柔性战略以及建立战略联盟。

关键词：不确定性,战略调整,动态战略,战略实施,战略控制

参考文献

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