流程整合（通用10篇）
流程整合 篇1
现阶段,大多数的并购企业都已经重视并购后的文化整合,可是更多还只局限于文化整合的模式选择。但是,再完美的战略、模式并不一定能保证企业的最终成功。要想使文化整合的策略得到有效实施,就要构建一个具有执行力的文化整合流程。
那么怎样才能建立具有执行力的文化整合流程呢?
一、文化整合流程的理论依据
企业文化整合就是并购企业内原来各自不同的文化经过相互影响、相互融合、吸收和放弃,达到整体协调、认同一致的过程。其实,从文化整合的概念中,我们也可以看出文化整合就是一种文化变革,即打破了企业并购前各自单一的文化格局而形成一种新的、并购后的企业文化。
既然企业文化整合是一种变革,那么其变革的阶段划分就可以参照组织变革的阶段划分理论。即可以把组织变革或文化变革划分为解冻、变革、冻结三个阶段。
第一个提出组织变革的阶段划分并对组织变革理论产生重大影响的是著名的组织管理学家库尔特·勒温。企业组织变革是他在20世纪40年代首先提出的。他提出了著名的“解冻——变革——重新冻结”的组织变革三部曲理论,即对现状的解冻(Unfreezing)——从变革到新的状态(Chang ing)——重新冻结新的现状(Refreezing)的连续过程。该理论用力场分析法来解释组织变革现象。他认为,组织中的环境条件和组织的表现水平是两种力的平衡,一种是驱动力,另一种是阻力。驱动力推动组织变化并达到预期的目标,阻力则限制这种变化。要使组织变革顺利完成,就要增加驱动力并减少阻力。勒温的组织变革模型奠定了组织变革理论的研究基础。
二、文化整合流程的阶段划分
文化整合流程是并购企业为了达到文化和谐与协同效应而按照一定次序、相互衔接、相互作用的一组连续的文化活动。
勒温用力场分析法来解释组织变革,并提出完成组织变革要处理好驱动力和阻力的关系。同理,我们发现在文化整合当中也存在驱动力和阻力,驱动力就是“协同效应”,阻力就是“文化差异”,而解决之道就是建立具有执行力的文化整合流程。基于勒温模式的“解冻-变革-冻结”三个阶段,我们也相应地把文化整合流程划分为三个阶段:即并购前的文化整合准备、并购后的文化整合以及并购后的文化冻结,如图所示。
三、并购前的文化整合准备——解冻阶段
文化的形成需要历经一个相当长的过程,而且一旦形成就变得十分稳固。文化无时无刻不对我们的行为产生强大的约束力;企业的文化一旦形成也会对组织成员产生约束作用。既然文化的形成不是短时期就能成就的,那么文化的变革或是文化的整合也不是一蹴而就的。在并购企业欲进行文化整合前要使各方有个认同的过程,从思想上有一个解冻的过程。作为文化整合流程的第一个阶段,我们主要要做好文化尽职调查、文化整合能力的培养,并购前的沟通等项工作。
1. 文化尽职调查
文化尽职调查也称文化审慎调查(due dilig ence of culture),是指在并购前对并购各方企业文化状况的价值观、行为方式等进行调查和比较,再以报告的形式提供初步的数据,帮助并购方对可能存在的文化差异的性质和程度进行分析,进而了解并购发生后这些文化差异将会产生怎样的影响。它是一种评估收购者与收购对象双方文化的系统方法,具有快速和低成本的特点。在企业并购的过程中,人们往往容易低估企业文化方面所遇到的挑战;即使形式相近,实际上仍可能相差甚远,所以并购前的文化尽职调查就有非常重要的意义。
2. 文化整合领导力的培养
并购方的领导人要在并购前就要先具备一定的领导力,否则并购后的文化整合很难成功。本文所提的领导力主要是指领导者为了有效地处理跨文化冲突问题而应具备的态度、技巧、和行为,尤其是与自己观点不同的人共同处理问题、达成共同组织目标的一种能力。
3. 并购前的沟通
要想应对并购后来自各方的文化冲突,切实降低文化差异的影响,从并购交易还未正式实施前我们就要先树立这样一条理念:只有具备了真诚沟通的文化,才有可能使并购方与目标方的文化整合工作顺利进行。
四、企业并购后的文化整合——变革阶段
企业并购后的文化整合是一种深层次的整合。企业文化整合远比生产、营销、财务整合复杂。通过文化的整合,克服双方的企业文化可能带来的一些问题,并且以此建立共同的企业文化来形成员工的凝聚力和团结精神,形成共同的企业目标、企业理念和企业形象。企业文化的三个层次在通常情况下应处于一种相互制约、相互转换的和谐状况,即精神文化被员工接受后,就会发展成新制度文化,制度文化推进行为文化建设,从而又成为新的精神文化的基础;而并购后的企业文化整合则表现为一种特殊的逆向性,首先从行为文化、制度文化开始整合。由于精神文化具有惯性和传递性,使精神文化的整合显得更难、时间更长。按照企业文化要素对象的不同,企业文化整合可以包涵以下几个方面:
1. 企业精神文化的整合
企业精神文化是蕴含于企业群体内,具有导向、激励、内聚、自控和协调能力的文化。它的核心价值观念是行为的先导,是企业员工潜能发挥的催化剂,而价值观念又具有惯性和传递性。因而不同的企业文化整合,主要在于企业价值观念的转变与统一。
并购中不同的企业必然带有不同的价值观,具体表现在企业员工对企业目标、企业的市场形象、对成功的标准等问题有不同的看法,为此,企业并购后,要把员工的价值观的整合当作一项重要的工作来抓,将其规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。要对原有企业价值观念中有利因素果断地加以吸纳,对于不利因素必须予以剔除。在扬弃的同时,还需要在此基础上积极倡导和树立新的价值观念。一旦条件成熟就要以新的企业价值观取而代之。
2. 企业制度文化的整合
制度文化是企业文化的一个重要方面,企业在并购后,应当按照分工协作的要求,建立一整套新的规章制度。这些制度规范是企业价值观的具体体现,同时从硬约束的角度与其他各种软约束的因素共同强化了新文化在员工思想上的积淀。
3. 企业物质文化、行为文化的整合
物质层面的一些文化要素能够进一步强化企业员工的协同感和对企业深层次观念文化的理解,所以物质层面的一些文化要素并非可有可无。企业统一的服装可以使员工产生纪律感和归属感,企业的商标、厂房车间、工作环境等物质因素都会与企业文化其他要素一起对员工的思想行为发挥影响,有益于形成统一的新的企业文化。由于行为文化涉及到企业和企业员工的行为表现且操作性强,整合实施相对容易。因此,要塑造良好的并购后的新企业的文化就要坚持不懈地提高企业技术含量,提高产品质量,扩大市场份额;提高新企业产品的知名度;统一把握好产品包装、标识、注册等环节。
五、文化整合后的巩固——冻结阶段
文化整合是一个长期的过程,新文化的建立需要持续地强化。领导人要带头执行,要不断地清除原有文化中的不良成分,反复地纠正员工的行为偏差。通过一定的奖惩措施来巩固和维护新文化,防止员工的旧的、不合时宜的文化反弹,直至员工能够自觉地适应新文化。企业文化整合既是一个文化变迁的过程,也是文化再造和文化创新的过程。
通常,企业文化被划分为精神层、制度层、和物质行为层三个层次,在对并购企业实施文化整合时也是按照三个层次分别整合的,相应地本文对文化的三个层次分别冻结,不过冻结的手段各不相同。精神层主要涉及人的价值观和理念等深层次内容;那么,我们采用以修炼组织心性、挖掘组织潜能为目的的“学习型组织”来解决精神层文化的冻结;制度文化的关键是能否执行的问题,那么,并购企业就需要打造“执行力组织”;行为文化主要涉及到行为强化、行为习惯化的问题,那么,我们则主要借助组织行为学中的“强化”理论来加以解决。
1. 精神文化的冻结——建立学习型组织
学习型组织的建立,不仅仅使并购企业在修炼过程中成就企业;同时员工也可以在这个过程中接触到新思想、新知识,从而增强了员工工作的满意度,提升了自身价值,而不是只把工作当成赚钱养家的工具。根据企业领导力委员会(Corporate E xecutive Board)对全球超过59家企业的5万多名员工调查,当员工的学习动力转化为对工作主动投入时,平均而言,能使个人绩效提升20%,跳槽倾向下降87%。
2. 制度文化的冻结——执行力组织的构建
从文化整合的角度来说,我们仍然存在执行力的问题:即整合不仅仅存在于理念的层面,还要把那些好的价值观和理念落实到行动,具体的表现就是对整合后的制度能够很好地执行。如果制度不能得到有效执行,还不如没有制度,也谈不上制度文化和文化整合。
并购企业构建执行力组织的关键要素主要是:区分新旧制度;提升企业员工的整体执行技能;知人善任,重用有执行力的人;建立一种执行力文化。
3. 行为文化的冻结——强化激励和文化传播
对于行为文化的巩固,我们采用一种相对硬的约束和一种相对软的约束,即强化手段和文化传播手段,目的只有一个:使经过整合后的新企业的行为文化能在较长时间里得到巩固,使得员工行为习惯化,并与精神文化与制度文化相统一。
(1)强化激励以巩固良好的行为文化
美国哈佛大学教授研究发现,在缺乏激励的环境下,人的潜力只发挥出了一小部分,即20%~30%,但在良好的激励环境中,同样的人却能发挥出潜能的80%~90%。对于行为文化的巩固,用强化的手段应该会取得良好的激励效果。
行为文化的冻结在于转变并持续改进企业全体员工的行为,使之能够切实地把企业的战略、目标和计划落实到本职岗位与日常工作中去。美国心理学家斯金纳提出的强化理论认为,“人的行为是对其所受刺激的一种反应,如果刺激对他有利,他的行为就有可能重复出现;如果刺激对他不利,则他的行为就可能减弱,甚至消失”。因此,管理人员要能够通过强化的手段营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围,以使组织成员的行为符合组织的目标。比如通过提薪、发奖金、晋升、表扬等正强化手段以及减薪、扣发奖金、批评、处分等负强化手段来激励员工以完成组织目标。
(2)文化传播以巩固良好的行为文化
文化传播就是利用各种途径加强并购企业新文化在企业中的传播和扩散,扩大和提高新文化在所有员工中的认知范围和程度,并通过全体员工的亲身参与和互动,从而使理念转化为自觉的行动。
参考文献
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[6]孙巍:民营企业并购国有企业后的文化整合研究.硕士学位论文.南京:河海大学,2004年
流程整合 篇2
(一)识别客户与潜在客户
IMC借助行为数据识别客户与潜在客户，也就是说他们做了什么或将来可能会做什么。在IMC的第一步中，营销传播经理不仅试图根据行为识别客户.而且还要了解这些行为发生的原因。因此，第一步就是要搜集各种信息，包括人口统计、地理、心理统计以及其他相关资料。工作重点是集中并整合这些资料，从而了解传播计划要针对什么人或什么公司来进行拟定。根据行为把客户进行柒中归类，拟定与各个群体相关的传播计划。客户被归为三个简单的群体:现有客户、竞争客户与新兴客户(这里指没有固定关系的新客户)。
(二)评估客户与潜在客户的价位
IMC很强调财务影响和营销传播的作用，因此估计客户与潜在客户的财务价值.也就是找出对公司有贡献的收人流。这一步很重要，因为有了这个基础后.组织才能判断要针对谁与如何分配公司有限的资源。首先应清楚地勾勒出目标客户现有的使用习惯.同时还要把未来的发展纳人考虑当中，并说明组织目前或预侧的收人流。这种做法是为了建立具体并且可以衡盘的行为目标，根据每个目标群体的条件嵌取、留住、增加销杏盘或迁移客户。这种评估客户价值的做法为第三步的营销传播计划规划提供了基础。
(三)挽划信息与激励
规划具有说服力的传播内容，并把内容传递给公司的目标客户。要设计出具有吸引力的传播计划.然后在客户或潜在客户最容易接受传播的时候打动他们。在流程的一开始，背销人员首先彻底了解每个客户群的品牌接触与品牌网络，也就是他们在哪里接触到品牌，以及拥有哪些品牌的“关系网络”。其次，如前所述.必须将职能因素精简为信息或激励。建立一套可以对客户、消费者、终端用户及潜在客户进行传播的系统。
(四)评枯客户投资回报率
在IMC的方法中，财务价值的地位很重要。营销传播经理应将客户视为资产，可以运用实用的基础计算预侧公司整个营销传播计划的财务影响。经理人不仅可以证明营销传播具有正面的投资回报，还可以通过钻研具体的案例判断哪些因素最具有效果与效率。通常把投资回报率分为短期(商务构建)回报率和长期(品牌打造)回报率。例如在某一方面，激励经常被设计成能在短期内带来立竿见影的收人。但是.在另外一方面来说，品牌要经过很长的时间来打造.因此营销人员也必须长期评估品牌权益的回报率。
流程整合 篇3
浙江省宁波市象山县按照省市要求,从2008年底开始建设网上行政审批暨电子监察系统,已取得初步成效。在建设实践中,笔者认为网上审批系统相对于一般部门业务系统具有明显的特点,因而对建设方案选优甚是重要。
一、网上行政审批系统建设的特点
1、系统建设自上而下缺乏规律指导。建设网上行政审批暨电子监察系统是省、市统一要求。但由于行政服务中心发展一直存在着法律地位和组织体系双重缺失,中心建设没有形成上下统一的业务规范和制度、法规体系,各地中心发展水平、组织形式、服务功能存在很大差异,因而网上行政审批系统的建设也只能因地制宜,各有千秋。即使地市一级行政服务中心所建的网上行政审批系统也很难成为所属县区的指导样板。目前,省、市作出的电子监察系统建设技术方案,电子监察系统数据采集标准,行政审批电子监察数据采集接口标准等还起不到对全省网上行政系统暨电子监察系统建设整体规划指导的作用。
2、系统建设具有综合性。网上行政审批暨电子监察系统建设需对电子监察范围内的所有部门不同的业务系统进行整合,作为系统角色主体,网上行政审批暨电子监察系统建设不是在一个封闭体系内建一个系统,它不仅要满足中心平台所有审批业务的需要,还要整合融通分属各部门的专业审批系统。如果说行政服务中心集中办件都处于非系统操作水平的话,建设一个网上行政审批系统就相对简单容易。问题的复杂性在于中心部门窗口办理审批业务,一部分部门窗口没有业务网络系统,一部分部门窗口有业务网络系统,甚至有的窗口要使用多个业务网络系统,这些业务网络系统绝大多数都是中央和省市级部门建设应运,而且系统的架构标准各异。这种同一中心平台内部各窗口信息化水平不一条件下建立起统一的网上审批系统,客观上就需要对分属不同部门专业系统与中心网上审批系统进行整合。
3、中心各部门对审批信息共享需求迫切,但采取数据交换条件尚不成熟。采取数据交换实现信息共享是成熟技术,也是网上行政审批系统建设最理想手段。但是,目前职能部门对政务数据资源占有垄断处在强势地位,绝大多数部门专业系统所产生的审批数据均在中央部委或省级部门所建系统数据库落地。因此,在县级层面要求上级开放数据,其行政协调的难度可想而知,而且需要相应系统开发商的合作,又是一笔不菲的开支。如果县级公共数据库不能实现各部门审批数据沉淀,则县级层面网上行政审系统要实现完全意义上的部门间审批数据交换尚不成熟。
4、网上行政审批系统的虚拟大厅的建立和运作还不能脱离物理中心的支撑。因为,现阶段社会信息化整体水平不高,与信息化建设相配套的电子身份认证体系、法人、自然人基本信息数据库建设等都不完备。而且网上行政审批系统建设的水平直接取决于行政服务中心物理大厅的组织水平和管理要求,网上行政审批系统实际运作仍需一个集中物理窗口和多个服务终端共同支撑。
二、网上行政审批暨电子监察系统建设方案的选优
鉴于对网上行政审批暨电子系统建设特点的认识,我县在推进系统建设过程中,坚持“科学、实用、经济、安全”的原则。在方案选优上着重把握以下几点:
1、确定系统建设目标。首先网上行政审批系统是满足行政审批服务中心实现全部流程电子化的行政审批办件系统,切忌建成行政审批登记、统计系统。系统既能满足行政服务中心大厅窗口的网上审批服务要求,也能满足远程网上审批服务要求,审批信息不仅在一个部门内共享,而且能在中心各部门窗口之间共享;其次电子监察系统是涵盖多个政务系统的综合性监察系统,其中对网上审批系统的监察,不是只对审批结果监察,而且对审批业务在审批系统上受理办件的全过程各环节的实时监察,自动拒绝对人工填报数据的监察。
2、选择安全可行的技术路径。要求将网上行政审批系统与部门所属业务系统进行有效整合融通,在不需部门行政协调,不需第三方技术合作,也就是在部门业务系统数据库应用、操作习惯、系统接口不变的条件下,选择部门业务系统审批数据在网上行政审批系统“一次输入,两网共享”的审批数据处理技术路径。实现部门业务系统与网上审批系统数据点对点实时交换,改变那种在部门专业系统办理审批,又重复将审批数据输入网上审批系统的传统做法,为全流程网上审批、全过程实时电子监察提供技术保障。
3、充分考虑网上行政审批暨电子监察系统的发展、升级预期。系统建设要有灵活可拓性,便于系统内置的调整和系统外部的匹配,使审批系统建成运行后,能随各个部门的审批业务内容、范围和专业系统的升级、扩容等多重变数的变化而作出相应调整,实现随变而变。因此,网上行政审批系统建设的架构设计,模块组合须具有良好兼容性。
4、重点对网上联合审批流程的再造。以条线整合和资源共享为基础,以网上行政服务中心平台为载体,再造多部门联办审批事项的业务流程,把多个部门联办审批流程进一步揉合、优化,增强网上行政审批系统的协调性。突出解决各部门专业系统办件没有承诺时限的弊端,凸现行政服务中心平台管理要求,通过系统建设形成规范统一的网上审批业务标准,促进网上审批标准化。
5、全面体现人文关怀。网上行政审批系统建设应用不能脱离服务对象的实际需要,切实使广大群众在审批系统应用中觉得方便,得到实惠。系统应用必然会给审批工作人员的传统观念、工作习惯带来冲击,但绝对不能因为系统的建设和应用增加工作人员的工作量,而是要有利于工作人员效率和工作舒适度的提高。
流程整合 篇4
一、课后练习的内容和类型
小学语文课后练习体现了每一课的具体教学要求, 也是课文的教学重点所在。小学语文课每课基本安排了三至四个方面的内容:一是朗读、背诵、默读、复述课文, 旨在让学生认真读书, 增加规范化语言的积累。二是要求学生练好写字能力。三是巩固复习所学生字和常用词语, 为今后的正确运用打下基础。四是词句练习或思维训练, 意在结合具体的词语形态, 句式变化进行句式训练, 让学生充分感知, 反复习用, 逐步实现内化与迁移, 或是启发学生感悟课文丰富的人文内涵, 使他们的思维能力和语文运用能力得到发展。就课后练习的类型而言, 大体有听、说、读、写、观察、思考等几种类型, 题型是灵活多样的。
二、把课后练习作为教师教学设计的重要依据
教材是实施教学目标的阅读范本, 是语文知识的载体, 而课后练习是教材系统的组成部分, 它的编排着眼于学生对课文知识的理解和应用, 是学生掌握知识、进行知识迁移以及能力训练的载体。教师在教学过程中应依据课后练习题的内容钻研教材, 理解和把握教材, 进而确定教学目的、教学重点, 设计教学方案, 选用教学方法, 并根据练习题的性质, 分派用场, 使之落实于教学的各个环节中。课后练习应成为课堂教学的一根主线, 融于课堂教学的每一个步骤, 这里的主线主要是指教学过程中获得知识、应用知识、培养能力、发展潜力等各项学习活动。其基本形式是以思维训练和语言训练为核心的听、说、读、写训练, 它应贯穿于语文教学的全过程。课堂教学是培养训练学生语文能力的主要阵地, 而课后练习则为学生“扎实、活泼、有序”地进行语文基本训练提供了相当丰富的演练内容。利用这些演练内容, 可以让学生手、眼、口、耳、心并用, 听、说、读、写得到全面训练, 知识、能力、情操、个性协同发展。
三、发挥课后练习的目标性作用, 明确教学重难点
课后练习是一篇课文教学的有机组成部分, 教师要在全面、深入理解课文的基础上, 进一步借助课后“思考练习”, 明确教学的重点、难点。也可以利用课后练习, 让学生带着问题去理解课文内容, 在明确目标的前提下去读书。如《怀念母亲》一文, 情感丰富, 对母亲的怀念之情贯穿全文, 要引导学生通过对语言文字的具体感悟, 感受作者对“两位母亲”的深厚情感。而课后练习第一题的编排正是体现了这样的目标要求, 教师在教学中可以此题为主线, 引导学生画找相关句子, 进行有感情地朗读, 在读中加深理解, 感受作者对母亲尤其是对祖国母亲不变的情感。进一步明确本课的教学重点, 最后达成师生的共识。
四、发挥课后练习的知识转化技能, 提高学生的学习能力
课后作业着眼于培养学生的能力。在学生预习时, 教师可请学生先看看课后习题, 对课文的重点有一个初步的印象。教学时, 再让学生带着课后习题阅读课文, 边读边思考、理解。习题一般侧重于巩固所学的知识, 并将知识转化为能力, 教师在教学时应引导学生在充分理解课文的基础上再做练习。习题可以放在讲读课文中进行。讲练结合, 读写结合, 如理解句子, 分段, 概括段意等;也可放在讲读课文之后来处理, 如造句, 背诵……在讲读过程中要达到理解到位, 有意识的体现渗透, 为学生独立做练习奠定基础。如《草船借箭》一课中有这样一道练习题:“‘神机妙算’是什么意思?诸葛亮神机妙算, 表现在哪些地方?”这个题目需要学生对整篇文章进行思考理解, 教材中对理解内容和领悟表达特点的引导, 涉及诸多方面。可以说这个题目从不同的角度培养了学生的语文能力。
五、完成课后练习题与培养学生良好的读书习惯相结合
不论处理课后思考题, 还是课后练习题, 教师都不能只注重结果 (即答案是不是正确) , 而忽略了完成的过程。教师要注意指导学生在思考和练习的过程中, 学会方法, 培养学生良好的学习习惯。如借助思考题培养学生课前预习的习惯, 带着问题读书的习惯, 边读边思考的习惯;借助课后练习题, 培养学生及时巩固所学知识的习惯。在具体教学过程中, 每学新的一课, 可先让学生按作业题要求预习课文, 学生通过动手查, 动口读, 动手写, 动笔画, 动脑想, 对课文的主要内容有初步的了解。这样做, 可以增强学生学习的目的性。长期坚持训练, 学生就会形成带着问题读书、边读边想、眼手俱到的良好习惯。
六、认真研读课后练习, 落实语文知识的迁移运用
仔细研读教材不难发现, 课后练习一般均设计有一个统领全文的思考问答题, 目的是让教师在教学中从整体出发, 引导学生把握文章的主要内容, 体会文章表达的思想感情, 感受人物形象和优美语言, 初步领悟文章表达方法。教学时也可以由这个问题切入, 引导学生读课文、讨论交流。另外, 语文教材在课后练习中还设计了一些练习题, 使语文课程与其他课程沟通, 使课内与课外沟通。教师可依据这些练习设计, 让语文课程从封闭的课堂上走出来, 走向生活和家庭, 走向自然和社会, 拓展学生语文学习的空间。对于这类课后练习, 能当堂结合教学完成的要当堂完成, 不能当堂完成的教师要有布置, 有落实。
流程整合 篇5
6sigma助力企業成功
6sigma曾經協助許多世界級企業展現驚人的成績，尤其它帶領奇異（GE）公司邁向營運的高峰，並被奇異執行長傑克·威爾許（Jack Welch）稱許為奇異所採行過的最重要的管理措施。在1995年奇異執行長傑克·威爾許採行6sigma作為企業的指導策略，經由此種管理哲學與衡量標準，讓奇異全體員工對於6sigma有全面性的了解，亦包括徹底分析主要的關鍵流程如何影響到流程的產出，進而利用6sigma追趕過日本的品質，同時也造就6sigma今日的流行。
sigma（σ）是一個測量品質的標竿工具，代表一種績效目標，是一種品質改善的觀念，幾乎等於零缺點。
6sigma是一種對於短期目標的改善，進而達到長期目標的品質哲學，所提供的是整體應用於設計、生產與服務的工具手法。6sigma強調高績效，以資料分析企業的真正問題點並加以解決，是跟市場的需求直接產生連接。
6sigma的目標是對市場需求的敏銳感知，進而驅動第一線進行改善。在操作層次上則以外在顧客的需求減少流程變異性。為了要達到此目標，要全員參與，且各部門都必須要加以遵守。要完成6sigma目標的企業改造，是以DMAIC 5個步驟的改善順序，提供進行流程改善、設計或再設計的基本步驟。以流程觀點確認（Define）核心問題點，以評量（Measure）看出問題的所在，以分析（Analyze）了解造成問題的關鍵因素，以改善（Improve）排除關鍵因素的不穩定性，控制（Control）則從統計製程管制（SPC）技術上確保所有的指標在管理範圍以內。6sigma的管理內涵主要為：當我們應用6sigma管理系統，減少企業經營風險時，可以增加對於所從事流程事務整體績效的信心，品質、產能、存貨水準以及其他相關因素都可以獲得績效，這些因素獲得改善，則企業與顧客都可以獲得更大的滿足，是企業最基本的價值。
CTQ滿足顧客要求或製程（過程）要求
CTQ（CriticalTo-Quality）是任何產品或服務的特質，此特質會滿足一項主要的顧客要求或製程（過程）要求。
（一）CTQ品質關鍵點：
企業提供的產品和服務必須滿足客戶要求的品質特徵。在Six Sigma 中，通常用Y來表示，很多公司都是把其作為一個輸出的衡量性指標。
（二） CTQ 通過分析確定顧客的關鍵特性：
Y是由CTQ導出的組織內部某個具體流程的關鍵輸出變量或關鍵輸入變量。
（三）CTQ是從顧客角度出發：
影響顧客滿意度的質量特性，而6 sigma中的Y是項目改善對象。
（四）在產品製造上，可以把CTQ粗略地分為兩大類別：
產品特性和過程參數。確定CTQ是最重要的同時也是最困難的工作之一。
（五）CTQ的關鍵步驟：
顧客的要求通常是最直觀的表象，將這些表象轉換為具體的適合於公司的質量技術過程。
六標準差更是一種文化與態度，它強調從顧客觀點來看待流程、產品與服務的重要性。要做好六標準差，必須真正了解顧客的觀點，知道顧客想要什麼，而不是「以為」顧客想要什麼。六標準差的目標是要降低流程變異的標準差，以便契合我們的規格限制，並達到六標準差的極致點。
要成功導入6 sigma活動，必須與企業的活動方針、經營策略以及績效衡量進行結合。奇異公司以6sigma提升財務相關流程的改善，整合各項資源以改善企業現有的問題點並提升其生產力，印證6 sigma無法與現有的操作流程分離。
6sigma系統的推動，必須符合本身的企業文化，欲建構6 sigma管理系統，領導者要發揮領導的功能，對於經營發展策略、企業核心流程加以承諾，勾勒出企業共同的願景。
业务流程与知识管理的整合 篇6
通过理论研究和实践证明, 知识管理有必要与企业业务流程相结合。
2002年, 德国柏林大学和弗郎霍夫生产设备研究所 (IPK) 能力中心用德尔菲调查法针对“知识管理前景”进行了全球首次调查统计, 统计结果表明:知识管理与日常业务的融合是最紧迫的理论研究热点, 这或许可以解决知识管理的实际运用问题, 所以力荐将知识管理融入到业务流程中, 同时在被调查的公司中, 有29.8%的公司认为结构与流程的设计是知识管理成功的关键因素。
业务流程和知识管理的相关性及二者整合的必要性导致了面向业务流程的知识管理这一研究领域的产生并逐渐引起学术界的注意, 然而, 这一领域的研究并不成熟, 已有的研究大多停留在二者整合的必要性方面, 对于整合的方法缺少进一步的研究及实现的方法。所以对于如何将知识管理机制与业务流程的进行有效整合方面, 还要加以深入研究。
本文立足于面向业务流程的知识管理这一研究领域提出一种知识管理机制与业务流程的整合方式。
二、相关概念解析
1、知识管理。
综合国内外学者对知识管理内涵的理解, 知识管理有两层含义, 第一, 知识管理就是运用知识进行的管理, 即知识型的管理;第二, 知识管理就是对知识进行的管理, 即知识如何获取、吸收、整理、转化和创新。这几个关键步骤的串联就形成了知识链, 它是一个无限循环的流动过程。
2、业务流程。
业务流程是一个或一系列前后衔接、有逻辑相关性的行动, 这些行动围绕着企业经营目标以确定的方式发生或执行。业务流程是所有企业运作的基础, 流程驱动了企业中所有业务的运作。从其和知识管理的关系看, 业务流程的实施过程其实就是员工收集所需知识、运用知识解决问题、在实施流程中发现问题并创造新知识的过程。
三、知识管理与业务流程的整合思路
首先, 知识管理与业务流程的整合这一系列行为需要一个专业的综合部门如信息部门去统筹, 从而使这一过程更为有序、方便管理。
宏观层面上, 要制定企业的知识管理战略。企业的知识管理战略由企业的长期发展战略决定, 这就需要对企业进行一个全面的分析宏观层面, 可利用SWOT分析, 客观分析企业的优势劣势、外部机遇及内在威胁, 在获取企业宏观情报的基础上确定企业所需的知识, 制定企业的知识管理战略。与此同时, 还要注意知识管理策略要适应企业文化、制度等无形要素的情况。
微观层面上, 知识管理必须细化到每个流程中去, 具体于日常工作中去。流程的每一个步骤可定义为下述三个部分组成:行为条件, 行为和行为产出物。所以首先要使行为条件清晰化。对企业现状, 按基本活动、辅助活动两部分进行调查分析, 依此确定流程的行为条件, 同时建立企业的信息库及知识库。第二步, 根据企业发展的目标和战略确定企业中各业务流程的分目标, 即预期行为产出物。然后, 比对现状和愿景的差距, 确定这个过程需要的知识资源, 搜集这些知识资源。对于企业已经存档的知识, 可以从企业的信息库和知识库中调取;对于企业未存档的知识, 获取渠道有:向知识专家 (包括熟悉该方面的员工) 咨询;鼓励员工创造新的知识;向外部市场上获取等。获取了需要的知识资源, 就可以将不同知识融入进需要的每个流程中, 展开行为。最后, 信息部门比较并调查分析实际行为产出物和预期行为产出物的差距, 并将结果反馈给有关流程负责部门或负责人, 以修正和完善下一次的循环。
四、关键推进因素分析
若欲达到知识管理和业务流程整合的成功, 必须使以下因素发挥效用。
1、人的因素。
作为任务实施者和实现业务流程与知识管理整合的核心因素, 员工是组织结构的组成部分, 要实现知识管理与业务流程的集成, 就需要对员工及可利用的知识专家的技能和知识情况进行收集并保存, 以保证能在各个业务流程中找到合适的员工和专家。
在开始流程之前, 应当调研每个员工及可求助的专家的基本情况包括个人信息、擅长的知识领域、专业技能、工作内容及经验, 并将其加入企业已有的知识地图。需要注意的是, 分析和定义员工的知识技能属性网络及流程中任务的知识需求时需要同公司的知识分类体系保持一致, 以方便以后的查找、配对和使用, 避免造成因分类方式及标准不同导致的混乱。
2、制度因素。
制度是知识管理与业务流程得以有效融合的保证, 唯有制定并遵守相关制度, 才能保证二者在整合的过程中不会出现混乱无序的状态。主要的推进制度有二, 分别为知识激励机制和评估反馈机制
2.1评估反馈机制分析。评估和反馈是改进的前提。Arthur Anderson咨询公司在评估方面认为, 组织应确定知识管理与财务绩效之间的相关性, 并发展出知识管理绩效的明确指标, 明确知识管理绩效的指标要兼顾到财务性与非财务性、定量与定性的指标, 并对执行知识管理绩效表现较佳的单位配置更多的资源进行鼓励。在评估手段上, 可运用对比的方式进行评估, 如将运用结合知识管理后的某项业务流程与其之前进行对比, 对比的因素有三, 一是流程自身变化情况, 包括速度、成本、增值利润等;二是知识管理的流程上一线员工的素质变化情况如能力、态度等方面;三是市场的改变例如顾客忠诚度、顾客满意度和市场份额、抢占新市场等。设立如上文所述的专业部门 (信息部门) 对这些情况进行调查和考核, 并请专家对运用前后进行分析评估。另外, 除了定性评估, 还需要结合适量的定性分析来定量地计算企业各个组织和各个流程的知识覆盖率、知识专家覆盖率, 知识运用率等比率, 从而定量地估测企业知识管理吸收程度。
2.2知识激励机制。知识激励机制是通过对员工和组织的知识创新、共享及运用行为进行奖励与惩罚的制度。基于知识管理的企业业务流程必须建立激励机制, 从而鼓励和推进个人和组织积极进行知识共享和创新。为了达到有效激励, 企业应该设立与企业目标相适应的部门目标和个人目标, 如果部门或个人目标合理且与企业目标相适应, 部门或个人便会对整个企业的发展更有积极性和责任感, 从而激发知识共享的动力。对于积极推行知识创新、共享及运用方面并产生积极效果的组织员工或部门, 应当给予奖励;反之, 对于没有完成任务的部门和组织可以适当给予警示或惩罚。
根据员工的不同属性, 应当因人而异去给予他物质激励或精神激励。给予物质激励时, 方式上可以是直接的奖金鼓励或间接的股权期权, 而精神激励制度可以包括知识署名制度、知识培训制度。对于那些既取得了较大知识成果, 又具有较强管理能力的员工, 可以建立晋升与降级淘汰制度。
3、其他因素。
除了人的因素和制度因素, 还有一些不能缺少的重要因素, 如组织结构、组织文化和技术的因素。
一是组织结构的配合。可从三个方面建立或完善组织结构:建立面向流程的动态化、网络化、扁平化的组织结构, 以方便在组织中融入知识元素, 对流程进行知识管理。其次, 如前文所述, 企业应当设立知识管理与业务流程控制的综合部门, 以确保和促进二者的有效整合。二是组织文化。组织必须塑造面向知识管理的文化。首先, 企业应该创造利于知识的共享的组织环境, 让组织充满开明和互相信任的气氛, 企业应该重视且尊重每一个员工的需求和意愿, 还应该培养组织员工自我学习的兴趣并为其创造良好的学习氛围, 最后, 企业要积极支持并鼓励创新。三是信息技术。知识管理涉及知识与信息的识别、清点、获取、存储、学习、整合、规划、流通、共享、创新、评估、监督和保护等环节, 这些环节仅仅凭借人工人力难以有效全面的处理组织内繁杂的知识和信息网络, 所以必须依托现代的信息技术和自动化方式。例如, 利用搜索引擎获取知识;利用群件 (groupware) 、电子公告牌系统 (BBS) 等实现知识共享;创建企业的信息库、知识库以及知识地图;创建企业的信息管理系统与知识管理系统并使其发挥效用。
五、小结
知识管理与业务流程的整合是当前企业管理和信息管理的一个热点问题, 并在知识时代日益发挥它的重要意义。本文在已有研究的基础之上, 探索了知识管理与业务流程的整合思路分析了整合的关键推进因素, 构建了整合模型, 希望能为在该领域的进一步研究提供参考。
参考文献
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[6]马小琪, 杨姝.基于业务流程的制造企业知识链模型研究[J].经济师, 2011 (6) :20-23.
流程整合 篇7
关键词：审计项目,流程优化,质量,控制
一、研究背景
(一) 加强审计项目质量的重要性
审计质量是指审计组织从事各项工作的优劣程度, 包括审计工作质量和审计项目质量。其中, 加强审计项目质量备受各方重视, 从审计主体角度来说, 无论是国家审计、社会审计, 还是内部审计都很重视审计项目质量。《中华人民共和国国家审计准则》规定, “审计机关应当针对与审计项目质量有关的要素建立审计质量控制制度”。《中国注册会计师审计准则》规定, “会计师事务所应当制定政策和程序, 对特定业务实施项目质量控制复核, 以客观评价项目组做出的重大判断以及在准备报告时得出的结论”。中国内部审计协会发布的《内部审计基本准则》规定, “内部审计机构应当对内部审计质量实施有效控制”。对于内部审计, 内部审计质量, 一方面关系到审计自身的发展, 另一方面体现出内部监督机制的健全程度。
(二) 运用精益管理方法优化审计项目流程的必要性
精益管理的突出特点是消除浪费, 优化流程, 降低成本。将精益管理方法运用到审计项目流程优化, 可以采用科学、规范的方法, 对现有审计项目进行过程界定、测量、分析、改进、控制, 消除过程缺陷和无价值环节, 实现审计质量的持续、稳定提高。最终, 实现提高客户满意度, 提高审计人员专业能力, 控制审计成本, 提高审计资源使用效率等多重目标。
(三) 整合审计项目流程化的可行性
整合审计项目, 即在目前开展的审计项目中, 将部分审计项目合并开展, 例如, 在开展经济责任审计的同时, 查看物资采购、内部控制、财务收支、预算管理、资产管理等情况, 翻阅会计凭证及账簿时一次性查找出所有存在问题点, 应用于不同审计项目, 避免重复性工作, 可以提高内部审计工作效率。本文将难度较大的财务收支审计和内部控制审计进行整合研究。
财务收支审计的目标是对被审计单位财务信息的合法性和公允性进行审计, 向管理层提供审计报告。内部控制审计的目标是对被审计单位制度建设、重点岗位设置、关键环节控制等情况的审计, 加强和完善企业管理中风险点的管控。实践中企业内部控制作为财务报表的制度保障使两者之间存在着必然的联系, 因此两审计的终极目标都是提高被审单位财务信息的质量, 不断提升企业自我防护和“免疫”功能, 促进企业管理上水平。将两审计整合进行, 审计中获取的审计证据相互利用和印证, 可以减少许多重复审计工作、节约审计资源、降低审计成本、提高审计效率和效果, 达到“1+1>2”、项目组工作相互资源共享的协同效应。
二、整合项目审计流程设计
(一) 整合审计流程设计的目标
整合审计的核心目标就是“降低审计成本、提高审计效率, 促进审计质量的一致性、整体性的提高, 实现内部审计增值功能的实现”。
(二) 整合审计流程设计的总体思路
运用精益管理方法, 梳理目前审计项目流程, 建立审计项目流程规范。针对财务收支审计和内部控制审计来说, 财务收支审计是针对时点上的财务收支状况展开审计, 具有一定的静态性特点;而内部控制审计具备动态性特点, 内部控制制度运行的情况, 最终体现在财务报表中。
(三) 整合审计流程设计
结合财务收支审计与内部控制的审计流程得出整合审计流程, 如图1所示。内部控制审计小组审计工作实施流程:釆用自上而下的方法进行风险评估, 同时选择关键的控制进行测试。根据上述内控制测试的结果进行控制缺陷评价, 若内控存在缺陷, 则提出整改意见并运行至期末再次进行测试;若被审计内控有效, 则在期末针对相关控制进行一贯性测试。
财务收支审计小组审计工作实施流程:会计期末, 审计小组首先进行风险评估, 其次与内部控制小组保持相互独立的基础上进行反复性沟通, 直到双方达成协同, 依次决定实质性测试的性质、时间和范围。内部控制审计组在期末再次进行控制改进测试或一贯性测试, 财务收支审计在实施了实质性测试后, 双方进行出具审计报告前的再次沟通, 最后分别出具审计报告。
上述整合审计流程的设计其最主要的优点是能够很好地指导两审计小组进行分工协作并在完成各自工作的基础上相互利用彼此的工作, 进而实现整合审计的目标。
三、小结
本文将内部审计工作开展中, 难度较大的财务收支审计项目和内部控制审计项目进行整合。在日常工作, 还可以运用精益管理方法, 优化审计流程, 将经济责任审计、预算执行审计进行整合, 将物资采购审计、经济合同审计进行整合。促进审计质量的整体性提高, 推动审计机构专业化建设和审计人员个人业务素质提升。
参考文献
[1]胡文明.基于精益会计体系的企业成本管理研究[J].财会通讯, 2014 (11) .
[2]戚维明.全面质量管理[M].北京:中国科学技术出版社, 2010.
[3]张莉.财务报表与内部控制整合审计流程设计及应用[D].兰州理工大学, 2014.
流程整合 篇8
美国德尔菲公司副总裁卡尔·费拉保罗曾经说过:"知识管理就是利用集体的智慧提高应变能力和创新能力, 是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径。"[1]知识管理的核心流程是知识共享、知识转移和知识创新, 并且企业的创新能力和危机管理能力都与知识管理密切相关。[2]
业务流程是指为完成企业某一目标 (或任务) 进行的一系列相关的活动有序集合, 它接受一种或者多种输入并产生对顾客有价值的输出。[3]对于人们从事的一些比较复杂的社会活动是需要具备一定的知识储备才能够有效完成的, 因此, 企业的业务流程包括知识及知识的流动, 并体现为一系列的相关的知识活动。面向企业业务流程的知识管理活动及其运作模式, 是把知识当作一种资源, 即能够用来完成和实现业务流程中某一项或几项任务的资源, 同时知识也是该流程以及该项任务的产品。
能够使企业业务流程得到充分优化, 是企业知识活动有效实施的结果。充分利用企业以前积累的各种知识, 对当前各种环境进行有效分析, 并在企业面对新问题时能够设计出新的价值生成流程的结构。企业的业务流程本身就是企业知识的一部分, 通过对业务流程的描述, 能够有效记录企业在一定的条件下, 是采取什么样的应变策略的, 所采取的应变策略是怎样实施的, 以及所获得的预期结果如何。
以知识管理的视角来看, 其实流程知识就是企业知识的一部分。流程知识包括两个方面:流程本身的知识以及在流程中创造出来的并且能够应用的知识。从某个角度来看, 流程知识是情景型、经验型和具有价值负载的信息, 其包括对流程如何构造、如何协调、如何执行、输出的结果以及对企业的影响如何等等。业务流程知识一般包括三部分, 即基础性的知识、常规性的操作技巧以及业务流程经验等。基础性的知识能够从流程建模中得到, 常规性的操作技巧是已经被人为编码的知识, 它们都是显性知识。业务流程经验一般是存在员工的大脑中知识, 是一种特殊的知识, 它属于隐性知识的范畴内。因此, 把隐性知识显性化是非常有意义的。
2 现代制造企业的知识管理问题
长期以来我国的制造业一直处于价值链的底层, 企业在生产过程和管理过程中所应用的知识含量比较低, 并且企业管理者也缺少对知识资本的有效认识。我国的现代制造企业已逐步重视企业的科技创新能力, 以及企业的产品的更新换代, 但是在大体上还是比较重视企业的固定资产的运营以及扩充生产规模。对于企业的知识资本还是不够重视, 没有积极主动地对知识资本进行开发和管理。[4]随着国内新兴产业的广泛兴起, 从某种程度上说, 现代制造企业不再是过去所谓的劳动密集型产业和资本密集型产业了, 在现代制造企业中知识所占的作用也将会愈来愈大。为了能够持续保持现代制造企业的竞争力, 需要对现代制造企业的每一个环节的业务流程的知识, 进行有效的持续管理, 从而使企业和员工不断地学习新知识并且能够创造新知识。本文以我国现代制造企业的业务流程和知识管理的整合为例, 进行初步的研究分析。
从企业的业务流程视角来看, 我国的现代制造企业的知识管理面临了很多问题, 其中比较突出的是:存在信息和知识的孤岛问题;企业的信息系统效率低下;企业内部的僵化效应。
第一, 存在信息和知识的孤岛问题。在我国现代制造企业的内部中, 存在的企业职能部门较多, 并且在相互部门之间、相互科室之间以及科室、部门和公司之间缺少畅通有效的信息和知识交流沟通。企业内部的纵向和横向的信息传输受阻, 使企业内部的知识板块之间互相分裂, 企业内部信息和知识孤岛林立形成了无序状态, 最后导致现代制造企业的效率低下以及整体利益受损。
第二, 企业信息系统效率低下。信息系统是现代制造企业的核心组成部分, 对现代制造企业的生产控制系统、供应链管理系统以及财务管理系统等发挥了控制和协调的作用。随着企业规模的增大, 相应的信息系统结构越复杂, 从而企业的信息和知识资本的控制和整合也比较复杂。随着现代制造企业的规模不断扩大, 企业内部的信息系统的结构和效率亟待调整与提高。
第三, 企业内部的僵化效应。由于现代制造企业的员工长期处在比较稳定的业务流程和环境中工作, 从而具有比较稳定的网络关系, 形成了很多利益共同体。在长期重复的工作使员工的工作方式形成了机械化的行为, 从而使具有的知识发生了僵化。长期以来, 企业的流程知识、专业知识等其他知识逐渐发生僵化效应, 企业的业务流程逐步固化并且使效率下降, 企业的产品逐步同质化并且差异化不断下降, 企业的员工逐步专业化并且全能型人才减少, 企业内部员工之间的交流沟通逐步减少, 企业的知识学习能力不断下降并且创新能力逐渐减退。
3 现代制造企业的业务流程与知识管理整合措施
为了解决现代制造企业中存在的问题, 对企业内部的业务流程和知识管理进行优化整合, 从而形成"业务流程-知识管理"的链条, 提高企业的效率。促进企业和员工对新知识不断学习以及持续创新能力, 为企业的发展提供帮助。
第一, 对企业业务流程进行再造。企业的业务流程再造是以流程为中心, 不再单纯的以"部门"作为组织的基本作业单位, 以顾客为向导, 充分进行组织沟通, 对员工进行授权, 充分利用先进的信息技术, 从而使组织能够快速的适应企业内外环境的变化。在现代制造企业中要以流程作为重点, 对企业内的每一项流程作业活动进行全面的研究, 进而发现其中的有价值和意义的作业活动, 从而来去除多余的业务流程活动。企业要从流程的视角出发, 充分优化企业内部的作业过程, 从而使知识和流程能够相互联系、相互结合。要想使企业的业务流程能够实现真正意义上的再造, 就必须把知识和流程充分结合起来。
第二, 建立业务流程的总结机制。在现代制造企业中, 要想制定适合企业发展的流程, 就要对建立起以业务流程为中心的活动总结机制。其中包括活动总结的企业制度和活动总结的企业文化。对于企业的业务流程中的每一个活动, 对活动前、活动中、活动后都要采取措施进行相应的总结, 并进行相应活动评审, 从而能够中发现错误并总结经验。总结不但存在于正式组织中, 还应在存在非正式组织中。通过总结交流不仅能够创造新知识并且互相传播和共享。这种以业务流程为中心的活动总结, 是一种重要的反馈机制, 也是实现知识管理的一个重要手段。[5]
第三, 建立企业内部的知识激励机制。知识激励机制是对企业内的部门或员工的知识创新、知识共享以及对新知识的学习的行为进行奖励和惩罚的制度。对于现代制造企业的业务流程与知识管理的优化整合, 必须建立知识激励机制, 从而来激励企业内的部门或员工积极的进行新知识的学习、创新以及共享。对于企业内积极进行新知识的学习、创新以及共享的部门或员工, 给予相应的奖励, 刺激其他部门和员工的积极性。对与那些消极对待新知识、知识创新以及知识共享的部门或员工, 给予严厉的处罚。从而使整个企业内营造出良好的氛围, 鼓励员工进行新知识的学习、创新以及共享。[6]
第四, 充分利用现代信息技术构建知识管理平台。知识管理平台包括知识创新平台和知识共享平台, 是实现知识管理的两种重要模式。在现代制造企业内, 要大力构建这两个平台, 并且要充分利用这两个平台, 从而使企业业务流程与这两个平台相互适应、相互结合。要充分利用现代信息技术, 建立企业的知识库, 从而进行知识学习和创新。在现代制造企业内部不仅有正式组织, 还有非正式组织。要非正式组织中员工充分进行交流学习, 通过员工之间的人际交流活动来促进企业内的知识转移和共享。通过企业员工对外界新知识的学习, 建立新的知识库, 进而促进企业内部的知识创新和共享, 从而构成一个开环系统, 不断实现学习新知识-知识创新-知识共享的不断循环, 实现企业内部的知识管理的可持续发展, 从而使企业逐渐发展成为一个具有知识型核心竞争力的现代制造企业。[7]
第五, 通过知识创新解决企业内部的僵化效应。对与现代制造企业内部发生的僵化效应, 必须要通过知识创新来解决。在企业内进行知识创新的必要的手段是通过对企业业务流程进行诊断。通过对企业业务流程进行诊断来找出抑制企业大力发展的业务流程, 找出业务流程中抑制业务活动开展的环节。通过对企业业务流程进行诊断, 使企业发现问题从而学习新知识, 促进企业知识创新。解决企业内部的僵化效应, 必须通过业务流程与知识创新相互适应、相互结合, 从而来实现现代制造企业的业务流程与知识管理的优化整合。
4 结语
当今的企业管理与信息管理的一个比较突出的问题, 就是企业的业务流程和知识管理的优化整合。其在当前知识时代的作用愈来愈明显, 在未来将发挥出举足轻重的作业。本文通过对已有的研究, 进行了探索。分析了业务流程与知识管理的关系, 对现代制造企业的业务流程和知识管理进行了优化整合, 提出了解决措施, 希望能为在该领域的进一步研究提供参考。
参考文献
[1]李志能.智力资本经营[M].上海:复旦大学出版社, 2001.
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[6]杨姝.基于业务流程的制造企业知识链模型构建研究[D].黑龙江大学, 2011.
流程整合 篇9
对比流程再造与六西格玛, 可以清楚看到:它们具有共同的理论基础:都以流程为研究对象, 以提高核心竞争力为最终目的, 以顾客需求为导向, 以推动企业文化为深化, 以自上而下的变革为方式。这就构成了两者整合的基础。同时, 将六西格玛管理法不同于流程再造的量化思想、严谨科学规范的步骤、明确的目标以及强大的工具包来规范、融入到企业流程再造, 可以真正体现了“以顾客为中心”的理念, 实现与顾客需求之间的对接, 构建更强劲组织, 完善各自技术和方法, 科学合理的步骤类似, 这样的再造有结构严谨实施步骤, 而且每一步骤具体工作也有较为详细完整的规范, 可操作性强, 一定程度上实现了流程再造由“艺术到技术”的转变。
流程再造与六西格玛的方法整合是在对流程再造的全过程中引入六西格玛常用的一种解决问题的方法和提高企业绩效的系统方法——DMAIC, 通过以顾客导向来调整战略与流程, 从而体现六西格玛管理法“以顾客为中心, 实现顾客完全满意, 提升企业绩效”的理念, 使再造后的企业的流程始终保证卓越, 提升企业的核心竞争力。
整合是要通过再造流程来体现六西格行, 而是集中优势, 有重点地只对企业关键流程为目标对象。核心业务流程是与企业的核心价值最为密切相关的流程, 对企业原有核心流程进行系统化的再造, 就能使企业打破固有的职能分工的观念, 紧跟市场的趋势, 把握顾客的真正需求, 真正做到以顾客为中心。
步骤二:测量描述流程 (Measure) 。先描述出现有流程。对于流程进行进一步的描述, 用文字描述时, 辅助于流程图形表示, 更清楚地看出活动之间的关系如何等。流程描述时必须包含以下细节: (1) 名称:流程的名称应充分体现流程的动态。 (2) 目的:流程的目的应包括流程的主要产品和服务以及转变的增加值。 (3) 边界:界定流程的顾客和供方。 (4) 联系:描述和其他的流程的联系。再确定关键流程。在流程的分析过程中要重点确认关键流程。所谓关键流程就是对整个企业起主导作用的流程。
步骤三:分析流程 (Analyze) 。流程分析的一项重要内容是评价需要再造的流程结果以及它同其他流程的关系, 这是重新设计流程的基础。这一阶段的工作必须应该从以下两方面着手: (1) 诊断现有流程, 确定是否再造。在对现有流程进厅分析并量化后, 工作小组需要对现有流程进行诊断, 分对流程进行了识别和描述及基本分析后, 需要对流程进一步诊断。诊断包括流程的结果是否满足顾客需求和期望的能力;资源是否能有效配置;流程的循环时间;流程是否适应能变化等。 (2) 深入查找原因。运用各种有效的工具和方法, 对搜集和整理好的流程数据进行分析, 寻找影响需要改进的流程绩效特性的各种原因, 并从中找出关键原因, 从而找到流程优化的突破点。
步骤四:设计改进流程 (Improve) 。流程的设计改进是整个流程再造工作的重中之重, 对任何一个中小企业来讲, 重新设计流程都是一个系统性的工作。流程有四个基本的要素, 即活动、活动的逻辑关系、活动的方式及活动的执行者, 这四个不同的要素在不同的流程的地位和作用是不同的, 但在流程中, 至少有一个要素起关键的作用。流程再设计时, 通过活动的合并或分散、改变活动的逻辑关系、改变获得的执行者及活动的实现方式重新设计新流程。同时也要改变流程与流程之间的逻辑关系, 通过流程逻辑关系的完善与改变, 设计出高效的流程。在流程的设计时, 虽然有一系列的流程设计理论原则, 但是不能生搬硬套, 闭门造车, 还需要团队的协作, 需要大家的丰富想象力和创意来设计高效的新流程。因此头脑风暴法提供了另一个技术方法, 设计过程中, 团队成员的智慧碰撞使流程设计的思维跳出固有的模式, 设计出更有效率的流程。
步骤五:控制流程 (Control) 。对改进阶段进行确认, 将结果与改进的目标进行比较, 文件化、规范化改进后的流程, 提出控制计划, 建立长期流程控制系统, 执行控制设计, 确认长期过程能力, 对流程持续改进。
步骤六:再造评价。可以根据项目开始时设定的目标对当前流程进行评估, 观察新的流程绩效是否达到目标。此外, 一次流程再造项目的实施并不代表企业改革的任务完成, 整个企业的绩效需要持续的改善才能实现, 实际上就是要不断对流程进行分析和改进, 对再造过程中不完善的环节进行逐步修正调整。此时, 还可以用六西格玛管理中的标杆瞄准和绩效目标来评价。
企业流程再造不是小修小补, 而是追求经营绩效的大幅度改善, 企业流程的核心是对关键流程进行“再造”设计, 以首尾相接的、完整连贯的整合流程取代以往的被各部门割裂的、不易看见也难以管理的破碎性流程。因此, 将六西格玛管理法全员参与的组织结构引入到企业流程再造中, 建立起能确保再造成功的组织结构。
此外, 流程再造和六西格玛整合实施对企业来说是一个复杂的系统工程, 牵涉到企业的方方面面, 同时企业也会接触到以前从不了解的一些知识。因此企业要有全程的培训, 赋予相关人员理念、技术和方法, 使他们减少陌生感, 突破旧观念, 成为改革的拥护者、支持者和参与者。同时通过培训, 实现知识由咨询专家到企业的转移, 为企业持续性完美革新奠定基础, 从而使企业能顺应动态“3C”环境的需要, 赢得竞争优势, 获得持续成功。
摘要：文章从流程再造和六西格玛理论对比入手, 通过科学分析将六西格玛DMAIC法引入企业流程再造, 提出了两者方法整合, 为企业实施能持续提高竞争力的管理革新提供新视角。
关键词：六西格玛,整合,企业流程再造
参考文献
流程整合 篇10
深圳供电局(以下简称“深圳局”)成立于1979年,承担着深圳市(蛇口除外)1 952.84 km2的电力供应任务,服务客户约256万户。 深圳局作为南方电网创先试点单位,按照网公司部署,学习和借鉴香港中电、法国EDF等国际先进供电企业管理经验,勇于创新,取得了明显的成效。 但在创先实践中,也存在一些需持续改进的问题,一是业务规范性不足,如制度内容冲突、运转冗长、部门职责不清、工作指引不明确、操作性不强等问题,二是业务协同性不足,如业务流程对接不畅,横向协同性差,协同工作过程中存在的业务断点、组织断点等问题。 为了解决以上问题, 深圳局根据战略引领、业务驱动的原则,以流程体系为载体,厘清战略、业务、制度、岗位、绩效、风险与流程之间的关系,按照流程梳理、制度标准匹配、岗位职责匹配、绩效指标识别、风险管控融合的实施路径,构建了多要素整合的流程管理体系,以推动管理的规范协同发展。
2具体做法
2.1梳理各管理要素,搭建体系模型
制度、标准、风险等体系是企业员工在日常的业务操作过程中做事的依据和标准;表单、信息系统、管理术语等体系内容是工作中重要的载体和参考依据。 为了实现各体系内容与流程的有效融合并同时保持体系内容的完整性和独立性, 结合企业自身已构建的制度、标准、风险等体系现有成果,在流程管理平台上分别搭建组织、制度、标准、风险、表单、信息系统、管理术语等体系模型。 如下图1所示。
2.2以流程为核心融合各管理要素,规范业务过程
将体系中的各管理要素的相关内容与对应的流程、 流程节点进行匹配。
(1)制度、表单、信息系统匹配:将制度中对流程环节有指导作用的具体条款匹配至对应的流程环节。 将流程相关的输入、输出表单、信息系统与对应的流程环节进行匹配。
(2) 风险匹配: 依据公司全面风险管理体系现有的成果, 识别流程关键环节可能存在的风险, 并对风险按全面风险的标准进行定义和评估,在流程中识别风险的关键控制节点、制定相应的控制措施,可以避免控制措施不能落实到流程进行执行、无法成为岗位的工作职责等问题。
(3) 岗位匹配: 由于公司的组织架构不断调整, 而流程相对稳定,为了建立岗位与流程之间的松耦合关系,在进行岗位匹配时采用“流程-角色-岗位”的间接匹配方法。 流程的角色设计是从业务流程出发,切分流程职责并授权到对应岗位的一种方法, 可以从流程角度清晰地展现出流程职责的划分、 实现脱离组织架构的束缚进行职责切分;建立职责与岗位之间的清晰但“相对变化”的松耦合关系,便于流程到岗位的职责落地,也支持岗位的职责分析。
图2为一个具体匹配示例。
2.3发布流程浏览平台,从不同视角展现管理内容
为了满足以流程为管理对象, 结合需求从不同视角查看相关知识和规范的需求, 公司开发了可以与现有OA门户集成的流程浏览平台,见图3。
流程浏览平台主要包括个人界面、组织界面两个界面。 组织界面为管理者了解目前企业管理体系的整体情况提供了一个易用的平台,通过组织界面既能够看到单独的业务,也能够看到体系化的管理内容,同时通过引入“部门、科室、班组”三个管理视角,可以使不同层级管理者快速、清晰的看到其管辖范围内的业务及管理体系建设情况。
个人界面可以将员工涉及的所有流程、流程步骤、制度、表单等内容集中进行展现, 大大提升了员工查询的方便性和用户体验。 通过流程体系浏览平台,公司各级管理者和员工个人都很便捷地查阅公司的所有制度规范, 从而把各项工作要求转化为员工可以理解和执行的具体行动,也即:在企业管理活动中,与 “我”相关的流程和职责是什么、与 “我”相关的管理标准和制度是什么、与“我”相关的考核指标有哪些,见图4。
以计量中心运维班班员岗位为例,明确了谁来做、做什么、 怎么做、做到什么程度、如何管控等一系列问题。 即这岗位执行的流程17条,制度5项,业务指导书7项,考核指标5个,需要注意的风险点5个。 通过流程体系的设计,得以将制度标准、岗位职责、指标绩效、风险管控等管理要素匹配到流程节点中,确保每个员工在岗位工作中落实所有管理要求。
同时通过以流程为载体的管理要素整合, 可以从中抽取满足不同管理视角所需要的管理文档。 如以岗位为视角, 可生成 《计量中心运维班班员岗位手册 》, 计量中心运维班班员营业员通过查询手册,就能明白自己的所有业务及要求,能很快掌控自身的业务。 以流程为视角,可生成《计量自动化终端故障处理流程》,流程相关人员可以通过流程手册明确流程的所有管理要素和职责分工。 以风险管控或指标的视角,可生成相应的《风险管理手册》及《指标体系手册》等。
2.4穿接关键业务的端到端流程,打通业务协同
通过穿接关键业务的端到端流程, 梳理发现各部门在协同工作过程中存在的业务断点、组织断点等问题,从而打通横向业务协同和贯通纵向业务衔接, 全面提升业务和组织管理的系统性、协同性。
在深圳局的客户全方位服务体系中, 建立了面向客户的跨部门、跨专业高效协同的作业流程和服务机制。 横向协同方面, 形成从“客户需求—业务流程—作业操作—结果反馈”的横向闭环(紧紧把握客户需求,以客户需求作为所有业务的触发点)。 如构建了:高压业扩端到端流程,其由18条流程构成, 从“报装受理流程”开始,到“电费收费流程”结束,实现客户报装、方案制定、业扩收费、停送电管理、计量检定、抄表核算、电费收费等业务的横向协同。 原传统定义的需求就是让客户“用上电”,从接受报装开始到装表接电结束,见图5。而通过端到端流程的构建,把 “服务好” 的战略目标落实到高压业扩用电需求的具体定义上, 让客户“用好电”,涵盖了从客户提出的用电需求,到初次缴费等完整过程,真正体现“服务好”的价值导向。
纵向贯通方面,从上到下,形成从战略—流程—指标的纵向贯通。 承接集团公司战略,并将战略指标分解为业务指标和流程指标,业务指标由客户关系管理、营销服务、生产运行、规划建设各业务模块承接,流程指标由各业务模块下的具体流程承接,再向下进行指标归集,形成指标库,通过运营分析与监控进行指标的分析和展示。 目前,该体系建设的相关系统已同步上线,营业网掌厅、服务调度、营销移动作业全覆盖应用及运营监控等功能均已实现。 以服务调度功能为例,服务调度基于营配主数据管理和实时数据信息, 贯通主配网停电信息, 将多系统信息高度集成,实现故障情况下,应急处置过程可视化操作、复电情况全过程监控、重要客户信息及时发布。
3实施效果
3.1整合核心管理要素,形成了工作规范
以流程体系为载体,厘清流程与各管理要素之间的关系,把制度标准、岗位职责、指标绩效、风险管控四项管理要素匹配到流程节点上,确保每个员工在岗位工作中落实所有管理要求,理清“做正确的事”,管好“正确地做事”,控制“事情做正确”。
3.2构建了端到端流程,提升了业务协同性
在业务流程的基础上,构建端到端流程(即从“需求提出”到 “满足需求”),实现价值有效传递,探索解决业务业务界面不清晰、流程协同效率不高、跨业务不协同的问题。
总而言之, 通过流程体系的建设, 将各管理要素有机地融合,把职能管理的“线”理清楚了,管理顺畅了,基层的“针”则能具体干好活了,企业管理正逐步实现“理清楚”和“管起来”。
参考文献
[1]梅绍祖,[美]James T C Teng.流程再造:理论、方法和技术[M].北京:清华大学出版社,2004.
[2][英]J·佩帕德,P·罗兰.业务流程再造[M].第2版.北京:中信出版社,2003.