医药企业产品管理研究

医药企业产品管理研究（精选12篇）

医药企业产品管理研究 篇1

一、企业绩效管理激励相关理论

激励就是调动人们的积极性, 使之为既定目标而努力。组织绩效与员工的积极性密切相关。美国一项研究报告指出, 实行计时工资的员工只发挥20%~30%的能力, 就可以保证其职业而不被开除, 而在受到充分激励时, 员工的能力可发挥至80%~90%, 工作水准相差极为明显。

已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的。激励被认为是通过高水平的努力实现企业意愿, 而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。因此, 流行的管理激励理论可以分为两类:一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的内容型激励理论, 这主要包括默里的需求理论、马斯洛的需求层次论、麦克莱兰的成就激励理论、阿德佛的ERG理论、弗雷德里克赫茨伯格的双因素理论等。

二、企业绩效管理目的

(一) 战略目的。

就是确保企业战略目标的实现。在企业中期战略发展目标确定后, 每年根据中期战略规划制定年度经营计划和目标, 再将目标层层分解到下属部门、公司和个人。通过企业全体员工的努力, 实现下属部门、公司和个人的目标, 从而最终确保企业年度目标的实现。以企业战略目标为导向的绩效管理制度, 其最主要的作用是通过绩效指标的制定、实行、检查及考核评估, 确保员工的工作活动及工作产出能够与组织目标保持一致, 从而确保企业战略目标的实现。实际上绩效管理也是企业战略管理一个组成部分。

(二) 管理目的。

绩效管理是使组织、团队及个人取得较好绩效的一种手段, 而这种绩效的取得, 是在事前一致认同的目标和标准的前提下, 通过理解和管理绩效表现来实现的。企业人力资源管理的一项核心内容, 就是要建立对人员的考核和评价制度, 评估员工的绩效, 评估员工在组织中的相对价值或贡献, 有利于了解和掌握员工队伍素质状况、员工的能力、表现的个体差异, 为员工激励、晋升、调动、辞退、薪酬评定、培训和发展以及企业人力资源发展规划的制定等提供依据。

(三) 发展目的。

绩效管理的真正目的是激励员工, 帮助员工成长和发展, 提高员工队伍素质, 进而提高企业的核心竞争力。有效的绩效管理体系通过两种途径提高员工工作绩效并产生竞争优势。一是引导员工的行为趋向于组织的战略目标;二是监督员工行为以确保战略目标得以实现。

三、企业绩效管理的作用

(一) 节约管理者的时间。

绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标, 知道领导希望他们做什么, 可以做什么样的决策, 必须把工作干到什么样的地步, 何时需要领导指导。通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策, 减少员工之间因职责不明而产生的误解。通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错 (包括重复犯错误的问题) , 通过找出通向成功的障碍, 以免日后付出更大的代价, 领导就不必介入到所有正在从事的各种事务中进行过细管理, 从而节省时间去做自己应该做的事。绩效管理就是一种防止问题发生的时间投资。

(二) 避免冲突。

当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时, 他们会更加积极合作和坦诚相处。绩效管理不是讨论绩效低下的问题, 而是讨论员工的工作成就、成功和进步, 这是员工和管理者的共同愿望。有关绩效的讨论不应仅仅局限于管理者评判员工, 应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法。发生冲突和尴尬的情况常常是因为管理者在问题变得严重之前没有及时处理, 问题发现得越早, 越有利于问题的解决, 管理者的角色是通过观察发现问题, 去帮助他们评价、改进自己的工作, 共同找出答案。如果管理者把绩效管理看成是双方的一种合作过程, 将会减少冲突, 增强合作。员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益, 如果知道自己的工作职责范围, 他们将会尽情地发挥自己的智慧和潜力。所以, 绩效管理是激发员工积极工作的管理投资。

(三) 促进员工的发展。

根据M=VIE理论, 通过绩效管理, 员工对自己的工作目标确定了效价, 也了解自己取得了一定的绩效后会得到什么样的奖酬, 他就会努力提高自己的期望值, 比如学习新知识、新技能, 以提高自己胜任工作的能力, 取得理想的绩效, 个人得到了进步。所以, 绩效管理是促进员工发展的人力资本投资。

四、当前国有企业人力资源配置和企业绩效管理体系中存在的主要问题

(一) 人力资源总量相对过剩, 造成国有企业内部人力资源总量供求相对过剩, 但局部的有效需求不足。主要表现是:计划经济体制下扩张型的发展战略使人员急剧增加, 但由于人员整体素质不高, 致使在一些地区和业务领域人才相对不足, 形成内部人力资源供求的结构性矛盾, 导致人均资产和效益偏低。

(二) 具有中高素质的复合型人才相对缺乏, 分布不均衡, 中西部地区, 尤其是西部地区具有较高素质的经营管理人才严重不足。从全局来看主要有如下表现:一是低学历人员偏多, 高学历人员偏少。二是单一型人才偏多, 复合型人才偏少。员工结构失衡, 阻碍了人力资源整体组合优势的发挥。

(三) 人力资源的配置不够科学合理, 缺乏灵活性, 致使人的潜能没有得到有效的挖掘和发挥。主要表现进人渠道相对单一, 员工的晋升、退出机制尚不够健全和完善。在人力资源配置过程中具有一定的随意性, 缺乏科学的分析和预测。

(四) 收入分配激励作用不强。目前国有企业收入分配中存在的问题主要有:员工工资收入偏高与偏低的现象并存, 中高级经营管理人员、高技术人员、高风险人员、高贡献人员的收入水平低于市场价格, 后勤人员、生产操作人员、能力素质与岗位不匹配的管理人员收入水平高于市场价格, 不利于稳定中高级人力资源队伍, 也不利于调动员工的积极性;业绩考核评价体系不完善, 操作过程中不确定性大, 难以综合全面客观地进行评价;中高级经营管理人员、高技术专业人员、业务骨干的收入水平不仅偏低, 而且长期激励机制几乎不存在。

此外, 根据国有企业业务发展和改革来看, 经营管理人力资源、专业技术人力资源、一线业务人力资源三支人力资源队伍的建设取得了一定的成效, 但是, 仍然存在不少问题:专业人力资源规模不足;专业人力资源队伍不稳定;收入分配制度的改革对于这部分人力资源的倾斜照顾不足, 收入水平偏低。

五、企业进行绩效管理应遵循的原则

绩效管理是以提升企业价值, 追求投资回报最大化为中心, 以保证企业长期持续稳定发展为目的, 以合同为基础, 以分层分类实施为基本方法, 通过自上而下建立一套绩效考评体系, 形成一种人人有指标, 层层负责任, 用人看绩效, 奖惩凭贡献的激励约束机制, 不断增强企业员工的危机感、紧迫感、责任感和使命感, 使其把主要经历投入到创造工作绩效上来, 确保企业总体发展战略目标的实现。基于上述目的, 绩效管理必须坚持如下基本原则:

(一) 绩效优先, 量化评价原则。工作绩效是员工德才素质的综合反映, 是衡量员工工作能力的重要依据。实行以绩效为主、量化评价, 能够科学、准确地评价员工履行职责、完成任务情况, 便于对考核结果进行分析比较, 实施有效的奖惩和有针对性的培养使用人才。

(二) 分层分类、逐级考核原则。根据员工工作责任的大小, 分为不同的层次, 按照工作岗位的差异, 分为生产、经营、职能处室等不同类别;参照组织机构设置和部门职责, 建立起逐级负责的目标责任制, 分别确定相应的考核内容和考核标准。

(三) 突出重点, 便于操作的原则。克服形式主义, 注重工作实效, 抓住考核的关键环节和关键岗位特点, 力求考核指标简明扼要, 重点突出;考核标准清晰明确, 便于执行;考核方法简便适用, 操作性强;考核数据真实可靠, 具有实用价值;考核资料完整准确, 便于查询检索。

(四) 考核结果与奖惩使用相结合原则。克服分配上的平均主义, 坚持效率优先、兼顾公平, 把员工的个人利益与企业发展战略相结合, 实行严考核、硬兑现, 激励绩效优秀者、鞭策绩效不佳者, 使员工更加注意公司的价值创造, 爱岗敬业、恪尽职守, 努力营造一种争创佳绩的良好氛围。

(五) 坚持以人为本, 注重绩效沟通的原则。给予员工真正做主的机会和权利, 让员工自己制定计划, 进行自我考评, 使员工真诚地参与企业、团队的建设中来, 充分考虑每个员工的个性、特长、价值观、目标等, 使员工得到尊重, 获得满足, 将个人发展计划和工作目标相结合, 积极性、创造性和潜力才能发挥到最大。通过及时、有效的沟通, 消除绩效管理过程中遇到的阻力以及由于信息不对称、不准确而造成的误解, 实现企业内部资源的优化配置, 优势互补, 实现资源共享, 减少不必要的浪费。

(六) 绩效管理与绩效考核。绩效考核是绩效管理的组成部分, 是绩效管理的一个环节, 通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料, 帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性, 真正帮助管理者改善管理水平, 帮助员工提高绩效能力, 帮助企业获得理想的绩效水平。绩效考核实质上反映的是过去的绩效, 而不是未来的绩效。而绩效管理更注重的是对未来绩效的提升, 着眼于未来的发展战略。因此, 绩效考核仅是进行绩效管理的一种手段, 它不包括前端的贯彻理论, 也不包括后端的发展战略。

六、企业进行绩效管理系统实施的保障措施

在绩效管理系统的实施中, 要用系统的思想, 做到环境、观念、系统和执行四项相适宜。即做到组织重视, 观念科学适宜、系统设计科学、公平、合理, 执行得力、配套设施相辅相成, 才能保证绩效管理系统的有效性。

(一) 战略层面的保障措施。

1.绩效导向保障, 强调企业在进行绩效管理时应做到奖惩分明、良性竞争、责权对等、考核对事不对人等。2.柔性化保障, 强调绩效标准的制定和绩效指标的选取应具有一定的弹性, 要根据企业所处的内外部环境的变化而实施修正和调整。3.开放性保障, 就是强调员工参与, 包括从绩效计划的制定、业绩考评到绩效诊断与辅导全过程都要求做到员工与主管进行对接。4.发展保障, 强调通过倡导持续发展的组织文化保障绩效管理系统的有效性。5.学习和沟通保障, 要求在绩效管理过程保持持续沟通, 将学习、辅导和培训贯穿于整个绩效管理过程的始终。

(二) 战术层面的保障措施。

1.灵敏性保障, 要求绩效管理体系必须具有较强区分绩效好坏、优劣员工的辨识能力。2.可接受性保障, 强调在绩效管理体系设计时必须考虑到组织中存在的各种人际关系, 所形成的系统必须取得所有与绩效管理系统相关人员的支持和理解。3.实用性保障, 强调绩效目标的制定应建立在绩效标准的基础上, 结合员工个人的实际情况作出安排, 要向员工提出一个切实可行的工作方向和目标, 以激发员工更好地实现管理者对他们的期望。4.制度保障, 包括绩效管理系统本身和与之配套的制度保障以及绩效考核制度保障, 它是保证绩效管理系统有效运行的硬件措施。

(三) 执行层面的保障措施。

1.培训机制。主要是指要对使用绩效管理系统的人进行绩效管理技能的培训, 它既包含对管理者进行绩效指标、标准设定, 怎样进行绩效沟通等方面实施技能的培训, 也包括对员工进行绩效管理理念、目的、考核过程等内容的宣贯。2.监控机制。主要包括绩效诊断和指导监督两方面。强调管理者要通过和员工的相互沟通来分析引起各种绩效问题的原因, 并帮助他们排除工作中遇到的障碍、进行业务指导和及时调整目标达到提高绩效的目的。3.反馈机制。主要是指在管理者和员工之间进行绩效反馈面谈, 使员工充分了解和接受绩效评价的结果, 认识到自己的优点和有待改进的地方, 并由管理者指导员工制定绩效改进计划。

七、结束语

(一) 推行绩效管理能将全体员工的积极性集中到提升企业价值和追求投资者利益最大化上来, 集中到调动和发挥员工最大潜能上来, 增加员工的权责意识、价值创造意识和收入风险意识, 营造绩效优先的良好氛围, 对企业的生存和发展至关重要。

(二) 绩效管理体系建立实施要规范化、程序化、制度化。绩效管理工作要落到实处必须有良好的制度保证, 要针对绩效管理的实施流程、目标指标及标准的设定、绩效反馈跟踪的方式方法、绩效考核及结果应用等制定具体明确、公平公正、操作性强的绩效管理办法, 并严格控制过程实施。

(三) 绩效管理既有结果导向性, 也具有行为导向性。它并不仅仅是绩效结果的管理, 同时也是对过程、行为的管理。因此, 要建立阶段性的绩效评估与反馈机制, 在日常工作中加强对员工的工作指导, 及时提出绩效改进计划, 既是提升企业价值的过程, 也是提高员工的工作能力和工作技能的过程。

(四) 绩效管理的实施必须以岗位分析、职责描述为基础, 必须有先进的管理信息系统支持和合理的薪酬管理体系支持。

(五) 绩效管理是一个持续提高的过程。一个绩效管理周期的结束是另一个绩效管理周期的开始, 因此, 要通过绩效分析, 找出前一阶段绩效管理的不足和存在的问题, 并进行整改。

(六) 绩效管理必须与现代化企业管理手段相结合。例如哈尔滨石化公司就是将绩效管理体系的建立与QHSE体系 (质量、安全、环保、健康) 建立、内部控制体系建立相结合, 对两个体系的建立运行起到了保驾护航的推动作用, 两个体系的建立也保证了绩效管理体系的先进性、科学性、规范性。

[本文为黑龙江省高等教育学会高等教育科学研究“十一五”规划课题:高校会计学专业+英语专业双学位模式CGA方向人才培养研究。课题批准号:115A-068。黑龙江省教育科学“十一五”规划重大课题“黑龙江省加快建设教育强省的对策研究”子课题:“振兴龙江经济, 黑龙江外语外贸人才培养研究”, 课题批准号:JX019]

参考文献

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医药企业产品管理研究 篇2

【关键词】战略管理 模型 战略 文化 结构

【Abstract】It is a pressing and important how to manage an enterprise from strategic level, facing today’s complicated and changeable environment.In this paper, it is pointed out that the strategic management era is coming, and the essence of business strategic management is to manage an enterprise from strategic level.It analyzes the relation between strategy and culture, and the relation between strategy and structure.And then it research on the relation of the three on the whole.A triangle model basing on strategy, culture and structure is presented out then, and the significance of the model is discussed.【Key words】strategic management;model;strategy;culture;structure

【文献综述】

1、目的和现实意义

战略管理是指企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定战略目标为保证目标实现进行谋划并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施中进行控制的动态管理过程，在西方，战略管理是续生产管理、经营管理之后的企业管理高级阶段，其产生的背景是20世纪70年代，西方企业运营环境的不确定性增强，企业要求在动荡多变的环境中求得可持续生存和发展，就必须对环境的适应性，这一客观要求使战略管理应运而生。与生产管理与经营管理不同，战略管理作为最高层次的管理理论，它是一种整合性的管理思想，它强调了企业中研发、生产、财务、人力资源等管理职能的协调一致和有机结合，从而从整体和全面的角度决策涉及企业整体和长远的管理问题，以期获得整体最优的管理效果。

中国企业走进了与西方企业管理大致相同的三个阶段，所不同的是时间上的差别。可以说战略管理在中国企业的引进和实践，对于提高企业对外部环境的适应性整体管理水平有着重要意义。但是也看到，由于我国多数企业管理基础薄弱，加之实践时间尚短，在推行战略管理工作中难免存在一些认识和实践上的误区，如：

（1）重规划，轻实施；战略管理虎头蛇尾；

（2）重局部，轻整体，战略管理整合性差；

（3）两头重，中间轻，竞争战略陷于中庸状态；

（4）重模仿，“走捷径”；展览思维缺少特色；

（5）“用旧瓶装新酒”，组织结构与战略不匹配；

（6）以不应万变，动态竞争下的战略意识不足。

企业战略管理实践中存在的这些问题如不及时解决，必将影响战略管理的效果，甚至使战略管理流于形式。中国已加入世贸组织，按照相关承诺，中国与贸易伙伴国市场开放的步伐必将加快，这虽然使国内企业的竞争空间得以扩大，但更主要的是将国内企业推向一个更大的竞争舞台，直接面对国际竞争对手。

在此前提下作者以分析探讨的精神构建企业战略模型：战略-文化-结构，以求从全局来系统地考虑企业战略管理的问题，把企业战略管理推上一个更高的高度。

2、国内外研究现状

1975年，安索夫的《战略规划到战略管理》出版，标志着现代战略管理理论体系的形成。该书中将战略管理明确解释为“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。他认为，战略管理与以往经营管理不同之处在于面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。

其间，论述企业组织与外部环境关系的著作还有劳伦斯与罗斯奇合著的《组织与环境》(1969年)，提出公司要有应变计划，以求在变化及不确定的环境中得以生存；卡斯特与罗森茨韦克的《组织与管理——系统权变的观点》(1979年)虽是权变理论学派的代表作，但其分析的问题亦是从长期角度看待企业如何适应环境，认为在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，组织应在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态的平衡。

迈克尔?波特的《竞争战略》(1980)可谓把战略管理的理论推向了高峰，书中许多思想被视为战略管理理论的经典，比如五种竞争力(进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争)、三种基本战略(成本领先、标新立异和目标集聚)、价值链的分析等。通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。这一套理论与思想在全球范围产生了深远的影响。《竞争战略》与后来的《竞争优势》(1985年)以及《国家竞争优势》成为著名的“波特三部曲”，中国的管理学界以及很多实际工作者对此都不陌生。

总的来说，对战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称之为狭义的战略管理，一种称之为广义的战略管理。狭义的战略管理即企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，广义的战略管理则认为企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理。也就是说，狭义的为企业战略的管理，企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程，广义的为企业的战略管理，企业战略管理对象是“企业”，是针对整个企业所进行的战略性管理，目前，狭义的战略管理概念是占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定一个战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上是战略管理，然而事实上，很多企业并没有刻意地去制定这样的一个战略规划，但是并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应该把战略管理仅仅看成是一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思路；从战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识或者说战略性思维的运用。

3、本文结构和主要内容

本文分为五个部分对企业战略管理之战略—文化—结构进行了分析探讨：第一部分讲述企业管理主题的演变，并由此引出战略管理的历史形成及地位；第二部分对企业战略管理的实质进行讨论；第三部分对企业战略与企业文化的关系进行分析；第四部分讲述企业战略与企业组织结构的关系；第五部分从整体上把握战略—文化—结构三者之间的关系，并由此构建模型，诠释模型的内涵和现实意义。文章由广义战略管理与狭义战略管理之分论及战略与文化、战略与结构之间的关系，主张从整体上系统地把握“企业”的战略管理，是对企业战略管理理论的一种延伸。

企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系，企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战略的制定等。在环境日益多边的今天，面对经济全球化和知识经济的严峻挑战，对于任何一个企业来说，不管是否要做出书面的战略规划，企业战略不再是可有可无的，并且还需要进行充分的论证和在企业内部取得统一认识。我们之里以一种模型来表述其中的内在联系，为解决企业生存和发展过程中的问题提供了可行的依据。并强调战略意识或者说战略性思维的运用，系统的把握战略、文化和结构的区别和联系，为企业的现实问题提供最优解、根本解。

【正文】

一、企业管理主题的演变

自20世纪初叶以来，随着科学技术的发展和经济全球化的进展，围绕企业管理工作的中心，企业管理经历了几次管理主题的演变，由19世纪末20世纪初开始的以生产管理为中心，转变到20世纪30年代开始的以营销管理为中心，再转变为20世纪50年代开始的以战略管理为中心。

在以生产管理为主题的时代，由于产品市场供不应求，企业实行的是内部控制式管理方式，把主要精力放在提高内部生产效率上。这时，虽然也出现过某种挑战性的问题，但是当时企业管理者并不认为是对企业的威胁，企业还没有谋划未来的需要。只是到了后期，由于各个企业竞相采用新技术以提高劳动生产率和降低成本，使整个市场出现生产过剩和供过于求的局面，企业才开始意识到不得不面向外部、转向市场。随着生产过剩和供过于求状况的加剧，企业仅靠内部控制式管理，已无法应付未来的挑战和实现自己发展的愿望。于是，企业产生了筹谋未来发展的要求和行为，采取了推断式的管理方式，如目标管理、预算管理和长远计划等。然而，那时的长远计划是建立在未来可以根据历史推断的假设基础上的，完全依靠历史的推断来确定企业未来的目标和行动，并以此来应付环境的变化。显然，这还不是对企业未来发展的科学谋划，企业管理的主题只是由生产管理转向营销管理。

从20世纪50年代开始，企业外部形成了一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化频繁的、难以预料的环境，使企业经营面临着许多严峻的挑战。此时，企业仅靠推断型的管理，再也不能保证自己的生存和发展了，而必须对新的环境进行深入分析，做出新的响应，采用新的管理方式，来谋求自己的生存和发展。在这个时代，企业管理的某种失误，所导致的不再仅仅是经营成果上的损失，而是要面对生死存亡的考验。正是在这样的背景下，企业管理转入以战略管理为主题的，进入到战略管理的时代。战略管理时代的来临，意味着企业管理的一切工作都应纳入战略管理的框架之下。企业只有强化战略管理意识，按战略管理的思维和方法管理企业，才能适应时代发展的要求，才能够管理好企业。不重视战略管理的企业，不仅很难实现企业的持续发展，在环境急剧变迁的条件下，企业随时由可能遭到淘汰。

二、企业战略管理的实质

学术界关于企业战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称为狭义的战略管理；一种称为广义的战略管理。狭义的战略管理认为，企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。斯坦纳在其1982年出版的《管理政策与战略》一书中指出，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设立企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。广义的战略管理则认为，企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，其主要代表是美国企业家兼学者安索夫。安索夫在其1976年出版的《战略计划走向战略管理》一书中最先提出了战略管理一词，1979年又专门写了《战略管理理论》一书。安索夫认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。

概括起来讲，狭义的战略管理概念是指企业战略的管理，而广义的战略管理概念是指企业的战略管理。初看起来，这两种表述只是限定语的不同，而本质上它们的涵义是不同的。狭义概念下的企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程；而广义概念下企业战略管理对象则是“企业”，是针对整个企业进行的战略性管理。目前，主张狭义战略管理概念的学者占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上战略管理。然而事实上，很多企业并没有刻意地制定这样一个战略规划，但这并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应把战略管理仅仅看成一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思想：战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用。其实，战略管理并不是一个什么神秘的概念，它就是一种思路，一种分析问题和解决问题的思路。从这种意义上讲，它与我们平常认识问题也要有思路没有什么不同。所不同的是，战略管理的思路是一种系统思路，强调应站在长远和全局的角度去认识企业管理问题，也不是习惯上的“头痛医头，脚痛医脚”，就事论事的片段式思路。我们认识到，企业总在面临各种各样的问题，也不停地在解决问题。然而，旧的问题在不断地得到解决，而新的问题却在不断地出现。尤其是在企业环境日益复杂多变的今天，这种现象更加频繁和严重。我们认为，造成这种现象的一个重要原因，便是没有运用战略性思维来管理企业。一般而言，从战略上管理企业可以从以下思路展开：

⑴ 判定战略问题。这里所谓的战略问题，是指对企业的长远发展和全局会产生重大影响的问题。在企业的日常管理工作中，我们会遇到各种各样的问题。有些问题可能是局部性的，有些问题则是全局性的；有些问题可能是暂时性的，有些问题可能产生长远性影响。对于一个战略管理者来而言，当遇到一个问题时，我们首先应该判断其是不是一个战略问题，如果不是，就应该将其过滤掉；如果是，就列为进一步研究的对象。这些道理其实很简单，关键是能否形成一种思维习惯，似乎事事必须亲历亲为才可以得到解决。这样做不但不能使问题得到解决，反而会使问题越来越多。战略问题和非战略问题交织在一起，往往会把人弄得晕头转向，心烦意乱，很难还有心思和精力去理出头绪，从战略上把握问题的要领。

⑵ 分析问题结构。这就是要以解决战略问题为目的，寻求问题形成的结构。问题的结构通常是由相互耦合的多种因果关系环构成，每个因果关系环又由若干因果链组成，而每一个因果链代表一种因果关系。因果关系可能是线性的，也可能是非线性的；它们之间的作用方式可能是实时的，也可能是有时间延迟的。按照这样的思路去分析问题，就能寻找到问题的根源，避免就事论事而始终也弄不清楚的现象。这种问题结构实际上是一种动态的问题系统，它具有被人们所忽视的反直观特性。彼得?圣吉在其《第五项修炼》中谈到系统思考法则时指出：今日的问题来自昨日的解决；愈用力推系统反弹力愈大；渐糟之前先渐好；显而易见的解往往无效；对策可能比问题更糟；欲速则不达；因与果在时空上并不紧密相连；没有绝对的内外等。这些都是我们因缺乏系统思考而反复出现的现象，遗憾的是，我们似乎一直也没有意识到原因何在。因此，在明确了战略问题之后，运用系统思考揭示战略问题系统的结构是进行战略管理的关键。

⑶ 寻求根本解。前面提到，显而易见的解决方案往往无效或者甚至更糟，也不是力量用得越大越好或越小越好，而是要讲究“巧”，而且特别是要求寻求问题的根本解决。系统思考中有一个被称为“杠杆作用”的原理，有人对此用了一个绝佳的比喻，即“辅助舵”，辅助舵是舵上的小舵，其功能是使舵转动更为容易，船也因此而更加灵活。船越大越需要辅助舵，因为船在行使时，舵四周有大量流动的水使舵的转动困难。用辅助舵来比喻杠杆作用的巧妙之处在于：以它极小的体积和对p它极小的操作力却能产生极大的影响——轻松自如地转动以一定的速度行驶的巨轮。在企业战略管理中，解决问题的这种“杠杆点”也是存在的，并且它常常就是问题的根本解，找出这样的杠杆解以求问题的根本解决正是战略管理的一项重要任务。

三、企业战略与企业文化

（一）企业战略与企业文化的关系

在战略管理中，企业战略与企业文化的关系主要表现在以下三个方面：

1、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定处与众不同的、克敌制胜的战略。

2、企业文化使战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。

3、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。严格的讲，当战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，会在企业发展过程中又逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业制定了新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略做出反应，这使企业原有的文化就有可能成为实施新战略的阻力，因此在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。

（二）企业文化与企业战略相适应的关系

企业文化与企业战略相适应的关系有四种形式，如图1所示。

1、图中第一象限是指企业实施一个新战略，企业组织要素变化不大，而且这种变化与企业原有文化一致。在这种情况下，高层管理者主要考虑两个问题：

⑴ 利用目前的有利条件，巩固和加强企业自己的企业文化；

⑵ 利用企业文化相对稳定及持续性的特点，充分发挥企业文化对企业战略的实施的促进作用。

2、图中第二象限是指企业实施一个新战略，企业的组织要素会发生很大的变化，但这些变化与企业的原有文化有潜在的一致性。这种情况大多是以往企业的效益就比较好，他们根据自己的实力，寻找可以利用的机会，以求得更大的发展，或者他们总是试图扩大自己的主要产品和市场，以求得发展。总之，这种企业处于一种非常有前途的地位，他们可以在企业原有文化的大力支持下，实施新的战略。

在上述情况下，企业处理战略与企业文化关系的重点是：

⑴ 企业进行重大的变革时，必须考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，即企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础。高层管理人员在处理战略与企业文化关系的过程中，一定要注意到企业的任务可以发生变化，但这以战略的变化并没有从根本上改变企业的基本性质和地位，因而仍然与企业原有文化保持着不可分割的联系。

企业盈余管理研究 篇3

章驰航（1985— ），男，福建省龙岩市人，会计学本科，毕业于重庆工学院2004级会计学专业，现为福建中烟工业有限责任公司审计处员工。

摘 要：盈余管理一直是社会关注的热点，它关系到各利益相关者的利益。本文先概述了我国企业盈余管理的现状，然后从企业性质入手分析了國有企业和非国有企业管理层进行盈余管理的动机差异，最后提出了相应的政策建议。

关键词：盈余管理； 影响；企业性质； 动机

20世纪80年代西方发达国家的会计界开始了关于盈余管理的研究。国外对盈余管理分别进行了充分的规范和实证研究，随着我国社会主义市场经济的发展，逐渐涌现出大批上市公司，而上市公司的盈余管理问题也成为大家关注的热点。

一、盈余管理的定义

会计盈余主要体现在两个方面：一方面是权责发生制下确认但还没有真实现金流的应计盈余；另一方面是在企业经营活动中产生的已经实现现金流入的真实盈余。在会计研究中，盈余管理行为不同于一般意义的利润操纵，它主要是指企业管理层在遵循会计准则的基础上，通过对企业对外报告的会计收益信息进行控制或调整，以达到主体自身利益最大化的行为。针对不同的会计盈余，企业管理层所采取的盈余管理方式也不同。对于应计盈余的调节，管理层往往会通过提前确认收入、推迟费用的确认时点来进行盈余管理；对于真实盈余管理的调节，则采取关联交易、资产重组、获取补贴等真实交易。

二、盈余管理的影响

盈余管理本身是一个中性词，没有好坏之分，对于企业和利益相关者来说，它是一把双刃剑，能产生两面作用。

就其积极作用来说，采取适当的盈余管理行为能够在一定程度上减少企业债务成本，保护企业和经营者自身的利益。从有效资本市场角度来说，企业可以通过盈余管理这种内部信息传递手段，充分披露公司财务信息，树立公司良好形象，增加投资者对公司的信心。

就其消极作用来说，在当代社会中，随着经济的发展，日益稀缺的自然资源和社会资源激发了企业间的竞争，盈余管理行为干扰了市场的资本配置。现代企业制度下，由于信息不对称和契约不完整等因素，管理层为了自身利益而采取盈余管理行为，操纵企业盈余。违背了财务管理的中立性原则，使对外公布的会计信息有所偏重、有所依靠，不能真实地反映公司财务健康状况，严重影响相关利益者的利益。从长远来看，滥用的盈余管理不利于企业的长远发展，导致投资者不能正确判断企业的收益质量，企业市场价值会因此而下降。

三、盈余管理的动机

企业管理层进行盈余管理的动机主要体现在四个方面：薪酬激励动机、筹资动机、政治成本动机和节税动机。然而，在我国国有企业和非国有企业在国民经济中扮演着不同的角色，享受着不同的国民待遇，其管理层进行盈余管理的动机也有着不同的偏向。

（一）薪酬激励动机

薪酬激励假说告诉我们，企业管理层为了达到激励标准，通常会选择调高企业收益的会计政策和处理方法。但是，报告会计利润并不会管理层的唯一选择，在某些情况下，比如当管理层意识到当期经营成果已经超过或远不能达到奖酬标准时，他们就会通过提前确认成本费用推迟确认收益来平滑利润，以保障下期获得奖励。已有研究表明，总体而言，我国上市公司的盈余管理行为与薪酬激励显著正相关，但是就不同性质的企业而言，非国有企业的相关性更强。

（二）融资动机

随着经营规模的扩大，企业必然需要进行外部融资。企业的债权人主要关心企业的偿债能力；股东则关心企业的盈利能力和成长性。各利益相关者在某种程度上可能存在着利益冲突，在信息不对称的情况下，管理者完全可能将债权人和股东的权益转移以增加自身的收益。为确保自身利益不受到损害，债权人会订立相应的债务契约约束管理者行为，股东或潜在投资者则可能因为企业不乐观的盈余状况而减少投资。管理层为了避免处于融资难的尴尬境地，选择一些有利的会计政策。就不同性质的企业而言，国有企业作为社会主义市场经济的“长子”享受着天然的优良资源，在政府投资或控制下，融资相对简单，而非国有企业却会受到各种限制。因此，非国有企业更可能因融资需要而进行盈余管理行为。

（三）政治成本动机

政治活动是一种为转移财富而展开的竞争活动，它使得企业的部分财富被转移给经营者、股东以外的第三方，因该活动而带来的负担和损失就是政治成本，它具有强制性和无偿性。

作为契约团体中的一员，政府本身就是一个利益集团，无偿、强制地分享着社会活动成果。政治家和官员的自利性决定他们会为了自身利益的最大化而开展政治活动，他们可能会通过制定一些管制性的规章制度，来获取某些社会资源的控制权，而已有的会计数据则经常成为支撑政府施行政策或颁布新政策的证据。而对于国有企业和非国有企业来说，政府作为国有企业的投资者和坚强后盾而非第三人，其利益分享具有有偿性和市场调节性，国有企业承担的政治成本可能相对较小，基于政治成本动机进行的盈余管理行为较少。

（四）节税动机

企业所得税是调节国家与企业间利益分配，企业会在权衡税收规避成本和税收规避收益后决定是否进行避税行为。税收规避会给企业带来节税收益也给使管理者因节税而获得相应的奖励。

在现代管理制度中，理性的管理者会是从自身利益出发开展各种管理行为。当然，在不同股权性质和结构下的控股股东以及管理者的行为动机并不相同。国有企业中，产权主体不明确、信息不对称、政府企业不分、“内部人控制”和其他问题显得更为严重，管理者不仅希望获得好的经济收益还会尽力维护自身的名誉，获得好的仕途升迁，在进行会计政策选择时，他们会受到更多非常因素的影响，往往追求的是账面利润最大化。非国有企业产权明确，利益关系清晰，公司治理机制相对健全，因而其在决策时可能更多的是倾向于获得更多的经济利益，选择能节约税收成本带来的实实在在现金流的策略。因而，非国有企业更可能因节税动机而进行盈余管理行为。

四、政策建议

（一）完善会计准则体系

根据盈余管理的定义，我们可知，企业管理层进行盈余管理的主要手段是选择有利的会计政策和会计估计，因此，会计准则直接影响到会计信息质量。我们应该加强对非经常性项目会计准则的建设，限制上市公司通过非经常性项目进行盈余管理。综合考虑公司虚报利润、隐瞒利润和偷税漏税等行为，改变会计准则制定的立足点。加强准则制定机构与证监会等信息使用机构的合作，提高会计准则的前瞻性和实用性。

（二）提高审计工作质量

信息不对称的市场中，审计工作是为了提高会计信息的可靠性。在提高上市公司进行盈余管理的方式更加多样化，往往从时空上下功夫，注重选择合适的盈余管理区位和时点，更有公司改变了以往“单领域”方式，采取多种组合，使得盈余管理更趋多样化和复杂化。为此，我们应该完善审计准则，并要求审计人员应在保持应有的独立性和客观性的基础上，提高自身素质，提高审计工作质量。

（三）建立完善公平的资本市场

目前，我国的资本市场尚不完善，企业融资渠道比较单一，为了获得足够的资本，企业不得不进行盈余管理以迎合银行和证券市场的规定。为此，我们应大力发展资本市场，建立多层次、多产品的资本市场，完善资本市场的相关规定，加强证券市场的监管和兼并市场的管理，以适应我国经济转型发展的需要。（作者单位：福建中烟工业有限责任公司审计处）

参考文献：

[1] 王昌锐，倪娟.股权结构、董事会特征与盈余管理[J].安徽大学学报，2012（1）：141-150.

烟草企业的企业管理研究 篇4

一、烟草企业的企业管理中的问题

第一, 烟草企业管理参与主体范围过于狭窄。在我国, 烟草企业主要是沿用了计划经济体制下实行的企业管理体制, 大部分烟草企业都是采用的传统式管理模式, 这就与当今的市场经济体制下的企业管理是不相适应的, 严重影响和制约了本企业市场竞争力的培养。在烟草企业管理中的缺乏主动性, 其中的参与管理主体过于狭窄, 尤其是相关的技术人员以及基层人员都没有积极加入到企业管理之中, 这就非常不利于烟草企业管理创新的广泛开展和改革。

第二, 烟草企业管理对企业优势竞争力培养定位不准确。在我国, 烟草企业是由国家专控经营的国有企业, 这就使得其不能对其行业竞争做出理性的认识、分析和应对。这样的企业管理模式和思路必定会使得烟草企业在烟草产品质量和服务态度以及市场竞争投入等方面受到限制和阻碍, 更不能在企业整体管理以及规划中做出贡献, 势必会导致其对企业优势竞争力培养定位不准确, 缺乏发展的动力。

第三, 烟草企业管理中面对的另外一个大问题就是地方保护主义较严重。在我国, 烟草行业是实行专卖制度, 并且国家对烟草行业有很多扶植政策, 所以各地方政府争相发展本地烟草产业, 加大对烟草产业扶持力度大, 甚至实施地方封锁, 这就使得在烟草企业中存在着较为严重的地方保护主义, 使得外地烟草很难打入本地烟草市场。这样的企业管理和地方保护政策就会使得整个烟草行业和企业疏于发展和缺乏竞争性动力, 非常不利于烟草企业管理的自身发展。

第四, 烟草企业管理中缺乏有效的竞争手段和措施。一般来说, 企业所处的经济环境会随时随刻发生着变化, 激烈的社会竞争会给企业带来一定的压力和动力, 各个企业应该为之制定出有效的应对措施, 这样才会激发企业的发展。但是, 在我国, 烟草企业在国家保护政策、地方扶植和自身垄断的优势之下, 逐步形成了垄断式的管理模式, 这就使得企业在发展中难以去除其陈旧落后的理念和缺乏市场开拓能力。另一方面, 虽然有很多烟草企业也已经意识到了其自身的一些问题, 但是实施竞争战略时往往也会出现诸如急功近利和缺乏创新的情况, 这种管理和发展模式都不会使得企业形成自身的核心竞争力, 在未来的激烈竞争中势必不会站住脚跟, 树立自己的品牌。

二、烟草企业的企业管理中问题的应对之策

第一, 制定烟草企业管理中行之有效的管理手段, 以增强该企业的市场竞争优势和核心竞争力为目标。改变以往的行业垄断式的管理模式, 将企业置身于市场经济的大环境中, 明确自身的优势和不足, 将其它企业中的优势和有力管理手段和管理理念进行有选择式地吸收和应用, 通过与本企业的融合和改进制定出符合本企业的有效的管理手段和措施, 使得其企业品牌和信誉在市场中得以树立和巩固, 并随着经济形势的改变和市场目标的改变而不断调整。为此, 烟草企业就需要改变以往垄断管理的模式, 以积极主动的姿态来参与市场竞争和发展, 这对任何企业来说都是必须和必备的, 那么, 烟草企业中的管理者应该首先从经营理念上进行全面创新, 降低自身身段, 以市场经济和全球经济发展为基础, 积极拓展本地、外地、甚至是国外市场, 将培养该企业的核心市场竞争力贯穿于整个发展之中, 注重企业自身的品牌建设, 逐步加强管理和创新性发展模式, 将国内外和地区内外的品牌意识加强, 最终以增强该企业的市场竞争优势和核心竞争力为目标。

第二, 引入优势企业发展理念, 促进烟草企业在发展中得到生存和优化。企业的发展需要不断的新鲜血液的注入, 而引入优势企业发展理念势必会使得烟草企业在发展中可以少走弯路或者走错路, 从节省大量管理研讨开支和降低试验错误的角度来说也是十分有利的。以“取其精华, 去其糟粕”为原则, 将增强企业实现最佳绩效为目标, 通过提高企业绩效为手段来增强企业发展的动力和企业员工的积极性。“观念决定思路, 思路决定出路”, 可见, 烟草企业要想使整个企业管理适应当前经济发展模式就必须要从转变思想观念人手, 将企业中的所有员工的积极性调动起来, 并对其中的管理人员进行培训诸如新理念的活动, 使上到管理层、下到基层人员都不断接受与时俱进的管理思想和管理手段, 用先进的管理理念去更新那些传统管理思想, 为优化烟草企业管理和推动烟草企业发展而不断努力。

第三, 在烟草企业中采用并实行全质管理, 增长其发展潜力, 在其与竞争对手的差距中不断调整其实施方案和管理措施。在烟草企业管理中, 一定要积极调动其中的所有或是大部分人的积极性, 使得企业管理和发展成为整个企业中的共同目标, 并辅之以一定的奖励措施和激励机制, 在大家的共同管理和努力中对企业中的存在的薄弱点和不足进行努力和调整, 这就会很好地推动了全面质量管理工作的开展, 提升了企业发展潜力, 也使得企业中的每个员工有了参与的欲望和改革的积极性。总之, 对烟草管理企业管理的贯彻落实必须有监督激励体制以及相应的实质有效的手段, 无论是内部审计, 还是外部的跟踪调查等方式都可以去考查本企业管理目标落实情况, 从而切实有效地掌握各部门标准的执行力度和合理性, 确保企业内部中的各个部门的工作效果, 将企业管理精细化, 以便于最终目标的完成。

以上就是笔者以“烟草企业的企业管理研究”为话题进行的探究, 主要分析了在烟草企业的企业管理中的问题并给出相应的应对之策。总之, 烟草企业应该及时认识到并积极制定出符合自己企业发展的管理模式, 以市场经济体制为背景来完成适应性管理理念的落实和贯彻, 从而烟草实现企业管理的不断优化和发展, 以增强其企业竞争优势。

参考文献

[1]陈永明.烟草企业管理存在的问题探究──以国有资产管理为例[J].行政事业资产与财务, 2011, (8) :105-106.

[2]皮惠琼.浅谈烟草企业如何运用对标加强企业管理[J].商业经济, 2010, (6) :45-46.

企业知识管理研究 篇5

知识管理把知识视为一种重要的资源，强调人的主观能动性，提倡知识创新。而创新来源于知识的积累，来源于对市场变化的感知，来源于对竞争对手的了解，这就需要竞争情报。因此，着眼于外部环境监控的竞争情报和侧重内部环境优化的知识管理是相互依存、相互促进的统一体。这种良性互动必将提高企业的竞争能力和竞争优势。

一、竞争情报与知识管理的良性互动关系

(一)研究对象都是信息与知识

竞争情报工作分析的基础是关于竞争对手和竞争环境的信息。当然，信息还需要情报工作者运用情报学等相关知识将其加工，产生不同于甚至高于原有信息和知识的竞争情报。因此，信息和知识是贯穿竞争情报始终的作用主体。而知识管理，虽然对其表述众多，但毫无疑问的是，知识是知识管理的对象和核心。所以，信息和知识是竞争情报和知识管理的共同作用主体。

(二)终极目标都是提高企业竞争力

从表面看，知识管理似乎与企业的竞争能力没有关系，这是知识管理的缓效性给人们造成的错觉。而事实上，企业实施知识管理战略是直接为企业竞争力服务的。在知识经济时代，企业之间的竞争最根本同时也最重要的是知识能力的竞争，而知识能力的提升又有赖于知识的有效管理。归根结底，知识管理是为了提高组织的绩效，创造价值，提升企业的竞争能力。因此，竞争情报和知识管理所要实现的终极目标是一致的。

(三)服务主体都是企业

知识管理作为一种管理思想和模式，其目的就是通过知识共享来催生知识创新、创建新型的企业文化，从而为企业服务。竞争情报的发展是经济全球化发展的必然趋势。在充满不确定竞争的环境中，企业要保持稳健的发展道路，除了通过知识管理修炼内功之外，还必须关注竞争对手和竞争环境的相关信息，因而企业理所当然地成为竞争情报和知识管理的服务主体。

企业开展知识管理和竞争情报管理是互相促进，相辅相成的。竞争情报系统把企业员工从信息的海洋中解脱出来，并且相关信息纳入到知识管理的范畴中，知识管理中的know-where得到了部分程度的解决。

二、借鉴知识管理来提升企业竞争水平

尽管知识管理的出现要晚于竞争情报，但其发展之迅速却展示了知识管理的全面性和先进性。竞争情报是在一定的信息需求、知识需求前提下，对竞争对手、竞争环境信息进行收集和分析，并由此形成情报和繁略。所以，竞争情报研究实际上就是知识管理思想在企业竞争活动中的一种运用。知识管理的一些先进的理念、方法等无疑将对企业竞争力提升的良性发展起到促进的作用。

(一)注重开发利用隐性知识

知识管理不仅包括对显性知识的管理，也包括对隐性知识的管理显性知识指规范化、系统化，通常可编码、可共享的知识。而隐性知识储存在员工的大脑中，难于掌握，是员工个人经验的结晶。与显性知识相比，隐性知识高度个人化，需要动态的`交互过程才能从原材料中获取。隐性知识的隐含性，使得其不能像显性知识那样作为一种实体来进行管理和共享。隐性知识的充分开发利用，必须要通过人与人的深入沟通来实现。

知识管理力求为企业实现显性知识和隐性知识共享寻找新的途径。它不仅包括对企业内部显性知识的组织和管理，更强调对隐性知识的挖掘，通过访谈、观察或一些创造性的方法，把其转化为一种能够共享的、可为企业决策所利用的企业知识资产。竞争情报的信息源按其特征可分为：政府/公立机构信息源、媒体信息源、民间服务机构信息源和隐性信息源。事实上，企业内部员工的行为、经验等隐性信息，可通过观察、沟通等方式获得;对外界环境和竞争对手的隐性信息，可通过与外界环境和竞争对手密切接触的本企业员工对其做出科学的判断、分析，从而得出对本企业有价值的情报，进而提升企业的竞争力。

(二)注重技术创新和运用集体的智能

知识管理的一个深层次含义是显性知识和隐性知识的相互作用，即对显性知识和隐性知识转换的管理，这是知识应用或创新的过程。创新过程通常要经历由直觉类的隐性知识到图形类的比较明确的知识，再到文档数字类的文献知识，最后到运用文献知识产生显性知识的过程。而竞争情报本身作为一种将大量信息分析整合后获得的知识，其整个运作流程贯穿于知识管理的全过程，但其创新的广度和深度还有待提高。

(三)优化工作流程

要想更有效地实行前面的措施，从一个企业的整个系统来看，必须从全局上优化工作流程。在知识管理过程中，涉及收集和分析知识需求和生产、转化知识以及知识的应用与创新等方面。那么，在企业开展竞争情报工作时，首先也应明确企业的情报需求，这就要求在规划阶段做好需求调查分析等工作;接着对情报资料进行收集、审核、组织、存储、处理、分析等，最终生成符合要求的竞争情报产品;然后将此产品传递给企业，并进行扩散利用最后，还要通过调查问卷、座谈会等方式，对竞争情报产品使用后的效收集反馈信息，并对其进行科学分析，做出竞争情报工作的新规划，以好地符合企业的竞争情报需求，为接下来的竞争情报工作奠定良好的基础。知识管理注重知识的创新，而这种创新需要情报工作工作者对信息进行综合提取和归纳。同时，知识管理通过知识库对信息进行有序化挖掘，从而为知识创新提供便利。比如业内领先的软件厂商泛微软件搭建的知识管理平台e-cology，实现知识的有效管理和共享，增强信息在织内部的流动，提高了企业组织管理目标和客户需求的相关性、一致性，使企业始终处于良好的经营状态。

(三)应用rss技术推进知识管理

知识管理的优势在于上游知识的获取，但是往下游传播的途径不太顺畅。我们可以借助于rss推送技术来优化，由于信息源的选择和信息内容的过滤完全由用户自主配置，所以可以保证信息的“无垃圾”和“个性化”;方便获取的rss阅读器提供的信息本地存储和管理功能，为用户建立起一个“随身知识库”;和知识管理整合，解决了知识管理下游传播的一些尴尬问题。

(四)时效性强

rss中的信息是即时更新变化着的。用户只要加入订制某个rss频道。就会源源不断地收到相关知识频道最新的信息。通过rss阅读工具，可以及时汇集各类知识，将它整合到同一个阅读器窗口中。解决了主动寻找知识中遇到的很多问题。

(五)内容个性化

用户可以随时加入某个自己感兴趣的rss知识频道，也可以随时取消定制自己不感兴趣的信息，确保汇集到阅读器的知识是个性化的、自己想要的知识。大大增强了知识管理的“执行力”。

(六)有效屏蔽冗余知识

由于rss技术提供自定义式的个性化服务。只有预先订制的信息才会送到自己的桌面。避免了很多自己不需要的冗余知识的出现，使员工摆脱了复杂繁琐的知识寻找过程，极大方便了知识获取，节约了时间。

(七)操作简便，易于使用

企业社会价值管理研究 篇6

[关键词]企业社会价值；企业社会责任；价值管理；管理模式

[中图分类号] F272.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673-0461（2012）10-0034-06

不管是商品市场还是资本市场都会“奖励”致力于长期价值创造的企业，而且这类企业对国家经济和利益相关者都有价值。然而，现实却令人遗憾，中国股票市场永远要求短期绩效，企业管理者迫于投资者压力往往以牺牲创造长期价值为代价争取短期成效。企业公民理论和利益相关者理论的发展，促使了企业社会价值（Corporate Social Value，CSV）的广泛需求，并且认为积极的企业社会责任（Corporate Social Responsibility，CSR）是一种创造社会价值的必要方式[1]和实物期权投资形式[2]，它创建了企业未来扩大和发展的机遇。由此来讲，当今社会的企业价值主流思想已经转向CSV最大化特征，企业管理者也开始认识到关注社会价值需求能够创造更具盈利能力和可持续性的企业。但是，利益相关者理论和社会责任理论没有拿出能够指导企业管理者管理和创造CSV的原则、模式和方法体系，这会导致企业管理者多目标管理的问题，甚至成为允许他们追求个人利益和社会影响的借口。那么，企业管理者应当怎样理解需要被关注的CSV？如何实施CSV管理？则成为新的战略管理主题。本文的研究试图从理论分析入手，理清CSV的理论基础，提出CSV的管理模式和方法，以丰富CSV理论和指导CSV实践活动。

一、文献回顾

⒈ 企业价值的内涵

从学术界对企业价值内涵的论述可知，哲学意义上的企业价值是一种推崇的企业价值理念，属于高度抽象的情感范畴，表现为功利价值、道德价值、审美价值和学术价值四种形态[3]；社会学意义上的企业价值是追求社会福利和个體利润的统一，定位于企业的内在价值[4]，解释为“企业价值就是CSV”[5]；经济学和金融学意义上的企业价值将企业作为一种特殊商品，定位于可计量的市场交易价值或者评估价值，解释为“企业价值就是股东价值，是股东利润或者股东长期收益的市场表现”，是预期自由现金流量以其加权平均资本成本为贴现率折现的现值[6]；利益相关者理论上的企业价值则更接近于哲学、社会学和经济学意义的综合，是以企业可持续价值观为基础，兼顾了社会福利和股东利益的综合价值理念（利益相关者利益最大化理念），是企业内在价值的目标函数，更重要的是反映了企业的未来价值[7]。

正是由于“企业价值”定位的不同，导致了企业价值最大化的不同价值观争论。

⒉ 企业社会价值内涵

以Tim Koller为代表的企业价值理论认为：追求股东利益并不意味着损害其他利益相关者利益，因为最大化股东长期价值不仅创造出更为健康的企业，而且产生了其他社会利益[8]■。哈佛商学院的Michael Jensen认为企业的内在价值和长期价值是企业价值的核心，企业内在价值很大程度上决定了企业市场价值。提出了平衡差异的“开明的价值最大化”理论，指出“开明的价值最大化等同于开明的利益相关者理论，它接受了公司的长期价值最大化作为利益相关者之间进行必要的权衡标准，指定长期价值最大化作为公司的目标。”■[5]由此解决了股东价值理论的片面性和利益相关者理论的多目标问题。

综上所述，企业的价值是企业对于价值主体需要的满足，是企业为自身发展和利益相关者福利所创造的最大化长期价值。从价值主体——社会的需求来讲，企业价值等同于CSV是企业对社会所做的贡献，即企业通过经营活动对于社会需要的满足，表现在为社会创造财富、提供商品和就业、保护环境并促进社会发展等方面，其目标是追求利益相关者利益的最大化。CSV的实现是通过它愿意承担的物质性和非物质性的CSR来体现的■■■[9]。由此来讲，企业价值最大化本质上是企业的利益相关者价值最大化，是股东价值最大化和（除股东外的）利益相关者价值最大化的统一（或者说是平衡）。也就是CSV就是企业的内在价值（或者长期市场价值），即企业的内在价值、CSV、利益相关者价值以及长期市场价值的内涵是一致的。

⒊ 企业价值管理

价值管理是20世纪80年代在美国企业界开始出现的一种新型管理理念和管理模式。黄体鸿将企业价值管理定义为“以企业价值为中心的管理，即通过确立企业价值最大化理念，为实现这个目标而实施的整套企业管理理念、方法和手段。”[10]

企业价值管理的发展大致经历了数字管理、战略管理和整合管理三个阶段。数字管理阶段几乎只关注财务绩效表现；战略管理阶段关注的重点转向了内部运营管理和公司战略评估，发展成为对公司战略进行评判的一种工具；整合管理阶段与组织文化有机结合成为价值实现的关键，也更好地代表了各个层面利益相关者的利益[11]。价值管理本质上是一种管理模式、一整套指导原则，是一种以促进组织形成注重内外部业绩和价值创造激励的战略性业绩计量行动[12] [13]，它的根本理念在于创造“一种新的以价值为基础的沟通语言[11][14]”。它要求在企业经营管理中，遵循市场价值增长规律，来探索价值创造的运行模式和管理技术，从而建立起连接企业战略和应用于所有对企业价值有影响的各个因素和过程的决策及控制，以是否能够为企业创造内在价值为评价基准。

二、企业社会价值创造机理

过去认为，企业会有三大类型的风险：经济、科技和政治。但在现今，全球化带来一个悖论：相互依存和合作带来更大的效率和效益，但是随之而来的是更大的漏洞和问题，比过去存在更多的“杠杆”和“压力”，尤其是更广泛的民间社会和利益相关者构成的压力。一种新兴风险显示在企业战略管理的屏幕上——企业的社会风险。双汇发展“瘦肉精”的案例说明，更特定的危险不是金融危机等系统风险，而是来自于不把企业社会责任和利益相关者的利益引入到核心业务流程的非系统风险。澳大利亚新南威尔士大学的Orlitzky等人的实证研究认为较高的企业社会责任表现会带来较低的经营和财务风险，企业社会绩效（CSP）和非系统风险之间具有显著的因果关系■■[1]。美国杨百翰大学的Paul C.Godfrey教授的“企业社会责任和股东价值关系”的实证研究，也证明了企业社会责任通过降低非系统风险对企业价值的影响[15]。

经济学和金融学把企业的内在价值解释为企业的健康状况、持续增长和创造价值的能力，并且以企业未来产生现金流的能力作为衡量基础。Tim Koller为了解释企业内在价值创造的基本原理，使用了现金流折现价值估值模型推导出关键价值因素公式■■[16]■，如式（1）所示：

FCF—— 自由现金流；

WACC—— 加权平均资本成本；

NOPLAT—— 所得税后经营业利润；

ROIC—— 投资回报率；

g—— 增长率（税后利润和现金流增长率）。

企业内在价值的基本决定因素表现为：增长率g、投资回报率ROIC和资本成本WACC，甚至可以说它把企业的经济价值和内在价值“有机”地结合在了一起，因为稳定的投资回报、长期增长、较低的资本成本与企业的健康状况和创造价值能力正相关。而资本市场对未来增长和回报潜力的推断是建立在企业原有的和将来有的健康状况上的，健康状况是对财务绩效能力、经营风险以及持续性的反应，也可以说是企业风险的表现[17]。由此可知，内在价值、风险和健康因素之间存在必然的联系，内在价值取决于收益、成长和风险，风险取决于健康程度，健康程度最终又决定了长期收益、增长和风险。健康度、增长率g、投资回报率ROIC和资本成本WACC是CSV（内在价值）的关键驱动因素，而企业社会责任绩效（CSP）是企业健康度的关键驱动因素。

三、企业社会价值管理模式和方法

⒈ 企业社会价值管理原则

从企业价值管理的相关理论研究可知，企业价值管理本质上是一种管理模式、一整套指导原则，根本理念在于促进企业内在价值的创造。主要特征表现在价值定位、管理模式（流程式管理决策）和管理措施三个方面，即“在明确的价值定位和价值衡量标准的基础上，通过将影响企业价值的关键因素进行识别，纳入到一个系统的价值分析、价值管理和价值评估体系中，同时在系统基础上，建立一整套制定战略、确认价值驱动策略以及激励和管理员工努力实现价值目标的行动措施。”由此来讲，CSV管理的原则包括以下几个方面：

① 是以企业内在价值创造为目标，以CSR绩效、增长率g、投资回报率ROIC和资本成本WACC为关键因素的管理；② 是以CSR管理为基础的管理模式，包括利益相关者识别、责任分析、战略性分类、管理规划和管理绩效评价五个方面；③ 行动措施应当能够保障管理模式有效运行和目标实现。

⒉ 企业社会价值管理模式

从CSV的内涵可知，CSV的实现是通过CSR的绩效来体现的，即CSR是实现CSV的措施。因此，CSV的管理模式就是CSR的管理模式，应当包括利益相关者的识别、利益和影响分析、战略性分类、管理规划和管理绩效评价五个部分。如图1所示。

（1）利益相关者识别（Recognition）。社会学认为，社会结构是由不同的构成要素相互联系构成的空间结构，其中人与人、人与环境以及相互关系构成了家庭、组织、社区的结构，社会制度贯穿于整个社会结构当中成为维持社会体系运行的规则和观念。由此，既然利益相关者的属性是由社会构建起来的，企业作为一个社会组织，必然与社会构成成员之间存在一系列的关系，无论是利益关系还是社会关系，都是建立在社会交往的基础之上[18]。因此，分析复杂社会系统结构中的企业关系网络，即可界定与企业发生关系的全部利益相关者类型。在此基础上进一步明确相互之间的利益和影响，识别主要的类型，就构成了企业的利益相关者识别和分析模型。如图2所示。

（2）利益和影响分析（Analysis）。正如Alexander所强调的，社会责任分析的关键在于识别利益相关者的利益和对组织的影响，这样的分析更有利于发现和管理这些利益相关者的社会责任■■■[19]。利益相关者的识别和参与是社会责任的基础和核心。并非所有的利益相关者都与企业具有明确和一定重要性的利益关系，许多利益相关者可能并不直接表现其利益关系或者完全没有组织来间接代表这种可能重要的利益关系，特别是有关弱势群体和后代等，因为这个原因，他们可能会被企业忽视或忽略，比如儿童。因此，企业还需要审查这些被识别的利益相关者是否代表了特定的利益，其主张的权益和代表的资源是否对企业的决策和经营活动产生影响等。

（3）利益相关者分类（Classification）。利益相关者的利益和影响对于企业来说是不同的，没有哪个企业能够解决所有的社会问题或者承担由此导致的成本。相反，每个企业都应当选择与其业务相关的事务或利益相关者，指导CSR最主要的检验标准并不是该项事业是否值得去做，而是他是否能够提供创造共享价值（对社会、利益相关者和企业都有价值）的机会[20]。为此，本文将Jawahar提出的基于企业生命周期的分类模型[21]、Porter[22]和Carroll[23]提出的基于价值链的分类模型以及Alexander构建的利益相关者分析模型进行整合，获得了一种解决企业利益相关者分类和管理设计问题的工具，将影响企业的利益相关者划分为三类：战略性利益相关者、竞争性利益相关者、一般性利益相关者，如图2所示。这样的设计将很大一部分企业资源和注意力转移到真正的战略性CSR和利益相关者身上来，通过战略性企业社会责任加强企业战略方式。

图2所示的概念模型把企业与社会构成要素之间的经济、社会和环境问题集成到了一个框架内，]示了企业与利益相关者对话的基本过程，分为三个阶段：① 识别阶段。主要特征是广泛识别与企业有利益和影响关系的利益相关者。② 分析阶段。主要特征是广泛的利益相关者对话和参与，分析利益相关方利益与企业的社会责任相关性。③ 响应阶段。主要特征是对利益相关者进行的战略性分类和针对不同合法性、紧迫性、重要性需求所做出的战略性响应。

（4）管理规划（Planning）。从利益相关者的分类研究可知，不同类型的利益相关者需求可能不同。由于其角色差异，会导致企业管理者多目标管理的困惑。正如Jensen所指出的“利益相关者理论指导企业管理者以服务‘多个主人’，最终将会导致管理的混乱、冲突、效率低下、甚至有竞争力的失败。”为了实现企业内在价值的最大化，管理者需要透过协同合作平台将企业利益相关者的良好关系发展成整合性的行动，可促进群体协同一致的行为，实现良好的组织绩效和组织社会绩效表现。由此，本文根据管理体系理论的设计思想，构建了整合CSR管理體系框架结构，如图3所示。

该模型以实现SRV（内在价值）为最终管理目标的目标体系为核心，以利益协同合作平台为基础，以促进有效沟通的合作机制为动力，形成的CSR管理“地图”，明确了基于管理目标所形成的管理流程、沟通和绩效激励。

（5）管理绩效评价（Evaluation）。从CSV创造的机理可知，CSR绩效反映了企业的健康程度，说明了企业未来的风险状况，进而可以通过对风险和成长率的影响，表征对企业内在价值的影响。因为企业健康度可以间接反映出企业内在价值的变化，因此，本文构建了基于CSP的CSVM绩效评价模型，该模型主要针对企业健康程度的评价。

从Ruf（1998）的研究可知，企业健康程度的评价可以通过层次分析法（AHP法）获得一个用分值（或百分数）表示的CSR绩效表现■■■■[24]。

由此，用AHP法获取CSR绩效表现值，再与预期的CSR目标值（或行业公允CSR值）进行比较，即可获得用比值表征的企业健康指数，如式（2）所示。

α =■ （2）

式中：

α？摇——企业的健康指数；

CSR？摇——企业社会责任绩效评价值；

CSR′——企业社会责任绩效预期值（或行业平均值）。

从CSV驱动关键因素公式（1）可知，用企业的健康指数α去修正折现现金流模型折现率的风险系数和增长率，即可间接的表征企业内在价值的变化。因此，CSR的绩效表现代表了CSV管理的绩效，可以通过评价CSR的管理间接表征CSV的管理绩效。

以上的理论分析和模型构建为CSV管理提出了终极目标和管理模式。因此，本文认为CSVM应当是“以CSV创造为总目标，将利益相关者的识别、分析、分类、管理和评价等过程要素统一在一起的综合体系”，这个综合体系就是CSV的管理规则，其核心是目标规则。由此，模型中的单箭头连接，表示管理的主要要素、顺序以及循环过程；双箭头连接，表示各个管理要素对目标规则的贡献，以及目标规则对各个管理要素的控制作用。模型的原理可以表述为：通过CSV创造的目标规则，对利益相关者社会责任管理的要素进行控制，以实现企业价值最大化的管理目标。

四、结 论

全球经济一体化发展的市场环境下，CSV已经成为企业价值理论新的内涵，企业社会价值管理不再是“是什么”和“是否应该”等理论探讨的话题，而是已经成为影响企业生存、竞争和发展的战略要素。企业管理者应当怎样理解需要被关注的CSV，如何把握实施CSV管理的原则和方法则成为学术界和企业管理者需要明确的战略要素。

本文从企业价值相关理论的研究中发现，经典企业价值理论将企业价值定位于可计量的市场交易价值或者评估价值，利益相关者理论将企业价值定位于难以全部计量的利益相关者利益的价值，由此导致了长期以来股东价值最大化和利益相关者价值最大化的争论。社会价值理论则从企业满足社会客体需求的哲学本质入手，将企业价值的目标函数定位于CSV，即内在价值（或者长期市场价值），解决了伴随单一股东价值理论和多目标利益相关者理论的融合问题。由此，本文从管理学的角度，分析了CSV的内涵，得出：CSV就是企业的内在价值（或者长期市场价值）。企业的内在价值（CSV）、利益相关者价值以及长期市场价值的内涵是一致的结论。分析了CSV的机理，得出：企业健康度、增长率g、投资回报率ROIC和资本成本WACC是CSV（内在价值）的关键驱动因素，而企业社会责任绩效（CSP）是企业健康度的关键驱动因素，表征了企业未来的风险状况，进而可以通过对风险和成长率的影响，反映对企业内在价值影响的结论。进而，将CSR管理与CSV创造进行了有机的结合，构建了CSV管理原则和RACME管理模式及方法。

研究结果表明，CSV管理原则以企业内在价值创造为目标，融合了CSR、企业非系统风险、价造关键因素的管理，是指导企业管理者理解、掌握和应用CSV管理的理论基础和管理规，范，成为管理者实现企业价值创造目标的有效工具。

本文研究的结果只是个理论模型的管理模式，用以说明CSV管理的思想理念，虽然创新性地构建了基于现金流折现价值估值模型的关键价值因素公式，但这个方法却存在两大主要的缺点。一是从CSR评价结果导入CSV的途径和影响价值估值的机理可以看出，单一的α值对成长率g值和风险系数β值调节的机理和计算方法还缺少明确的说明；二是对于加权平均资本成本和折现现金流的影响以及计算方法也缺少说明，后期研究需要做进一步的明确。同时，构建的CSV管理模型和整合CSR管理体系框架结构的实际应用效果等还需要进一步的实证研究加以验证和完善。

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Research on Corporate Social Value Management

Mai Sheng1， Wei Tingting2

（1. School of Economics &Management， Shihezi University， Shihezi 832003， China；

2. Faculty of Management and Economics， Dalian University of Technology， Dalian 116024， China）

Abstract：Corporate Social Value has already become the new connotation of the corporate value theory. The theory of stakeholder and corporate social responsibility states that corporate social responsibility is the implementation of corporate social value， but it does not give the management measures that can direct the corporate social value. Based on the theory of corporate value， the article discusses the connotation， and puts forward mechanism and management mode of corporate social value from the angle of management. The research shows that the core of management principle and management mode of corporate social value is the value creation of enterprises， which is the theory basis and management measures to guide managers to understand， grasp and use corporate social value management theory.

Key words： Corporate Social Value； social responsibility； stakeholder； management

企业社保管理研究 篇7

一、强化企业社保管理的重要意义

社会保险我国法律强制实施的, 针对全体公民或者一定范围内的劳动者的生、老、病、死、失业、伤残或者在生活中出现困难, 依据相关法律给予一定的物质帮助, 满足公民或者劳动者的基本生活需求。企业社保是社会保障工作中的一项重要工作, 强化企业社保工作可以有效确保社会保险安全和社会保险事业的可持续发展, 提高社会保险基金的支撑力, 进而和当前的就业形势相适应, 更好地保障劳动者的合法权益和维护社会稳定, 也能促进社会公平, 促使每一个公民的生活得到保障, 进而促进了政治稳定和经济发展。所以, 企业要以科学发展观和构建社会主义和谐社会为指导思想, 重视企业社保工作, 通过各种手段提高社保工作的效果, 促进企业稳定发展。

二、企业社保管理工作的现状

1.企业给劳动者提供或者提供不规范的社保。不少企业没有给劳动者提供社会保险或者提供不规范的社会保险费用, 同时, 劳动者对社保的认识也不充分, 缺乏基本社保知识。为降低企业成本, 不少企业并没有依法给员工缴纳社保费用, 尤其那些主要劳动者是农民的企业认为农民缺乏社保知识, 即使不上社保也无所谓。另外, 我国保险行业发展比较晚, 人们缺乏对保险的认识, 也不是每一个人都能享受保险。也有一些企业为员工缴纳的保险费用较低, 社保自身设计没有一定的弹性, 容易给企业和企业职工带来经济损失。

2.企业缺乏专业社保人员。企业为降低成本, 一般不会配备专门管理社保的人员, 社保管理工作通常由综合办公室或者财务部门兼职。这些人员缺乏必要的社保管理知识, 只能在工作实践中不断探索, 无法发挥社保作用和提高社保管理水平。

3.企业缺乏规范的社保管理。有些企业缺乏对社保管理工作的重视, 所以, 没有形成完善的社保制度和规范的流程, 导致社保管理工作出现失误, 降低了社保管理工作的效果和效率。可是, 企业在社保管理实践不断提高对社保管理的认识, 同时, 社保行业不断细化, 现代社保服务机构和企业不断增加, 企业可以将社保管理工作交由社保代理机构完成, 不仅降低了人工管理成本, 还可以充分发挥社保管理工作的作用, 为企业展开其他工作打好基础。

4.企业缺乏年金计划。在建立企业年金之后, 可以有效提高职工退休后的生活水平, 促使员工没有养老的忧虑, 这样就可以吸引和留住人才;并且这对员工进行中长期的激励和约束有很大的作用, 紧紧将企业的长久发展和员工个人的利益、员工价值联系到一起, 提高了企业的凝聚力;以此为依托, 企业还可以享受国家的税收优惠政策, 将企业福利成本降低。所以, 企业建立年金制度以及计划时非常重要的。但目前, 我国很多企业的年金计划不够科学合理, 限制了企业社保发挥效益。

三、企业社保管理工作的对策

1.对企业社保服务机构进行完善。企业需要和自身实际情况相结合, 设立专门的机构以及岗位, 由专业社保人员进行社保管理工作, 并且对企业社保机构的内部管理制度进行完善, 明确社保管理工作的制度和岗位职责, 制定科学合理的考核标准, 建立社保信息上报制度, 并且定期进行工作和业务交流, 通过分析和总结提高企业社保管理工作的水平。

2.对社保服务程序进行规范。企业应该主动依照规定为员工办理社保, 并且每个月都要向社会保险经办机构申报单位实际工资总额以及职工实际工资收入, 在社会保险经办机构审核之后, 依照相应费率到当地相关部门缴纳社保费用。在年度汇总核算的时候, 如果单位计税工资总额比社保核定的职工缴费基数之和低, 单位就要补缴不足的部分;如果单位计税工资总额比社保核定的职工缴费基础之和高, 社保机构就要依照有关规定对基数进行重新核定, 并且对职工个人账户进行合理调整。

3.将企业社保管理的透明度提高。企业可以采用各种途径, 每年公布本单位全年各项社会保险的缴费情况, 促使每一个员工都充分了解, 并且监督社保管理工作。社保经办机构也要提供缴费记录和个人账务查询服务给企业以及企业员工, 如果发现不符合实际情况的, 就要及时重新审核和处理, 并告知重新处理的结果。如果发现不缴纳社保费用的行为, 单位和个体都可以进行举报和投诉。相关部门, 例如劳动保障部等要设置专门的举报电话、投诉电话, 也要核实和处理被投诉的企业或者个人, 切实提高企业社保工作的透明度。

4.企业社保信息化管理实践工作进行优化。企业财务部门要和社保服务部门相互合作, 实施科学合理的人性化服务管理, 并对社保管理工作进行优化, 解决社保管理工作中的问题。尤其大型企业, 因为有很多员工, 其社保管理工作任务很重, 需要对大量的数据信息、档案信息进行处理, 想要提高工作效率, 就要实施信息化管理手段, 引起专门的信息化管控软件和硬件, 并对管理体系进行数字化和网络化建设, 实施跟踪和控制社保工作的进行, 也要进行全面的监督。此外, 也要整合资源, 扩大社保管理的队伍, 实时关注市场经济政策和行业发展咨询, 并且设立专门的平台接受反馈信息。社保管理工作在信息化实践管理中, 社保部门可以和人力资源部门、档案部门、财务部门等合作, 通过网络平台共享数据信息。针对人员流动、档案信息的更新等要和其他部门对接数据, 形成实时更新的数据信息系统。还可以借助信息体系全面反应社保费率、参保人员、参保人员的缴费情况, 促使每一个员工对社保各项信息都充分了解, 并且积极支持社保管理部门的工作。

四、结语

综上所述, 社保管理工作对企业、社会、政治及经济等有重要影响, 企业社保工作在规范性、专业性、计划性等方面存在着不足, 相关部门和企业一定要积极采取措施解决企业社保管理工作中的问题, 促使社保充分发挥作用, 使我国社保制度更加成熟。

企业预算管理研究 篇8

关键词：企业预算管理,存在问题,改善措施

1企业预算管理存在的问题

1.1预算管理制度不完善

预算管理制度已经在大多数企业中被应用, 但是其效果却不是十分明显。最主要原因是企业预算管理制度本身存在很多不完善的地方。预算编制不合理导致企业预算管理的工作落实的精准度不够, 控制力度不严。企业内部本身存在管理上的问题, 领导之间没有形成对预算管理工作的高度重视和推动, 领导层之间也没有进行相互的交流, 加大预算管理制度的完善和执行力度。企业内部管理不严, 制度不完善, 企业内部也没有建立合理的预算管理架构, 加上监管力度也不够, 导致预算管理制度大体上只有形式, 预算管理工作也没有很大实际实施上的意义。

1.2预算编制不合理

预算编制的方式存在很多不合理的地方, 导致企业的预算计划和目标与实际声场和操作之间存在很大的偏差甚至不相适应。大部分企业的预算编制工作都是由财务部门担当完成, 会计人员一般是根据上年的经营数据结构按照一定的比例进行增减变动, 形成新的预算数据。这样的数据形成完全没有结合企业的实际经营状况, 对新的一年的企业预算和控制在数据上存在很大的偏差, 导致企业对内部的预算管理工作很难执行。财务人员对企业的内部流程和运作的具体情况不是十分熟悉和了解, 因此, 在进行预算编制时, 主要是根据自身的经验对企业流程进行划分和预算编制, 编制的预算计划目标与企业的实际操作流程存在很大的区别, 存在很大的不适应性。

1.3预算管理人员素质不够

预算管理人员大多是企业的财务人员兼职担当, 但是他们往往对于预算管理的实施和控制力度都不够, 企业的预算管理工作范围很广, 包括对所有流程的分别控制, 财务人员无法完成如此大的工作量。很多企业在每个部门专门设有预算员职位, 但是预算员的素质整体偏低, 对财务知识和预算管理工作的了解都不够深入, 导致在实际操作中, 各部门的实际成本经常超过预算费用的要求, 预算机制的整体效果实现水平不理想。

1.4预算考核制度不完善

企业的预算管理推行不到位, 实施力度不够, 主要原因还包括没有健全的预算考核制度。企业的预算管理包括对各个流程和细节的具体管控, 但是在实际工作中很多部门出现预算管理不达标的现象, 因为监管力度不够, 没有严厉的奖惩制度对部门的工作行为进行规范和监督, 导致预算管理制度在很多部门被架空, 预算要求和预算计划完全成为形式主义。

2企业预算管理的改善措施

2.1完善预算管理机制

预算管理制度的完善光靠财务部门和预算人员的努力是不够的, 要实现企业的全面预算管理, 需要的是每个企业员工的共同努力, 要在企业内部形成全面预算管理意识。然后要形成领导为指导思想, 财务部门牵头, 预算员配合的全面预算管理架构。同时还需要结合合理的预算编制以及监督制度, 实现预算管理制度的全面实施和管理监控。

2.2合理化预算编制

要做到合理化预算编制, 首先, 需要领导层之间的讨论和配合, 对于企业的运营情况和发展方向做出定位, 对企业的发展方向和经营能力给出评价, 再由财务人员根据去年的数据和企业的实际运营情况和领导的指导方向制定出一套实际可行的预算编制。其次, 在具体流程的预算编制上, 要量体裁衣, 要求财会人员学习和了解企业的整体运营流程和细节注意点, 跟各部门负责人进行沟通并了解实际运营情况, 并结合领导称的预算计划, 制定出与企业流程相符的预算编制。只有这样企业的预算编制才是现实可行的。

2.3加强预算人员的培养

首先, 企业应当在各个部门设置专门的预算员职位, 以财务部门为中心, 直接听命于企业的领导层, 扩大管理范围和预算管理力度。然后要加强预算员的财务知识和预算管理技能额培训, 提高预算员的综合工作能力。预算员负责各部门的预算工作的完成和实现, 每月根据预算计划制定部门的相关执行预算控制计划, 监督本部门的预算工作的执行, 对于不能实现预算目标的经营也能及时做出反应和核算调整, 并找出原因进行整改。

2.4预算管理评价和奖惩制度

在企业内部建立预算管理评价和奖罚制度, 对个部门的预算工作进行监督和考核, 以促进预算管理制度在企业内部的全面落实。对每个部门根据每月的预算控制完成程度和未完成原因进行综合评定, 对于发现的客观问题进行整改, 完善预算制度。对于主观原因中由于个人过失和管理不严原因造成的没有达到预算目标的, 进行一定的物质惩罚和预算管理培训。每月评出优秀预算管理部门, 进行一定的物质奖励并在企业内进行宣传。

3结语

企业要想持久稳健的发展, 必须要完善预算管理机制。只有健全的预算管理机制才能促进企业内部财务管理制度的完善, 从而进一步实现企业整体管理的完善。只有完善的预算管理制度才能实现企业的成本更小化利益更大化, 增强企业的综合实力。

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企业危机管理研究 篇9

企业危机主要是指在企业的经营过程中由于多方面的原因造成企业资金损失和生产力下降的情况, 企业危机会损害企业的利益和生产, 甚至会造成企业破产或者倒闭。本文主要从危机表现、危机成因、危机影响三个方面对于企业的危机进行分析研究, 结合中国企业危机的实际情况, 为应对性策略的提出提供有力的分析和借鉴。

(一) 企业危机的表现

企业危机的表现主要是价格危机、财务危机、生产危机、信誉危机四个方面。中国的企业在改革开放之后经历了大面积的改革, 通过赋予企业更大的自主权、扩大企业生产经营的范围、政策资金的大力支持等手段, 中国企业的发展呈现遍地开花的局面, 在改革开放和全球化的的双重影响之下, 中国企业获得先进的技术支持和资金支持, 通过市场的优势劣汰和国际竞争为企业的发展带来了机遇, 也带来了挑战。

第一、价格危机。价格危机是企业危机的主要表现, 不仅是企业生产产品的价格, 还有企业作为上市公司的股票价格, 这两种价格在企业危机中会大幅度的下降, 作为企业危机最明显的标识。比如说早些年长虹电视大面积的调低价格, 影响了同行其他企业的生产和销售, 这些电视机生产厂家面临企业危机。第二、财务危机。财务危机主要是指企业的资金流动以及运营出现问题, 在基本的产出和支出不能实现平衡的基础之上, 整个企业的资金链面临断裂的危险。现代企业的资金流动和投放比较灵活, 一方面为企业扩大生产提供帮助, 也埋下了财务危机的隐患。第三、生产危机。生产危机主要是指企业在生产制造的过程中由于自然灾害、不正当竞争、技术落后等原因, 生产呈现下降的趋势, 从而造成整个企业运营的瘫痪。比如说三聚氰胺事件, 造成整个奶制品行业的生产危机, 一时间所有的奶制品纷纷下架, 企业的生产遭受前所未有的打击。第四、信誉危机。信誉危机主要是指品牌受到质疑的企业危机, 很多的大型企业都有注册的商标, 作为企业发展的名誉代表, 但是由于仿冒或者其他原因, 企业的信誉遭受质疑会影响整个企业的发展。比如说蒙牛企业的信誉危机导致整个企业的萧条和衰败, 信誉的危机影响企业的发展销售。

(二) 企业危机的成因

企业危机的成因主要是内部和外部的共同影响, 外部的政治环境和经济环境, 内部的管理决策失误以及不合理是造成企业危机的重要因素, 现代企业的发展过程中, 外部信息是重要的发展机遇, 也带来严重的危机隐患。2008年的房地产危机主要是由于房价的不断上涨, 最后造成整个房地产市场的泡沫经济坍塌, 影响整个房地产企业的发展。

企业的危机成因中的外部因素主要是指现代的中国市场经济和政策调整。中国经济发展遵循市场经济和国家宏观调控相结合的模式, 政策导向会对企业产生影响, 在市场竞争的过程中能够减少垄断竞争或者不正当竞争的弊端, 但是通过政策导向带有政治性, 能够对中国企业的发展环境产生制约影响。比如说反倾销税能够保证中国企业出口的利益, 但是在贸易的过程中会造成中国企业生产的成本增加, 对企业的生产运营产生影响, 可见外部的政治环境和经济环境会对企业产生影响, 甚至成为企业危机的成因。

企业危机成因中的内部因素主要是企业经营管理出现的主要是问题。现代企业发展过程中由于信息多元化以及投资的全面化, 企业的管理存在很多的漏洞, 经营管理系统的小失误就会导致整个企业运营的瘫痪从而成为企业发展的危机。比如说在企业管理过程中没有明确的制度和严格的规范, 那么日积月累企业的经营问题就会越来越多, 整个管理和发展受到影响。对于企业危机的内部原因, 经营管理是重要的部分, 但是本文的重点是研究危机管理, 在此不做过多的叙述。

(三) 企业危机的影响

企业的危机造成企业经营的失败和衰落, 不仅是财力、人力、物力的损失, 同时反映出企业发展过程中存在的问题。企业危机造成的影响主要是三个方面。第一、信誉。企业的危机会造成企业信誉的危机, 现代的上市公司企业信誉是无形的财富, 信誉方面的损失会严重影响企业的发展, 即使在危机解除恢复阶段也是需要付出努力去恢复的。第二、经济。现代企业的发展都是相互关联的, 由于信息化和资金的多元化, 所以企业管理的危机会造成行业之间的危机, 往往都是从小到大, 小部分的企业危机如果不能很好地克服那么就会演变成行业的危机。第三、生产。企业发展是市场经济和商品经济共同作用的结果, 企业的危机会造成工人失业, 商品减少、商品质量下降, 影响生产力的不断发展, 最终对社会经济造成影响。

二、企业危机管理

企业危机管理是对企业危机进行防范的重要措施, 能够减少企业危机对于企业的影响和损害, 在发现和分析的基础之上, 在危机爆发前期或者潜伏阶段就对危机问题进行解决, 即使在危机发生以后, 通过完整有效地应对恢复策略, 对企业的经济发展进行及时的恢复, 保证企业的生产和发展。本文对于企业危机管理主要是从时间段上进行划分和研究, 主要是危机的预防策略、危机的应对策略、危机的恢复策略, 以三个时间段的危机管理处理方式进行研究, 对企业危机管理提出应对化的措施。

(一) 危机的预防策略

在企业的发展运营过程中, 通过全面有效地危机预防系统防止和减少企业危机的发生。危机预防系统主要是从财务和人力资源管理进行预防。结合前面对于企业危机的分析, 中国企业危机主要是由于资金方面的不完善导致整个企业运营的瘫痪, 最后导致企业危机大面的爆发。在企业的财务管理过程中通过建立财务危机预警系统, 运用多元化的财务危机预警对于企业的财务状态进行分析和研究;在企业日常管理中对危机管理教育实现普及和教育, 提升员工的危机处理应对能力, 在保证基本的生产和运营基础上对企业的危机进行提前的防范。

企业管理者应该对企业内外环境进行信号检测, 对于社会上的政策法规、经济状况、产业发展的威胁、技术变化等进行信息收集和整理, 对企业的发展情况中顾客满足度、市场需求度、消费者忠诚度的变化、投入产出、竞争者的经营战略、销售渠道结构的变化进行信号检测, 这样就能够全面完善的进行企业危机的预防。

(二) 危机的应对策略

在企业危机出现以后沉着冷静的应对危机处理, 是保证危机处理的重要基础, 通过分析问题采取相对应的措施, 解决企业危机所带来的浅层问题, 保证企业的基本基本运营正常。比如说在企业爆发大面积的信任危机时, 企业的政工队伍能够全面有效地对信任问题提出解决策略, 企业的管理成及时的采取措施, 减少信任危机所带来的人员流失和技术流失, 保证企业的发展的基本正常, 然后对信任危机产生的原因、过程、影响等进行分析, 发现问题并且解决问题。

企业在应对危机的过程中通过高层管理会议对主要的问题进行研究, 通过在制定应对策略时, 要以企业的发展运营为出发点, 采取相适应的应对策略。比如说中国传统的《孙子兵法》、《三十六计》都是可供借鉴的应对处理危机的方法和策略, 当然在应对危机处理时心态要保持稳定, 才能在清晰地分析情况的基础之上提出策略。

(三) 危机的恢复策略

企业在危机处理的过程中会成立专门的危机管理临时小组, 在企业危机一旦被控制以后, 危机管理临时小组就要对企业的生产、组织以及员工工作恢复起来, 保证整个企业运营的正常化。当然危机造成的创伤对于企业的发展还是有很大的影响, 再回复策略中要不断创新工作机制, 通过转变生产发展结构, 提高企业产品的市场占有率来调动员工的生产积极性, 保证企业维护恢复的及时有效性。企业危机管理恢复过程中不仅是经济生产的恢复, 还要对危机出现的一系列因素进行分析, 包括在处理危机时的经验和错误也要进行完整全面的研究, 这些管理措施都能够作为企业危机管理的重要理论研究佐证。

企业危机管理研究是企业发展的重大问题, 本文在借鉴前人研究的基础之上对于企业的危机管理提出了应对化的策略, 尤其是结合了中国企业危机的实际事例进行分析研究, 相信一定能够为企业危机管理提供帮助。

摘要：企业危机管理研究始于上世纪80年, 在不断地发展进程中根据企业危机管理的实际情况分析研究, 理论研究体系得到丰富, 建立了完善的危机管理体系。本文主要是根据中国企业危机的实际情况以及中国市场经济的特征进行研究, 在利用先进的危机管理系统理论分析的基础之上, 对中国企业危机管理提出应对的策略, 丰富中国危机管理研究理论体系, 促进中国企业在国际市场上的发展。

关键词：企业,危机管理,研究,策略

参考文献

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[4]吕俊萍.战略管理与危机管理—把危机管理意识融入战略管理过程[J].决策借鉴, 2001, (4) .

医药企业战略成本管理的对策研究 篇10

企业成本管理是以企业的全局为研究对象, 在企业的内部结构与外部环境相结合的基础上, 对生产经营过程中各项成本进行核算、分析、决策、控制等一系列行为的总和。企业成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩, 即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中, 通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善, 寻求长久的竞争优势。20世纪80年代在英美等国逐步形成了从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理 (Strategic Cost Management, SCM) 思想, 在日本和欧美的企业管理实践证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理, 是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务[1]。与传统成本管理比较, 战略成本管理具有以下特点。

(1) 长期性。战略成本管理是为了取得长期持久的竞争优势, 以便企业长期生存和发展。

(2) 全局性。战略成本管理是从企业的全局出发, 把企业内部结构和外部环境综合起来。因此, 战略成本管理在提供历史的成本资料的同时, 全面地提供模拟未来和即时的成本信息。

(3) 外向性。战略成本管理的着眼点是外部环境, 将成本管理向前延伸到采购环节, 乃至研发与设计环节, 向后还必须考虑售后服务环节, 把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察, 并根据企业自身的特点, 确定和实施正确适当的管理战略。

(4) 竞争性。战略成本管理将重点放在发展企业可持续竞争优势上, 其目的是帮助企业主动适应并占领市场, 取得竞争优势。[2]

2 医药企业成本管理现有模式存在问题分析

2.1 成本管理理论和内容僵化、手段老化, 缺乏战略管理的全局意识

要适应瞬息万变的外部市场环境, 取得持续性的竞争优势, 就必须把重点放到制订竞争战略上来, 但是一些医药企业只注意生产过程中的成本管理, 忽视供应过程和销售过程的成本管理;只注意投产后的成本管理, 忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。医药企业的事前成本管理薄弱, 成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性, 成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减, 造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中, 只注重财务成本核算, 缺少管理成本核算;注重生产成本的核算, 而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。

(1) 片面强调生产成本, 忽视企业外延成本。

传统的成本管理却经常把眼光局限在单纯降低生产成本上, 在企业成本管理中, 节约成了降低成本的主要手段, 这种成本降低仅仅局限于生产企业内部, 而对企业的供应与销售环节则考虑不多, 对于企业外部价值链的关注更少, 使企业未能获得全面的发展竞争战略, 不能形成系统的成本管理体系。

(2) 对成本驱动因素的错误认识。

医药企业常常错误地判断它们的成本驱动因素。例如某个全国市场占有率较大的且成本较低的品牌, 企业往往认为是较高的全国市场占有率降低了成本。然而, 实际情况是该品牌成本领先地位来自该品牌的较大地区的市场占有率。而该品牌不能理解其成本优势来源, 而是尽可能通过提高全国市场占有率来降低成本, 其结果是该品牌因削弱了地区上的集中一点而破坏自己的成本地位。

(3) 成本降低中损害别具一格的企业形象。

医药企业在降低成本中抹杀它对客户的别具一格的特征, 从而损害其与众不同的企业形象。因此, 降低成本的努力应该主要侧重在对企业别具一格没有什么好处的活动方面。当然, 医药企业还是应该在不花大钱就能创造别具一格的形象的活动方面下功夫, 这样可以获得比较理想的效果。

2.2 过分依赖传统成本管理方法, 缺乏战略管理创新理念

一些医药企业进行成本分配时, 还是习惯于传统成本管理方法, 这就使得医药企业的成本管理存在以下弊端。

(1) 侧重于宏观需要, 忽视成本管理为提供企业决策的信息的功能。

成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分, 成本管理的主体应该是企业, 成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要, 但是医药企业成本管理的目的仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上, 成本管理侧重于宏观需要。这样的成本管理模式不能提供决策所需的正确信息, 不能深入反映经营过程, 不能提供各个作业环节的成本信息, 不能提供各个环节成本发生的前因后果, 更不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息, 难以起到为战略管理提供充分信息的目的。

(2) 企业成本管理缺乏市场观念。

成本是企业生产经营效率的综合体现, 是企业内部投入和产出的对比关系, 低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务, 从而意味着高效率, 但未必就是高效益。医药企业不管市场对产品的需求, 片面地通过提高产量来降低成本, 将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货, 导致成本信息在管理决策上出现误区。

2.3 缺乏系统科学的业绩计量与评价方法

战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。传统的业绩指标主要是面向作业的, 缺少与战略方向和目标的相关性, 甚至有些被企业鼓励的行为与企业战略并不一致。因此, 须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中, 以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。

3 战略成本管理在医药企业中的具体实施及建议

战略成本管理作为一种新兴的成本管理方法, 在近几年已经发挥出越来越重要的作用。然而成本管理是一个长期的系统工程, 每一个环节都存在一个细化管理问题, 只有对所有环节的成本控制到位, 才能相应降低成本, 提高赢利能力。医药企业要想在激烈的市场竞争中生存下来并获得收益最大化, 就必须站在战略的高起点上, 对成本进行战略导向性质的管理, 结合国内外的成功经验, 循序渐进地实施改革管理, 只有这样才能真正实现由我国由医药大国向医药强国的成功跨越。

3.1 增强成本节约意识, 塑造成本管理文化

成本管理是一个长期的系统过程, 每个环节、每一业务流程都可能对成本管理产生影响。良好的成本管理文化是实施战略成本管理的基础。企业成本文化的内容主要有:员工的成本节约意识、与成本相关的激励约束机制的健全程度及其有效性等方面。如果在成本管理过程中, 有比较好的成本管理文化作为实施的基础, 企业全员参与成本管理, 使每个员工都有有家可当, 有财可理, 有责可负的感觉, 自觉地提高自身的成本意识, 形成节约成本的良好习惯, 成本就一定可以降下来, 反之则必然增加。

3.2 成本预算和成本否决相结合

对于医药企业来说, 做好市场调查, 并根据价格走势进行市场预测, 清楚地计算出每个经营项目的收益和成本至关重要。对成本大于收入, 并且在一定时间内不能盈利的项目, 除必须保留的主业项目外, 要坚决从预算中砍掉, 决不经营。预算也应根据价格等变化作适当的调整。要建立企业集体采购制度, 严防大宗物品采购的“跑、冒、滴、漏”;对于超出预算范围的高价值原材料要经由负责人签字方可购买, 把降低成本落实到具体组织、岗位和人头上;要落实严格的考评机制和重奖重罚的激励机制, 调动员工降低生产成本的积极性与创造性, 切实把成本经营落到实处。

3.3 严把价值链管理, 实现内部管理体系有效整合

一个公司的竞争力取决于他能在多大程度上管理好自己的价值链和管理的相对优秀程度。在价值链管理的基础上结合成本动因分析, 这是消除成本竞争劣势并创造成本优势的一个最有效的途径。通过与供应商的密切合作或后向整合, 寻找使双方都能降低成本的机会, 实现有效的低价采购;通过与销售商建立合作伙伴关系, 可以形成更好的品牌偏好和品牌忠诚, 通过现有消费者吸引更多的潜在消费者。对于医药企业而言, 通过与供应方及销售商、消费者建立长期的战略合作关系, 实现采购成本的降低和销售市场分额的增加, 提高自身成本竞争优势, 进而实现低成本战略。另外, 医药企业应加快对企业资本结构的调整, 在调整内部管理体系的同时, 尽快完成“成本控制体系”。

3.4 建设管理信息系统, 扩大资源共享

信息时代, 医药企业要想降低成本, 建立以计算机为中心的信息管理体系是实施战略成本管理的必要基础。在医药企业中利用电子数据交换系统进行市场交易, 收集和发布信息, 使用先进的信息管理系统, 进行科学的分析、计划、决策, 寻找最佳的销售渠道和采购厂家, 在保证质量的基础上实现最经济的采购和销售, 可以大幅度减少医药企业的费用支出。

3.5 建立有效的成本激励评价机制

有效的激励机制可以促使目标更好地完成, 因此一个完整的战略成本管理体系必须有激励评价机制导向作用的发挥才能成功实施。战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡, 它既要能肯定内部业绩的改进, 又借助外部标准衡量企业的竞争能力, 它既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标, 又要评价取得这一结果的业务过程。在评价指标设定时, 应根据各成本中心的特点, 确定重点考评指标, 同时建立专项管理绩效考评指标体系, 以突出重点, 兼顾全面。

4 结语

战略成本管理为企业成本管理提供了一种研究思路, 但须全面有效地实施还有多方面的限制。随着中国医药市场进一步开放, 中国会有更多的外国公司加入到目前已经竞争激烈的市场经济中, 中国的医药企业如何抓住时机, 尽早提高自身实力, 真正形成具有国际竞争力的世界级大公司、大集团, 战略成本管理是根本所在。

参考文献

[1]爱德华.布洛克, 托马斯.林.战略成本管理[M].北京:人民邮电出版社, 2005.

企业危机管理问题研究 篇11

【关键词】企业成长；危机管理；企业战略

1.危机和危机管理

1.1何谓企业危机

企业经营活动的发生总是伴随着企业与外部世界的交流以及内部员工与股东间利益的调整行为。由于各种组织与组织之间、个体与个体之间、组织与个体之间的利益取向不同，从而不可避免地导致它们之间的各种利益冲突。当这些冲突发展到一定程度并对企业声誉、经营活动和内部管理造成强大压力和负面影响时，就演变成了企业危机。

如果说“企业危机”一词对大多数企业经营管理者来说比较陌生的话，那么对“消费者问题”、“政府禁令”、“罢工”、“商业窃秘”、“行政监管”和“新闻曝光”等一定不会陌生。事实上，上述这些词汇就是对企业在经营活动中所面临危机的描述。中国企业现在正在经受着这些问题的折磨，其中部分企业更是因此一蹶不振甚至退出市场。

1.2企业危机产生的背景

经济的发展带来了人们物质生活水平的极大提高，而物质生活水平的提高又使得人们对精神追求更加的敏感。人们在享受企业提供的产品和服务的同时，对它们的服务水平和道德标准也有了更高的要求，因此，作为企业经营活动的最终服务对象，消费者对企业经营活动的监督就更加积极，而这种积极的姿态则构成了对企业的巨大压力。企业经营者明白，这种关注的压力既可形成对企业的赞美，也可能构成对企业的批评。这种关注压力的存在，构成了企业危机产生的强大背景力量。

2.企业发展周期各阶段的危机管理

企业的发展周期是指企业从开创到衰退直至死亡的整个时间间隔。在这个时间间隔内，企业发展呈现出先趋于繁荣然后趋于衰弱的规律。

2.1成长期

企业安全度过婴儿期，就将继续发展，一般会较快地步入成长期。

2.1.1成长期企业存在的危机

①缺乏一种战略性思维。

企业经营占有率是企业高层领导人在现代市场经营观点的指导下，为构建和维持持久的竞争优势，通过对外部环境和内部环境的全面估量和分析，从企业发展全局出发而作出的较长时期的总体性的谋划和行动纲领。它涉及企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题，是企业经营思想、经营方针的集中表现，是确定规划、计划的基础。其目的是使企业的经营结构、资源和经营目标等因素，在可以接受的风险限度内，与市场环境所提供的各种机会，取得动态平衡 。企业创建初期往往是近乎疯狂的利润导向，然后是确立销售导向，将资本源源不断地注入短期盈利较大的某一产品、某一行业领域。企业的行事原则是想方设法“榨干”机会，其典型的心态是“要是有机会赚大钱，那就赶快行动吧！”成长期的企业容易被眼前的机会所驱使，缺乏战略眼光，重视短期计划带来的立杆见影的效果，单纯地认为尽可能增大销售量、增加利润是积累资本的有效途径，这样容易产生许多短期性的行为，专注于追逐眼前机会，从而做出许多不理性的决策，尽管某些决策短期内可能使企业获得不菲的收入，但从长期来看，必将是弊大于利，不但影响企业的长远发展，也将影响企业的社会形象。

②多元化陷阱。

首先说进攻型动机诱使的多元化。在某领域获得成功的企业，受到社会的广泛关注，会有很多其他领域的机会送到他们面前，同时它们也往往以为运用相同的模式会使自己在其他领域同样取得成功。成功的自信、扩张的欲望、营利的紧迫及怕被人视为保守的心理，使他们果断的将大量经营资源投向新的领域。

再说防御型动机诱使的多元化经营。我们一般认为多元化经营可以分散经营风险，这成为多元化经营的一个主要动机，但遗憾的是，这一常识性的看法被很多研究证明是不成立的，多元化经营与风险的减低没有直接关系。把鸡蛋放在多个篮子里造成的安全感所引起的心理疏忽，照样会使鸡蛋全部打破，有时还不如全部放在一只篮子里再全力以赴看住篮子的效果好。

2.1.2解决问题的措施及对策

（1）企业应该树立长远的战略眼光，不能仅仅注重眼前利益。企业应该综合分析企业外部环境和内部条件，从而制定出适合自身发展的战略。

（2）能否成功的实施多元化战略，标志着一个企业管理上的成熟度，复杂的多元化战略不是靠“四拍”（定项目时拍脑袋，拉投资时拍胸脯，遭反对时拍桌子，出问题时拍屁股）就能简单解决的。实施多元化战略需要分析以下四大因素： ①主业产品市场的集中度。②主业市场不确定性。③企业内未利用资源的利用度。④企业规模大小。

这四个因素的综合分析可以帮助企业较为科学地策划到多元化的时机、方向和力度，避免过大的主观随意性。

2.2成熟期

企业在婴儿期获得了生命，那是一种实际意义上的诞生，在成长期长大，确立了在市场上的地位。坚持过成长期后，企业就会进入成长速度放缓，但利润率提高的收获季节—成熟期。

2.2.1成熟期企业存在的危机

①企业控制权的争夺。

企业开始迈入成熟期，一切步入正轨，企业的前景越来越被看好，这个时候，企业内部的居功情绪开始增长，不少人，特别是高层管理人员开始争夺企业的控制权。除此之外，外部新进管理人员与创业者之间对控制权的争夺也会导致矛盾。

②企业文化的重塑。

随着时间推移，为了弥补创业者的不足，新的职业型经理可能会变得重视制度、政策或者行政管理等，此时，新的企业文化的形成必然会对旧的企业文化产生强烈冲击，创业者会感到威胁，原来的企业员工更是会感到不可接受，于是冲突的结果使走马灯似的经理更换成为现实。

2.2.2解决问题的措施及对策

企业顺利进入高增长的成熟期，实属来之不易，如何应对企业在这一时期遭遇的危机就成为重中之重。

①随着所有权和经营权的分离，企业的控制权掌握在谁手中越来越成为众人瞩目的一大焦点，由此展开的一场企业控制权的争夺也给企业带来了许多不必要的中伤。针对这种现象，企业应该建立起一套比较完善的权力监督机制，这样的一套权力监督机制应该包括员工的委任、解聘，员工权力的界定以及相应的奖惩制度等。还需建立自我调节与反馈机制，完善企业治理结构，加强企业员工内部与外部社会的监督，使组织的一切活动尽量透明化，以接受广泛的监督。

②重塑企业文化，对于企业高层来说有几项使命：一是重塑企业的理念、使命和核心价值观，要有意识地了解和创造企业的核心价值体系。二是高层要完成企业战略性思考—企业要向何处去，产业要向哪个方向升级，核心能力是什么，关键业务领域是什么，未来的商业运作模式是什么，三是高层要成为企业文化的忠实追随者，企业文化要由企业高层来传播，这样易形成一种氛围。

3.结论

医药企业产品管理研究 篇12

关键词：医药企业,应收账款,管理体系,实施

一、医药企业应收账款的产生原因

随着市场经济的发展, 企业为了在激烈的市场竞争中占有一席之地, 除了依靠提高产品质量、降低产品价格、提供良好的售后服务等传统的策略外, 建立在商业信用基础上的赊销成为企业扩大销售的重要手段之一, 于是就产生了应收账款。应收账款是指企业在经营过程中由于赊销商品、分期付款和提供劳务等而产生的应收款项。现在的市场经济是信用经济, 而且伴随着经济的不断发展, 原先存在于简单商品经济条件下的赊购和赊销现象得到了广泛发展。在企业资产中, 赊销行为的表现形式就是应收账款, 应收账款在本质上就是商业信用。

从宏观层面看, 医药流通体制改革, 对企业的应收账款也产生了较大影响, 医药流通体制改革的过程是一个计划经济向市场经济转变的过程。医药流通体制的改革要比医药工业 (制造业) 的改革滞后。医药流通企业直接面向市场, 必须依靠市场生存。虽然对医药流通企业的发展有促进作用, 但是也造成了我国医药流通企业众多, 鱼目混杂。流通企业为抢占市场, 往往和企业抬杠, 另一方面, 面对残酷的市场竞争, 流通企业倒闭现象时有发生, 这也导致了应收账款最终成为企业的坏账, 使企业蒙受巨大的损失。

就国有制药企业而言, 其应收账款的产生还存在着特殊性, 因为药品本身就是一种国家定价的“特殊商品”, 药品的销售主要采用集中招标的方式。国家规定将医疗机构药品采购支出中80%以上品种纳入集中招标采购, 同时医疗机构占我国药品消费八成左右, 从本意上说, 政府希望通过药品集中招标采购纠正药品赊销中的不正之风带来的药价虚高, 从而减轻群众医药费负担, 并通过合理确定中标药品零售价格, 切实做到让利于民, 但在实际操作中, 又无形中给药品企业加了紧箍咒。在这样一种特殊的流通领域环境中, 医药生产企业往往处在一种十分被动的地位, 市场份额的占有比例往往成为企业关注的一项重点, 为了抢占市场, 企业的赊销比例也会逐步上升, 赊销的同时在无形之中放大了应收账款, 客户也往往抓住了企业这方面的弱点, 拖欠货款, 致使药品生产企业的应收账款高居不下。在现有的上市医药公司中, 近两年应收账款都占到了年销售收入的10%以上, 而原料及抗生素药品生产企业的应收账款则占到了年销售收入的15%以上, 要远大于其他行业上市公司应收账款所占比例, 具体数据如表1所示。

相比其他行业的上市公司, 应收账款占年销售的比例不会高于8%, 有的甚至只有5%以下;所以医药企业在扩大销售份额的同时, 对企业的经营风险也应开始逐渐关注, 确保主营收入增长的同时, 加大回收力度, 降低应收账款, 让企业在良好的经营状况下循环。

二、医药企业应收账款管理体系的建立

首先企业内部应设立独立的信用管理部门, 收集客户信息、负责客户档案的管理、分析和评价客户资信状况、确定客户信用额度、监控应收账款、催收逾期应收账款、采取诉讼手段追讨应收账款等。信用管理部门的人员除了应具备相应的实际管理经验的同时, 还要具有财务、法学、贸易等方面的专业背景。当然, 信用管理部门的人员也应处理好与销售部门、财务部门、供应部门之间的关系, 扩大信息的来源渠道、增加客户信息的透明化程度, 从而最大限度地提高企业的整体利益。

在赊销之前收集客户的资信状况, 为客户资信状况评价准备资料, 是应收账款管理的起点。尽量不对资信状况不佳的客户实行赊销, 可以有效避免坏账损失。

信用政策是企业针对信用销售情况制定的一系列业务管理原则, 包括信用标准、信用条件、收账政策等要素。企业在对客户资信情况有了一定了解和掌握之后, 就应该根据实际情况制定能帮助企业规避风险的信用政策。

信用标准是指企业用来衡量客户是否有资格享受商业信用的基本条件, 如果客户达不到信用标准, 就不能享受企业按商业信用赋予的各种优惠。对客户的资信状况进行定性分析通常是按“5C”系统进行的, 即品德 (Character) 、能力 (Capacity) 、资本 (Capital) 、担保 (Collateral) 和条件 (Condition) 等五个方面。为了避免信用评价人员的主观随意性, 在对客户信用状况进行定性分析的基础上, 还有必要对客户的信用风险进行定量分析。其具体做法是:将反映客户的财务实力、经营状况等有关指标, 按照预定的标准予以打分, 然后汇总计算出各个客户的信用总分, 最后把各个客户的信用总分由低到高排队, 分数越低排在越前面, 表明信用质量越好, 信用风险越低。表2是我国常用的评定标准。

计算客户信用总分的方法是:如果客户的某项指标等于或低于最坏信用准则, 则该客户的信用风险增加10%;如果某项指标介于好的信用标准和坏的信用标准之间, 则该客户的信用风险增加5%;如果某项指标等于或高于好的信用标准, 则认为该客户信用风险为零。最后把各项指标的信用得分加在一起, 即可得出该客户的信用风险总分。

信用条件指企业要求客户支付赊销款项的条件, 包括信用额度、信用期限、折扣期限和现金折扣这三个方面。企业必须权衡利弊, 给予客户合适的信用条件, 才能扩大销售, 增加毛利;同时和现金折扣结合起来制定折扣期限, 加速资金回笼, 降低收款风险。

针对不同的客户应实行不同的赊销政策。对于企业的一些老客户来说, 可以适当延长付款期限, 例如60天左右, 当拖欠货款超过60天以上, 将被自动终止供货。对于一些新客户, 可以要求其先提交信用额度申请表, 由信用管理部门根据收集到的客户资信信息决定是否批准。而对于一些企业的大客户, 则要采取灵活的信用政策, 在授予大客户正式信用额度前, 先授予其小额的信用额度, 以全力支持销售部门获得宝贵的销售机会。

三、医药企业应收账款管理体系的实施

(一) 应收账款与企业绩效的关系

通过内部管控, 管理好应收账款的意义巨大:

1. 盘活企业资金

通过有效的管理, 来减少或降低企业在外资金, 可以保障企业生产经营正常化, 减少不必要的财务费用。保持充足的现金流, 可以更灵活地应对市场发生的变化, 增加企业在市场中的抗风险能力, 更好地驾驭市场。

2. 对企业经营成果的影响

应收账款管理对企业经营成果的影响表现在以下几个方面, 应收账款管理得好, 可以有效减少存货跌价损失、减少为别人承担的财务费用、减少发生坏账的机会, 同时减少因管理应收账款而发生的管理费用, 反之则会蚕食企业利润。

(二) 加强信用风险管理的难点

加强信用风险管理就要设立专门的信用风险管理机构, 对企业来说, 这个部门是一个新兴部门, 该部门的职责不同于企业的财务部, 而是正确执行企业信用政策, 对不同的客户采取针对性的信用标准、政策及特殊优惠等营销策略, 合理地扩大信用销售规模, 充分利用企业资源, 使可变现销售收入最大化。同时, 建立和健全债权保障、应收账款管理和回收方面的机制, 强化内部信用风险经济责任制考核的力度, 将坏账的风险降到最低, 从而有效控制信用风险。

1. 建立信用风险管理的组织体系

企业信用风险管理组织体系一般由信用风险管理决策机构、信用管理专业部门、相关业务部门组成。

决策机构的主要职责是:审查批准企业的信用政策和风险管理策略;审批高风险的大额交易事项;审批处理重要信用风险事项的处理方案等。信用管理专业部门主要职责包括:负责客户资信的调查、分析、评估, 建立和管理客户信用档案;负责建立、管理企业的信用管理信息系统;制订企业的信用政策;审查业务部门与客户签订的合约;监督业务部门的操作流程;对应收账款进行跟踪监控和追收等。企业的市场部、财务部等业务部门是企业信用风险管理组织体系的重要组成部分, 在日常工作中, 不仅要认真执行企业的信用风险管理的各项规定, 还必须积极配合、支持信用管理部门的工作, 及时、主动地向信用管理部门报告、反馈有关信息。

2. 完善信用风险管理的约束机制

企业应高度重视发挥信用管理部门在职务分离控制中的制约作用。在内部经济责任制中要加大对信用风险责任考核的力度。有效设定和合理分布信用风险的防范责任。合理确定考核指标。在对业务部门或业务人员的考核中, 应设置与信用管理相关的指标, 如应收账款周转率、逾期应收账款控制比例等。

在责任会计中实行收付实现制原则。即在考核业务部门或业务人员的业务业绩时以货款到账作为确认业务收入实现的标志。在考核业务部门或人员的经济指标时, 对规定的信用期限内的应收账款占用, 可不计息或实行优惠利率;对逾期应收账款, 则按较高的利率计息, 逾期时间越长, 利率越高。

3. 完善信用风险管理的激励机制

制药企业作为特殊行业, 受到国家的严格监管和控制, 就我国医药行业发展来看, 多数制药企业尚属于同质企业, 同质化竞争激烈, 企业的风险承担者不仅面临着经济责任的压力, 在精神上、心理上也承受着很大的压力。因此, 企业在制订内部分配政策时, 应充分考虑制药企业的特点, 对风险承担者给予必要的风险报酬。

4. 建立内容全面反应灵敏的信用管理信息系统

完整、及时的信息, 不仅是提高决策质量、从源头上预防信用风险的基础, 也是及时发现业务开展过程中出现的风险以便及时处理、最大限度地减少风险损失的必要条件。信用风险信息系统可包括若干子系统, 但从内容上看, 至少包括以下三个方面的信息:一是与事前控制相关的信息;二是与事中控制相关的信息;三是与事后控制相关的信息。

四、结束语

在当前特殊的医疗体制下, 医药生产企业的风险巨大, 应收账款管理的好坏, 直接影响企业的生存与发展, 所以建立良好的应收账款管理体系、完善内部管理模式能有效规避经营风险, 使医药企业逐步摆脱困境, 经营业绩、管理水平达到同步提升, 以此抵御外部环境对企业的影响。

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