图书馆团队建设（精选5篇）
图书馆团队建设 篇1
高校图书馆历来是为教学、科研提供资源的文献信息中心, 服务对象主要是本校的教职员工和学生, 向社会开放后, 其服务对象必然扩大, 服务团队的培养是适应了社会对图书馆事业发展的需求, 它对社会的影响是根本的、深层次的。
1 建设图书馆服务团队的意义
高校图书馆作为一个功能健全的服务部门, 在文献信息收集、采访、编目、加工整理和对用户进行流通借阅、信息咨询、查询、检索、打印、刻录、宣传推广等一系列服务活动中, 需要各个环节的工作人员来逐步完成。图书馆能否发挥有效的服务功能, 很大程度上取决于内部服务团队的建设工作。一个高效的服务团队一定具有很强的团队凝聚力, 这种凝聚力就是团队精神, 它集中体现在大局意识、协作精神和服务精神。以服务读者为工作宗旨的图书馆服务团队, 更要讲究服务精神, 服务意识和服务理念。它包含三个层面的内容。
1.1 团队的凝聚力
团队的凝聚力就是团队对成员的吸引力, 成员对团队的向心力。高校图书馆馆员大都是有一定知识的专业人士, 具有共同的归属感, 当这些成员的个人目标和团队目标一致时, 全体成员的向心力、凝聚力就能更深刻地体现出来。团队成员之间相互吸引、相互合作的精神都能表现出来, 大家都能强烈感受到自己是团队中的一分子, 把个人工作和团队目标联系在一起, 忠诚于团队, 对团队的业绩体会到荣誉感, 对团队的成功有自豪感, 对团队的困境表现出忧虑感。
1.2 团队合作的基本共识
这主要是团队成员对工作目标形成统一和强烈的共识。一个志同道合的团队, 共同的理想、共同的信念把大家凝聚到一起, 每个成员都能感受到群体合作的快乐、追求共同目标的兴奋, 都愿意为了共同的信念不遗余力地奉献自己的一切[1]。高校图书馆服务团队为了一个共同的工作目标, 建立和谐的人际关系, 密切与同事之间的交流与合作, 增进与读者的联系与理解, 促进与领导的彼此信任和支持;彼此宽容、相互关怀、帮助;团队的成功和利益共享、失败和责任共担;营造一个和谐、民主、温暖、健康的服务团队合作环境。
1.3 团队的高昂斗志
具备战斗力的团队必须创建一种团队认同的价值取向, 当个体的价值取向和利益分配与团队的价值取向和利益分配取得双向认可和尊重时, 团队成员的集体荣誉感和主人翁精神就能充分的体现出来。一个结构互补的团队不一定个个都是能人, 它有主角、有配角, 由于对个人工作和团队目标的共识, 成员之间能够优势互补、取长补短、相互支持、相互欣赏, 使每个人的优势都能得到充分的展示, 每个人都能有成就感和愉悦感。因而才使图书馆服务有一支耐的住寂寞的团队, 对枯燥而又烦琐的图书加工、整理、借阅等一系列服务工作充满高昂斗志, 服务团队成员能在对待读者服务工作时全方位、全身心的投入, 对推动图书馆服务质量更坚定了信念。
2 培养高校图书馆服务团队的重要性
2.1 服务团队是高校图书馆提高服务质量的关键
服务是一种由决定其组织成员特定的态度和行为共有的价值观和规范体系, 是群体的理想、道德和价值观的一种表现。“先有乐意的员工, 才有满意的服务”[2]。因此, 要让满意服务成为所有图书馆成员自愿从事的行为, 成为大家共同的价值观和行为模式, 就要让全体成员的服务行为体现出一种正确的心理形态, 让满意服务活动形成一种习惯, 一种形态, 图书馆服务工作才能确定持续进步, 才能确保读者满意。所以, 服务团队的形成是提高高校图书馆服务质量的关键。
2.2 服务团队是高校图书馆发挥社会职能的基础
高校图书馆名副其实是为教学、科研提供资源的文献信息中心, 服务对象主要是学校的师生和职工。随着社会经济的飞速发展, 对高校图书馆面向社会服务的呼声越来越高, 在这种大背景下, 高校图书馆服务团队及时抓住机遇, 顺应社会需求, 发挥文献资源优势, 转变服务观念, 扩大服务范围, 提高服务水平, 增强主动为社会服务意识。团队成员愿意将自己的命运与群体的命运联系在一起, 甚至放弃休息时间 (双休日开放) , 为社会各阶层人士服务, 建立起为社会经济发展与高校图书馆共同发展的信息桥梁, 促进高校与地方的联系与合作, 充分发挥高校图书馆文献资源的利用价值, 提升高校图书馆服务团队形象。
2.3 服务团队是图书馆提高特色馆藏服务的理想平台
大多数高校图书馆都具备了本院校各专业文献资料的馆藏特色, 以我们宁波职业技术学院为例:我院是以机电类为重点, 以模具类为最全, 以全国示范类专业为跟踪服务对象。图书馆了解和掌握这些重点学科的信息资源需求, 在文献信息组织、收集、编目、排序管理上都体现了服务团队分工与合作的高效性能。图书馆服务团队为用户提供的不只是专业的信息资源, 而且还包括具体的个性化知识服务;如:创建重点专业展示厅;建立特色馆藏书库;根据重点学科、重点课题的研究发展方向, 对国内外该研究领域的新观点、新思潮、新动向进行过滤、筛选、跟踪报导和论点汇编, 使图书馆资源得到有效共享和利用。所以说, 高校图书馆服务团队是搭建特色馆藏的核心力量。
3 拓展图书馆服务团队的主要途径及对策
3.1 扩大服务对象与服务内容
现代图书馆的服务对象已突破了地域界限和读者服务的常规性, 从现实意义上真正适应了“为一切用户服务”的宗旨。高校图书馆的服务对象固然是全校教职员工和全体在校学生, 但在2006年6月北京市教委针对全国人大代表提出的“图书馆面向社会服务”的建议, 做出了“地方高校图书馆的文献资源在满足本校教学、科研需要的情况下, 应向全社会公众开放”的答复后, 高校图书馆就成为整个社会、全体公民共同享有、共同使用的公益性文化设施, 具有鲜明的社会性和教育性, 高校图书馆作为文献信息资源中心, 自然成为人们终身学习的重要场所。因此, 高校图书馆向社会开放后, 服务范围扩大化, 服务内容也由单一的本校借阅服务转变为多样性、多元化和多层次的服务, 这就需要改变以往传统的服务模式, 在新的服务内容需求下, 服务方式规范、灵活且不断创新;只有借阅手续简捷化, 查阅方式先进化, 资源利用高效化, 才能保证用户的需求, 为用户节约时间, 满足广大用户的迫切需求。同时需转变观念, 更新机制, 建立以价值创造为导向的绩效管理体系, 将团队成员对图书馆服务品牌的打造作为绩效考核的标准, 建立客观的绩效考核体系, 公正、公平、公开地衡量各服务部门和个体成员的业绩与贡献。真正体现“用户至上, 服务第一”的核心价值。
3.2 建立新型服务关系:从单纯服务到服务与合作
文献信息管理者与文献信息利用者在文献资源管理与服务活动中, 往往由于角色的不同而产生心理上的距离, 这就是所谓的管理与利用之间的矛盾关系。随着高校图书馆向社会开放以来, 利用高校图书馆文献信息资源的用户已不单局限于本校的教师、学生、研究人员和职工, 还包括社会各阶层的企业进修人员、在职培训人员和成人教育人员。服务对象的范围扩大了, 人员复杂了, 服务范畴也具有十分明显的社会化特征。这就要求服务团队在管理中首先引入“以人为本”的人性化服务理念, 变被动服务为主动出击服务;用清晰简洁的语言向用户介绍馆藏资源的布局及查找方法, 与用户建立信息资源需求关系, 主动把有益于学习、研究的信息知识提供、介绍给用户, 积极营造和维护管员与用户之间的相互尊重与平等关系。
图书馆服务团队与教学、科研人员进行合作, 揭力为教学、科研提供大范围的信息增值服务。从课题立项到课题成果鉴定, 针对用户需要, 将与学科专业知识相关的学术信息资料汇集在一起, 提供给用户, 自始至终进行学术跟踪交流服务, 通过“我是否提供了你需要的信息, ”转向“是否通过我的服务解决了你需要解决的问题”方式, 使图书馆传统服务提升到图书馆学术交流服务的领域中, 促进图书馆与学术交流以满足教学和科研目标。
3.3 营造良好的内部氛围
(1) 强化图书馆服务团队的文化建设。
图书馆文化包括精神文化、行为文化和服务文化。精神文化是图书馆文化价值的核心体现。通过馆员渊博的知识, 文明的举止, 端庄的仪容, 深厚的文化涵养, 精致周到的工作态度等精神文化的体现, 起到传播知识信息、陶冶读者心灵, 提高读者知识结构和思想文化素质, 增强读者创新意识和创造能力;通过图书馆内整齐的书架、柔和的色调, 走廊、墙上高雅的壁画和励志的名人名言, 以及在书架与桌椅间摆放的绿色植物, 再加上良好的通风和采光, 体现出图书馆的行为文化;通过热情、周到、亲切、开放的借阅服务, 准确、迅速的咨询服务, 积极、主动的推荐、宣传文献和如何利用图书馆资源的指导性服务及友善文明的服务语言、规范得体的服务礼仪, “润物细语声”的服务态度, 体现图书馆的服务文化。
(2) 将图书馆服务团队打造成学习型组织。
图书馆服务团队应提倡个人培训和全员培训相结合, 为员工的个人成长提供平台, 像必要的参观、学习、研讨等各种图书馆会议都应派在一线工作对口的人员前去参加, 使服务信息不断更新, 不断进取, 让一线服务员工的服务意识始终站立在图书馆服务工作研究的前沿领域, 提高图书馆服务工作的敏锐性和前瞻性, 把学习专业知识看作是一项回报颇丰的人力资源投入。有好的培训投入就有好的员工输出, 有好的员工才能有好的服务。
(3) 建立相互信任、理解、宽容、体谅的良好人际关系。
让每一个成员都充分了解团队的实际情况, 相互沟通, 相互交流, 对于存在的问题坦诚相告, 并充分提供相关的信息;公平合理地将每个成员安排至合适的岗位, 充分展示个人能力, 发挥其工作积极性、主动性;建立必要的激励机制, 表扬奖励那些为团队做出贡献的成员, 保持团队精神与凝聚力, 保证工作目标顺利完成。
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图书馆团队建设 篇2
关键词：知识转移绩效 图书馆 咨询团队 运行控制
中图分类号： G252．６ 文献标识码： Ａ 文章编号： 1003-69３８（２０11）０5－0017-04
Operational Control Mechanism of Library Consulting Team Basing on Knowledge
Transfer Performance
Yuan Hongjun （Zhengzhou Normal University, Zhengzhou, Henan， 450044）
Abstract：There are a variety of factors that influence knowledge transfer performance of library consulting team. Combining the meaning of knowledge transfer performance and library consulting team, using the methodology of "physical-common sense-people management （WS）" system, this paper analyzes the influence factors of knowledge transfer to performance and proposes operational mechanism of library consulting team based on knowledge transfer performance in order to control the direction, speed, reliability and validity of knowledge transfer performance and enhance the effect of knowledge transfer.
Key words：knowledge transfer performance； library； consulting team； operational control
ＣＬＣ number： G25２．６ Document code： A Article ID： 1003-6938（20１1）05-0017-04
互联网广泛的普及与升级，在一定程度上对图书馆咨询服务造成极大的冲击。图书馆必须整合人员、技术、信息资源，组建咨询团队，依托转移内外部知识，提高业绩，实施自主创新战略。影响图书馆咨询团队中知识转移绩效的因素很多，如知识接受方、知识提供方、组织文化、人际关系、知识特性等。［1 ］这些因素作用于团队内部的个体之间，影响着知识转移的绩效。控制是指为达到规定的目标，对元件或系统的工作特性所进行的调节或操作。基于知识转移绩效的图书馆咨询团队运行控制系统的一个显著特征，即是在控制的作用下，它能改变自身的运动而进入某种状态，达到一定的预期目的。控制作用主要体现在使系统的运动状态达到预期的目的。［2 ］也就是一种情况是保持系统原有的状态使其不发生偏离；另一种情况是引导系统原有的状态达到某种预期的新状态。对于知识转移绩效下的图书馆咨询团队运行系统的控制，就是驱动这种系统沿着某种可控路径使其有效地达到预定的目的。因此，基于知识转移绩效的图书馆咨询团队运行控制机制的主要功能是维系良好的图书馆咨询团队秩序，控制图书馆咨询团队知识转移的方向、速度、信度和效度。
1 图书馆咨询团队及其知识转移绩效
1.1 图书馆咨询团队
图书馆咨询服务是图书馆读者工作的重要组成部分，正呈现出从文献服务、信息服务向知识服务跃升的趋势。图书馆咨询部门从整体上看相当于一个咨询团队，一些较大的图书馆咨询部门也可能包含几个咨询团队。咨询团队是指图书馆内部或图书馆联盟将具有不同学科背景的咨询馆员汇集在一起，并通过一定的组织管理，本着互惠互利的原则，通过协调与合作共同完成某一咨询工作组成的一个共同体。其组成成员为咨询馆员、咨询专家或学科馆员，可能包括现有咨询馆员、其他部门临时担任咨询馆员、邀请的图书馆外知名学者或专家，同时，图书馆咨询团队随着目标、结构、控制和资源配置亦呈现出动态性。［3 ］某一咨询项目完成，图书馆咨询团队可能解散，也可能继续存在为下一个咨询项目做准备。图书馆咨询团队本身不能创造知识，所有的知识创造活动都发生在咨询团队的咨询馆员个体中。在这种知识转移活动中，个体知识所获得的新知识不断被转移到组织知识活动中，并对原有的知识集合进行增强、补充和替代。图书馆咨询团队要创造知识，就需要不断地将咨询馆员个体知识转化为组织知识。因此，图书馆咨询团队是图书馆深层次知识转移的主要力量，其知识转移绩效反映着图书馆知识服务工作的整体水平。
1.2 知识转移绩效
针对图书馆咨询团队，知识转移一般是指知识在不同组织或个体之间的转移或传播。绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础之上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。而知识转移绩效是指在知识从知识源向知识受体传递，知识受体在认知的过程中得到知识的过程与其在此过程中所获得的知识效用。图书馆咨询团队中咨询馆员个体与团队组织在某一方面既是知识转移的提供方，又是知识转移的接收方。图书馆咨询团队中知识转移是知识从提供方到接收方之间转移的一个过程，其目的在于促进知识在图书馆咨询团队中的流动，以期提高图书馆知识转移绩效。图书馆咨询团队中隐性、复杂性和专有性等知识特征，以及信任、文化距离和团队组织关系等特征都将对咨询团队的目标实现产生重要的影响。
2 图书馆咨询团队知识转移对绩效影响
顾基发提出了物理——事理——人理（W-S-R）的系统方法论。［4 ］该方法论认为要成功解决一个问题，就必须同时考虑物理、事理和人理3个方面。物理研究客观事物本身的特性，事理研究安排调度，人理则强调人的因素。在图书馆咨询团队知识转移中，物理因素是指咨询团队本身拥有的知识特性；事理因素是指咨询团队管理、规则制度等；人理因素是指知识转移主体和受体的特性。
2.1 物理因素
物理因素是指知识本身的特性。咨询馆员的隐性知识不是很容易进行沟通和共享，而是植根于咨询馆员个体行动以及特定情境的，并具有默会性、专用性、复杂性和有用性等特性。［5 ］咨询馆员的知识默会性、专用性程度越高，越难以表达和借鉴，知识转移的难度就会增大；咨询馆员的知识复杂性仅需要知识的接受方具备相关的素质，就容易将所接受的知识加以吸收和应用；咨询馆员的知识有用性表现为知识被运用于特定环境以解决特定问题的程度，由知识接收方依据以往知识所解决问题以及对知识将要解决的问题的预期所做出的判断，判断知识的有用性程度越高，知识接受方吸收知识的期望动机就越强烈，运用知识的信心倍增，从而促进咨询团队知识转移溢出。
2.2 事理因素
事理因素指咨询团队的组织管理、规章制度等。图书馆组织的硬件条件越好，知识转移的绩效越高。例如图书馆拥有先进的计算机管理系统、丰富的文献信息资源、不同学科背景的咨询馆员以及开展咨询团队活动的场所等便于知识转移发生，有利于知识转移绩效的提升。图书馆组织学习文化越浓厚，团队中知识转移意愿越高。例如图书馆咨询团队学习的表现形式包括：团队内的学习即主要包括成员个体从团队以往的经验中学习，从团队积累的各种资料中吸收有用的知识，从与其他成员的互动中学习相关的各种知识和技能，从各种团队培训中学习新技能和新知识；团队间的学习是指在同一图书馆内不同团队间的学习；组织外的学习是指图书馆咨询团队向用户、市场上的竞争对手、他馆咨询团队等的学习。因此，图书馆咨询团队学习文化的高效性能够提高知识传授者和知识接收者的意愿，从而促进知识转移。适当的激励机制也可以提升知识转移意愿。由于隐性知识的转移是很难观察到的，所以该类知识转移的监督成本很高，必须以有效的激励手段来激励咨询馆员转移该类知识。图书馆咨询团队的激励机制包括：绩效考评形式即对团队成员、团队负责人、团体整体进行的绩效考评；其激励方式可包括批评、竞争、目标、危机、宽容、授权激励等。适当的激励制度能够提高咨询馆员的知识转移意愿，使转移知识变成咨询馆员的自觉行动。
2.3 人理因素
人理因素指咨询团队中知识转移主体和受体的特性。图书馆咨询团队中咨询馆员间、咨询馆员与团队间建立高水平的信任是十分重要的，因为它们之间所交换的知识可能不仅是隐性的，而且是专有的。一方面，当咨询馆员或用户参与咨询团队知识转移活动时，他们之间的信任水平越高，知识提供方愿意担当一定的风险，减少对其他知识接收方的机会主义行为，并相信接收方将来会予以回报，从而愿意给予接收方新的知识。另一方面，知识接收方也或多或少相信知识提供方的能力和意愿，相信所提供知识的准确性，依据自身知识结构选择地吸收和运用新知识。［6 ］另外，求知是人的本性，是一种好奇心的显示，而知识的表达会增加自身成就感，这样咨询馆员或用户知识提供方与接收方在一定程度上满足双方的好奇与成就感，彼此预期意愿得以实现，从而提升咨询团队中知识转移绩效。诚然，人理因素主要表现在知识的主体与受体间的彼此信任，但是信任并不能直接提高知识转移的绩效，而是提高知识提供方和知识接收方的转移意愿，进而促进知识转移绩效。因此，咨询团队知识转移中咨询馆员或用户无论是知识提供方，或是知识接收方，他们自身拥有的知识质量和吸收能力在一定程度上影响着咨询团队知识转移绩效。咨询馆员或用户的知识质量主要包括知识的自身质量和情境质量。知识的自身质量与自身知识结构与知识背景相关，情境质量主要是指在知识转移过程中被转移知识的准确性、及时性、所提供信息的丰富性、可获得性以及相关性的特征。可见咨询馆员或用户的知识质量直接决定着咨询团队中知识转移绩效的效果。吸收能力是指知识接收方对认识新知识的价值，并将新知识吸收，进而加以运用的能力。咨询团队中咨询馆员或用户知识的吸收能力越强，知识转移的绩效越高。知识接收方仅有较强的接收能力，但是缺乏学习的意愿，知识转移绩效的效果将降低，因此，知识接收方的意愿对知识转移绩效也有重要的作用（见图1）。
3 基于知识转移绩效的图书馆咨询团队运行控制机制
基于知识转移绩效的图书馆咨询团队运行控制机制构建应该在适当的调整与控制、约束与规范的条件下进行，实现知识溢出。
3.1 事前控制
事前控制是指预测干扰可能引起的偏差，根据预测信息采取相应措施，以防止偏差出现。［7 ］基于知识转移绩效的图书馆咨询团队事前控制主要是指物理因素，即咨询团队中咨询馆员本身拥有知识特性以及知识转移情境。咨询团队成员间的不信任通常导致保护性行为的发生，保护性行为则会危及团队咨询馆员间隐性知识的转移和获取。［8 ］尤其个别咨询馆员对隐性知识具有垄断和独占心理，通过互动交流传授给其他咨询馆员，可能丧失其获取某些利益竞争的优势，从而导致了隐性知识难以转移与共享共知。另外，咨询团队在咨询馆员间、咨询馆员与用户间、咨询馆员与团队间、用户与团队间、用户间的知识转移还依赖于特定的环境和工具。例如图书馆内是否建有知识转移必须的硬件设施，如图书馆计算机管理系统、中国高等教育文献保障系统（CALIS）、知识库、咨询项目讨论室等。因此，咨询团队中知识转移绩效的事前控制可以从咨询馆员培训、用户教育、知识转移情境等方面加以控制。（1）咨询馆员培训。咨询团队中咨询馆员培训是开发合作咨询能力的必要前，包括合作意识、思想道德、知识结构、资深咨询馆员的经验与技巧、对信息处理能力以及熟练咨询用户提出问题所涉及的参考源、技术运用等。咨询团队也应创造更多机会，提供咨询馆员面对面的培训，不能仅依托互联网联系，例如开办座谈会、讲座、集中培训，听取不同咨询馆员提供建设性的反馈意见，公开地表达想法，理解其他成员的观点等。通过此种培训，团队中咨询馆员间、咨询馆员与团队间能够更好地合作和互动，从而促进咨询馆员间、咨询馆员与团队间知识的转移。这也要求咨询团队组织应善于组织咨询专家、推荐咨询专家，协调好图书馆专职咨询馆员、外聘专家、馆际协作、社会相关结构等各方面的关系，以提高咨询团队知识转移的绩效。（2）用户教育。用户更多是作为知识接收方参与到咨询团队知识转移中的。知识接收方的知识质量和吸收能力直接影响着咨询团队知识转移绩效，作为服务的延伸，加强用户教育可以增强用户接收新知识的能力，使他们能够不断获取新知识。用户教育形式多样，可以采取一小时讲座、新生入馆教育、文献信息检索课程开设、常见问题解答（FAQ）等，内容一般都是与如何利用图书馆有关。（3）知识转移情境。主要包括文化氛围和硬件与软件环境。组织文化代表着图书馆咨询团队的形象和面貌。咨询团队中不同层次咨询馆员行为方式、思维方式以及解决问题的方式决定了图书馆咨询团队的文化特征，因此，文化氛围对图书馆咨询团队知识转移绩效有着重要影响。良好的文化氛围能够促使咨询馆员对其他咨询馆员以及咨询团队的认同感、归属感和被尊重感。［9 ］这就要求咨询团队管理者要注意正确引导咨询馆员的思想，提倡积极向上、团结合作、相互信任的文化氛围，进而促进知识的转移流动，提升图书馆咨询团队知识转移绩效。对于咨询馆员个体而言，无论作为知识提供方还是接收方，个体都应当主动利用非正式网络，培养与团队成员的良好关系，改善自身在团队中的地位，主动发起共享，增进交流，通过合理使用信息技术工具克服在时空上的交流障碍，更主要的是通过内部学习和外部学习提高团队成员整体的知识位势。硬件与软件环境主要包括馆舍、参考源以及技术与设备。这些都是图书馆咨询团队进行知识转移的首要条件。图书馆不仅有充足的文献资源，宽敞明亮的图书阅览室，也有依托新技术的现代电子阅览室和网络服务，可以适应不同咨询馆员、用户的需求。
3.2 事中控制
咨询团队知识转移的事中控制是指发生在计划执行过程中的管理控制行为。它是通过咨询团队管理者对计划执行的全过程进行观察、监督和指导，及时纠正任何不符合计划要求的偏差，保证计划的实施。事中控制主要是指事理因素，包括咨询团队组织管理、规章制度以及冲突管理。（1）咨询团队组织管理包括规章制度的制定与执行、项目规划与实施、推广宣传、队伍建设、用户管理、系统选择等，这些都应该做到条理清晰、有章可循。咨询团队服务政策包括行为规范、问题限定、参考源的使用、答复时间、个人隐私、版权、免责条款等。［10 ］咨询馆员间应遵循协议，如“以老带新制度”、“交流会”等制度，资深咨询馆员帮带阅历比较浅的咨询馆员，促进咨询馆员间知识转移的效率。（2）冲突管理。图书馆咨询团队中不同层次咨询馆员拥有的知识特性决定不同层次咨询馆员提供或接收知识意愿的高低。在咨询团队知识转移过程中，由于不同意愿、个性、年龄、文化背景、价值观、团队决策、决议产生各不相同、各执己见的矛盾等因素造成的人与人之间的摩擦或冲突，势必削弱咨询团队知识转移绩效。因此咨询团队冲突的解决办法有强调利益一致性，强调整体意识；优化资源配置；强调目标与计划的坚定性；妥善分配权力；平衡付出与回报；进行工作岗位轮换等。
3.3 事后控制
咨询团队知识转移的事后控制是指在某一咨询项目执行以后，通过反馈机制将解答咨询问题的结果变成反馈信号返回，将反馈信号与咨询项目目标值对比，根据二者的偏差信息做出新的决策发出新的控制信号，保证其符合控制咨询目标的要求。基于知识转移绩效的图书馆咨询团队运行事后控制主要人理因素在于知识转移受体的特性。即知识转移接收方能够快速获得自己所需要的知识；对咨询团队的知识转移的满意度；对接收知识来源的信任；对知识提供方的依赖程度等。［11 ］（1）建立有效的咨询团队组织评价体系。建立一套完善的相关标准以及评估体系来提高知识转移绩效。标准包括技术标准和服务标准。如元数据标准、编辑标准、服务流程标准等。质量评价涉及用户、馆员、系统、合作网络以及管理模式等诸多内容。基于知识转移绩效的图书馆咨询团队运行事后控制评价主要包括：图书馆咨询团队组织评价、咨询馆员评价和用户评价。其中，用户评价所占比重较大。［12 ］图书馆咨询团队应根据本馆或合作馆的需要制定相关的评价标准，提出一套评价指标，其中最重要的指标有：答案的准确性、答复迅速、对用户的实用性等。（2）设置快速的反馈体系。反馈体系包括咨询馆员反馈与用户反馈。咨询馆员通过意见箱、座谈等形式把接收新知识的结果反馈给知识提供方或团队；用户可以把咨询问题的结果以信箱、邮箱、BBS、电子表格（反馈表）等形式完成。设置快速的反馈体系可以使咨询团队从咨询馆员或用户的角度认识自己的不足，从而不断改善。咨询团队需要设立专门人员对咨询馆员或用户的反馈意见进行收集和分析整理， 组织相关人员对问题进行分析，寻求解决的方法，有效排除影响知识转移绩效的障碍，以进一步改进服务。同时咨询团队也要建立一个服务跟踪机制，以便对咨询馆员问题解答的全过程进行监控并可及时向咨询馆员提供反馈信息，提醒其工作中的不足，以保证整个咨询团队的高质量服务。
4 结语
无论基于知识转移绩效的图书馆咨询团队运行控制机制中物理、事理和人理因素，或是其事前、事中、事后控制，目的在于提升图书馆咨询团队知识转移绩效的效果。而这一过程中最为活跃的因素是人，即咨询馆员或用户，主要是咨询馆员。如何激发咨询馆员的主观能动性，是每一个咨询团队必须认真面对的问题。例如健全可行的人才竞争与激励体系。依托图书馆咨询团队平台，设立岗位责任制，实施按需设岗、公平竞争、择优聘任、严格考核的竞争机制，针对不同层次的咨询馆员因材施用，各尽其能。同时，图书馆咨询团队需要建立健全一套完整的激励体系，建立有效区分团队咨询馆员知识转移与共享程度的考评机制和薪酬体系［13 ］；为咨询馆员提供知识共享的良好环境，如知识交流的时间、地点、知识库、知识地图等，及时增加团队的知识存量，辅助咨询馆员间的知识共享共知；最后咨询团队管理者要以身作责，严格要求，组织咨询馆员通过不同渠道转移知识，并在开放的咨询团队知识转移过程中进行适当控制，进而提升图书馆咨询团队知识转移绩效。这也将对推动图书馆咨询团队咨询馆员间的知识转移与共享产生积极的作用。
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试析图书馆知识服务团队的构建 篇3
1 图书馆知识服务
知识服务是一切为用户提供所需知识的服务, 包括提供普通知识服务和提供专业知识服务等。提供普通知识服务即图书馆开展图书情报服务中基本知识、文献、信息等查询和提供。图书馆知识服务主要就是针对用户专业需求, 以解决用户问题为目标, 对相关知识进行搜集、筛选、整理、研究分析并支持应用的一种深层次智力服务。知识服务其实质是一种深层次的智力服务, 需要图书馆人员对查询到的只是信息进行二次开发, 通过分析、比较, 提出用户需要的知识, 并根据用户需求, 将知识形成一个或多个方案提供给用户。是用户将知识潜在价值转化现实效益。
知识服务作为一种认识和组织服务的观念, 其核心是通过服务直接解决用户实际问题。知识服务的内容主要是分析用户需求, 根据问题和问题环境确定用户需求, 从而通过对知识或信息的获取、分析和重组来形成符合用户需要的知识产品。信息和知识的作用最主要体现在对解决方案的贡献, 解决方案的形成过程又是一个对信息和知识不断查询、分析、组织的过程, 所以知识服务将围绕解决方案的形成和完善而展开。知识服务关注和强调利用自己独特的知识和能力, 对现成文献进行加工形成新的具有独特价值的信息产品, 为用户解决他的知识和能力所不能解决的问题。它希望使自己的产品或服务成为用户任务的核心部分之一, 通过知识和专业能力为用户创造价值, 通过显著提高用户知识应用和知识创新效率来实现价值, 通过直接介入用户过程的最困难部分和关键部分来提高价值, 而不仅仅是基于资源占有、规模生产、“劳务”服务等来体现价值。
2 图书馆知识服务的特点
个性化服务就是对不同的用户采取不同的服务策略, 提供不同的服务内容。事实上, 图书馆向用户提供一般性的知识服务, 主要满足用户对知识本身的需求即向用户提供知识和信息。知识服务是以人为本, 以用户为中心的服务, 个性化知识服务的针对性更强, 更加贴近用户的个性化的信息需求。针对这一目标, 图书馆应根据用户提出的明确要求, 根据其个性需求主动给用户发送所需的知识信息, 实现用户个性化的个人资源存储、管理和收集, 减少用户在信息使用过程中信息过载的困扰。
知识服务是图书馆满足用户信息需求的活动, 图书馆的一切服务要以用户为中心, 最大限度的满足用户需求。知识服务融入用户之中并贯穿于用户决策过程的服务, 知识服务是面向用户的服务, 不同用户所处环境以及自身修养都是不同的, 即使面对同一类问题, 用户的信息需求也是不同的。知识服务是一种主动的个性化的服务, 图书馆借助于计算机及网络技术, 对信息资源进行收集、整理和分类, 向用户主动提供和推荐相关信息, 有的放矢地为用户创造符合个性需求的信息服务环境, 向用户提供其所需要的信息, 将其感兴趣的信息推荐给用户, 满足用户的个性化信息需求。可以实现用户的个性化信息要求, 只有提供独特的个性化的知识服务, 才更受用户的欢迎。
知识服务注重的是创新服务, 注重的是文献的深层次开发, 是以信息知识的搜索、组织、分析、重组的知识和能力为基础, 根据用户的问题和环境, 融入用户解决问题的过程中。知识服务强调的是以用户为核心, 用户对知识的迫切需求使图书馆传统信息服务受到严峻挑战, 迫使图书馆革新服务理念, 由以信息组织、检索和传递为核心的信息服务向以用户目标驱动、面向解决方案的知识服务转移。知识服务为用户提供的不是简单的知识堆积和信息获取方式, 是根据用户的实际情况来搜集和选择各种相关信息, 对现有文献进行加工整序形成新的知识产品, 为用户解决其知识和能力所不能解决的问题, 在用户最需要的时间, 将用户最需要的知识传送给用户的服务, 使用户得到所需的、有别于其他信息环境获取的、需要分析和重组的知识信息。
3 知识管理与知识服务
开展知识服务的基础或者根本是知识服务团队对知识的管理。知识管理不仅是对显性知识进行管理, 而且还包括对隐性知识及其载体———人进行管理。人是知识的载体, 无论是知识的获取、加工, 还是知识的利用, 创新都是人的主观能动性发挥作用的结果。关于知识管理的核心, 目前有两种观点:一种认为知识管理的核心是知识, 另一种则认为人是知识管理的核心。其实这两种表述之间并没有本质的区别, 因为知识是知识管理的静态对象, 人是知识管理的动态对象。邱均平教授指出:人是知识的载体, 认识是知识创造的源泉, 离开了人无法讲知识管理, 更谈不上以知识为基础的经济。知识管理以人为本的管理思想, 体现在人才教育, 人力资源管理等诸多方面。知识管理第一次将信息和具有创新能力的人共同作为管理的对象, 并且特别关注具有创新能力的人, 这与仅仅关注物、技术的管理完全不同, 体现了知识管理的本质特征。
现代图书馆应该是用户、知识、知识管理紧密结合的整体。知识管理能将正确的信息在正确的时间传递给正确的人;知识管理能够存储人类的智慧和经验, 并且能够进一步扩散人类的智慧和经验。通过知识管理使用户获取最新信息, 这是启动知识创新的前提和条件, 也是知识创新的组成部分。知识管理能促进知识传播和交流, 是知识转化为生产力的桥梁, 也是提高用户素质的手段。
知识管理中的人包括知识用户、技术专家和知识管理人员等。其中用户是创造和使用知识的主体。知识管理系统的用户不仅是最终用户, 也是知识的提供者。他们拥有显性和隐性知识, 而且其所拥有的知识是与组织活动相关的知识。通过他们的知识创造和利用、学习、发展创新, 组织能够占有竞争优势, 得以发展。知识管理还强调提高用户的意识, 使用户意识到知识管理的益处, 将个人知识主动作为整个组织的知识, 然后通过共享组织的知识, 增加个人的知识, 从而使组织和个人的知识都得以增加。知识用户多为科技人才, 在知识管理中具有特别重要的价值和地位, 是发展、创新的内在动力。要实现可持续发展, 实施知识管理, 对知识用户的管理是不可忽视的要素之一。技术专家是构建知识系统的特殊人才, 包括系统分析人员, 系统设计人员, 软件工程人员, 数据库管理人员。他们的任务是建立和维护知识基础设施, 这些设施可加速数据处理和信息交互, 使组织准确、可靠、高速地工作。
知识管理人员有技能, 能将知识组织到系统中, 便于系统高效地使用知识资源。他们的任务是开发、组织、使用知识的系统方法, 如知识发布和传输, 知识的存储和检索等。其目标是增强知识的可用性和质量, 提高学习意识。因此在知识管理中知识管理人员具有重要的地位, 由此而专门设立的知识主管是知识框架的设计者、实现者和监督者。知识主管不仅要擅长利用信息技术资源, 优化技术资源和人力资源, 还应该是知识和学习的倡导者。
4 构建知识服务团队
知识服务团队是科研实践活动的重要组成部分, 也是图书馆赖以发展的决定性因素。社会的激烈竞争, 智力资本的重要价值, 优胜劣汰的自然规律, 都要求图书馆员必须根据社会环境和技术环境的变化而变革, 不断提高自身素质, 使自己成为合格的知识服务者。惟有如此才能拥有竞争优势, 形成持续发展的巨大推动力。知识经济时代, 知识服务的作用依靠馆员的知识和素质不断提高得以扩大和增强, 知识服务员成为知识资源与知识用户之间的桥梁。在知识服务中应注意发挥知识服务员的专业优势, 使知识服务功能得到扩展。知识服务实现知识管理应将图书馆的目标与员工的个人目标有机地结合。管理者的工作重点是在组织结构调整后, 做好授权和建立激励机制, 使每名员工都能享受权利、信息、知识和酬劳, 使人人都有授权赋能的感受, 增强图书馆的凝聚力, 充分发挥馆员的主动性和创造性。
培养具有自学能力、研究能力、独立思考能力和组织管理能力的复合型人才, 是知识管理对图书馆的要求。知识服务应根据具体情况制定发展规划, 以岗位培训、继续教育、参观学习或学术研讨会等形式, 馆员不断学习新知识、新技术, 不断提高个人能力。
21世纪的科学呈现高度综合又高度分化, 向宏观拓展又向微观深人的发展态势。知识服务员只有学习和掌握现代知识, 具备较高的外语能力, 有较强的现代技术应用技能, 才能应对用户的特殊需求进行高效的集成化的信息过滤和信息分流, 挖掘和开发具有创新性的知识产品。知识服务要构建高素质的知识管理团队, 还需要在人员专业知识和技能等多方面进行合理的组合, 组成高素质的创造型和智能型的人员团队, 充分发挥图书馆知识服务的功能。
参考文献
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如何建设一个优秀团队？ 篇4
有篇报道曾说过，20年前，丰田、沃尔沃等公司将团队引入生产过程中时，曾轰动一时。很多媒体追击报道这些团队的工作过程和事迹。但20年后的今天，500强中如果哪个公司没有采用团队形式，则会成为新闻热点。仅仅20年的时间，团队已经如此普及，渗透到各个优秀企业、各个部门，甚至政府部门都将领导团队作为不可忽略的环节进行建设。
是什么原因让我们如此重视团队的作用?
团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用雇员的才能。管理人员发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。事实表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做通常效果比个人好。
考核团队的几项标准
那么，是不是拥有了高效的团队，领导人就可能高枕无忧？每月只用看看报表，用销售业绩就来鉴定一个团队是否合格？
从许多成功企业的管理办法中来看，这种做法显然行不通。从入选“营销团队25强”的团队介绍中我们可以看出，一个团队的表现是多层面的。因此，除了销售业绩外，团队的学习能力、执行力、创新力等也是考核一个团队的重要条件。
组织学习的重要性
只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。从学习的作用来讲：传统型营销团队的学习性意识不强，他们多满足固有的知识和经验，而不很自觉吸取新知识，也不积极开展横向学习。而在学习型营销团队里，无论是从机制上还是观念上都充满了强烈的再学习意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。
面对这样的员工，企业领导需要擅于创造学习的机会和组织学习。在彼得·圣吉《第五项修炼》一书中，他讲到，作为团队来说，组织学习的特点是什么？实际上就是五项修炼，一个学习型组织的理论、工具和方法就是分出三个领域，这三个领域是对核心能力的支持。把它形容为一个三条腿的凳子，三条腿都非常重要，如果拿掉一个腿，凳子就会倒，左边那条腿叫做热望、欲望，右边的是心智模式和团队学习，中间就是系统思考。每一条腿都非常重要，也就是说每个核心能力都非常重要（见图1）。 总体来说，团体的智慧总是高于个人的智慧。当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快。
执行力
在团队里，也许我们并不需要每个团队成员都异常聪明，因为过度聪明往往会自我意识膨胀，喜欢好大喜功，相反，却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对于公司精心制定的战略要在理解、把握、吃透的基础上把战术不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去，对于过程中的每一个运作细节和每一个项目流程都要落到实处。
另外，要保证团队的执行力，关键要在执行过程中明确要实现的目标分哪几个阶段和具体确定工作指标，这是确保任务完成质量的关键，也是保证团队执行力的关键。比如：团队在执行“完成每季度完成产品销售500万元”的任务，如果你能够进一步明确你的销售计划进度或过程指标，将任务分为平均每月180万，每周完成45万元，并适时进行考核与指导，使团队执行起来的效果就会更贴近你的预期，那么团队的执行结果也有了保障。
创新力
只有不断地创新才能保持企业竞争优势，但是创新能力从哪里来呢？做教育培训，是提高人才团队创新能力的重要手段。因为抓好教育培训是提高队员知识水平和综合素质的重要途径，而队员的知识技能是激发创新能力的前提条件。尤其在知识经济时代，在产品科技含量高的行业企业，这一点体现得更为明显。
其实创新能力也体现在企业管理的各个方面，是一个综合性概念，也只有综合性的创新能力，才是真正的有竞争优势的创新能力。人才培养不只是重视知识技能方面，还要考虑品德、情感、志趣等精神层面的东西，考虑企业文化、考虑人才队伍的凝聚力和团队精神，这是只有企业综合性的教育培训才能做到的。谁在这方面把握得好、做得好，谁就能在竞争当中保持长久的整体创新优势，并最终在竞争中打败对手。
团队分工与合作
企业的发展从内而言，经由创始人积聚松散个体到扩大群体规模直至组织结构、功能均衡发展的过程。从社会大系统而言，则是随其进化演变规律呈现出波浪式的起伏推动，其主动力源于内部循环供给能量。也就是说，领导人拥有教练、发动团体的能力；管理层拥有教练、发动部属的能力；员工拥有教练、发动自我的能力，最终形成上中下协调平衡、整体互动的运动态势。但各个阶层也要能对其他部门熟悉、了解，并能在工作中相互配合，否则制定的战略、战术只能是孤芳自赏，根本无法让其他部门实施运作。
营销部门与销售部门呈平行线有一些企业对营销体系的建成与人力资源管理缺乏足够的认识，使营销部门与销售部门就像平行线一样，总是找不到交叉点。一些销售计划往往是由营销部门来设计派发的，也许他们在营销领域很专业，但他们是否能制定出真正适合一线销售的计划，却可能是另外一种情景。
在许多中国企业里，营销部门并没有得到本应发挥的空间，更多的是在做销售部门的工作。其实，营销部门除了广告和促销上要积极表现，更应该把产品开发和一线市场调研作为重点工作。
而销售团队也要注意，应该拥有创新的能力，对自己所管辖的市场能够承担起责任，而不是总抱有等、靠、要的心态来做市场。
谁导致了团队失误？
通常，造成一个团队发生失误，会有以下几种原因：目标错乱；未对目标进行调整；决策模式不良；授权模糊，团队组织无法展开工作；团队领导角色不定；不良工作氛围；彼此之间缺乏信任；成员与成员、领导之间沟通不足；竞争危害。
要在团队中建立热望或共同愿景
所谓热望就是经过一定的努力之后，能达到的目标。有了这个愿望，领导会制定各种各样的目标，但领导所制定的目标并不一定在团队全员中产生同样大的热情。对一个团队来说，领导对团队成员说应该做什么，目标是什么，以及团队成员知道自己应该做什么，目标是什么，这完全是不同的。对于企业来说，有意义的目标和没有意义的目标，惟一的差别是，有意义的目标可以引起团队成员的热情、耐心及接受挑战的意愿。这里包括两部分，一部分是个人的愿景，还有一部分是共同的愿景。
如果一个公司总裁自己制定企业的共同愿景，不一定能把它变为现实。真正的共同愿景，是所有团队成员对这个愿景有自己感情上的联系，有个人利益的联系。也就是说一个共同愿景的建立，是把团队中每个人自己的愿景和企业共同愿景结合在一起。他们个人会问一些问题，我为什么要待在这里？我能够看到什么目标？我能够为自己制定什么目标？只有个人愿望是不够的，还要有一个共同的愿望，一起进行深入思考，最后才能建立起团队的共同愿景。一个共同的愿景建立起来，不是一个下午、一天、一周就可以完成的事情。建立共同愿景的过程其实是不断进行的过程。
从某种角度上说，建立一个共同愿景的过程，其实就是进行团队成员间讨论和交流的过程，这个过程就是人与人之间进行互动，真诚地和对方交流自己的想法。在团队中建立起共同愿景，这是提高团队凝聚力的最佳途径。
团队建设的三件“法宝” 篇5
团队建设并没有出奇制胜的“法宝”，但是却有几个有效的手段可以使用，我们权且称其为“法宝”吧!
法宝一：有效会议
会议是一个团队成员聚会的机会，可以利用这个机会进行领导者和团队之间、团队成员之间的沟通。这里提到的会议并不是很多人想象中的那种流于形式，一个人在上边讲，大多数人在下边听的会议，这种会议是无效的，这里提到的会议则是“有效会议”。有效会议必须包括几个特征：
一、会议能够解决困难
召开会议的时候，各个部门、各个团队成员都参加，这也正是解决困难的好时机。整个团队存在的困难、部门与部门之间工作衔接上的困难、团队成员个人工作上的困难，都可以通过会议来解决。而这时团队的领导者充当的角色就相当于一个出色的主持人，为各个部门和团队成员穿针引线，团队成员或者为自己工作中的困难动脑筋、想办法，或者寻求其他成员的帮助，或者为别的成员的困难出谋划策。有效会议必须能够通过会议让团队解决困难，让团队成员感觉到不管是自己的还是别人的困难，都可以通过团队的力量来解决。
团队的领导者，也就是会议的主持者，应该在会议开始之前或者在开始时，收集与会人员遇到的困难，然后引导其提出困难并鼓励其他与会成员参与发言，为其出谋划策。
二、会议是所有团队成员共同参与
有效会议最忌讳的一点就是变成单方面的传达，而不是所有团队成员的参与。通过共同参与的会议，团队成员可以开发自己的思维，汲取其他成员的成功经验，总结失败的教训，从中感到尊重和荣誉，而这些正是团队建设所需要的。
会议的主持者在召开会议时，注意观察与会人员的表现，对积极参会者给予鼓励和表扬，并引导其正确的思路。对于不太积极的参会者鼓励其积极参与，慢慢使其从积极参与过程中获得“团队”的感觉。
三、会议成为一种习惯
有效会议应该成为一种习惯，而不是突发奇想想开就开，也不是如同救火队员救火，有了问题才想到会议。有效会议不在于时间的长短，但是却要成为一种习惯，或者说是一种惯例，比如晨会、周会、月会等不同频率的会议。每一次会议都变成一种习惯以后，每个团队成员都会习惯性地在会议前回顾自己的工作成功和失败之处，并探其原因，因为在会议上，自己作为团队的一员，要给其他成员和团队一个交代，自己的这部分工作是整个团队必不可少的一部分。
使会议成为一种习惯，刚开始可能需要将会议列入到行政考核的规定里，而到了最高境界则是到了开会的时候，大家不用提醒就已经做好开会的准备来参加会议了。
会议脱离传统会议的概念成为有效会议之后，团队的领导者通过有效会议来鼓励、引导、培训团队成员，将会议变成一个团队的工作聚会，团队成员可以在会议上分享、交流、沟通，由会议中感觉到团队的存在、自己的存在、自己和团队的共同存在。
法宝二：积极竞赛
一群梅花鹿和老虎共同生活在森林里，每天不管是吃草、喝水、玩耍还是睡觉都时刻保持警惕，随时做好奔跑的准备，因为老虎随时会袭击它们。一旦老虎来袭击，它们就会举行一场赛跑比赛，和老虎赛跑，也和鹿群中的每一只梅花鹿赛跑，因为每次跑在最后一名的梅花鹿都会成为老虎的腹中美食。在不断的赛跑比赛中，所有的梅花鹿都不断提高自己的奔跑能力。而一群圈养的绵羊则不同，它们从不担心食物和安全，也不用和老虎或者羊群的绵羊赛跑，所以一旦遇到老虎的突然袭击，整个羊群都会被老虎猎杀。
一个团队的领导者必须在团队内部倡导一种积极的竞赛，引导团队成员在竞赛中不断提高自己，同时在竞赛中发现自己的不足，从而加以改善。在积极竞赛的过程中，团队成员会发现其他成员身上一些优点，发现整个团队的某些闪光点，从而更加融入团队。积极的竞赛应具有以下特征：
一、明确的竞赛规则和指标
积极竞赛一个最重要的要素就是明确的竞赛规则和指标，这是进行积极竞赛的前提。有了明确的竞赛规则和指标，参加竞赛的团队成员才能够有章可循，知道该做什么，该怎么做。我们试着比较以下两个有关陈列竞赛的条款：第一个是“陈列最好的销售代表获得第一名”，另一个是“陈列在同一店面同一系列产品陈列中面积最大，且陈列面积在同一系列产品陈列中大于40％的销售代表可以获得第一名”。我们可以看出依据第一个非常笼统的竞赛规则，可能评出来的第一名会添加更多的评判者个人的因素在里面，因为评判者无据可依，这样评判的竞赛结果会引起参赛团队成员不满情绪；而第二个竞赛规则则非常清晰地描述了有关陈列的几个指标，评判者完全可以依据这个规则进行评判，参赛的团队成员也会感觉公平。所以只有第二个规则下的竞赛才称得上是积极竞赛。
制定积极竞赛的规则时，要根据本次活动的目的，参考本行业及本公司的具体情况制定活动规则，使规则和目的紧密联系起来。
二、长短适中的竞赛时间
竞赛时间的设定是竞赛非常重要的一个环节，如果竞赛时间过长，参加竞赛的团队成员可能失去热情，竞赛时间过短，参加竞赛的团队成员可能还没有进入状态，就已经结束，在公允方面也存在一定问题。积极竞赛的竞赛时间应该根据竞赛的目的不同而设定，比如进行饮料新品上市铺货率的竞赛，那么合适的竞赛时间应该是一至两周，因为饮料的销售人员基本上以一周为一个工作流程，一至两周针对自己的客户的铺货工作刚刚能够进行完毕，但时间过长就可能会产生恶性的窜货行为。而进行有关陈列的竞赛，竞赛时间则必须是一个月以上，这样的时间段才能够有效地观察出陈列的稳定性，如果时间过短，参赛的团队成员完全可以利用客情进行短期的操作。
三、物质、精神兼备的奖励方式
物质对人来说固然重要，但是在积极竞赛的过程里，精神上的奖励往往更能收到意想不到的效果。人在满足了物质上的需求之后，更需要的是尊重、荣誉等精神上的满足，有时老板在会议上一句表扬的话，一个赞许的动作，或许比几百元的奖金给参赛的团队成员的激励更大。所以在设定竞赛的奖励时，除了物质奖励以外，可以设立一些诸如总经理签名获奖证书、与总裁合影、参加高层酒会等这样的一些精神上的奖励。
法宝三：聚会
如果前两个“法宝”都是针对工作而言的话，那么聚会将是作为团队工作之余，对于工作的一个补充。在进行这种工作之外的聚会时，团队的领导者也必须注意两点：
一、脱离工作环境
在同一个工作环境里呆的太久，团队成员的思维模式也会变得始终围绕工作进行，固定而僵化，很多积极的思维也因此而夭折，他们会感到疲惫，很多互相合作的部门或者团队成员会因为工作中的摩擦产生矛盾。每隔一段时间应该举行一次聚会，这个聚会应该脱离工作的环境，因为在工作的环境里，人的思想得不到足够的放松。而在工作环境之外，在完全放松的环境里，团队成员之间的沟通会发生很大的改变，除了交换对工作的意见之外，他们会讨论关于人生、政治、社会现象、家庭的看法，也会对自己的合作伙伴及其他团队成员有很多新的认识。在这个环境里，很多以前解决不了的问题会自然消失。
这种脱离工作环境的聚会场所可以选择在距离市区较近的风景区、度假山庄等场所，既不会浪费太多时间，还能起到相应的效果。
二、倡导工作之外的另一种协作
在室外聚会的过程里，领导者要适当安排团队成员进行一些类似于分组爬山比赛、分组森林探险、话剧表演等的一些协作，这样有助于团队成员之间彼此加深认识，增进合作程度。很多人所从事的工作其实并不是自己喜欢或者擅长的，所以在工作之外的协作过程中团队成员之间会发现很多以前彼此没有注意到的闪光点。比如在工作觉得对方能力一般的，但是却在同台表演中发现对方弹一手好吉他，工作中觉得对方粗枝大叶的，在共同登山时发现对方原来是很会照顾人……这些新的认识在团队成员重新回到工作环境之后，彼此之间的合作会更有默契，团队成员之间的理解程度会更高。
为了使大家参与这种协作，聚会的组织者应该在聚会之前，根据天气情况、聚会地点地理情况、聚会人员的个体情况提前制定好协作活动的内容，并告知参与聚会的人员。