团队医生

团队医生（通用7篇）

团队医生 篇1

全科医生团队是以社区卫生服务中心为依托、责任医生为骨干、专业团队为服务形式、健康管理为内容,实现家庭健康管理定向服务、专人负责。2011年7月,国务院于出台了《关于建立全科医生制度的指导意见》(国发[2011]23号),明确提出鼓励组建由全科医生和社区护士、公共卫生医生或乡村医生等人员组成的全科医生团队,划片为居民提供服务。推进全科医生团队服务有利于促进社区卫生服务模式的进一步转变,提高医疗服务体系整体效率,提高医疗卫生服务服务的连续性和协调性。

1 国外全科医生团队发展情况

早在1975年G.Gayle Stephens就曾提出:家庭医疗保健服务需要团队合作。发展至今,国外全科医生团队服务模式已比较完善,在人员配置、专业设置以及分工协作管理流程等方面有很多经验值得我们借鉴。英国的社区卫生服务模式由全科医生、各类护士、物理治疗师、药师和健康管理师以及社区助产士等组成的“基层保健团队”,在政府明确政策的支持保障下,全科医生对签约居民的医疗费用支出直接控制,承担签约居民临床医疗服务工作,以及部分健康教育、慢病管理等工作。一般情况下,所有的全科医生共同对团队负责,他们可根据工作需要共同雇佣一部分人员[1]。加拿大于1994年提出的9条有关基础医疗保健方面革新的建议中,最主要的就是鼓励、支持全科医生们以团队形式开展工作。政府资助全科医生与其他医疗保健领域的人员进行合作,包括药剂师、精神病学专家、营养学专家以及教育工作者等。巴西则是建立团队辖区责任制,由全科卫生工作队以团队服务的方式提供跨学科的卫生服务。一个全科卫生工作队通常包括1名全科医生、1名护士和4~12名社区代理人,65%的团队还配有牙医。社区代理人主要负责社区与卫生初级保健提供者之间的联络工作,通常由护士或社区督导员担任。截止2009年4月,巴西全国共有22.7万名社区代理人,遍布巴西城乡各个角落。

2 国内各地开展全科医生团队服务模式的实践情况

近年来,我国也逐渐认识到建立全科医生团队的重要性。中英城市社区卫生服务与贫困救助项目(Urban Health and Poverty Project,UHPP)经5年多的研究实施得到的重要经验之一,就是要形成适合国情的社区卫生服务模式,即配置全科医师、社区护士、公共卫生医师和药剂、检验等卫生技术人员,形成以全科医师为主体的团队。目前,上海、北京、天津等许多城市,都在积极实践推广全科医生团队服务模式。2004年《上海市市民社区健康促进行动计划》提出“实行团队式服务”,由“社区卫生服务中心组建团队,社区居民选择团队”;2005年把构建以“全科服务团队”为核心的新型社区卫生服务模式作为其开展社区卫生服务三医联动的综合改革措施之一;2006年上海开始推行全科团队服务模式,现在,全科服务团队已是上海市社区卫生服务的重要组成部分,是提供基本医疗和公共卫生服务的基层细胞[2]。北京东城区从2006年开始实行以社区卫生服务信息平台为依托,以社区卫生服务网格化管理为基础的全科医生团队服务模式,目前已基本形成了以“集成化团队、网格化管理、信息化支撑、责任制服务”为特色的全科医生团队服务模式。天津市2011年在和平区、河北区启动试点工作,为每个社区卫生服务中心成立4至6个全科医生团队,每个团队由3至5名成员组成,涵盖全科、中医、护理、预防等专业领域,并设一名责任医生。采用门诊、预约、上门等服务方式为责任区域内居民及其家庭提供服务。江苏省镇江市2011年组建了100支“3+X”全科责任医生团队,形成全科医生与社区居民“一对一”的契约式服务关系,并由政府财政埋单,构建全科医生服务镇江模式。“3”由社区卫生服务机构的全科医生、社区护士、预防保健人员组成,每个团队以全科医生为核心,人数不少于3人;“X”可以由集团医院医生、护士,及其他社会各方热心社区卫生服务的志愿者组成。新疆克拉玛依市从2009年6月起陆续对全科医师团队实施网格化、信息化管理,明确并严格落实全科医师团队的服务人群、服务重点及服务评价等项目,为每位社区居民配备一名“健康守门人”,推行“一居一医”式的健康责任制,有效提高了全科医师团队的工作质量和社区居民的满意度。由此可见,国内很多省市在推广全科医生团队服务模式上都进行了积极的探索。随着社区卫生服务工作实践的经验积累和对国外社区卫生服务提供模式的学习借鉴,我们发现,建立全科医生团队是适应我国经济社会发展、医疗服务模式转变的客观需要,有利于更好的利用社区资源为居民提供“六位一体”的基本医疗服务和公共卫生服务,对让群众切实享受到安全、有效、方便、廉价的社区卫生服务,提高健康素养和健康水平具有重要意义。

3 讨论

3.1 全科医生团队建设存在问题

社区全科团队是社区卫生人力资源的重要组成部分,当前社区全科团队的架构已经构建完毕[3],但目前对于全科医生团队的人员配备标准、合作机制、专业设置、工作职责、工作范围、组织管理、激励措施等方面,并没有明确的指导性文件,这就使得各地全科医生团队服务模式的开展效果不一,有运行良好真正使社区居民受益的,也有流于形式的[4]。总结各地的试点工作,发现建设全科医生团队存在的主要问题有:(1)建立全科医生团队,完成形式上人员的改变固然容易,但要完成团队内涵的实质性改变则非常困难,有些地方建设全科医生团队是迫于政策和形式的压力,缺乏内在主动性[5];(2)目前在我国社区卫生人力资源配置方面,普遍存在着人员数量不足、素质不高、结构不合理等问题,缺乏组建高效全科医生团队所需的人力资源;(3)团队工作内容流于形式,团队成员职责不明确,工作有交叉,社区内医疗、护理以及预防保健等卫生服务人员的数量和比例没有统一的配置标准;团队的绩效考核、评价机制还不完善,对团队的管理还有待进一步规范化、科学化;(4)相关配套设施、配套政策不到位。这些问题都不同程度的影响了全科医生团队服务模式的健康、有序推进。

3.2 有关建立全科医生团队的构想

3.2.1 内部团队和外部团队:

社区卫生服务的服务及协作团队应包括内部团队和外部团队;内部团队就是指以全科医师为骨干的全科医生团队,外部团队指社区卫生服务机构与外部资源的服务协作团队,可以多种形式通过不同的工作方式进行。如协助团队的形式可以是健康促进协会、社区卫生服务机构义务监督员(或小组)、各种病友会(如高血压病友会等)、街道或社区层面的“社区卫生服务工作小组”等。在欧美等国家,全科医生与专科医师通过“预约就诊—密切配合—会诊转诊”方式,密切配合已经成为常规[6]。我们可以在借鉴国外经验的基础上,通过加强社区卫生服务的内部团队建设,建立多种形式的社区卫生服务外部团队,探索完善社区卫生首诊制和双向转诊制的有效途径和新模式,充分利用社区卫生的内外部资源,提高社区卫生服务的质量和效率。

3.2.2 全科医生团队人员配置:

进行社区诊断,了解社区的社会经济文化背景,以及人口、地理、流行病学特征以及居民的卫生服务需求情况等,制定合理的社区卫生发展的目标任务和工作计划,基于工作分析方法进行全科医生团队的人员配置,解决定岗、定编、定员三个关键性问题,形成合理的人力资源结构,即知识结构、专业结构、年龄结构等合理搭配。(1)定岗:明确全科医生团队需要承担的任务有哪些,为完成这些任务需要设哪些岗位;(2)定编:明确岗位工作量有多少,需要多少人员完成,人员构成比例如何;(3)定员:明确岗位职责和特点是什么,需要哪些人完成,什么样的人适合团队和机构的发展需要[3]。另外,组建高效的全科医生团队,离不开具有创新意识、管理组织指挥能力、协调沟通能力以及掌握基本信息技术等其他技能的优秀团队长,团队长可以通过公开竞聘的方式选拔。

3.2.3 全科医生团队服务内容和形式:

团队的服务内容应至少包括基本医疗卫生服务和公共卫生服务两部分:(1)运用适宜的中西医药及技术,进行一般常见病、多发病的诊疗等;(2)依据国家基本公共卫生服务规范,提供国家基本公共卫生服务项目。各地可根据当地实际情况,适当增加相应项目,如天津向城乡居民免费提供18项社区公共卫生服务项目。为社区居民提供集预防、保健、医疗、康复、健康教育及计划生育技术指导“六位一体”的,有效、方便、经济、综合、优质的适宜技术和适宜服务。另外,可针对重点人群开展糖尿病等慢性病的特殊服务项目,充分发挥团队服务的优势。团队开展服务不必拘泥于形式,可根据居民的需求、卫生服务发展的规律以及当地实际,灵活制定各种服务形式和模式。

3.2.4 全科医生团队的管理:

根据实际情况,探索利用目标管理、全面质量管理、人本管理法、业务流程再造(business process reengineering,BPR)等方法对全科医生团队进行科学化管理的有效途径,以业务流程再造为例。(1)运用业务流程再造理论对社区卫生服务机构全科医生团队原有的分工协作流程进行分析、描绘;(2)找出每一个环节中存在的多余、低效率工作,发现全科医生团队分工、协作、管理等过程中存在的问题;(3)优化,设计新的流程改进方案,并制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划,形成规范、合理、高效的全科医生团队分工协作管理流程,应用于社区;(4)根据实施前后关键流程点所消耗的时间和量的数据等对实施效果进行评价,对新流程进行评估,不断修正和改善新流程。保证团队服务提供的规范化、标准化以及质量和效率。另外,为增强团队凝聚力,加强团队成员之间的沟通协作,充分发挥团队成员的主动性、积极性和创造性,应注重建立和培养团队文化。

参考文献

[1]苗蕾,王家骥.关于组建全科服务团队的思考[J].中国初级卫生保健,2010,2:33-34.

[2]玄泽亮,张惠琴,傅华.全科服务团队基本服务内容包的研究[J].中国卫生资源,2008,11(3):130-131.

[3]苏宁,彭迎春,王亚东,等.基于工作分析的社区全科团队人力资源配置研究[J].中国全科医学,2010,13(28):3147-3149.

[4]朱荣,李士雪.社区全科医生团队服务模式探讨[J].中国卫生事业管理,2008,8:542-543.

[5]吴玉苗,王瑞芳.社区卫生服务全科团队建设的思考[J].中华全科医师杂志,2009,8(11):815-816.

[6]邓晓燕,陈虾.全科医学服务中团队协助的服务理念[J].中国全科医学,2010,13(16):1755-1756.

团队医生 篇2

全科团队队长职责

1.在中心主任的领导下，根据团队岗位要求，对本团队成员实行双向选择。负 责领导本团队成员认真完成本责任区的预防、保健、康复、医疗健康教育和计 划生育等社区卫生服务工作以及本团队的行政管理工作。

2.认真制定本团队的工作目标，并有详细可行的工作计划，且有工作 目标，组织实施，经常督促检查，按时总结汇报。

3.每半年对团队开展的工作（工作的质和量）有评价、分析，并对存在的

问题进行分析整改，并及时协调好团队内部工作程序，有序高效地开展全科团 队工作。

4.领导本团队成员按质保量完成本责任区的预防、保健、康复、医疗、健

康教育和计划生育技术指导等社区卫生工作。提供综合性、持续性、可及性的 优质服务。

5.注重提高服务质量，改善工作态度和方法，并督促本团队成员严格执行

各项规章制度和技术操作常规，防止差错事故发生，为社区居民提供高质量的 服务。

6.做好双向转诊工作，对于条件所限无法处理的病人，及时与中心联系，由中心根据双向转诊协议与上级医院联系转送，重危病人应立即转送，必要时 派团队全科医生护送或团队成员陪同。

7.定期组织召集本团队会议，及时传达中心布置的各项工作，同时将团队

在运作过程中所存在的问题及时反馈，并注重团队内部工作的协调，沟通及问 题的解决。并认真做好会议记录。

8.负责本责任社区突发性公共卫生事件的核查，报告，临时处置和组织、联络、协调和支援工作。

9.认真落实布置完成中心下达的其他各项任务。

全科医师职责

1.在全科团队组长的领导下，负责本责任区的预防、保健、康复、医疗、健康教育和计划生育技术指导等社区卫生服务工作。提供可及性，综合性、持 续性的、优质有效服务。

2.按时参加门诊及出诊工作，坚持首诊负责制。接到出诊要求，尽快前往 病家，询问病史，检查和治疗。参加门诊和病床临床及病区临床值班。

3.对诊断不明确的病人及时请上级医师会诊，协助做好双向转诊工作，必 要时做好陪伴护送。

4.认真执行各项医疗规章制度和操作常规，严防差错事故。

5.规范书写医疗文件，包括门诊病历、门诊处方、转诊记录、死亡登记、家庭病床病历、会诊记录等。

6.协助做好预防保健等工作，负责建立和维护本责任区的家庭健康档案，负责本责任区 60 岁以上老人、康复病人，三无、低保等人员等上门访视服务工

作，负责本社区慢性病康复保健指导及行为干预计划的实施和健康档案的维护 等工作，逐步实行计算机管理。

7.做好责任社区的健康教育工作，及时发放健康知识宣传单，推广健康教 育处方，做好社区健康促进工作。

8.认真完成中心下达团队的其他临床性工作任务。

公共卫生医师职责

1.在全科团队组长的领导和质量监控部的指导下，严格按照公共卫生条线 的考核要求，做好本责任区的预防保健工作的工作任务。

2.协助团队成员完成健康档案的资料更新工作。了解本社区内慢性非传染 性疾病发热分布特征，与全科医师一道制定相关的干预措施，组织实施。

3.负责本区域内适龄儿童计划免疫工作，掌握计划免疫工作规程，及时完 成接种补漏工作和季节性有价疫苗接种工作，并完成建册建簿。

4.认真执行传染病登记报告制度，做好传染病人家访指导，疫源地处理制 度和漏报调查制度。配合有关部门做好流行病学调查。

5.宣传、普及《传染病防治法》、《食品卫生法》等卫生法则，积极开展多

种形式的健康教育，提高群策群力的自我保健能力和整体健康水平。

6.掌握本社区慢性病人的基本情况，协助责任全科医生做好慢性病人的随 访和健康教育工作。

7.做好本社区结核病人的管理，指导其合理用药，并完成结核病人的管理 及网上直报。

团队医生 篇3

1 家庭医生服务团队中社区护理健康体系的建立和实践

1.1 社区护士——家庭医生团队的管理者

清塘社区卫生服务中心位于苏州市城乡结合, 城北街道是一个城镇和农村相结合, 并存在大量外来人口的新型社区, 辖区常住人口38189人, 外来暂住人口约7000左右, 实际服务人口47000人左右。而本中心全科医生 (经过全科规范化培训及转岗培训) 共7人, 要参与社区医疗﹑儿童保健﹑计划免疫﹑康复﹑中医适宜技术﹑老年人健康体检等工作。7人全科医生中1人为返聘医生, 1人为管理人员 (中心主任) 。当初在建立家庭医生服务团队时就考虑了实际困难, 中心共成立了4个家医团队, 每个团队有一名经规范化培训的全科医生作为团队核心, 并辅助1名社区护士及医技人员。家庭医生服务团队是提供全面系统的预防﹑保健﹑医疗﹑康复知识。

1.2 制定团队工作内容, 调动各方积极性

护士主动承担居民健康管理职责, 家庭医生团队服务模式就是改变原有的“被动坐等”模式变为“主动预约”模式。主动联系辖区居委会﹑社区工作人员, 组织一些义诊和咨询活动, 让小区居民与家庭医生服务团队成员建立信任, 中心通过改变工作方式, 调整工作时间, 确定每周1天为中心家庭医生工作室时间, 1天为社区居委会的家庭医生工作室时间, 3天为全科门诊。保证每周有家医服务团队核心人员下社区一天, 主动为辖区居民开展健康指导, 健康档案建立, 高血压﹑糖尿病定期监测及慢病的指导, 为行动不便的居民提供上门诊疗。慢病检测等服务。社区护士主动承担居民健康管理, 通过下社区时的面对面, 平时的电话随访, 了解所管理的辖区的居民有关慢性病知﹑信﹑行现状, 甄别居民相关慢性病危险因素进行分层分级, 对继发心血管事件及各种并发症进行风险预测, 并告知居民以引起患者足够重视。同时教会患者识别自身存在的慢性病危险因素, 并将可控的危险因素确立为社区护士主要干预项目, 结合“适量运动﹑合理饮食﹑戒烟限酒﹑心理平衡”人类健康四大基石理论, 依据首﹑次优原则, 尊重患者意愿, 按照护理程序为患者制定有针对性的﹑个体化健康管理方案, 认真实施干预指导, 必要时培训家庭血压﹑指尖血糖的正确测量方法。

1.3 注重主动服务﹑加强团队成员间的合作分工

家庭医生服务团队不光服务慢病患者, 还包括辖区的健康居民, 了解居民的健康习惯﹑知识水平﹑生活方式等, 辖区的健康档案的完善和利用也是家庭医生服务团队的主要工作, 家庭医生服务团队除了核心成员以外还包括了中心其他岗位成员。社区护士通过合理分工﹑资源整合利用, 协助全科医生完成团队工作。家庭医生服务团队工作可以丰富多样, 开展健康讲座, 居民座谈会, 病友聚乐会等形式, 只要居民想了解的健康知识, 团队都可以提供帮助。社区护士在进行上门访视时, 不仅要关注患者自身, 并把患者家庭及亲属当作患者生活的整体考虑, 吸纳家庭成员共同参与, 不仅要考虑患者疾病本身, 还要善于发现健康问题和不良生活方式, 共同改进[2]。

2 初见成效

2.1 自团队服务模式在本中心实施后, 门诊量稳步上升, 门诊量同比上升了42%, 参加社区工作室及预约家医门诊量在逐渐上升。

2.2 团队服务模式的多样性。改变了原来单一下社区量血压的服务, 开展各种服务模式:健康小讲座﹑如何正确服用高血压药物﹑如何了解化验单﹑家庭中如何保存药物﹑急救小常识等, 形式有上课﹑义诊﹑智力竞赛等。自实施以来, 共开展健康服务43次, 受益﹑参与居民人数约4000余人次。

2.3 开展家医团队服务以来, 2.8万余份健康档案, 成为随诊活档案, 完成3856名老年人的健康体检﹑健康评估, 在体检中新诊断84名慢性病人, 新建家庭病床15张。

3 讨论

3.1 家庭医生团队服务改变了原来“被动式坐堂门诊”转变为主动式的入户上门, 把健康服务送到居民家门口, 为居民提供医药顾问﹑就医导向﹑疾病预防和自我保健指导。团队对居民进行分类﹑分级管理, 主次分明的开展三类人群 (重点人群﹑高危人群和全人群) 的健康管理。但要做好﹑做完善, 需要投入大量全科医生和护师。我国全科医学培训起步较晚, 现在国家在大力培养全科医学人才, 但供需不平衡, WHO指出, 平均2500人口配备1位家庭医生, 本辖区共4.7万人口, 平均7000人才有一位全科医生, 缺口比较大。而有经验的社区护士完全有能力开展绝大部分上门服务和慢病的健康管理。不少国家和地区开展了医师和护师联合协作的团队服务模式。通过本中心近一年来的实践, 医护合作的团队服务模式对现在全科医生短缺, 医生低龄化﹑团队服务工作的合理性上有弥补作用。

3.2 改变护士的健康理念, 是团队服务的关键。健康管理是在健康管理医学理论指导下的一种医学服务, 它通过采用现代医学和现代管理学的理论﹑技术﹑方法和手段对个体或群体的整个健康状况及其影响健康的危险因素进行全面监测﹑评估﹑有效干预和连续跟踪[3]。我中心通过查阅国内外的资料和先进经验介绍, 通过对中心全科护士的多次座谈, 让她们了解自身的优势和不足, 制定团队服务流程, 护士与居民沟通技巧的册子, 让护士转变观念, 家庭医生服务团队是医生为核心, 护士为管理者的合作服务团队, 共同管理辖区居民的健康情况, 充分发挥护士善于观察﹑善于沟通﹑亲和力强的特点, 为医生发现问题﹑解决问题提供帮助。

在国家新医改政策下, 对社区卫生服务提出明确要求:要完善服务功能, 并逐步承担起居民健康“守门人”的职责[4,5], 家庭医生服务团队模式, 在我国是个较新的事物, 很多工作都有待开拓和创新, 社区护士只有主动转变健康管理理念, 主动服务居民和病人, 将工作内容将由疾病护理拓展至疾病预防与控制﹑健康教育﹑健康管理﹑和慢病管理等方面, 积极提高自身素质, 创造条件使社区护士在家庭医生服务团队中发挥重要角色和作用。

摘要：目前我国家庭医生制度起步较晚, 能独立承担家庭医生职责的规范培训的全科医生较少, 在这一形势下, 本中心自2014年开始探索家庭医生服务团队模式 (下称团队) , 由全科医生, 社区护士共同承担居民健康管理, 通过改变社区护士的服务理念、提高专业素质, 在团队中发挥专业协作, 管理协调、医患沟通的作用, 更好的为居民提供面对面的卫生服务。

关键词：家庭医生服务团队 (团队) :社区护士全面健康管理

参考文献

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[2]王凌云, 马鹏涛家庭医生式服务中社区护士家庭健康管理体系的构建与实践[J], 2013, 16 (9) :3002-3005

[3]刘可仪, 周颖清社区护士角色功能的初步研究[J], 中国全科医学, 2011, 14 (1) :90

[4]杨燕, 李颖护患﹑医患沟通应用的细节问题[J], 中国社区医师, 2010, 24 (12) :240

优秀家庭医生服务团队事迹材料 篇4

--XX家庭医生服务团队

家庭医生团队，一个温馨而富有活力的组织，在家庭医生签约服务运行中孕育而生。按照县卫计局文件精神，顺应全国基层医疗机构都在积极推进全面开展家庭医生签约服务工作的形式下，家庭医生团队也在快速成长和成熟。基于居民多元化的健康需求和签约服务的特色形式，我院采取团队服务形式，即医师为主体，其他医、护、技为副体的形式，由团队长，副队长其他成员共同组成的一个医疗体。再借以基层医疗机构为平台，上级协作和双向转诊单位为技术支撑的具有区域性辖区特色的家庭医生服务体系。

XXX签约团队服务XXX人，XXX户，其中高血压XXX人，糖尿病XXX人，老年人XXX人，签约团队由队长XXX和队员XXX、XX、XXX、XX组成。从XXX年XX月推行家庭医生签约服务之初，不少群众对这种新的服务模式不理解、不接受，甚至还有抵触情绪。有的说，我们一家人身体都健健康康的，不需要你们的服务；还有的说，你们这家庭医生今后还指不定问我们老百姓收多少钱呢，我们有了病就上医院，没病也不用你们瞎操心……面对种种说法，我们坚信，只要把家庭医生签约服务的好处原原本本的宣传给大家，把优质的服务送达群众身边，群众会慢慢接受的。于是我们 1 开展了各种各样的政策宣传：县上派出专家巡诊团到我们村边义务诊疗，边宣传签约服务；乡镇卫生院出动宣传车、印制宣传材料到村里进行宣传；我们在村委大院设置了宣传栏，张贴宣传画做宣传；我自己把政策内容发到微信朋友圈进行宣传，同时拿上宣传资料，挨家挨户上门宣传。有时为了找到一个人，自己追到田间地头宣传；对那些白天进城务工的人员，自己晚上上门做宣传。通过广泛的宣传，大部分群众对这种新的服务模式由不理解到观望，再到逐渐接受，为我村顺利推行家庭医生签约服务打下了良好基础。

一、不忘初心、坚定信心，扭住目标不放松；

我团队积极主动开展辖区卫生服务工作，以逐步实现“人人享有基本医疗服务，家家拥有辖区家庭医生”的目标。我们通过家庭医生签约的方式使家庭医生与签约家庭建立起长期、稳定、可及的服务关系，以提高居民健康服务品质。居民的需要就是无声的命令，我们团队起早贪黑，不分严寒和酷暑，穿梭在百姓当中，为他们治病解答，从无怨言。

二、深入群众、扎根基层，瞄准靶向不动摇；

由于有了前期的广泛宣传，我们团队的首轮上门签约进展的比较顺利，我们团队辖区共XXX户，首轮签约了XXX户，部分村民还在观望。即使那些已经签约的村民，有的人还是对家庭医生能不能发挥作用心存疑虑。对此，我们心里明白，只有用实实在在的事例，才能说服人、教育人。一年多来，我们的团队每年不 2 低于XX次入户履约服务，对XXX户建档立卡贫困人口全部制定了个性化的治疗计划，提供诊疗服务，提高服药依从性；对签约的重点人群家庭每年不低于XX次入户随访。细致周到的服务，转变了群众的观点，在第二轮签约中，全服务辖区XXX名村民中，进行面对面签约的有XXX人，签约率达XXX%，其中重点人群签约率达XXX%。

三、依靠组织、形成合力，群众满意是根本

家庭医生签约服务在为广大村民已提供的基本公共卫生和基本医疗服务上，为签约家庭提供综合健康管理服务，更加注重主动和互动。在实践中，我们把群众的满意度作为衡量工作优劣的最高标准和根本目标，不断完善服务内容，不断提升服务质量，不断提高诊疗水平，不断优化服务流程，将服务内容和要求条目化、公开化，使服务对象享受“一对一”的定向服务及“追踪式”健康管理，通过与村民建立相对稳定的自愿服务关系，为村民提供主动、连续的健康责任性管理。在这一年多的实践中，家庭医生已经成为全体村民的医生、朋友，老百姓头痛脑热首先想到的是向家庭医生咨询，疑难重症病人需要到上级医院就诊的，群众都会主动的跟我们协商。家庭医生团队上门服务更能拉近与居民的距离。我辖区居民XXX老人因脑出血失语，不能自主进食，大小便失禁，瘫痪在床，这就需要我们团队长期的护理与治疗。过去老人需下胃管、更换导尿管等治疗时，都是家属打120到大医院，花钱多不说，更浪费医疗急救资源。总所周知，周围的诊所 3 没有下胃管的专业人员，大医院没有出诊服务。现在有我们家庭医生团队就不一样了，我们团队有经过规范化培训的执业医生，有护理操作技术过硬的护士，我们背后有卫生院和上级医院的技术支持，家庭医生会根据居民的需求，合理安排医护人员为居民服务。我们每周上门指导家属压疮的预防与护理，并定期上门更换胃管和导尿管，教会家属帮病人更换卧位、翻身，保持床铺整洁，及时更换被服。家属看到我们团队的护士为老人做护理时，动作轻柔、下胃管导尿技术娴熟，老人也欣慰的接受，家属说：“有你们真好，有家庭医生团队在，是我们居民的福音”。我的内心被老人的话触动了，让我深深体会到老百姓需要我们这样的团队，照顾他们是我们的责任，是我们的义务，更是我们的使命！

我们家庭医生团队关注的不只是生病的躯体、器官，而更关心的是一个人、一个家庭。要服务好辖区百姓，就需要比其他专业的医生拥有更多的博爱之心去关心、爱护、引导辖区居民。居民的事无小事，我们要做到更细！有一天，我们团队管辖的居民张阿姨打电话说自己头晕，嘱咐阿姨卧床休息不要走动后，我团队医护人员快速到达居民家中，为其测血压110/70 mmHg，对于平常人来说这血压属于正常，可张阿姨平时的血压控制在140~150/80~90mmHg之间，询问用药时又说不清自己吃药的情况，为其处理好血压后并交待了注意事项，还特意送给阿姨一个药盒（那种把药分成早中晚口服的药盒）。教会她每天晚上服药后把第二天三顿口服药摆好，按时用药。后来张阿姨就没有在吃错过 4 药了。这件事告诉我们，上岁数的老人尤其是正在服药的老人，随着他们年龄的增长记忆力减退，像这种小药盒可起到一定的提醒作用，于是我们团队给一部分服药的老年人免费配送了这种药盒，希望老人不要在因为多吃药或少吃药而引起不适出现危险。都说辖区医生团队是辖区居民的贴心小棉袄，不就是要从身边的每一滴小事做起吗？

团队医生 篇5

1 对象与方法

1.1 对象

按照随机原则, 在成都市2011年开展家庭医生团队签约服务试点工作的11个区 (市) 县中随机抽取1个试点的机构, 共11家机构 (11家机构试点时间集中在2011年3—7月, 调查时间为2012年5月) , 从中随机抽取家庭医生团队签约的规范化管理高血压患者和2型糖尿病患者各10人共220人作为试点组, 其中男88人, 女132人, 55岁以下占4.5%, 55~65岁占35.9%, 65岁以上占59.6%, 平均年龄69.6岁;在与其条件相当的11家非试点机构 (或试点机构未签约的慢性病患者) 中随机抽取规范化管理的高血压患者和2型糖尿病患者中各10人共220人作为对照组, 其中男70人, 女150人, 55岁以下占9.5%, 55~65岁占29.1%, 65岁以上占61.4%, 平均年龄66.7岁。

1.2 调查方法

设计问卷对440名患者进行调查, 调查内容主要包括人口学资料、调查对象接受机构健康管理情况以及健康管理效果 (患者的健康知识知晓情况、自控行为、血压及血糖控制情况和直接医疗费用) 。

1.3 统计学方法

运用EPIDATE 3.2建立数据库, 使用SPSS 17.0软件进行统计分析, 计量资料进行t检验, 计数资料进行χ2检验。

2 结果

2.1 试点组和对照组接受健康管理情况

以医护人员是否随访、随访方式、随访频率以及患者是否经常参加健康知识讲座为指标, 了解患者接受机构健康管理的情况。调查数据显示:对照组有47.2%的居民表示从未被随访过, 试点组有14.6%的居民表示从未被随访过;两组患者的随访方式主要是门诊随访或电话随访, 但试点组有8.6%是入户随访, 对照组仅有0.5%是入户随访, 试点组有75.0%采用门诊随访, 对照组有50.9%采用门诊随访, 统计检验两组存在差异 (χ2=64.601, P<0.05) ;患者被医护人员随访的频率按照半年及以上、3个月、2个月、1个月、半个月及以下进行分类, 试点组患者相应的随访频率所占比例分别为8.2%、9.1%、15.0%、31.8%和12.8%, 对照组为15.0%、9.5%、12.7%、12.3%和2.3%, 统计检验两组存在差异 (χ2=19.630, P<0.05) ;试点组患者平均每隔57天被随访1次, 平均每次花费时间为5.5分钟, 对照组患者平均每隔92天被随访1次, 平均每次花费时间为3.4分钟;试点组共有136人经常参加机构组织的健康知识讲座, 对照组有55人经常参加, 统计检验两组存在差异 (χ2=60.700, P<0.05) 。

2.2 试点组和对照组患者健康知识知晓及健康行为形成情况

试点组患者对高血压和糖尿病知识的知晓率明显高于对照组, 除对糖尿病常见症状的知晓程度二者比较没有统计学意义外 (P>0.05) , 其他各项指标比较均有统计学意义 (P<0.05) 。其中高血压诊断标准、导致血压升高的因素、糖尿病诊断标准和是否应终生服药等问题试点组患者比对照组患者分别高29.1%、15.9%、14.1%和13.6%, 见表1。

例 (%)

*表示存在统计学差异, **表示不存在统计学差异 (以下同) 。

试点组患者的自我控制行为好于对照组, 其中在注意饮食 (减少钠盐/含糖物质摄入) 和按照医嘱服用降压药、降糖药这两个方面试点组明显高于对照组, 分别高出11.3%和9.5%, 均存在统计学差异, 见表2。

例 (%)

2.3 试点组和对照组患者血压和血糖控制情况比较

以试点组和对照组血压和血糖的均值、正常率和有效率作为指标, 了解两组患者血压和血糖控制情况。440例患者中, 有21例患者不清楚自己目前的血压和血糖情况, 将其余419位患者的血压和血糖进行比较, 结果显示, 试点组患者收缩压/舒张压或空腹血糖要低于对照组, 经配对t检验, 均有统计学差异 (见表3) 。试点组高血压患者血压正常率为61.5%, 对照组为44.1%;试点组糖尿病患者血糖正常率为50.9%, 对照组为33.6%, 经检验, 有统计学差异, 见表3。

把当前血压和血糖值与过去一年内血压和血糖平均水平进行比较, 降低表示有效, 增高或没有变化以及不清楚自己当前血压情况均视为无效, 试点组和对照组患者血压控制有效率分别为92.7%和80.9%, 血糖控制有效率分别为91.8%和90.0%, 试点组和对照组患者血压控制有效率比较存在统计学差异 (表4) 。

2.4 试点组和对照组患者直接医疗负担比较

对440名高血压和糖尿病患者进行直接医疗负担分析, 依据高血压、糖尿病患者的门诊总费用、门诊就诊次数, 年住院总费用、年住院次数, 年门诊开药总费用、年门诊开药次数, 年自购药总费用、年自购药人数, 计算高血压和糖尿病患者的次均门诊费、年人均住院费、年人均门诊开药费和年人均自购药费。分析发现, 除试点组糖尿病患者年人均住院费和年人均门诊开药费高于对照组外, 其他各项直接医疗费用对照组患者均高于试点组患者。

3 讨论

3.1 家庭医生团队签约服务初步显效

调查发现, 试点组患者随访率、随访频率及每次随访的时间均高于对照组;家庭医生在健康教育中的作用上升, 试点组经常参加健康知识讲座的患者比对照组多23.6%, 而且通过签约, 家庭医生团队为居民提供更多的健康咨询服务, 提高了患者的健康知识知晓率。调查还发现, 两组患者的自我控制行为试点组要好于对照组, 并且试点组患者在社区卫生服务中心/乡镇卫生院测血压、血糖的人数要明显多于对照组, 表明家庭医生团队签约服务有助于患者改善生活方式, 养成健康的生活习惯和遵医行为, 提高了居民对基层医疗机构的信任度[2]。

家庭医生团队通过对患者的健康行为干预也改善了患者的血压和血糖情况。除糖尿病患者血糖控制有效率两组之间比较无统计学差异外, 试点组患者血压和血糖控制的平均水平、正常率以及有效率要好于对照组, 说明试点组家庭医生团队签约服务对慢性病患者的疾病控制具有一定的促进作用[3]。

通过对两组患者直接医疗费用比较发现, 试点组高血压患者的次均门诊费用、年人均住院费用、年人均门诊开药费、年人均门诊自购药费以及糖尿病患者的次均门诊费用、年人均门诊自购药费要低于对照组, 说明家庭医生团队签约服务在减轻患者费用负担方面起到了一定的作用。

3.2 存在的问题

3.2.1 已签约患者健康管理服务质量有待提高。

调查发现, 仍有14.6%的签约患者表示从未被随访过, 且有17.3%的患者家庭医生团队随访次数也未达到国家基本公共卫生服务规范要求的每年面对面随访4次;还有25%的签约患者表示不会经常参加机构组织的健康知识讲座;试点组有超过一半的患者不知道糖尿病的诊断标准。以上问题提示签约服务的慢性病患者健康管理质量还有待提高。

3.2.2 已签约患者的健康管理效果还有较大的改善空间。

虽然试点组患者的自控行为要明显好于对照组, 但是仍有部分患者自控行为较差。调查发现, 试点组有35.0%的患者平常没有进行适当的运动;有27.3%的患者没有定期测量血压、血糖;有42.7%的患者表示自己生活没有规律。另外, 试点组分别有38.5%的高血压患者和49.1%的糖尿病患者血压和血糖未达到正常水平。按照国家统计局调查队城镇住户调查数据显示的2011年成都市城镇居民可支配收入23 932元计算, 试点组高血压患者治疗高血压病所产生的直接医疗费用占居民可支配收入的35.6%, 糖尿病患者治疗糖尿病所产生的直接医疗费用占居民可支配收入的44.3%。数据分析显示, 已签约患者的健康管理效果还有较大的改善空间。

3.2.3 家庭医生对慢性病管理显现出一定的效果, 但是还存在一定的问题。

分析其原因主要有:一是部分患者认为自己对签约服务没有需要, 对家庭医生工作也不了解, 并非主动签约;二是基层医疗卫生机构人员数量不足, 家庭医生除了开展临床工作外, 还要承担对慢性病患者的随访和健康教育等工作, 精力有限;三是大多数机构开展家庭医生工作缺乏相关政策的支持, 机构的工作人员对家庭医生的重要性认识不到位, 工作方面也没有具体的指引;四是没有专项经费, 现在机构开展家庭医生签约服务的经费主要来源于基本公共卫生的经费, 经费不足给工作落实带来了一定的困难;五是激励机制不完善, 机构对家庭医生的考核方案也不成熟。

4 建议

4.1 加强对家庭医生的宣传工作, 引导居民积极签约

调查结果显示, 签约患者接受机构健康管理的情况和疾病控制效果均好于未签约者, 因此, 机构应通过多种途径加大对家庭医生的宣传力度, 提高居民对家庭医生的认知度和接受度, 引导居民积极签约。基层医疗卫生机构既可以与街道办事处或村/居委会合作宣传家庭医生, 通过大众媒体传播家庭医生的信息, 也可以在平时的健康教育、门诊随访等医患活动中向大家介绍家庭医生服务模式及内容, 使患者对其有正确的理解, 并能够真正地接受家庭医生。

4.2 规范家庭医生团队的工作, 加强对慢性病患者的健康管理

本次研究发现, 仍有部分签约患者没有接受到机构的健康管理服务, 且健康管理效果还有较大的改善空间, 提示基层医疗卫生机构应进一步规范家庭医生的工作, 按照签约内容为患者提供相应的服务。首先, 加强家庭医生队伍能力建设。加强家庭医生能力建设是争取居民信任、依赖和签约的基础, 是改善患者疾病控制效果的必要条件。因此, 应引进和培养全科医学人才, 开展家庭医生岗位培训, 培训内容围绕“医疗服务技术、敬业精神、责任心和沟通技巧”等方面展开[1]。其次, 在规范家庭医生工作的同时, 应改善其待遇, 提供专项岗位津贴, 体现技术劳务价值。第三, 建立家庭医生绩效考核机制。目前多数机构开展签约工作都是“软签约”, 对家庭医生团队缺乏激励机制。建议机构通过有效签约人次、签约后的健康管理数量和质量等进行绩效奖励, 同时采用第三方电话随访, 了解居民签约后续服务的知晓度和满意度[2]。

参考文献

[1]张玮.开展家庭医生制服务的可行性分析与对策研究[J].全科医疗/社区卫生服务工作研究, 2011, 14 (9) :2136-2138.

[2]杜兆辉.城市社区家庭医生制服务的实践与思考[J].全科医疗/社区卫生服务工作研究, 2011, 14 (11A) :3542.

团队医生 篇6

一新形势下医学专业学位研究生培养工作的要求

医学专业学位研究生培养应依据人才成长及医学教育工作规律, 将提高人才综合素质作为中心, 积极迎合医学领域交叉整合的趋势, 创新研究生教育模式, 培养高层次、高素质的复合型医学专门人才。

1医学专业学位研究生培养工作的特点

专业学位研究生的重点在于专业知识和实践技术能力的培养, 在于培养其应用相关知识去发现和解决实际问题的能力。医学专业学位研究生的培养工作与医疗卫生职业领域紧密相连, 他们除应具备良好的医学基础知识及人文科学知识外, 还应熟练掌握各科临床技能, 拥有良好的心理素质、沟通能力及职业素养。通过理论知识学习、临床实践训练及职业素质教育等培养环节, 使得医学专业学位研究生具有高素质从业人员应具备的知识结构、操作能力和职业思维方式。因此, 医学专业学位研究生的教育是对学生综合素质和能力的培养。

2卓越医生教育培养计划对研究生培养的目标要求

根据国家中长期教育改革和发展规划要求, 教育部和卫生部提出实施“卓越医生教育培养计划”, 这对医学专业学位研究生培养工作提出了新的要求。卓越医生教育培养计划着重突出医学专业研究生职业素养和临床实践能力的培养, 要求不断创新教育教学和评价考核体系, 重点培养医学专业研究生良好的职业操守和解决临床实际问题的能力。同时, 也要求培养学校不断提升临床教师教学能力和水平, 鼓励建立临床各科间以及与基础学科间相结合的教学团队, 切实利用综合性大学学科汇聚、综合实力较强的办学优势, 大力推进医学各学科间的交叉融合与资源共享, 促进医学院校与各附属医院、临床医学与医学相关学科的统筹发展, 提升医学教育资源利用率和人才培养协同创新能力[1]。

3研究生指导教师团队培养模式

卓越医生的培养是高素质、高质量医学专门人才的培养, 为保证医学专业学位研究生培养质量的不断提高, 我们必须拥有一支能胜任卓越医生培养工作要求的指导教师队伍。我们要根据医学专业学位研究生培养工作特点, 充分利用相关学科、相关领域及相关专业人员的高效组合, 积极构建研究生导师团队培养模式, 加强导师间的彼此合作与交流, 不断创新和提高研究生培养工作形式。研究生导师团队指导模式是针对社会发展对创新型高层次综合型人才的需求, 通过发挥学科间交叉融合以及协同创新的主动性、积极性, 在研究生培养过程中开展的深层次、紧密性、高水平的符合医学研究生教育特点的培养模式, 教学相长, 相互促进, 促进相关学科的沟通与融合, 为研究生成长创造良好的培养工作环境, 切实提高研究生培养的综合素质水平。

二卓越医生培养机制前提下医学专业学位研究生导师团队培养模式的构建

为积极适应国家医药卫生事业发展新需求, 我们积极探索临床医学硕士专业学位研究生培养和住院医师规范化培训相结合的培养模式, 推进临床实践教学内容和教学模式改革, 强化职业导向及临床实践工作能力的培训, 不断强化其研究生带教工作水平。

1导师团队式培养模式的构成

研究生指导教师团队是由专业主要负责导师、副导师和 (或) 协助指导教师组成的研究生指导体系。主导师要对研究生培养过程的各个环节及培养质量负主要责任, 副导师则是参与研究生的培养, 协助主导师制定培养计划并完成研究生指导工作。研究生指导教师团队组成应根据研究生个体具体情况来考虑团队成员的具体成员的组成结构。为保证研究生专业工作能力工作的培养, 研究生指导团队成员在专业结构方面应强调以本学科专业的老师为主、以相关学科专业的老师为辅, 在人员结构层次上以教授、副教授及讲师间搭配组合, 在团队构成方面考虑老中青三方面的结合, 充分发挥团队成员中年长者的经验优势和年轻者接受新知识快的优势[2]。

2研究生指导教师团队组建合作模式

校内学科导师团队培养模式。这是研究生导师团队指导的主要模式。根据临床医学研究生教育工作特点, 这种模式的导师团队指导教师主要从二级学科层面来确定, 也可以是与研究生所在专业相关学科的教师。以主导师为核心来组织校内学科教师参与组成相对固定的导师团队, 并依据教师年龄、学历、带教经验等标准形成梯队, 分工协作, 优势互补, 共同来完成本专业研究生的指导工作。我们也根据医学专业学位研究生培养方案及住院医师规范化培训工作要求, 从二级学科层面来安排团队指导教师指导研究生的轮转培训工作, 而研究生专科能力培训则由主导师所在科室团队成员来负责完成。指导教师团队成员间各司其职、发挥各自所长, 共同完成好研究生培养工作。

校际间导师团队培养模式。这主要是利用国内外大学及医疗科研机构的临床教育教学平台资源, 尤其是其他高校或医院的优秀指导教师这一重要资源, 通过采取研究生交流互访、定期培训, 或聘请国内外知名专家、学者讲授专业前沿课程或学术报告等活动, 使研究生具有在不同大学、不同导师指导下的学习经历。这样不仅丰富和提高研究生的知识视野, 也推动本校教师与国内其他大学或医疗科研机构的交流与合作, 对于提高本校研究生教育的教学水平和业务能力水平具有重要意义。

3研究生导师团队模式建设的保障措施

(1) 完善管理制度, 优化管理体制。为保证研究生指导教师团队带教模式的顺利实施, 我们首先从制度上进一步完善导师团队带教工作的相关规定, 对导师团队组成人数多少、导师遴选的标准、职称年龄及学历层次构成等方面提出具体要求, 并积极倡导表现突出的青年教师加入指导团队, 从而形成梯队式导师队伍结构。同时, 制定完善研究生导师团队培养模式的带教实施方式、检查考核与交流制度等, 确立导师团队成员的岗位职责、权利与义务、考核聘任方式。为保证研究生培养质量, 学校从整体上来把控各导师团队成员总人数以及每位导师参加的导师组数, 从而更加合理、有效地发挥每个成员的作用和能力。导师团队由主导师来整体负责协调整个导师组的工作, 定期进行工作交流, 落实每个成员的责任和工作范围, 对研究生进行全面的指导。

(2) 加强监督检查, 强化培养过程管理。学校定期组织对导师团队成员的各方面培训工作, 让其了解临床医学专业学位研究生在培养方案、考核办法、考核程序等方面的要求, 明确自己的职责和任务, 充分发挥导师的主观能动性。研究生导师指导团队要对研究生各阶段的任务进行指导、督促、检查和考核, 及时掌握研究生临床工作、学习及课题研究方面情况, 严格规范研究生培养的各个培养环节的工作, 做到环环相扣、有章可循。学校方面也加大对研究生培养过程中阶段检查工作, 主要内容包括:研究生理论课程学习情况、科室轮转培训计划落实情况、出科考核记录、专科技能培训情况、科研工作完成情况等。如发现研究生培养过程中没有达到医学专业学位研究生培养方案对于轮转及考核工作的要求, 培养记录不全或临床技能训练达不到规定要求的, 则需要教研室、科室及导师进行整改, 从而确保专业学位研究生培养工作质量。

(3) 结合住院医师规范化培训要求, 加强研究生临床工作能力培养。临床实践能力是医学专业学位研究生培养质量的具体体现, 也是卓越医师培养工作的中心内容。我们积极将学校医学专业学位研究生培养方案结合有关住院医师规范化培训工作要求, 建立和完善临床轮转考核监控指标体系。通过量化指标实现对研究生临床工作量、临床诊断能力、临床实践操作能力、临床思维能力及医德医风等方面进行考核评价[3]。

研究生导师团队按照医学专业学位研究生培养方案总体要求, 结合研究生的具体情况, 制定研究生临床轮转培训及专科培训方案。导师指导团队中设立研究生培养工作秘书, 具体协调处理研究生临床培训各环节工作的组织和落实。每月定期召开研究生导师团队成员间的培养联系工作会议, 研究生报告月度工作计划及完成情况, 积极开展典型病例诊治进展方面的专题讨论, 培养研究生临床分析和解决问题能力;导师团队各成员也结合自身职责分工进行总结阐述, 与研究生们共同商讨解决研究生培养工作中的实际问题, 布置落实下阶段培养计划任务。

(4) 完善科学合理的导师考核机制。为切实保障我校医学专业学位研究生培养质量, 我们不断完善导师团队培养模式的考核评价机制, 主要从研究生培养整个过程及培养工作业绩方面给予研究生团队指导教师相应的考核评价。在研究生团队指导教师考核工作中注重将年度考核和聘任考核相结合, 尤其强化导师聘后工作业绩及职责管理。为此我们对研究生导师团队提出下列考核要求:一是所指导研究生培养质量状况的考评工作。通过对研究生临床技能考核情况、住院医师规范化培训通过率、临床科研工作情况、医德医风方面情况等方面进行综合考评, 以此来反映导师团队成员的研究生带教工作成绩及不足之处。二是建立团队指导教师培养工作年度报告制度。让研究生指导团队各导师对自己过去一年来的研究生指导工作情况, 尤其是毕业年级研究生指导工作情况进行总结, 并在各教研室研究生指导工作会议上统一汇报, 研究生指导教师团队再将各成员教师的年度教学工作情况汇总形成报告后交学院主管部门审查备案。

(5) 建立和完善导师队伍培训和督查管理机制。我们通过研究生教学督导对各导师带教工作情况进行同行评估以及研究生网上评教反馈评价等方式, 定期对导师指导团队带教情况进行考评, 考评内容包括职业道德、临床工作能力、科研创新能力及带教工作水平等方面, 从而建立和完善开放式师资队伍管理机制。学校对研究生导师团队成员开展定期培训, 包括专题报告、交流问答、考核评价等形式, 向研究生指导教师介绍国家研究生教育教学政策的最新动向、学校研究生培养的新规定新要求以及研究生培养工作规范要求等方面的情况, 加强导师与学校以及导师间的相互交流, 倡导好的教学方法方式, 提供研究生教学与管理方面的好建议, 进一步规范研究生培养流程, 增强导师群体的政策敏锐度和业务能力。

三导师团队带教模式的意义

我校根据卓越医师教育培养计划要求, 对医学专业学位研究生教育工作提出新的培养工作目标, 深入开展对研究生的医德医风和学风教育, 课程设置紧密贴合临床实际应用, 以职业需求为培养目标, 积极培养专业学位研究生的逻辑思维、分析问题和解决实际问题的能力;同时, 积极加强与国际、国内学校间的交流与合作, 引导和培养研究生的创新性思维、国际化视野、医学职业精神和临床工作能力。

通过构建实施导师团队指导模式, 研究生在临床技能掌握水平、临床思维及临床科研工作方面相对传统导师指导模式明显提高。临床技能考核情况、学术期刊论文发表档次及数量水平以及学生就业率方面都取得长足地进步。这在一定程度上体现出该教学模式较传统培养模式有优势:研究生导师团队培养模式有利于培养复合型、应用型研究生。研究生指导教师团队各成员充分发挥各自学科专业优势、学术背景、学历层次及教学经验等方面的互补性, 能给予研究生更高效、更全面的指导;导师团队中的主、副导师及协助指导老师可给予研究生更宽广的临床实践训练及科研工作平台。这样有利于进一步培养研究生的临床创新思维意识, 强化研究生临床实践动手操作能力, 也更加符合住院医师规范化培训工作特点及要求, 更好地按照卓越医师培养计划要求培养医疗机构所需要的临床高层次专门人才;使研究生个性差异得到体现, 因材施教成为可能。导师团队培养模式能使研究生培养工作更具针对性, 实现研究生临床实践能力培训、临床科学研究、医德医风培养及个人思想生活方面能有专人负责给予指导;研究生导师团队带教模式可以充分调动各成员导师的积极性, 实现对研究生更全面地指导, 拓宽研究生的学术视野和知识面[4]。校内外研究生指导教师也可通过导师团队培养模式这一平台, 促进彼此间临床工作及学术方面的交流, 实现了教学资源的共享, 提升了研究生指导工作水平;通过这种学科之间的合作培养模式, 有助于学科间师资和实验室资源的共享, 有利于导师在临床研究方向的延伸及科研成果转化等方面获取更有利的平台, 从而不断提升学科科研水平和研究生教学工作水平;通过实施导师团队培养模式一方面实现了研究生培养质量水平的提高, 另一方面也培养了一批具有研究生带教经验的优秀年轻教师。通过把优秀年轻教师吸纳到研究生导师团队中, 使得他们有更多的机会与各学科专家交流, 了解学科前沿信息, 增长实践经验, 加快提升自身工作能力和学术水平。通过参与研究生临床实践和科研工作等方面的指导工作, 积累带教经验, 弥补自身可能存在的不足, 从而为我们建设一支知识年龄结构层次合理、凝聚力强的导师队伍打下扎实的基础。

研究生导师团队指导模式相对单一导师带教模式来说具有诸多优势, 但对于这一教学模式还需要不断进行探索和研究, 这其中对于研究生导师团队各成员导师间的责权划分机制、团队成员的评价激励机制、指导教师的遴选机制等问题还需去不断完善。针对新形势下专业学位研究生培养工作的新目标和新要求, 如何更好接轨住院医师规范化培训工作要求下的专业学位研究生培养工作, 如何更科学合理地组织实施带教工作, 还有很多工作需要去探索和完善。

参考文献

[1]教育部卫生部关于实施卓越医生教育培养计划的意见.教高[2012]7号.

[2]孙政荣.研究生培养实行导师组制的探讨[J].浙江理工大学学报, 2006 (1) :87-89.

[3]周欣, 张志毅, 倪超.医学院校以导师组模式培养研究生探讨[J].中国高等医学教育, 2009 (2) :107-108.

团队医生 篇7

本文借鉴史蒂芬·E·科恩高效团队模型[3]对华漕社区卫生服务中心的家庭医生助理团队管理模式进行总结,为完善家庭医生制度提供参考依据。

1家庭医生专职助理高效团队的建设

1.1家庭医生专职助理的概念

1.1.1家庭医生专职助理制度。 家庭医生专职助理制度指社区卫生服务中心以社会招聘等形式在社区引入一定数量非医学背景的工作人员作为家庭医师助理,通过相应的培训,使之承担起家庭医师日常大量的非医疗性的、纯文秘性的工作,使家庭医师能够将有限的精力更多地投入到自身的医疗服务中去。

1.1.2家庭医生专职助理团队。根据英国、荷兰等欧洲国家全科医学发展经验,管理居民健康2 500人需1名全科医师,闵行区华漕镇常住人口23.4万人,现有全科医生27人,2014预算年度(2013年10月—2014年9月)共引入专职家庭医生助理12人,组成家庭医生助理工作团队,主要承担家庭医生的日常辅助工作,具体包括协助签订协议、安排医生日程、接受预约登记、处理居民诉求和数据表单处理等,并在家庭医生之间、家庭医生与外包服务体系之间发挥协调、沟通的作用。

1.2史蒂芬·E·科恩高效团队模型

史蒂芬·E·科恩高效团队模型的核心是团队成员一致同意和遵守一套高度相关的工作秩序和价值观。通过奉行六条法则(如图1所示),团队各个成员能够齐心协力,最终获得优秀的绩效。这个模型既简单又实用,能给任何组织带来更好的工作效果[3]。

1.3史蒂芬·E·科恩高效团队模型在家庭医生助理团队中的应用

1.3.1家庭医生助理与其他团队的内部关系的建立。家庭医生助理与其他团队的关系见图2。

1.3.2家庭医生助理职业自豪感培训。培养家庭医生助理职业自豪感是医院软实力建设的重要方面。医院软实力是医院硬实力的内在动力,是医院实现可持续发展的基础和重要保证。因此,在医院软实力建设过程中必须坚持系统性、科学性、超前性及实效性原则[4]。家庭医生助理均为非卫生技术类人员,为使他们尽快适应角色,当好家庭医生的助手,社区卫生服务中心加大培训力度,使其初步掌握一些卫生常识,提高助理的职业自豪感。第一,依托镇红十字会,进行救护员的上岗培训,使其掌握简单的医疗救护知识。第二,院内岗位培训,了解家庭医生制度工作内容,如签约居民、预约就诊和慢性病随访等。第三,选送优秀家庭医生助理参加市、区组织的健康管理师培训。

1.3.3家庭医生助理与团队内部成员冲突方案。家庭医生助理与家庭医生团队内部成员中往往会有以下冲突:部门间的不配合、团队成员间的冲突、助理个人利益与团队成员利益发生冲突。根据高效团队法则,华漕社区卫生服务中心在组织架构上成立护理支撑中心、公共卫生中心等支持中心,在考核机制上建立全面预算管理下标化工作量人力成本绩效考核方案,以便于冲突的解决。

1.3.4家庭医生助理管理制度的建立与调整。家庭医生助理管理制度的建立与调整如图3所示。家庭医生助理队伍组建伊始,分组由对应的全科团队队长进行管理,随着全科团队向家庭医生制模式转变,为更高效地完成任务,华漕社区卫生服务中心成立家庭医生管理科,对27名家庭医生的工作进行指导、监督、质控和协调,将家庭医生助理直接纳入到家庭医生科管理,助理日常工作由对应的家庭医生来分配和安排,涉及到全中心的工作由管理科科长负责协调,并建立和健全内部考核制度。

1.3.5家庭医生助理的横向思维管理。因为家庭医生助理在社区卫生服务中心中是新组建的一支队伍,成员知识背景不同,所以,华漕社区卫生服务中心着重强调横向思维管理理念。充分调动全体助理成员的思维,明确向一个积极的方向努力,健全团队竞争机制,避免不同意见之间的冲突。利用德·博诺博士关于横向思维的“六顶帽子”的思维方式来具体操作,华漕社区卫生服务中心从培训机会、工作表现和卫生指标等方面建立家庭医生助理管理制度,形成良好的横向竞争氛围,把助理团队的能力发挥到最大。

1.3.6家庭医生助理角色的最终确定—绩效方案。绩效管理是指挥棒、发动机和催化剂,可驱动医院快速发展,但任何一种考核办法都有其局限性,而不能全面兼顾[5]。华漕社区卫生服务中心结合家庭医生责任制工作实际,建立以家庭医生签约服务人数为核心的助理绩效考核方案,助理绩效由工资性补贴、签约人群管理经费、社区绩效、突击性任务绩效和中心福利等要素构成。在签约人群管理绩效中考虑家庭医生服务区域与中心的距离不同设置服务难度系数表(表1),以体现公平性。支付方式采取家庭医生管理科与家庭医生共同考核的方式进行,工资性补贴、突击性任务绩效和福利由家庭医生管理科考核;签约人群管理经费、社区绩效由对应的家庭医生进行考核,两者总和即为家庭医生助理的月绩效发放额度。

2结果

2.1家庭医生助理的人员情况

家庭医生助理的人员情况见表2。华漕社区卫生服务中心共有家庭医生27人,有对应助理服务人员21人,占77.78%。家庭医生助理有12人,按性别分类:女性有12人,占100%,男性0人,占0%。按人员学历性质分类:文秘专业10人,占83.33%;护理专业2人,占16.67%。按人员学历水平分类:高中、中专3人,占25.00%;大学专科7人,占58.33%;大学本科2人,占16.67%。按年龄分类: 21~30岁4人,占33.33%;31~40岁7人,占58.33%;41~ 50岁1人,占8.33%。按服务家庭医生人数分类:对应服务1位医生者4人,占25.00%;对应服务2位医生者7人,占58.33%;对应服务3位医生者1人,占8.33%。按服务签约人口数分类:签约服务人口在4 000~6 000人者4人,占25.00% , 签约服务 人口在6 001~8 000人者2人 , 占16.67%,签约服务人口在8 001~10 000人者6人,占50.00%。按户籍所在地分类:本地户籍12人,占100%,外地户籍0人,占0%。

2.2家庭医生助理绩效考核方案执行情况

根据华漕社区卫生服务中心家庭医生助理绩效考核方案以及家庭医生绩效考核方案分别核定家庭医生助理和家庭医生的绩效,以2014预算年度(2013年10月—2014年9月)家庭医生助理与家庭医生的年平均收入为例,家庭医生助理与家庭医生年平均收入对比见表3。家庭医生年总收入平均为(14.50± 2.02)万元,基础医疗绩效为(6.79±1.34)万元,工资性补贴为(2.40±0.12)万元,社区服务绩效(3.10±1.01)万元,中心福利(2.21±0.02)万元;家庭医生助理年总收入平均为(5.09±1.04)元,基础医疗绩效为(0±0)万元,工资性补贴(助理的工资性补贴以签约人群管理经费形式体现)为(1.92±0.18)万元,社区服务绩效(2.18±0.99)万元,中心福利(1.01±0.01)万元。

3讨论

3.1专职家庭医生助理的作用和特点

根据英国、荷兰等欧洲国家全科医学发展的经验,管理居民健康每2 500人需1名家庭医师[2],闵行区华漕镇共有常住人口23.4万人,现有全科医生27人,远远达不到人员配置要求。而另一方面,家庭医生日常工作中,常常须完成一系列文秘性质的、非医疗性的工作,如居民签约、 就诊预约、双向转诊和社区随访等工作的数据录入,体检、随访和筛查的安排等。据文献记载,目前部分社区安排护理人员作为家庭医生的助手[6]。护理人员是卫生类专业技术人员,具有较强的医疗专业知识,完全能够胜任助理工作,但工作中弊端也非常明显。一是护士作为助理多从事社区上门护理和补液等医疗性工作,而家庭医生承担非医疗性的、纯事务性的工作并没有明显减少。二是如果将大量的事物性工作交给护理人员,在护理人员同样不足的情况下,势必加剧护理人员的临床工作压力。为进一步提高家庭医生工作的效率和水平,华漕社区卫生服务中心率先提出家庭医生专职助理概念。由家庭医生助理承担家庭医生的日常辅助工作,具体内容包括协助签订协议、安排医生日程、接受预约登记、处理居民诉求和数据表单处理等,并在家庭医生之间、家庭医生与外包服务体系之间发挥协调、沟通的作用。

既往研究结果显示,社工和志愿者在助医、心里关爱、缓解医患矛盾和节约医院人力成本等方面发挥着重要作用[7]。专职的家庭医生助理与社工在工作性质和作用上有相似之处。另外,根据表2所示,我们可以看到专职家庭医生助理队伍的特点:家庭医生助理队伍以本地户籍中青年女性为主;学历以大、中专为主;从工作强度来讲,一般情况下1个助理能够同时服务于2个家庭医生;其基础服务人口多在6 000~10 000人之间。以上特点可能与专职家庭医生助理的工作性质和作用有关。了解助理队伍的特点对于人事部门今后开展相关招聘工作有一定的指导意义和作用。

3.2家庭医生助理团队建设的初步成效

当前在家庭医生数量紧缺、服务人口较多的情况下, 华漕社区卫生服务中心建立家庭医生助理队伍,采用史蒂芬·E·科恩高效团队六项法则进行管理,取得了以下3个方面的成效。

3.2.1缓解家庭医生紧缺的压力。按照每万人口配备4名家庭医生,理论上华漕社区需配备约80名家庭医生,但目前社区仅有家庭医生27名。因人员紧缺,各项工作均存在压力。为家庭医生配备专职助理后,助理帮助家庭医生完成较多的事务性工作,从而让家庭医生的工作效率提高,缓解了各方面的工作压力。

3.2.2建立一支高效率的助理团队。家庭医生助理队伍是一个新鲜事物,采用史蒂芬·E·科恩高效团队模型六项原则打造团队,通过建立管理制度、冲突解决方案和岗位绩效考核等措施,可以让助理能尽快进入角色,且有较好的归属感和荣誉感,最终打造一支高效率工作团队。

3.2.3节约社区卫生服务中心人力成本。医院管理者应采用科学的绩效管理方法,利用合理的绩效管理手段,降低医院运营成本,从而实现为患者提供更好的医疗服务和提高医院效益的双重目标[8]。家庭医生助理均为社会招聘人员,为非卫生专业技术人员,用工上采用人才派遣的方式,不占用中心卫生技术人员编制。另外,如表3所示,其工资及绩效水平普遍明显低于医护人员,从而节约了中心人力运行成本。

3.3家庭医生助理团队建设存在的问题

欧美发达国家数十年的经验已经证明,家庭医生制度是医疗卫生改革中最有效、最有用的一项制度,既能管住人的健康,又能管住人的费用,应该坚定不移的推进,但家庭医生的紧缺在今后一段时间内不可避免地将困扰着社区卫生服务的发展。通过建立一支高效率的、专职的家庭医生助理团队,能够缓解由家庭医生紧缺所带来的各个方面的压力,节约社区卫生中心的人力成本,更有助于加快家庭医生制度的深入推进,值得进一步推广。但是,我们在探索中也发现了一些问题亟待解决:首先,目前家庭医生专职助理的职业发展及定位尚不明确,难以进行统一的职业能力认定;其次,家庭医生助理作为非卫生专业技术人员,在与居民互动的过程中不可避免地可能涉及医疗问题,如何沟通确实存在困难。