整合经理

2024-09-18|版权声明|我要投稿

整合经理(共7篇)

整合经理 篇1

整合是并购成功的关键, 大部分企业并购失败是源于对整合风险的防范不足。据贝恩管理咨询公司的一项关于并购失败问题的调查研究结果表明:在企业并购失败的案例中, 80%发生在签订和约之后1-3年的整合期;另一项针对影响并购风险的调查统计结果显示, 53%的被调查者认为并购整合阶段承受的风险最大。随着整合风险日益受到重视, 欧美一些并购比较频繁的大公司率先推行了整合管理专业化思路, 在整合的过程中设置了整合经理一职。本文从防范并购整合风险的角度对整合经理的作用以及整合经理机制的建立进行了分析, 以便为企业通过健全整合经理机制来防范整合风险提供一些思路和借鉴。

1、整合经理在整合风险防范中的作用

1.1、应对整合环境复杂性

并购整合是在供应商、客户、政府、市场环境、企业内部员工、市场状况、社会心理等因素与企业整合管理行为共同作用形成的动态环境系统下开展的。在这个系统中, 各主体及其行为影响因素复杂, 变量诸多, 不确定性强, 偶发事件频繁。在这种难以预测的复杂环境下, 整合前的计划既不能解决信息不对称问题, 由于组织管理风格和整合能力将起到关键作用, 也难以预见并购管理本身对整合结果的影响。以至于有人认为, 整合前详细的不灵活的计划无疑在为并购自掘坟墓。因此, 在整合过程中需要形成一个灵活的应对不确定环境的决策机制, 使突发的或疏忽各因素尽快在整合管理中体现出来, 以弥补整合计划的缺陷。设置整合经理一个重要目的就是及时发现处理整合进程的各种事先很难预见、突发的整合问题, 并将这些问题及时的与高管人员、企业员工等利益相关人员沟通协商, 寻找出解决办法。称职的整合经理不但跟踪、监控并购整合进程, 还能避免组织整合中的僵局, 推动并购整合效应的实现。

1.2、化解沟通风险

企业沟通不畅会加重企业内部的混乱状态, 小道消息满天飞, 员工情绪波动剧烈, 外部利益主体对企业失去信任, 不但正常的工作会受到干扰, 甚至会造成人员大量流失, 企业绩效严重下滑。整合经理是作为一个专职的沟通者角色出现的, 充当着并购企业与内外部进行沟通的桥梁作用。强生公司的整合经理Quinn根据自己的工作的亲身感受谈到, 在整合过程中, 如果双方公司的一些管理者觉得新公司的方向出了问题, 都不愿意直接向事业部总裁和整合委员会提出反对意见, 提出异议犹豫的原因是因为这些人将是他们的新领导。整合经理所处的位置则有利于他将管理者的看法反映给高层决策者, 因为他和新的公司没有什么既得利益, 顺利实现整合目标是整合经理的唯一职责。员工也可以通过整合经理来诉说对新企业的看法, 表达自己的不满, “很多时候整合经理就是他们 (指公司员工) 发泄情绪的地方”。整合经理不但需要通过沟通来帮助员工了解新业务, 尽快进入新角色, 填平双方文化及理念上的隔阂, 还是外部信息沟通者和新外部关系的建立人。整合经理需要把企业整合中的各种积极信息及时的传递给外部相关主体, 如股东、客户、供应商等, 帮助新企业与他们建立新联系, 提高外部利益主体对新企业的信心和信任, 为并购整合创造良好的外部环境因素。

1.3、避免管理混乱

在整合期间, 企业不但要把两个彼此独立而且在文化、管理等方面存在诸多差异的业务部门整合到一起, 还必须保证企业的正常经营, 确保企业客户和其他外部主体不会因企业的整合活动而受到太大影响。企业的整合工作如果由新任经理组织开展, 则会造成新经理陷入比较尴尬的两难境地。一方面由于外部经营环境的变化, 他必须花费比平常更多的精力来完成日常企业运营管理工作, 努力关注新企业的利润率、市场占有率等;另一方面他还必须处理文化整合、人力资源整合等一些对他来说比较陌生的问题。整合工作分散企业经理过多的业务注意力, 不但整合难以实现预期目标, 还会造成严重的客户流失, 市场绩效下滑, 这是很多企业整合失败的重要原因。而设置整合经理一职, 使日常经营管理与整合管理分开, 不但能减轻新经理的负担, 使经理专注于业务运作, 通过实施管理两条线, 更重要的是有利于整合专业化管理, 有效的应对管理混乱的局面。

1.4、加快整合速度

整合阶段是企业经营极不稳定的时期, 时间拖得越久, 企业整合面临失败的风险就越大。一个整合过程要涉及上千个决策, 而当环境不确定时, 人们一般将问题上交或压制, 形成决策瓶颈。整合经理作用就在于不断推动决策程序, 解决决策瓶颈问题, 加快整合步伐。如在一个制药企业合并过程中, 在成本消减工作方面遇到了困难。财务整合小组由于不了解新组织的架构及其运作规则, 无法给职能小组下达成本指标, 而缺乏财务指标和减员目标的情况下, 职能小组也无法开展新组织的改组工作。整合经理及时找出了解决办法, 先由财务小组根据职能小组掌握的组织结构情况, 确定出一个大致数字, 职能小组据此制定宏观组织架构, 根据执行的反馈信息, 再做进一步的修改和完善。整合经理通过迅速、有效的处理这一问题, 消除了整合工作的障碍因素, 顺利的推动了整合进行。

2、健全整合经理机制, 防范整合风险

2.1、重视整合经理选拔

杰克·韦尔奇曾经说过:找到合适的整合经理, 并购整合就完成了95%, 可见选拔整合经理的重要性。整合经理一般应符合以下几个方面的要求: (1) 要对企业的内部运作、战略有深度和广度的了解, 以便能够做出合理的整合决策计划, 并能够就企业的状况与被并购方人员沟通; (2) 要有人事和文化方面的协调能力, 在企业内外部各个相关部门、企业高层有广泛的人际关系, 有一定的个人魅力和影响力; (3) 要有独立的全面管理经验, 因为整合管理是一项十分独立的工作, 事前无法知道自己需要做什么, 整合经理不仅需要通过制度上的权力关系激励组员, 更需要运用个人的领导能力和沟通能力, 让整个整合流程更加有意思和有意义来激励大家为新的组织努力工作; (4) 企业的整合是企业文化、人事、生产、技术等方面全面的整合, 整合经理要具有多方面知识, 能够与不同部门的人员在相同的语境下沟通, 理解不同部门的处境。

2.2 加强整合经理培养

科尔尼公司通过分析成功并购案例发现, 有74%并购成功的企业拥有在过去五年内操作过三次以上的并购的整合经理。在整合中, 很多企业往往随机的指派某位高层主管人员暂时脱产担任整合经理, 这些人上任比较匆忙, 缺乏必要的知识储备和整合管理经验, 很自然的整合经理的工作成效也就很难保证。企业一旦将并购作为企业重要的战略举措, 就应当有意识的将一些有潜力的“明日之星”型的员工作为未来的整合经理来培养, 让他们熟悉企业不同岗位的工作, 接受并购整合知识的培训。有条件的可以建立管理人员库, 为筛选合适的整合经理做好人力储备。

2.3 完善整合经理管理

整合经理的管理机制是指在整合过程如何发挥整合经理作用的管理程序和方法, 笔者认为最重要的是做好两方面的工作。一是要完善整合经理的激励和监督机制。要提高整合经理的社会地位和收入水平, 以增强整合经理的荣誉感。对整合经理的升迁提供承诺, 以解决整合经理的暂时管理者角色问题。完善整合绩效考评体系, 以加强其工作的责任心;二是要对整合经理充分授权, 树立整合经理权威。企业应当赋予整合经理以总经理的名义出席多场合并案相关会议的权力, 并有权力代表总经理督促有关部门执行决策, 在这一方面, 总经理必须在权力上做出一定的牺牲的和让步, 以支持整合经理的工作。当整合经理利用企业某些部门的资源受到阻碍的时候, 总经理应当利用自己的权威协助整合经理争取所需资源。整合经理将相关措施交付各单位执行后, 总经理有必要介入并鼓励相关主管支持这些计划。

参考文献

[1]、黄伟东等, 谁能胜任整合经理, 中国企业家[J], 2005.7

[2]、邱明, 整合经理在并购整合中的角色和职责, 中央财经大学学报[J], 2003.4

整合经理 篇2

2、参与组织工程招投标工作,主持经济标、商务标的编制或评审。使工程招标工作公开、公平、公正,有的放矢,任务完成圆满;使对外投标工作井井有条,报价准确度高,提高中标率。

3、主持做好施工预算工作,为施工项目部进行施工安排和编制施工进度计划、材料计划、劳力计划等提供可靠的依据和参考。

4、主持做好工程竣工的决算工作,包括建设项目和施工项目的决算。

5、参与公司现代企业制度的建立,参与公司的经营决策,参与建设项目开发的策划,当好公司的经济技术参谋。

6、负责对外施工承包合同的评审,协助公司商务部门进行合同的洽谈及签订。

7、工程结算后进行经济活动分析,做好工程预、决算档案资料的管理工作,应按单位工程分别立卷归档保存,建立内部资料库(包括主要材料价格表、工程各项经济指标),为投标提供相关有价值参考资料。

8、制定本部门全面工作,负责本部门管理职责的具体实施及下属员工的绩效考核。

十位具价值经理人 铁手整合 篇3

在联想,郭为是一个以擅长整合著称的人。在几次整合过程中,郭为表现出极强的沟通和协调能力,为人处事的风格也是在这个过程中鲜明地树立起来:内敛、手硬。他不带一兵一卒,而且也很少动原来的班底,但往往在不动声色中达到与竞争对手同样的目的。而且郭为能做到在整顿的同时,分公司所销的联想PC占整个集团的55%。以德才服众,成为元帅。

也许是由于自己单纯的知识型人才的出身,郭为读了大量的管理学的书,注意把握各种错综复杂的关系,事与人的关系,事与事的关系。与郭为共事过的人,都对他极之好评。因为郭为很善于培养和鼓励下属。以《联想为什么》出名的陈惠湘当初是郭为的部下,陈惠湘到如今还说,在联想他最感激的两个人一是柳传志,二是郭为,而且以郭为为甚。陈说郭为是他进入企业后的第一个老师。数年前郭为大约也就是20来岁的年龄,以弱冠之年而有此风范,足见郭为的人格魅力和功力。

郭为似乎不认为这是什么魅力和功力,他认为自己不是那种在专业、技术上很突出的人。所以更需要别人来支持、帮助。所以也理所当然成了粘合剂,将各种有专长的人粘合在一起,不过也不是一般的粘合剂,与合作伙伴价值观的认同也是非常重要的。

因自身内敛的性格,郭为对别人也坚持宽容,他甚至反对在面试的时候,极力挑剔应试者,认为那样会永远找不到人才。“你挑中了他,他还不一定看上你公司呢!任何公司都有缺点,因此,你先要把你公司的优点展示给人家,对人家构成足够的吸引,然后才有挑选别人的余地。”

不过这并不表明郭为没有原则。郭为说:“我有原则,但这个原则是一种信念,不是一个很具体的东西。我的信念是,与联想共成长,你要是存心损坏联想的利益,我肯定不会干,如果不是损害联想的利益,咱们都可以谈。”

2000年,联想宣布分为两家子公司,一家保留联想番号,另一家另名为“神州数码”。郭为面临巨大的挑战。

神州数码也明显体现出郭为遇事先谋定而后动的风格,整个总裁室思考论证了近三个月,才在七月份确立了神州数码新的主营业务——电子商务。郭为在内部提出的口号是:夯实基础,主动应变。

〖评委点评〗:

超强粘合剂——罗治元

资源整合能力强,沟通、管理能力强,有远见、有前景、充满信心和希望——石怀成

整合经理 篇4

一、代理理论和管家理论及其对比分析

经典的代理理论是目前用于解决公司治理问题的主流理论。其研究的视角是经济学和金融学, 分析的起点是经济人假设, 分析的落脚点是人总是追求自我利益最大化, 因而人类行为倾向于机会主义和个人主义, 管理者 (代理人) 会牺牲所有者 (委托人) 利益为自己谋求私利。也就是所有者和管理者之间存在目标的不一致 (Jensen M&Meckling W, 1976) 。为了使这种利益损失降到最低, 所有者一方面可以激励方式, 比如股权激励等;另一方面可以采约束方式, 比如内部控制和外部约束。而管家理论的研究视角是社会学和心理学, 它的分析起点是社会人假设, 认为人类行为倾向于集体主义和合作, 管理者的目标和所有者的目标是一致的, 管理者会象“管家”一样管理好所有者的财产, 并使之实现增值 (L.Donalson.The Ethereal Hand, 1990) 。所有者对管理者充分信任, 并与之进行合作, 而不是对管理者进行控制。他们之间的合作表现在:所有者充分授权给管理者, 董事会权力由内部人控制, 并且实行“一元治理结构”, 使管理者像真正的所有者 (J.Davis, H.schoorman, F.D.&L.Donalson, 1997) 。管家理论更多的是提倡激励, 激励的目的是通过内在的非物质性因素, 增强管理者的公司身份认同感, 产生心理承诺, 使管理者发自内心和自愿地努力工作, 以实现公司经济目标。代理理论和管家理论在理论中的潜在逻辑是:如果所有者假设管理者是经济人, 就倾向于与管理者建立代理关系, 如果双方确实建立起代理关系, 所有者就会对管理者进行控制, 此时采取的就是代理理论所提倡的治理策略;如果所有者假设管理者是社会人, 就倾向于与之建

·企业管理·

立管家关系, 如果双方确实建立起管家关系, 所有者就会充分信任管理者, 并与之合作, 此时采取的就是管家理论所提倡的治理策略。在公司治理实践中, 所有者有两种选择, 要么建立代理关系, 要么建立管家关系, 对应于此, 公司治理策略要么以代理理论为指导, 要么管家理论为指导。可见, 按照这一逻辑, 代理理论和管家理论在治理实践中是对立而非相容。

上述的分析我们都是站在从所有者角度来看待管理者, 但是对于管理者倾向于选择代理关系还是管家关系缺乏分析。从所有者和管理者作为平等主体的角度, 这种分析显然是不充分的和存在缺陷的。因为当管理者与所有者发生关系时, 类似于所有者, 管理者也会面临着要么选择与所有者建立代理关系、要么选择建立管家关系得选择。因此我们有必要对管理者的相关研究进行一些梳理和概括。

根据有关文献总结, 认为管理者主要的特征因素包括心理和情境两大类。心理因素主要包括: (1) 需求水平。低层次需要的人会寻求经济利益的最大化而倾向于选择代理关系, 高层次需要的人会寻求自我实现而倾向于选择管家关系; (2) 权力动机。权力类型可以概括为组织权力和个人权力两类。那些倾向于使用组织权力的人更有可能选择与所有者建立代理关系, 那些更倾向于使用个人权力的人更有可能选择与所有者建立管家关系; (3) 身份认同感。当管理者通过接受组织的使命、远景和目标, 他们就产生了身份认同感, 他们会按照组织的目标而工作, 会为组织的成功而努力。因此, 身份认同感强的管理者更容易成为管家;反之, 更容易成为代理; (4) 组织承诺。组织承诺是指个人与组织身份一致的强度和卷入组织的程度。它包括感情、理想、规范、经济和机会承诺等维度 (凌文铨、方俐洛, 2003) 。那些感情、理想和规范承诺高的人更倾向于选择建立管家关系而经济和机会承诺高的人会更倾向于选择建立代理关系。情境因素主要包括: (1) 管理哲学。管理哲学可以分为控制导向管理和卷入导向管理两种。控制导向的管理倾向于产生代理关系, 而卷入导向的管理倾向于产生管家关系; (2) 文化背景。文化维度研究告诉我们, 存在集体主义文化和个人主义文化之别。集体主义文化更容易产生管家关系, 而个人主义文化更容易产生代理关系; (3) 权力距离。权力距离是指组织和机构中具有更少权力的成员, 接受权力分配不公的程度。高权力距离的文化孕育着代理关系的产生, 而低权力距离文化孕育着管家关系的产生。可见, 按照特征因素对管理者进行分析, 可以把管理者分为倾向于选择代理关系和选择管家关系两类。

二、家族企业引进职业经理人的基本逻辑

家族企业作为一种特殊的企业组织形式, 家族企业是企业的所有权或所有权的控制权归属一个或数个家庭或家族所有, 而且具有能将所有权或所有权的控制权合法传于后代的企业组织。家族企业管理的基本轨迹都是以家族成员作为管理者为发展起点, 但是家族式管理在特定的发展阶段是有效的, 但这并不表示它是家族企业的长期选择。家族企业发展到一定规模, 进入到市场激烈的竞争环境时, 其管理水平与家族成员之间的矛盾就会显现出来, 家族式管理逐渐暴露出其固有的弊病, 主要表现在: (1) 可能将一些平庸的家族成员带入企业。尽管这些人不比其他员工的贡献大, 却因自己的特殊关系而争权夺利, 不干实事, 养尊处优并要求获得超额利益, 这对执行企业的管理与激励机制打击很大, 会严重影响到非家族成员的工作积极性, 进而影响到企业的发展壮大。 (2) 家族成员的角色难以分清。一方面, 家族成员是企业的员工, 是董事长总经理的下属, 需要听从上级的指挥;另一方面, 家族成员又是董事长总经理的亲戚, 可能是兄弟、姐妹, 甚至是长辈, 只凭简单的信任和亲情去约束他们, 这样家族成员必然陷入一种角色冲突之中, 自然不能处理好工作关系。 (3) 形成分离状的利益群体。一旦企业内部出现了对立的利益群体, 中坚力量反戈一击, 再坚实的大厦也会突然间土崩瓦解。可以说, 内部打击的痛楚比来自外部的挑战与威胁更具毁灭性。 (4) 家族式管理容易导致决策失误。在生产、营销、财务及人力资源管理上, 自己没有能力也不采纳他人的意见, 独断专行, 因为创业的成功促成了他们自信心的膨胀, 把自己看成是全能的, 不容他人否认自己的权威, 在这种意识支配下, 重大问题的决策就显得很随意。企业主往往凭个人的经验, 或者看别人做什么就做什么, 就向自己不熟悉的行业进行多元化扩张。人治色彩过浓, 权力集中程度高, 管理专制, 企业的决策实际上就是企业主个人决策。特别是在企业规模扩张后, 企业主个人的能力、素质满足不了发展的需要, 从而导致决策失误。难以适应企业的发展需要, 开始成为制约企业进一步发展的因素。因此家族企业引进外部经理人与其说是可持续发展的趋势还不如说是家族企业无奈的选择。

但是, 家族企业引进职业经理人后是将职业经理人作为代理人还是作为管家, 必然会存在着具体的选择;同样作为职业经理人是作为代理人还是作为管家也会有其自身的选择。我们有必要从博弈的角度进行分析。

结合第一部分对的分析结果, 我们认为, 家族企业治理实践应该重视双向分析, 既要从所有者又要从职业经理人角度来考虑他们之间会形成一种怎样的关系, 而不是只从所有者角度来考虑, 也就是说, 所有者和职业经理人之间关系形成应该建立在双向选择基础上, 而不是单向决定基础上。按照这一逻辑, 所有者和职业经理人之间关系的形成实际上就是他们之间的博弈过程。博弈的一方是所有者, 他面临着两种选择, 要么选择建立代理关系, 要么选择建立管家关系, 博弈的另一方是职业经理人, 按照特征因素可以分为两类, 一类倾向于选择建立代理关系, 一类倾向于选择建立管家关系。博弈的结果状态是: (1) 当所有者选择与职业经理人建立代理关系, 而职业经理人也倾向于代理关系时, 职业经理人会利用所有者的不足, 所有者需要一个控制机制对管理者进行约束以确保代理成本最小。 (2) 当所有者选择管家关系, 而职业经理人倾向于代理关系时, 职业经理人会采取机会主义行为, 以牺牲所有者和组织利益方式进行自我服务, 而所有者创造了有利于职业经理人自我服务的情境。这种状态下, 职业经理人行为与所有者目标的不一致, 所有者可能感到被背叛而很愤怒, 要么撤换职业经理人, 要么选择退出。 (3) 当所有者选择代理关系, 职业经理人倾向于管家关系时, 所有者认为职业经理人不可信, 并对他们实施控制, 以减少职业经理人的机会主义行为, 而倾向于成为管家的职业经理人受到象代理角色一样的控制, 会感到受挫, 进而会背叛所有者, 产生反组织行为, 甚至离职。 (4) 当所有者选择管家关系, 职业经理人倾向于管家关系时, 职业经理人会按照管家角色一样行事, 通过完成组织使命和目标来获得利益, 职业经理人创造卷入导向情境和授权给职业经理人, 双方实现了合作, 结果就到达最大化公司潜在绩效的管家关系。这种状态下, 双方获利最高, 组织实现最大化利润回报。在博弈过程中, 对于所有者而言, 选择哪种关系决定于他对风险的可接受水平以及愿意相信对方的程度, 对于职业经理人而言, 选择哪种关系取决于自己的特征倾向。如果双方都倾向于选择代理关系, 风险最少;如果双方选择管家关系, 利益最大;如果一方选择代理关系, 而另一方选择管家关系, 则会引起匹配错位, 最终导致治理策略失效。

因此, 家族企业引进职业经理人面临的困境就在于如何对上述博弈状态进行甄别。

三、一个简短的结语

家族企业随着企业规模的扩张和市场经济竞争的变化以及家族成员管理知识的匮乏或者管理人才的短缺, 从企业自身发展角度而言, 引进职业经理人可能是一个趋势。如何解决目前面临的困境是家族企业需要重视和解决的问题。一个思路是帕累托最优选择, 即信任机制的建立和完善将成为解决这种困境的最根本途径。信任机制将会使博弈状态更加显形, 博弈状态便于低成本甄别, 要么企业选择现代的委托代理治理模式实现成本最低, 要么选择管家模式实现共赢。另一个就是帕累托次优选择, 即职业经理人的引进采用“渐进式”。首先在家族成员无法胜任管理者角色时, 考虑通过“提拔”任用企业内部中层优秀人才 (非家族成员) 实施管家角色, 或者说管理者的任用按照家族成员-企业内部员工-外部人员的思路渐进式实现改善家族企业治理结构的目标。

摘要:随着家族企业规模的扩张和家族成员管理知识的匮乏或者管理人才的短缺, 家族企业引进职业经理人成为必要。但是从目前的治理实践来看, 家族企业引进职业经理人存在许多问题, 阻碍了家族企业的可持续发展。因此, 深入研究目前家族企业引进职业经理人的基本路径和逻辑是现实而又迫切的课题。本文从经典的代理理论和管家理论的整合的视角, 对于家族企业引进职业经理人的困境进行分析, 以期对家族企业治理结构改革提供一个新的视角的建议。

关键词:家族企业,职业经理人,代理理论,管家理论

参考文献

[1]Jensen M&Meckling W, Theory of the Firm:Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure[J].Journal of Financial Economics.1976 (3) :305-360.

[2]L.Donalson.The Ethereal Hand:Organizational Economics and Management Theory[J].Academy of Management Review, 1990 (15) :369-381.

[3]J.Davis, H.schoorman, F.D.&L.Donalson.Toward A Stew-ardship Theory of Management[J].Academy of Management Review, 1997 (22) :20-47.

整合经理 篇5

企业是物力资本与人力资本的一系列契约的集合, 公司治理就是处理这一系列契约关系的制度安排。子公司经理人作为企业一种稀缺的人力资本, 其在很大程度上决定了企业经营的成败, 也直接影响股东财富价值的创造。然而, 由于子公司经营权和控制权的分离, 也必然造成子公司经理人与股东之间存在着委托代理关系。根据詹森和威廉·麦克林的委托代理理论, 在存在信息不对称的情况下, 代理人可能背离委托人的利益或不忠实委托人意图而采取机会主义行为、发生道德风险和逆向选择, 增加委托人的委托代理成本。解决这种问题的关键在于建立一套有效的激励机制, 使代理人和委托人在利益关系上真正趋于一致。而激励机制的核心则是构建一套科学合理的绩效考核体系, 客观公正地评价代理人为委托人创造财富增加值的贡献, 并根据贡献程度实施相应的激励措施。虽然当前大多数企业对子公司经理人的绩效考核办法在某种程度上弥补了传统财务指标考核的不足, 但缺乏有效的考核指标将经理人的绩效评价与股东利益紧密结合起来。基于此, 笔者将战略管理理念与价值管理理念整合起来, 构建一种新的绩效考核体系。

二、经济增加值与平衡计分卡整合应用的可行性分析

(一) 经济增加值可行性分析EVA是从机会成本的角度出发, 反映企业的经济利润, 关注企业的窄口径利益相关者。

此处的机会成本不仅包括会计利润中的债权成本, 还包括股东投入的权益资本成本, 而传统的会计利润并不考虑权益资本成本。EVA的实质是一项财务指标, 其最大特点是从股东利益的角度定义了企业利润, 将企业经理人的绩效考核与股东财富的增加有机结合, 真正促使企业经理人将股东财富最大化的目标融合到企业的经营决策中。然而, EVA是一项滞后的财务指标, 其考核指标单一, 只能片面反映企业最终的经营结果, 而忽略企业的客户关系管理、企业创新和员工满意度等。同时EVA容易导致企业经营者的短期化行为, 企业经营者为了提高短期的经济增加值, 可能会放弃那些对企业长期发展有利但短期不能带来现实利益的投资项目。

(二) 平衡计分卡可行性分析

BSC是从战略管理的角度出发, 研究影响企业价值创造的驱动因素, 侧重于从整体层面研究企业战略目标是否实现及实现的具体效果, 关注企业中间口径的利益相关者, 包括企业的债权人、股东、客户和员工。其体现在从财务维度关注企业债权人和股东的利益, 从客户维度和内部运营维度关注客户的利益, 从学习与成长维度关注员工的利益。BSC最大的特点就是兼顾了财务指标与非财务指标、短期指标与长期指标、过程性指标与结果性指标、定性指标与定量指标, 在反映企业前一阶段经营活动效果的同时, 也能全面反映企业的综合状况及未来发展趋势, 帮助企业及时分析绩效动因, 有效预测未来和引导结果。然而, BSC评价指标过多, 容易分散管理者注意力和精力, 同时BSC弱化了企业的最终目标是实现股东财富的最大化。

(三) EVA与BSC的整合

虽然EVA与BSC研究的视角不同、目标导向不同、评价指标不同, 但这两种考评系统之间却具有天然的相容性:BSC的优势可以弥补EVA的缺陷, 而EVA又为BSC多样化的指标体系找到最终的目标, 因此可以将二者进行整合形成一种新的绩效考评体系, 通过绩效评价既能直接反映企业股东财富的增加值, 为股东进行投资决策或经理人任免等活动提供决策依据;又能反映企业的战略实施情况, 分析影响企业战略实施的驱动因素, 利于管理层及时对关键绩效因素进行管理。整合的思路如下:以EVA最大化为最高层战略目标, 以BSC作为载体, 将战略目标从上到下进行层层分解, 形成以EVA为目标的价值驱动因素关系链 (如图1) 。从图1可知, EVA最大化被视为企业的最终目标, 因为实现企业价值最大化的最终目的是实现股东财富的最大化, 企业的一切经营活动都应围绕EVA最大化为核心而展开。而EVA是一项滞后的结果性指标, 这一结果性指标的实现需要一系列连续的前瞻性指标的达成。如顾客满意度是EVA最大化的前瞻性指标, 同时也是评价退货率和客户投诉降低率等的滞后性指标, 退货率和客户投诉降低率又是反映企业产品合格率的滞后性指标, 产品合格率又是反映员工满意度和信息系统建设能力的滞后性指标。因此, 通过这一价值驱动因素关系链, 管理者可以集中注意力关注那些影响企业价值创造的驱动因素。同时, 以EVA为目标的价值驱动因素关系链也是构建EVA与BSC相整合的业绩评价指标体系的基础。

三、W企业经理人绩效考核体系现状及存在的主要问题

(一) W企业的背景

W企业是武汉某国有企业旗下的控股公司, 自2000年成立至今发展迅速, 规模不断扩张, 目前已分别在深圳、佛山及荆州成立了分公司。该公司组织架构较简单, 除了上述3个分公司外, 公司在武汉总部设立了综合部、财务部和业务部。W企业主要承担其控股公司部分工业气体销售、营销渠道拓展和人员安置的任务, 在很大程度上属于专业的贸易型企业。

(二) W企业经理人的绩效考核现状

(1) 考核指标。W企业经理人的业绩考核由其控股公司人力资源部执行, 考核内容分为“经济责任制考核”和“专项考核”两大部分。其中, “经济责任制考核”是指根据W企业经理人在每年年初与控股公司签订的《经济责任制考核通则》中相应经济指标完成情况进行考核, 其中的考核指标包括净利润增长率、销售收入增长率、应收账款回收率、资产负债率等;“专项考核”是对经理人在生产过程的管理及争创荣誉情况进行考核, 设有加分项和扣分项。加分项的考核内容如:季度“双杯双星”夺杯单位、在“四个一流”推进工作中被定为特色工作或被列为A档等不包含常规性荣誉的项目;减分项的考核内容如:重大事故发生、在“四个一流”推进工作中被列为D档等。加分项和扣分项视“主要责任”、“次要责任”、“连带责任”三种情况在年度综合考核分数上相应的加减“3分”、“2分”、“1分”。 (2) 考核周期。“经济责任制考核”的考核周期为季度考核与年度考核, 年度考核成绩取季度考核成绩的综合平均值;“专项考核”为月度考核与年度考核, 年度考核成绩取月度考核成绩的综合平均值。 (3) 考核结果的运用。目前, 控股公司对W企业经理人的考核结果主要运用于发放绩效工资。而且, 绩效工资的多少取决于W企业经理人的强制绩效排名。即控股公司将W企业经理人的考核结果与旗下各分公司经理人的考核结果进行横向排名归档, 将绩效档次对应的绩效系数乘以绩效工资基数得到绩效工资。其中, 绩效排名档次分为五档, 分别为“S”、“A”、“B”、“C”、“D”, S代表“卓越”、A代表“优秀”、B代表“合格”、C代表“基本合格”、D代表“不合格”、相对应的绩效系数分别是1.2、1.1、1.0、0.9、0.8。因此, 在现行绩效考核办法下, W企业经理人的薪酬由基本年薪和绩效年薪两部分构成, 用公式表达为;收入=基本年薪+基本年薪*60%*绩效系数。

(三) W企业经理人绩效考核体系存在的主要问题

(1) 考核指标设计不够合理。一是重视短期财务指标、忽视非财务指标。W企业经理人的考核指标均为短期财务指标、且为经营成果性指标, 并不能反映企业未来的无形资产。如果长期强调短期的财务业绩, 可能导致W企业经理人盲目追求短期的经济效益, 而忽视企业的长远发展。尤其是对一个贸易型企业而言, 产品质量和服务、市场开发和推广、员工培训和满意度等非财务指标对企业的效益增长显得尤为重要。二是缺乏应对不可控因素的调整指标。W企业经理人现行的考核指标背后都隐含着一个不合理的假设, 即环境总是趋于稳定的, 指标体系设计的风险意识不够, 缺乏应对风险或不可控因素的调整性指标。以W企业在广东的两家分公司为例, 广东省越来越多的民营企业纷纷抢滩气体行业, 且产品销售价格均低于两家分公司的气体产品价格, 因为分公司需从武汉本部采气, 增加了昂贵的运输成本, 即使产品生产成本与竞争者相当, 因增加运输成本而导致销售价格毫无竞争优势, 所以造成分公司客户流失严重, 以致佛山分公司连年亏损。若控股公司能顺应市场环境要求, 及时调整对分公司的经济利润指标, 并赋予分公司弹性定价的权利, 分公司亏损状况就能在某种程度上得到扭转。三是以上年度实际完成数作为指标的考核基数, 将损伤经理人积极性。控股公司对W企业经理人考核的各项经济指标都以上年度的实际完成数为基数, 若有未完成的指标, 下年度将不做调整, 仍沿用上年度指标。这样的指标制定方法虽然能在某种程度上鞭策和激励W企业经理人不断努力提高企业的经济效益, 但却失去长期的激励作用, 反而可能会挫败W企业经理人的积极性。如, 若W企业某年度完成指标的增幅较大, 则以后要取得同样的业绩收入, 其销售收入和利润等指标需有较大幅度的提高才能维持, W企业经理人才能拿到与上年度相等的绩效年薪, 没有体现出绩效考核的公平合理性。 (2) 薪酬结构单一、激励机制不完善。W企业经理人的薪酬仅由基本年薪和绩效年薪两部分构成, 只有物质激励, 缺乏精神激励和长期激励。而且, 物质激励方式也较简单, 股票期权激励、虚拟股票激励等多样化的长期激励方式还未实行, 精神激励方面更是空白。这种单一的激励机制无法最大程度地调动经理人努力提高企业效益, 真正地谋求股东财富最大化。因此, 有效的激励机制应该将物质激励与精神激励有机地结合起来, 二者相互弥补才能发挥最大效用。

四、W企业经理人绩效考核体系构建及实施

(一) 运用层次分析法 (AHP) 构建考核指标体系

运用AHP来构建EVA与BSC相整合的业绩考评体系的第一步是建立一个战略管理的多层次结构体系。其中最高层是企业的总目标, 企业最终的目标是追求利润, 实现股东价值最大化, 即追求EVA最大化;第二层是策略层目标, 包括销售增长、获利能力、顾客的保持和满意、员工的保持和满意等四个子目标;第三层是方案层, 即BSC的四个维度;第四层是标准层, 即BSC四个维度向下分解的价值驱动因素指标, 见图2。考虑到指标计算的可操作性, 在设计该考核指标体系时均采用可量化的指标。

(二) 考核指标权重的确定

(1) 构造判断矩阵。

建立层次结构模型后, 对每一层次中各指标相对于上一层的重要性进行两两比较, 引入合适的标度将判断定量化, 构造出比较判断矩阵A= (aij) n*n, 记判断矩阵中的元素aij为第i和第j因素的重要性之比, 则判断矩阵具有如下性质:。判断矩阵的具体数值, 一般引用T.L.Satty提出的1-9标度法。判断矩阵的构建直接影响后面重要性权数的计算结果, 因此判断矩阵各因素重要性标度的评价是确定各绩效指标权重的关键, 这一过程可以结合德尔菲法进行。本研究的重要性标度是在基于对W企业的实地调研及与W企业经理人进行深度访谈的基础上确定的。

(2) 计算权重向量。

对于构造出的判断矩阵, 求出其最大特征值所对应的特征向量, 将特征向量归一化处理即为权重向量。对于特征值和特征向量的计算可运用Matlab和Expert Choice2000两种软件实现。

(3) 一致性检验。

对于判断矩阵A= (aij) n*n, 若对i, j, s=1, 2, …n, aij=aisasj成立, 则A为一致性矩阵。当判断矩阵的阶数n>2时, 通常难于构造出满足一致性的矩阵来。但为了能用其对应于最大特征根的特征向量作为被比较因素权向量, 其不一致程度应在容许的范围内。设λmax为判断矩阵的最大特征根, 定义一致性指标 , 平均随机一致性指标RI如表1所示, 则检验系数 。若CR<0.1, 则通过一致性检验, 否则需要重新调整判断矩阵。

(三) 绩效考核体系实施

(1) 新建考核指标体系权重的确定。

以本考核指标体系中的策略层指标和方案层指标的权重确定为例进行说明。

策略层:根据因素S1、S2、S3、S4对上一层因素S的影响, 得判断矩阵 , 权重向量= (0.3811、0.4112、0.1471、0.0607) T

λmax=4.0328, CI=0.0109, CR=0.0123<0.1, 一致性检验通过;

标准层: (F1、F2、F3、F4) 权重为 (0.4337、0.2389、0.0886、0.2389) T; (C1、C2、C3、C4) 权重为 (0.5347、0.2175、0.0597、0.1881) T; (P1、P2、P3) 权重为 (0.6、0.2、0.2) T; (L1、L2、L3) 权重为 (0.5584、0.1220、0.3196) T;均通过一致性检验。

方案层:方案层是非线性结构指标, 其计算过程与线性结构指标有所差异, 具体为:根据因素F、C、P、L分别对上一层因素S1、S2、S3、S4的影响构造成对比较矩阵A1、A2、A3、A4, 则 , 权重向量K1= (0.426、0.3544、0.151、0.0686) T;

经检验, K1、K2、K3、K4向量均通过一致性检验。然后, 将K1、K2、K3、K4构建为一个新的矩阵乘以策略层权重向量, 即得方案层的指标权重K*2, 则:

(2) 计算总绩效得分。

确定上述各指标权重后, 将W企业经理人对各层级指标的实际完成值与目标值进行比较, 根据各指标的实际达成率进行打分, 然后将各指标的分值乘以相应的权重并进行加总, 再将总分乘以该指标的同一上层因素的权重即得相应上层指标的得分。该过程由下而上依次进行, 最终计算出最高目标层EVA的总绩效得分。

(3) 根据绩效得分等级, 发放绩效年薪。

得出总绩效得分后, 对其进行评价等级。确定等级后, 将基本年薪的60%作为绩效年薪的基数, 用相应等级对应的绩效系数乘以绩效基数即得绩效年薪。其中绩效评价等级如表2所示。

(4) 年终奖:EVA红利计划方案。

绩效年薪只具有短期的激励作用, 为使经理人兼顾企业的长远发展, 长期为其股东创造财富, 则应在薪酬激励方式上实行长期激励, 而实行EVA红利分红则是长期激励薪酬的一种有效方式;其次, 由于W企业经理人分红100%来源于其创造的超额利润, 对股东来说并没有成本, 因此双方都有积极性实施EVA奖励计划。具体做法:股东根据W企业经理人年度末实际创造的经济增加值的增长额度, 发放一定比例的EVA分红给经理人, 将剩余的预存在“红利缓冲库”中, 作为风险抵押。当下年度EVA持续增长时才返还给经理人, 否则取消所剩比例的分红。

五、结论

针对W企业经理人现行的绩效考核体系的不足, 笔者设计了基于EVA与BSC相整合的绩效评价指标体系, 以EVA最大化为核心, 以BSC为总体的绩效评价框架, 将价值管理和战略管理的理念引入绩效评价指标体系, 实现了财务指标与非财务指标、长期指标与短期指标、结果性指标和过程性指标等三个方面的有机结合, 弥补了现行绩效考核体系中纯财务指标、短期指标和结果性指标等考核指标的缺陷。同时, 笔者提出在绩效考评实施后, 对W企业经理人实行EVA分红的奖金计划, 并对分红所得进行风险管理, 在不增加股东投入资本成本和削减股东利益的基础上, 达到对经理人长期激励的作用。

参考文献

[1]刘运国、陈国菲:《BSC与EVA相结合的企业业绩评价研究——基于GP企业集团的案例分析》, 《会计研究》2007年第9期。

整合经理 篇6

《通信世界》:在当下数据时代, 中国电信的政企客户有哪些新变化?

韩臻聪:从传统来讲, 中国电信是国内运营商中做政企业务最擅长的, 这与其历史渊源有关。国内的大企业、大客户都是中国电信的传统客户, 不管行业如何变迁, 源于最初基础网络的渗透和接入, 这些客户已成为中国电信最重要的客户群体。也正是在这个基础上, 形成了中国电信的政企服务体系和销售模式。

现在, 我们讲政企业务则强调信息化应用。以前只是简单卖给客户一个网、一个管道, 单纯地提供移动业务或宽带业务, 现在我们则需要考虑, 这些信息服务究竟能为客户解决什么问题。

我认为未来政企客户要得到新发展, 需要一个细分、两个拓展、三个关联。

所谓一个细分, 就是要进行行业细分, 把政企客户分成大的行业客户、中小企业、校园市场等, 再进行针对性服务。

两个拓展是指从固定业务向移动业务拓展, 从政企的单位向政企的个人拓展, 这样就使得政企业务的销售范围得到了拓宽。

三个关联:一是手机跟工作关联, 全业务运营后, 移动业务就成为最有活力、成长性最好的业务, 我们需要研究手机和工作如何关联, 应该是帮客户解决工作中的内部沟通、产品销售、客户服务、运营监控等问题, 而不仅仅满足其通话需求;二是手机与家庭关联, 应可帮客户解决水电煤气的缴费、家庭安防的控制等需求;三是手机与生活关联, 生活中客户需要与朋友分享最新的商业资讯、重要的项目进展, 还有对一些活动的兴趣和看法等, 我们希望手机能给客户提供以上服务。

这些客户需求的核心就是信息化, 由于它是以智能终端为载体跟工作、家庭、生活相关联。因此, 通过对政企业务的拓展, 就可挖掘出我们为社会服务、为公众服务、为产业服务的大理念, 从这个意义上讲, 政企服务就变成一种公司战略, 而不是简简单单的政企渠道销售或政企业务内部的工作。

《通信世界》:目前, 运营商都在进行公司化改革, 包括政企客户部门, 您对此如何看待?

韩臻聪:政企客户服务公司化目前主要还是中国移动在做。其实相对来讲, 政企这条线是自成体系的, 比较完整, 并不是一定要走向公司化。

《通信世界》:您前面所讲的行业细分、两个拓展、三个关联, 主要是业务的横向拓展, 当前运营商都在提倡业务的垂直运营, 对此您有何看法?

韩臻聪:我认为从纵向垂直化来看, 重要的是进行整合。

首先, 需要能力的整合。目前的数据中心、云计算、物联网等既是前沿概念又是现实应用, 其实对这些新技术我们早已有不同层级的应用, 既有纯粹意义上对这些技术应用的理解, 也有从现实角度的具体案例。很多东西其实就是将传统实现方式变成一个概念加以包装。比如云, 实质是要将各种能力进行共享, 将分散的能力通过网络整合起来;再比中国电信对数据中心早有整体布局, 按其类别从上层进行构建, 让其服务全网, 现在则从基础设施、到平台、到上门应用服务等都进行了整体规划。因此, 对于新技术, 要从概念上务实创新, 更要分析技术演进的本质需求, 重点强调整体规划和对能力的整合。

其次, 整合需要从应用上加以迁移。能力由于不可见, 是一个仁者见仁、智者见智的东西, 对公众层面和服务对象而言, 他们感受到的是一种服务、一种应用。从这方面考虑, 我们需要构建一些应用基地, 通过基地凸显出我们在某些重点行业应用的专注, 使之成为通过一点服务全网的实践。目前, 纵向概念已经从以前的直接向下, 变成一个“瓶”的概念, 需要将关注点要放在最效的一点, 并通过这一点展开, 服务全网。

另外, 整合还需要体制上的整合。公司化这类组织架构改革是一种方式, 但不是惟一方式。因为中国的政府组织是层级式模式, 这就使我们的服务不可能以北京一地来服务全网, 因此, 最重要的还是要调动全网的激情;另外, 即使是合作本身, 它也是分不同的合作层级, 很难把所有业务都拉到总部来做, 这里面的法律风险和运营风险都会比较大, 响应速度也会有问题。因此, 关键是要把一些资源整合好。

比如体制方面要注意行业联动, 国家级的工商企业、国家级的教育部门等形成的合作和商机, 要在省、地、市逐一落实;再比如解决方案, 要从产品层面进行整合, 以前省、地、市都有自己的产品研发中心, 这没必要, 因为中国电信是全国一体的服务;另外, 在实施层面, 移动通信具有全网特性, 不能每一个省都按照自己的理解和标准去做;在售后服务方面, 用户不管是在北京、深圳等大都市还是在西藏等偏远地区, 享受的服务标准不能变。

所以, 我认为纵向一体化和公司化的体制变革, 实质也是要抓住最关键的脉络进行整合, 这样就使得我们原有体制在适应形势变化时, 更稳健、更有效, 这也是对政企客户拓展的要求。

《通信世界》:对政企客户进行垂直管理, 好处是可以全国一盘棋地做事情, 但也带来了一个问题, 就是部门协同的难度。对此您有何看法?

整合经理 篇7

邵总首先为我们介绍了公司的发展历史。诚毅公司成立于1999年, 以电信业务为切入点, 曾经为广东移动通信公司建设和完善了多个BOSS系统, 取得很大成功。2003年, 在不断探索、总结电信业务运营支撑系统的建设和运营经验的基础上, 诚毅软件成功进入广电领域。2006年8月, 诚毅公司剥离电信业务, 开始专注于在广电领域的发展。到目前为止, 凭借对广电行业的深刻理解以及多年电信运营服务支撑的成功经验, 诚毅公司已经为众多客户提供了以广播电视综合业务运营支撑系统 (BOSS) 为核心的数字电视解决方案, 帮助运营商完成业务转型及拓展, 实现科学、灵活的发展战略, 最大程度提升广电运营商的整体竞争力。

邵总为我们介绍了本届CCBN诚毅公司主要展示的产品和技术。他说:“由于我国各地的有线电视数字化进程和规模有比较大的区别, 加上BOSS系统目前还没有一个统一的规范, 各地的发展不是很均衡, 所以不同用户对BOSS系统的需求也千差万别。诚毅针对这种情况, 开发了十分具有层次化的BOSS系统, 能够满足不同等级有线电视运营公司从高到低的所有需求。另一方面, 当运营公司拥有了BOSS系统后, 用户的需求开始逐渐向对企业现状的管理角度转变, 诚毅提供了专门针对企业所需的清晰化管理所设计的解决方案。另外, 在酒店管理等新业务上, 我们也推出了一些外延产品。”

提到诚毅软件B O S S系统所拥有的优势时, 邵总说:“首先很高兴看到现在BOSS行业有越来越多的企业参与进来, 这说明BOSS系统在业界受到了更大的关注。诚毅与其他同类公司相比, 主要有两点不同。第一, 诚毅是一家专注于BOSS系统的公司, 诚毅多年以来一直秉承着‘因为专注, 所以专业’的理念, 坚持把BOSS系统做深、做精, 这是其他拥有BOSS系统业务的公司所不能做到的。第二, 诚毅非常注重后期的服务, 建设一个BOSS系统大概只需要半年的时间, 但真正的使用和运营可能会有五年、十年甚至更长时间, 在这么长的使用过程中, 用户会遇到非常多的问题并提出新的需求。诚毅通过十年来的沉淀, 拥有了雄厚的技术和丰富的经验, 能够为用户预先考虑到使用中会遇到的问题, 并为将来的升级做好充分的准备。”

邵总介绍了诚毅转向广电阵地后所取得的成功案例, 我们看到, 诚毅的合作伙伴涵盖了从省级网络、省会级城市一直到区县级几乎所有类型的广播电视运营商, 诚毅按照不同的需求, 为他们设计了不同的解决方案, 满足了他们不同层次的业务需求。

邵总针对广电建设BOSS系统的建议回答了记者的提问, 他说:“目前广电运营商建设的BOSS系统大都缺少了IT支撑的规划, 大多运营商是根据当前和近期将要开展的具体业务来指导IT中心的建设。而我的建议是要把目标放得更长远, 建设BOSS系统要围绕整个企业的战略和业务进行IT的规划, 有了清晰的战略部署和发展思路, 才能对全盘的IT支撑体系进行正确的规划, 才能使BOSS系统能够与其他的软件协同工作, 把企业业务的高效化发挥到极致。运营商在规划业务的时候, 要同时注重自己内部IT技术人员的培养, 应该派出专门的技术人员参与到我们建设IT支撑系统的队伍中, 学习我们的经验, 提高日常的运营维护水平。BOSS系统不单纯是一个计算机系统, 它更是一个管理系统, 其性能的好坏反映了管理能力的高低。可以说建设BOSS系统三分靠技术, 七分靠管理, 其建设之初就必需先做好整个业务的规划。另外, 目前广电行业还没有一套成熟的BOSS系统规范或标准, 这对于行业的发展是不利的, 我希望行业内能够联合起来进行探讨, 形成一个完整的技术规范, 这样以后建设BOSS系统时肯定会事半功倍。”

注:本文为网友上传,旨在传播知识,不代表本站观点,与本站立场无关。若有侵权等问题请及时与本网联系,我们将在第一时间删除处理。E-MAIL:iwenmi@163.com

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