提升价值链

提升价值链（共12篇）

提升价值链 篇1

一、价值链与竞争力的关系

(一) 价值链的内涵。

迈克尔·波特认为, 企业的每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动, 企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动, 构成了创造价值的一个动态过程, 即价值链。他认为每一个企业都是由设计、生产、营销、交货以及对生产品起辅助作用的各种活动的集合, 而所有这些活动都可以用价值链表示出来。

在此基础上发展出了很多价值链的定义, 如价值链是由一系列能够满足顾客需求的价值创造活动组成的, 这些价值创造活动通过信息流、物流或资金流联系在一起, 又如价值链是由一系列价值创造活动组成的, 它是分析组织活动方式的一种方法。通过一系列满足客户需求的价值增值活动, 来创造股东财富。

我们认为, 价值链分析是从企业内部条件出发, 把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身竞争能力相结合, 与竞争对手经营活动相比较, 从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法。

企业的价值活动可分为两类:基本活动和辅助活动, 基本活动包括产品的物理构造、产品销售、货物运送以及售后服务。辅助活动即是对基本活动的支持, 它们是依靠提供外购投入品、技术、人力资源和各种企业范围内的功能来进行的。

对价值链分析的基础是对内部资源与能力的分析和对外部经营条件的分析, 内部资源的结构、规模, 各种资源在社会中的用途、价值。

(二) 价值链与竞争力的关系

1、与竞争力相近的几个概念。

竞争优势是在竞争中表现出的强于对手的方面。竞争力包括市场界面能力 (如销售、广告、客户服务等) 、基础设施能力、技术能力、人力资源管理能力、财务管理能力等组织内分散的活动、技巧;它涵盖了企业整个价值链。

所有企业都具有竞争力, 其差别仅在于强弱不同。核心竞争力是竞争力整合的结果, 是可持续性击败对手的力量, 能为企业带来超额利润。它是对企业价值链中关键环节或价值要素的整合和控制。

三者之间的关系:有竞争优势不一定有竞争力, 有些优势在一定条件下可以转换为竞争力。而竞争力经过整合提升可以转化为核心竞争力。

2、价值链与竞争力及核心竞争力的关系。

价值活动是构筑竞争优势的基础之一, 而价值链就是由一些独立的价值活动构成的一个系统。在一个行业里, 企业的价值链总是千差万别的, 企业的价值链与竞争对手的价值链比较可以发现竞争优势, 也就是价值链中强于竞争对手的价值要素或者环节。通过对竞争对手的价值链的分析, 还可以测算出竞争对手的成本, 企业以此为依据, 客观评价自己在竞争中与竞争对手相比的优势与劣势, 从而扬长避短, 科学制定取得竞争优势的竞争战略。

不是每个环节都创造价值, 实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值。这些真正创造价值的经营活动, 就是价值链上的“战略环节”, 企业要保持的竞争优势, 实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力, 就是要求企业密切关注组织的资源状态, 要求企业特别要培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力, 以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

只有核心竞争力才能让企业保持可持续性的竞争优势, 价值链则是寻找企业核心竞争力的工具之一。

二、基于价值链的企业竞争力提升

(一) 企业价值链中影响竞争力的环节分析。

对企业价值链分解并和竞争对手对比可以找到自己可以形成差异的关键、占有优势的环节、可以降低成本的环节。所以, 可以利用波特的价值链理论对企业整体层次和细分层次的核心竞争力进行评价, 即将企业的核心竞争力解构并体现为各价值链环节的贡献。通过企业价值链的分析来解剖企业每一个生产环节在市场竞争中与竞争者相关环节的地位以及它们对利润贡献的影响, 从而得出了企业竞争力的来源。

1、基本活动。企业价值链的基本活动分为五个活动:

(1) 内部后勤:采购与接收原材料、储存、供应品和其他生产过程中使用的物品以及诸如机器设备、试验设备、办公设备和建筑物之类的资产及和分配相关联的活动。如, 原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货、供应商管理。如果原材料价格的波动有较大幅度, 订货的时机和数量主要由厂长配合财务部决定。货源寻找的能力、议价能力、采购商品质量都影响内部后勤的作业水平。

(2) 生产经营:是与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动。例如, 机械加工、装配、设备维修和员工调动。技术水平、材料和设设备质量、管理人员的业务能力和职业道德影响生产水平。

(3) 采购成品:店面销售的产品可以从自己厂子里进, 也可以从其他供货商处进货。能够找到物美价廉的货源成为一项重要能力。

(4) 店面营销管理:成品的仓储、搬运、交货工具的使用、订货的进程和进度安排、广告、促销、对销售渠道的选择和定价、宣传、搞活动、店面装修、顾客行为分析。具体体现在利润情况、客户开发、国内新市场开发、国际市场开拓。销售额、销售净利率是评价销售管理的重要指标;了解顾客的需求、行为特征、价值模式是必需的活动;从顾客的角度发掘企业的竞争力与优势来源。企业定位于目标顾客价值的管理创新、沟通模式和传递手段都是服务于最优价值的竞争策略, 即使组织持有特异资源和能力, 但若非顾客所需且相对于竞争对手并不是最好的, 则仍无法形成竞争优势。

(5) 售后服务:与通过提供售后服务来加强或维护产品的价值相联系的活动。例如, 送货、修理、产品调整、安抚客户情绪。保修和维修的能力, 具体体现为维修人员的能力。

2、辅助活动。每项辅助活动对基本活动高效率的运行都有重要的作用。

(1) 人力资源管理:由招聘、雇佣、培训、开发和对各种人员的补偿等活动组成。在任何一个企业中, 均可以通过人力资源管理在决定雇员的技能和动力方面以及聘用和培训成才方面的作用来影响竞争优势。例如, 岗位设置的合理与否, 是否因岗设人。

(2) 技术开发:包括技术诀窍、技术方式、技术方法或体现在工艺设备中的技术。生产技术的开发主要是研究如何让生产效率、效益更高。还包括员工的培训、根据客户需求研发新产品。

(3) 财务部:分析原材料价格波动的规律, 寻找取得成本与库存成本最佳结合点。例如, 推行作业成本管理。

(二) 基于价值链的企业竞争力提升方式

1、提升竞争力的原则。

企业想要维持一定的竞争能力, 则必须持续地集中注意力于四个一般性原则, 并且在这些原则下发展出较佳业绩的特异能力。而当一家公司能维持高利润达数年之久时, 则称之为持久性竞争优势 (即是本文的核心竞争力) 。提升竞争力的四个一般性原则:

第一, 较佳的效益。就是成本低, 产出多, 效率高。在价值链上根本的是要产生更多顾客让渡价值, 顾客在购买商品时, 实质上是在购买商品或服务所带来的价值。企业的生产过程, 从材料采购、产品制造到产品分销, 就是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程。因此, 企业的价值链的本质就是增值链。价值链上每一环节增值与否, 增值的大小都会成为影响企业竞争力的关键。

要增加企业竞争力, 要求企业从顾客角度定义价值, 尽可能消除一切无效劳动和非增值作业, 在价值链上每一环节做到价值增值。

第二, 较佳的品质。指产品及服务感觉上是值得信赖的, 所设计的功能可达成工作任务, 并且做得非常好。质量声誉的提升, 可使企业对其产品收取额外的价格, 且因制造过程中不良品的排除, 提高了效率而降低成本。

第三, 较佳的创新。企业在运营上或产品上使用任何新的或无前例的方法;创新可以说是创造竞争优势提升竞争力的最重要基石。

第四, 较佳的顾客响应。达成较佳的顾客响应, 通常需要企业具备较佳的效率、质量及创新能力, 企业若能在顾客需要时, 比竞争者更能提供及满足他们真正想要的, 顾客就会给产品更高价值, 并形成差异化的竞争优势。

2、提升竞争力的方式。

价值链分析方法将企业的经营过程分解为既分离又与战略相关的许多活动, 并在此基础上对这些活动及影响这些活动的动因进行深入的分析, 并根据分析结果, 从顾客让渡价值出发考虑尽量消除不增值的作业, 加强能够增强企业差异化的作业, 从而达到降低成本, 提高企业竞争力的目的。

第一, 作业管理。企业的各项价值活动可以看作是最终为满足顾客需要而设定的“一系列作业活动”, 这些作业活动形成作业链。

通过对这个作业链的全面质量管理和实施适时制造制度来提高传递给顾客的价值。全面质量管理可以保证产品质量、节约资源消耗, 实现价值链的优化。实行适时制造制消除生产过程中不增加价值的存储等待等作业, 使产品的生产周期等于对产品进行直接加工和处理的必要时间。适时制造制是一种拉动式的生产组织方式, 要求企业按客户订单需要由最后生产工序自后向前推进安排生产;通过作业成本管理和标准成本管理来降低和控制成本。所以, 作业管理优化了价值链, 使价值增值。

第二, 价值链分解。企业经营管理模式也随之发生了变化, 由“纵向一体化”向“横向一体化”转变, 要求实现企业价值链再造, 其表现形式是价值链的分解与整合。通过价值链的分解, 保留其核心业务, 将非核心的业务外包, 从而保持和强化企业的核心竞争力。通过价值链的整合, 在双赢和多赢的原则下, 实现企业间的战略联盟, 综合提升企业的竞争实力, 形成企业的竞争优势。

应根据市场要求和竞争对手的发展, 重新审视自己所参与的价值链过程, 从功能与成本的比较中, 研究在哪些环节上自己具有“核心竞争力—核心技术 (核心能力) —核心产品—最终产品”的延展能力。也就是说, 通过企业的核心竞争力, 形成某项或几项核心技术 (核心能力) , 再将核心技术或能力渗透到核心产品中, 核心产品又衍生出某个或多个最终产品。按照普拉哈默教授的“树型”理论, 核心竞争力的延展性就像是“树根”出枝叶一样。

第三, 占据行业价值链中关键位置。企业应应该寻找行业价值链中的有利位置。分析行业总利润在行业价值链的分布情况, 以占据较大的利润份额。例如, Intel凭借芯片技术这一核心竞争力在行业中具有很强的获利能力。

行业利润在价值链的不同环节分布不均, 微笑曲线理论指出:在产业链中, 研发、生产、流通诸环节呈两头高中间低的形态, 大体呈“V”字型, 即研发、设计、流通环节处在附加值高的两端, 收益丰厚, 而加工环节则处在附加值底部。企业价值链应从附加值低的生产制造到附加值高的研发营销移动, 要向微笑曲线的两端移动。

在某一具体行业, 企业不能拥有在该行业成功的关键因素, 就很难获取核心竞争力。关键因素就是产业链中制约其他环节的环节或资源。寻找成功关键因素的目的是:如果公司的管理者能深刻地洞察出行业的关键因素, 就可以把公司的战略建立在关键成功因素上, 强化这些因素来获得持久的竞争优势。

第四, 优化供应链。传统的企业管理仅实现了本企业的增值, 而价值链管理将上、下游企业整合成整个产业链, 组成了一个动态的、虚拟的网络, 真正做到了降低企业的采购成本、物流成本和经营成本, 在整个网络的每一个过程中实现最合理的增值。

第五, 利用协同效应提升核心能力。所谓协同效应, 是指企业整体协调后所产生的整体功能的增强。企业在战略管理的支配下, 企业内部实现整体性协调后, 企业内部各活动的功能耦合而成的企业整体性功能, 它远远超出企业各战略活动的功能之和, 可以简单地表示为1+1>2, 即公司的整体价值大于各部分的价值之和。正是这种隐性的不易被识别的价值增值, 为企业带来了竞争优势。企业核心能力来源于企业价值链管理的协同效应及企业价值系统 (供给链) 的整合协调管理。如企业文化、品牌等都可以看作企业的核心竞争能力。而它们的培养绝不是企业内部价值链的某项战略活动管理的结果, 而应来自企业内部整体资源的协同, 来自与企业利益相关的各个要素 (供应商、批发商、零售商、顾客等) 。

三、小结

以上给出的提升竞争力的方式只是一般的方式。要想通过价值链分析提高某个具体企业的竞争力还得具体分析这个企业的业务流程, 然后识别它的价值链。根据提升竞争力的一般原则和方式找出影响某企业竞争力的关键的环节和要素。这些环节和要素的能力与资源就是评价企业竞争力的指标。根据这些指标来改进企业价值活动。经过实践, 看企业业绩是否改善, 然后再矫正指标体系, 从而逐步得出反映企业核心竞争力的指标。

参考文献

[1]东宇.基于价值链的公路施工企业核心竞争力研究.东北林业大学硕士论文, 2007.

[2]宋剑奇.基于价值链分析的企业竞争力研究.长春理工大学硕士论文, 2003.

[3]王迎军, 刘茂平.企业战略管理[M].天津:南开大学出版社, 2003.

提升价值链 篇2

一、工作能力自我提升的内涵

1.能力是指一个人顺利完成某种活动所必须具备的一种心理特征。工作能力是指一个人担任一个职位的一组标准化的要求，用以判断是否称职，这包括其知识、技能及行为是否能够配合其工作。简单说是一个人是否有合适的能力担任一个职位。职业能力包括三个层次，专业能力，实践能力，社会能力。核心能力是实践能力及社会能力。员工只有具备过硬的岗位实践能力和完善的社会能力才能适应企业发展，适应职业发展的需要。

2.工作能力的自我提升，是指从业者在工作中自觉地管理自已，客观地评价自己，了解自己工作中的优势与不足，发现工作能力中的差距，自我纠正，自我提高，自我总结，这种能力也被称为自我超越能力，这是现代职业对从业者的一个更高要求。

3.自我提升工作能力是现代企业对员工素质的需要，也是职业发展的需求。龙其是对正处于转型期的公司，企业发展遇到了很多新问题，比如新技术，新工艺，新的管理流程，如果我们员工的能力不能与企业共发展共提升，很快就不能为企业创造价值，也就失去了竞争力。另一方面，自我提升工作能力也是一个人实现自身价值，全面发展自已的需要。一个有远大职业理想的人一定会时时刻刻自我完善，自我提高。

二、员工工作能力自我提升的现状

价值观：让管理提升有价值 篇3

“思维方式”是对待工作的价值偏好和取向，其实就相当于企业的价值观。企业价值观是企业和全体员工对企业、对事业共同的价值取向和终极判断，它为企业管理提供了多元的思维方式：激进还是保守？冒险还是稳健？高调还是低调？长期还是短期？为公还是为私？从而形成契合自身的管理风格、管理体制和管理文化。

由此可见，企业管理实践的背后，价值观是一只无形的手，它作为一种价值理念，通过内涵拓展和与管理的深度融合，产生出导向力，并不断转化为管理的方向目标、路径手段、方式方法，乃至一种坚不可摧的持久创造力。下面，以中国远洋运输（集团）总公司（简称“中远集团”）为案例，浅析价值导向在企业管理提升过程中发挥的作用。

对于中远集团来说，近三年来无疑历经了一场生死大考。作为国家战略性行业，受航运周期恶劣影响，中远一度成为全球金融危机爆发以来处境最艰难的中央企业，行业形势之严峻、持续低迷之漫长，让人感到前途莫测。危机之下，中远集团打起精气神，坚持理性思维，聚焦扭亏创效，有效推进战略回顾、结构调整和管理提升。2014年，中远集团一举扭亏为盈，成为航运企业逆境突袭、绝地起航的传奇。

系统思维：

构建新常态下的发展格局

国务院国资委于2012年年初在中央企业全面开展管理提升活动。活动一开始就提出了四个结合：立足自我与学习借鉴相结合；重点突破与全面提升相结合；从严治企与管理创新相结合；加强管理与深化改革相结合。由此看出，管理提升不是孤立的活动，而是一项系统工程，它和企业的战略定位、企业治理是关联的、一体的，因此推动企业管理提升，首先必须树立系统性思维。系统思维的核心是把企业管理提升放到企业发展的总体格局中，把思想和行动统一到中央对形势的判断和国资委的要求上来，认识新常态、适应新常态，牢牢把握保增长的硬目标、企业战略的大方向、稳中求进的总基调和改革创新的主引擎。系统思维可以保证管理提升持续改进、全面推进和协同推进。正是基于这样的系统思维，管理提升活动启动以来的三年多时间里，中央企业尽管历经国际金融危机洗礼，面临世界经济的深度调整和国内经济的下行压力，但企业的竞争力、创新力、带动力、保障力以及内在活力不断提升，为中国经济抵御风险、平稳快速发展提供了坚强的基石。

中远集团的系统思维主要体现在两个方面：

战略思维

中远集团坚持战略先行，通过对前几年制订的2020战略进行回顾，完善升级，统一认识，使企业的目标愿景更符合当前的形势、任务和要求。围绕战略，公司提出了四个指标性的引领：一是不断增长的指标。坚持以客户为中心、市场为导向，结合经营实际，调整优化网络布局，深度挖掘市场价值，在做强做优做大上下功夫，在提升市场占有率上有突破，使规模的增长实现稳定增长，而不是大起大落式的增长。二是盈利能力的指标。突出商业模式的创新，突出价值创造能力的提升；不断拓展业务领域，挖掘新的利润增长点；不断深化企业纵向成长性对标管理，着力在释放创新活力上做文章。三是克服周期的指标，不断加强航运主业自身抵御市场波动的能力，加快综合业务发展，提升企业综合竞争力，着力在业务板块和产业格局上进行调整，使企业具有较好的抗周期能力。四是全球公司的指标，坚持国内海外“两个市场并重”拓展，扎实推进中远集团的海外事业，加大国内专业公司在海外业务的拓展，精耕细作海外市场，为2020年成为全球公司打好基础。在战略指引下，中远集团进行了船队结构、市场结构、客户结构、人才结构等一系列调整，并部分取得了实质性进展。

新常态思维

经济新常态，造就了航运新常态。航运新常态下，航运企业转变发展方式成了必由之路。要转变方式，根本是转变理念，转变作风，转变商业模式、营销模式和盈利模式。中远集团董事长马泽华提出：转变自己熟悉的、适应的东西，这个过程往往是痛苦的，但不转型，企业就没有出路。

中远集团把航运新常态总结为“四大呈现”：一是超低成本竞争将成为企业盈利的策略常态。低成本已经不再是一种常规的经营手段、短期策略，而是企业应对低迷市场的核心武器、救命稻草。二是资源内外整合将成为航运市场的竞合常态。集装箱市场大型联盟不断涌现；油轮、杂货特种船市场联营体不断深化；干散货市场船货之间在产业链上的合作正在不断走向深入。三是企业跨界融合将成为推动航运的产业常态。近年来“全产业链发展”战略的推动，使更多的关联产业开始涉足航运。四是服务模式创新将成为赢得客户的营销常态。航运企业从航线设计、准班率、服务手段、营销模式等方面都必须加以改变，通过创新提升服务质量。面对新常态，中远集团快速建立新思维，建立了积极谋进的动力机制，形成了“五位一体”的应对举措：一是以资源优化为导向，打造具有竞争力的产品；二是以价值创造为核心，培育市场化的服务模式；三是以成本领先为依托，形成有竞争力的价格优势；四是以客户体验为手段，提升客户服务的满意度；五是以互联互通为目标，形成全球化网络营销格局。五个方面作为有机整体，互为作用、互相依托、相辅相成。在这种新常态思维下，中远逐步摆脱传统发展方式，向高效率、低成本、可持续、稳健型发展模式迈进。

中远集团的系统思维来源于企业愿景：“打造以客户为中心，世界一流的集成全球航运、供应链、海洋工程与油气储运服务的综合物流企业”。在这一愿景下，不断打造服务全球贸易的集装箱运输网络、全球供应链服务网络以及国内综合物流网络，同时发展产融多元，为企业发展构建了格局。

问题意识：聚焦和解决重点难点问题

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一直以来，国有企业因体制机制弊端和结构性、深层次矛盾而饱受非议和诟病，管理粗放、体制落后、人事臃肿似乎成为国企标签。导致“问题国企”的原因有三个：一是国企被很多棘手的问题困扰；二是国企面临的很多问题具有体制性和结构性特征；三是围绕国企问题的许多观点本身也是相悖的，加剧了国企的问题积累。问题倒逼改革，问题倒逼管理，对于国企来说，管理提升首先要正视和解决制约自身发展的问题，扫除拦路虎，管理才能真正提升。譬如效率问题，在很多人眼里，国企受所有制和企业家委派制、任期制等影响，运行效率低下是“天然”的。实际上并非如此，低效不是国企的专属，而且国企通过科学决策、加强管理，完全可以获得更高的效率和效益。譬如中远集团海洋工程装备制造业务，起步于2008年，到2009年，中远100万平方米的一期海工基地已经投产并交付世界顶级海工产品。“敢为人先，快人一步”的先发优势使中远成为中国海工的领军者。短短六七年，中远集团海工产品实现了由浅海到深海、由油气平台到特种工程船舶的全覆盖，拥有了国家级海工技术研发中心，手持海工订单量占中国船厂总订单量三分之一还多。取得这样的成果，欧美和日韩、新加坡两大海工阵营至少经历了50年。由此可见，国企的决策效率、管理效率并不是想象中那么低。国企要实现管理提升，关键要用锐意改革的精神破除阻碍效益提升的顽疾，要以问题为导向，眼睛向内，多从主观上查找问题的根源所在，以啃骨头的精神解决制约企业发展的深层次问题。

中远集团的问题意识主要体现在两个方面：精益思维

精益思维来源于对粗放管理的反思。前几年，中远集团在基础管理、风险防控、降本增效、协同效应、服务质量等方面存在较多的薄弱环节，有些问题已经成为制约企业做强做优、科学健康发展的瓶颈。为了努力实现发展模式从粗放型向集约型转变，发展方式从外延式向更加注重内涵式转变，发展手段从依赖规模、船队扩张向质量和效益并举转变，中远集团将“精益管理”作为管理理念的核心内容，并将其作为管理提升的价值指导和主要抓手，其实质就是对企业战略、决策、营销、研发、设计、生产、管理、服务等价值链上的每一个环节、每一项内容，实施精细化管理，进行最合理的流程设计、最合适的资源配置，追求效率和效果的最佳匹配。

精益管理的理念体现在加强基础管理上。公司全面梳理优化工作流程，进一步完善业务标准和制度体系，优化管理链条，优化决策审批事项及流程，在完善监管措施、合理控制风险的前提下明确职责权限，减少无效控制，提高办事效率，逐步实现管理制度化、制度流程化、流程信息化。譬如中远集运公司，将号召人人献计献策的“掘金行动”与管理提升有机融合，全员贡献智慧；上海中货公司细化区域内营销体制改革，实施分片营销经理负责制，将营销责任和压力逐层分解、传递；大连中货公司推动机关“大部制”改革，根据区域业务特点，精简合并部门设置，提高公司运营效率，改进服务质量；华南中货公司完善驳船支线网络，为高端客户提供订制服务，改革考核制度，实现职能部门与网点业绩考核的捆绑。再譬如中散集团“新盛海”轮，践行“把小事做成精品”的理念，以科学化、规范化、标准化管理为抓手，时时、处处、事事“精益求精”、打造“精品工程”，保持了一流的船容船貌。近年来，在PSC检查日益严格的形势下，该船创造了连续无缺陷通过的奇迹。目前，“新盛海”轮已经退役了，但“新盛海”轮的精益管理理念却产生了辐射作用，“新盛海”式船舶不断涌现。

精益管理的理念更体现在成本管控上。在企业增收困难的情况下，降本对企业效益增长的作用非常关键。中远集团通过深化成本精益管理，努力把精益管理理念贯穿于成本动因管理和生产过程的每个基础环节，通过业务流程再造，优化内部调整，减少了不必要的中间环节，最大限度地降低了成本，不断增强成本控制力。譬如在燃油方面，通过招标采购、降速航行、科学调度管理、合理选取航线、船舶技术改造等一系列管理改进，使燃油成本大幅下降。其中降低航速，就使成本减少了20%，中远集运2012年消耗燃油310万吨，2013年降至267万吨，2014年降至245万吨，单燃油一块，管理提升活动之后，成本就降低了4亿美元。整个中远集团去年节约燃油消耗66.52万吨。

对标思维

对标思维来源于对“船老大”思维的反思。作为中国最早、最大的航运企业，中远集团在综合能力、价值链、队伍、品牌等诸多方面优势明显，因此在一部分人中滋生了盲目自大的思想，以大国企、船老大自居，不能正确认识自己，自我表扬多，自我反思少，缺乏变革精神。实际上，与有效应对复杂外部环境和严峻市场形势的要求相比，与稳健发展的国际领先企业相比，中远集团还存在一定差距。

认清自己最直接的方式是对标。中远集团总经理李云鹏提出：找差距的目的不是为了否定和批评，找差距是一种态度、一种能力、一种工作方式。近年来，中远集团转变思维方式，把目光更多地聚焦业内优秀同行，聚焦关键经营性指标，横向对标，找短板，找差距。同时，从去年开始，启动纵向自我成长性对标。横向对标能够让企业看到自身与行业、与竞争对手的差距，纵向对标则能够让企业看到自己的成长和进步，便于反省成败的得失、改进和提升，通过横向、纵向两个方面的对标，更有助于客观地评价业绩，更有利于激励员工干事创业。有了这两个指标，企业激励员工的时候，不再是一些空洞的口号，而是有了一个实实在在的指标体系。

中远的纵向自我成长性对标管理，是以建设“百年中远”为使命担当、以成长性对标为基本方法、以精准公平考评价值贡献为核心、以促进企业内涵式发展为目标的管理工具，是通过尊重历史、记录成长、纵向对标、关注过程、客观评价、有效激励、激发全体干部员工的积极性、创造性的有效管理体系。其实，纵向自我成长性对标管理正是中远价值观的外在表现，它体现了中远注重持续、止于治善、基业长青的事业观和业绩观。

价值导向：

实现企业效益和价值最大化

企业的发展必须是有效益的发展，经营效益是企业发展的基础，管理的根本目标也必须是创造价值。中央企业管理提升的目标最终落脚在综合绩效明显改善，因此，管理提升的重点任务应该侧重以全员消除浪费、创造价值为指导，强化向管理要效益理念。

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树立价值导向就是要强化保值增值，实现企业价值最大化，这是中央企业义不容辞的责任，也是企业经营者的职责所在，亏损是没有理由的，也是耻辱的，努力的目标就是要实现企业效益和价值的提升。

树立价值导向就是要注重价值创造，注重培育市场化的服务模式，根据市场变化，不遗余力地改进服务方式和提升服务品质，实现价值经营。特别是拥有国际化业务的中央企业，要充分导入价值营销策略，加强全球化、网状化的整体营销，深化海内外互动、互补的平衡营销，突出业务延伸的增值营销，强化业务协同的联合营销。

中远集团最近对企业核心价值理念进行了升级，最新确定的企业使命就是“我们为客户和社会创造价值”，坚持以创造价值为引领，突出科学发展、稳健发展、可持续发展，把推动发展的着力点转到提高发展质量和效益上来，致力打造价值中远。在这样的使命下，中远注重每一件事、每一个人、每一个岗位的价值贡献，坚决不做形式主义的无用功。中远的价值导向重点体现在“客户价值最大化”和“协同价值最大化”，由此培育了客户思维和协同思维。

中远集团的价值导向主要体现在两个方面：客户思维

客户思维决定企业的长远。企业要赚钱，但怎么样才能赚到钱，想赚钱得别人愿意给钱才行，所以必须主动创造客户价值，创造客户就是创造价值。在曾经闭着眼睛也能赚钱的航运市场火爆期，中远的客户意识是有偏差的，因此近几年，中远在理念上不断调整，把“客户为尊”摆在中远价值观的第一位，倡导全系统任何岗位、任何员工都必须以客户为中心，致力于优质服务、延伸服务，努力带给客户最好的服务体验，使客户满意成为中远每一名员工的工作追求和目标。

在客户思维的全员倡导下，中远集团提出了以客户为中心的“四个调整”：一是从服务理念上加以调整，从利益竞争向“价值共同体”转变；二是从服务模式上加以调整，从传统的营销手段向电子商务转变；三是从服务链上加以调整，从传统水运段向“全程综合物流解决方案”转变；四是从合作深度上加以调整，从“松散型”合作向“紧密型”合作转变。

服务是企业的立身之本，中远集团近年来进一步增强服务意识，创新服务模式，在服务设计和服务质量管理方面突出客户导向，建立了客户驱动服务标准，不断加强与客户沟通，站在客户的角度制订服务流程，让客户参与服务产品的设计，进一步增强了客户体验、实现了价值创造。同时，充分发挥中远产业链优势，着力在为客户提供全程综合物流服务上下功夫，不断提升服务的差异化、个性化和增值化。目前，“以客户为中心”的价值理念已渗透到中远人的血液中，并体现在服务的细微之处。譬如船期方面，中远集装箱船准班率达到84.14%，达到行业领先地位；建立了客户投诉机制，通过设立客服邮箱和投诉电话，对客户反馈意见进行及时、妥善处理，有效提升了服务质量，大幅提高了客户满意度。再譬如深化与客户的战略合作方面，2014年以来，中远相继与58家大型企业集团签订了战略合作协议，其中31家为中央企业。

协同思维

古人云：“同心合意，庶己有成。”协同从来都是价值最大化的代名词。企业协同是系统的竞争、体系的对抗，既是企业内部协同，更包括企业与竞争者的协同、企业与合作者的协同、企业与环境的协同。协同思维是管理提升的基本价值观。

中远集团注重与地方政府、大客户、供应商等建立长期战略合作关系，同时，以互联互通为目标，致力于提升海外网点核心经营职能，把国内的经营职能逐步向海外分散布局，形成境内外互联互通的网络优势，不断打造全球化网络营销格局。在内部协同方面，中远集团在资源宽度上更具有突出的优势：横向来看，航运板块兼跨集、散、杂、油、特、气；纵向来看，拥有修造船、海工、航运、物料、燃料、码头、仓储、物流等上下游业务，组合的空间非常大。近年来，中远集团把业务链整合作为重点任务，从经营板块内部、关联板块之间、外部联盟合作层面同步展开，整合利用内部资源，力争把资源效应发挥到最佳。

实现内部协同，要首先解决的依旧是观念问题。系统内部协同目标是集团整体价值的最大化，局部利益必须服从全局利益，只有摒弃“一亩三分地”的狭隘思维，聚焦共同目标，才能够做到思想一致、步调一致。协调各种资源有机配合，不仅仅要拥有独特优势的资源，还要具有较强的战略运作能力。目前，中远集团在协同方面已经迈出了步伐，外部合作、联盟已初具构架，内部企业之间、业务领域协同也已广泛开展，逐步推进集约化、高效化管理，发挥整体效应，力争把存量优势转化为增量优势，不断提升规模优势、产业优势、资源优势和品牌优势，创造1+1>2的综合效益。

压力传导：同舟共济推动管理提升

管理的本质是什么？是面对人性的善与恶，找到驾驭和改变的方法，释放人的善意，激发人的潜能，消除人性的弱点，也就是弃恶扬善。从这一点来看，管理其实就是树立正确的价值观。因此，我们推进管理提升，首先要着眼团队，要提升人的素质。管理提升从来都不是一个人去奋斗，而是调动大家群策群力，需要广泛的参与，需要深入的交流，需要智慧的碰撞。要把管理提升的需求传导下去，让所有人达成“讲求团队协作、强化集体思考、注重自我提升”的共识。没有基层企业、一线员工的参与，强化管理提升特别是企业基础管理的各项措施就难以落到实处，管理提升的预期目标也就难以实现。管理提升必须形成压力，并传导到基层，内化为广大员工的自觉行动。

中远集团的压力传导主要体现在两个方面：全员思维

中远集团坚持“全员提升”的理念，从2012年管理提升活动启动，党政工团就充分融合，聚焦管理提升，行政提出总体方案和具体步骤，党委推出“管理提升创先争优”，工会推出“面心实、促管理”，团委推出“管理提升青年先行”，把企业面临的形势和压力层层传导，以“同舟共济”的企业精神为激励，全方位立体化动员干部职工积极投身管理提升活动实践，形成了全员参与、全面覆盖的良好局面。

围绕集团2015年的总体目标任务和管理提升长效机制的建立，中远集团管理层把三个层级的领导作为压力传导的重要枢纽：一是集团经营班子，要求经营班子成员各司其职，对经营单位起到有力推动；二是集团部门长，要求部门长多想办法，与经营单位增加互动，找准切入点、问题点，转变传统工作方式；三是直属单位党政主要负责同志，重点关注工作思路有没有突破，工作成效有没有增量，工作状态是不是向上。通过这三个层面，强调领导责任，同时体现一种垂直的协同力、整合力。在此基础上，再进行多层面的发动，调动各个层面的积极性，把集团压力层层传导到基层。

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同时，为了进一步激发员工积极性，公司加大和深化薪酬制度改革。在分配方面，切实贯彻“业绩升薪酬升，业绩降薪酬降”的要求，挖掘存量价值，企业薪酬系数向经营一线、有突出能力和贡献的人员倾斜；在用人方面，改革创新人才任用制度，建立了更加灵活有效的选人用人机制，进一步完善了高中层管理人员聘任制、任期制，着力为普通员工提供职业发展的机会，激励全体员工的积极性、创造性，大大提升了企业活力。目前，公司基本形成了领导干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的“三能”新机制。

落地思维

执行效率的提升，关键在于抓落实。中远集团近期大大提升了干部考核中的“执行力”权重，将执行和落实作为重要指标。从2015年年初起，中远集团启动管理督导工作，根据管理实际，重点加强成本、业务、市场、预算、风险五个方面的督导工作，提高督导能力，最大限度发挥督导对管理效率效益的推动作用。在成本督导方面，加强对标，创新手段，发挥综合效益，覆盖各级单位；在业务督导方面，重点跟进客户开发和服务工作，努力提高业务单位的货源稳定程度，重视营销手段的创新；在市场督导方面，深入分析，科学研判，谋定而后动，把预判和经营结合起来，尤其在细分市场和重大项目上发挥先导作用；在预算督导方面，固化预算管理流程，实现预算编制、审批、调整、执行监控、考核评价等全过程管理，切实发挥预算管理的督导作用；在风险督导方面，以建立全面风险识别体系为抓手，研究制订各业务环节风险预警机制和应急预案。管理督导主要有四种做法：一是突出问题和重点，针对一个单位、一个方面深入查找，一查到底。围绕决策效率低、内部整合力差、激励约束不合理、各自为政、多头管理等难点问题，加大解决力度；二是深入基层督导，通过督导打通发现问题的渠道，发现问题、解决问题，达到集团督导的效果；三是问题纠偏，对于在督导中发现的问题，直接提请其上级单位限期解决；四是管理督导与工作调研区分开来，敢于触碰问题，务求做实，不走形式，不走过场。通过严格督导、逐级督导、分项督导，管理提升活动逐步树立了长效机制。

提升管理水平不可能一蹴而就，管理提升过程中也一定会遇到绊脚石，而它们的实质大多是观念的桎梏，只有树立价值观，重树价值观，来一场思维方式的凤凰涅槃、浴火重生，才能迎来真正的变革，才能获得有价值的、长久的提升。

（责任编辑：崔小花）

价值链管理与提升企业核心能力 篇4

心基于集团财务管控的需要统一对整个集团的资金进行管理, 对成员单位的内外部结算业务进行办理, 对各单位按预算控制资本支出进行监督, 并对内部企业间的资金余缺进行调剂, 全面发挥集团财务资源的整体优势, 达到财务资源的聚合协同效应, 进而保障企业集团的偿债与支付能力, 使企业集团的财务风险大幅降低。

3、实施全面预算。全面预算指的是在将来的一定时期内为达到企业集团目标而规划的量化说明, 并层层分解到各子公司, 当作考核评价子公司经营管理活动业绩的根据, 来达到超前控制子公司的经营业务。把所有企业集团的业务活动都归到全面预算里, 并将此当作依托, 将各子公司的目标和激励约束等各种控制手段融合到一块, 从而形成渗透到生产、经营、销售和融资等各个阶段的财务控制体系。

全面预算的中心主要是利润目标, 把基础的整个价值链的竞争。因此, 加强价值链管理以提升企业的核心能力就变得十分必要。

一、价值链管理

价值链管理就是对企业价值链的计划、分析、调整和控制, 使企业内部各个环节的作业连成整体, 按照“链”的特征组合业务流程, 使其既“链”又“锁”地处理资金流、物流和信息流。企业的价值链管理对象是对企业内外部价值链之间的关系。这种新价值链管理的核心是使企业形成竞争优势。

进行价值链的管理, 要分析内外部价值链之间的联系。首先是分析供应商价值链及其与企业价值链之间的联系, 目的在于建立与供应商的战略合作伙伴关系;其次是分析购买商价值链及其与本企业价

公司的投资和生产经营活动等都归入预算管理, 用利润目标对公司的生产经营业务进行指引, 并对企业的业绩进行考核。所以, 应基于企业不同情况与发展目标, 计算并规定出全面预算的中心指标, 也就是利润目标。全面预算也表现在公司集团具备一套系统的预算管理链, 制定目标、沟通对接、分散实践, 等等。编制流程的规则是由上而下、由下而上和上下联合。由各层审核以后, 最后由最高管理者决定, 然后签订业绩考核合同。

4、人员控制的管理。

分公司的财务部门不受分公司的控制, 是集团公司的下派机构, 管理权限在集团, 财务中心集中对集团公司的一切对外经济业务进行办理, 所有分公司的经营业绩最后都要由各财务部门显示, 财务部门需要把经济业务的全过程记录下来, 并在记录过程中充分进行监督, 从而使会计控制的效用得到提值链之间的联系, 目的在于建立与购买商的战略合作伙伴关系, 形成稳定的销售渠道, 扩展企业产品的市场份额, 增强产品市场的竞争力;最后是分析经营企业与主要竞争对手的价值链之间的关系, 通过比较彼此的价值链, 确定本企业的相对竞争优势。

二、价值链管理对提升企业核心能力的优势分析

实施价值链管理是增强企业核心能力的有效途径。具体来说, 实施价值链管理对企业核心能力提升有以下优势:

(一) 实施价值链管理可实现供求的良好结合。现代企业把消费者奉为上帝, 而消费者要求提供消费品的前置时间越短越好, 价值链把供应商、生产商、分销商、零售商紧密联结在一起, 并对之进行

高。财务中心是分公司财务人员的管理权限所在, 任免会计人员、设立会计岗位、发放工资、财务人员的培训和考核等都包括在内, 财务中心建立并完善财务部门和财务人员的考核方法、对财务行为进行规范、强化对财务的约束, 形成合理恰当的财务控制体系, 进而使企业集团的财务控制水平日益得到提升。

企业集团作为我国经济体系中的一个重要构成部分, 对我国经济发展的稳定性有直接的影响。财务控制作为企业集团管理的中心, 就需要正面面对本身存在的问题, 并对其原因进行调查和分析, 提出并应用有针对性的策略, 建立并形成合理有效的财务控制体系, 对集团内部的财务控制进行强化, 依靠稳健、有力的财务控制建立形成真正有竞争力、有实力的企业集团, 进而推动我国经济和社会的发展。

(作者单位:中铁二十五局广州公司) 优化管理, 使企业之间形成良好的相互关系, 使产品、信息的流通达到最快, 从而可以使消费者的需求信息沿价值链逆向准确、迅速地反馈到生产厂商。生产厂商据此对产品的增加、减少、改进、质量提高、原料的选择等作出正确的决策, 保证供求良好的结合。

(二) 实施价值链管理可减少库存, 降低成本。我国企业库存积压十分严重, 大多数消费品供过于求。究其原因, 有产业结构不合理等因素, 但在很大程度上与企业价值链缺乏有效管理有关。而实施价值链的有效管理, 要求对组成价值链的各个环节加以优化, 建立良好的相让关系, 减少各个环节的信息延迟, 消除信息扭曲现象, 促进产品需求信息的快速流通, 以减少盲目生产和社会库存量, 避免库存浪费, 减少资金占用, 降低库存成本。

(三) 实施价值链管理可产生规模效应。今天, 企业面临的对手可能不只是一个经营单位, 而是一些企业集团或相互关联的竞争者群。价值链是一个整体, 它把供应商、生产商、分销商、零售商等联系在一条链上, 并对之优化, 使相关企业形成了一个融会贯通的网络整体。该整体中的各个企业虽各自为一个实体, 但为了整体利益的最大化共同合作, 协调相互关系, 加快商品从生产到消费的过程, 缩短产销周期, 减少库存, 使整个企业的价值链面对市场变化作出快速反应, 大大提高了企业在市场中的竞争力。

三、企业利用价值链管理提升核心能力的战略方法

基于以上分析, 结合当今全球经济一体化和企业面临的严峻竞争环境, 利用价值链管理, 形成与保持核心能力, 是现代企业获取并维持竞争优势的基本方略。

(一) 进行业务流程重组, 优化业务流程。业务流程是指为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动。在企业价值链中, 一个业务流程就是一组以顾客为中心, 从开始到结束的连续活动。价值链业务流程重组就是指对价值链上原有企业的工作流程进行分析和改造, 来适应新的企业价值链环境的要求, 以使业务流程更加连续化、流程的功能更加柔性化、流程中员工的自主决策权更加扩大化, 从而改造和提高企业与整个价值链的工作效率和效益。

业务流程重组打破了原有的职能与部门的界限, 通过重新组织企业的业务流程, 把原来分散的活动用流程的观点优化后组合起来, “创造”出了新的“流”, 为工作的过程管理提供了条件。业务流程重组关注的是企业的业务流程, 一切“重组”工作都是围绕业务流程展开的。业务流程重组的目标是顾客满意, 即通过降低顾客成本, 实现顾客价值的最大化, 这一点与价值链理论中的顾客价值相一致。

(二) 发挥价值链管理的协同效应, 培育企业的核心能力。所谓协同效应, 是指企业整体协调后所产生的整体功能的增强。企业在战略管理的支配下, 企业内部实现整体性协调后, 企业内部各活动的功能耦合而成的企业整体性功能, 它远远超出企业各战略活动的功能之和, 可以简单地表示为“1+1>2”, 即公司的整体价值大于各部分的价值之和。正是这种隐性的、不易被识别的价值增值, 为企业带来了竞争优势。

企业核心能力来源于企业价值链管理的协同效应, 表现在以下两个方面:一方面企业的研发、设计、采购、生产、营销、服务以及人力资源管理的协调统一, 各分支机构在资源上的共享、资金上的互补、人员的合理流动等使成本降低;另一方面各项战略活动的协调互补可以使一项新的管理经验得以不断推广和创新, 也能够使一项新的技术应用于相关或相似的活动当中去, 从而使产品不断创新。在现代企业中, 各部门应在平等的基础上, 为实现企业的整体利益最大化, 相互协调活动, 创造整体的竞争优势。如果把企业看作一个系统, 它还必须和系统以外的环境不断进行物质、能量和信息的交换, 不断调整自己, 以保持整个系统的自身平衡。企业处于竞争优势的持久性由战略模仿的困难性所决定。协同造成的竞争优势来源的模糊性使竞争对手不知如何模仿。“1+1>2”这个式子不是简单的加总, 式子中多出的部分即为协同效应产生的竞争优势。企业是由特定的环境、组织管理模式、生产技术等各个方面组成的有机统一体, 各因素之间有形的及无形的协调让竞争对手难以识别。海尔总裁张瑞敏把海尔的管理经验总结为:“海尔管理模式=日本管理 (团队精神和吃苦精神) +美国管理 (个性发展和创新) +中国传统文化中的管理精髓”。然而, 海尔的管理绝对不是这三者的简单相加, 而三者各占多大比例以及怎样融合在一起是很难被量化的, 这就是协同的魅力所在。正因为协同效应的存在, 使竞争对手面对已阐明的经验却束手无策。价值链管理能产生协同效应, 而协同使企业获得竞争优势, 给竞争对手增加了竞争难度。

(三) 实施价值链管理的外包战略。业务外包“Out sourcing”也称资源外包, 英文一词是“外部寻源”。1990年美国学者普拉哈拉德与哈默在《企业的核心竞争力》中首次提出这一概念。具体而言, 业务外包是指企业整合利用其外部相对优秀的企业资源, 将这一非核心的、次要的或辅助性的功能或业务外包给外部的专业服务机构, 利用它们的专长和优势来提高企业整体的效率和竞争力, 而自身仅专著于那些核心的、主要的功能或业务。所以, 从本质上讲, 外包是企业的一种经营战略, 是企业经营管理的一种新理念。价值链的各个环节相互联系、相互影响, 每个环节的运行质量直接影响到其他环节, 从而对整个价值链体系产生致命的影响。业务外包所推崇的理念是:如果我们在企业的价值链中的某一个环节上不是世界上最好的, 并且也不是自己的核心竞争优势, 同时, 这种活动不至于把本企业与客户分开, 那么应该把它外包给世界上具有核心竞争优势的企业去做, 这样有利于企业创造更多的价值。

摘要：运用价值链管理来确定核心竞争力, 要求企业密切关注组织的资源状态, 特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力, 以形成和巩固企业的竞争优势。结合当今全球经济一体化和企业面临的严峻竞争环境, 利用价值链管理, 形成与保持核心能力, 是现代企业获取并维持竞争优势的基本方略。

关键词：价值链,价值链管理,核心能力

参考文献

[1]迈克尔·波特.竞争优势[M].北京:华夏出版社, 1997.

[2]张继焦.价值链管理[M].北京:中国物价出版社, 2001.

如何提升自我的价值 篇5

------学xxx董事长报告有感

最近，公司组织我们学习了oo集团xxx董事长所写的工作报告。很难想像一位在普通人看来在事业上取得如此辉煌成就的成功人士，在自己的报告中不是侃侃而谈成功的经验，更没有炫耀所获得的成就。而是在时刻提醒自己创业难，守业更难；起步难，提升更难的问题，这种居安思危，不被胜利冲昏头脑的智慧和冷静，不禁让我感概道：“这才是真正的成功人士，所必须具备的一种气质”！

我们所取得的那一点点所谓的成绩犹如浩瀚大海中的一滴水珠，是如此的微不足道，不值一提。这篇报告使我幡然醒悟，我必须有所行动有所计划，在今后的工作中严格要求自己，在更好的完成公司交给的各项工作任务的同时，不断提升自己的价值。顺着这个目标，我为自己制订了以下计划：

首先要提高自己的创新能力。创新说到国家范畴是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。落到公司的范畴来讲是公司提高国际竞争力，在日趋严峻的竞争中利于不败之地的法宝。对个人来说创新同样是展示自我竞争力，实现和提升自身价值的重要保证，可以这么说个人创新能力的大小，决定了个人发展空间和所能获得的成就的大小，而在工作中提高自己的创新能力就必须从以下几方面做起：

一、要加强学习。学习不仅是提高自己技能的最有效的手段，也是提高创新能力的保证。只有不断的学习，才能不断提高自己的业务水平；只有不断的学习才能在工作中寻找到一些更有效的解决问题的办法，才能避免在工作中停滞在跟不上发展要求的工作方式中，最终被先进的技术所淘汰。

二、要敢于创新。每个企业，每个人在发展的过程中多会遇到瓶颈，这些瓶颈问题往往会导致一个开始还不错的企业，或是小有成绩的人很快就陷入发展危机。成功的企业和个人这时就会思索着如何去改变，而改变就是在原有的基础上进行创新，进行尝试。将压力变成动力，最后取得更大的成绩。所以对于我个人而言，固步自封是没有前途的，不断创新谋求发展才是硬道理，才是提升自我的一种最有效的方式。

其次要树立正确的人生观和价值观。也许有人会认为在这个物欲横流、急功近利的社会里，去谈人生观、价值观是非常傻的一种举动，而只是一味的追求个人的利益，甚至为了个人利益不惜损害他人或集体的利益。这种行为在某段时间里也许确实会取得些个人利益，但对于人的长期发展来说是大大不利的。因为要实现个人利益的最大化除了本身具有相应的能力外，更需要一个让你实现个人利益平台。这个平台对于我们来说就是我们所在的企业，我们每天忙忙碌碌的在为企业创造财富和价值的同时，也正在不断的提升和实现自我的价值。有良好的业务能力是实现个人价值的基本保证，而对企业的忠诚是实现个人价值的思想保证，两者是不可分割的一个有机的整体。所以要追求个人价值的实现就不能脱离这个平台，就必须有敬业精神，必须对自己的企业忠诚。试想一下一个没有敬业精神，一个对企业连最起码的忠诚都不能保证的人，怎么可能全心全意的为企业创造价值呢？这样的人在失去了这个平台后就谈不上去实现自我价值了。

提升教育的价值 篇6

某地电视台曾经报道了这样一个事例,一所中学为了防止某位学生在课堂捣乱,让他单独在一间教室自习。该生家长认为学校的做法对孩子造成了无法估量的伤害。这件事在社会上引起了较大的反响。

某小学面对问题学生王某严重影响其他学生学习的情况,和学生家长进行了协商,采用了单独授课,针对性教育的策略,经过一段时间的努力,成功地转化了这名学生。学校的做法受到了家长的欢迎,得到了当地教育局的表彰和推广。

为什么两种相似的行为,产生的结果却有天壤之别呢?

那是因为“我们(学校)的首要任务就是明确学校教育的目的”。“学校教育的基本价值根植于作为整体生活的价值之中。”《优化学校教育》的作者克里夫·贝克告诉我们,正确的价值观是提升教育行为的准则。从上例可见,同样的个别化教学,同样地面对问题学生,狭隘的价值观带来的是伤害,容纳的价值观带来的是喜悦。

可能有的老师认为,自己只要教好书就足够了,教育的价值观是专家、领导思考的事情。贝克认为,“(价值观)并未超过普通成人和孩子的能力,实际上他们每天都成功解决了成百甚至上千的价值观问题。”的确,我们在教育生活中常常会接触到各种相似的情况:分层教学与校中校、快慢班的设置之间孰是孰非,分数排名的做法与差异教学之间谁对谁错,精细化管理和束缚教师创造力之间如何取舍,填鸭式教学和讲授法之间是谁有理,惩戒教育和教学惩罚能否划上等号……教育似乎是非常脆弱的事情,稍不留神可能真理就变成了谬误。几乎相似的做法,在正确教育价值观的指导下,常常能够产生教育的增值,反之,可能会出现教育的贬值。

那么,教育价值的源头在哪里呢?贝克认为树立“把学校教育与整体生活的需要联系起来是极为重要的”,教育的价值观就是人类的价值观。汶川地震中为保护学生而牺牲的谭千秋老师,用生命告诉了我们什么是教育的价值观。扎根乡村教育的冯朝辉老师,用32年的默默奉献告诉我们什么是教育的价值观。江苏省特级教师庄杏珍用 “课品如人品”这句话告诉我们什么是教育的价值观。笔者明白了,这就是人生观,就是生命观,也就是教育的价值观。

二、教育价值观是在多方协商中体现的

那么教育的价值观究竟在哪里呢?

“……无论现在和将来,学校都应该增进学生和其他社会成员的幸福……学校应该在减少学校内部和社会不适当的不平等形式方面担负起自己的责任……”

“……(学生)他们的幸福应该是我们关心的核心问题;同样重视价值观的学校……并真正满足学生的需要。”

“……学校教育的目的是促进学生的幸福,并间接地促进家长和其他成人的幸福……‘其他成人的一个关键群体是教师……”

“学校应该在多大程度上接受家长和其他成人的需要以及他们表达出来的愿望的影响呢?在这方面他们有哪些权利呢?”

贝克从学校、学生、教师、家长和社会多个角度分析了教育的价值观,认为“平等是教育的一个主要目标”。这种平等是相对的,其根本目的在于“增进人类的幸福”。贝克设想了“平等”的课程和人际关系,认为学校应该合理整合课程,促进群体之间的对话和交流。

笔者不禁用作者的观点来审视自己的教学生活:贝克认为教师应该介入到校内外生活中去。可是当学校要求写管理论文时,笔者总认为那是领导的事情,与自己毫无关系,把自己的权责局限在三尺讲台上。贝克认为教师应该是“知识分子”。但是笔者却比较反感教育科研,认为教师的本职工作是教书,而不是“作家”“科学家”,无形中把自己等同于“教书匠”。贝克认为教师应该更加尊重学生。可是笔者发现自己在课堂上的提问——“同学们都喜爱这幅画吗?”“喜爱!”同学们异口同声的回答让笔者感到,这种尊重其实是一种假象。贝克认为学生和教师都应该找到教育的幸福感。可是笔者常常被琐碎的工作蒙住了双眼,教育的价值观逐渐淡漠……总之,职业的幸福感正在消退。贝克认为,学生的课程应该注重整合,可是笔者发现随着课程的增多,教师、学生正在把课程的功能进行分解,学生的“减负”问题没有得到根本的改变……

在比较中,笔者感到了自己教育价值观的缺失,一种价值的需要被唤醒起来。

贝克先生用犀利的文笔敲响了教育价值的“警钟”,使笔者感到,合理的教育价值观是师生幸福所在,是教育意义所在。

三、反思学校教育价值的现状

贝克先生从约束、灌输、宗教、种族主义、性别主义和阶层偏见等几个方面对学校教育价值进行了透视,他的许多观点对于我国的教育现状具有一定的借鉴意义。贝克认为,4岁以下的儿童应该采用约束的方法,10岁以后,孩子明显具有自我教育的能力和动机,一定程度的约束力量在学校中是不可避免的。这对当前课程改革中,学校给予学生太多的自由和权利,导致教育的绝对开放,例如某些学校(幼儿园)过早实施双语教学,开设性教育课程,实施研究性学习……就具有一定的警示作用。

笔者反观自己的校园,可能各方的价值观不如西方那样多样,可是随着经济发展,课程改革的深入,有两种价值观值得我们反思。

一种是专家的价值观。在新课程改革如火如荼的今天,新的课程理念、方法、组织形式不断丰富着我们的校园生活,其中高校的专家起到了重要的推动作用,他们占据着充分的话语权。但是这些专家往往和中小学教学生活有一定的差距,他们的一些价值观,正如贝克先生评价杜威的理论那样,是正确却有些空洞。另外专家和学生、教师和家长之间缺少真正意义上的平等的对话,所以他们之间的价值观很难转化,甚至出现了不协调的状况。

另一种是阶层的价值观。随着改革开放的深入,外来民工子女的教育问题成为学校教育的一个不容忽视的问题,笔者所在的小学,其中三分之一以上的学生来自外地,本地区有子弟学校7所,阶层之间的教育目的、条件、需要都存在着差异,教育公平成为学校教育的一个主要问题,这也给学校教育带来了新的问题和动向。

面对这两种新的价值观,需要我们教师主动地去发现、去理解、去影响它们,形成多方共享的教育价值观。

四、教育价值观带领我们走向未来

贝克还设想了学校教育价值的新方向,从道德教育和价值教育、宗教教育和精神教育、政治教育和全球教育等方面谈了未来的教育。

贝克认为道德教育是价值教育的一种手段,灵性教育(例如悟性、整合、好奇、爱、勇敢等)是价值教育的重要途径,政治教育和全球教育是教育价值超越个人、走向社会的重要渠道。

笔者认为,建立一种未来的教育价值观便于我们把握教育的本质,树立教育的理想。当我们的教育在面对职业教育和生活教育、公民教育和精英教育、应试教育和素质教育、功利教育和自由教育的抉择面前,我们教师常常会因为某些家长的要求、某些社会的舆论、某些学校的考评,而患上了“近视眼”,甚至使我们丧失了目标感。但是如果把这些观点放在生活的多样、人性的丰满、社会的进步面前,教育的伟大和渺小是会立即“现形”的。这时我们的心胸会更大,眼界会更广,教育的行为也会更加富有智慧。

也许有人认为未来的价值观是不可预知的,古罗马的教育价值观和近现代的教育价值观就是迥然不同的。但是,不可否认这两者之间某些教育价值是有联系的,例如勇敢、纪律等等。贝克也认为,“教育的目的与其说是‘天注定,还不如说是逐渐在人类的渴望和追求中显现出来的”。笔者相信,只要人类的理性存在,我们的理想存在,未来的教育价值观必将更加美好、更加合理。

利用价值链分析法提升企业竞争力 篇7

1 价值链的概念

价值链是哈佛商学院教授迈克尔·波特1985年在《竞争优势》一书中首次提出的, 他认为“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”因此, 价值链就是将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机地整合起来, 做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作, 使它们形成相互关联的整体, 真正按照“链”的特征实施企业的业务流程, 形成价值链。

价值链可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。基本增值活动涉及产品的生产、销售、转移和售后服务的各种活动, 与产品实体的加工流转直接相关, 包括材料收发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务等生产经营环节。辅助性增值活动是提供外购计划、技术、财务、人力资源的各种活动, 包括组织建设、人力资源管理、技术开发和采购管理等辅助基本活动。价值链各个活动之间相互关联, 相互影响, 一个环节经营管理得好坏可以影响到其他环节的成本和效益, 但影响程度取决于该环节在价值链上的位置。因此, 价值链也是一种高层次的物流模式。

2 企业价值链分析的三个维度

价值链分析法就是运用系统性方法, 对企业的各种价值活动和相互依赖关系从内部价值链、纵向价值链和横向价值链三个维度进行分析, 找到具有竞争优势的资源, 是一种寻求企业竞争优势的工具。

2.1 内部价值链分析

内部价值链是整个价值链分析的起点。企业可将内部价值活动分解为若干单元价值链, 每个单元链都要消耗成本并产生价值, 产品随着内部价值链的转移也完成价值的逐步积累与转移。企业要深入分析每个单元链之间的联系, 如生产作业和技术开发、市场营销与售后服务的联系等, 通过协调和最优化两种策略减少非增值作业, 提高运行效率, 降低成本, 为纵向价值链分析和横向价值链分析奠定基础。

2.2 纵向价值链分析

纵向价值链是将企业看作是整个产业价值生产的一个环节, 该环节与上下游企业存在紧密的相互依存关系。企业分析上下游企业的产品或服务特点, 可获得各作业活动的成本、收入和资产收益率等数据, 找出整个价值链中哪一种活动竞争力较强, 哪一种活动竞争力较弱, 以及对企业成本的影响程度有多大。企业深入分析后, 根据企业在纵向价值链所处环节的情况, 制定并购策略、出售或实行外包策略以及共同降低成本策略等, 逐步调整企业在产业价值链中的位置和影响力, 实现价值链的优化, 提高企业核心竞争力。

2.3 横向价值链分析

横向价值链是在同一行业内各个企业之间形成的价值链, 是企业确定竞争对手成本的基本工具。企业要在激烈的竞争中胜出, 必须提供独特的产品或服务, 要分析企业外部环境存在的机会与威胁, 竞争对手在技术开发、市场营销、客户服务等方面的优势或劣势。企业深入分析后, 根据企业面临的外部环境和竞争对手情况, 制定低成本策略或差异性战略, 同时注重提高质量, 以优质服务吸引顾客, 保持自己的竞争优势。

3 价值链分析在企业的运用

3.1 建立标准化成本管控机制

企业进行内部价值链分析时, 应细化价值链的各种价值活动, 开展成本分析, 建立标准化成本管控机制, 通过资源配置优化和关键业务流程再造, 清除非增值作业, 最大程度降低成本费用。

(1) 对企业各作业中心发生的成本费用、成本费用构成状况、资源消耗状况以及利润实现情况进行动态监控和分析, 及时了解和掌握企业的整个运营状态。

(2) 对企业的价值形成过程与价值 (成本、利润) 变动原因进行追踪分析, 确定价值链成本费用控制重点, 加强和改进企业内部成本费用管理, 建立标准化管控机制, 为制定产品价格政策提供更为具体的财务信息及依据。

(3) 对价值链各作业中心的成本费用控制状况进行对比分析、评价, 为实施成本预算控制和全员绩效管理提供定量依据。

(4) 企业将预算指标落实到作业中心, 明确各作业中心的权利和责任, 降低各作业中心之间的协调成本, 减少不可控成本的影响因素, 实现资源优化配置。

(5) 深入考虑企业的价值驱动因素, 对企业关键业务流程进行优化, 使其更加流畅、连贯和高效;清除不必要的非增值作业, 简化必要的作业流程, 提高作业效率。

3.2 建立企业在整个产业链的竞争优势

企业进行纵向价值链分析时, 应将企业价值转移和增值过程向前延伸至供应商、向后延伸至分销商、服务商和客户, 并对整个环节进行价值活动分解, 确定企业所获得的边际利润是否合理, 结合非财务信息做出企业战略决策, 以建立企业在整个产业链的竞争优势。

(1) 确定和分解纵向价值链。对企业纵向价值链环节的各个价值活动进行分解并深入分析, 经过反复鉴别并对价值活动的分解进行适当调整后, 拟订备选方案。

(2) 分摊企业自身的成本和资产, 并确定纵向价值链上其他企业的成本和资产。对于企业自身成本应分摊到各个环节中去, 资产应分摊到使用、控制或对其使用影响最大的价值活动中去。对于纵向价值链上其他企业的成本和资产, 企业可通过查阅公开披露的财务报告、行业杂志等方法进行信息的收集、判断和整理。

(3) 估计和确定转移价格。外部交易市场使企业外部产品的转移价格很容易判定。对于企业内部中间产品转移价格, 需进行合理的估计, 中间产品可参照外部市场交易价格以及预计发生的运输费用、营销费用等确定。

(4) 确定资产回报率。企业通过资产和成本的分摊, 可以估计各个环节每生产一个单位的产品所需投资的现行成本或重置成本, 并计算出单位产品的利润和资产回报率。

(5) 结合非财务信息做出决策。企业应结合行业政策、产业未来发展趋势等非财务信息进行综合评价, 做出有利于企业发展的战略决策。

3.3 提高企业竞争力

企业进行横向价值链分析时, 应分析产品在竞争对手的价值运动过程, 对竞争对手产品的价格和数量、技术开发、采购和销售渠道、服务以及成本信息进行分析, 确定企业与竞争对手之间的差异, 发现竞争对手的成本优势在哪里。通过对标提高企业的产品创新能力、技术开发能力、优质服务能力和产品成本竞争力。

3.3.1 产品的价格和数量

产业内企业的价格和销售数量的变化会对竞争对手产生影响, 引发竞争对手的战略调整, 打破原有产业在价格和数据的均衡, 因此企业必须对产品的价格和数据进行分析, 了解产业的动态变化。

3.3.2 技术开发

技术开发是企业的核心优势, 企业应随时关注竞争对手先进技术开发项目的相关信息, 加大技术创新力度, 加快先进技术研究和自主开发, 保持行业领先地位。

3.3.3 采购和销售

企业在采购环节和销售环节的渠道和方式都会对产品成本产生直接影响, 因此取得竞争对手采购和销售的渠道与方式, 分析竞争对手采用何种采购和销售渠道, 可降低企业产品成本, 获得成本优势。

3.3.4 服务

服务是指与提供服务有关的各种价值活动, 可以增加或保持产品价值。因此分析竞争对手的服务能力, 可提升企业优质服务能力, 是企业差别化竞争优势的一个重要来源。

3.3.5 成本信息

企业与竞争对手的产品有差别时, 在成本上有差异是正常的, 但如果企业成本比竞争对手高得多, 那么市场状况对企业来说会变得更脆弱。因此必须关注竞争对手的成本态势, 分析成本差异原因, 使企业成本更具竞争性。

4 海尔集团运用价值链整合案例分析

海尔集团是全球大型家电第一品牌, 在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点, 用户遍布全球100多个国家和地区。根据世界权威市场调查机构欧睿国际 (Euromonitor) 发布的2014年全球大型家用电器调查数据显示, 海尔大型家电零售量第六次蝉联全球第一, 并首次突破两位数的市场份额增长。

为了提升海尔集团的核心竞争力, 海尔集团利用价值链分析企业竞争优势, 将生产经营活动分成基本增值活动和辅助增值活动, 细化每一个价值链环节, 以价值增值为标准, 找出企业内部明显影响生产效率的、非增值的业务环节, 对非增值业务进行调整和优化, 使调整和优化后的业务环节与国际公司接轨, 进一步提高企业竞争能力。

通过价值链分析, 海尔集团主要对生产经营、市场营销、进货后勤和发货后勤、售后服务四个基本增值环节进行优化。海尔集团采用7S经营管理模式, 开展了以供应链为基础的业务流程再造, 通过供应链同步的速度和SST的强度, 构建企业的核心竞争力;采用以零售商为主导的营销渠道系统, 直接面向零售终端销售, 并建立良好的信息反馈系统;采用德国SAP的ERP系统, 物流通过3个JIT, 即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程, 并建立了两个国际化物流中心;建立科学的售后服务体系, 最大限度地维持老客户, 并不断发展新客户。

此外, 海尔集团对技术开发、采购、人力资源开发、企业基础设施 (财务和计划) 四个辅助活动也进行了优化。海尔集团制定了以用户需求为导向的研究开发理念和战略, 建立了强大的研发机构和研发团队, 对重点领域进行研究和自主开发, 通过技术创新使产品在中国市场和国际市场上取得成功, 并保持领先地位;对供应商实行网络信息管理, 形成战略化采购, 与供应商建立战略合作伙伴关系;始终将人力资源开发工作放在首位, 开发了“海豚式升迁”、“届满要轮流”、实战方式等举措, 充分激发员工活力;独创了具有中国特色的OEC管理模式, 做到总账不漏项, 事事有人管, 人人都管事, 管人凭考核。

通过海尔集团的努力, 使得海尔集团最终确立了家电行业不可撼动的龙头地位, 为海尔集团建立世界一流企业的愿景夯实了基础。

摘要：面对社会激烈的竞争环境, 企业应该从战略高度和行业角度出发, 利用价值链分析法对企业的核心竞争力、企业在产业链所处的位置以及竞争对手实力进行分析, 以获得更多的增值业务和竞争优势资源。本文从内部价值链、纵向价值链和横向价值链三个维度对企业进行分析, 使企业在价值链中能够找到各种价值活动和上下游企业之间的相互依赖关系, 通过分析不断优化企业关键流程, 不断创新、完善内部价值创造系统, 保持企业可持续发展, 提升企业竞争力。

关键词：企业,价值链分析,竞争力

参考文献

[1]迈克尔·波特.竞争优势[M].中信出版社, 2014.

提升价值链 篇8

价值链管理就是怎样将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机的整合起来, 做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作, 使它们形成相互关联的整体, 真正按照链的特征实施企业的业务流程, 使得各个环节既相互关联, 又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力, 使企业的供、产、销形成一条珍珠般的“链”——价值链。完整的汽车产业链至少包括产品设计研发、零部件制造、整车生产与组装、汽车销售以及汽车售后服务等价值链环节, 其中产品设计研发、核心零部件制造和汽车售后服务等环节附加值较高, 低端零部件制造、整车组装以及销售等环节附加值较低。对这些环节的管理和控制, 决定了企业的生产成本和经济效益。企业价值的链条并不是独立存在的, 各个环节必须紧密相连, 才能形成资金、信息的顺利流动, 完成资本增值的过程。汽车企业能否在激烈的国际市场竞争中取得优势, 关键取决于对企业价值链的管理。

一、优化价值链管理有助于解决中国汽车国际竞争力低下的问题

2007年是我国加入WTO过渡期结束后的第一年, 我国汽车产业的发展正由“市场拉动型”向“市场拉动型”和“创新推动型”的两驱方向转变, 由满足国内市场向出口和“走出去”国际化方向转变。在这个转变过程中, 中国汽车产业的“国际化”能力颇弱的现状不容忽视。早在2005年商务部出炉的《中国汽车产业国际竞争力评价研究报告》中就指出, 我国汽车产业自主开发较差, 与汽车产业强国的差距很大, 不及美国、德国、韩国、日本平均值的一半, 中国汽车品牌缺失的现象也很严重。《中国汽车产业发展报告2008》就尖锐地指出:我国汽车产业环境竞争力的分值为59.13、产业创新竞争力的分值为38.68、而产业国际绩效竞争力的分值仅为10.01。我国汽车产业国际竞争力指数尚不及发达国家相同指数最大值的一半, 表明我国汽车产业国际竞争力与发达国家的水平相比还有很大差距。总之, 中国自主品牌汽车出口竞争力低下, 除了人力成本的优势, 在其他几方面, 如技术研发、设计、管理、销售、营销传播, 都处于一种劣势地位。对于自主品牌汽车企业而言, 如果要提升出口竞争力, 改变中国自主品牌汽车国际竞争力低下的局面, 就必须以对国际市场信息的快速敏锐应对及产品价值增值为目标, 将不同经营主体的核心竞争力融入一条有机完整的价值链内, 围绕自主品牌汽车出口业务, 通过对汽车产品设计研发、零部件制造、整车生产与组装、汽车销售以及汽车售后服务等价值链环节等环节的控制, 将自主品牌汽车出口的国际市场经营者、产品设计者、产品生产者、产品物流经营者等有机地结合起来。具体地, 对于各个不同的自主品牌汽车出口企业而言, 应该从优化价值链管理的角度出发, 以“有所为、有所不为”的理念确定其应有的价值定位, 剔除那些还形不成竞争优势的一般环节的业务, 将主要精力放在企业核心业务上, 充分发挥其在产品价值链的特定环节上所具有的竞争优势。通过“横向一体化定位”充分发挥核心竞争优势, 通过“纵向专业化延伸”有效提升产品附加值, 从而提升自主品牌汽车应对经济全球化挑战的整体优势。

二、优化价值链管理的具体内容

今后企业的竞争将逐步发展成为价值链的竞争。只有对价值链的各个环节实行有效管理的企业, 才能在海外市场上真正获得竞争优势。从中国汽车企业当前的发展状况来看, 进行价值链优化, 培育和加强企业的核心能力需要从以下几个方面做起:

1、整合产业价值链能力、聚焦核心价值环节。

国内重要科技业者宏基集团创办人施振荣先生, 在1992年为了“再造宏基”提出了有名的“微笑曲线” (Smiling Curve) 理论。微笑曲线是微笑嘴型的一条曲线, 两端朝上。微笑曲线表明在产业价值链链中, 附加值更多体现在两端, 研发、营销和服务, 处于中间环节的制造附加值最低, 因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展, 也就是在左边加强研发, 在右边加强客户导向的营销与服务。目前, 自主品牌汽车产业价值链处于离散状态, 产业关注重心在制造业, 对价值链下游的服务、贸易、物流、金融领域缺乏整合能力。因此, 中国汽车出口企业应重新审视产业价值链, 整合价值链各环节。同时, 应努力实现制造业与服务、服务、贸易等对接, 提高自主品牌汽车制造商控制产业价值链的能力。另外, 中国汽车出口企业应将资源和能力集中于自己最擅长的领域, 以培育和保持核心竞争力, 而不是简单地追求企业规模扩张。

2、加强产业链上相关企业的战略联盟

汽车产业与其相关产业间存在着资源、产品与服务的相互依赖, 这势必为汽车企业战略联盟创造有利的条件。在联盟目标的基础上, 对联盟伙伴的选择是关键, 要通过对潜在的合作伙伴进行充分的市场分析、资源分析和充分考虑价值观和经营理念是否一致的基础上, 从中选择合适的、能提供互补性资源的战略联盟伙伴, 并根据联盟目标选择合适的联盟形式。目前, 我国汽车工业的战略联盟主要有合资企业、技术转让协议、联合开发、产销联盟等。除了这些联盟形式以外, 国际上运用较多的其它联盟形式, 如互相持股和零部件原产供应协议, 可为我国汽车工业企业采用。另外, 国内汽车产业重组与国际战略联盟应相互结合。汽车业重组与联盟在国内和国际应各有侧重, 国内应重点进行并购, 国际方面应侧重战略联盟。战略联盟可以搞国内企业的联盟, 但更主要的应该与国外企业的跨国联盟。组建跨国联盟, 可以是直接式的, 也可以是间接式的。以间接方式联盟的有效途径是汽车工业在实现对国内企业重组的同时, 与国际企业建立合资等形式的战略联盟。战略联盟还应是以市场机制为基础的企业行为。联盟与否, 与谁联盟, 怎样联盟, 应由企业根据竞争需要作出决策, 战略联盟不应是政府行为。中国汽车出口企业应重视整车企业与零部件企业和运输、保险部门的战略联盟。我国汽车工业的战略联盟不但应有现存较多的整车与整车、零部件与零部件的横向联盟, 还应有基于产业链上下游专业化协作关系的整车与零部件、整车与运输、保险部门的纵向联盟, 形成基于各自核心能力的以优势互补、信息共享、共对市场、同获利益见长的供应链伙伴关系。

3、把握参与国际重组的机会, 以战略集群的形式加入全球价值链

中国未来汽车市场的发展, 牵动世界汽车产业链分工转移大潮中的流向, 给中国汽车工业的发展带来了机遇和挑战。要提高国际竞争力, 中国汽车就必须顺应汽车产业链分工转移和全球采购的发展趋势, 必须融入全球汽车产业分工合作体系。一是要提高合作层次。彻底改变以往“以市场换技术”的战略策略, 逐渐改进我国汽车企业与国外跨国公司之间低层次和低水平的合作。二是加快产业升级, 分阶段向产业增值链高端过渡, 逐步实现价值链升级的阶段性发展战略, 近期着重以提高生产效率, 建立高效的规模生产为目标, 尽早实现规模经济;中长期以提高产品开发能力, 提高技术竞争力为目标。

总之在经济全球化背景下, 海外市场变得越来越复杂、残酷。面对激烈的市场竞争和客户需求的变化, 汽车企业如何进行管理, 比较有效的办法就是调整企业核心能力和主营业务, 动态地实施价值链管理。它是企业适应复杂多变的海外经营环境的最佳选择。

参考文献

[1]邱国栋, 李作奎.中国汽车产业的国际竞争分析与策略[[J].东北财经大学学报.2004, (1)

[2]曾铮, 张亚斌.价值链的经济学分析及其政策借鉴[J].中国工业经济.2005, (5) .

提升价值链 篇9

工欲善其事,必先利其器。装备制造业1处于国民经济产业链的中游,为普通制造业提供“工作母机”,是整个制造业的基础和核心,是实现产业结构调整和技术进步的主导产业,更是区域竞争力的根本体现。

改革开放以来,苏州嵌入全球价值链(GVC)获得大量原始资本与技术支持,促进了区域产业结构升级。然而,融入GVC分工也伴生“低端嵌入”和“贫困陷阱”的巨大风险。全社会固定资产中2/3大型设备、高端设备都依赖进口,高端技术的引进又因高门槛频频受限;出口方面以加工贸易为主,产品多为低附加值、高能耗的设备[1]。

苏州装备制造业自主创新能力薄弱,核心技术对外依存度高,自主品牌缺乏,处于全球价值链中低技术含量的生产环节。装备制造业“引进-出口-再引进-再出口”的循环路径引起了全社会的普遍担忧。

1 苏州装备制造业主要特征与特点

1.1政府宏观政策支持,科技创新投入增加

苏州的装备制造业尚处于成长期,市委市政府先后出台《苏州市装备制造业调整振兴计划的通知》、《苏州市“十二五”工业发展暨转型升级规划》、《苏州市支柱产业提升发展计划》等一系列规划决策全面推进装备制造业的发展。

政策导向的强化不断引导企业加大科技创新投入。全社会R&D费用从2005年的77.1亿元至2014年的312亿元,年均增长25%以上1。截止到2014年11月,上半年全市新增高新技术企业262家,累计2678家,国家火炬重点高新技术企业131家,国家级高新技术产业化基地、火炬特色产业基地累计达25家,科技成果转化能力得到提升。(见表1)

1.2原始资本充足,工业支撑作用逐年增强

苏州制造业发展迅速,工业基础夯实。2014年11月,全市实现工业总产值32785.47亿元,其中规模以上工业总产值2亿元,国有工业产值145亿元,民营工业产值9375.96亿元,外商及港澳台资工业产值17919.58亿元。其中新材料、新型平板显示、高端装备制造业产值分别达到3673.21亿元、2480.02亿元和2835.5亿元。节能环保、高端装备制造以及集成电路产业产值增长高于新兴产业产值平均增速,分别增长10.1%、10.2%和12.6%。

截止2014年11月,全社会固定资产投资5749.26亿元,其中工业投资2153.313亿元,工业技改投资1421.12亿元。全市36个工业大类行业中有28个行业的工业总产值比上年增长。全年新开工项目5398个,其中亿元以上项目1607个,完成投资2651.7亿元,新兴产业投资1310.52亿元。

1.3企业利润大,电子信息制造产业优势显著

苏州装备制造业规模不断扩大,2014年,规模以上装备制造企业超4800家,资产规模11703.62亿元,出口交货值达10327.92亿元,实现利润总额794.44亿元。

从子行业资产规模看,计算机、通信和其他电子设备制造业企业行业资产总值5260.67亿元;通用、专用、交通设备制造业企业资产总值3364.63亿元。从销售与利润来看,计算机、通信和其他电子设备制造业工业企业数量、销售收入、出口交货值、主营业务收入、利润总额均位列第一,其次是电气机械及器材制造业,排名第三的是通用设备制造业。

苏州近五年的出口商品结构中包括机电、电子产品、电气设备及零件、高新技术出口的支柱产品。2014年机电产品和高新技术出口额总量优势显著,产品结构升级是非常明显的[3]。苏州装备制造业已形成了以计算机、通信和其他电子设备制造业为支柱,电气机械及器材制造业、通用设备制造业次之,交通设备制造业、金属制造业、仪器仪表制造业迅猛发展的产业结构。

(单位:亿元)

1.4跨国公司以“ OEM+FDI”参与国际竞争

随着发达国家设备市场区域饱和,而中国设备市场潜在规模增长迅速,跨国装备制造业掀起了向中国转移的热潮。“加工贸易+外商直接投资”模式成为发达国家参与全球市场竞争的重要手段[2]。

2014年投资、消费、出口“三驾马车”稳步前行。出口总额中99.6%是工业制成品,工业关联度极高,规模以上工业出口交货值超12000亿元。从出口商品结构来看,居前三位的是机器、电子产品和电气设备及零件,以资本密集型为主。

2014年苏州规模以上装备制造业中外资企业2857家,企业销售收入14432.12亿,占苏州规模以上装备制造业的82.62%;出口交货值10462.3亿元,占行业总数的95.99%;企业利润652.22亿元,占苏州规模以上装备制造业的82.11%。可见,外资企业在苏州的装备制造行业可谓“独霸江山”。

2 苏州装备制造业在全球价值链中的位置分析

苏州在世界产业梯度转移的大浪潮中,利用FDI与廉价劳动力的形式,嵌入全球价值链,在带动产业结构优化升级、推动外贸经营改革、促进经济增长等方面都发挥了巨大的作用。2014年苏州全年主要经济指标在全国20个重点城市中的地位稳定,GDP位列第6,规模以上工业产值位列第2,规模以上固定资产投资位列第8,社会消费品零售总额第9,进出口总额第4,实际利用外资第5。

从现实情况来看,苏州在对外开放进程中,整个装备制造业行业得到了迅速发展,但由于缺少核心技术和自主品牌,关键零部件制造依赖进口等问题,苏州装备制造业在全球化的国际分工中处于产业链的低端,成为有名的“世界加工厂”,陷入规模、效率、质量、成本、价格的竞争怪圈,在竞争中获得的产品和服务的附加值较低,出口产品的国际竞争力偏弱。如表2所示,占出口比重最高的机器、电子产品、电气设备及零件类商品其外贸竞争力指数2013年仅0.23,竞争力较弱;光学、检测、医疗设备等外贸竞争力指数为负数,竞争力相当弱。(见表3、表4)

加工贸易增值率能反应加工生产环节的附加值程度,尤其是加工环节的技术含量和资本密集程度。如果最终产品的技术含量较高,即属于高科技产品,则表示它对所需要的原材料、零部件等中间产品的技术也有较高要求。如能将这种高科技含量的中间产品由进口改为国内自主供给,不仅能大幅度提高增值率,还会带动国内相关企业的技术改造,进而提升产业结构。因此,通过加工贸易增值率可以大体判断苏州加工贸易的技术引进质量以及对产业结构提升的力度[1]。从表4可以看出,苏州加工贸易增值率一直处于不断波动阶段,自2008-2013年间,苏州加工贸易增值率在0.63-0.77之间波动,相对于加工贸易总额的大幅度增长,加工贸易增值率的增长还是显得较为缓慢。进一步也可以说明,苏州的加工贸易企业本质上不具备真正的生产技术上的优势,只是从国外进口原材料、零部件,在部分产品出口返销的同时,采取深加工结转方式将产品结转给国内的终端产品生产厂家再加工的经营方式更为普遍。从产品的产业链来看,生产中间产品,国内结转多,加工贸易增值率低,甚至为负。

单位:%

3 苏州装备制造业存在的问题与原因分析

3.1装备制造业结构失衡,制约产业转型

装备制造业产业结构失衡,企业性质比例失调所带来的非均衡性增长是产业发展的特点之一。只有产业保持稳定性与持续性,才能实现主导产业和支柱产业的发展。产业结构失衡,将削弱装备制造产业的主导作用,制约制造业产业结构的转型升级[2]。

苏州统计年鉴与实地调研数据显示,外资企业在数量、规模、出口交货、市场占有方面都处于“把持”地位,其触角遍布装备制造业各大行业,公司的利润、核心技术、研发能力、知识产权都被母公司牢牢控制,民营企业在市场夹缝中艰难生存,国企由于体制问题、创新能动性等问题长期亏损。

访谈中发现苏州装备制造企业集中于计算机、通信和其他电子设备制造业、电气机械和器材制造业、专用设备制造、通用设备制造业等。外资企业数量多,从事来料加工与进料加工贸易的居多。

3.2本土企业获利低,旗舰企业稀缺,产业链片段化

产业培育期常常需要大项目启动、大企业牵头才能带动本土产业链的迅速发展,龙头企业稀缺,带动作用不明显,无法形成规模经济效益,这也成为苏州本土装备制造业发展的短板。2014年,规模以上本土装备制造业仅占全部规模以上制造业数量的38.2%,利润总额150亿元,仅为外资企业的五分之一。全市工业利润总额进入百强的本土装备制造业有14家,专用通用设备制造企业5家,金属制品制造企业5家,电气机械制造企业3家,汽车制造业1家;境内外上市的制造业上市公司72家,其中高端装备制造业2家;软件和集成电路产业1家。这些数据与苏州当前产业规模是不匹配的,且本土大型企业与跨国公司大型企业规模差距明显。

产业链片段化是当前苏州装备制造业发展的困境之一。装备制造业跨国企业利用各个价值链环节的地理分离来控制苏州地区企业的学习和商机,即使本地企业完成某环节的升级,仍无法形成整个产品的竞争力。那些独特的、排他的、路径依赖明显的专有技能与知识只会扩散到一些大型集成商、高层次供应商那里。配套厂商的层次低,获得的学习机会越少。

3.3生产制造系统进口依赖严重

苏州装备制造业提升国际分工地位,向价值链高端攀升,实现产业升级的重要约束之一就是装备水平相对落后。本土企业中从事代加工的企业引进淘汰设备很普遍;国有企业由于亏损严重,制造业系统更新换代慢。成套设备、关键设备的进口仍然是全部技术引进的重点,这种引进方式往往不享有知识产权,而其他技术转让、技术许可、技术服务、图纸工艺等软件技术所占的比例不足40%,低于世界平均水平。

本土装备制造业不仅技术水平相对落后于国外竞争对手,而且在国内市场上已经面临严重的市场空间障碍,难以支撑本土下游产业向价值链高端环节攀升。部分行业装备的国内市场空间已经被国外竞争对手全部占据,例如风电、光伏、LED制造等战略性新兴行业的高端关键设备均依赖进口。

3.4重引进轻开发,企业自主研发能力弱

技术创新能力是企业的核心竞争力。研发投入水平是决定企业技术创新能力的基础。虽然苏州的科技创新投入力度不断加大,但是与发达国家比,差距明显。2014年苏州装备制造业大中型企业中,有科技机构的企业占全部装备制造企业比重28.36%,有R&D活动的企业占比16.74%;科技活动人员占就业人员比重4.53%;R&D经费占产品销售收入比重0.75%。国外发达国家相关装备制造企业的研发经费占销售额比重一般在4%—10%左右,可见苏州装备制造业的整体研发投入水平比较低。

苏州的装备制造业“重引进轻开发”状况很典型。2003—2013年,引进国外技术经费与购买国内技术经费之比均值高达1:0.06;技术引进费用与消化吸收经费之比均值为1:0.13。通常情况下,西方发达国家高新技术制造业技术引进经费与消化吸收经费1:4,日本、韩国则高达1:7左右。苏州装备制造业在技术引进的基础上没有及时进行消化吸收,自主研发能力愈加落后,只能动态地跟随发达国家的技术,造成本土装备制造业企业自主创新的“大脑”与“翅膀”被束缚,被迫嵌入跨国公司主导的价值链。

3.5技术标准被绑定,面临上下游双重挤压

一流的企业做标准,二流的企业做品牌,三流的企业做产品。在全球价值链分工下,各层级间的产品衔接以相应的技术标准为纽带,主导企业通过其进行低端制造商的选择,同时低端厂商不断地向技术标准要求的方面来改进产品,以争取更多的上游厂商的合作[3]。因此,一国制造业的竞争力并不完全在于最终产品的生产,而在于对关键价值模块和技术标准的控制。作为制造业的重要基地,苏州不乏众多的合同制造商和其他的外包厂商,但是本土制造企业参与国际制造业技术标准很少,都是以国外制定的标准为主导,进行相应产品的生产,这就导致其缺乏在价值链中的自我创新,并且处于被动位置。

2013年在江苏省战略新兴行业标准制定中,仅有4家苏州公司承担,其中1家承接国际标准,1家承接国家标准,2家承接行业标准。在全球技术链的环节中,苏州装备制造业的参与力度极弱。

发达国家的跨国公司在电子信息、电气机械、航天航空、海洋装备等众多装备制造业高科技领域控制了技术标准,这些行业呈现“技术专利化、专利标准化、标准国际化”的发展趋势。由于与发达国家的技术差距,引入技术及其标准已经成为苏州装备制造业参与国际分工的重要条件。苏州的装备制造业面临的技术竞争与控制问题越来越突出。

3.6企业功能变迁能力滞后,营销弱,品牌少

装备制造业在全球价值链条中位置的变化可通过产品性质来测度。发展中国家企业在全球价值链中的功能升级一般都是从U型曲线的最低端(附加价值较低的生产环节)向两端(左端附加价值较高的设计、右端营销和品牌建设环节)发展。

本土企业生产所需零部件的国内采购率不高,且以技术含量较低的劳动密集型产品居多,涉及到核心技术的关键零部件依旧需要进口;采购外资零部件,利用出口退税等保税物流的通道,可以抵消一部分成本。总体而言,原材料、零部件国内采购升级并不明显,很大程度上抑制了上下游配套产业的发展。不少中小型企业已经意识到自有品牌的重要性,由于受制于资金、研发水平,常常被订单企业的短期利润绑架,新产品研发空窗期长,自有品牌建设往往被无限延后。

3.7高端生产性服务业支撑作用不明显

苏州的服务业经济指标在长三角乃至全国而言均位居中下游水平,服务业——制造业就业比率(俗称“服务业经济指标”)等经济指标低于上海且低于长三角平均水平,当前苏州服务业发展水平相当于上世纪20年代的美国、50年代的日本、60年代的欧洲。

苏州的生产性服务业与制造业增长步伐总体上尚未形成良好的契合度。近10年,工业的年均增长率在20%左右,生产性服务业年均增长率仅为12%。从生产性服务内部来看,与先进制造业转型高度相关的现代物流业,信息传输、计算机服务和软件业,租赁和商务服务业,科学技术和地质勘查业年平均增速分别为8.9%、16.31%、11.62%、8.02%,均低于制造业增速。这个现象与产业经济学界指出的苏南地区制造业行业研发投入严重不足,自主创新能力低下的结论是一致的[4]。

4 苏州装备制造业价值链攀升的路径

4.1尽力推动本土企业国内价值链的构建,剔除政策性陷阱

尽一切可能降低本土企业构建国内价值链的制度成本,规范地方政府竞争行为的导向,进一步建立健全市场机制,打破垄断与“唯外”,实行公开、公平、公正的市场准入制度,破除以GDP增长为核心指标的市场进入壁垒,以绿色环保、高效低耗、产业共存、创新优先为宗旨招商引资。

推进企业诚信体系的建设,打造良好的国内价值链体系,通过规范的市场竞争来增加有效供给。认真贯彻招投标法等法规,促进国产设备进入市场。鼓励装备企业公平竞争,发展专业化协作,促进企业加快改革步伐,提高管理水平和竞争力。

4.2 鼓励企业参与全球价值链分工中技术标准的制定

从促进上下游技术关联和良性联动发展的角度来看,需要借助与政府的外力支撑,来打破技术标准的产业链捆绑效应。为此需要政府牵头联合各方力量着力攻破产业链上的技术瓶颈,其中着力推进有效的产学研合作模式,通过企业与院校、科研机构的R&D合作,形成产业链合力,以链条来打破跨国公司的产业捆绑效应;政府除了扶持技术标准的发展,在与国际技术标准竞争、对接过程中,还应该积极发挥谈判作用,尤其要着力将本土企业组织起来,增强谈判能力。

苏州装备制造业的企业除集群特征明显外,实际在技术标准制定中的参与较少,应通过同级的价值链模块间企业的联合,扩大本土装备制造业在国际分工中的影响力,以此为契机进入国际技术标准的核心制定阶段,从而使得国际技术标准更加倾向于本土装备制造业的优势,使本土装备制造业不再以改善自身迎合国际标准为目标。这样本土企业可以将更多的资金和人员投入到具体的价值链核心模块的研发中。

4.3以点到链,逐节攀升,形成技术联盟,提升位置

本土企业可以从价值链角度,将其分解为“简单组装-复杂组装-零部件制造-零部件研发-核心部件研发成套设备制造-成套设备研发-自有品牌-上游价值链”低端到高端的各个环节。当下的本土企业先要强化分包商角色的话语权和主导权[5]。龙头企业应积极通过区位集中方式,与零部件厂商协作配合,形成上下游产业间的技术关联,形成企业技术联盟,进行集成式创新,以增加对抗跨国公司市场势力的“寡头垄断”的竞争力,不断提升其在价值链上的位置。

4.4提升高端生产性服务业的适配性,打破“内资-外资”两大闭循环

打破“FDI制造业-生产性服务业”与“本土制造业生产性服务业”两大循环圈,鼓励FDI与本土制造业-生产性服务业之间的合作创新,在条件允许的范围内,提供必要的项目审批、资金投入、人才引进等方面的支持[4]。

先进制造业对生产性服务质量和规模的要求决定了生产性服务业发展的规模和层次。要加快苏州第二、三产业的分离,打破低端制造业和传统生产性服务业的低层次网络,推进先进制造业与高端生产性服务业的高层次互动,逐步向微笑曲线两端推进,促进苏州产业结构的调整。

维修改造提升机床价值 篇10

对于每个国人来说, 刚刚过去的“十一”可谓是双喜临门, 全国人民在热烈庆祝祖国成立61周年之际, 怀着无比激动和喜悦的心情目睹了长三丙运载火箭携“嫦娥二号”探月卫星顺利发射升空。可以想象, 为了完成本次送星任务, 科研技术人员从设计、制造、测试、检验等各环节保证火箭发射万无一失。就拿火箭的制造加工来说, 其对精度的要求不言而喻, 因此必须使用高精密的加工母机来实现对火箭本体零部件加工精度的严格控制, 这无疑需要加工机床具备高速、高精度、数控化加工等运行特点。伴随机床业进入以数字化制造技术为核心的时代, 数控机床作为加工母机和国民经济持续发展的重要物质基础, 具有无限放大的经济与社会效应。

目前, 我国已成为世界上机床保有量最大的国家, 同时我国机床整体水平比较落后, 服役10年以上的机床占60%以上, 且老旧机床的数控化程度较低, 在不久的将来, 这些机床均可能面临大修或改造。与此同时, 自我国进行企业经济体制改革以来, 国有大中型企业实行主辅分离, 如机修等辅助部门被分离到企业主体之外, 于是以设备维修与改造为主营业务的维改公司纷纷成立。随着企业对中高档机床的需求不断增长, 为提高机床性能、扩大业务范围, 机床数控化改造和再制造成为了维改企业的重要盈利点。所谓术业有专攻, 伴随维改企业的成立和成长, 机床制造的全面产业化时代迟早会到来。

当然, 我们也要正视在机床维改专业化道路上遇到的瓶颈和阻力, 例如在推动再制造产业化的过程中, 机床制造商实际上最具优势, 但基于对新产品研发和销售的考虑, 鲜有机床厂会把大量精力投入到再制造中。显然, 机床再制造产业的主力军并非机床制造企业, 而是维改公司。但现阶段我国再制造的产业化、规模化程度较低, 维改公司的硬件实力与国外同行业相比还远达不到要求。因此建议有志于机床再制造产业的机床制造商和维改公司联手, 机床制造商为维改公司提供必要的厂房、设备, 而维改公司则为机床制造商提供维改过程中收集的数据资料, 以便制造商改进设计, 从而逐渐形成有助于机床产业化发展的良性循环。

本期“维修改造提升机床价值”专题将着重从机床故障维修、技术改造、再制造方面向企业读者传达业内同行的相关经验和思考, 以求在分享和交流中实现共同进步, 并真正达到维修改造提升机床价值的目标。

设计提升地产价值 篇11

今年，楼市传媒携手全球顶级A类设计周——北京国际设计周，在设计周中正式加入建筑单元板块，举办D21中国建筑和青年建筑师评选活动“D21中国建筑设计奖/青年建筑师奖”、论坛以及展览等系列活动，本着发掘“人文关怀中的价值创造”的初衷，旨在关注中国日益壮大的建筑市场领域以及建筑领军人，推动中国建筑业主和设计师同步走向世界。

“设计创造地产价值”是贯穿整个评选活动的标准和原则，通过当代中国代表性的房地产项目、商业建筑产品着眼去发现它们与中国城市的关系，从城市的区域价值提升到人文环境改善，从建筑规划设计、建筑材料、建造方式等去发掘和传达优秀建筑设计师于当今专业领域的最前沿理念，为房地产产业和所有设计师群体构架更有效、便捷的平台和桥梁。

荣获2013年“D21中国建筑设计奖”的骏豪·中央公园广场距首都机场的直线距离仅有20公里，同时紧邻燕莎、新光天地、蓝色港湾等商业配套，医院、学校等市政配套一应俱全。项目周边有朝阳公园、团结湖公园，还有红领巾公园，这三大公园环绕着骏豪·中央公园广场，其中的朝阳公园是世界第二大城市公园，是亚洲最大城市公园，在现在钢筋水泥林立的城市中这是仅有的绿肺。设计师不希望项目成为公园与城市的分界，而是通过造山治水的设计，让建筑与公园的景观融为一体，成为自然向城市的延伸，同时又把公园的自然元素引入建筑群内部，勾勒出一幅富有未来色彩的城市山水画卷。置身其中，人们既能感受到整体的山水气势，又能于细微之处感受一花一世界的心境。

在房地产行业从业近二十年的时间里，我一直关注着中国房地产的变化和城市的变化。作为北京设计周D21中国建筑设计奖和青年建筑奖的推动人、策划人，我的初衷是希望推动建筑本身的思想和价值。北京现在很多住宅都是日光盘，中央公园广场着力打造一个代表北京CBD的建筑地标，同时也是一个品质地标，并且在绿色建筑环保方面具有示范性的作品。

培育瓷砖品牌提升产品价值 篇12

任何行业要想发展壮大都必须经过一连串市场因素的考验, 瓷砖行业也是如此。瓷砖产品是刚需, 行业发展潜力自是无穷大, 在当前竞争激烈且市场环境持续低迷的大背景下, 瓷砖企业最忌眉毛胡子一把抓。俗话说, 你的起点决定你的高度, 瓷砖企业要想赢得未来的商机, 首先就得找准起点, 学会洞悉市场给自身一个精准的定位。

长远规划还体现在瓷砖品牌培育上, 这是企业长远发展的必然要求。一个企业要想获得骄人的成绩, 不能只把原材料、生产、加工、质量、销售, 看作是企业的生命, 它更需要灵魂。一个产品没有自己有特色的品牌文化, 就等于没有灵魂, 那么它只具备最基本的价值———使用价值, 而这往往使企业的产品陷入“同质化”比拼的泥潭。树立品牌意识, 加强企业文化培育, 它能使产品具有真正的生命力, 使产品价值得到升华, 获得更高的品牌附加值。

不管如何, 瓷砖企业发展必须要明确定位, 并以此为基点着力攻占市场, 这也是行业的最终走向。