价值链整合（通用12篇）
价值链整合 篇1
“应该把价值链的哪些环节纳入企业边界及缘由”是许多学者曾经研究过的纵向一体化的问题, 它是由诺贝尔经济学奖得主罗纳德·科斯提出来的, 科斯曾在一篇论文中提出:“假定市场能非常有效地组织成千上万的独立个体进行交易, 那么市场作为一种管理经济交易的手段, 为什么还会被企业所代替呢?”亚当·斯密认为由“看不见的手”通过价格来协调产品和服务的供求, 科斯认为市场组织经济活动是有成本的, 企业内部也存在着组织经济活动的成本, 因此企业的边界取决于两种成本的大小, 不过一般利用市场来管理经济交易的成本一般大于企业内纵向整合的成本。
一、 比亚迪的纵向整合模式
纵向整合是在一条产业链上, 上游企业通过资产的运作, 来获得下游企业的部分或全部资产的控制权。
(一) 零部件的纵向整合
比亚迪通过事业部进行职能划分, 每个事业部都有自己的职责, 包括微电子部门、组装部门、覆盖件生产部门、饰件部门、研发部门等, 因此比亚迪通过深度纵向整合, 将价值链环节的有效内化, 大大降低了运营成本。
纵观汽车产业100多年的发展历史, 早已走过垂直一体化的福特时代, 在整条汽车生产产业链上, 从模具到零部件都是现成的, 由专门的零部件厂商来生产, 汽车制造商只需根据顾客需求设计车型、组装零部件。但这种生产模式的成本都是固定的, 只能依靠低廉劳动成本来获取微薄利润, 然而随着跨国公司的普及, 企业的劳动力成本优势被逐渐削弱。
因此要想在汽车领域做大做强, 就必须有所创新, 比亚迪不同于一般制造业的模式创新, 而是纵向整合整条产业链, 打造一条纵向一体化的产业链。借此将整个产业的利润环节尽可能留在企业内部, 比亚迪同时关注产品的制造和生产方式创新, 改造它所涉及的生产体系。比亚迪打破了中国汽车产业传统的发展模式, 70%以上的零部件生产都是在公司内部完成。以F3为例, 其零部件除挡风玻璃和少数通用件外, 包括专项、减震、座椅、车门甚至CD都是自行生产。比亚迪利用纵向整合的优势, 最大限度地利用了资源, 节约了成本, 在价格战不断白热化的情况下, 将竞争对手远远甩在身后。
(二) 核心环节的纵向整合
在当今激烈的市场竞争下, 每一个企业都会有相同的目标, 就是用更低的成本、更高的质量、更便利的方式, 满足消费者不断变化的需求, 面对这个目标, 企业需要了解并掌握制造业的价值流动过程。由于每个活动对最终产品的价值都不同, 因此争取每个活动过程的最高价值就是制造业成功的关键。宏基集团的施政荣, 在20世纪80年代创造了“微笑曲线”理论。根据该理论, 在整个产业链中, 只有处于上游和下游两端的企业, 创造的附加值较高, 而对于那些处于中间环节的制造企业, 尤其是中心装配领域的企业创造的附加值最低。
在纵向整合活动中, 企业进入新的产业来支持其核心产业的商业模式是企业获得竞争优势的方法之一。比亚迪通过价值链创新, 大胆地从电池这个核心产品出发, 向前整合进入汽车领域, 在相关领域选取更有利的地位和市场, 成为后来居上的有力竞争者, 这种多元化战略曾被许多企业尝试, 但大都失败了。比亚迪成功的关键在于它拥有核心技术, 同时整体研发和制造的低成本也进一步加强了市场竞争力, 这也是纵向整合成功的关键。
二、价值链分析方法
“价值链”概念是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特在其著作《竞争优势》中提出的。他从企业内部环境出发, 提出了以价值链为基础的战略分析认为:“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品过程中进行种种活动的集合体, 所有这些活动可以用一个价值链来表明。”对于制造业来说, 价值链是一系列连续完成的活动, 是原材料转换成一系列最终产品并不断实现价值增值的过程, 企业竞争优势关键在于其为客户所能创造的价值, 从价值链角度来说, 企业的竞争不只在于某个环节的竞争, 而是整个价值链的竞争。
价值链分析法就是从价值链角度研究影响成本的生产经营活动各个环节、各个方面及过程, 从而寻求进一步降低成本的途径。从原材料和零部件等供应, 经过生产制造形成产品, 再到消费者手中, 都要经过一系列价值活动, 构成了整个价值链。汽车制造企业的外部价值链包括其上游和下游两个方向, 上游包括原材料和零部件供应商, 下游包括各个经销商以至客户。价值链分析是分析本企业与上游企业和下游企业价值链的关系, 充分利用上游与下游价值链活动, 调整企业在整个价值链中的位置与范围, 促进成本降低, 为企业增加竞争优势提供机会;同时, 优化整合上游价值链、下游价值链及整个价值链渠道, 获得价值链协同效益。
三、 比亚迪纵向整合的优劣势分析
纵向整合是比亚迪成功的一大法宝, 在我国零部件生产和研发能力不足的情况下, 比亚迪采取自上而下的纵向整合模式, 提高了比亚迪品牌汽车的竞争优势, 但随着生产规模的不断扩大, 也出现了资金、库存等方面问题。下文运用价值链分析方法对比亚迪纵向整合模式的优劣势进行分析。
(一) 优势分析
在国内众多制造企业通过国际分工, 购买国外零部件时, 比亚迪则是采取纵向整合模式并且通过战略创新获得了控制力优势和成本优势。
1.控制力优势
纵向整合可以避免由于供应链中断或销售变动造成的生产大幅度波动, 甚至被迫停工的状况发生, 它可以削弱来自供应链上游和用户讨价还价的能力, 能够获得原来难以得到的信息, 从而有利于提高管理效能。由于对关键零部件设计的控制力增强, 有可能更好地满足不同市场层面用户的特殊需求, 强化差异化的竞争力, 从而增强对最终用户的控制。
2.低成本优势
科斯曾提出过企业的性质主要是中间产品的转移问题, 外部市场交易会产生交易费用, 企业内部则会产生管理费用, 比较两者的差别, 最后选择合适的生产战略。企业存在的原因只要在于企业内部的交易成本低于市场交易成本, 对于整合的范围大小则需通过两种费用的比较来决定, 当内部交易费用较低时, 采取纵向整合的模式来降低成本;当内部交易费用较高时, 则采取分工合作来降低成本。比亚迪主要是通过纵向整合节约了外部交易费用, 节省了成本。
(二) 劣势分析
虽然纵向整合模式给比亚迪带来了巨大的发展动力, 但随着其发展规模的不断扩大, 也出现了一系列问题。
1.大额资金短缺
企业进行纵向整合意味着企业在它的边界内需要完成更多价值链上的环节, 然而一系列价值流的流动必然需要相应资金的投入, 因此企业进行纵向整合的程度越大, 需要的资金就越多。纵向整合可能给企业带来巨大的风险隐患, 由于企业的资源有限, 业务整合往往意味着原来经营的产业资金受到削弱, 比亚迪的核心技术是电池研发, 进军汽车产业后对汽车模具等各种零部件的自主生产会占用其部分资金, 进而减少了科研投入。纵向整合带来的企业产业链延长会在一定程度上导致资金短缺。
2.大量存货积压
我国的汽车销售一般是通过4s店, 是一种以“四位一体”为核心的汽车特许经营模式, 包括整车销售 (sale) 、零配件 (sparepart) 、售后服务 (service) 、信息反馈 (survey) 等。但是现在我国的4s店大都没有话语权, 很大程度上受生产厂商控制, 通过与厂商签订购销合同, 来规定销售的数量。基于纵向整合模式的产业链主要是通过发挥企业的规模优势来降低成本, 实现产品价值, 并与其他企业进行竞争。然而纵向整合想要实现规模经济就不可避免地会产生大量库存, 随着产业链的延伸, 各个环节的库存量就会随之增大。
四、结论
纵向整合是企业成功的方法之一, 但是有其特定的实施条件, 并不适用于所有企业及任何的发展阶段, 实施纵向整合必须与企业自身的资源、核心能力相匹配, 同时适应整个行业的发展趋势, 如果无法满足这些条件不但不能提升战略优势, 反而会耗尽企业原来的资金。
我国企业在实行纵向业务整合时必须满足两个条 件:首先是市场环境相对稳定, 整个行业的前景较好。实行纵向整合的目的是为了加强企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制, 使企业能在市场竞争中掌握主动权, 增加各个业务活动阶段的价值, 从而使最终产品的价值增加。在市场环境相对稳定的条件下, 采取纵向整合的战略是有效的。但是在竞争日益激烈、需求不断变化的背景下, 采取纵向整合战略的企业如果在销售阶段遭受损失, 就会导致价值链上游的积货。其次, 企业已在关键环节上取得了优势, 企业的核心环节在市场占有率、技术、管理等方面均已达到了非常高的水平, 即企业在该行业中占据了相当巩固和非常有利的地位, 具有了一定的竞争优势, 资金和人力资源较为充足。只有企业经营良好、收入稳定、基础扎实, 才能实施相关多元化战略。如果没有稳定资金收入, 一旦市场环境发生变化就很难维持整个企业的运行, 因此, 良好的资金运营状况是企业纵向整合的基础。
参考文献
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价值链整合 篇2
论文摘要：本文以价值链理论为基础，以价值链优化为出发点，从基于价值链制定企业并购策略和进行企业并购后资源整合的角度研究了企业的并购整合运作，为优化和整合企业价值链、促进企业创造更大价值和实现企业可持续发展提供了现代企业资本运作的新思路。
论文关键词：价值链企业并购整合
一、价值链与企业战略并购
运用资本创造价值的过程是由一系列互不相同但又相互联系的价值活动组成的，包括以内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售服务为内容的基本活动及以采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施建设为内容的辅助活动。即资本运作是以价值链为纽带，通过转换资本形态或者对资本进行优化配置，从而提高资本的运作效率、实现资本增值最大化目标的一系列活动。因此，基于价值链的资本运作就是以企业价值最大化为核心目标，以企业价值链识别和分析为基础，研究进行资本运作的环境，制定相关资本运作战略，同时通过对价值链的管理与优化，支持企业资本运作战略的实施。
企业并购是指企业之间通过收购、兼并或合并来拓展经营和实现生产与资本的集中，并购作为外部交易型资本运作战略的核心，是企业实现资本扩张的有效途径。基于价值链的并购就是出于这样一种战略目的，通过并购整合目标企业拥有的某种有利于企业价值凝结和形成的核心资源，以获得或者强化企业的战略资源，从而实现价值链的优化和企业各类资本的最大化增值。
二、基于价值链的并购战略的制定
并购作为企业为达到某种战略目标而采取的一种手段，应当像其他所有战略一样满足价值增值这一要求。并购本身并不带来效益，其价值创造来源于生产要素边际效率的提高。
当各种市场要素出现剩余，并购企业利用其外部环境和自身条件，通过并购其他企业而将这些生产要素有效地转移，从而提高边际收益率达到价值增长的目的。并购整合的成功在很大程度上取决于有效并购战略的制定，因为价值形成的结果在并购战略制定阶段就已经被描绘出来了，这样可以避免企业并购行为的盲目性和风险性。
(一)企业核心能力的识别
研究发现，大量获得较高利润回报的企业都是围绕其核心能力进行多元化并购的，不仅将自身的核心能力通过并购扩展或转移到目标企业，还从目标企业那里获取了新的核心能力。因此.核心能力可以说是并购的基础。强调对自身核心能力的识别是因为此举可使企业明确现有的和潜在的核心能力，明确其扩展和提升的方向，使企业从资源互补和协同的角度选择目标企业，从而获得构筑核心能力所必需的战略性资源，为企业创造竞争优势提供条件。
识别企业核心能力可以运用价值链分析的方法，通过比其竞争对手更出色地开展价值链活动来形成真正的核心能力。企业的设计、生产、营销等活动都可以通过价值链表现出来，价值链分析可以有效地发现这些活动中的哪些活动对企业获得竞争优势起到了关键作用，并说明如何将这些活动组成体系来扩大竞争优势。
(二)目标企业的选择
在并购活动中，并购企业涉及两条价值链，即并购企业自身的价值链和目标企业的价值链。并购企业在选择并购目标时，应根据并购动机与自身现状制定出选择标准，利用价值链有关理论分析目标企业所属的产业及产业价值链，包括国家产业政策、市场竞争程度等;分析目标企业的竞争优势、经营能力、财务状况和内部管理质量，重构双方的价值链，提升双方合并后的竞争力，确保实现参与双方的协同发展。当然，这一重构过程可能会改变双方企业的价值链，而价值链的改变可能导致企业组织结构发生改变。
选择目标企业可以从以下几方面考虑：一是行业相同或互补。如果行业相同或相近，并购整合(较易完成)纯粹只是增加了一条价值链，只能产生纯粹增加的协同效应，不能扩大竞争优势和实现价值增加;如果行业互补，并购整合通过智力资本的转移和扩散，就会形成强化或互补效应，实现竞争优势的共享和价值的增加。二是是否具有可利用价值。如目标企业在产品结构、科技项目、行业竞争力方面是否具有潜在的利用价值。三是规模是否适中。如果规模过大，并购企业在并购后可能无法消化，影响并购绩效;如果规模过小，则无法满足企业发展的需要。
(三)多元化战略的价值链分析
综观西方各大公司的发展，基本上都是通过并购实现多元化扩张的。并购和多元化往往相伴而生，把多元化和并购作为紧密相关的活动来考量是有一定科学性的。企业战略中的资产组合管理方式主要是通过并购形成多元化，成功实现多元化的企业能充分认识到相互关联的价值即协同效应，也能理解企业整体意识的重要性，那么价值链分析就是一种很好的方法。价值链分析归纳出两种创造协同效应的能力：企业在相似的价值链之间转移资源的能力和共享价值链活动的能力。需要说明的是，成功的多元化并购企业涉及不相关行业的并购比重很小，即使涉及，并购绩效也不理想。
三、基于价值链的并购整合运作
(一)基于资源互补目标的资源整合
企业价值链理论实质上是研究企业如何获得和保持竞争优势、创造更大价值的理论。一方面，通过对企业内部价值链的分析，可以发现企业价值增值的作业环节，确定企业价值创造的源泉;另一方面，通过对竞争对手价值链的分析，可以明确企业的竞争优势并制定市场竞争战略。并购行为产生于并购双方在资源、能力和机会上的差异，而并购活动本身就是以资源互补为目标的资源转移与整合过程。 1.基于自身价值链的内部资源整合。通过对价值链中差别资源的识别和分析其对企业价值创造或成本降低的贡献来完成价值链的重组;企业价值链中的每一项活动都应该是直接贡献于企业边际利润的，由此目标企业的某些多余活动就应该被终止;明确业务单元之间的关联，这是资源整合最为直接、有效的一环。
2.基于行业价值链的市场资源整合。供应商或销售渠道等外部单位的各种活动的行为方式会影响企业活动的成本或效益。企业外部单位的价值链与企业价值链之间的各种联系为企业扩大其竞争优势提供了机会，企业通过影响外部单位如供应商价值链的结构，或者通过改善企业和外部单位价值链之间的关系，来达到双方受益的目的，因此企业要努力保持供应商的稳定性和竞争力。另外，企业要尽可能消除客户对目标企业的不信任感，制定出有效的策略以保持和重建与目标企业客户的关系。
(二)基于内部基础价值链的资源整合
价值活动是由价值链的内部联系连接起来的，这些联系是某一价值活动的行为方式和成本与另一活动之间的联系，而这种联系可以通过最优化和协调一致这两种方式带来竞争优势，因此，企业往往需要在价值链的各环节上进行最优化选择，以获得竞争优势。
1.识别价值链差别资源。差别资源存在于价值链的每个组成部分中，通过对价值链差别资源的识别和分析，可实现重新配置价值链资源以创造可持续优势的目的。
2.评价价值链组成的合理性。在一个完整的企业价值链中，每一项活动都应该可以做到直接贡献于企业的边际利润，而存在于目标企业的多余活动应该被终止。应将核心业务活动有效地组织起来，优化整个价值链系统，以最低的成本和最快的速度发挥企业的竞争优势和实现价值的增加。
(三)基于行业价值链的资源整合
行业价值链分析是指企业应突破自身的价值链分析，将自身置于行业价值链中，从战略的高度进行分析，考虑是否可以利用上下游价值链进一步降低企业成本或调整企业在行业价值链中的.位置以取得成本优势。并购完成后必须积极开展对两个企业市场资源的整合管理，以便充分利用所有资源创造更大的价值。
1.供应商界面管理。能力强的供应商可以为企业提供创造价值的活动成本，是企业的重要资源。从战略角度看，保持供应商的稳定性和竞争力为企业进行内部整合提供了基础条件，企业可以获得优质和低成本的产品。那么在选择供应商时就必须从企业整合战略的角度出发，对供应商的资质、供应条件、产品开发能力、生产技术等方面的情况进行全面的审核，以确保并购后的产品、服务质量有实质性的改进。
2.客户界面管理。企业并购活动完成后，原有相关群体之间的稳定利益关系势必被打乱，原有的价值链被加入新的元素，因此并购后一定要重新整合价值链上相关群体之间的关系，尤其是对目标企业原有客户关系的保持和重建，以免因企业并购行为损害目标企业的客户关系。可以采取取得客户信息，加强客户服务、沟通和承诺履行等措施保持与客户的关系。
3.建立关联关系。根据价值链之间的关联度进行价值链分析，将价值链不断整合，形成新的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们联结起来，创造出新的价值。在很多混合并购中，就存在着许多具有战略重要性的关联关系。波特在《竞争优势》一书中列举了三类关联关系：有形关联、无形关联和竞争对手关联。
四、结论
1.基于价值链制定可行性并购战略。并购必须在明确可行的投资战略的指导下进行，要求企业在选择目标企业时把企业发展战略目标放在第一位，通过并购活动的实施来增强企业自身的核心能力，合理利用企业的剩余资源。
2.基于价值链处理好多元化战略与核心业务的关系。选择业务时，应该使企业的多元化建立在那些能够证明在新业务体系中存在重要价值的资源的基础上。尽管目标企业未必是同行业企业，但一般也处于与本行业相近的领域。
价值链整合下的印制精细化经营 篇3
一、传统印制生产与价值链管理理念的分离
传统印制工作归属于出版企业的出版部、印制部或生产部，以印制管理为主要任务，承担经过三审三校后图书物资形成到出版社库房的整个生产过程。印制工作以管理为手段，以资源节约理念为核心，将图书物资生产外包给生产供应企业，通过压低制造成本，保质保量地完成生产任务。更简单化的印制部门则相当于“二传手”，将编辑发稿的文字稿件传递给印刷厂，确定周期，让印刷供应商将成品送到书库，转给发行发货部门，整个过程宣告结束。此时的印制仅是简单的印厂管理工作，缺乏价值链管理理念，更没有经营的思想。
二、什么是印制精细化经营
所谓印制精细化经营，笔者理解，就是细分生产价值链，有效整合出版生产价值链，通过对价值链各环节的深度精细化经营，从而实现印制环节的价值增值。此时的印制生产不再仅仅是以成本节约为核心的辅助管理业务，而是出版企业的核心价值增值业务之一。在价值链理论的指导下，我们按照价值环节实现的形式，将传统的印制生产业务以增值为分析手段，拆分成材料采购增值、科学印制增值、物流前置增值三大环节，以价值链有效整合为核心理念，依托各环节联动来实现自身的营运价值。根据图书产销链长的特点，经过提炼，我们实现的经营模式为：材料招标、集中采购，委托造货、集散结合，物流前置、分类外包，从而实现印制生产的价值增值。
三、以价值增值为核心的印制精细化经营
1.材料招标、集中采购—精细化经营的价值基础
图书生产过程中的材料管理是印制管理的初始阶段，此阶段价值增值的有效手段就是实现材料招标、集中采购。这是印制精细化经营的基础。我们知道，纸张等材料在图书成本中所占成本比例高，对材料的管理要以财产经营、财务管理的思路进行。精细化运营的方式就是将材料的供应合理地分为两个层次，一是常规常用材料实行招标集中采购、统一调配；二是非常规特殊材料直接委托印制供应商备料生产，实现成品管理。这样既保证了大宗常规材料的价格，同时又减轻了材料管理的难度。通过材料的精细化运营，从价格优势和便于管理的角度，实现了该阶段的价值增值。
2.委托造货、集散结合—精细化经营的价值中枢
传统出版企业考虑到印制管理的便利性，通常将图书印制地集中在出版企业所在地，然后根据订单造货，发送到全国各地图书批销中心，出版企业承担着全部的造货成本和运输成本。生产管理由出版企业从头到尾一手掌控。但我们知道，随着图书产品规模的不断扩大，以及图书发行地区的逐步分散，同时考虑到图书产品造货涉及地方出版集团的整体利益，有效管理造货成为最紧迫的事情。印制作为出版企业采购管理的主要部分，应该将产品供应链作为管理核心，也就是说印制部门不仅仅要考虑生产本身，还必须考虑与印制紧密相关的图书配送这个价值增值链，因此，为便利而采购成为印制生产科学管理的重要组成部分。印制精细化运营就是充分利用这种趋势，因势利导，将图书产品造货设计成“量大委托地方出版企业异地造货、量小集中本地直接生产相结合”的委托造货、集散结合模式。这种造货模式，一方面调动了地方出版和印制生产企业的积极性，缓和了原创出版社与地方出版企业利益分配的现实冲突；另一方面使得图书能够以更快的速度抵达终端，并且对市场变化反应灵敏。而且，由于各地工价的差异，印制费用的价差和运输费用的节省，实际上弥补了分给委托造货出版企业的管理费用，最后还略有盈余，实现了生产价值链的增值。
3.物流前置、分类外包—精细化经营的价值提升
由于受到企业规模的限制，各类专业人员的数量不可能很多，全部环节自行制造，质量也比不上专业的外包公司。对于这些出版社而言，部分环节外包有节约成本、分散风险、增强能力和提高效率的优势。物流前置就是将图书成品物流发货和图书印制作为生产的整体环节予以统筹安排，实质上就是在图书生产安排阶段就要考虑物流事宜。将生产供应商纳入区域性的物流体系，实现生产地与发行地的有机结合，通过减少物流成本达到印制成本的合理控制。分类外包即为将图书装帧设计、印制、包装、物流等环节统筹实施、前后连贯地予以考虑，实现所有环节的一致性，尽可能地减少运营环节的冲突，提高生产效率，实现接口的最佳化、成本最小化。
四、印制精细化经营增值业务的整合
1.完善印制生产系统设计
印制质量和成本的控制是一项贯通选题策划到图书抵达批发商整个过程的管理工作。在精细化运营的模式下，要求生产系统的科学设计。完善印制生产系统设计，就是根据系统分析理论，按照图书生产阶段所确定的逻辑模型、功能要求，在出版企业能够掌控的生产环境条件下，设计出一个兼容的、科学的图书生产实施方案。它需要生产经营者能够站在更高层面，思考产品生产的流程。系统设计思想要求生产管理者在图书选题策划之初，将装帧设计、输出、印制、包装、材料供应、物流等环节进行模块化、流程化，归纳出各模块对图书生产的影响因子，结合图书生产的特点，设计出科学合理的程序。这样一来，保证了生产环节的流畅，在提高生产效率的同时，实现了价值链的总体增值。
2.实现印制生产环节协同
图书不同于一般产品，作为精神产品和物质产品的结合物，国家对其纸张、印制等都有特殊的标准和要求。强调精细化经营的三个手段之间的协同性，是整合生产的核心。委托造货、集散结合模式使得出版社既考虑了当地出版和印刷集团的利益，同时又加强了出版社对生产供应方的管理和控制，可能会引起纸张供应的分散状态。不过，如果是教材，则生产量大、品种单一，纸张管理相对来说比较容易。由于全国教材供应时间比较统一，出版社利用每学期同时生产的契机，同较大的纸张供应商谈判，集中招标，实现教材纸张的统一采购、统一调配，降低了纸张价格，保证了教材质量。生产的造货模式又决定了物流环节。这样一来，材料招标、造货模式和物流外包就形成了不可分割的体系，这三者的协同就完成了精细化经营。
以价值链有效整合为理念的印制精细化经营是在现代企业管理思想下的生产管理理念的系统归纳，在出版企业生产水平不高的当下，具有超前的现实意义，出版企业可以根据图书产品的特点予以应用，从而实现企业价值的增值。
体育产业价值链整合及其策略探究 篇4
1 体育产业、价值链与整合的理论内涵
1.1 体育产业的概念范畴
在诸多学者的学术研究中, 对于体育产业的定义因选择的切入点不一致而出现了不一样的声音。国外有些学者认为:体育产业的理论包含三部分内容, 一是具有广泛参与性质的体育娱乐活动和相关产品消费, 二是针对体育项目开展的服务或相关的器材服装等配套产品, 三是维护体育运动秩序和各项权益的组织。还有的学者则从体育产业的软硬件之分来定义体育产业。体育产业的软件部分包括:体育运动的相关服务和体育用品的各类信息, 如使用信息、制作信息等;硬件部分包括:体育领域的各种服务商或供应商。其实, 通过上述观点能够分析到, 体育产业的实质其实蕴含了体育所有的经济价值, 这些经济价值能够在经济市场中利用各种手段和形式得到体现和反馈。
在国内的体育领域或者学术界对于体育产业的概念定位也缺乏较为统一和科学的标准。国家曾在1985年官方宣布将体育产业列入第三产业的范畴, 其后一直到2008年, 国家统计局和国家体育总局才正式颁布可以作为体育行业首个国家标准的制度《体育及相关产业分类 (试行) 》, 从统计学角度对体育产业做出了相关概念描述:能够为社会公众提供体育活动或产品服务, 以及与之相关联的各种活动的集合。
1.2 体育产业价值链的概念范畴
价值链的内涵最早由西方学者提出。其主要描述的是可以用来表明企业从事有关活动时, 对投入在产品中的有关设计、制造、销售、输出和辅助等配套活动的集合体系。从这个定义出发可知, 企业要在竞争中获得足够大的优势或者胜出, 不只取决于内部价值链, 更取决于产业价值链。
体育产业价值链的理论范畴, 应该作为一种网络形态去研究。当体育运动满足人们的各种物质和精神需求时, 各种从事体育产品生产、经营、销售服务等部门、企业、机构和工作人员组成的体育产业的部落式集合体就是体育产业价值链的主体。体育产业价值链上的不同组织承担着不同职能创造出不同的价值。产业的上下游之间多重组织和个人交叉联络形成一定的网络拓扑, 构成了体育产业价值链。一般来讲, 体育产业价值链可以分为设计、生产、销售和消费四个环节。
1.3 体育产业价值链整合的理论范畴
体育产业价值链整合是指在体育产业价值链的四个环节中, 将所有产业的各项业务进行高度融合后采取分工合作, 完成产业内的系统整合, 以期获得价值链的每个环节的最优价值增值。通过整个体育产业价值链整合, 能够提升整个产业的价值创造力和核心竞争力。在当今社会的多元经济并存的时代特征中, 任何组织通过独立个体想要在市场中站稳脚跟, 并扩大竞争都显得发展空间不足, 只有在资源和能力上与其他企业合作共存, 形成竞争与合作共存的战略性合作关系, 才能实现多赢。体育产业价值链进行整合后, 能够将各经济独立单元的优势、作用重新定位, 合理安排合作, 促进彼此间的角色转换, 激励所有企业创造更多产业价值。
2 我国体育产业价值链的现状
对体育产业价值链中的企业进行有机整合划分, 一般来讲分为三类产业。一是上游产业, 就是负责体育产业整体活动设计策划阶段的企业部门, 如开展体育赛事的策划、对体育主体产品的设计推广、对体育用品的开发研制等公司。我国的上游产业并没有很好的发挥设计作用, 自主创新理念的实施还有待加强, 众多产业产品靠贴牌生产或者模仿制造去获得企业盈利。而在体育产业策划方面, 国内的企业空缺仍十分巨大, 有待相关体育行政管理体制和市场化运作方案的进一步制定落实来指导。
体育产业价值链中的二类企业是中游产业。主要包括负责体育各产品的生产和销售。这一过程是体育企业实现价值创造的核心内容。国内处于体育价值链中游产业的企业众多, 市场竞争激烈程度也相当严重。除了本土的体育用品生产企业外, 还有众多的世界品牌合作方和代工厂坐落在国内各大主要城市。当然, 我国体育用品企业的数量和产量需求总量庞大, 但是在品牌、技术和产品质量上并没有形成与国外知名品牌的竞争力。在体育赛事的转播、赞助、广告营销等方面, 各种收益与国外的主流赛事之间的差距一直处于不断拉大的状态。
体育产业价值链的下游产业主要集中于提供各种体育休闲健身、理论技巧培训、新闻传播、赛事举办等各种企业机构。这些企业离不开价值链中的设计、销售和消费环节的内在联接。当前, 国内体育产业价值链的下游产业仍属于初级阶段, 但是随着国民精神生活需求的不断增多, 下游产业的发展前景广阔。
3 我国体育产业价值链整合的潜在要求
我国体育产业价值链中存在各种内因和外因要求, 使得体育产业价值链的整合成为当前国内发展体育产业的重要任务。
3.1 体育产业价值链整合的外在要求
3.1.1 民众消费水平提高, 不断追求健康
随着国家经济的良性发展, 国内民众的生活水平普遍得到提高。很多人在体育娱乐建设方面的投资消费比例在不断增加。由于对健康、心态调整等方面的客观精神生活需求, 使得人们不断翻新体育产业价值。
3.1.2 全球范围内的体育产业竞争激励
国内的体育产业发展中, 已经注入了很多来自国外的具有雄厚实力的企业, 这些企业从资金、人才管理、技术、服务意识等各方面都领先国内企业一步。这样的绝对优势下, 国外企业带给了国内企业巨大的发展压力。国内企业只有谨慎对待严峻的竞争形势, 采用先进的现代管理理念, 通过适合自身特色的体育产业价值链整合才能提升自身国际竞争力。
3.2 体育产业价值链整合的内在要求
3.2.1 体育产业价值链的结构不合理
当然, 体育产业价值链结构不合理的劣势已经显露无疑。体育产业中起步较早的企业容易图求短期利益, 将各种资源全部投入非主体产业, 影响了主体产业的发展。还有些企业并没有将自身的企业特点融入到产业价值链中, 对自己处于上中下游的定位不明确, 导致体育产业发展市场混乱。
3.2.2 内部产业设立的冗余重复
体育产业内部的很多企业和资产都存在相似性, 可以在相互合作或者并购活动中完成自主整合。如体育休闲产业能够和旅游业产生相同的产品价值取向。体育用品制造能够和传统的服装制造、材料加工、机械制造等工业化产业实现设计、技术通用。体育赛事的推广必然和新闻传媒业、广告业等产业实现视觉和听觉的技术关联。
3.2.3 体育产业内部各企业之间的良性竞争
企业之间的良性竞争, 可以促使企业增添发展活力、增强创新动力, 可以为消费者带来更多更好的产品和更加优质的服务。体育产业的内部企业要在不断的合作竞争中实现扩张, 不断通过技术创新来抢占市场份额, 通过满足众多消费者的用品需求来获得利润。体育产业企业还要通过整合, 实现企业之间的优势合并, 实现关联性和创新性。
4 我国体育产业价值链整合的发展策略
4.1 政府应积极发挥宏观调控职能
4.1.1 健全体育产业管理体制
政府应该建立健全以体育产业政策为主要调控措施的体育产业宏观管理体制。放弃过去靠行政管理部门办公的僵化模式, 将更多的精力放在产业长期战略规划的制定、相应法律法规的建设等工作上来, 推动产业链的有机整合。
4.1.2 完善体育市场法律法规
中国体育产业虽然起步较晚, 但是体育市场的潜力巨大。不过, 体育市场面临的问题却不少, 其中一个重要问题就是, 相关的法律、法规尚未健全和完善。因此, 国家要认真制定行之有效的行业管理标准, 为消费者提供消费参考依据。出台全国性的体育市场管理条例, 明确各管理部门的职能职责。
4.1.3 重视培养、发展和引进体育技术人才
打破优秀的体育人才的地区所有制, 合理开发和利用体育人才资源。完善运动员注册和转会制度, 支持地方俱乐部引进和输出国内外高水平运动员。各类科研院所应开设产业整合型研究专业学科, 培养高素质的各类体育产业人才。
4.1.4 加大体育公共基础设施建设投资
坚持从实际出发, 充分挖掘潜在能量, 加强基层体育公共基础设施建设, 满足社区居民健身需求, 改造和兴建社区居民体育健身中心, 保证群众参与体育锻炼和举行大型体育活动的需要。坚持政府投资、扶植和引导公益性运动项目发展, 利用举办大型体育比赛的契机进行大型体育场馆搭建, 在淡季可以较低价格租给个人进行市场化运作。
4.2 企业应积极发挥主观能动性
4.2.1 提高企业管理和技术装备水平
整合企业价值链, 需要企业能够眼光长远, 改变当前企业运行机制, 以国际化的思维转变企业战略。加强与供应商的利益联合。在各大城市广开专卖店, 将所有配套环节的机构有机关联, 实现区域内的最小成本投入, 赢得最高效益。
4.2.2 调整企业组织结构模式
体育组织结构应该积极向柔性组织转化, 要能放弃过去正式保守的结构模式, 转而向多变灵活转变。要严守组织规则的强制性, 同时又能开发员工的能动性, 从而形成组织创新氛围, 实现灵活的体育产业价值链整合。
4.2.3 扩大海外市场贸易活动
在扩大体育产品种类的同时, 进一步加强对其它潜在客户市场的开拓, 特别是把重点放在海外市场。通过考察并购海外品牌或收购占据良好销售网络、通路优势的国外贸易公司, 获得本土自有品牌的销售渠道, 也是体育产业价值链整合的一项创新手段。
5 结语
体育产业价值链整合注重各环节带来的价值增值。产业价值链实现不断整合升级仍取决于产业战略决策和协同创新的驱动激励手段。我国应该借助体育产业资源的价值链整合, 深入培养持续的竞争优势, 优化体育产业结构, 不断提升我国体育产业在国际上的竞争地位。
参考文献
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整合资源：提升品牌市场价值之道 篇5
每年美国的《商业周刊》和其他一些国际权威性商业机构都会对国际知名品牌进行一些品牌价值评估方面的活动，它从一定程度上反映了一个品牌的综合价值。但一个品牌的市场价值并不完全等同于它的评估价值，品牌的市场价值最终是由所属行业市场和消费者决定的。一个成熟品牌的市场价值，一方面以品牌产品自身具备的相应品质为基础，并得到目标消费者的广泛认可，另一方面它是品牌主通过品牌设计者和运作者对品牌资源的有效整合，通过长期的精心培育和建设，在市场流通渠道、社会公众中所形成、树立的品牌知名度和美誉度是相辅相成的。正如我们在购买市场知名度和美誉度较高的IBM电脑、海尔电器或是皮尔・卡丹服装、夏奈尔香水时，愿意付出高出同类产品的价钱。因为，这些品牌的产品品质已经得到了市场的检验，这些品牌的市场价值已经得到了广大消费者的普遍认可。
美国著名品牌专家唐・舒尔茨在论述品牌时曾说：“品牌是最复杂的企业行为之一，也是最耐久的行动之一，同时也是最脆弱的企业资产之一”。他还一针见血地指出不能创造良好经济效益的品牌不是一个好品牌。整合资源，提升品牌的市场价值是一项系统的工程，
透析中外许多成功与失败品牌的经验与教训，我们可以看出品牌资源的有效整合，在提升品牌市场价值的整个过程中起着举足轻重的作用。
一、品牌定位：确定品牌市场价值的“基石”
品牌的定位，决定了品牌产品的市场走向。任何一个品牌产品它所针对或适应的目标消费群都是相对的，而不是宽泛的、漫无边际的。因此，我们在规划一个品牌时，首先必须在广泛深入的市场调研基础上，结合自身优势和行业的市场趋向，解决好品牌定位的相关问题。
1、品牌产品的定位
整合移动终端的公关价值 篇6
对于第一大变化，随着生活节奏的加快，人们在家的时间越来越短，在各种不同的时间和空间穿梭和奔走的时间越来越长；第二大变化，人们每天在屏幕上花费的时间越来越长，而在传统平面媒介上花的时间却日益下降，人们离不开手机屏幕、电视屏幕和电脑屏幕，但是却可以很长时间不读书看报。
如果说人们移动的生活形态使户外广告牌、楼宇电视等户外新兴媒体赢得了发展的机会，那么人们对于屏幕形成的某种程度的依赖，势必将带来以手机为代表的新媒体的一场新变革。加上手机在人们移动的生活形态中已经成为必不可少的生活用具，也是目前伴随每一个人每天生活中时间最长的媒体，基于手机屏幕的营销创新自然就蕴含了非常大的潜力。然而，至今为止，对于手机以及与手机相关的媒介平台、内容和营销资源的开发与创新还是非常有限的，开发手机及相关的营销资源的要点，在于如何抓住人们注意力的变化趋势和每天生活中的接触点。
整合屏幕接触点
媒介不仅是平面的，还是立体的，空间的。媒介的时空是动态的，瞬息万变的。在新生代市场监测机构的一项调查中发现，人们在一天的生活和工作中， 有11.54个小时是在各种屏幕前度过的。随着电脑成为人们日常工作的必备工具，人们在电脑前花费的时间最多，平均为6.11个小时，其次是电视，平均为2.12个小时，而人们一天在手机屏幕上度过的时间为0.69个小时（指阅读、编写手机短信和用手机上网，不包含手机通话的时间）。
这说明，虽然手机目前是伴随人们生活时间最长的工具，但就其屏幕而言，手机还不是人们花费时间最长的屏幕，但是我们可以看到，人们在其他屏幕上花费时间所做的事情其实手机也是可以实现的，只是，这些平台还不被人们所了解(图1)，或者说，人们分配在手机屏幕前的时间少，是由于手机屏幕上的资源稀缺，以及手机并没有基于人们移动的生活形态开发出简单而易于参与的内容，而在这个平台上，营销创新的空间非常大。
基于人们在每个屏幕前所做的事情，未来将这些功能整合到手机上，这将是手机媒体未来发展的趋势，手机互联网、手机电视、手机观看电影，甚至手机支付业务等都将是未来会备受欢迎的业务，加上3G时代的到来，这些业务将会得到更好的发展。因此，作为手机的营销平台，以下几点值得关注：
第一，手机的跨媒体整合。目前各大门户都开设了手机平台，让人们随时随地都可以使用在电脑面前所浏览的资讯内容，而未来，互联网门户需要开发更多适合于手机访问的内容，这是互联网和手机整合后的效果；而手机报的出现，改变了移动人群阅读报纸的方式，但是很多的传统媒体更多只是看到了互联网的冲击，并没有看到手机的价值，如果手机也可以像互联网一样人们可以随时订阅自己喜欢的媒体内容和资讯，人们会将更多时间用在手机屏幕上而不是电脑屏幕，因此，手机电视、手机报纸、手机杂志都将会成为新的整合型媒体平台；而近些年随着人们在城市穿梭中在车里和堵在路上的时间的增加，广播媒体获得了新的发展，但是广播媒体并没有将拥有手机的人群纳入跨媒体整合的视野，其实，广播媒体要做的事情很简单，只需要让手机厂商把手机都安装上收音机，自然就会带来大量的目标受众。
第二，创新移动营销的“接触点”。将人们经常去的场所与手机相关的终端进行整合将产生新的注意力平台。手机加油站曾经让很多手机用户拍手叫好，而近两年，手机二维码的出现让更多的人群可以直接用手机将关注的信息通过手机接入互联网，这些都是抓住了人们在移动生活形态中的新的接触点产生的新的终端和模式，而光有这些还远远不够，与手机关联的创新平台还有很多，例如，在很多的咖啡厅、茶馆等场所，可以增加一些可以使用手机体验的活动或者终端，例如铃声下载终端、音乐下载终端以及游戏下载终端等，这种传统的终端形式与手机的整合，将可以为手机用户提供极大的方便，而同样可以成为企业新的营销平台。
第三，基于手机用户群的数据库营销。
过去，目标客户的电话和邮件对于企业来说非常重要，因为那是构成数据库营销的最根本的基础数据源，而如今，对于目标客户群的手机和相关信息的搜集和整理更加重要，因为，在手机平台上，企业可以更加精准地进行数据库营销。企业可以将目标客户的手机建立一个数据库，从而可以针对目标客户发送企业的打折促销信息，甚至还可以在未来3G到来之后传送企业的广告片、电子杂志等内容，来传递企业的品牌信息。而对于手机用户的数据挖掘，将可以帮助企业更好地把握目标客户的形态。
变消费者被动接受为主动参与
中国的电信和手机产业发展进程中，最值得关注的是短信业务，短信息如今不仅仅是中国移动等移动通信运营商增值业务的主要收入，同时也成为了众多广告主广告的主要方式，这种以广告主和移动运营商主动推送，用户被动接受的短信广告方式曾经一度成为很多企业屡试不爽的广告方式。但是，随着人们看到的广告短信越来越多，“垃圾短信”却成为人们注意力疲惫同时抱怨最多的问题，让短信效果大打折扣。新生代市场监测机构的一项调查显示，51.7%的消费者接到手机短信广告后，会立刻删掉，而只有31.0%的消费者会看一看，并不太在意。
毋庸置疑，新媒体的兴起基本都是以被动和强制接受为前提的，但是这种被动和强制接受的方式时间长了就不会再有效果，消费者会主动抗拒或者消极防御信息的侵入，创新营销的方式依然是作为手机短信营销值得注意的问题。这种创新可以从两个方向进行。
第一个方向是基于用户群体的精准定位和创新。
现有的短信营销最大的问题在于用户没有被分类，也没有被准确定位，因此常常让很多不关注广告主发送信息的人收到了信息，比如，一个房地产开发商的楼盘开盘信息发送的对象往往是那些不需要房子也对房子没有兴趣的人。之所以造成如此尴尬，主要在于很多企业并没有把手机短信营销当成一种正规的营销方式，更多是投机取巧，比如为了降低营销成本，就使用短信群发器，择取号段进行随机发送，而究竟发送的人群和对象是谁，企业却并不了解，这样不仅造成消费者极大的注意力负担，而且还容易带来人们的强烈抗议，未来的短信营销一定是基于小众群体的精准的细分营销，需要对手机用户按照其关注的信息、消费的意向和需求等进行分类，筛选出目标用户进行个性化的、有选择性的发送，而不是垃圾短信漫天飞舞。
第二个方向是通过创意和策划激发人们参与的积极性。
例如企业可以制作人们喜欢的幽默短信或者短信故事發给目标消费群，让人们自动转发；或者通过策划一些精彩活动，让人们用手机来积极参与，在参与中潜移默化地传播品牌，例如当前选秀节目很大部分的盈利来源于手机短信，就在于选秀节目激发起了人们参与的兴趣。而越来越多的品牌通过组织人们主动发短信的活动取得了巨大的成功，这其中，手机用户不仅互相发送信息，还会利用口碑互相传播，营销效果随着人数的扩大成几何级而非线性的扩大，从而达到病毒营销的效果。
手机发展的第一阶段，手机仅仅是个通话工具；手机发展的第二阶段，手机是一个沟通工具；而在未来，手机将是一个整合人们的需求、生活形态和接触点的新媒体，谁抓住了这个趋势，谁将在未来的营销中获益。
价值链整合 篇7
自21世纪初以来, 中国移动的数据业务快速发展, 收入年复合增长率成倍增长。但在2G/2.5G网络平台上, 业务收入结构还相对单一, 短信业务收入比重超过10%;并且GSM/GPRS相对于竞争对手CDM A的网络技术劣势, 也在一定程度上制约了数据业务的推广。
随着3G升级带来带宽上的飞跃, 移动终端从基本通信功能向移动多媒体方向发展, 数据业务将日益丰富多彩, 移动通讯已经超越“通讯基础设施阶段”, 正在从“IT基础设施”向“移动生活基础设施”发展。从国际上看, 移动运营商们已经不再满足于“移动通道”角色, 开始利用掌握的相对垄断的用户和网络资源向上游和下游拓展。
因此, 3G技术的跨越将为数据业务的发展提供良好的契机和保障, 对3G数据业务的关注提到了前所未有的高度。但是如何拓展3G数据业务?又如何适应业务价值链的整合, 创新商业模式, 引领3G数据业务的持续稳定发展?针对以上问题, 需要对3G数据业务进行细致的梳理, 并在价值链整合的背景下对商业模式的创新提出合理的策略建议。
二、3G数据业务的分类与梳理
1.3G数据业务的分类与发展趋势
一般来讲, 在3G业务推广上, 可以将个人数据业务1分为五类, 如下表所示:
信息类业务因其内容涵盖范围很广, 形成了适合不同客户细分市场的多种业务, 如新闻、天气、交通、股市、彩票以及位置服务等。
从全球移动数据业务的发展来看, 以照片多媒体信息和E m ail为代表的沟通类业务已逐渐成为全球性普遍受欢迎的业务, 并且在3G平台上, 沟通类业务仍将是未来最重要的数据业务类别, 应用也会更加丰富多彩。以游戏和音乐为代表的手机娱乐业务在全球迅速发展, 在亚洲表现尤为突出。从发展趋势来看, 娱乐类业务将成为数据业务中的一个主要增长点。
随着金融平台和解决方案的成熟和日益完善, 移动交易类业务最终将在多媒体用户中实现增长, 尤其是在亚洲地区。对于连接类业务, 2004年全球通过多媒体手机访问互联网的用户比例平均接近50%, 亚洲和北美地区均出现了较快的增长。
2. 数据业务的梳理和规划
通过对移动数据业务的梳理, 可以对上述五大类39项较为主要的移动数据具体业务按两个维度进行有重点地筛选。一个纬度是业务收入潜力, 另一个是开展难度, 如下表所示:
依据这两个纬度进行分类, 可以将数据业务大致分为3类, 如右图所示。位于右上角的业务是最具有吸引力和发展前途的, 而左下角则是当前对用户基本没有吸引力的数据业务, 位于中间区域的业务介于两者之间, 具有一定价值但优先级大大低于第一种业务 (右上角业务) 。移动目前要做的就是重点关注第一种业务, 对2G/3G可以兼容的业务加大推广力度, 对3G专属业务积极培育, 加强开发和宣传力度。
针对移动的业务发展和市场情况, 第一种业务主要包括10项具体业务。这些业务包括:点对点短信、彩信、即时通讯、增强型E m ail、视频电话 (沟通类) ;动态位置服务 (信息类) ;高品质音乐下载、游戏下载、网络游戏 (娱乐类) ;PC上网 (3G数据卡) (连接类) 。在以上十种业务中, 7种业务是2G/3G的兼容业务, 3种业务, 包括音乐下载、视频电话和3G上网卡是3G专属业务。由于技术条件和业务发展阶段的不同, 针对这些业务, 需要在切入的时间点、营销力度上, 进行有针对性的营销推广。
三、移动数据业务价值链的整合
3G时代移动数据业务开发体系的建立和发展, 要求运营商从封闭、统一的业务形态、单一提供业务, 向开放的、个性化多元化的业务体系以及多方合作参与提供业务的方向发展, 不可避免的使通信价值链不断延长和升级, 内容提供商、服务提供商、门户、终端制造商等多个环节不断加入, 新一代产业价值链上所涉及的环节之多, 是过去业务难以企及的。
在业务价值链中, 内容和应用是3G数据业务成功的关键, 与内容/应用提供商的合作也就更加紧密, 依赖于过去“单打独斗”式开发市场已不现实, 进一步构架合作联盟将是市场发展的必然要求。以韩国SKT为例, 与SKT合作的第三方包括400多个内容网站、2000多家内容与服务提供商, SKT的移动网络成为整个价值链运作的业务平台。基于这个平台, S K T及其合作伙伴为用户提供了6300多种服务。在整个价值链中, SKT充分发挥了运营商的枢纽和领导作用。此外, S K T还形成风险投资推动合作伙伴发展的模式, 通过评估的合作伙伴将得到S KT提供的风险资金, 用于新服务和新内容的开发。
门户作为客户接触各种业务的窗口, 直接关系到客户的体验, 对数据业务的发展特别是业务启动的初期, 将起到非常重要的作用。门户为运营商提供了大量的目标客户, 降低系统投入和运营成本, 并且门户捆绑的ICP将为享受ISP服务的用户提供丰富的增值服务, 大大拓展业务应用。韩国SKT自2004年11月份推出数字音乐门户Melon以来, 在7个月的时间里吸引了47万用户, 并预计将在年底之前吸引80万用户。中国移动在5月份也推出了移动梦网音乐频道, 开辟“M T V音乐专区”。运营商逐渐向移动媒体平台转变, 要更加注重对门户的控制或合作, 加强用户体验的管理。
3G终端是影响数据业务发展的关键环节。手机终端是最直接体现业务的载体, 3G业务对终端的依赖性将远远大于2G时代, 终端的价格、品种、质量和功能将直接影响运营商的业务量。在欧洲, 手机进入市场未能跟上, 造成了3G业务的推迟, 而在日本3G发展中, 设备制造商和运营商的密切合作, 成为成功的典范。日本KDDI在推广3G业务时之所以会比Do Co M o后发先至, 取得市场上的主导地位, 有一个非常重要的原因就是与终端提供商的合作问题。在推出业务时, 手机以运营商的品牌为主导, 而不是制造商的品牌。在提供业务之前, 先由KDDI决定将要向市场提供什么样的服务, 手机需要什么样的功能配合, 然后把这些信息提供给手机生产商, 由他们自己去选择相应的技术进行生产。
基于以上分析, 为引领3G数据业务的健康发展, 在价值链整合的背景下, 运营商必须对商业模式进行创新, 对关键价值链的环节, 包括内容/应用、门户和终端进一步加强控制。
四、基于价值链整合的商业模式策略
1. 对内容和应用加强控制与合作, 向价值链上游拓展
移动拥有上千家CP和SP, 为了在3G时代增强对内容和应用的控制, 必须加强对合作伙伴的分级管理。根据移动的实际情况, 可以采取三种不同的业务模式与内容/服务提供商合作, 积极向价值链上游进行拓展。
(1) 合作联盟型
适用的业务:业务开发和推广的风险较大, 技术较为复杂, SP占据明显的优势, 而业务又是移动重点发展的业务。
采用合作联盟型的理由:
a.对于风险大、技术复杂, 但应重点开发的业务, 移动自身难以独立开发, 需要与战略性的服务提供商合作共同推广。
b.有些业务S P有较强的既有优势, 例如像Q Q这样强大的既有客户群, 应充分加以利用。
c.形成战略联盟有助于提高竞争对手的进入门坎。
业务拓展方式:实施对SP的分类管理, 联合战略合作类的SP对复杂的重点应用进行联合开发;根据投入和风险共享业务收入, 不拘泥于15:85的分成方式。
业务举例:沟通类业务, 如聊天 (即时通讯) 、E m ail等;互联网接入等跨终端平台 (手机与其它终端) 和网络平台 (无线网络与互联网络) 的移动业务。
(2) 信源控制型
适用的业务:地域性强同时又是移动重点发展的业务。
采用信源控制型的理由:
a.对于相对简单的本地性业务 (例如本地新闻、交通等) , 可以直接和内容提供商 (信源) 合作, 增加收入分成。
b.娱乐内容利润较好, 进入该领域也是国际运营商在积极尝试的创新。
c.对信源的控制可以提高竞争对手进入该业务的门槛。
业务拓展方式:绕过S P, 与CP进行直接合作、收购或入股;在内容的应用开发过程中处于领导地位, 并获取内容和通道收入。
业务举例:某些游戏、音乐 (娱乐类) ;本地信息类业务、基于位置的服务 (信息类) ;移动交易业务 (交易类) 。
(3) 百花齐放型
适用的业务:风险大、需求多样化的业务。
采用信源控制型的理由:
a.处于萌芽期的业务风险大, 需要更多的创新思想, 应鼓励SP积极探索。
b.为满足用户不同的口味和需求, 移动应用推广要保持开放性和多样性。
业务拓展方式:移动主要经营移动梦网和通讯网络, 服务提供商与内容提供商合作开发产品;移动获取流量费并分享服务费收入。
业务举例:图铃下载、某些游戏、音乐等 (娱乐类) 。
此外, 在加强对内容和应用的控制力度方面, 还要重视对合作伙伴的动态管理, 建立有效的合作伙伴升级途径, 拓展合作的强度和力度。
除了加强对内容/应用提供商的管理与控制, 在以创新为主要竞争力的3G时代, 为了积极拓展创新能力, 重视对合作伙伴的支持, 促进价值链的繁荣发展, 也显得尤为重要。
2. 建立封闭门户, 加强客户体验管理
在目前看来, 移动的互联网门户作用还处在比较薄弱的状态, W AP门户也在受到挑战。互联网门户的客户界面, 大多掌握在非运营商门户手里, 例如, 绝大多数的无线业务接触, 需要链接到新浪无线、掌上灵通、tom.com等非运营商门户, 只有少数业务直接链接到M onter N E T, 其中一些业务的介绍还要转至非运营商门户。同时, W AP门户也受到其他门户的挑战。移动在无线门户的作用和优势还没有较好地发挥出来。
国际经验表明, 在3G数据应用启动的初期, 封闭的门户对于业务推广有更大的帮助。在封闭门户下, 移动运营商与内容、服务提供商以及商业伙伴建立专有的链接, 用户只有通过运营商的门户才可以定制和支付这些应用和内容。而开放门户允许用户通过多种门户定制并支付内容和应用, 同时不容易维持垄断资源, 降低竞争对手运营商的进入门槛。
当然, 建立起完全封闭的门户存在着较大的困难。因为目前是更偏于开放式的门户, 由“开”转为“闭”将会遇到很大的阻力, 当前诸多强势的门户中, 其中一些门户是移动梦网的主要合作方, 合作方式的激变也会带来较高的业务风险。所以从一定的时间角度来看, 移动门户仍将是开放式为主的, 但一些类型的业务, 可以尝试建立封闭式的门户, 例如娱乐类业务。
结合对门户的管理, 在数据业务推广过程中, 以用户体验为切入点也是一个重要的方面。首先, 要明确地告诉用户为什么需要这个新产品。越来越多的数据业务用户不再是“IT精英”, 需要让他们明明白白地知道物有所值。其次, 减少用户在订购、使用中因困惑而产生的反感。用户使用初期的感受将在很大程度上影响其对该业务的兴趣和信心。再次, 在客户使用过程中, 保持良好的客户界面, 也是增强客户体验的一个重要方面。
3. 加强手机终端的控制
在对价值链的整合与管理中, 对手机终端的控制也是极为重要的一环。目前2G网络手机终端的功能规格还不能满足未来3G数据业务的需要, 技术标准统一、兼容方面也存在诸多问题, 将显著影响数据应用的普及。因此, 对手机终端的有效控制是3G数据应用得以成功推广的重要方面, 对许多国际运营商, 这也是确保数据应用成功的主要策略。
因此, 移动应积极开展和终端厂商的合作, 在功能开发、应用开发、用户界面设计和销售渠道方面拓展合作力度。
特别在3G推广的初期, 更需要在三个方面加强终端的控制:
(1) 双模/多模手机。双模手机, 例如G S M/W CDM A, 会帮助运营商通过漫游, 弥补3G初期在网络覆盖上的不足。此外, 未来的手机将向多模发展, 兼容W i Fi等技术, 2010年后还可能兼容4G网络。 (2) 丰富的手机种类。通过不同的套餐组合提供丰富的3G手机, 从高端、中端入手, 进而向低端用户发展。 (3) 品牌和界面的控制。在终端上使用移动自己的品牌或双品牌并列, 并内置移动的专有服务和界面定制。
五、结语
3G时代数据业务迎来了良好的发展机遇, 业务的多元化和开放性也使价值链发生了整合。对数据业务的培育, 不仅要成功推出有效的数据产品组合, 更要在价值链整合的背景下, 对商业模式进行创新, 对内容/应用、门户和终端进一步加强控制, 从而保证数据业务健康、稳定的发展。
摘要：3G数据业务的多元化和个性化, 将促使产业价值链的不断拓展和延长。为了在3G时代建立业务创新的竞争优势, 保证数据业务的持续健康发展, 移动如何创新商业模式, 控制关键价值链环节和关键的业务资源?本文从3G数据业务的梳理和分类切入, 分析了业务价值链整合的趋势, 在商业模式的创新上针对内容/应用、门户以及终端环节的控制提出了相应的策略建议。
关键词：价值链,整合,3G,商业模式
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价值链整合 篇8
1.1 没有利用“效益悖反”规律来对企业物流成本进行控制管理
物流成本中各项目间存在此消彼长的关系,某些项目成本的削减,可能引起其他项目成本的增加,因此,物流成本各项目是相互关联的。在企业中,原材料和制造耗用材料以及产品的库存、产品运输、客户配送等环节分属生产、采购、销售等不同的职能部门,没有单独的物流管理部门来对各项活动进行系统规划和管理。企业的物流流程被割裂,其优化过程仅限于职能部门内部,缺少相互协调和配合。
1.2 物流成本过高
我国物流成本过高,管理滞后,已成为制约我国企业发展的重大瓶颈。根据调查,“约56%的生产企业的产成品物流费用占销售额的5%～10%”。“我国目前工业品物流成本占商品价格的50%～60%,零售商的物流成本占总成本的20%以上”。物流成本占中国GDP的比例约20%,而在发达国家仅约10%。
1.3 物流管理技术落后
物流管理技术落后首先表现在物流管理信息技术落后,信息加工和处理能力较差。此外,物流管理技术落后还表现在物流成本核算存在不足。企业的一些物流活动及其发生的相应费用是跨部门发生的,但现有企业会计核算制度是按部门对成本进行归集的,这就掩盖了各项物流活动之间的联系,使成本管理仅限于部门这个层面,难以深入到物流作业层面。
2 价值链及其整合理论
波特于1985年提出价值链理论。他认为每个企业都是多种活动的集合体,企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。同时,波特还将视角扩展到不同企业之间:上下游关联企业与企业之间存在行业价值链;与竞争对手之间存在竞争对手价值链;企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链;企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
由于价值链分析的视角不同,其分析内容可以分为企业自身价值链分析、行业价值链分析、竞争对手价值链分析。企业自身价值链分析是指找出最基本的价值链,然后分解为单独的作业,区分其中的增值作业与非增值作业,努力提高增值作业的效率,进而达到降低成本的目的。行业价值链分析是指企业从战略的高度,把自己置身于行业价值链中,考虑是否可以利用上下游价值链进一步降低成本或取得成本优势。竞争对手价值链分析是指通过对竞争对手情况的分析,掌握竞争对手的成本水平,进而有针对地确定成本目标,以争取成本优势。
价值链整合理论认为股东创造价值的活动过程是以价值链为载体进行的,因此企业管理的重点要放在价值的驱动上,努力优化价值链整体结构,使得物流、资金流、工作流和信息流“四流合一”。
3 基于价值链整合视角的企业物流成本管理体系
企业物流成本管理是一项复杂的系统工程,涉及到企业价值链整体结构的优化。因此通过对价值链的整体优化,对企业物流组织和物流成本体系进行变革,为改善企业物流成本管理提供了新思路。
3.1 重新梳理和优化企业物流组织,在企业设立专门机构负责物流资源整合
实行企业物流活动一体化,变分散封闭的物流管理为集中开放的物流管理,从根本上解决企业物流职能分散,物流活动难以协调的问题。通过对企业物流环节的集成,把与物流有关的采购、运输、仓储、配送等部门重新整合,对物流全过程进行统一管理。在这个统一管理过程中,物流活动是一个自成体系的部门,拥有与其他职能部门一样的战略地位。
企业物流活动一体化的实现包含三个方面。第一,基于企业内部自身的价值链整合。这是在企业自身价值链分析基础上,将采购、运输、仓储、配送等部门重新整合,消除各环节之间的内部流动障碍,从而降低企业物流成本。第二,基于企业行业分析的价值链整合。企业把自己与上游供应商和下游商品购买者放在一个系统中进行价值链的整合,以消除上下游企业与企业自身的物流活动各环节之间的摩擦。通过一体化的优化整合,减少企业与上下游企业之间的多余环节,力图实现企业自身与上下游企业共同的成本优势战略。这一过程不仅有利于企业优化物流成本,而且有利于维护企业与上下游企业之间稳定的战略合作关系。第三,基于竞争对手分析的价值链整合。这是指通过分析竞争对手物流成本情况,进而有针对性地确定本企业的成本目标,以争取成本优势。同时,结合企业自身状况,通过与竞争对手的对比分析,找出自身不足,也为进一步提高企业各环节的运作效率,实现整体物流合理化提供了有价值的借鉴。
基于这三个方面的价值链整合,企业的物流管理活动就成为了一个开放的体系,在这个开发的体系中,企业不仅能从自身各环节出发降低物流成本,而且还能通过整合外部优势,全面提高物流管理效率。
3.2 结合价值链整合过程,建立全面规范的物流成本核算体系
相应于上述的价值链整合视角,一个立体开放的物流成本核算体系为企业科学的物流成本核算体系奠定了基础。在此,从三个维度分析企业物流成本核算:第一维度是物流成本的对价支付形态,这分为人力成本、物力成本和财力成本三大类;第二维度是按物流基本功能进行分类;第三维度是按物流环节发生范围进行分类,分为企业内部环节耗费和企业外部环节耗费。
在第一个维度中,人力成本是指劳动者在物流活动中的劳动成本。劳动者既包括一般作业人员也包括管理人员。人力成本可以分为固定成本和变动成本。固定成本是指员工的固定工资与福利费等不随着劳动量的变化而改变的那部分人工成本。变动成本是指随着劳动量变化而变化的成本,比如奖金、差旅费等。物力成本是指在物流活动中所花费的场地、设备、物料等的所有费用。它包括取获得物流活动所需场地或设备等的使用权的花费和在获得使用权后维持场地或设备等正常运转所花费的水、电、煤和燃料费用等。财力成本是指在物流活动过程中需要以货币直接进行支付的费用,包括手续养路费、保险费、事故损失赔偿费、外包运输费、外包仓储费、外包加工费、外包包装费等。第二维度是按运输费、仓储费、包装费、配送费、装卸费、流通加工费、物流信息费等物流基本功能分类,这与传统的物流成本分类类似,这里不再赘述。第三维度是按物流环节发生范围进行分类,如果整个物流活动过程都发生在企业内部就归为内部环节,反之就为外部环节。通过区分外部环节耗费和内部环节耗费有助于企业明晰物流成本耗费归属地,为进一步优化整合价值链提供了明确方向。比如,某企业的外部环节耗费很高,这就提示企业以后可以考虑从外部的上下游企业入手,进行整个价值链整合,以降低物流成本。
4 结语
物流活动是一个开放的系统,降低企业物流活动不仅涉及企业本身,而且还与上下游企业以及竞争对手有关。本文从价值链及价值链整合理论出发,重新构建了企业物流活动管理过程,变分散封闭的物流管理系统为集中开放的物流管理系统。同时,基于物流成本的对价支付形态、物流基本功能和物流环节发生范围三个维度构建了一个新的物流成本核算体系。这一思路为控制和管理企业的物流成本提供了参考。
摘要：本文基于价值链及其整合的相关理论,重新构建了企业物流活动管理过程,变分散封闭的物流管理为集中开放的物流管理。与此同时,就物流成本的对价支付形态,物流基本功能和物流环节发生范围三个维度,本文还构建了一个开放式立体物流成本核算体系。这一思路为企业控制和管理企业的物流成本提供了参考。
关键词：价值链,整合,物流成本管理,核算体系
参考文献
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[5]刘巧茹.工业企业物流成本核算存在问题及改进[J].会计之友,2009(7):44-45.
价值链整合 篇9
随着移动互联网的迅猛发展, 基于地理位置信息而开展的移动定位和位置信息服务已成为继短信之后互联网应用市场最有潜力的业务增长点之一, 并呈现多元化、多媒体、移动性和实时性的特点[1,2]。首先, 用户已经不满足于传统GPS提供的经纬度信息, 逐渐由自身位置的确认向路径设计、寻找公共设施等增值服务转变。其次, 依托运营商的高速无线数据传输网络, 未来移动定位服务将实现语音导航、实时画面监控、多媒体影像等宽带多媒体信息服务。另外, 移动定位服务更加注重实时性和移动性, 比如:前方车辆在发生拥堵或交通事故后, 可通过无线通信网络将信息发送给后面的车辆, 以提醒后车提前择路分流等。
然而由于缺乏GPS应用的国家和行业标准, 在建设过程中缺乏统一规划, 国内GPS的服务还局限于特定行业, 已建的GPS应用系统大多相互独立, 数据格式不同, 不同厂家的中心系统与移动终端之间难以做到系统功能和技术指标上的真正兼容, 数据交换共享困难, 形成了行业、部门之间的“应用孤岛”和“资源孤岛”[3]。
随着公安部和交通运输部“交通信息资源整合示范工程”的试点和推广工作的逐步展开[4], GPS资源整合的技术条件日益成熟, 本文以黑龙江省交通运输厅的“GPS资源整合系统关键技术研究”项目为背景, 研究GPS资源整合系统的设计方案, 并通过应用案例分析运营模式和价值链。
1 GPS资源整合方案设计
本节以已建成的车载导航监控系统为基础, 从体系结构入手, 提出如何将已建的车载导航监控系统通过GPS综合服务平台接入到新的GPS开放应用系统中, 并介绍数据规范、通信规范和应用接口规范等关键技术。
1.1 整合前的系统体系结构
整合前的GPS车载导航监控系统如图1所示, 监控中心在收到车载移动单元发来的定位数据信息后, 通过地图匹配得到以电子地图为背景的车辆当前位置显示[5], 根据一定的准则, 实现对车辆的指挥、调度、监控及其它功能。由于该系统是封闭的专用系统, 其终端位置信息和计算能力 (如:路径规划的计算能力, 车辆越境的判断算法) 不能共享, 资源利用率较低。
1.2 GPS资源整合方案
通过不同行业对GPS信息需求的调研分析, 兼顾位置信息资源多样化、应用场合复杂化和发展现状不平衡的特点, 按照兼容已建系统、开放信息来源的原则, 笔者提出 “依托GPS综合服务平台, 行业用户和社会公众通过统一的应用接口访问GPS资源中心 (包括3类资源中心) , 以此实现GPS信息资源的交换和共享”。整合方案的结构示意图如图2所示。
1.2.1 GPS综合服务平台
GPS综合服务平台是GPS终端/用户访问GPS资源中心的门户。GPS综合服务平台接受用户的服务请求, 经过队列管理和查询服务器的处理, 通过Web服务器访问某一种资源中心。
1.2.2 GPS资源中心
GPS资源中心包括GPS公用资源中心、GPS企业数据库和第3方数据资源中心3大类。
GPS公用资源中心分为数据资源和运算资源, 数据资源包括基本业务数据库群和增值业务数据库群两部分, 运算资源包括数据处理工作站和统计分析工作站。
GPS企业数据库主要对应行业内部、已建的GPS专业应用系统, 例如车辆监控、工程测量、车辆导航等, 这些分布在不同地点的专业应用系统在逻辑上都归属于GPS企业数据库。此次整合过程在尊重现实的基础上, 通过规范GPS专业应用系统与GPS综合服务平台的接口, 使其从原来封闭独立的应用系统, 整编为GPS企业数据库的一部分, 并通过GPS综合服务平台向其他用户有限度地开放部分资源。
第3方资源中心包括服务提供商和内容提供商两部分。内容提供商提供具体的位置服务信息内容, 服务提供商提供接入GPS综合服务平台的接口, 为广大公众用户提供信息服务。
1.3 GPS资源整合关键技术
由于不同GPS应用系统存在数据规范、通信规范和应用接口规范等方面的差异, 在整合过程中需要解决以下关键技术。
1.3.1 数据格式转换
数据库资源整合主要包括:将原系统的地图数据合并到GIS资源中心的地图数据库中, 将原系统自带的位置数据复制到GPS公用资源中心中的基本业务数据库中。由于各GPS应用系统的异构数据源的逻辑结构和存储结构不同, 需要在整合过程中进行数据交换格式设计。本方案使用基于可扩展标记语言 (XML) 的网络数据交换协议, 即利用XML技术从异构数据源中提取数据, 完成关系数据库模式到XML模式的映射转换[6]。转换步骤为:① 依据要交换的单据标准XML模式, 生成空白的XML文档转换脚本;② 在空白XML文档转换脚本中, 给常量元素赋属性值。
1.3.2 调整GPS终端位置信息传输方式
在新的平台架构中, 地图数据将存储于GIS资源中心, 终端位置信息将存储于GPS公用资源中心的基本业务数据库中, 而用户专属信息和应用子系统信息 (如:操作人员记录表, 车辆司机的联系电话等) 存储于GPS企业数据库中。因此, GPS终端传输的信息将通过互联网分发给不同的数据库, 但对于一些特殊应用 (如:桥梁检测等) , GPS终端仍然通过其它通信手段和GPS企业数据库相连, 并存储于私有数据库中。GPS终端位置信息传输示意图如图3所示。
1.3.3 基于中间件技术的无线通信传输方式
在图3中的无线通信手段采用基于中间件技术的通信模块, 旨在GPS终端和GPS资源中心的通信服务器之间建立更高层的通信协议, 通过中间件系统屏蔽GPS终端之间的差别。基于中间件技术的无线通信传输方式如图4所示。
GPS终端设备主要负责发送定位数据信息, 并接收下发到GPS终端的监控调度指令。通信传输网络模块包括GPRS无线传输网络, GSM短消息模块和3G通信模块[7]。无论是哪种模块, 通过IP Modem 和通信协议转换模块后都统一为TCP/IP协议。中间件数据流程图如图5所示, 首先当中间件系统收到GPS数据时, 如果是GPRS方式, 通过Socket接收车辆定位信息, 根据车载终端的通信协议判断其是否为有效数据, 如果无效则抛弃该数据, 如果合法则根据协议解析终端号码、经度、纬度、速度、状态等信息, 解析后将其存放到后台数据库, 然后根据中间件和通信服务器端的通信协议再次封装数据, 然后转发到服务器系统软件;如果收到的数据为短消息方式, 从串口读取信息, 根据协议解析、然后封装发送到GPS资源中心。
1.3.4 应用接口连接
由于原有GPS应用系统的功能结构与GPS整合系统的规范存在差异, 因此需要设计Web Services应用接口函数, 并将GPS车辆监控系统的访问接口与GPS综合应用平台的消息管理服务器和Web服务器进行链接, 并规定相互访问的通信协议, 用户可以通过综合服务平台访问并监控原有GPS车载导航监控系统所属的终端设备。
通过以上步骤, 原有的GPS车载导航监控系统就和GPS综合应用平台整合在一起, 并成为GPS企业数据库的一部分, 使得多个异构GPS应用系统能够在GPS综合服务平台这个统一的体系结构下达到资源的交换和共享。
2 GPS资源整合方案价值链分析
GPS综合服务平台是一个多技术集成的系统, 其产业链/价值链涉及多个行业, 各部分的关系如图6所示。
1) 定位终端设备 (设备提供商) 。
主要指以GPS接收机为基础, 辅之于网络定位, 能提供终端所处位置信息的设备。
2) 通信传输网络 (电信运营商) 。
主要负责将GPS终端设备连接到GPS资源中心。电信运营商是整个价值链的核心环节, 是网络资源的提供者和业务支撑平台的搭建者。
3) GIS资源中心 (地图提供商) 。
提供电子地图以及附着在地图上的图层。
4) GPS资源中心 (系统开发商) 。
其中GPS公用资源中心对应于面向公众的地理信息服务系统, 而GPS企业数据库对应于面向公路交通行业、测绘工程领域、智能交通管理等方面的GPS专用应用系统, 所有这些应用都是由系统开发商提供, 并通过统一应用接口集成到GPS资源中心。
5) GPS综合服务平台 (服务提供商) 。
从技术角度看, 该平台通过行业内部网站或公众互联网, 为各类用户提供位置信息服务。在整个价值链中, 服务提供商是唯一直接面对最终用户的环节, 服务提供商的表现形式可以是交通部、民营公司或咨询机构等。
综上所述, 由于终端设备提供商、电信运营商、系统开发商、服务提供商的不唯一性, GPS应用系统的多样性, 势必要求GPS资源整合系统具有很高的开放性和兼容性。只有坚持GPS资源整合系统的高起点、大统筹的发展思路, 采用“政府主导、第3方实施、市场化运作”的运营模式[8], 充分利用电信运营商在网络运营和用户资源方面的优势, 交通部门在GPS专业应用系统开发、地理信息采集运作等方面的优势, 加强软件厂商、硬件厂商、系统集成商、内容服务商之间的通力协作, 才能打造各方共赢的商务模式和产业链。
3 结 论
本文提出了GPS综合服务平台和GPS资源中心相分离的GPS整合模式。GPS综合服务平台的主要功能是面向用户和终端, 提供位置信息的采集和用户业务的响应, 而GPS资源中心主要功能是提供基于位置信息的计算和GPS数据的存储和管理。这种模式的优点是将应用接口和数据资源相分离, 提高了GPS综合服务平台的开放性和可扩展性。
摘要：针对目前交通行业GPS应用系统普遍缺乏统一规范, 数据和功能难以交换共享, 存在“应用孤岛”和“资源孤岛”问题, 从整合现有资源和未来资源为出发点, 设计GPS综合服务平台和GPS资源中心相分离的GPS信息资源整合方案, 研究了数据格式转换、中间件技术、信息传输方式、应用接口连接等关键技术, 最后分析了整合系统的运营模式和价值链。
关键词：交通信息,资源整合,GPS,中间件技术,价值链
参考文献
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[7]萧阳.车载GPS动态监控与智能交通平台研究[D].成都:成都理工大学, 2008.
追求服务价值,整合经营模式 篇10
CRM业主服务管控平台
依托于“业主服务数据库+ 呼叫中心”的服务模式, 以业主服务为核心, 强化全过程管控的专家级云管控平台。平台集合业主入住、维保、装修、搬迁、空置房管理及日常问询、特约服务、报修、投诉处理等环节, 有效覆盖业主服务全领域、全流程, 实现多项目、跨区域标准化执行与集中化管控。所有与业主服务相关的过程和环节都在平台上动态显示, 可查询, 可管理。同时, 为业主提供24 小时标准化400 服务坐席, 形成无缝隙服务体验。CRM业主服务管控平台结合了服务、统计、分析、呼叫四大功能体系, 重新定义“业主服务”, 让业主服务告别传统的、零散的、被动的、低效率的“人工+ 纸笔”的业主服务模式。其次, CRM业主服务管控平台通过科学调用大数据, 直观显示发展趋势, 改进管理团队及可交付工作的质量和效率, 深入了解当前的服务调度和资源分配, 对业主服务需求的变化尽在掌握。
天网工程
幸福的居家生活首先是安全屏障固若金汤。天网工程为佳兆业社区引入了治安防控全新体系, 佳兆业物业将应用于银行、白宫等场所的360°无缝摄像监控系统植入到在管各个小区的外围、门口、广场、单元楼大厅和电梯等区域, 由此布下“天网”;值班人员只需要在值班室查看监控, 即可及时、全面地掌握小区动态, 遭遇突发事件时亦可第一时间快速回应, 管理人员通过移动设备实现远程实时监控, 多角度安装的720P网络红外高清摄像机, 全方位覆盖小区所有公共区域, 避免安全死角;小区外围全覆盖1080P网络红外高清球机 (高清网络球机摄像机, 是传统模拟高清的5 倍, 白天300 米以内的人脸及物件镜头拉伸后依然清晰可见, 夜间自动开启红外照明150 米内得到高清晰黑白的图像) 。
一指到家
一指到家采用“先进的生物指纹识别技术+ 联网式在线运行”模式来管理小区, 业主只需要提前录入指纹就可自由进出小区, 进出人员信息真实有效, 有据可查;系统及时监控每个门禁状态, 有效防止不法分子混入小区。由天网工程和一指到家协同而成的社区联动机制, 在实现社区安全、解决规避服务纠纷、监督服务质量等一系列问题上得到解决。
小区管家APP
小区管家分为业主版APP、微信服务号、商家PC端 (商家用) 以及物业版APP (物业工作人员使用) 四大模块, 其中业主版APP和微信服务号是主要推向业主使用的产品。通过小区管家APP或微信公众号, 业主可以方便在线联系物业管理处, 及时接收物业通知、查询物业水电费、智能开门、在线报修等, 还能与其他业主沟通和分享, 发起二手交易和社区活动等。此外, 小区管家APP与微信公众号互通的微库商城平台, 集合了社区一公里内商家服务资源, 微库商城一公里内商家通过实名验证后可以成为商城卖家, 成为微库商城的参与者、创业者, 业主更是获得便利。
小区管家商家PC端是提供给小区管家商城中的商家使用的管理平台, 物业版APP是提供给物业工作人员的后台, 物业人员可与业主在线沟通, 发布物业通知, 查看在岗人员, 巡查签到, 及时响应业主的报修, 设施预警;还有高效的访客通行验证、智能门禁配置管理等。
微库商城
在线上, 通过小区管家APP与微信公众号, 物业管理员与业主进行互动, 而在线下, 佳兆业物业建立“微库食验室”实体店, 除了满足一公里商家的商品配送之外, 也解决了生鲜配送的难题, 让客户实现线上订购:海鲜、肉类、蔬菜、水果等食品, 感受楼下便捷的 “冷库”购物体验。同时, “微库食验室”为业主活动提供了一个新型场所, 定期聚集社区业主进行养宠交流、烹饪交流、社区集市、传统节日社区文化活动等, 通过体验式服务增进邻里关系, 让业主回归生活的本真乐趣。
小区管家APP与微信公众号互通的微库商城平台, 2015 年全年商城交易额达到1400 万元。而在CRM业主服务管控平台、天网工程、一指到家三驾而驱的物业系统运营机制, 人力成本可缩减15%, 客户满意度提升3%。
在互联网平台建立初期, 业主不太愿意参与, 一些业主更愿意采用“老一套”的物业服务, 即打电话、直接前往管理处进行问询、报修等。针对物业服务及配套功能, 用户的使用习惯还未完全适应互联网化, 特别是二、三线城市, 接受度不高, 需要时间培养。建立互联网生态需要平台体量, 在前期用户量不高的情况下, 对平台整体还需要长远的规划设计。物业公司作为用户的“最后一公里”占有先天性优势, 自带用户基数。物业服务本质上是让社区居民生活安心又快乐, 在这个基础上, 物业公司走“互联网+”才是方便了社区用户。在社区中, 社区居民对物业公司也更有信任感, 物业公司也更易了解住户的需求、习惯, 从而优化物业互联网平台的各项功能。
引领价值 整合资源 服务群众 篇11
[关键词]洋泾；陀螺；区域化党建
[中图分类号] D267 [文献标识码] B [文章编号] 1009-928X（2014）01-0050-02
“陀螺党建”模式是上海市浦东新区洋泾社区（街道）立足理念和实践创新作出的一项前瞻性政策选择。这一选择直接表现了洋泾社区（街道）对基层党的建设的理性判断，体现了洋泾社区（街道）对基层社区治理挑战的有效应对。
一、“三位一体”的目标体系
陀螺的旋转需要既定的轴向动力。“轴向”维系着陀螺的稳定性，令其运动的方向、姿态、轨迹不复摇摆和杂乱。为了保持“轴向”，“党建陀螺”需要有绕轴向心的目标驱动力，这个驱动力就是引领价值、整合资源、服务群众。三者既有各自特定的内涵，同时又紧密联系、相辅相成，是一个有机统一的目标体系。
（一）引领价值是整合资源、服务群众的前提和基础。目前，洋泾社区（街道）辖区面积7.38平方公里，实有人口15.6万，建制居委会38个。洋泾社区（街道）的辖区范围在上世纪90年代浦东开发开放前后经历了数次调整，辖区人口结构呈现出多元性、层次化的特点。如何在这些多元的价值取向中凝心聚力、引领方向是洋泾社区（街道）党建工作的重要课题。“陀螺党建”的探索正是基于价值认同的实践探索，形成了以“引领”为优势的党建基本模式，实现了党组织对区域资源的全方位统筹和动员。
（二）服务群众是引领价值、整合资源的根本出发点和落脚点。本世纪初，洋泾地区开始数万户居民的大动迁和大力度的城市建设。数年时间内，完成了从原来城乡结合型地区向城市居住型社区的转型，并快速向“产、商、住”功能融合的现代城市化社区发展。在这样的社区发展态势下，党建必须在思考和总结既有工作框架的过程中获得发展和提高。显然，“陀螺党建”模式是在新的社区结构和社区关系中对服务居民路径的一种新实践和新探索。其核心在于社区（街道）党工委通过自身完善的组织体系和在社区中积极有效的活动，在社区中构建最广泛和牢固的社会基础，实现对社区群众的有效服务。
（三）整合资源是价值引领、服务群众的方法保证和能力支撑。事实上，引领价值、服务群众的过程，也是一个不断整合资源的过程。其中，引领什么、怎样引领和服务什么、怎样服务等在内容和方式上的选择内在的包含着资源整合的要求。洋泾社区（街道）目前有中化国际、进才中学等建制单位2700多家，社区陀螺模式的洋泾探索就是要围绕各方面的共同需求、共同利益、共同目标，通过党组织的互联互动互补、协调协作协同，把分散在2700多家的党建资源、行政资源、社会资源最大限度地整合起来，更好地实现共享共建。
二、“一核三圈”的体系架构
“党建陀螺”模型由五个基本要素构成：支点、核心圈、联席圈、联动圈和目标驱动力。它们相互联系，互为条件，相互作用，共同构成立体化、动态化的“一核三圈”体系架构。
（一）作为“支点”的社区（街道）党工委，其工作就是在对辖区党建资源作出及时正确判断的同时，对党建的机制结构进行不断剖析和调整变革，增强自身整合资源的能力。它一方面支撑着“党建陀螺”圈层的高速运转；另一方面，圈层的质量和大小也在持续地作用于“支点”。
（二）支点自下而上的核心圈、联席圈和联动圈作为“党建陀螺”的圈层依据一定的标准呈“同心圆”的形式围绕在“支点”的周围。这些圈层依次对应驻区单位、双管单位和社区单位，它们是共建组织，具有目标驱动、自我意识、对外开放等一般联动单位所具有的基本特征。党建资源的多寡、与社区发展的紧密程度、同类单位的数量决定了相应圈层的质量和大小。
（三）“党建陀螺”除了“一核三圈”的内部要素，还有外在的目标驱动力。高速旋转的“社区陀螺”不受鞭打也会维持旋转，且质量越大、自转速度越快，其维持旋转的时间越长。但由于阻力干扰，这时陀螺的旋转速度在下降，克服阻力的能力也在不断减弱。社区（街道）党工委像操控陀螺的高手一样，懂得如何借势和怎样因势利导。他们根据服务型党组织建设的要求、社区发展的情况和居民群众的诉求不断提出新目标或修正既定目标，以求给予“党建陀螺”以持续的、足够的驱动力。
三、“三心合一”的工作机制
陀螺的横截面是一个等腰三角形，在数学知识中，其顶角平分线、底边中心和高线“三线合一”。等腰三角形的这个特性在“党建陀螺”中表现为支点“核心”、三圈同心圆“中心”和陀螺“重心”都落在一条轴线上，都指向一个目标，即“陀螺党建”致力于从格局和体制层面将洋泾的区域化党建推进到 “科学化、规范化和制度化”的新阶段。正是从这个意义上说“三心合一”。
（一）核心支撑。“社区陀螺”是在动态旋转中体现出作为一种党建载体的意义。在陀螺结构中，社区内的各类党组织和党员是“陀螺”的尖，无“尖”不转；居民群众和社区单位是“陀螺”的身，“身”大惯性大，转得更快。在整个社区结构中，党组织和党员的数量虽小，承载的分量最重，发挥“尖”的核心支撑作用。这种核心的支撑作用在陀螺结构中有一个由内而外的分层：一是在内核层，核心支撑表现为社区党工委发挥社区公共领域的统揽和领导作用。在党工委“布点划片”支撑下，上安大厦联合党支部与永安居民区党总支签约开展共建，实现“两新”党建和居民区党建多维互动。二是在中间层，社区内各级各类党组织支持和引导本单位发挥资源优势，融入社区公益性、群众性事业。三是在外围层，党员通过多层次、灵活便捷的党员活动平台，进入居民委员会、业委会担任兼职委员，进入社区党员代表议事会，进入群众文化团队、公益组织和网络论坛，在各类社群生活中发挥骨干作用。
（二）中心融合。在物理学的理论中，陀螺具有定轴性和进动性的特点，前者使陀螺在旋转过程中能保持既定的轴向不变，后者使陀螺的旋转兼具“自转”与“公转”的效应。这些物理特性折射到“陀螺党建”中，则表现为“三圈”在“自转”的同时围绕中心轴朝既定轴向“公转”。这里的既定轴向，即始终面向社区发展的方针和目标。社区（街道）党工委坚持以中心任务凝聚社区各级党组织和居民群众，使党组织的领导功能切实落实到社区中心工作的推进中。这个过程既存在“三圈”整体的“公转”及圈层之间的上下联动、梯次运转，又存在“三圈”内个体单位的“自转”以及左右互动、协同运转。前者的“中心融合”轨迹在党建统领下的精神文明系列创建活动取得市级文明社区“四连冠”的佳绩中得到生动体现。后者的“旋转路径”也在“共享、共建”的理念中逐步明晰。
（三）重心下移。陀螺在旋转过程中，遵循这样一条物理规律：即陀螺的“重心”越低，越能在旋转过程中保持动态的平衡。反映到陀螺党建中，要求三个圈层的党组织下移“重心”，在群众路线教育实践活动中，直面社区、扎根基层。近年来，党工委借助“走千听万”、“七位一体”、组团式服务等各项群众工作载体，加大工作力度，通过整合多种资源要素，有针对性地解决社会治安、物业管理、市政管理等社区居民关注关切的民生问题，专业化地提供医疗卫生、教育文化等公共服务。如阳三小区通过核心圈的“七位一体”平台，先后解决了物业管理费收缴难、小区停车难等问题。联席圈的“建平大课堂”坚持每周为社区居民提供电脑培训，公利医院坚持为社区居民开展急救和公益讲座活动。通过以上举措，大大提升了社区居民在社区生活中的归属感和幸福感。
执笔人：金杭庆
价值链整合 篇12
我国与韩国、台湾、新加坡等国家和地区有相近的东方文化和历史背景,有借鉴这些国家或地区经济发展的成功经验,可以让我们少走弯路。韩国、台湾、新加坡的后进企业成功的真正原因在于认识并巧妙地利用了产业全球化过程中的历史机遇。当地企业通过进入跨国公司全球生产网络的方式,成功获得了经济发展中急需的经营资本、质量控制技术和国际市场进入途径等宝贵资源,使东亚效率低下的内向型产业迅速转变为具有国际竞争力的外向型产业,劳动资源的比较优势也迅速转化为出口产品的竞争优势。这从根本上改变了东亚传统工业的生产函数,并使它们具有国际竞争力(吴先明,2001)。遗憾的是,我国企业目前面临的外界环境与东亚国家和地区以前所处的形势完全不同。一方面,跨国公司正在进行新一轮的全球战略调整。20世纪90年代以来,由于中国的加工制造体系逐渐完善,加工制造能力不断加强,再加上劳动力成本较低,社会政治稳定,全球制造中心开始从东亚转到了中国。这是中国企业的一次重要机遇,而开放的环境也使中国企业面临更多的挑战。20世纪70-80年代的日本企业和90年代的韩国企业当时都面临国内市场增长空间不足的问题,其海外扩张活动是在本国政府的关税保护壁垒下实施的。而中国企业目前面临着一个更加开放的国际环境。中国加入WTO后,跨国公司对华投资激增,并开始在中国市场上直接竞争,中国市场已经完全融入了全球市场“国内市场国际化”的趋势显现,中国成为世界市场中的一个区域市场。我国企业的国际化经营不仅仅是对外直接投资,还包括在国内与跨国公司在华子公司进行全方位的竞争与合作,最大限度整合企业的全球价值链。另一方面,以前的日本企业和韩国企业技术学习的后发优势十分明显,以至于在世界市场与欧美等国企业的竞争中成功超越。那时,企业技术学习的后发优势主要来自于跨国公司的技术许可或设备进口,通过模仿创新、反向工程,以较低成本获得先进技术,然后通过改进生产工艺降低生产成本,依靠规模经济获得产品竞争优势。现在的许多产业,技术创新者控制着主导设计,对技术转让保持警惕,技术难以通过合法的反向工程获取,学习不能通过传统的模仿方式进行。技术变化相对较快,而且呈现不连续性特征,导致过去积累的经验不再适宜新技术的发展,技术学习的后发优势难以充分发挥。后进者刚刚学会跨国公司所发明的技术,新一代技术与产品又雨后春笋般地创造了出来。对于我国许多急需争取生存空间的企业而言,像日韩企业那样通过从国外买进技术再消化吸收的方式来改善自身技术水平难以行通。新的国际形势要求我们必须采取新的应对措施。目前世界各国如印度、菲律宾等纷纷制定了各种政策积极承接跨国公司的业务外包(谭力文、田毕飞,2006b)。在跨国公司对华服务外包业务不断发展的情况下,制定有效的战略对策,提升我国企业的竞争实力,实现我国经济的良性运行,刻不容缓。
一、我国企业承接服务外包的战略框架
服务外包按照外包对象的功能可分为IT外包(informationandtechnologyoutsourcing)和业务流程外包(businessprocessoutsourcing)。由于IT业的全球价值链既具有生产者驱动(producer-driven)的特征,也具有采购者驱动(buyer-driven)的特征(吕文栋、张辉,2005),可以把IT外包细分为生产者驱动的IT外包和采购者驱动的IT外包。对于这些不同类型的服务外包业务,我国企业应区别对待,采取针对性的措施,以全球价值链理论(Gereffi,2003)为平台,制定承接服务外包的战略对策。图1就是我国企业承接服务外包的“三步走”战略框架。
如图1所示,我国企业承接服务外包的第一步是全面嵌入跨国公司主导的全球价值链。世界经济的全球化,使企业进入全球竞争时代。我国企业要迅速提高国际竞争力和国际化经营水平,必须走与跨国公司合作的道路。通过加入跨国公司全球价值链体系,能为中国企业的发展起到很大的促进作用。我国相当一部分企业已具备了嵌入跨国公司全球价值链体系的条件(章文光,2004)。跨国公司将中国纳入全球价值链,不可避免地要接受中国本土化的锻造,需要与中国企业合作,需要大量合乎要求的中国人才以实现本土化战略。因此,符合现代企业经营规范的中国企业是有机会与跨国公司合作的。
我国企业承接服务外包的第二步是,区别对待不同类型的服务外包业务,采取不同的措施,趋利弊害,最大限度地为我国企业发展和经济建设服务。笔者认为,承接IT外包是我国企业整合全球价值链的重点。发达国家经济知识化、信息化与发展中国家经济工业化、现代化,是当今世界经济发展的两股潮流(谭崇台,2001)。我国作为发展中大国,要在工业化尚未完成的情况下,努力赶上世界产业发展的潮流,就必须在信息技术领域迎难而上,走“以信息化带动工业化,以工业化促进信息化”的新型工业化道路。然而,信息产业是一个高投入的产业,这在一定程度上制约了我国信息技术的发展。通过承接跨国公司的IT外包业务,整合跨国公司IT产业全球价值链,可以使我国在资金和技术有限的条件下,迅速发展我国的信息产业。事实上,信息产业存在的收益递增机制也要求我们必须竭尽全力发展信息产业。从事信息产业的企业如果在市场上已经取得了领先优势,收益递增机制倾向于放大这种优势,使该企业易于进一步领先市场。
根据全球价值链理论,IT行业同时具有生产者驱动和采购者驱动的特征。因此,我们应该具体分析外包活动中的价值链驱动类型,采取不同的策略,提升我国企业在全球价值链环节中的地位,实现产业升级方式中的产品升级和功能升级(Kaplinsky&Morris,2002)。对于生产者驱动的IT产业全球价值链,我国企业可以在承接低端价值链环节的过程中,逐步积累行业经验,夯实业务基础,巩固与跨国公司的合作关系。再以业务承接的部分利润设立技术监听站,收集行业研究的前沿信息,预测突破性创新(breakthroughinnovation)的发生时间,努力在突破性创新成为可能时,及时介入产业竞争,从而赶超跨国公司的技术水平。当技术出现突破性创新的时候就是突破常规升级轨迹的一次好时机(张辉,2004)。我国企业如果能跟上世界研发前沿,在发达国家企业尚未实现产业化之前,通过各种渠道获得自主知识产权,就可以掌握核心技术,实现赶超。对于采购者驱动的IT产业全球价值链,我国企业则应大力发展与跨国公司的联盟关系,如以自己所具有的市场渠道等优势与跨国公司进行紧密的合作,并在与跨国公司的业务往来中逐步发展壮大自己的实力,争取将跨国公司锁定在外包关系中,提高其转换这种合作关系的成本。我国企业则可利用建立学习联盟的机会,反向收购跨国公司的部分业务。最后,在牢牢掌握地区或国别市场的基础上,与跨国公司进行全面竞争。
承接业务流程外包对我国也具有十分重要的现实意义,如扩大销售额、提高管理水平、优化我国产业结构、增加出口收入等(詹晓宁、邢厚媛,2005)。尽管如此,我国目前不应该把承接业务流程外包作为整合全球价值链、获取先进技术的主要方式。事实上,业务流程外包在短期内应该主要为我国的制造业和IT产业服务,即在我国制造业规模和水平已经具备较强实力的现实基础上,通过发展制造产业的配套能力,完善我国的各种生产性服务业,进一步提高我国制造业和IT产业的接包能力和综合实力,实现服务业支持制造业最终增强国民经济整体竞争力的目标。我国各类承接业务流程外包的中小型企业在一定时期内应甘当跨国公司的“打工仔”,不断做精做大自身业务,实现深度专业化。在企业盈利基础上,做好IT外包业务的辅助、配套工作,使我国IT产业在最短的时间内实现由大到强的转变。当然,业务流程外包的终极目标是摆脱对跨国公司的依赖,实现我国服务业的现代化。而整合服务型企业全球价值链,以接包为手段,不断延伸业务范围,在边缘业务(ancillaryactivity)精良基础上大力发展核心业务,是实现这一目标的有效途径。
我国企业承接服务外包的第三步是,掌握核心技术,实现自主创新。无论是承接IT外包,还是承接业务流程外包,最终目标都是优化产业结构,掌握核心技术,实现自主创新和产业升级方式中的链的升级(Kaplinsky&Morris,2002)。只有这样,我们才能在新一轮全球产业转移的背景下,以承接业务外包为契机,不断增强我国企业的核心能力,壮大我国IT产业和服务业,确保我国经济的安全、健康运行。
二、设立技术监听站,介入突破性创新
技术监听站(technologylisteningpost,TLP)可理解为企业知识开发系统中担负着获取外部知识的战略使命的外围机构。与跨国公司相比,中国企业技术水平落后,海外研发活动仍然处于技术扫描阶段,在国外设立的小型R&D中心多属于技术寻求型,主要目的是接近并获取来自于知识密集区的独一无二的知识和资源,收集国外科技信息和市场信息供母公司参考。由于中国企业缺乏资金和人才,在国外建立大型的研发中心困难很大甚至无法实现。对中国企业而言,获取外部知识的一个重要途径就是在技术发源地建立技术监听站性质的小型研发机构,这样既能获得外部隐性知识又可减少巨额投资(如合并和收购、新设公司等)。中国企业必须根据知识的分布,尽可能多的在全球各地设立研发机构,以便更好的吸收来自外国大学、竞争对手的研发成果。除了正式的R&D中心外,还有很多建立海外监听中心的方法,任何形式的生产单元和销售机构都是潜在的TLP,或至少具有TLP的功能。例如,海尔在全球建立了10个信息中心、6个联合开发研究所和6个设计中心,这些中心很好地发挥了技术监听的作用。除此之外,海尔还在全球建立了45个制造单位、13个工厂、3万个经销网点以及在多个国家聘请的法律顾问,构成了全球信息网,以便及时获得国际最新的科技、市场信息,充分了解当地的设计趋势和法律动态。由于作为优势来源的隐性知识具有当地化特征,企业在创新集群内设立分支机构非常必要。波特(Porter,1998)提到技术监听站作为一种知识获取的方式在创新性产业集群中成为了一种普遍现象,许多公司都在技术集中的创新集群内建立了TLP。波特认为,在创新集群内通常包括上下游产业的公司、互补产品的生产商、专业化基础结构的供应者和提供培训、教育、信息、研究、技术支持的其他机构,甚至还包括商会和涵盖集群成员的其他集体组织(波特,2003)。这些地方知识密集,知识的溢出效应非常明显,TLP很容易利用东道国的科技人才和研究环境,从集群内获得知识、市场和管理方面的最新信息,并传回母国。20世纪90年代许多公司通过在技术发源地建立TLP获得了大量有用的信息和隐性知识。
正因为如此,目前许多中国企业在强调自主创新的同时,也积极主动走出去,开展以技术获取为目的的对外直接投资,在美国和欧洲等技术密集地区(包括少数发展中国家,如印度)设立了技术监听中心,跟踪和获取东道国及竞争对手的知识,接近知识中心,最大化利用发达国家技术集聚地的外溢效应,并将大量技术信息及时、准确、直接地传递到国内公司总部,使企业及时了解世界前沿技术动态,调整技术研发方向。从1993年在美国硅谷设立第一个技术前哨起,华为通过不断在海外创新集群设立技术监听中心,构建起了全球知识信息网络,使华为能够跟踪、理解和掌握当今最新技术和顾客需求。华为的全球研发体系包括11个研究所,其中海外技术监听中心5个,即:美国硅谷研究所,成立于1993年,主要从事芯片研发,是其第一个海外研究所;美国达拉斯研究所,1999年在美国的通讯走廊达拉斯成立,专门针对美国市场开发产品;瑞典研究所,位于无线通信技术密集的斯德哥尔摩,主要从事无线通信技术的研发;印度研究所,成立于1999年,位于被称为“印度硅谷”的班加罗尔市,主要从事有线通信、数据通信、无线通信、智能网等核心软件的开发;俄罗斯研究所,位于莫斯科,主要从事射频技术研发。华为海外研发中心既可以吸收外部知识,又可以对外传递信息,发布合作意向,展示企业的技术实力。华为通过开设实验局、与客户进行技术交流、参加各种电信专业展览会和电信论坛、举办产品巡展等活动,增加客户对华为公司的全面了解,包括产品、技术、服务等等。华为每年用于研究开发的支出占销售额的10%以上,目前有近一半的员工从事研究开发,他们分布在全球10多个研究所中,同步进行着NGN(下一代网络)、3G、数据通信等领域的技术研发。华为近年来加速实施“本地化”战略,海外研究所除了中国技术人员外,还招纳了大量当地技术人才。其海外最大的研究所———印度研究所,80%以上的员工是印度人。印度人擅长软件开发和项目管理,而中国员工擅长系统设计和体系架构。所以,华为的许多项目都是由中国和印度的软件开发人员共同完成的。随着国外技术监听中心的增加,企业管理层面临着如何协调技术监听网络的问题。全球合作研发,高效运用全球资源是华为最根本的研发战略。CDMA、WCDMA基本上是全球性开发,国内外各研究机构协同作战。在NGN技术的开发上,华为采用国际化合作开发策略:美国达拉斯研究所主要负责国际对外合作、跟踪最新技术动态和NGN总体系统分析设计;印度研究所主要进行产品模型设计和NGN的核心技术及软件开发;深圳总部和北京研究所则针对运营商网络特点进行客户化设计,将NGN解决方案产品化。
华为的案例充分说明,通过设立技术监听站,企业可以较好地跟上科学研究的前沿,并不断鞭策企业加强自身的研究开发投入与管理。这为企业捕捉科技创新机遇奠定了基础。因此,一旦科技上的突破性创新有可能出现时,就会马上被企业觉察到,尽管企业的整体研发能力并不是很强。这实际上为那些尚无法与发达国家跨国公司等研发实力强大的实体直接竞争的中国企业快速进入创新能力突出的组织行列指明了道路。
三、构建学习联盟,伺机反向并购
跨国公司与中国企业既竞争又合作,跨国公司不仅将内资企业视为竞争对手,而且开始积极谋求与内资企业开展全方位的合作,与其建立长期的战略性技术伙伴关系。在技术合作领域,近年来跨国公司与内资企业结成了各种形式的战略联盟。通过技术合作,跨国公司与内资企业实现了资源共享和优势互补,有助于内资企业加入跨国公司全球研发体系,整合全球产业价值链。企业联盟有产品联盟和知识联盟之分。产品联盟是以共享资源和市场、降低成本、减少风险、加速将产品推向市场、监视竞争者动向为目标。知识联盟以获取和创造新知识尤其是与企业核心能力有关的隐性知识,追求可持续的竞争优势为目的。在实际经营中,许多联盟都介于两者之间。由于缺乏关键知识和技术,中国企业在战略联盟中应该始终保持学习者的身份,首要任务是学习。在一个联盟中,对发达国家而言可能是产品联盟,对中国企业而言则是知识联盟。我们可以从中国企业角度将这种以知识转移和创造新知识为首要目标的联盟称为学习联盟。对于资产缺乏的中国企业而言,合作着眼于更长远的技术创新和市场开发。学习联盟可以是同一价值链条上不同企业间的合作,可以是相互之间没有竞争关系的企业间的合作,还可以是竞争对手之间的合作。
学习联盟是企业在资源缺乏和研发费用较高情况下实现产品升级和功能升级的有效方法。资源学派认为,拥有关键性资源是建立战略联盟的前提。另外,战略联盟的运行需要企业有着较好的组织技巧,在国际化管理方面有一定的经验,有较高的创新能力。而这些正是发展中国家企业所缺乏的,这使得这些企业要么无法加入到发达国家的战略性技术伙伴联盟中,要么仅仅处于从属地位。目前,大多数中国企业缺乏技术优势和跨国管理经验,似乎并不具备成立学习联盟的条件。事实上,中国企业可以利用局部优势与跨国公司联盟。国外企业拥有先进技术和管理经验,而中国企业拥有稀缺的渠道资源和顾客优势,所以跨国公司开拓中国市场也离不开中国企业。2002年以来,一些大的跨国家电公司已经开始尝试与国内的一些大型家电公司建立战略联盟。通过建立战略联盟,跨国公司可以从中国企业那里获得稀缺的渠道资源、对市场的相对支配权和低成本开发中国市场的优势,而国内企业可以利用跨国公司的全球营销网络输出自己的产品;可以学习和借鉴跨国公司先进的营销和管理经验;可以优先引进和吸收其核心技术为己所用;可以相互持股或单方面持股构建自己的国际公司形象等。比如海尔与三洋的战略联盟,三洋借机获取海尔在中国市场的渠道优势,进入海尔的渠道,而海尔则获取海尔产品进入日本市场的通道,并提升了海尔的国际品牌形象。TCL和飞利浦又是一个例子,通过这种战略联盟,飞利浦获取了TCL在中国国内指定省份的渠道资源,这对于飞利浦来说,低成本扩张了市场网络,TCL则提高了自己销售渠道的使用效率。技术和海外市场的合作成果需要放眼长远,渠道利益的整合则摆在眼前,不同企业的不同品牌产品在同一渠道销售,必然要面对谁主谁次的冲突。为了避免冲突,这种联盟通常不会在全部产品组合中展开。一个前提条件是,必须要求联盟企业在品牌、产品方面具有差异化的目标市场、在资源上具有互补性。目前较为常见的方式是,在中低端领域,中国企业可以获得一部分技术,进行自有品牌营销,或推出联合品牌。如联想集团将成为HDS高端存储阵列的代理,在中低端领域,推出“联想HDS”联合品牌,联想也由此成为HDS在中国唯一的联合品牌合作伙伴和全球战略合作伙伴之一。学习联盟成功的另一个条件是外国企业必须拥有中国企业所缺乏或者重视的能力、经验或资源,能够帮助企业实现战略目标。以西门子和波导的联盟为例,西门子一直走低端路线,在软件方面的协议和硬件方面的芯片设计上并不具备核心能力,西门子手机中的芯片是由独立于西门子的英飞凌公司提供的。而在设计及整机拼装层面,波导的设计理念甚至比西门子更贴近快速变化的本土市场,成本控制能力也更强。西门子的技术优势在于软硬件的结合,这种优势波导凭借目前的实力即使不与西门子联盟,也可慢慢积累起来。因此,双方在技术方面的合作有限,波导的实质性收获并不多。
以学习联盟为基础,在时机成熟时,反向收购跨国公司,是我国企业掌握关键技术的重要措施。研究分析表明,以获取知识和技术为目标的并购是企业获取外部技术的第二大途径。对中国企业而言,由于在资金、管理等方面存在困难,还没有大规模实行并购策略。然而,21世纪以来,随着中国企业“走出去”步伐的加快及对知识和技术的重要性的认识,越来越多有一定实力的企业开始通过海外收购的方式来获得知识和技术。表1是近几年我国发生的海外并购案例。
学习联盟与并购成功的关键是提高企业的学习能力。企业虽然是由个人所组成,但企业的学习能力不等于员工个人的学习能力。企业的学习能力除了包括自外部吸收新知识外,还包括新知识在组织内的扩散、利用与再创新,因此是一种外部学习与内部学习的整合。知识在组织内部的扩散与组织文化、价值观、沟通机制密切相关。如果新知识不符合组织的价值观或利益,往往会很难转移、扩散或被利用。组织内部过于封闭,则必然会对外部新知识的吸收能力带来负面影响。企业应该采取有效的学习方法,积极推动知识管理,重视与外部的知识交流,建构获取外部知识的网络关系。鼓励员工勇于尝试创新,以实验、合作研究等方式来应用新知,鼓励员工参与知识社群,将知识取得、分享、扩散、整合与创新紧密结合起来。内部吸收学习是一个由浅入深、由简单到复杂的过程,通过提高生产率、改进产品工艺,最终掌握技术诀窍、实现技术进步。这种学习不同于传统意义上的干中学,干中学通常是被动的、低成本的,而提高企业吸收能力的学习是动态的、困难的,也是昂贵的、经过精心策划的,它往往和研发投资、人才投资紧密结合在一起。在这种学习基础上,企业才会逐步实现自主创新。也就是说,企业要建构一套能将取得的新知进行有效消化、吸收、利用,并纳入企业知识库的组织学习机制,这种学习机制包括学习投入、学习过程、学习产出和组织管理协调等四个过程(谭力文、马海燕,2006)。
四、大力承接业务流程外包,整合服务型企业全球价值链
正如在制造外包方面,只有为数不多的为跨国公司提供零部件或OEM生产的企业能沿着“OEM-ODM-OBM”的路径发展为拥有自主品牌、在全球终端市场上与跨国公司直接竞争的先进企业一样,在业务流程外包方面,只有极少数企业能通过承接外包业务而发展为与跨国公司直接抗衡的企业。一般来说,中小企业不具有与大企业相抗衡的技术、资金和营销能力,只能在大企业的夹缝中生存和发展。由于没有核心技术,要求每一个企业都能在开发研究上站在世界的前端,是不现实的。成长为与跨国公司实力相当的国际企业毕竟是少数企业,它是一个困难的、长期的过程,不顾企业自身实际而盲目称大的做法,不利于我国企业的长远发展。因此,对于我国承接业务流程外包的企业而言,首要目标是扩大规模,进行深度专业化。通过让一些中小型企业专职做好物流、呼叫中心、人力资源管理、会计账簿等业务,可以培育我国以大型装备制造业为龙头的产业集群,促进IT产业的快速发展,全面提升我国产业结构,增强我国产业的全球竞争力。在此基础上,可以通过承接业务流程外包,整合服务型跨国公司全球价值链,使我国服务型企业掌握核心技术,实现自主创新。
服务型跨国公司价值链是一个不断与顾客沟通交流的过程,并在这个过程中了解和发现问题,设计并调整方案,为顾客解决问题,并对方案的实施进行控制和评估(薛求知、郑琴琴,2003)。服务型跨国公司在服务中积累的经验和声誉为它以后更高效地提供服务或获得更多的与客户合作的机会奠定了基础服务型跨国公司价值链带有各分支机构当地化的特色,独立性较强,没有全球整体运作的规模效益,不需要进行全球组织和协调,唯一可以共享和交流的就是信息资源。而信息资源正是知识密集型服务公司创造价值的关键生产要素。因此,全球信息资源库是服务型跨国公司的核心,它是专业服务跨国公司各条发散价值链的起点或中枢(如图2所示)。对服务型企业来说,信息资源是最重要的,它包括知识、经验信息和品牌资源等等,而信息资源也自然成为其价值链的主体部分。
资料来源:薛求知,郑琴琴.专业服务跨国公司价值链分析[J].外国经济与管理,2003(5):31-35.
对服务型跨国公司价值链的深入认识有助于我们明确服务型价值链整合的思路与方法。由于服务型价值链的关键环节是信息中心,我国企业要想在承接跨国公司业务流程外包的过程中发展壮大,就必须建立类似的信息中心。信息中心的本质就是知识的集合,知识的广度、深度及其整合程度成为决定服务型跨国公司成败的关键。我国企业在表面上看是缺乏服务意识和服务经验,从本质上看则是缺乏相应的知识及对知识的整合。管理大师德鲁克早就说过,知识是今天唯一意义深远的资源,传统生产要素(土地、劳动力和资本)已退居次席,有了知识就能容易地得到传统的生产要素。因此,我国企业可以通过知识的积累、整合及在此基础上的知识创新来实现赶超跨国公司业务水平,进而直接与其竞争的目的。在目前我国服务人才稀缺、服务型公司管理水平落后的情况下,我国企业可以逐步延伸业务范围,慢慢从价值链的低端向高端及关键环节进发。图3就是我国企业承接业务流程外包,实现价值链升级的过程。这个过程也是我国服务型企业的知识积累过程。在初级阶段,跨国公司委托第三方来实施某一指定的工作任务,比如让我国企业提供编程、后台支持、呼叫中心等比较简单的标准化的服务;在中级阶段,跨国公司将部分业务模块或某些流程外包,在转包过程中可能涉及人员或资产的转移,也可能不涉及,比如美国花旗银行把簿记整理交给我国某家数据库公司来完成;到了高级阶段,跨国公司转移全部功能,实现基础设施整体外包,比如宝洁公司将其人力资源部门整体外包给我国的专业人力资源管理公司。
我国服务型企业经过上述价值链的提升,在具备完成整个项目业务流程能力的基础上,可以着手打造自己的信息中心。信息中心的建立过程就是知识的整合过程。由于前一阶段已经积累了很多的业务知识,这一阶段的任务主要是对这些知识进行整合。在知识密集型服务业里,谁能最迅速、有效地整合信息资源,谁就获取了关键的知识,也就掌握了竞争的主动权,向成功迈进了一大步。我国企业应该在与跨国公司的日常合作中,学习、借鉴跨国公司获取先进知识、积累信息资源、整合各种信息的方法和手段,进而模仿跨国公司处理顾客业务的方式,既开展与跨国公司现行业务类似,又能避免直接竞争的业务。如以我国企业目前处理单项业务及熟悉中国市场的优势,拉拢其它在华跨国公司的分支机构及合资企业,延伸企业的低附加值业务,开展服务型跨国公司由于法律限制暂时无法开展或由于利润有限而尚未开展的业务,逐步整合相关业务经验,建立自己的信息中心。我国企业建立自己的信息中心、整合业务知识的过程也就是消化、吸收服务型跨国公司先进管理经验和信息整合方法的过程。然而简单的模仿与学习只能导致我国企业在与跨国公司同台竞技时处处被动,总是比我们的竞争对手慢半拍,在学习基础上的知识创新才能确保中国企业赶超跨国公司的水平。因此,我国企业还必须从社会主义国家的基本国情出发,突出以人为本的经营理念,并结合发展中大国需求旺盛、地区差异大的特殊背景,构建具有自身特色的信息集合。具体来说,我国企业必须广泛开展各项服务活动,满足不同地区、不同层次的业务需求,通过人性化的管理,开发一些具有地域特色的新的服务项目,以某一市场为据点,不断辐射到全国甚至全球市场,从而在与跨国公司的竞争中胜出。在这一过程中,我国企业应该牢记竞争的关键资源是知识,而不是土地、资本和劳动力。只有知识的不断积累、更新与整合,才能为业务创新打下坚实基础。又由于知识可以低成本的复制、转移,从而可以确保我国企业市场服务范围的拓展与扩大。
摘要：在跨国公司对华业务不断发展的情况下,中国企业应以IT外包为重点,运用全球价值链理论构建中国企业承接服务外包的“三步走”战略框架。中国企业应该首先嵌入跨国公司主导的全球价值链,通过设立技术监听站与介入突破性创新、构建学习联盟与伺机反向并购、扩大企业规模与进行深度专业化等手段有针对性承接生产者驱动的IT外包、采购者驱动的IT外包和业务流程外包,最终掌握核心技术,实现自主创新。