CFO角色定位

CFO角色定位（共6篇）

CFO角色定位 篇1

CFO最基本的职责就是领导财务部门实现公司财务目标, 并参与公司其他的战略领导, 使股东财富最大化。同时, CFO是公司财务信息披露的主要负责人, 更大程度上肩负着诚信的使命;另一方面, CFO要向银行和投资者传递信息及市场对信息的预期。笔者拟结合财务管理的工作流程, 探讨21世纪CFO的主要职责和角色定位。

一、CFO的首要任务是必须履行“管家”的职能

(一) 财务预测方面

CFO主要就公司资金的需求量、利润、风险进行预测, 找到风险和利润的最佳结合点, 为公司财务活动的决策提供依据。

风险主要有市场风险、经营风险和筹资风险。市场风险指影响所有公司的因素引起的风险, 如:经济衰退、通货膨胀等;经营风险是指生产经营不确定引起的风险, 即外部市场和国家政策变化造成生产成本大幅攀升, 特别是重要成本项目的攀升对公司利润的冲击;筹资风险是因借款及其他负债而增加的风险, 一些大型的高负债率企业, 面临较高的筹资风险, 包括汇率风险、利率风险, 市场变动可能危及公司的偿债能力和股东权益, 严重的可能导致公司破产。CFO应深入了解不同的风险种类, 树立风险管理意识, 及时防范风险。

(二) 财务计划方面

CFO要在财务预测的基础上, 对企业的现金收支、资金、利润与资本负债进行中长期财务规划, 使公司的财务活动在有计划、有准备的情况下顺利进行。预算是一份用数字表示预期结果的报表, 有费用预算、资本支出预算和现金预算。如果预算编得好, 预算就成为汇总各种计划的一种手段, 并且也成为了可以衡量计划过程的重要指标。CFO负责和组织预算编制, 并负责检查数据与往年的差异、公司策略的变动对各部门费用的影响, 以及询问发生资本性支出的理由。

(三) 财务决策方面

财务决策涉及筹资决策、投资决策和股利分配决策, 是CFO工作的重点。筹资决策是利用财务杠杆及各种筹资方式的优劣, 使资本结构达到最优程度, 财务风险降到最低;投资决策是指根据公司现金流量预测, 挑选投资方案, 提高投资回报率, 降低投资风险;还应做好股利分配政策, 给股东合理回报。

(四) 财务控制方面

公司运营很大程度上取决于有没有很好的公司内部控制制度, 公司内部控制制度能否建立、有效运行, 主要取决于CFO能不能很好地实施。公司内部控制程序应保证公司经营的效率, 保证公司财务报告的可靠性, 保证公司的运行遵循法律法规。为实现此目标, CFO必须洞察公司各个运营环节, 找出关键控制点, 并检查公司的各个制度流程是否能得到良好的实施。对于公司重大业务, 从决策到实施, 必须介入, 以保证各项流程合乎规定, 规避风险。

(五) 财务分析工作

为使公司董事会和管理层了解公司财务状况或对财务政策的支持, CFO必须对企业的财务, 包括但不限于偿债能力、获利能力、重大成本项目、现金流量等进行分析, 定期、不定期向管理层和股东提交专项分析报告和管理报告, 以增强股东信心。

(六) 财务审计工作

CFO扮演“监督者”的角色, 除了对各项财务计划、财务决策履行事前、事中和事后的监督工作之外, 还须协助内、外部审计师的审计工作, 监督公司的收支情况, 以利于公司完善内部控制制度, 管理的改进和实施, 防止作弊、贪污、挪用公司资产以及不实的数据误导公司决策行为。

(七) 财务研究工作

CFO在研究工作中扮演双重角色, 一方面, 自己要进行财务研究, 另一方面, 指导财务人员进行研究和学习。研究的主要内容是财经领域以及与企业休戚相关的经济环境和金融环境。这几年, 国家会计改革和税务改革的力度是前所未有的, 财务人员面临着知识的更新换代。作为CFO, 要着力研究改革对公司后续的影响, 研究应该采取何种应变措施来化解和防范潜在的风险。

另外, 公司是一个经济体, 只有适应周围的环境才能生存, 公司财务管理的成功与否与其所处的环境有很大关系, 环境的变化可能给财务带来利或弊。CFO和公司财务人员要对其进行深入的研究, 争取做到抓住有利变化, 防范不利变化, 调整财务策略。

(八) 构建财务预测模型

财务预测模型的构建, 即在企业内部建立一套预测内部控制的会计机制。财务预测模型是对财务规划或预测的整合, 根据企业业务特征和市场信息, 通过财务预测模型的设定, 提前制定一系列的财务预测, 包括资产负债预测、损益预测、现金流量预测、最佳融资方案和投资方案以及财务指标预测等, 以货币等形式展示未来某一特定期限内公司全部经营活动的各项目标及其资源配置的定量说明, 按照规定的目标和内容对企业在未来收入、生产、成本、现金流入与流出等有关方面以计划的形式具体地、系统地反映出来, 对企业经理运作的全过程进行监控和管理, 使企业各项资源获得充分利用, 达到提高企业经营效益、优化管理水平、实现企业长期战略发展的目标。通过敏感性分析、情境分析等财务分析工具, 对整体运营状况做综合评估, 为管理层提供决策依据。透过财务预测模型的构建, 公司对本身将会遇到的问题有一定程度的了解, 可以加快应变的速度、强化应变能力, 有助于了解公司目标, 获取风险预警。

二、CFO是公司重要战略决策的制定者和执行者之一

战略是企业确立基本长期目标, 制定行动方案, 配置必需的资源以实现目标的方法。作为掌管财务资源的CFO, 要将财务管理融入到公司的战略中, 参与公司战略分析、实施和决策。在公司战略管理中, CFO履行战略审查职责, 组织财务规划工作, 制定并实施与公司战略相配套的财务战略。CFO可按照资产负债表和利润表的项目, 逐项分析, 制定相应财务战略, 如市场战略、人才战略、资金战略、成本战略等。

三、CFO要做好公司的风险控制管理

CFO是股东在公司董事会和经理层设置的, 能代表所有者利益对公司实行资本控制的职位。在信息时代, 经济管理信息化和企业运作金融化, 使得企业管理控制的长度延伸, 幅度加宽, 企业内部控制不仅内涵不断丰富, 风险控制的难度也在不断加大, CFO成为企业风险控制的实际管理者。

企业从事经营活动, 风险是客观存在的, 特别是一些大型高负债企业, 面临较大的筹资和偿债风险, 利率的上涨和汇率的变化, 存货成本和市场环境变化都对企业经营带来很大的不确定性。为使企业处于受控状态, 必须构建财务风险预警模型, 从加强事前预防和事中应变能力方面着手, 通过设置一些财务敏感指标并观察数值变化, 对可能造成企业危机的风险要素进行跟踪监测, 设计一种有效的综合性模型并确定一个警示数值, 当相关因素指标综合值超过该数值时向企业管理层发出警报。

四、CFO要建立业绩评价体系

CFO通过平衡记分卡等手段进行业绩评估。业绩管理是各管理层理解与贯彻企业长期战略的重要保证, 能确保各业务群和各业务单元的目标与总部协调一致。合适的综合指标是完整的、结合个人努力和集体成就的目标体系。以平衡记分卡为代表的评估体系通过引入其他视角, 例如顾客、内部业务流程、学习与成长等来反映业绩的综合指标, 有效地补充了传统财务指标的片面性。平衡记分卡的成功应用在于持续的审阅与回馈, 监测战略和战术策略的有效性。平衡的业绩指标不应该仅仅局限于静态的预算数值, 应该更多地为提高公司竞争力发挥作用。

五、CFO要加强与利益相关者沟通协调, 保持良好的关系

CFO应当真实、完整、及时地向股东和债权人披露公司的相关信息, 揭示公司的经营情况和财务状况, 使其做出准确的财务决策;对债权人, 真实、完整、及时地向其披露信息, 使其做出正确的信贷决策;对政府部门, 反馈公司情况, 争取政策优惠, 企业经营合规合法;对其他利益相关者, 按约定的交易期限及时支付货款, 以保持长期稳定的关系。

六、CFO要抓好会计人力资源管理

CFO所考虑的人力资源管理, 主要指财务人员的管理, 包括会计人员配备、人员招聘与保留、培训、使用与发展、评价与激励等环节的工作。公司是员工重要的教育场所, 应创造一切学习机会让员工加速成长。CFO应建立财务人员人才培训计划和专门培训制度, 可通过财务人员自学、岗位轮换制度和聘请专家定期授课拓宽员工的工作技能。同时, 要培养会计人员具有高度责任心、良好的职业道德和奉献精神。建立合理考核机制, 充分发挥员工潜能, 调动员工的积极性, 打造一支精良的财务队伍, 培养高素质财务人员, 为企业可持续发展提供财务人力资源保障。

CFO角色定位 篇2

随着公司规模的不断扩大及股权结构的逐渐分散,所有权与经营权相分离导致了所有者与经营者在目标和利益等方面存在较大差异。为了解决公司契约关系中的委托代理问题,克服因现代公司规模扩大而产生的决策效率低下的弊端,美国在20世纪60年代对公司治理结构进行了创新,设置了CFO(首席财务官,Chief Financial Officer)这一职位来行使董事会的部分权力,股东也试图借用CFO职能实现所有者对财务的控制权及完善内部治理的监督机制。一般来说,CFO作为公司CEO(首席执行官)的助手,受权处理与公司财务有关的事务。但随着现代公司财务管理的综合性和战略性愈加增强,除了传统的资金管理和财务监督职能,CFO的职能定位已经远远超越了传统的财务管理范畴。

进入21世纪以来,随着欧美大公司财务丑闻的曝光和美国《萨班斯-奥克斯利法案》(以下简称《萨班法案》)的出台,欧美国家不仅对CFO职能进行了重新定位(张华伦和王磊,2006),还明确要求公司CEO和CFO对报送给证券监管机构的财务报告的合法性和公允性进行保证,并承担相应的法律责任,从而进一步提升了公司CFO的法律地位。在财务操纵和盈余管理频发的现代经济背景下,CFO在公司的作用愈加重要,对其职能定位及其在公司治理中的作用进行研究无疑具有重要的意义。本文对CFO职能定位进行了理论分析,并结合欧美及我国CFO制度的发展与演变对CFO职能进行了考察,不仅为完善我国公司治理结构、优化CFO制度提供了参考借鉴,而且为完善内部监督机制和减轻委托代理问题提供了新思路。

二、CFO职能的理论分析与职能框架构建

(一)委托代理理论视角下的CFO职能

从现代公司产生的那一天起,公司治理问题就摆在公司所有者和参与者面前。公司治理是对事后产生的准租金分配等种种约束方式的控制,包括:所有权的配置、企业的资本结构、对管理者的激励机制、公司接管、董事会制度、来自投资者的压力、产品市场的竞争、劳动力市场的竞争、组织结构等(Williamson,1981)。尽管众多学者对公司治理含义的认识存在一定的分歧,但对公司治理的基本内涵和主要作用已经达成了基本共识,即:作为一种制度安排,公司治理一方面通过产权合理配置给投资者提供激励,以解决合约不完全问题;另一方面通过治理机制设计给经营者提供工作监督激励,以解决信息不对称问题(郑志刚,2010)。公司治理的核心是:处理作为委托人的所有者与作为代理人的经营者之间的关系。由于契约不完全和信息不对称的存在,公司内外部的委托代理问题需要一系列的治理机制来监督、激励与制约。

委托代理理论视角下的CFO职能类似于传统的总会计师和财务总监职能,即财务管理、资金管理和财务监督职能。但随着现代公司面临的经营环境不断变化,CFO所需处理的问题不断复杂化、多样化和深入化,简单的财务管理和监督职能已经不能满足公司的要求。同时,21 世纪初美国曝出的财务丑闻显示,越来越多的CFO被卷入财务造假之中,这也暴露了美国公司治理结构和CFO职位设计的缺陷,内部人控制的追逐私利和CEO压力都使得CFO的自我监督和外部受托责任的履行失效(Mei Feng et al.,2010)。随后颁布的《萨班法案》则对CFO的法律地位和职责权限作了进一步的明确与规范,强化了CFO的“看门人”角色。与此同时,越来越多的上市公司要求CFO的任免、奖惩主要由董事会来决定(Li et al.,2010),这就赋予了CFO对董事会负责的法律地位,明确了其作为CEO战略伙伴的定位。

(二)现代公司对CFO职能的要求和变化

20世纪90年代以来,全球经济高速增长,股东的回报要求及竞争压力迫使公司更积极地进行并购、投融资、引入新技术以及管理变革。在管理变革中,由于其不可替代的作用,CFO被推向前台,承担起股东价值管理和企业资源配置决策的重要任务。

1995 年,《财富》杂志刊登了一篇题为“超级CFO”的封面文章,揭示了CFO领导公司关键性变革,并作为CEO真正的战略合作伙伴参与公司决策的趋势。普华永道1996年调查了全球最大的300 家跨国公司的CFO,调研结果显示,CFO职能关注的焦点已由交易过程和控制转向决策支持和更深入地参与制定全球化战略。2014 年,埃森哲公司就财务与绩效问题开展了一项全球在线调查,受访对象为全球617 名高级财务管理人员,平均分布在10个主要行业,调查的主要目的是确定财务部门所面临的新挑战与新机遇,以及CFO角色的变化。调查结果表明,CFO已经成为CEO的关键合作伙伴,承担着与CEO共同推动公司业务转型和战略执行的关键职责。

CFO帮助公司采取严格的措施来管控费用、现金和资本,这对于公司在逆境中的生存非常重要,此外,他们还为公司领导者献计献策,在极具挑战性的环境中恰当地分配各种稀缺资源。实际上,随着企业并购重组频繁、风险管理要求加强、投资者法律保护程度提高等现代公司管理所面临的新环境不断变化,CFO职能被赋予了更重要的内涵,即支持公司战略。CFO战略支持职能的充分发挥,将有效提升公司业绩(Zorn,2004)。在以美国为代表的发达国家,CFO作为CEO的战略合作伙伴,被认为是与CEO几乎同等重要的关键角色,其拥有的权力足以影响公司的发展方向。因此,现代公司对CFO职能的要求已经远远超过了对传统的会计、财务管理者或财务活动监督者的要求。现实的公司管理要求更加丰富和完善了CFO职能的内涵,提高了CFO在公司高管团队中的地位和作用(Friedman,2014)。

(三)现代公司CFO职能框架和制度特征

1.CFO主要职能和所涉及的活动。

现代公司CFO职能已经远远超过了传统的总会计师和财务总监的职能范畴,CFO的管理活动涉及公司运营管理和战略决策的方方面面,占据了现代公司经营管理和公司治理的中枢地位。传统的总会计师角色更多地强调会计处理和财务报告编制,财务总监则主要是监督审计职能,而现代公司CFO的职能涉及更多层面,具体如下图所示:

由以上框架图可见,现代公司CFO职能及其所涉及的活动大致可以分为以下几个方面:第一个方面是会计和监督活动。这是CFO角色的固有职能,即负责对公司的财务报表、财务报告的编制等财务活动进行监督。第二个方面是公司的计划和绩效衡量活动。CFO在其中主要负责公司的预算、计划、绩效考核方案和股利政策等的制定和测算。第三个方面是公司的风险管理。CFO要能够找到合适的人才,制定适宜的对冲策略和实现公司价值最大化的风险管理策略。第四个方面是司库和财务管理活动。主要由CFO牵头,负责公司的资金结算和金融工具开发应用等。第五个方面主要体现了CFO的对外活动,即负责与法律、监管部门的沟通等。第六和第七个方面主要集中在企业的内部活动,即投资与管控以及薪酬激励。这需要由CFO牵头,协调公司人力资源、资产运营、风险管理等部门,实现对投资项目的跟踪控制和对薪酬福利制度的制定和执行。第八个方面涉及与不同融资来源打交道和决定公司内部战略的资本结构调整问题。CFO需要指导财务部门对公司资本结构进行动态调整,以满足公司的投融资战略需要,满足最低融资成本下公司价值最大化的战略要求。

2.现代公司CFO制度特征。

CFO制度是在现代公司所有权和经营权相分离以及完善现代公司法人治理结构的背景下,由公司所有者在公司内部所建立的,以保障股东价值最大化和公司价值最大化为目标,以专业人员、机构、制度和措施为依托,以明确公司内部最高财务负责人的职责地位和组织权责关系为依据,所组成的会计执行、财务监督与管理机制的总称。现代公司的CFO制度不同于传统的总会计师或财务总监制度,它是公司治理的一个组成部分和公司管理体制的一个子模块。CFO制度特征主要体现在公司治理结构和治理机制、公司管理结构两个方面。CFO既要对董事会及其独立的审计委员会负责,也要在经营管理方面对CEO负责;既具有相对独立的监督权,也具有与CEO共同承担的统一决策权。

(1)从公司治理结构和治理机制的内涵来看,上市公司制定CFO制度的目的之一便是保障股东价值和投资收益,CFO对股东或投资者在法律上负有诚信责任。现代公司理论表明,作为一系列契约关系的组合,公司合约存在不完全性。公司治理需要解决投资者的激励问题,这就需要通过产权安排向投资者(股东)提供投资激励。以明确的股权方式进行的产权安排可以实现所有者的剩余索取权,同时也赋予所有者通过股东大会等形式来实现一定的剩余控制权,从而有助于缓解契约不完全性所造成的投资激励不足的问题或“敲竹杠”难题(Shleifer and Vishny,1997;Hart,2001)。因此,从上述意义来看,一个公司的股权结构和股权性质会对公司治理的效率产生重要影响,并且影响公司CFO制度的建立以及CFO作用的发挥。要保障投资者取得投资收益,既需要进行产权安排,又需要明确CFO对股东负责的地位和作用。

CFO作为董事会成员,往往由董事会选聘,这就赋予了CFO对股东和董事会负责的法律地位。在战略决策方面,CFO已经成为公司运营的中枢系统,需要通过其对各种资源和信息进行分析与调配,尤其在财务决策、信息披露、内部控制等方面,CFO与CEO同时享有权力并共同承担法律责任。现代公司中,投资者和经营者之间的信息不对称问题需要借助公司治理机制来加以协调,CFO作为公司最高财务负责人,既要具有专业的财务、金融知识,又要负责管理公司内部财务和审计等部门。CFO制度体现了公司治理的目的和内涵,一方面,CFO要对股东负责,保障投资者按时收回投资并获得合理回报;另一方面,CFO要对董事会负责,并在公司内部财务报告和会计、审计方面具有独立的监督权。从上述分析可以发现,目前我国国有上市公司所实行的总会计师或财务总监制度尚未体现现代公司CFO制度的特征。在CFO的任命方面,国有上市公司主要采用了财务总监的委派制度,财务总监的双重属性和产权安排会对CFO作用的发挥产生一定的阻碍效应。

(2)从公司管理结构来看,CFO作为公司高管团队中的一员,是CEO的战略伙伴和公司管控的专家。CFO不仅需要负责计划、预算、投资、风险管理、金融市场融资与资金使用配置等业务,还需要负责会计核算和信息系统管理等内容,在现代公司管理系统中居于神经中枢的地位。发挥CFO在公司治理和经营方面的作用必须合理界定CEO、CFO的职权范围,并要求董事长、CEO尊重CFO的权力边界(邓春华,2003)。CFO职能及其所涉及的活动非常复杂多样,其在公司运营中的具体管理职能包括了会计和财务管理、税收筹划、资金使用配置等,还需要与外部的财务顾问、审计师、投资银行、律师和银行信贷机构等进行沟通,此外还要与监管部门、中小股东和机构投资者打交道。而作为公司政治领袖,CEO主要负责公司战略性、全局性和发展性的整体问题,并且通盘负责公司运营和管理的协调。

因此,从管理或执行层面来说,CFO要对CEO负责,向其报告公司内部财务状况,为战略目标的制定提供决策依据,并参与到战略管理中来,成为CEO的战略伙伴和公司价值的创造者。

三、我国上市公司CFO制度演进与问题分析

(一)我国上市公司财务负责人制度的演进

改革开放以前,我国实行的是计划经济体制,政府对国有企业实行典型的计划经济管理,国有企业实际上是国家行政管理系统的附属物,而财务负责人完全隶属于国有企业,往往仅具备财务核算的职能,基本上不存在单独的职能权力。特别是国有企业的财务管理体制实行国家统收统支、统负盈亏的模式,企业的筹资、投资、福利和财务监督制度基本上都由国家宏观管理制度来限定。

改革开放以来,随着所有制成分的增加和企业改革的推进,1985年,全国人大颁布了《会计法》,首次以法律的形式明确了设置总会计师的要求。1990年,国务院正式颁布了《总会计师条例》,对总会计师制度建设提出了具体的要求。2010年9 月,财政部下发了《会计行业中长期人才发展规划(2010 ~2020 年)》,结合新形势的发展要求,进一步对总会计师的职责、能力、地位和制度建设等提出了总体规划和具体要求。以上法律法规的出台对拓展会计职业发展空间以及推动整个会计事业向更高、更深层次发展都有着积极的意义。

随着我国社会经济形势的不断变化,尤其是资本市场的建立与发展,亟须对上市公司财务负责人的权限和公司财务管理制度进行规范。《总会计师条例》等相关政策法规体系和内容,尤其是涉及上市公司的要求和制度执行等方面仍然存在着很多问题。为了配合资本市场的发展和企业改革的深化,1993 年,全国人大通过了《公司法》,此后经过不断修订,现行的《公司法》是全国人大常委会在2013年的修订版本。同时,为了规范证券市场发展,1999年,全国人大常委会颁布了《证券法》,并于2005 年进行过一次修订,当前正处于最新的修订过程中。

目前,多数上市公司(包括国有控股上市公司、民营上市公司和部分外资持股的上市公司)的财务负责人根据《总会计师条例》、《公司法》和《证券法》的规定,主要负责财务方面的工作,具体包括:组织编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划,建立健全经济核算制度,强化成本管理,负责本公司会计机构的设置和会计人员的配备等基本的会计管理职能工作。同时,协助公司最高行政负责人对公司生产经营和业务管理等提供决策支持,协助决策制定,并适当参与新产品开发、技术改造、项目研究、工资和奖金方案的制定等其他相关活动。与框架图所示的CFO职能活动相比,多数国内上市公司财务负责人的管理范围相对较小,对高层决策仅起协助作用。

在国有控股上市公司中,自2000 年财政部、监察部出台了《关于试行会计委派制度工作的意见》后,财务负责人的选聘多采用财务总监委派制度,“财务总监”一词也成为派出机构向下属(下级)单位委派的履行管理、监督职能的会计人员的专门术语。至少从字面上和国外上市公司的财务人员职位设置来看,财务总监的职能应更多地理解为监督、监察,英文的翻译应该是Controller,这实际上与上市公司的CFO职能有很大的区别。而且《总会计师条例》和《关于试行会计委派制度工作的意见》主要是针对中央企业或国有控股上市公司的,而对于广大的民营上市公司来说,其公司治理结构更为复杂,但以上文件对民营上市公司的公司治理机制却并没有涉及。

此外,对于公司治理结构尚不完善的国有控股上市公司而言,以上文件对于总会计师或财务总监等财务负责人的权责规定都无法达到现代公司CFO职能的要求。《总会计师条例》规定,总会计师主要履行公司治理中的财务监管职能,并且带有明显的计划经济时代的局限性。显然,这些职能远远不能满足现代公司治理中对财务负责人在战略管理、价值管理、风险管理、流程管理、绩效考评等方面的要求。即使2006年国务院国资委又发布了《中央企业总会计师工作职责管理暂行办法》(以下简称《暂行办法》),明确了总会计师的四大职责和四大权限,但法规之间的冲突无疑会导致在现实执行过程中对总会计师职责和权限认识的混乱与模糊,使得绝大多数公司的总会计师工作还停留在《总会计师条例》所规定的权责范畴(丁友刚和文佑云,2012)。

(二)上市公司财务负责人地位、职能等制度设计方面的问题

从以上法律法规的内容和我国上市公司财务负责人现状分析可以发现,从1992 年深圳证券市场建立开始至21 世纪初期,我国上市公司财务负责人的职能地位主要围绕总会计师的职责而确定。财务负责人依据公司相关规定对公司会计、财务管理和成本核算等传统内容负责。总会计师是公司行政领导组成员,协助公司主要行政领导人开展工作,直接对公司最高的行政领导人负责,并不具备CFO所拥有的和应该被赋予的权责。

根据下表的2013 年中国A股上市公司财务负责人持股和薪酬情况统计,从我国上市公司财务负责人进入董事会情况、持股比例和薪酬水平等方面来看,2013 年的2194 家A股上市公司中仅有546家公司的财务负责人以执行董事身份进入了董事会,占比约为24.89%;财务负责人持有股份的上市公司数量为643家,占比为29.31%;在财务负责人持有股份的公司样本中,财务负责人平均持股比例为17.39%;在2194家A股上市公司中,总经理薪酬均值为64.5万元,财务负责人薪酬均值为41.27万元,二者差距达到23.23万元。

注:原始数据信息来源于CSMAR上市公司高管背景特征数据库。

从所有权性质划分来看,国有控股上市公司中,财务负责人是董事会成员的公司占比约为20.72%,财务负责人持有股份的公司占比约为17.13%,平均持股比例为2.27%。民营上市公司中,财务负责人是董事会成员的公司占比为25.42%,财务负责人持有股份的公司占比为30.88%,平均持股比例为19.10%。目前,我国上市公司财务负责人享有股权激励的比例仍然偏低,进入董事会的比例也比较低。与民营上市公司相比,国有控股上市公司的财务负责人激励和地位要更差一些(国有控股上市公司财务负责人平均持股比例仅为2.27%),因而更加需要进一步完善公司治理结构和治理机制。总体来看,我国上市公司还需进一步加强对CFO的激励,提高其在公司中的地位,真正发挥CFO作为CEO战略伙伴的作用,强化其为公司价值增值作出贡献的权责,落实其对董事会负责的义务。

从CFO制度建设和目前上市公司财务负责人职能方面来看,我国上市公司CFO制度仍存在不完善之处。首先,《暂行办法》是国务院国资委颁布的,而《总会计师条例》是以国务院令的形式颁布的,国资委系统的上市公司究竟应该遵行哪一项法规存在矛盾和不明确性。其次,以上法规都对中央企业上市公司或地方国有控股上市公司的财务负责人制度进行了规定。按照《公司法》的规定,财务负责人是对董事会负责的,地位显然不同于其他副总经理,这实际上承认了财务负责人在公司治理层面与公司管理层面的双重作用。但同时《公司法》中又规定,董事会根据总经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人等事项,无意中将财务负责人的排名列在了副经理之后(丁友刚和文佑云,2012)。而《暂行办法》赋予了总会计师既对所有者负责又对经营者负责的双重身份,其选聘应当经董事会审议批准,这与西方的CFO制度比较接近,按照这个规定,总会计师的地位显然要高于副总经理。这些法规对财务负责人地位的规定存在着明显的冲突和矛盾之处,相应地,对于财务负责人的权责也就无法明确。

此外,就民营上市公司来说,CFO制度仍然存在若干问题亟待解决。通过对多家民营上市公司的《公司章程》和《财务负责人管理制度》进行查阅可以发现,多数民营上市公司都规定了CFO或财务总监由总经理、董事会提名,审计委员会审核,董事会聘任,这实际上是将财务负责人的选聘权力转移到了CEO的手中。但CFO不仅在公司管理上要对CEO负责,而且在财务监督方面要对董事会及其审计委员会负责。Mobbs(2011)研究发现,《萨班法案》颁布施行后,在美国上市公司中,由董事会主导CFO选聘和变更对于公司绩效的提升有着更为显著的影响,这实际上体现了CFO制度赋予财务负责人公司价值创造和财务监督双重职能的作用。董事会对CFO有更大的监督影响,才能够更好地促进CFO职能作用的发挥(Engel et al.,2015)。而目前在我国多数民营上市公司中,财务负责人的职能还被限制在监督财务报告和参与战略制定的从属地位,并没有真正实现CFO的职能。

四、结论与建议

本文对我国上市公司CFO制度的现状进行了分析,并结合国外上市公司CFO职能、地位与制度特点对我国上市公司CFO职能进行了考察,在对CFO职能的理论分析基础上可以发现,当前上市公司的CFO制度不仅强调了财务负责人对会计活动和财务报告的权责,而且更加注重CFO具有的公司价值创造者和CEO战略伙伴的双重角色。

从公司价值创造方面来看,在公司所面临的经济社会环境急剧变化的背景下,CFO的工作内容已经发生了变化,需要CFO成为CEO的战略伙伴,在公司价值创造过程中发挥更大的作用。这就对CFO的职能和影响提出了更为复杂和全面的要求:①CFO能够全面把握企业战略,在关于稀缺资源重要性和风险可接受度等问题的决策中对公司发挥更大的影响力。②CFO应当依据公司决策和外部市场环境的变化分析财务结果,熟练掌握各种分析工具,对企业决策进行全方位评估,在战略制定过程中发挥强有力的作用。③CFO需要对数字信息技术和IT技术有一定的把握,能够在内部控制流程中有效利用IT技术,从而发挥更大的影响力(李蕊爱和段如水,2009)。因此,上市公司CFO的工作重心应该从传统的财务会计逐步向战略管理、风险管理和价值管理等方面倾斜,同时,在明确职能的基础上,赋予CFO相应的权限,提升CFO在我国上市公司管理团队中的地位。

从减轻公司内部委托代理问题和对所有者负责的角度来看,传统的有关公司治理对高管的监督和激励问题的研究往往从CEO角度展开,但自安然、世通等大公司财务丑闻爆发以来,学术界和监管层都注意到公司CFO在财务会计报告方面的重要作用。考虑到CFO对会计信息处理和财务绩效的影响可能更大(Mian,2001;Geiger and North,2006;Chava and Purnanandam,2010;Jiang et al.,2010),美国《萨班法案》重新强调了CFO财务监督的职能。欧美上市公司的CFO全面管理公司的财务等事务,包括财务、投资、融资、投资关系和法律等,公司的财务部门、信息服务部门基本都归CFO管理。因此,CFO不仅要负责公司与投资人的公共关系,保证公司现金流,负责投融资和法律事务等,提供战略支持以协助完成公司战略制定活动,更需要对上市公司财务的真实性负责。从公司治理意义来看,CFO需要向董事会及其审计委员会汇报工作,体现财务监督职能,真正成为投资者或所有者的公司“看门人”。因此,我国需要完善CFO的激励机制,审慎选择是否让CFO进入董事会,同时,可以借鉴《萨班法案》的内容,提高CFO的法律地位,并严格CFO的法律责任,使其承担相应的民事和刑事责任。

摘要：现代公司对CFO职能的要求不断提高,CFO作为公司CEO的助手,不仅受权处理与公司财务有关的事务,而且随着现代公司财务管理的综合性和战略性愈加增强,CFO的职能定位已经远远超越了传统的财务管理范畴。本文通过对我国上市公司CFO制度演进的分析和CFO职能框架的构建,明确了CFO的法律地位,确定了CFO的职能,赋予了CFO相应的权限,提升了CFO在我国上市公司管理团队中的地位,并进一步强化了CFO“看门人”的角色和战略伙伴作用,从而有助于实现高管团队的合作分工,推动公司的业务转型和战略执行。

关键词：CFO制度,CFO职能,公司治理

参考文献

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Geiger M.A.,North D.S..Does hiring a new CFOchange things?An investigation of changes in discretionary accruals[J].Accounting Review,2006(4).

未来CFO的定位与价值 篇3

未来企业的特质

当然, 过去是无限制的资源占有以及环境的破坏, 未来奥运精神将会在经济社会当中同样地呈现和出现。组织轻盈、运营简单、服务智能、商业模式更加多样、管理更加个性化将成为未来企业的基本特质。因为互联网更加透明, 假货将很难存在, 法规越来越完善。我们在一个广阔无比的新经济浪潮中百舸争流, 比的是谁更快、谁更高、谁更强, 以及谁更绿色、更环保。当然, 这样一个新经济局面一定是色彩斑斓的, 也是特别好玩的。

未来CFO的定位

所有这些发生的变化实际上告诉我们, 未来的企业将会和现在、和以前不太一样。那么, 在这样一种新的组织当中CFO该扮演什么样的角色?他有什么样的定位以及价值?

CEO的战略参谋长。企业就像一条船, 在惊涛骇浪当中前行, 你往哪个方向走, 应该怎么去激励员工, 会有什么样的风险, CFO应该要扮演一个很重要的角色, 站在你旁边跟你一起, 通过数据分析告诉你方向在哪里、我们应该怎么去做, 以及这个过程中有什么分析, 所以, CFO应该是一个非常重要的战略参谋长。

业务团队的财务好管家。我们把财务信息第一时间传递给业务团队, 让他们了解掌握情况, 以及告诉他们在业务过程当中存在的问题, 当好业务团队的财务管家, 这是CFO应该扮演的一个角色。在未来, 企业组织发生了重大变化, 我们应该在什么时候提供什么样的信息, 这都是CFO应该去思考的问题。

价值创造者。CFO不仅仅是为内部提供服务, 很大程度上要跟客户、伙伴、股东去打交道, 在这个过程当中, 我们不仅仅是为了要压供应商的价格, 也不仅仅是单纯地去提高跟客户的销售价格, 不单纯去跟股东进行博弈, 很大程度上我们要平等地去对待利益相关者。CFO在这里其实可以扮演一个非常专业的角色, 他不仅仅是服务, 更重要的是可以创造价值, 特别是在资本市场, CFO可以扮演非常重要的角色。

那么CFO到底是什么?笔者认为他是企业当中的核心领导, 当然, 他也是社会经济当中的中流砥柱。未来10年中国经济会发生这么大的变化, 中国的企业会更加色彩斑斓, 作为这么重要的一个群体, CFO这个团队的专业人员, 不仅是价值创造, 而且可以弘扬一种正气, 让中国的经济保持健康的发展, 让中国的企业能够发展得更好。

谏言CFO

充分理解9 0后的文化。目前的CFO, 大多是30多到50多岁, 但企业的基层员工都是非常年轻的, 他们具有充分的活力, 想学习、想参与, 并且在这个过程中能够很好地去实现其理想。所以CFO需要充分理解这些, 这样可以帮助CEO和业务团队, 更好地为这群人去提供一些服务, 为他们制定非常适宜的措施。所以, 90后文化是非常重要的, 而在目前公司企业里, 90后扮演着更重要的角色, 能够让公司企业更加年轻、更加充满活力。

发挥专业影响力。CFO不是靠权力在影响大家, 而是靠专业影响力, 是靠及时和高质量地提供信息服务, 并且能够给他们提供一些预见性的建议。

另外, 要驱动“互联网+”的变革。目前在很多企业里CFO往往分管IT建设, 他们在推动企业自身财务的同时, 也在不断地去推动企业信息化的变革。

同时, CFO也需要具备企业家精神, 作为CEO的“帮手”, 他们应该有共同的理想、共同精神上的追求, 以使这个企业能够更好更快地去发展。

CFO角色定位 篇4

一、财务主管的传统角色

从传统上说, 公司的CFO控制着会计部门和财务部门, 指挥本部门的经理和财务人员发挥两种职责:一是指挥本部门的人员做好财务控制员 (Controller) 的工作, 具体来说就是要做好内部财务控制, 编制财务报告以及管理税务方面的事宜, 同时要确定公司的最佳资产规模, 确定公司合理的负债结构和资本结构等等。二是发挥财务司库 (Treasurer) 的作用, 通过各种手段和途径募集资金, 确保企业的发展有足够的资本支持和顺畅的现金流, 使流动的“血液”不致中断, 保证生产经营过程的正常进行, 并与银行及股东保持良好的联络关系。

二、财务主管角色转变的必要性

为适应新环境, 企业财务部门应面向未来, 基于公司整体战略进行长期的财务战略规划, 并不断地调整适应, 具备迅速反应能力, 优化企业业务和财务流程, 不断降低企业成本, 积极追求与外界的联合与合作, 通过灵活多变的组织形式实现企业核心能力市场价值的最大化。这些变化和要求使现代公司的财务主管们面临着巨大的压力, 传统的职能再也不能满足市场与股东的要求, 财务主管要由过去监督式的财务主管转变为合作式的财务主管。作为企业的高层管理人员, 他们应该具有较高的管理才能和领导素质, 是公司董事会诸多事务的平等参与者, 在企业董事会或类似的管理机构中占有一席之位, 从监督者变成经营者和全局管理者, 而不仅仅是会计专家。

三、财务主管的新角色

1. 战略规划及经营决策者。

在现代公司财务管理中, 为了提高事前预测的准确性和事中控制的科学性, 财务主管必须从繁杂的日常管理现象中提炼出对企业经营有重大影响的规律性内容, 以现金流量为重点, 对企业生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核, 预计财务收支的发展变化情况, 测算各项生产经营方案的经济效益, 确定企业经营目标, 参与企业战略的制定, 并围绕这一战略, 分期、分阶段落实到企业实践中, 指导企业的发展。同时, 财务主管应利用自身的专业优势以及在战略规划过程中积累的信息, 参与公司改革过程的策划和决策、经营战略和重大经营事项的决策, 认真预测企业资金需要量, 确定权益资本和负债的构成比例, 选择最适合的融资方式, 以及参与公司利润分配、职工工资和福利待遇安排方案的决策。通过参与公司决策, 保证公司经营目标得以实现。

2. 资本运作者。

在全球经济愈趋一体化的今天, 兼并、控股、品牌输出在企业的发展中变得越来越普遍, 目前, 跨国企业集团控制着全球70%的海外直接投资和50%商品出口, 掌握着行业标准、核心技术和商业模式, 决定着竞争的游戏规则。中国加入WTO后, 越来越多的企业集团走出国门, 寻求海外发展, 而并购等活动往往是同企业的多元化、国际化等战略相联系的, 因此资本运作应成为财务主管所必须实现的职能。

3. 公共关系协调者。

在企业内部工作中财务主管需要同上级、平级、下级打交道, 需要与他们友好相处、互相配合、协调一致。作为公司管理决策层的财务主管, 还必须成为公司首席执行官的战略伙伴, 除了处理好与投资者、债权人、政府税收部门、供应商、员工的关系外, 还应着重处理好与媒体、公众的关系。

4. 企业风险的防范和控制者。

随着金融市场的发展, 新的衍生金融工具的出现给公司带来获利的同时也带来巨大的风险。财务主管必须了解每一种衍生金融工具的可能收益和风险, 并加以防范和控制。财务主管还应该通过优化流程, 设计比较完善的预算管理制度、资金管理制度、对外投资管理制度和财务核算及报告制度等, 控制变幻莫测的市场和企业筹资、融资过程所带来的风险。

5. 信息资本和价值管理者。

CFO角色定位 篇5

管理会计改变了CFO的地位和作用

在企业管理理论和企业管理实践较落后的阶段, 企业主要通过价格、营销策略等方式参与市场竞争, 这在市场竞争还不如现在激烈、竞争同质化水平不高的时代有其必然性。而当今的市场结构已经发生了巨大变化, 企业的管理经营水平也非昔日可比, 同质化的竞争使得昔日竞争手段和竞争策略的有效性大大降低, 企业旗鼓相当的规模和管理水平也使得通过强化管理提升核心竞争力成为企业保持领先和持续发展的不二法门。管理会计的发展和完善使得管理会计在企业管理中的作用大大加强, 并逐渐超越财务会计, 成为企业管理的潮流和主方向。管理会计的流行和推广, 导致企业管理人员, 特别财务管理人员的结构、地位、作用以及素质等发生了巨大变化。一些既有扎实财务会计基础, 又精通管理会计的精英顺应时代和市场的潮流异军突起, 他们超越财务总监的地位和作用, 使得CFO的含义发生了巨大的变化, 从此CFO不再埋头于财务数据和解析过去, CFO开始用各种灵活有效的管理会计方法分析和加工财务数据并据此预测未来的风险、收益和资金及其他关乎企业生存和发展的关键点;从此CFO不再满足于后台支持, 他们开始走向前台, 以参谋的角色参与企业的生产经营决策, 以CEO助手的角色控制企业日常的生产经营;从此CFO不再仅仅是个“账房先生”, CFO开始利用他们特有的专业知识提高企业的管理水平, 为企业直接或间接地创造巨大的价值;从此CFO不再是企业财务方面的高级领导, CFO开始以整个企业高级领导的身份承担重要责任、享受优厚待遇。

具体来讲, 管理会计风行以后, CFO的主要角色有如下五种:

1.作为“战略计划管理者”, 要将公司战略与价值最大化的目标结合起来, 制定、建议并监督实施公司财务战略, 以支持公司推行其经营战略。

2.作为“公司的价值管理者”, 财务总监的职责是将价值与财务管理融为一体, 成为沟通部门主管的战略经营重点, 是公司投资者财务要求的桥梁。CFO被要求全过程地参与公司价值创造战略的制定, 并与CEO一起, 全方位培养公司的价值管理能力。

3.作为“流程系统管理者”, 负责实施与公司战略计划相配套的价值管理系统和流程管理策略。

4.作为“业绩评价管理者”, 处理与公司有关各方的利益关系。

5.作为“公司控制管理者”, 发挥卓越的能力, 集战略管理控制能力、价值管理控制能力和业绩管理控制能力于一身。

这些新的偏向管理会计的角色转变使得CFO在企业价值中的作用得到了前所未有地提高, 也使得CFO所具备的知识结构和能力素质等方面都发生了巨大变化。这无疑对CFO的成长和发展形成了巨大的挑战。

管理会计能力与CFO的水平

IMA和ACCA (英国特许公认会计师协会) 开展了多项联合研究, 以帮助CFO及其领导的财务团队履行相关责任和义务, 以便CFO及其财务团队能在激烈的市场竞争中抓住优化企业绩效的机会。2012年12月发布的《财务领导者调查报告》显示, 关键的管理会计能力在重要性和实际有效性之间存在差距。

图1揭示了CFO团队和机构面临的挑战, 他们的技能和能力与发挥最大潜能实现“兼攻之道”——优化价值保持和价值创造之间还存在差距。多数情况下, 技能和能力上的差距在审计、税务和合规等财务会计领域中并不存在, 但普遍存在于预测、战略和风险管理等与管理相关的能力领域中。这些存在显著差异的模块对CFO顺利优质地履行自己的职能构成了极大挑战, CFO必须采取相应的学习和改进, 以便补充自己的短板, 在CFO之路上越走越宽。那么CFO应该具体针对哪些方向加以学习和改进呢?一项题为《驱动全球会计行业变革的100个驱动因素》的ACCA和IMA联合调查指出, 企业和会计行业必需的战略行动包括: (1) 为波动做好应对和规划; (2) 建立雷达探索器; (3) 追求技术领先地位; (4) 为真正意义上的全球化做好准备; (5) 拥有求知的、创新的和适应性强的思维模式; (6) 承担更多的战略和商业角色; (7) 建立信任和道德的领导力; (8) 专注于复杂性、风险和绩效的整体视角; (9) 全球化发展方向; (10) 重塑人才库。这十项内容中, 管理会计体现了绝对作用, 从某种程度上来说, 管理会计的能力会很大程度上决定一个CFO的水平。CFO团队通过战略性商业规划帮助企业实施前瞻性经营环境监测, 帮助企业提前制定计划以应对不确定性。遇到问题时, CFO团队被寄予厚望, 采取行动带领企业渡过难关并使企业变得更加强大, 这些行动包括资产负债表管理、ABC成本法、资源优化等。建立雷达探索器包括含有关键风险指数等先行指标的控制面板、竞争情报的应用、模拟和情景规划的应用。通过支持和驱动整个组织的创新举措, 包括商业案例支持、原型支持、主导业务流程和推进企业持续改进等, 让CFO团队展示出尝试性的、适应性强的思维模式。

中国公司正登上世界舞台, 在全球市场与那些在成本、质量和客户服务方面都堪称一流的公司进行竞争, 利益攸关者希望他们能够达到同样的水准。CFO团队需要带领组织朝着这个方向迈进。正如Cynthia Barton Rabe指出的:“不要让经验限制你的想象”。CFO和管理会计师有机会为企业内部和外部利益攸关者畅想更美好的未来。

在管理会计时代做卓越CFO

管理会计正在凭借其优势, 浸入越来越多的行业和企业, 在这种背景下, 很多企业的CFO已经或正在由传统会计核算角色向财务管理的角色进行转变, 并广泛地参与到资本运作、员工薪酬计划、战略决策、项目创新、风险防控等角色中去。那么在这一艰难而且深刻的变革中, CFO应如何改变自己的定位、知识结构和关键能力, 以适应现代管理会计对CFO的需求呢?大体上来讲, 以下几方面的内容最为关键和必要:

(一) 财务数据应靠前服务业务部门

管理会计对企业而言作用甚大, 其可提供战略决策信息以及帮助制定商业战略, 从而企业价值创造中发挥较大作用;可以计量财务和非财务绩效并报告给管理层和其他利益相关者;可以帮助制定有效的融资和激励策略, 计划长期、中期、短期的运营, 并确保资源的有效利用;还可以帮助实施公司治理、风险管理和内部控制程序等。那么, 面对企业业务部门的作用越来越重要的现实, CFO及其团队应如何定义自己的价值并采取行动呢?大多数卓越企业的实践表明, CFO应站在整个公司的战略角度考虑问题, 财务数据要能为公司发展起到决策支持作用。CFO要力争成为CEO的战略合作伙伴, 财务要为业务服务, 就需要CFO从核算会计角色转变为管理会计角色。业务想往哪里发展, 财务就需要跟上业务的脚步, 始终保持与数据同步。因为各个部门都有数据, 销售有数据、采购有数据、生产有数据, 销售数据和生产数据比较靠前端, 相对而言财务数据比较靠后端。财务人员特别是CFO, 如果只从核算角度看问题就会比较滞后, 对前端业务支持有限, 还可能误导决策者, 财务数据只有与业务实现实时联动, 才能对业务起到更好的服务作用, 也才能真正参与企业的价值创造, 实现自己的职能。常规情况下, 财务需要发票等凭据到达后才做记录, 但是站在管理的角度, 要充分运用好权责发生制原则, 实时更新财务数据, 这样才能对业务起到决策支持作用, 才能使决策信息不滞后。

各个业务部门掌握的数据往往是片面的, 只有财务掌握的数据比较全面。财务当仁不让要为业务决策提供支持, 比如销售部门销售货物的时候可能只知道市场价格而不知道成本价格, 如果财务人员特别是C F O不参与定价决策, 就可能会定价不当, 出现卖得越多公司亏损越大的现象。所以说, CFO只有跳出财务的小圈子, 才能真正有效地做好财务工作。

(二) 把握好管理会计的多重角色

作为践行管理会计的领头羊, CFO应用管理会计参与企业日常运营管理不能停留在战术层面, 还必须把自己打造成把握战略、目标及业务模式, 平衡长期利益和短期利益的战略家。

管理会计在企业管理中扮演多面角色, 除了像政委一样统一思想认识, 还要如同咨询师一样为企业管理层的决策提供包括财务和非财务的全方位分析建议;除了像财务总监一样忠实高效地执行决策层的方针和决策, 为企业战略目标提供财务支持之外, 还要兼具审计师角色, 为企业制定风险控制及保证计划;除了充当传统意义上筹资、保管现金的管家之外, 还应该通过绩效评估及价值驱动力来当好投资师的角色;除了透彻学习理解国家和地方有关税收政策之外, 还要利用自己的专业知识和现有制度设计积极进行税务筹划。另外CFO要有企业家的思维, 了解业务、发展战略与目标;CFO应该是一个有前瞻性的政治家, 对企业发挥“保驾护航”的作用;CFO应该做一个冷静客观的实干家;CFO还要拥有外交家的能力, 处理好各种复杂的人际关系。

(三) 培育优秀的商业分析能力

目前, 商业方面的分析、规划、风险管理、内部控制、财务领导等, 是财务人员需要提升的重要技能和领域。

CFO角色定位 篇6

首席财务官 (CFO) 制度起源于西方国家的国有企业。二战前后, 西方国家对国有企业的管理一般是由能代表国家的财政部门或主管部门在人才市场上招聘总经理, 由总经理代为管理, 并授权总经理任命合适的总会计师等高级管理人员, 组成经理层, 负责管理生产经营。这种制度安排会直接导致所有权与经营权的分离, 高级管理人员作为经理层, 在目标、利益、行为等方面与所有者存在很大差异, 当双方利益不一致时, 经理层往往实施“逆向选择”, 通过选择会计政策、会计方法、会计程序等来维护自身的利益, 从而使所有者的利益受到损害。

因此, 20世纪70年代, 在美国等西方国家的公司治理结构中, 出现了一种同时进入董事决策层和经理执行层、被称为“CFO”———“首席财务官”的重要职位。借鉴著名制度经济学家青木昌彦 (日本) 的思想, CFO制度是在经营权和所有权分离的现代公司中, CFO与公司其它权力层 (股东大会、董事会、公司经理层) 以及其它利益相关者之间, 在进行多重博弈中形成的行事规则。现代CFO制度模式主要受着资本市场、公司资本结构、公司治理模式等因素影响, 根据资本市场发达程度和公司治理模式不同, 可以分为美国财务总监、德日财务总监和东南亚财务总监等几种模式。

CFO职业的特征主要体现在以下方面: (1) 为社会提供重要的受托责任服务。这种受托责任体现在两个方面, 分别具有显性和隐性两种特征。从显性方面来看, CFO在公司治理中担当重要的角色, 为股东创造价值是其不可推卸的责任。重大资金和重要项目的管理、控制和运作的失败, CFO难辞其咎。从隐性方面来看, CFO必须对外提供客观、可靠的会计信息。从某种程度上来说, 会计信息是一种公共产品, 具有引导资源配置的功能。 (2) 实行严格的准入制度。CFO职业需要广泛的知识和技能, 代表非常高的水平。那些具有一流会计师事务所从业经历和较高道德水平的注册会计师, 往往是较大公司CFO职位有力的竞争者。 (3) 培训和技能在很大程度上是智力型的。 (4) 实行会员制的行业自我管理。 (5) 受到政府财政、税务和证券等权威机构的监管。

二、CFO的新角色与新职能

近几年, 美国CFO的工作职责发生了重大变化, 5年前CFO看到的仅仅是公司的财务状况, 现在的CFO更多关注企业战略规划及整个操作和运营。这也是越来越多的CFO成为CEO的重要原因。在世界知名企业中, CFO往往被认为是与CEO几乎同等地位的关键角色, 其拥有的权力甚至能够影响公司的长远发展。

来自普华永道的调查表明, CFO正从管理财务部门 (重点在会计的控制) 向领导经营部门管理的角色转化, 更重要的是, 与CEO建立经营伙伴关系。CFO已经成为企业变革和价值增值的主力, 成为企业和股东之间的沟通桥梁。接受调查的CFO中, 其未来三年的时间花在会计和管理上仅占25%, 剩下27%的时间用来同部门经理打交道, 23%的时间用来同CEO交往, 11%的时间花在同董事会的接触上, 还有14%的时间用来与股东及其他利益相关者交往。通过与CFO的访谈, 说明其作为公司变革领导的态度: (1) 从会计和内部控制走出来; (2) 转向战略和股东价值管理; (3) 整合主要收购。

CFO职业为企业的决策制定与管理过程提供了强有力的信息支持, 显然提供的信息支持绝对不容忽视利益相关者的利益。离开消费者和客户的坚定支持, 企业产品和服务的需求量将大幅度下滑;没有员工的忘我努力, 企业各项计划的安排就得不到保障;缺少供应商的协作, 企业将不能按时提供产品或服务;投资者和债权人对企业的生存、发展所起的作用更是不言而喻的。

从近几年的调查显示来看, 全球知名企业中, 有近三分之一的CEO是从CFO发展而来的。CFO是公司财务和会计工作的最高领导者, 而优秀的CFO则不仅能维护公司的财务安全, 更能投入大量的精力参与设计公司发展战略, 并努力促进公司发展战略与投资者的预期相一致, 用行动为公司创造价值。CFO不仅仅是财务总监, 更是董事会、股东, 以及审计师、监管部门的合作伙伴, 是公司发展的智囊。

CFO在日常工作中, 一方面要控制公司的财务预算和防范可能遇到的风险, 是公司财务状况的医生、营养师和心理教师。另一方面, 还要为公司的发展战略提出建议, 在战略实施过程中建立财务支持系统以支撑公司的运营。

在新的经济形势下, CFO应当是企业的平衡师和协调专家的角色。一个称职的CFO, 善于平衡企业的眼前利益和长远利益, 善于在目前业务和未来投资业务之间做好规划, 善于选择对企业最为有利的资本结构。在多种利益交织的联结点上, 呈现的是复杂的矛盾和利益冲突。CFO不但需要充分协调各方面的财务关系, 同董事会沟通, 还要特别善于协调同投资者、CEO、部门经理及其下属员工的关系。

三、CFO新角色的内容分析

企业的财务管理工作既是一门科学又是一门艺术, 一个优秀的CFO应具有企业平衡师和协调师两方面的素质, 作为CFO新角色内容之一的平衡, 可从以下四个方面来理解:

第一, 利益平衡 (短期与长远利益) 。CFO如何平衡短期与长远利益的关系决定企业的发展方向。以研发费用为例, 如果加强研发费用的投入, 就会影响当期企业财务业绩, 继而损害到企业的短期利益, 但是从企业长远发展来看, 研发费用的巨大投入将会带来未来不可替代的行业竞争力, 为企业的长期发展提供更强的技术支持和有效保证, 有利于企业的长远利益。

第二, 资本结构平衡 (负债与权益融资的比例) 。企业风险包括经营风险和财务风险。其中财务风险是指全部资本中债务资本比率的变化带来的影响, 在具体的实务当中特指企业不能按时偿还债务本金或利息, 而导致企业不能持续经营。为了企业的良性、健康和持续发展, 在融资过程中, 企业应结合其所处行业的资本结构特点, 为企业确定合理的资本结构, 在企业总资本中选择合适的负债比率, 平衡资本结构是CFO所要解决的重要问题。

第三, 投资 (具有多元化、盲目性) 。CF0应结合自身企业财务状况、人才储备、技术能力、组织架构及资源, 确定适合企业的投资方案, 平衡企业各个业务的发展, 确定核心业务、次要业务、辅助业务, 清晰划分投资等级。

第四, 平衡增长方式。企业财务目标的主要内容是发展, 也是每个企业在激烈竞争的市场中赖以生存的法宝。在公司的发展战略规划中, CFO担任着确定企业未来平衡增长方式的重要责任。如何平衡增长方式, 就是确定企业未来可持续发展的增长率, 未来增长率的确定受到企业自身财务政策和经营效率状况的影响。所以, CFO不仅要预测企业未来的财务政策, 确定未来资本结构、融资方式以及渠道, 还要结合未来经营状况展望, 维持公司经营效率, 树立销售收入目标, 实现资产有效、快速周转。

CFO作为企业的协调师, 不但要勤于同董事会的沟通, 还要特别善于协调同投资者、CEO、部门经理及其下属员工之间的关系。好的沟通协调技能能根据公司的战略目标, 清楚完整地表达自己的意见, 并根据具体的对象设定沟通方式以达成目标。协调是CFO成功的基石。

一般来说, CFO的协调技能主要表现在以下五方面:

第一, 与政府部门的协调。政府作为社会经济管理者, 必须要与企业发生多方面的关系。与企业生产经营活动发生财务关系的政府部门, 主要是财政部门、税务部门、证券管理机构、外汇管理机构等。财政部门作为政府管理财政、财务的重要职能部门, 负责制定企业的会计准则、会计制度、财务制度、税收政策等。CFO必须按照财政部门确定的宏观财务、税收、会计政策管理本企业的各项财务事宜, 制定选择适宜本企业特点的财务政策。而会计政策的选择必须与财政部门沟通协调, 取得认可。财政部及驻各地财政监察办事处连续开展会计信息质量检查工作, 每年都会检查出企业在会计政策选择方面的问题, 当然主要是一些企业在会计信息上蓄意制造混乱, 但也有些是因为在特殊业务的会计处理上会计政策选择与财政部门缺乏沟通。

第二, 投资者关系协调。CFO作为公司最高财务长官, 是投资者和公司之间的一座桥梁, 应从多个方面使投资者与公司、投资者与管理层取得良好的沟通, 以达成公司的目标。近年一个颇为惹眼的趋势是, 越来越多的行将上市的本土大型国企或面临融资的成长型民营企业选择四大会计师事务所合伙人和投资银行的高级主管担任CFO一职, 这些企业看中的就是他们积累多年的全球金融圈人脉资源。

第三, 与债权人的关系协调。一般来说, 企业的主要债权人是银行, 企业的成长和发展离不开银行的支持和帮助。公司的CFO是一个穿插在金融市场操作和公司内部财务管理之间的举足轻重的角色, 与银行打交道是CFO的主要工作之一。CFO应该了解银行的特点, 同时让银行了解企业情况。银企合作只有建立在真诚、互相信任、互相支持的基础上才能达到双赢的结果, 企业也才能获得银行长久的信贷支持。

企业融资除了向银行取得贷款外, 还可以向其他非银行机构借款, 也可以通过资本市场发行债券, 还可以通过商业信用进行融资。CFO在日常工作中, 必须处理与其他债权人的关系, 在恪守信用的原则下取得债权人的信任和支持, 使企业获得足够的财务支持以利于企业的发展。

第四, 与采购部门和供应商的协调。CFO应了解企业的原材料、燃料等的使用情况和生产工艺, 帮助采购部门制定合理的经济订购指标和合理的备用量, 以便节省库存费用和物流成本, 提高经济效益。CFO应不断了解市场行情, 从公司全局利益出发, 及时与采购部门沟通, 帮助采购部门主管制定更科学更合理的采购计划, 积极取得采购部门主管的支持与配合。另一方面, 供应商提供的原材料、燃料的质量、价格以及时效性也是影响企业财务情况的关键因素, 根据市场行情, 及时与供应商协调, 可达成降低成本的方案。

第五, 与销售部门和客户的沟通。CFO必须熟悉本企业产品的特点、销售方法、渠道, 对于重要客户, 还应及时了解掌握其信用状况、经营情况。这些都离不开与销售部门的及时沟通。企业的产品只要通过销售才能实现其价值, 销售环节是决定企业生存和发展的重要环节。CFO必须从公司整体利益出发, 及时与销售部门沟通, 制定合理的绩效考核指标和信息政策, 使销售人员树立全局观念, 提高货款回收率, 减少坏账损失, 提高经济效益。

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