JIT模式

JIT模式（共9篇）

JIT模式 篇1

摘要：JIT作为一种新型存货管理思想,强调实现存货低成本,以最大限度地降低存货储存成本、生产准备成本和订货成本,对传统存货管理模式提出了挑战。JIT存货理论对企业的生产和管理有着极其严格的要求,是新经济环境下存货管理发展的必然趋势,代表着企业存货管理未来的发展方向。本文阐述了JIT存货管理模式的基本思想和特点,论证了我国企业应用JIT存货管理模式应采取的相关措施,并分析了应用过程中需关注的问题。

关键词：JIT,存货管理,零库存

作为企业流动资产中流动性较弱、金额较大的资产,存货资产周转速度的快慢与企业经济效益的好坏有直接的关系,存货水平又会影响到产品的质量、生产工艺、产品定价以及产品交付周期等决定企业产品竞争能力的因素,因此存货管理水平的高低对于企业是否能够建立起长期的竞争优势具有重要的意义,存货管理在企业的财务管理中占有很重要的地位。适时制系统即JIT(Just in time)系统是一种现代化的生产管理手段,它通过成本控制,改进送货环节和提高产品质量三个途径来实现增加盈利和提高公司在市场竞争中地位的战略目标。作为适时制系统的一项非常重要的辅助功能,JIT存货管理是指企业在生产中仅保持每天生产所需的存货,当天所进原材料全部投入使用,并在每天结束时全部转化为产成品,进而运送市场全部销售。生产过程在体现高效及时和连续性的同时,还将存货数量减少到可能的最小程度,以最小化存货成本。利用JIT存货管理模式,一方面大大降低了生产过程中的存货库存及资金占用,另一方面还提高了相关生产活动的管理效率,减少了生产损耗,成功的改进了产品质量,提高生产力,缩短生产周期。存货成本的降低和生产率的提高意味着企业竞争能力的提升,因而JIT存货管理模式被诸多跨国公司所采纳,管理技术和管理理念付诸实践。

一、JTT存货管理模式的基本思想和特点

(一)JIT存货管理模式强调按需生产的生产方式

传统生产方式下,生产往往是按预测的需求来编制的固定计划进行,是根据企业的计划来决定生产的种类和数量。而JIT生产管理的目标是使企业实现在需要的时刻,按照需要的数量,生产真正需要的合格产品,真正按照市场的需要来组织生产。根据这一管理目标,企业要对其所拥有的人力、物料、设备、能源、资源以及空间和时间等各类资源进行综合的开发、管理和利用,通过统一协调的目标管理体系来将企业的各个部门和各个环节有效联系起来,从而提高企业的劳动生产率以及对市场需求不断变化的适应能力。

(二)JIT存货管理模式要求实现零存货目标

传统的存货观念认为存货成本包括订货成本和存货持有成本,持有存货对于企业的生产经营是非常必要的,通过经济批量模型来确定订货或生产产品的数量和规模,来达到存货成本最低的目标。而JIT存货管理模式认为存货是一种资源的浪费,它不仅占用了企业的资金空间以及劳动力等资源,还增加了公司信息系统的复杂程度,掩盖了生产经营过程中的效率低下问题,不利于企业内部管理。JIT存货管理模式不承认存货成本存在的合理性,试图将存货降为零,这是其与传统存货管理存在差异的关键与根本所在。

(三)JIT存货管理要求企业全员管理

在JIT存货管理模式下,认为企业任何先进的管理方法实践的成效,主要依赖于企业中人的作用的发挥,要求以人力资源的管理作为企业管理的中心与重点,将较大的权限赋予企业的一线员工,以及时发现工作中问题所在及其产生原因。JIT管理模式主张企业对工作进行合理化的改进,合理配置企业的人力资源,由上级领导提出目标及处理问题的原则,然后企业一线员工提出解决问题的办法,使得各级员工可在各自权限范围内处理工作中存在的问题,不断改进工作方法,从而提高对工作的满足程度,促进企业整体工作效率的提高。

二、我国企业应用JTT存货管理模式应采取的相关措施

(一)树立“零存货”的存货管理理念

实施JIT存货管理模式是一项重大的企业变革,涉及到业务流程重组、责任变化、权力转移、利益调整、人际关系变动以及观念更新等,改革过程中会遇到各种各样的变革阻力。为了实现JIT存货管理模式,企业应该首先改变原有的存货管理观念,倡导和营造一种适合JIT生产方式和企业自身特点的文化氛围,使大家自觉接受JIT文化所包含的价值观念和行为准则,培养员工的自主意识、市场意识、风险意识和持续改进的精神。作为JIT存货管理模式的核心,企业在推行JTT存货管理模型时,要在全体员工中树立一种“零存货”的思想,摒弃原有的存货管理观念,在实践中探索适合企业情况的可行道路。依靠员工良好的职业素质和熟练操作技术在生产过程中提高产品产出质量,真正实现“零存货”的存货管理目标。

(二)实行产品全面质量控制

国内外企业JIT模式实践表明,只有在质量管理水平较高的企业,才可能有效运用JIT存货管理模式,达到进一步减少浪费、提高效益的目的,全面质量控制是实行JIT的基本保障。在实施JIT存货管理模式的过程中,企业的在产品和产成品的存货水平会大幅下降,这就要求企业的产成品和在产品的质量一定要有所保证,尽量避免不合格产品的出现。因为如果出现大量次品,会直接导致产品交货时间延迟,在给企业造成收益损失的同时,还可能使企业失去信誉,影响与客户的合作关系。所以说实行全面的质量控制至关重要,而全面的质量控制不仅仅指对最后产成品的质量进行控制,还指对整个生产过程的每个环节的产品质量都要进行监督,防止某一环节的质量缺陷影响整个产品的生产和交付。

(三)强化部门间的有效合作

JIT存货管理模式的采用能够在整个生产环节,最大限度地减少存货,而流畅完善的生产工序是生产正常进行的保证。JIT存货管理模式的特点要求采用单元式生产,利用新型按产品或部件组建的生产系统来代替原有的按职能或功能组建的生产组织结构,各个部门生产是一个产品,而不是一个零件。这种生产模式大大简化了产品在每个工序的传递时间,有效减少了所需设备的数量,提高了员工素质,降低了成品的单位成本。但是,新的生产模式要求企业改进内部管理机制,将企业各个部门更加密切的联系和协调起来。对产品生产过程的流程再造,使企业的使各个生产部门布置与分配系统更加合理,将生产经营的需要与材料物资的供应实现同步,将销售的需要与合格产品供应实现同步,从而保证了产、供、销业务有计划、有程序地进行。

(四)建立稳定的材料供应和产品销售网络

JIT存货管理模式将存货的数量降至最低,按照市场的需要供货,这就需要企业与其合作伙伴建立稳定持续的合作关系。一方面,企业必须选择少数优秀的供应商,与他们建立长期可靠的合作伙伴关系,督促供应商在需要的时间里提供需要的数量,以小批量、频繁地进行运送材料,严格遵守交货时间,同时要求供应的零部件保证较高质量,以保证最终产品的质量,使供应商能对订货的变化做出及时、迅速的反应,充分满足企业的生产需要。另一方面,企业要以市场为导向,以销量定产量,不断提高生产调度能力和紧急情况的应变能力,赢得客户的信赖,保持稳定的市场占有率,均衡地组织生产,避免产量地大幅变动,为企业提供销售的保障。

(五)提高信息传递速度和传递质量

JIT存货管理模式的运用不仅要求企业的内部各个部门加强联系与合作,还要求企业与外部各经济主体的沟通协作,因此,建立完善的信息管理系统,实现信息交流的便捷、高效是建立JIT存货管理模式的重要保证。首先,企业要积极采用现代信息技术,使各部门共享信息资源,保证企业内部各部门之间信息畅通、准确无误,使物料信息在供应链各环节、企业内部各工序之间有效严密的传递,避免信息传递不畅带来的对整个生产过程的迟滞提高企业各部门、各环节的工作效率。其次,充分利用互联网资源,利用网络技术建立与供应商及销售客户的局域网,实现信息共享,以获取及时、有效的供给与销售信息。通过局域网的建立来促进企业间的协调合作,及时了解彼此的供求情况及市场供求变化,提高企业的经济效益和应对风险的能力。

(六)逐步推进存货管理方式创新

JIT存货管理模式的运用不是一个突变过程,而是一个渐进过程,要求企业具备较高的软硬件条件。当前,我国现代企业制度初步建立,在公司治理、信息传递以及区位布局等方面还存在诸多问题,因此在推进JIT存货管理模式变革的过程中,要有足够的耐心,循序渐进,不可操之过急,优先采用适合企业实际情况的存货管理方式。例如,对于内部控制比较完备的企业,为了降低存货持有成本,可以利用统一招标采购大宗原材料,而对通用材料实行“超市化管理”。所谓超市化管理就是对市场竞争激励的通用材料,企业组织建立材料超市,各供应商将原材料放在超市里,由企业各生产部门有需要时直接从超市领用,并与供应商结算所领用材料款项。此时超市只收取管理费,未用货物所有权则属供应商所有。通过这种方式,企业实现了通用材料的零库存,加强了与相关供应商的联系与合作,也为企业实行JIT存货管理模式创造了良好条件。

参考文献

[1]、胡艳春.JIT理论在库存管理中的应用与实施研究【J】.河南科技学院学报,2009/09

[2]、刘赞东.JIT管理模式及其在我国企业的运用【J】.现代企业,2008/02

[3]、王伟.浅论JIT在我国企业的应用【J】.技术经济,2007/01

服装行业JIT生产方式的应用 篇2

关键词：JIT生产方式服装行业捆包式单件流

JIT生产方式（Just in time），其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。

JIT就是准时生产制（Just in time），是日本丰田汽车公司在逐步扩大其生产规模、确立规模生产体制的过程中诞生和发展起来的。由于它起源于日本的丰田汽车公司，因而曾被称为“丰田生产方式”，后来随着这种生产方式的独特性和有效性，被越来越广泛地认识、研究和应用。近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种通用管理模式在物流、电子商务等领域得到推行。

JIT生产方式的基本思想可用现在已经广为流传的一句话来概括，即“只在需要时，按需要的量，生产所需的产品”，这也就是just in time一词所要表达的本来含义。这种生产方式的核心是追求一种零库存、零浪费、零不良、零故障、零积压、零停滞的较为完美的生产系统，并为此开发了包括看板在内的一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。

JIT生产方式的特点是能够快速的应对市场的变化。JIT生产方式要做到用更少的人员、更少的生产周期、更少的场地、更少的投资和更少的库存，生产出品质更高、产量更高、品种更多的产品。

服装行业的生产制作，多年来有着传统的方式，目前比较普遍采用的是“捆包式”作业。这种方式基本状况是，将一件产品的缝制过程分解成若干道工序，每道工序由一个或一批工人制作。从前道至后道各工序，每人都集中缝制多件产品，然后以“捆包”方式逐道传递加工，完成整件产品。而采用JIT “单件流”的形式生产，就是把一件服装的制作过程细分成多道工序，按事先编制的工艺流程来安排生产，由前到后“单件流水作业”完成。形成“一道工序连一道工序，一件产品接一件产品”连续进行的作业形式。

比较上述两种生产方式，JIT“单件流”形式有着以下应用：①产品在流水线的周期短。从投入制作到产出，生产过程中无半成品成批积压。成品产出数量均匀，日产量能明确地把握，有利于计划安排，也便于控制生产进度。②生产过程中半成品的质量问题容易及时发现。发现一件可及时返工一件，不会造成大批量的不良产品出现。而“捆包式”作业在生产过程中的不良品往往会延迟发现，造成大批量不合格的情况时有发生。因此采用“单件流”的方式生产，因不合格而造成的损失会少得多。③生产效率相对较高。同样的人数，技能水平相当，设备、场地条件一样的情况下，采用“单件流”时生产效率较高。调查服装行业中采用JIT生产模式的企业发现生产效率同比可提高20～30%。④服装行业的“单件流”生产，对各岗位的操作员工技能要求比较单一，容易培训新员工上线。上线后由于进行较单一的作业，动作易熟练化。因此操作上易培训，易上线，培训成本较低。⑤实行“单件流”作业方式，对生产管理的要求进一步提高。它必将促进生产计划和技术管理作适应性的改善，使管理水平得以提高。⑥采用JIT生产方法可以减少浪费。生产过程中的浪费，例动作浪费、搬运浪费和无用工浪费等八大浪费是目前国内服装企业中普遍存在的问题。JIT生产方法的引入，能更好的帮助企业解决这些浪费，提高企业的经济效益和生产效率，为企业的发展打造良好的基础。传统的观念认为，工厂里的浪费是不可避免的。为了消除这些浪费，首先必须改变观点和方法，用创新的思维来处理浪费问题。从JIT的角度看来，浪费都是可以避免的，否则就不能称其为浪费。例如搬运这一动作，旧的观念认为搬运是不可缺少的，但是JIT可以将两个设备摆放在一起，中间产品完成一道工序后直接移到第二道工序中，这样就避免了原来搬运产生的浪费。

实行“单件流”作业方式，是服装行业生产改进的表现，是发展的趋势。特别对于批量较大的定单，要使“单件流”发挥最大的效益，就要求流水线的各单元作业岗位具有一个基本同步的生产节拍，做到“平衡化”。这就要求在工艺技术策划方面有一个良好的方案。同时，在材料、设备、人员配置方面都必须提出较高的管理要求。只有相应管理水平跟上了，“单件流”才能真正发挥优势作用。

在推行“单件流”的过程中，将培养提高管理和技术骨干的能力水平，使他们能适应新的作业方式和更高的工艺技术管理要求。同时也能为企业从基层培养一批新的工程技术管理人员（IE人员或JIT编排员），在生产第一线发挥作用，使企业的生产效率和产品质量获得提升。

从服装行业的发展现状可以预计，服装生产作业将逐步向JIT“单件流”形式发展，它将改变目前以“捆包式”为主的状态，使生产流程集约化。

作者简介：纵瑞云，女，湖北襄阳人，职称：助讲，学历：本科，主要研究方向：服装设计。

JIT模式 篇3

制造资源计划 (MRPII) 和准时制生产 (JIT) , 分别在美国和日本发展起来, 并在离散制造企业获得广泛的应用。它们的共同目标是提高生产效率、减少库存费用和改善用户服务。MRPII既可作为一个经营战略计划系统, 也可作为一个生产控制系统使用, 但MRP II系统比较复杂, 而且它的生产控制难以达到比较理想的水平;而JIT具有很强的生产现场控制功能, 通过看板管理, 能够有效地调控各个生产环节, 实现所谓的“零库存”生产, 而这一点正是MRPII所欠缺的;因此将JIT的管理方法引入MRP II生产系统中, 有助于加强企业生产管理中的计划和控制两个方面, 缩短产品生产周期和降低过量生产, 取得更好的效益。

1 铁路车辆制造行业生产组织的特点

铁路车辆制造属于面向订单式生产 (ATO Make to Order) 、离散型制造类型, 受传统生产模式的影响, 在没有使用信息系统前, 所有企业几乎100%采用台套计划的计划方式;台套计划以产品最长生产周期, 因而造成企业库存和在制品储备较高, 资金占用很大, 并且生产计划与采购计划脱节, 零件成套水平差, 交货期很难得到保证, 企业只能靠高储备来保证交货期, 导致生产物流的巨大浪费。在生产执行层也出现了不同的生产组织方式, 包括多品种轮番生产类型车间、流水线生产类型生产车间的混合生产方式。

2 MRPII和JIT混合生产的必然性

MRP注重是长期的计划, 是一种推动式管理;JIT是流水线生产要求的按节拍生产, 是一个较实时的过程。把轮番生产车间当作JIT管理是一件相当困难的事, 无论是从零部件种类、看板管理、节拍上都很难做到, 如果为每一种零部件都设置一条专用生产线或专用设备, 会产生大量的生产能力过剩, 如果这些专用设备和生产线满负荷投入生产, 则会造成生产的零件大大超过整车生产的需要量, 打破企业整个生产的平衡, 如果按整车实际需要量进行生产, 则会造成生产设备能力和人力资源的浪费, 同样会造成巨大的经济损失。因此, 为充分利用企业的设备、人员, 往往针对各种零件装配需要量, 按不同批量组织轮番式生产, 这样不但合理种用了设备的生产能力, 还大量节省零件在生产过程中的装卸时间和生产准备时间, 按经济批量的轮番生产方式属于传统的MRPII管理方式。

3 生产线作为MRP管理带来的问题

MRP注重是长期的计划, 流水线生产要求的按节拍生产, 是一个较实时的过程。如果使用MRP管理流水线, 在提前期方面, 不能精确描述生产线的节拍时间;在批量方法上, 无论是固定批量、周期批量、最大批量、最小批量, 都与流水线的有限能力相矛盾, 都不能准确描述生产线上流水线作业的实际生产情况, 不能保证流水线按节拍均衡生产。

4 MRPII与JIT的统一及公司ERP的混合制造模型

MRPII和JIT同属生产控制的两种类型, 但是两种不同角度来看待生产管理的两种方法, MRPII注重计划和资源、能力的平衡, 并不擅长制造过程的控制, JIT则是由需求拉动, 并不象MRP那样需要复杂的工序排程, 所有加工活动只受看板控制, 看板就是一个实时、根据生产情况不断变化的生产计划, 因此对生产现场的控制更具有实时性, 但JIT并不注重长期的计划, 因此可能造成缺料。

在计划的执行层面上, MRP生产作业控制是采用计划推式技术, 需要事先预置各种提前期、消耗定额、废品率等各种期量标准, 并有一定的库存来应对各种突发的变故;而JIT使用的需求拉动式技术, 不需要多余的车间在制来保证生产的正常运行。

应该说明的是, JIT的拉动式生产和MRPII推动式生产是从物料需求层次和车间作业执行两个不同的角度来阐述问题的。从物料的计划方法上看, MRPII是一个拉动系统, 是从BOM的最顶层, 根据交货期和零部件的期量标准“拉”出对各种零部件的需求日期和需求数量, 而对于JIT, 并不需要详细需求计划, 物料是通过供应商在本地建立库房并通过看板来保证;从作业执行层面看, MRPII是“推”动系统, 其生产的顺序是从BOM的最底层零部件开始, 一直到最终产品的组装, 而JIT采用看板的拉动系统, 是通过需要多少最终产品, 才通过看板去“拉”动最终产品下层零部件的生产, 它是通过看板传递, 从BOM的最顶层物料“拉”出其下层物料的需求。

对JIT和MRP结合的混合生产模型可以用自来水生产原理来模拟, JIT生产相当于水龙头, 只要在需要水的时候, 打开阀门, 就能够得到所需求数量的水, 关闭水龙头, 就停止了对水的需求, 轮番生产车间的生产相当于水泵, 在混合模型中相关于基于MRP的轮番生产车间, 不断地向水龙头供应符合质量的水, 是从后端 (水泵) 向前推, 前端才能出喷水。这样就存在一个问题, 如何在水龙头不需要水的时候, 轮番生产车间也停止向水龙头送水, 使得“水管”不被破裂?实施ERP后, 公司的JIT与MRPII混合生产模型如图1。从上面模型看出, 我厂的ERP生产制造是以主生产计划作为MRP和JIT的源头, 而两者通过仓存管理系统结合, 以达到对物流的合理控制。

在这种应用模式下, 系统通过领送料管理下达物料配送计划, 这是一种电子看板管理模式, 而新看板需求的产生是通过生产线报工, JIT系统采用“物料倒冲”原理对工位的物料数量冲减, 从而减少工位在制, 产生新的看板需求, 并在第二天的JIT计划中对看板需求进行补充。

5 在混合模式下, 公司ERP生产计划的计算原理

在我厂ERP系统中, 将JIT和MRP的生产管理导入到整个生产的计划和控制中, 两者都以主生产计划作为源头, 并分别应用于流水线生产车间和轮番生产车间。MRP不仅计算轮番生产车间的零部件生产计划, 同时也计算流水线车间的零部件需求计划, 流水线车间的需求计划的计算结果作为对轮番车间零部件生产数量和时间的控制, 本身并不下达。MRP在计算时, 对流水线车间的工位物料在制、库存情况进行统一考虑, 以确保物料需求数量的准确性。

流水线车间的生产计划是通过独立的JIT日生产计划进行下达, 这样考虑的目的在于:MRP计划是根据主生产计划进行, 是一个较长时间的计划 (如两星期) , 在执行过程中会产生偏差, 比如MRP在计划方法为周期批量的零部件中, 如果设定周期批量为三天, 那么系统将会合并未来三天对这个零部件的需求数量和最后完工日期, 车间可以视具体情况, 在这三天之内的任何一天完成即可, 这有利于车间对计划执行的灵活性, 同时也是按经济批量进行生产, 有利于节省资源 (但会造成短暂的库存积压) ;因此通过JIT生产计划进行日计划的计算和下达 (其来源同样是MPS) , 有利于消除主计划与实际生产过程中的差异。这样涉及MRP与JIT混合制造中的两个问题:

(1) 轮番生产车间如何按时向流水线生产车间供应零部件。

从ERP系统角度看, 由于MRP对JIT和MRP进行统一运算, 通过生产线零部件的需求时间和数量, 计算出轮番车间零碎部件的开日和完工日期, 因此在零部件期量标准合理的前提下, MRP车间严格按MRP计划完成任务, 即可保证JIT生产;从观念和思想意识角度看, 轮番生产车间需要将流水线生产线作为自已的一个客户来看待, 树立向流水线车间准时、适量供货的理念。

(2) JIT生产线能否按时交货。

JIT准时交货是公司向客户交货, 准时交货是企业追求的一个经营目标;要保证准时交货, 从ERP系统的角度看, JIT和MRP从同一主生产计划下来, 主生产计划是公司的总体生产规划, 是按销售订单在满足交货期的前提下形成的公司生产计划, 因此对主生产计划 (MPS) , MRP和JIT执行上必须尽可能一致才能保证最终订单的交货期, 而且通过日计划对生产执行过程中产生的差异进行调整, 尽可能消除生产执行过程中的偏差, 但对JIT来说, 要真正做到按时交货, 除了系统有合理的可执行的计划外, 引入精益制造, 改进装配流程, 引入TMP、TQC等是整个JIT生产最合理的保障, 它是一个系统工程, 是企业管理在信息系统上的优化和提升, 它是企业实施ERP的灵魂。

6 MRPII和JIT混合制造的优势

MRPII/JIT混合运用的管理方法结合了MRPII和JIT两种生产管理方法的长处, 有着十分突出的优点和广泛的应用范围。从我公司实施JIT和MRP的实践证明, 通过对MRPII和JIT的应用, 既可以实现对企业资源、物料需求的统一规划, 又能利用JIT对车间生产进行即时控制, 因此MRP和JIT相结合的生产模式, 必将对我厂的生产组织方式产生深远的影响;同时, 混合制造的环境下实现了计划与控制并重, 必然将成为企业管理信息系统的新趋势。

7 结语

在MRP和JIT混合生产模式下, 对采购的及时性、供应商管理、MRP车间轮番生产的及时性、设计、工艺数据的准确性、期量标准的合理性都提出了更高的要求, 同时精益制造、全面质量管理的思想和理念在整个生产过程起到至关重要的作用, 哪个环节出现问题, 整个生产都会陷入混乱或停厂。将JIT引人生产计划编排中, 可以严格按用户订单倒排生产计划, 提高生产计划的准确性;其次, 可以对瓶颈资源计划进行提前期方法分析, 同时可以克服单纯JIT方法在瓶颈资源中可能出现的能力闲置浪费;再次, 由于采用物料清单作为编排计划的依据, 使生产的各个环节都是紧密相联的, 大大降低了库存成本;由于强调JIT的生产管理的思想, 更加强调发挥员工的主观能动性和全面质量管理, 这样可以保证原材料及成品的供货, 有利于企业生产计划的顺利实施。

摘要：讨论了机械制造行业普遍的生产管理过程, 指出了MRPII作为整个ERP的核心, 结合我厂ERP实施, 如何将MRPII与JIT的混合模式有效应用到公司的生产管理, 并通过对相关原理进行阐述, 明确在经济全球化、市场需求多样化的形势下, 如何充分发挥这种混合制造的生产管理模式的优势, 以达到满足客户交货期的目的。

关键词：制造资源计划 (MRPII) ,准时化生产 (JIT) ,混合制造,推式计划,拉式控制,物料清单 (BOM)

参考文献

[1]罗鸿.ERP原理.设计实施[M].北京:电子工业出版社, 2002.

[2]李健, 顾培亮.MRPII/JIT混合系统的协调与控制[J].工业工程, 1998.

[3]施礼明, 汪星明.现代生产管理[M].北京:企业管理出版社, 1997.

JIT模式 篇4

【关键词】JIT技术；长安铃木；零库存

近年来，物流业的迅速崛起已经成为中国最有前景、最有潜力的新兴行业之一。作为物流业的先驱者长安铃木公司，由于历史发展原因，JIT物流技术具有其独特性。因此在借鉴国外先进的JIT技术的同时，也在探索一个与企业发展相匹配的全新模式，首先参考其他企业建立高效率的JIT技术，然后结合长安铃木供应商及自身物流特点，通过实施同步配送和租用库房，以解决JIT技术实施存在的相关问题，进一步提高配送效率。

1.理论概述

1.1 JIT 的含义

JIT(Just In Time)一般译为及时生产方式或及时供应制。JIT 是一种生产方式，但其核心是消减库存，直至实现零库存，同时又能使生产顺利进行。这种观念本身就是物流功能的一种反应，而JIT应用于物流领域，就是指要将正确的商品以正确的数量在正确的时间送到正确地点。在多品种、小批量、多批次、短周期的消费需求的压力下，生产者、供应商及物流配送中心、零售商需要调整自己的生产、供应、流通流程，按下游的需求时间、数量、结构及其它要求组织好均衡的生产、供应和流通，在这些作业内部需要采用看板管理的一系列手段来消减库存，合理规划物流作业。

1.2 JIT物流技术对于汽车行业的意义

1.2.1 JIT运用“拉式”控制生产现场

JIT强调需求拉引，重视现场控制。在生产现场的控制技术方面， JIT的基本原则是采用“拉式”生产，将传统生产过程中的前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，这种拉式系统使得库存降低到最小限度，进而降低制造成本。

1.2.2 JIT物流技术实现存货最小化

JIT 物流技术采用现代化物流技术和管理手段极大的降低了订货成本，并通过强调全面预防性维护，全面质量控制以及与供应商建立良好的合作关系，缩短生产周期等一系列方式提高企业的适时能力，从根本上解决持有存货问题，是一个现代化适于企业发展的存货管理方式。JIT 物流技术的实施对于企业管理技术和管理能力都有较高的要求。企业只有具有良好的沟通协调能力，具备现代物流管理技能和较高企业管理水平，才能达到降低订货成本实现“零库存”，最终实现增加盈利和提高企业在市场上的竞争力。

JIT 物流技术减弱或消除了供应链中存在的“牛鞭效应”，即在传统存货管理模式下，根据需求预测进行订货，导致了供应链越往上需求越放大，从而造成存货成倍增加的现象。由于及时制系统缩短了订货的提前期，订货量更加准确。

1.2.3 JIT物流技术促进及时制

JIT 物流技术的供应链上供应商供应不及时将影响供应链整体的运作效率。为了保证供应链整体的高效运作,要求建立物流配送绩效考核机制,建立准入门槛和退出机制是装配厂在供应商选择时急需考虑的问题。对供应商的绩效考核要从供应及时性、准确性、产品质量等多方面来综合考评, 备用仓库的设立只能在一定程度上起到缓解或解决产品物流供应准确性与及时性的作用。

2.长安铃木采用JIT物流技术存在的问题

2.1长安铃木企业简介

长安铃木是地处重庆内陆的中型汽车制造企业，公司占地面积约42万平方米，现有员工3000余人。长安铃木以“为中国人，圆轿车梦”为使命，恪守“服务大众、回馈社会”的承诺，坚持“科技成就低能耗、高品质”的造车理念，从玲珑精巧的“奥拓”系列，到简洁典雅的“羚羊”系列，到与世界同步的“雨燕”系列，到全球首发的“天语SX4”系列，为广大用户提供了“科技、安全、节能、环保”的精品轿车。公司在生产组织上，引进日本铃木公司的科学管理模式，推行国际通行的“精益生产”方式，实行“及时制”生产和“零库存”管理。

2.2长安铃木JIT物流技术应用过程中存在的问题

2.2.1物资供应不顺畅

由于JIT系统通过看板能够防止过量生产，使企业库存量降低，许多企业在运用JIT系统时，对物资供应较为轻视，使企业和供应商的联系不紧密，造成物资供应经常不及时，形成物资供应不顺畅。

2.2.2看板的机能没有充分发挥

企业以现场为中心进行看板管理，而当前企业的现场管理水平相对较低，企业的现场又较为零乱，物料随意放置，使看板的机能得不到充分发挥，不能有效地为生产系统服务。

2.2.3设备切换时间较长

进行多品种小批量生产，就避免不了设备的频繁切换，从而增大了劳动强度，使很多设备操作人员不太适应，降低了作业的速度，造成设备切换时间较长。

3.长安铃木JIT技术应用问题解决方案

3.1加强企业与供应商的配合

3.1.1选择供应商

JIT对企业选择和控制供应商有很高的要求。由于中国的供应商良莠不齐，有的无法适应JIT生产方式，并且提供的产品存在质量问题，而且不能准时供货。在这种情况下，企业可以根据自身条件选择少数几个供应商，保持供应商数量的稳定，并与之建立长期合作伙伴关系。

3.1.2供应商参与生产

让供应商主动参与到企业的生产中来，这样双方在确定的目标价格下，共同分担风险，共享利润。企业与供应商及时交换生产信息，使双方可以随时了解对方的生产计划，据此制定自己的生产计划，确保JIT采购有秩序，有步骤的进行。

3.2计算机取代看板管理

JIT是日本在已有的经营理念和生产组织控制系统的基础上创立的一种独具特色的生产方式。所以在我国推广JIT,必须结合我国现有企业生产系统的实际情况,并进行消化、吸收和创新,使之成为一种适合我国国情的高效的生产方式。日本的信息传递是靠看板来进行的,而在计算机技术得到普遍应用的今天,我国企业完全可以通过计算机取代看板来进行各工序间信息的传递,以便能够更加准确、及时地调节和控制生产过程,实现准时定量生产,增强生产系统的柔性。

3.3保证生产的均衡化与同步化

3.3.1均衡化实现多品种的生产

想要在最短的时间里实现多品种、成批轮番的生产，就应该平均地生产产品，使物料在各工序之间、生产线之间乃至协作厂之间平稳、均衡地流动，这样才能降低劳动力。 3.3.2同步化实现小批量的生产

同步化生产的主要内容就是要实现小批量生产，在生产过程中不设置仓库，前一道工序的加工结束后，在制品立即转到后一道工序去，各个工序几乎平行进行，产品被连续地生产出来。这样一来，作业更换时间越短，加工批量就可以越小，原材料和零部件在生产过程中的停放和等候时间就越短，流动就越顺畅、越连续，整个生产过程就越接近于流水状态。

所以，为了实现汽车混流装配线准时制生产的目标以及使整个汽车混流装配线生产系统的正常运转，前提是生产的均衡化与同步化。[科]

【参考文献】

［１］张伟年.JIT物流技术及其在电子商务中的应用[J].经济管理与科学决策，2011(5):139-140.

［２］熊芳毅.基于JIT的同步配送在汽车企业的研究应用[J].物流配送，2011(10):45-46.

JIT模式 篇5

加入WTO后, 我国各行各业面临着来自国际、国内更加激烈的市场竞争。为应对和赢得经济全球化所带来的机遇与挑战, 我国农产品必须及时转变管理观念, 尽快实现以信息化为核心的管理现代化, 进一步提高农产品的市场竞争力。现代农业发展的主要目标, 就是使千家万户农民生产的农产品, 通过低成本、高效率的物流体系送达消费者手中, 增强农产品的市场竞争力。这个目标的实现, 需要整合农产品物流供应链上的所有相关环节, 通过提高农产品的流通速度, 降低农产品的流通成本, 提升农产品的价值, 有效降低农产品的交易成本来实现。农产品物流供应链管理从农产品形成的源头 (原材料) 开始到最终产品 (用户) 的整个环节进行成本控制, 以达到降低用户成本的目的, 从而使企业的竞争力变成了供应链之间的竞争。

二、JIT采购概述

JIT是日本在20世纪50-60年代研究及开始实施的一种生产管理方式, 它是一种有效利用各种资源, 降低成本的准则。它的含义是准时化生产 (Just In Time) , 指在需要的时间和地点, 生产必要数量和完美质量的产品和零部件, 以杜绝超量生产, 消除无效劳动和浪费, 达到用最少的投入实现最大产出的目的。

JIT采购的基本思想是把合适数量、质量的物品、在合适的时间供应到合适的地点。准时化采购和准时化生产一样, 它不但能够最好地满足用户需要, 而且可以极大地消除库存, 最大限度地满足消费, 从而极大地降低企业的采购成本和经营成本, 提高企业的竞争力。与传统面向库存的采购不同的是, JIT采购是一种直接面向需求的采购模式, 它的采购送货是直接送到需求点上, 品种、数量、质量等都要符合用户的要求。JIT采购一般采用供应商在同一园区而制造商跨地域, 以及制造商和供应商都在同一园区的供应商选择模式, 这样既有利于实现小批量及时供货, 又可以降低物流成本。

三、传统的农产品供应链采购模式及存在的问题

农产品供应链, 是以农产品加工企业为核心, 通过对信息流、物流、资金流的控制, 从农用物资的采购开始, 农产品的生产及加工成最终产品, 最后由销售网络把产品送到消费者手中, 将供应商、农户、加工企业、批发商、零售商, 直到最终消费者连成一个整体功能网链结构模式。物资采购是农产品供应链的源头, 零售商如何优化农产品供应链, 降低生产成本, 就要先做好农产品供应链采购的基础工作。由于果蔬生鲜农产品的价格波动频繁、流通损耗大等特性, 使得企业不断变换采购策略, 集中采购、分散采购、联合采购、直接采购、协议采购等, 层出不穷。现存的采购模式主要有以下4种:

联采也叫集中采购, 单品合作优势突出联合采购, 优势是可以使采购的数量增加, 以提高与卖方的谈判力度, 获得价格折扣、优质的货品和良好的服务。对于源头优势明显的单品, 其产地集中、货源丰足, 采购部门组织联合采购可获得较低价格, 且能节约物流成本, 获取更多利润。

直采可以有效简化流通环节, 改变商品的供应模式, 将原来“农户-批发商-供应商-零售商”的供应链简化为“农民-零售商”, 大大减少各种流通费用, 使终端价格降低, 从而获得竞争优势。直采还可以保证产品的质量, 一旦出现问题可以第一时间找到源头, 具有可追溯性。

所谓协议定向采购, 就是采购部门按照预测的市场需求, 与农产品基地签订采购协议, 基地按照协议中对农产品品种和需求量的要求进行生产。由于采购部门了解市场需求动态, 因此, 这种以市场需求取向带动生产的模式, 在使采购部门及农产品基地的损耗降到最低的同时, 还可以大幅降低农业风险。

预购是在生产季节之前, 提前发放一定的定金给供应商, 在农民交售农产品的时候, 再将预购定金收回的一种购买方式。

以上4种采购模式都有各自的优点, 但同时也存在不可解决的弊端。联合采购理论上可行, 但实际操作中会遇到许多难以解决的问题, 需要打通的环节很多, 比如各企业财务管理差异、货品品质控制、利润分配、物流整合等, 最终结果将无法控制。直采虽然有效地简化了流通环节, 但很多企业从供应商处采购蔬果产品货款是有账期的, 一般为30天至45天, 而农民却习惯于“一手交钱, 一手交货”, 超市财务规范要求又使其不可能消除账期, 因此, 肯定会有农民不愿意。此外, 供应商在蔬果产品的采购过程中也会有一部分风险投入, 比如物流和仓储成本等, 而这些风险以前很大程度上是由供应商承担。如果采购部门到农产基地直采, 这部分风险是否能够承担也是需要考虑的问题。由于市场的不稳定性, 势必会造成协议定向采购中向农户下订单达成合作协议后, 市场价格的变动使一些企业的“订单”遭遇流产。比如山东的洋葱种植户也曾经跟经销商达成协议, 但是合约实现的很少, 因为洋葱价格变动导致双方都毁约。一般的经济作物和主要畜产品都可以预购, 但产量难于摸清的和零星分散的商品如鸭毛、杂皮等难以进行预购。

四、JIT采购模式在农产品供应链中的应用

我国农产品采购具有自发的盲目性, 从而导致实施利用率低, 货损率严重, 采购成本过高。造成上述状况的主要原因是农产品物流供应链上信息化程度低。信息技术的发展, JIT采购模式的出现, 使JIT采购模式运用到农产品供应链中成为可能。JIT采购与传统采购不同, 它是一种直接面向需求的准时化采购模式。它是按照客户的需要进行送货, 需要什么就送什么, 满足采购用户对农产品小批量多品种的需求。同时, 保证产品理想的质量, 品种规格符合客户的要求, 没有残次品。这将大大减少那些易腐烂、难保存农产品的采购成本。Jit的准时化体现在, 客户什么时候需要, 就什么时候送货, 不早也不晚, 时间上给予保障, 有利于农产品保鲜。

通过前文分析可以看到JIT采购方法和传统采购方法的一些显著差别。企业要实施JIT采购模式, 要注意以下四点:一是看板管理是JIT采购中最有效的使用手段;二是企业要选择最佳的供应商, 并对供应商进行有效管理是JIT采购成功的基石;三是供应商与用户紧密合作是JIT采购成功的钥匙;四是卓有成效的采购过程、严格的质量控制是JIT采购成功的保证。此外, JIT采购还必须遵循一定的科学实施步骤。从经验上来看, 企业在实施JIT采购, 大体可以遵从下面具体步骤:

组建JIT采购团队→制定JIT采购计划→选择好的供应商→进行试点工作→对供应商培训→发免检证书→理想的交货方式→继续改进

图示如下:

JIT采购班组的作用, 就是全面处理JIT有关事宜。一般应有两个班组:一个是专门处理供应商事务的班组, 该班组的任务是培训和指导供应商的JIT采购操作、衔接供应商与本企业的操作流程、认定和评估供应商的信誉、能力, 与供应商谈判签定准时化供货合同, 向供应商发放免检签证等;另一个班组是专门协调本企业各个部门的JIT采购操作、制定作业流程、指导和培训操作人员、进行操作检验、监督和评估。班组人员对JIT采购的方法应有充分的了解和认识, 必要时要进行培训。

制定计划、确保JIT采购有计划有步骤的实施。

企业可以选择少数几个最佳供应商作为工作对象, 抓住一切机会加强与他们之间的业务关系。

企业可以先从某种产品、某条生产线或是某些特定原材料的试点开始, 进行JIT采购的试点工作。在试点过程中, 取得企业各个部门的支持是很重要的, 特别是生产部门的支持。通过试点总结经验, 为正式的JIT采购实施打下基础。

JIT采购是供需双方共同的业务活动, 单靠采购部门的努力是不够的, 需要供应商的配合。只有供应商也对JIT采购的策略和运作方法有了认识和理解, 才能获得供应商的支持和配合, 因此, 需要对供应商进行教育和培训。通过培训, 大家取得一致的目标, 相互之间就能够很好地协调做好采购的准时化工作

颁发免检证书的前提是供应商的产品100%的合格。为此, 核发免检证书时, 要求供应商提供最新、正确、完整的产品质量文件, 包括设计蓝图、规格、检验程序以及其它必要的关键内容。经长期检验达到目标后, 所有采购的物资就可以从卸货点直接运至生产线使用。

向供应商采购的原材料和外购件, 其目标是要实现这样的交货方式:当生产线正好需要某种物资时, 该物资就到货并运至生产线, 生产线拉动它所需的物资, 并在制造产品时使用该物资。

国内企业要开展JIT采购, 只有未雨绸缪, 尽快了解和探索JIT采购的原理和方法, 从基础工作抓起, 逐步创造条件, 才能达到一旦实施起来运筹帷幄、事半功倍的效果, 早日为企业创造经济效益, 提高企业的竞争能力。

五、结束语

JIT采购对企业的采购管理提出了新的挑战, 企业需要改变传统的“为库存采购”管理模式, 提高柔性和市场反应能力, 加强和供应商的信息联系和相互之间的合作, 建立新的合作模式。采购模式在采购决策中是一个应该重视的问题, 由于农产品的品种多、数量大, 采购时要根据农产品的属性来决定采购种类、采购数量, 选择适合的采购模式, 从而有效降低采购费用。

摘要：农产品供应链采购模式研究一直是学界经常探讨的课题, 本文针对我国农产品产业供应链采购模式的现状, 系统地分析了传统农产品供应链采购模式及其存在的问题。针对传统供应链采购模式存在的问题, 本文提出了JIT采购模式, 试探解决传统供应链的不足。

关键词：农产品,供应链,JIT采购

参考文献

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JIT模式 篇6

一、JIT采购的基本思想

JIT采购又称准时化采购, 是一种直接面向客户需求的采购模式, 它是由准时化生产 (Just In Time) 管理思想演变而来的。基本思想是在恰当的时间、地点、以恰当的数量和质量提供给企业恰当的物品, 是为了消除库存和不必要的浪费而进行的持续性改造, 从而尽可能地降低企业的采购和经营成本, 提高企业的竞争力。

它的关键特征包括:能够在需要时立刻到达的小批量, 物料的运送和买者的生产安排同步化, 选择较少的供应商, 很低的库存 (甚至零库存) , 高的产品质量 (要求“零缺陷”) , 同供应商的长期合作关系, 高的部件通用性, 供需双方的信息共享, 仔细地考虑选址问题等。

在供应链管理模式下, 需方和供方是合作伙伴关系, 供应商经过资格认证, 质量和信用是可信的。采购作业通过电子商务, 一次把需方的采购定单自动转换为供方的销售定单, 质量标准经过双方协议, 完全由供方负责保证, 不需两次检验。由于信息畅通和集成, 采用设在需方的供方管理仓库的VMI方式, 把供方的产品库和需方的材料库合二为一, 仅在需方生产需要时, 才把供方的产品直接发货到需方的生产线, 并进行支付结算, 减少了供需方分别入库的流程。新的流程与传统流程相比, 减少了许多不增值的作业, 采购业务流程重组已经不仅局限于一个企业的内部, 而且延伸到企业外部的合作伙伴, 体现供应链管理合作竞争的特点。

二、供应链下实行准时化采购的意义

采购位于企业内部的起始位置, 同时又是整条供应链的关键环节, 它是企业与外部供应商联系的纽带, 又是企业自身运作的动力。研究表明, 在企业的产品成本结构中, 采购成本占企业总成本的50%至70%左右。由于采购占用企业大量资金, 在供应链竞争日益激烈的今天, 采购作业已经上升到战略层面而更加受到企业的重视。

据测算, 准时化采购可以使原材料和外购件的库存降低40%~85%, 有利于减少流动资金的占用, 加速流动资金的周转;对于生产企业来说, 把准时化采购、生产、销售连贯起来, 就可以实现企业的零库存。同时, 实施准时化采购既能提高原材料和外购件的质量, 又能降低质量成本;据估计, 推行准时化采购可以使企业的质量成本减少25%以上。此外, 由于供应商的密切合作以及规模经济效应, 加之消除了采购过程中的一些浪费 (如订货手续、装卸环节、检验手续等) , 采购价格得以降低。

三、供应链环境下JIT采购模式的发展策略

1. 选择良好的供应商, 建立良好的供应链伙伴关系。

准时化采购要求供应商在需要的时间提供需要的种类和数量, 具体来说就是要求供应商小批量、频繁地进行运送, 严格遵守交货时间, 还要稳定地提供高质量的原材料和零部件, 以便节约检验时间, 保证最终产品的质量。准时化采购对供应商有自己独特的要求标准, 表现在以下几方面: (1) 一个企业只能精选少数几个最佳供应商作为合作伙伴, 抓住一切机会强化双方的业务关系。 (2) 为了高效地获得快速反应能力, 确保产品和信息的迅速流动, 企业内部各部门之间、企业与企业之间的合作关系异常密切, 必须加强交流、协调和合作。 (3) 对已选定的供应商进行准时化管理的培训, 使他们理解对其提出的要求。为了满足这些要求, 供应商在自己企业内部也要实施准时化管理原则。对供应商的培训, 应与制造商在公司内部开展的培训相同, 强调同样的观念、同样的原则。 (4) 供应商应具备实行准时化供应的物流能力、必要的运作经验和一个有效的管理系统, 能够保证供应的准时性和灵活性。同时, 接受准时服务的企业应具备与准时供应相衔接的接货能力。

2. 从内部采购管理向外部资源管理转变。

传统采购模式中, 采购目的是为补充库存。采购部门并不关心企业的生产过程, 不了解生产的计划、进度和产品需求的变化, 因而采购过程缺乏主动性, 采购计划不能即时满足生产需求的变化。供应链管理模式下, 采购活动是订单驱动的。客户需求驱动制造订单, 制造订单驱动采购订单, 采购订单驱动供应商。

传统采购管理中缺乏与供应商的合作, 从而影响企业的柔性和对需求的快速响应能力, 同时对产品的质量只能进行事后把关, 不能进行实时控制, 这些缺陷使企业不能实行同步运作。供应链管理下采购要求实施有效的外部资源管理, 增强与供应商的信息联系与合作, 如通过信息反馈和教育培训, 促进供应商质量改进和质量保证。实施并行工程, 制造商与供应商相互参与对方的产品设计和产品质量控制过程, 变事后把关为实时控制。

传统采购模式中供应商与企业之间是简单的买卖关系, 无法实行市场日益强调的系统性、协调性、集成性和同步性。供应链环境下, 双方建立伙伴关系, 共享库存数据, 共同解决产品质量问题, 降低采购成本。有的企业甚至实施供应商集成, 让供应商参与开发创新过程, 缩减产品开发成本和时间。供应商和企业之间的伙伴关系能有效地提高供应链的速度、响应能力, 进而提升企业的竞争力。

供应链环境下的JIT采购模式对供应和采购双方是典型的“双赢”。对于采购方来说, 可以降低采购成本, 在获得稳定且具有竞争力的价格的同时, 提高产品质量和降低库存水平;通过与供应商的合作, 还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度。对于供应方来说, 在保证有稳定的市场需求的同时, 由于同采购方的长期合作伙伴关系, 能更好地了解采购方的需求, 改善产品生产流程, 提高运作质量, 降低生产成本, 获得比传统采购模式下更高的利润。

3. 规范准时化采购业务流程与操作步骤。

(1) 创建准时化的采购班组。准时化的采购班组主要负责寻找货源、商定价格、发展与供应商的协作关系, 对供应商的荣誉、能力进行评估, 并负责供应商的培训与教育。 (2) 有计划、有步骤地推行准时化采购策略。准时化的采购班组在与供应商取得共识的基础上, 制定采购策略, 改革当前采购方式, 评价筛选供应商, 并与其建立协作伙伴关系。选择供应商时通常要考虑产品质量、供货情况、应变能力、地理位置、企业规模、财务状况、技术能力和与其他供应商的可替代性等。 (3) 搞好供应商的培训, 确定共同目标。准时化采购是供需双方共同的业务活动, 单靠采购部门的努力是不够的, 需要供应商的配合。通过培训、协商, 使大家取得一致的共识, 相互之间就能够更好地协调并做好准时化工作。 (4) 由点到面逐步展开。先从某种产品试点进行零部件或原材料的准时化供应, 在积累一定经验同时管理水平得到一定程度提高的基础上, 全面实施准时化采购。 (5) 实现配合准时化生产的准时化采购。准时化采购是一个不断完善的过程, 从降低运输成本、确保交货的准确性、提高产品质量到降低库存等方面, 不断提高运作绩效, 最终配合实现企业的生产准时化。 (6) 实施并行工程。在产品设计生产计划阶段让供应商参与进来, 这样供应商就可在物料及部件生产供应方面, 从质、量、时间上配合企业的准时化采购, 提高采购活动的效率, 同时也便于企业把用户的价值及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。 (7) 采用先进的数据传输方式。供应商与制造商之间使用电子数据交换 (EDI) 和因特网技术进行数据的快速准确传输。

4. 进入跨国供应链。

跨国采购商的订货量一般比较大, 付款期比较长, 许多中小企业由于周转资金不足, 无力承接这些订单。同时, 国内许多企业不注意搜集这方面的采购信息, 信息不灵、沟通不畅也成为困扰这些企业进入跨国采购供应链的难题。此外, 企业还必须熟悉并遵守国际采购规则的要求。一旦进入跨国采购供应链, 就意味着企业在各方面已经达到了国际采购商的要求, 为企业拓展销售范围、扩大销售量提供了根本保证, 打开了参与国际贸易的大门。

摘要：文章通过分析供应链环境下的JIT采购模式, 探讨了供应链环境下如何进行企业采购模式的优化, 以及在优化过程中应着重解决的问题。

关键词：供应链,JIT采购,发展策略

参考文献

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[2].齐友发.实行准时制采购的内部条件和措施.中国市场, 2007 (49)

JIT模式 篇7

随着经济全球化的快速推进和信息技术的迅猛发展, 企业面临的市场竞争越来越激烈, 如何在降低企业运营成本的前提下, 更好地满足消费群体不确定的市场需求, 实现利润最大化已经成为各行业所研究的问题。在此背景下, 由JIT生产方式引申而来的JIT采购模式, 因其具有减少库存、加快资金周转和提高企业生产效率等独特优势, 不断得到各企业的青睐。此外, 为更好地应对市场风险, 越来越多的企业自发地组合在一起, 加强彼此间的合作, 共同应对市场风险, 从而得到范围更广的供需网的提出。供需网是指在全球范围内以全球资源获取、全球制造、全球销售为目标, 相关企业间由“供需流”的交互作用而形成的多功能开放式供需一体化网络结构。供需网具有网络开放型、多功能性合作、动态稳定性等特点[1]。

供需网内部企业虽本着互相合作, 共同追求网络效益最大化的趋势发展, 但各节点仍是独立核算的公司, 相同产品的供应商之间仍然存在着竞争, 各供应商的综合水平参差不齐。因此, 采购商在庞大的供需网内部选择最优的采购供应商组合, 对企业的经营发展意义重大。

针对企业供应商选择优化问题的研究, 国内外已经有很多从不同角度和方法的研究成果。胡伟等提出了基于供需网基本特征理念的企业合作伙伴选择的多目标决策模型, 并用粒子群算法对该模型进行了优化和求解, 研究得出相比于遗传算法, 粒子群算法用于求解供需网合作伙伴选择优化问题[2]。Omurca等人将模糊理论和粗糙集理论相结合, 应用于供应商评价模型中。研究结果得出所建模型不仅能选出最优供应商, 同时集群的全部供应商对模糊相似度决定了大多数的供应商评估标准并提取出关于数据的决策规则[3]。Saroj Koul运用层次分析法来评价潜在的供应商, 并得出五个重要评价因素, 即质量、交货期、技术能力、生产柔性、财务能力[4]。Songhori等探讨了不同运输容量对采购总成本的影响, 通过建立以最小化总成本和最大化效率为目标的多目标整数规划, 求得最优供应商选择和采购量分配[5]。为避免供应商评价指标设计中可能出现的信息冗余或重复性, 罗如学提出将粗糙集属性约简方法结合层次分析法对供应商进行评价, 得出各供应商的评价值[6]。

从国内外研究成果可以看出, 大部分供应商选择及优化主要针对的是供应链优化, 而对供需网内部企业供应商选择的研究较少。在评价供应商方面所采用的方法主要是层次分析法、模糊综合评判法、TOPSIS、灰色关联度分析法、主成分分析法和BPN人工神经网络等, 但以上方面都有或多或少的缺陷, 如层次分析法过分依赖于评价专家的评分, 主观性较强;BPN人工神经网络方法精度不高, 训练时间长, 收敛速度慢, 容易陷入局部最优状况。本文采用了一种定量与定性推理更科学化的评价模型——径向基神经网络评价模型, 其学习收敛速度快, 主观因素干扰少, 具有良好的泛化能力。运用该模型进行供应商评价能为采购商提供更加准确的评价结果, 借此指标以便采购商进行最后的供应商采购组合。

2 供应商评价指标体系的建立

采购作为企业运营生产的重要环节, 供应商的选择优劣直接影响到企业后续的生产销售工作。因此企业在供需网内部寻求合作伙伴的同时, 在选取供应商方面应全方位地考察各供应商的综合水平, 而不是仅仅考察某几个固定的评价指标。

借鉴与Saroj Koul的研究成果, 本文将从质量指标、成本指标、交货指标、创新能力和发展潜力、财务指标、售后服务以及合作能力指标等七个大方向去考察供应商综合水平。质量指标和成本指标是评价指标的基本指标;交货指标主要是考虑到JIT采购的准时化供应特点, 该指标主要考察供应商的准时交货率以及应对需求变化的生产柔性指标;财务指标主要是考察供应商的资金运作能力和生产稳定性, 保证企业可持续生产;售后服务指标主要是考察供应商售后服务水平, 保证供应商所供应的产品出现问题后能及时得到解决;创新能力和发展潜力以及合作能力两指标主要结合SDN特点, 考察供应商的生产能力和合作潜能, 保证供需双方持久发展, 追求企业多功能、多领域的合作, 共同应对消费市场变化。

3 基于径向基函数神经网络的供应商综合评价

3.1 径向基函数神经网络

径向基函数神经网络术语前向神经网络, 简称RBFN。它是一种高度并行、非线性的、具有很高冗余度的系统, 具有很强的非线性动态处理能力, 能够逼近任意非线性函数。RBFN的处理过程与“黑箱”处理类似, 其不要求输入函数服从什么分布, 具有什么规律, 其通过学习和记忆来找出输入与输出之间的映射。

径向基函数神经网络是一种三层的前向网络, 分别由输入层、隐含层、输出层组成。其基本思想是用RBF作为隐单元的“基”构成隐含层空间, 隐含层对输入矢量进行变换, 将低维的模式输入数据变换到高维空间内, 使得在低维空间内的线性不可分的问题在高维空间内线性可分。

3.2 RBFN的供应商评价模型具体步骤

在供应商评价选择过程中, 所考虑的各个评价标准与最终的评价结果的关系是一种复杂的非线性函数关系, 其很难用一个数学公式直接表达出来。本文运用RBFN模型来求得各供应商的综合评价指标, 具体解析步骤如下所示。

(1) 收集数据规范化处理。由于供应商的评价指标的衡量标准存在较大的差异, 既有定量指标也有专家打分的定性指标, 其性质和量纲不同。故在输入层平台上, 需要将输入数据进行相应的规范化处理, 得以提高网络的性能和效率, 节省网络训练时间。所谓的规范化处理是指将输入数据进某一函数映射到某一个有限区间内。本文统一将各供应商的评价指标数值经处理后映射到闭区间[0, 1]内。

本文的供应商评价指标可分为效益类指标和成本类指标。针对这两种不同的指标类型, 有两种不同的规划化处理方法, 具体如下:

此时效益类指标的规范化处理方法为:

成本类指标的规范化处理方法:

(2) 隐含层节点的中心确认。针对供应商输入数据均在[0, 1]闭区间内, 分布具有一定的代表性, 因此采用的是从输入样本数据中随机地选取隐含层节点中心。

(3) 运用欧几里德距离权函数dist (x, y) 函数求得输入向量与设定的隐含层节点中心的距离。

dist (x, y) 求得结果为一个与X矩阵行数一样, Y矩阵列数一样的矩阵, 其第i行第j列的值为X矩阵的第i行与Y矩阵第j列的数据的空间距离。其中X为输入函数, Y为隐含层节点中心。

(4) 运用radbas (dist (x, y) *b) 将输入向量与设定的隐含层节点中心的距离输入径向基传递函数进行相关求解, 其中b为阈值, 用于调整机构相继神经元的敏感度, 此处令b=0.15。

(5) 设定期望输出矩阵D, 求得各隐含层节点的权重值。设G=radbas (dist (x, y) ) , 由于G w=d, 利用公式求得各隐含层节点的权重值。

(6) 利用公式Y=Gw求得输出层函数值。其中具体流程为输入数据为输入层的输入项, 在输入层对输入数据进行规划化处理。规范化处理后的输入数据与隐含层节点i的中心距离与阈值b的乘积为隐含层节点i的输入项 (i=1.2…) , 在隐含层对输入层进行radbas (函数处理;各隐含层进径向基传递函数处理后的函数值和各隐含层节点的权重值为输出层的输入项, 在输出层进行线性加权。

由于隐含层节点的中心值的设定、隐含层层数的设定以及阈值d的选取具有一定的主观性, 故存在一定的误差。因此需要一定数量的数值去训练模型, 通过调整隐含层层数和阈值b来减少模型误差, 使之达到误差要求或最大隐含层数 (本文就径向基函数已经经过训练, 其阈值b为0.15, 隐含层层数为3) 。输入层节点数的确定与输入数据数量一致, 因为通过径向基模型得到各供应商的评价综合指标, 输出项为1个向量, 故输出层节点为1, 具体模型流程图如图所示。

4 算例分析

假设采购商为汽车行业制造商, 其所在的供需网内有8家供应商可以提供其所需的原材料, 这8家供应商的相关评价指标如表所示, 表中用Pi表示供应商 (i=1, 2…, 8) 。

4.1 评价指标规范化处理

4.2 选取隐含层节点的中心值

4.3 求得各供应商规范化后指标值与隐含层节点中心值的距离z

4.4 隐含层的径向基函数处理

4.5 设定主观目标矩阵d, 求得各隐含层节点的权重值

4.6 输出层输出各供应商的综合评价系数

从以上结果可以看出, 经径向基函数神经网络模型评价后, 8家供应商的评价优劣次序为:P5>P1>P8>P3>P2>P6>P4>P7。则如果选择原材料供应商, 优先可以考虑供应商5, 其次分别是供应商1、供应商8、供应商3、供应商2、供应商6、供应商4、供应商7。

5 结论

本文主要站在供需网内部的采购商角度来考虑, 选择其最优的采购组合, 以减少采购成本和采购风险, 是一个典型的一对多问题。为更好地评价供应商的综合水平, 实现JIT模式采购以及能进一步实现供需网内部公司的进一步合作, 本文首先基于国内外先进研究成果的基础上, 建立了一个集JIT特点与供需网特点的供应商评价指标体系, 并运用主观因素影响较小的径向基神经网络模型来对供应商进行评价, 得出各供应商的综合评价系数, 此外也间接证明了径向基函数神经网络模型的有效性和合理性。

本文主要研究的是采购商一对多的问题, 但实际的采购中面临的问题更为复杂, 采购商与采购商之间也会面临相互间的竞争, 供应商也会面临更多的选择问题, 这些也都需要人们以后进一步研究。此外, 本文的撰写也为下文采购分配的撰写打下基础。

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JIT模式 篇8

一、对大工程观的重新界定

大工程观的原始理念由原MIT工学院院长在20世纪90年代提出,其核心是“工程系统学”,这个工程系统既包括工程技术本身形成的系统,也包含工程与其他相关的非技术因素所形成的系统。在大工程观中国化的进程中,我国的高等教育研究学者们不断对此概念加以丰富和完善。在不断的自我反思之后,在同国内工程教育先行者交流学习之后,我们将大工程观这一概念的内涵构建为三大要素:工程的系统意识、人文情怀的导向性和工程的创新意识。

⒈工程的系统意识。这一要素延续了概念的原始内涵。在科技知识大爆炸的今天,越来越多的经济效益的产生和社会问题的解决都依赖于工程领域的交叉,单一的工程知识无法应对日趋复杂的生活方式。网易上一篇文章盘点了我国现阶段跨学科交叉的热门专业,如表1,这充分说明了从整体把握工程教育的重要性。作为这一概念的提出者MIT工学院更是走在了前面,成立了全新的组织机构———工程系统组 (Engineering Systems Division,简称ESD)。在ESD的开放式课程网页中可以看到,针对本科生开放的8门课程着重强调了工程的系统性与整体性, 在面向研究生开设的71门课程中则显示了更为广阔的工程系统的内涵与外延。

⒉人文情怀的导向性。从华中理工大学杨叔子教授高举工程文化大旗之后,越来越多的国内高等教育学者意识到人文情怀在工程领域的重要性,并为此坚持不懈的努力,全心全意地付出,开创了许多以人文精神为指导的工程教育新模式。 朱高峰院士提出了教育内容的三要素及其关系:素质 = 知识×能力×品德。其中知识和能力都是正数,最小为零,而品德则有正有负。由此可见,品德的正确与否直接决定了工程对社会影响的好坏。

伴随着国内高等工程教育学者们对人文情怀在工程教育中重要性认识的不断加深,对于工程教育中应该如何诠释人文情怀至今仍没有统一的答案。人们试着从道德、伦理、文化、艺术、 历史、哲学等层面去理解人文情怀,最终导致工程教育改革中素质教育的一盘散沙。在我校应用型本科生培养的教学定位下,我们将人文情怀的培养集中在以下三点:

(1)工程伦理。工程伦理指的是在工程中获得辩护的道德价值,指称悦人心意的(不仅是所希望的)事,它是价值观、公众道德、职业义务和社会责任在工程领域共同孕育的果实。一个来自工程界的呼声指出,由于工程的社会实践活动所涉及的社会技术背景日趋复杂,工程伦理的实践操作和解释不应由工程师和伦理学家们独自完成,它应该由工程师群体、法人、决策者、作为使用者或者消费者的广大公众乃至制定相关政策的政府部门共同承担。因此,这种获得辩护的道德价值的培养绝不应该只局限于从事工程领域的学生中,而应该是涵盖理、工、文在内的所有受教育者。

(2)以人为本。工程的最终目的,是人类应用科学技术使自然界的物质和能源通过各种结构、机器、产品、系统和过程高效而可靠地做出对人类有用的东西。作为一种社会性的协作活动,工程的制定者、实施者和使用者决定了工程自始至终以人为中心的本质。必须强调一点,以人为本不是以个人为本,以我为本,它必须是以社会为本,以全人类为本。工程的最终结果一定要服务于社会大众,符合绝大多数人的利益,否则很容易陷入工程伦理诘问的泥淖中去。在这个层面上可以说, 工程伦理所涉及的道德问题应该使用以人为本的价值体系去衡量。

(3)工程文化。文化的内涵非常广泛,可以说一切打上人类烙印的事物都属于文化,所有工程涉及的物质与精神层面都属于工程文化的范畴。因此,如何在工程教育中让学生切实体会文化的推动作用成为一个难题。我们借用霍夫斯泰德在跨文化领域研究的思路,以文化的地域性特征为出发点,对同一工程领域内不同地域的工程文化加以比较来达到文化在工程中的回归与重塑。这种地域性的角度给予不同文化进行碰撞与摩擦的可能性,表现为文化内在的超越性与自在性的矛盾,最终在冲突中走向融合,为创新奠定坚实的基础。

3.工程的创新意识。随着科技进步和人们生活多样化的需求不断增加,工程的创新性从导向上和手段的可实现性上都无可避免地成为当代工程师们必须面对的挑战。如何提高未来工程师们的创新能力几乎成为各大高等教育学府的头等大事。工程创新包含创新意识和创新能力两个方面,很显然创新能力是实践教学环节应该完成的任务,因此“大工程观”理所当然地承担起创新意识培养的任务,这也是工程认知教育平台应该完成的重要职责之一。

大工程观的各要素之间并不是孤立存在,而是有着千丝万缕的联系,见图1。在人文情怀还原到工程系统的过程中,我们以人文为导向、以工程为载体来构建大工程意识培养体系。对专业内学生而言,了解其它相关工程领域知识,系统把握整个工程领域的全貌,由学科交叉产生的灵感更易于激发工程创新意识。 同时,针对同一工程领域不同地域文化特征的比较,在不同文化碰撞和融合的过程中诞生新的事物,是已经被历史证明了的一条行之有效的创新之路。

二、大工程意识培养体系外部环境

我校在2006年成立工程训练与基础实验中心,在中心内部构建“PE-PT-SI培养模式”,以增强学生的实践能力和创新能力。PE-PT-SI培养模式中的PE为Project cognition education(即工程认 知教育 );PT为Project training ( 即工程训 练 );SI为Synthesis innovation(即综合创新),如图2。PE平台针对大学一年级学生开设,主要任务是培养大工程意识;PT平台针对大学二、 三年级学生开设,主要培养动手实践能力;SI平台针对大学三、 四年级部分优秀学生开设,通过课内、课外跨专业自主选题,进行创新能力的训练。本文着重介绍构成PE平台核心的大工程意识培养模式的构建。

三、以“JIT”理念为基础的大工程意识培养体系的构建

JIT(just in time)是20世纪后半期起源于日本丰田汽车公 —司的一种生产方式,又叫丰田生产方式。“只在需要的时候,按需要的量,生产所需的产品”是just in time一词表达的本来含义。JIT生产方式的重要实现工具———看板是丰田的领导者从超市的运行中得到启示,作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。正是通过看板,生产中的前一道工序按照后一道工序所需进行生产,从而在真正意义上实现了“拉动式”生产,既灵活机动地适应了市场的变化,又最大限度地节约了成本。我们将这一理念引入到大工程意识培养体系中,以社会对人才的需求为导向, 面向不同专业领域形成“大工程意识看板”,根据“看板”在教学资源中进行模块组合,真正做到为各个专业“量身定做”培养方案,在实现教学效果最优化的同时,最大限度地节省教学资源。

⒈大工程意识培养模式架构。紧紧围绕对大工程意识内涵探索不断深入的理念,我们在教学实践中也积极丰富教学手段和教学组织形式。历经六年的探索,在经过多轮的督导反馈、学生反馈以及对外调研的过程中逐步形成了一套比较完善的大工程意识培养体系模式。该体系在资源上由四大部分组成:讲座、 展板、展室展厅和知识竞赛,如图3。其中,讲座共计15个部分, 展板12个部分,展室展厅5部分,知识竞赛每年一届,从而形成了“15+12+5+1”的大工程意识培养体系资源库,如表2。

讲座部分的内容涵盖了建筑、材料、交通、通信、计算机、管理、机械、机器人、电子九大工程领域,这九大领域讲座并不是针对所有专业全部开放,而是根据各个不同专业所需的“大工程意识看板”进行选择性的开放;科学技术的负面影响、能源、环境以及录像教学讲座从内容的选择上支撑工程人文情怀的培养,主要通过科技给人类带来的危害、环境的污染以及能源短缺等内容来唤醒学生心中以人为本的自觉,从而建立起基础的工程伦理准则;创新意识的培养任务主要由创新讲座来承担,以案例教学的形式启发创新思维,并由学生自主选题分组讨论,将讨论结果在创新分享课上与大家共同分享。

展板部分的建筑、材料、交通、通信、计算机、机械、机器人、 电子、科学技术的负面影响、能源、环境以及科学家介绍12部分是讲座的有益补充。展板分布在教学楼以及实训中心的走廊墙壁之上,学生可以在课余时间随时随地自主参观学习,成功营造了“工程教育”的氛围,充分体现了“工程教育就在学生身边,学生就在工程教育之中”这一教学理念。从实践效果来看,课间休息时很多同学都对展板上的内容产生了浓厚的兴趣。

展室展厅部分的设立是为了让学生以更加直观的形式理解部分工程领域,同时培养学习兴趣。目前由于条件所限只建立起刀具、机械、电子和计算机四个展室。大学生创新作品展厅主要陈列了历届“PE-PT-SI培养模式”体系下学生的优秀创新作品, 其中涵盖了机械、建筑、工业设计、电气、铸造、焊接等方面的创新作品,其中部分展品为学生参加全国各种竞赛的获奖作品,如全国大学生电子设计大赛、全国工程训练综合能力大赛等。在教学实践中我们发现,学生参观完大学生创新作品展厅之后,学习兴趣明显提高,创新欲望也有所提升。

大工程意识培养属于高等教育中的素质教育,而素质教育是无法通过学习获得的,它只能以其它方式获得认同。为了使学生切实感受到大工程意识,并且提高学习积极性,依托学校的素质教育立项,我们每年举办一届“大工程”知识竞赛。知识竞赛不仅仅设有各工程领域的知识问题,还有涉及到能源、环境保护、 工程伦理和创新思维启发等各种问题,是工程系统认识、人文情怀以及创新意识培养的综合体现。通过知识竞赛,使学生切实体会到“工程教育就在学生身边,学生就在工程教育之中。”

整个大工程意识培养模式在资源上由讲座、展板、展室展厅和知识竞赛组成,其中每个资源模块不同内容又分别支撑着工程意识的不同要素。根据“JIT”从需求出发安排生产的特点,我们从社会需求出发,从各专业人才对大工程意识的不同需要出发,将现有教学资源进行整合,以达到最优化效果。这种以“JIT” 理念为基础的大工程意识培养模式,真正做到了兼顾不同专业的交叉学科背景需求以及人才素质的整体提高,如图4所示。

⒉“大工程意识看板”。许多专家将“拉动式”生产方式看做JIT的一种哲理,其核心是从市场需求出发,按照订单组装产品,以“看板”向前一道工序下达生产任务,逐层递进,直到原材料的采购,从而保证了产品的质量和避免生产浪费。我们将这一理念应用在大工程观培养体系中,把社会需求看成企业订单,把大工程意识培养体系资源库看做生产原材料,把学生培养看做生产过程,从社会需求出发通过“看板”组织不同专业领域学生的大工程意识培养。

在整个体系中,创新意识和人文情怀是当代大学生必须具备的两项素质,因此不分专业都要纳入到整个培养体系中。在工程系统意识培养的环节,我们根据社会需求制定了“大工程意识看板”,有针对性地在资源库中进行选择来安排培养环节,如表3。这样就形成了“N+4+3”的模块组合体系,N代表由看板产生的系统意识培养模块,4代表人文情怀培养中以人为本和工程伦理的内容,3代表创新意识培养的环节。

⒊工程与工程文化的融合。大工程观意识培养体系中系统意识培养模块还担负着另外一个重要职责———工程文化的彰显。我们的指导原则是“以工程为载体,以人文为导向”。传统的学生素质培养模式是工程知识与素质培养分割在不同的课程之中,且由于学分制度的差异使得素质课效果甚微。我们在内容的组织上将文化还原到工程之中,着重透过工程透析其背后文化的引导作用。霍夫斯泰德曾将世界不同地域的文化在五个维度上量化加以比较,我们借鉴这种比较的手段来阐述不同地域文化对工程的影响,通过对比来彰显工程在文化上的差异,同时为工程中文化的融合带来创新意识提供一种潜在的可能。

以《建筑与文化》讲座为例来说明文化与工程的融合。该讲座的内容设计如图5,在地域上选择中国传统建筑与西方古建筑加以比较。在案例的组织上着重介绍中国传统文化对中国传统建筑产生了怎样的影响,西方人信仰层面的改变又对西方建筑的变化产生了何种决定作用, 通过建筑的对比引申到文化层面的对比,最后指出建筑的不同源于两种思想价值体系的迥异。

四、结束语

大工程观意识培养体系的创新之处在于:首先,对“大工程观”这一理念进行了系统的延伸,明确了该理论的内涵三要素———系统意识、人文情怀和创新意识,这为整个体系的构建提供了明确的理论依据与架构依托;其次,在具体运行过程中首次将“JIT”理念引入到教学之中,借用“拉动式”的哲学思想构建整个体系,真正做到了从社会需求出发来整合教学环节,既保证了教学效果,又节省了教学资源。

当然,本研究还存在许多不足之处值得改进。其一是如何能够快速响应社会需求的变化,这需要面向用人单位设计一套调查问卷,逐年进行分析,根据社会需求变化快速作出调整;其二是该体系的效度评价问题,应建立类似美国伦理教育评价体系, 运用一定的工具进行定性与定量的分析,比如ESIT。

值得一提的是,“JIT”理念可以被应用在更为广泛的高等工程教育改革之中。如果将高等学校的所有教学资源看做一个庞大的“原材料采购车间”,从社会需求出发形成更广阔范围的“培养体系看板”,包含专业知识、技能、工程意识、实践能力、创新能力等要素,打破传统的按院系专业分类的模式,必将更快地适应社会对人才的需求,提高工程教育的整体教学效果。

摘要：将大工程观融入到工程教育之中是我国高等工程教育近些年来孜孜不倦的改革方向之一。经过多年实践,文章首先对大工程观的内涵做出了自己的定义,并围绕这一内涵构建大工程观意识培养体系。在体系的构建中引入“JIT”理念,特别是对“拉动式”这一生产哲学的借鉴,真正做到从社会需求出发组织教学环节,为高等工程教育改革提供一条新的思路。

供应链环境下JIT采购研究 篇9

供应链环境下准时采购的特点

采用较少的供应商, 甚至单源供应传统的采购模式一般是多头采购, 供应商的数目相对较多。从理论上讲, 采用单供应源比多供应源好, 一方面, 管理供应商比较方便, 也有利于降低采购成本;另一方面, 有利于供需之间建立长期稳定的合作关系, 质量上比较保证。但是, 采用单一的供应源也有风险, 比如供应商可能因意外原因中断交货, 以及供应商缺乏竞争意识等。

对供应商的选择标准不同:在传统的采购模式中, 供应商是通过价格竞争而选择的, 供应商与用户的关系是短期的合作关系, 当发现供应商不合适时, 可以通过市场竞标的方式重新选择供应商。但在准时化采购模式中, 由于供应商和用户是长期的合作关系, 供应商的合作能力将影响企业的长期经济利益, 因此对供应商的要求就比较高。

在选择供应商时, 需要对供应商进行综合的评估, 在评价供应商时价格不是主要的因素, 质量是最重要的标准, 这种质量不单指产品的质量, 还包括工作质量、交货质量、技术质量等多方面内容。

对交货准时性的要求不同:准时采购的一个重要特点是要求交货准时, 这是实施精细生产的前提条件。交货准时取决于供应商的生产与运输条件, 需从以下几个方面着手:

一方面是不断改进企业的生产条件, 采用准时化的生产管理模式, 提高生产的可靠性和稳定性, 减少延迟交货或误点现象;另一方面, 为了提高交货准时性, 运输问题不可忽视。特别是全球的供应链系统, 运输过程长, 而且可能要先后经过不同的运输工具, 需要中转运输等, 因此要进行有效的运输计划与管理, 使运输过程准确无误。

对信息交流的需求不同:准时化采购要求供应与需求双方信息高度共享, 诸如生产计划、库存、质量等各方面的信息, 确保供应与需求信息的准确性和实时性, 以便出现问题时能够及时处理。

制定采购批量的策略不同:小批量采购是准时化采购的一个基本特征。准时化生产需要减少生产批量, 直至实现“一个流生产”, 因此采购的物资也应采用小批量办法。当然, 实施准时化采购的难度很大, 解决的办法可以通过混合运输、代理运输等方式, 或尽量使供应商靠近用户等。

供应链环境下JIT采购的库存控制模型

在供应链管理的模式下, 需方和供方是合作伙伴关系, 供应商是经过资格认证的, 质量和信用是可信的。采购作业通过电子商务, 一次把需方的采购定单自动转换为供方的销售定单;质量标准经过双方协议, 由供方完全负责保证, 不需两次检验。由于信息畅通和集成, 可以把供方的产品库和需方的材料库合二为一, 并采用VMI方式直接管理需方库存, 仅在需方生产需要时, 才把供方的产品直接发货到需方的生产线, 并进行支付结算, 减少供需方各自分别入库的流程。

由于订单驱动下的采购管理, 需求是离散的, 消耗是不稳定的, 频繁按需求批量补给生产会造成采购成本增加, 库存成本随库存量增加而增加, 采购成本与订货量成反比, 所以需要找到一个合理的经济订货批量, 使总成本最小。

通过经济订购批量公式 (简称EOQ) 来确定订货量。它是由确定性存储模型推出的, 进货间隔时间和进货数量是两个最主要的变量, 运用这个方法, 可以取得存储费用与运货费用之间的平衡, 确定最佳进货数量和进货时间。

基于采购时间和采购量的选择依据定量模型:即通过设立订货点R, 当库存量低于订货点R时提出采购定单, 而每次采购的量可采用经济订货批量EOQ且保持不变, 其安全库存SS主要考虑提前期的缺货风险。主要确定的参数有:

基于采购时间和采购量的选择还可依据定期模型:即设置盘点期T, 确立目标库存 (最大库存) S, 盘点时依据实际库存I来确定每次采购量, 显然每次采购量不确定。其安全库存既要考虑提前期又要考虑盘点期的缺货风险。需要确定的参数有:

还有一种混合模型, 也叫最大最小模型, 系结合以上两种模型特点建立, 其特点是在盘点期T到来时只有在库存低于订货点R时才提出采购, 采购量同定期模型。

以上采购控制模型对于采用JIT供货模式的集中供应商具有实际意义, 原因在于JIT供货的批量小, 为降低订货成本、运输成本非常有必要根据货品的A、B、C分类来选则定期、定量或者最大最小库存模型, 以最终减少供应链库存总成本。

供应链环境下的JIT采购实施方法与运作案例

创建准时化采购班组。设立专门处理供应商事务的班组, 其任务是认定和评估供应商的信誉、能力, 或与供应商谈判签订准时化订货合同, 向供应商发放免检签证等, 同时要负责供应商的培训与教育;还要设立一个班组, 专门从事消除采购过程中的浪费。

制定计划, 确保准时化采购策略有计划、有步骤地实施。要制定采购策略, 改进当前的采购方式, 减少供应商的数量、正确评价供应商、向供应商发放签证等内容。

精选少数供应商, 建立伙伴关系。应从产品质量、供货情况、应变能力、地理位置、企业规模、财务状况、技术能力、价格、与其他供应商的可替代性等方面, 精心选择选择优质的重点供应商。

进行试点工作。先从某种产品或某条生产线试点开始, 进行零部件或原材料的准时化供应试点。在试点过程中, 取得企业各个部门的支持是很重要的, 特别是生产部门的支持。通过试点, 总结经验, 为正式实施准时化采购打下基础。

实现配合准时化生产的交货方式。准时化采购的最终目标是实现企业的生产准时化, 为此, 要实现从预测的交货方式向准时化适时交货方式转变。

循环改进, 扩大成果。准时化采购是一个不断完善和改进的过程, 需要在实施过程中不断总结经验教训, 从降低运输成本、提高交货的准确性和产品的质量、降低供应商库存等各个方面进行改进, 不断提高准时化采购的运作绩效。

较为典型和具有特色的JIT采购与配送模式的代表就是海尔。主要由海尔的BBP采购平台:由网上订单管理平台, 网上支付平台, 网上招标竞价平台和网上信息交流平台有机组成。

网上订单管理平台是海尔100%的采购订单有网上直接下达, 同步采购普及化大大提高了订单的准确性与可执行性, 使海尔采购周期由原来的10天减少到了3天, 同时供应商可以在网上查库存, 根据订单和库存情况及时补货。

网上招标竞价平台通过网上招标, 不仅使竞价、价格信息管理准确化, 而且防止了暗箱操作, 降低了供应商管理成本, 实现了以时间消灭空间。

网上信息交流平台使海尔与供应商在网上就可以进行信息互动交流, 实现信息共享, 强化合作伙伴关系。除此之外, 海尔的ERP系统还建立了其内部的信息高速公路, 实现了将用户信息同步转化为企业内部信息, 实现以信息替代库存, 近零资金占用。