控制公司

控制公司（精选12篇）

控制公司 篇1

摘要：公司控制权是对公司所拥有的全部财产的处置权, 公司控制权是公司治理理论的核心问题。股东通过表决权联系公司的所有与经营, 股东也可以通过收购实现对其他公司的控制和通过反收购来防止公司控制权的转移。

关键词：公司控制权,公司治理,公司控制权市场,公司控制权争夺

一、公司控制权的内涵

公司控制权是公司内部相关利益主体享有的对公司运营的决策权和支配权。在公司中, 股东失去了其出资财产的所有权, 转而以股权的行使来影响公司的决策。股东拥有股权或股份不同、集中或分散, 就会产生不同的控制权和控制权组织结构模式。

二、公司控制权下的公司治理结构模式

1. 公司治理结构的含义

公司治理结构是一种联系并规范股东 (财产所有者) 、董事会、高级管理人员权利和义务分配, 以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架。简单的说, 就是如何在公司内部划分权力。

2. 公司控制权与公司治理的关系

公司控制权与公司治理密不可分。公司控制权是公司治理机制的核心和关键, 控制权的配置是契约各个相关利益主体之间的一种博弈均衡状态, 合理配置公司控制权才能使公司治理更加完善、有效。

三、公司控制权市场

1. 公司控制权市场的含义。

公司控制权市场是一个由各个不同的管理团队在其中互相争夺公司资源控制权的市场, 即公司控制权的争夺市场。它包括两层含义:一是代理权征集, 即代理权争夺市场;二是兼并收购, 亦即接管市场。

2. 公司控制权市场的基本模式。

(1) 市场导向型公司控制权市场。这种公司控制权市场上的公司所有权比较分散。两权分离比较严重, 常常依赖高效运行的资本市场来监督和激励企业的经营者, 外部市场在公司治理中发挥着主要的作用由于公司的部分或全部所有权为公众所有。 (2) 机构导向型公司控制权市场。机构导向型公司控制权市场又称为组织导向型公司控制权市场或内部控制主导型公司控制权市场。其主要特点是公司的股权集中度比较高, 常以内部监控机制为主, 通过严密的有形组织结构来制约企业的经营者、法人股东和银行在公司控制中发挥着主导作用, 即公司治理更多地依赖于大投资者和银行的作用, 而较少依赖于完备的法律保护。 (3) 家族治理型公司控制权市场。家族治理型公司控制权市场建立在家族为主要控股股东的基础上, 在以血缘为纽带的家族成员内进行权利分配、实施制衡机制。家族控制董事会, 董事会聘任经理阶层。家族及其控制的经理阶层全面主导企业的发展。 (4) 内部人控制型公司控制权市场。内部人控制型公司控制权市场主要存在于转轨经济国家中。由于没有一套良好的制度保障, 经理层利用计划经济解体后留下的真空, 对企业实行强有力的控制, 在某种程度上成为实际的企业所有者。从而形成严重的“内部人控制”, 在市场环境扭曲、未来前景不确定的情况下, 被内部人控制后的公司更多地面临的是被“掠夺”而不是建设, 更不可能是“转移”的局面, 即使公司的财务状况严重下滑。但是, 由于国家对投资者的保护比较薄弱, 导致初始的所有权和控制权的变动十分困难, 从而造成公司控制权交易极不活跃的状况。

四、公司控制权争夺的主要方式———公司并购

1. 公司并购的含义。

并购是指一个企业购买其他企业的全部或部分资产或股权, 从而影响、控制其他企业的经营管理, 其他企业保留或者消灭法人资格。

2. 公司并购的实质。

并购的实质是在企业控制权运动过程中, 各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。企业并购的过程实质上是企业权利主体不断变换的过程。

3. 并购的基本分类。

(1) 按照行业相互关系可分为横向并购, 纵向并购和混合并购。 (2) 按照是否取得目标公司的同意与合作分为善意并购和敌意收购。 (3) 按照并购后的法律状态分为新设法人型, 吸收合并型和控股型。

五、公司的反并购措施

1. 公司反并购措施概念。

目标公司为了防止公司控制权的转移, 为了维护股东、其他利益相关者的利益, 依照法定标准对并购者的敌意并购行为所采取的旨在预防或阻止并购者并购本公司的防御行为。

2. 公司反并购措施的分类。公司反并购措施可以分为战略上和战术上两种。

(1) 战略上: (1) 提高并购人并购和控制目标公司的难度和成本; (2) 降低目标公司资产的价值及对并购人的吸引力; (3) 通过对并购人的正面攻击而终止或延缓并购人并购进度。

(2) 战术上又分为预防性反并购措施和抵制性反并购措施。

(1) 预防性反并购措施有:

“毒丸”计划。毒丸计划, 又称股票摊薄反并购计划, 是一种提高并购企业并购成本, 造成目标企业吸引力急剧降低的反收购措施。毒丸计划平时不会生效, 只有当企业面临别并购的威胁时, 毒丸计划才会启动。

反收购条款。反收购条款又可称为“驱鲨剂”或者“豪猪条款”。“驱鲨剂”是指在收购要约前修改公司设立章程或做其它防御准备以使收购要约更为困难的条款。而“豪猪条款”则是指在公司设立章程或内部细则中设计防御条款, 使那些没有经过目标公司董事会同意的收购企图不可能实现或不具可行性。

降落伞计划。降落伞计划是通过企业员工的更换费用来实现的。由于目标企业被并购后随之而来的经常是管理层更换和公司裁员, 针对员工担忧的问题人们制定了降落伞计划。

员工持股计划。员工持股计划是指鼓励公司雇员购买本公司股票, 并建立员工持股信托组织的计划。

(2) 抵抗性反收购措施有:白衣骑士;帕克曼式防御;焦土战术。

参考文献

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[3]睢利萍.完善公司法人治理结构的法律思考.经济与法.2006[3]睢利萍.完善公司法人治理结构的法律思考.经济与法.2006

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[5]胡伟.公司控制权概念的法理探讨[J]《南阳师范学院人文社会科学学报》, 2011 (1) [5]胡伟.公司控制权概念的法理探讨[J]《南阳师范学院人文社会科学学报》, 2011 (1)

[6]鲁伟, 王宁宁, 刁晓琼.国美争夺战谢幕[M].《企业界》, 2011 (2) [6]鲁伟, 王宁宁, 刁晓琼.国美争夺战谢幕[M].《企业界》, 2011 (2)

[7]白福萍.从国美电器看知识资本的作用和价值[M].《财务与会计》, 2011 (3) [7]白福萍.从国美电器看知识资本的作用和价值[M].《财务与会计》, 2011 (3)

控制公司 篇2

第一条 第二条 第三条 第四条 第五条 存货管理是企业财务管理中存货资金总量和存货资金运动的管理。为了明确存货管理职责，杜绝帐实不符、帐情不清，降低公司存货资金的占用和加速存货资金的周转，保证存货资产的安全，根据《深交所上市公司内部控制指引》结合公司实际，特制定本办法。

本制度适用于江南**公司股份有限公司及下属子（分）公司。

存货管理实行的会计政策是永续盘存制。即存货实物量的运动应与相应的货币量同步进行。

公司存货管理的范围

包括：原材料、辅助材料、燃料、外购件、备件、包装物、通用工具、低值易耗品、委托加工材料、外协件、在制品、自制半成品、库存商品及异地库存等。

存货内部控制包括岗位分工控制、授权批准控制、取得验收与入库控制、仓储与保管控制、领用发出与处置控制，其中仓储与保管控制、领用发出与处置控制是存货内部控制的关键点。

第六条 建立存货业务岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保办理存货业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。

1.不得由同一部门或个人办理存货的全过程业务，应当实行职务分离控制的岗位有以下几个方面：（1）存货的请购、采购与验收；（2）存货的保管与清查；（3）存货的销售、发货及收款；

（4）存货处置的申请与审批、审批与执行；（5）存货业务的审批、执行与帐面调整。

2.存货管理部门应当制定相应措施和制度，严格限制未经授权的人员接触存货。

第七条 存货管理部门应当根据本制度的原则出台存货仓储与保管控制的管理细则及相关人员的考核方案，加强存货库存数量控制、存货盘点控制，加速存货周转，降低存货资金占用。第八条 存货按不同物资分别归口于物流部及规划部、工业工程部管理 物流部管理范围：

1.根据全年的生产计划及基期库存情况编制原材料、油漆、化学品、燃料、包装物、劳保用品、小五金等全年采购材料的计划及制度计划和管理工作； 2.负责原材料仓库及中转库的归口管理工作；

3.负责废旧物资回收的管理工作；

4.外协件归口的管理工作；

5.负责在制品、自制半成品的归口管理工作； 6.负责主管库存商品的归口管理工作；

规划部、工业工程部管理范围：

1.机器设备、修理用备件外购、自制和管理工作； 2.基建工程及维修材料的归口采购管理工作。

第九条 存货的购进发出与计量检验

1.存货的采购由各存货主管部门发出采购需求，采购部负责购入。（1）存货由存货管理部门发出需求，填写请购单。采购部门依据公司规范存货使用权限分配、明确各级部门审批额度的有关制度规定审核请购单后进行采购；

（2）存货采购必须坚持“货比三家、优质优价”的原则，实行“比质比价”，所定的采购合同、协议应向财务部提供副本；

（3）存货采购支付计划，纳入货币收支计划的年度月份计划；（4）存货采购入库，经办人员填列检验申请单（或入库单），提交质检部门计量验收，出具质量检验合格证办理入库。2.库存商品入库由制造部与物流部负责（1）库存商品入库由制造部填写入库单

（2）物流部对库存商品进行清点、包装、装箱（按装箱数量要求进行），确认入库数量；

（3）制造部与物流必须对每日的入库产品数量、规格进行核实，物流部应于次日10：00前录入U8系统；（4）财务部物流副经理对制造部与物流部的交接数量进行抽查；（5）责任部门应出台相关考核规定，对相关人员进行责任考核。

3.存货的发出

（1）存货的领用由存货主管部门及领用部门负责。存货领用单位因生产、管理或业务需要领用存货，应填列领料单（或调拨单），经审批人批准，仓库保管员按单发料，在领料单或调拨单上签字（应签全名），同时录入U8系统；

（2）存货的降级与报废由存货主管部门负责

存货主管部门应为需报废或降级的存货填列《存货处理清单》，由质量部门进行检验确认，填写《不合格品记录单》，报公司《授权审批制度》中规定的有权审批人员进行审批，需报废的产品由财务部派人进行监督报废，并共同填写《存货报废清单》签字报送财务部，降级处理的存货需划出单独存放区域，并设立帐簿，同时将《不合格品记录单》报送财务部；

处理结束，存货主管部门按有财务人员签字的《存货报废申请单》、《不合格品记录单》录入U8系统，调整存货帐面数量，同时将资料存档备查。（3）库存商品的转移由物流部及中转库负责

物流部与中转库应对转移产品的数量、规格进行核对，所有单据由U8系统自动生成流转。（4）库存商品的销售由物流部及商务负责 主机厂供货模式

① 主机厂发货

物流部（中转库）根据各主机厂的POS单安排产品装配与排序，同时安排配送公司进行配送，录入U8系统，调拨入虚拟仓库（A模式）或直接作发货出库记录（B模式）； 主机厂现场退回产品，由物流部（中转库）验收后在U8系统中作红字发货出库记录；

② 销售确认

由商务部与物流部(中转库)对发出产品的数量规格与主机厂的结算单进行核对无误后，于当月开出销售发票，报财务确认应收帐款及销售收入。同时于次月2日前录入U8系统。第十条市场销售模式

公司市场件销售必须遵循“款到发货，货款两清”原则，物流部在发货前必须确定客户款项已缴入财务部（见财务部收款收据）

营销部根据收款收据在U8系统中填写《销售订单》，物流部根据营销部开出的《销售订单》备货，客户同时到财务部缴纳货款，物流部确认财务的收款收据后，根据《销售订单》在U8系统中生成《销售出库单》，据此发货，签字后转商务部开出增值税发票，同时在U8系统中作《销售发票》，再转财务进行帐务处理。

4.母子公司及各子公司间的存货交易，由存货管理部门负责跟踪，并及时将存货交易数量、规格等信息反馈财务部。

5.非存货管理部门不得管理存货，存货管理部门也不得随意对存货进行处理，必须遵守公司的相关存货控制规章制度。

委托加工材料的核算和管理（不包括发出材料按进销处理的情况）1.委托加工业务归口采购部进行管理，在办理委托加工业务时，必须签订委托加工合同，合同副本交财务；

2.委托加工的材料，出库时必须办理领料手续，并加盖“委托加工材料”印章，完工后连同入库单并加记“委托加工材料入库”字样，连同加工费一并办理财务手续。必须制定消耗定额，按定额发料。

3.委托加工完成交货，原则上应按批结算，如连续批量加工，应定期结转。具体结转方法：

（1）按交货计量单位与单位消耗定额比较，超定额消耗是降低定额消耗，按合同规定条款处理；

（2）交货付款必须有质检部门出具的交验合格凭证才予付款；

（3）加工价格的确定，采购部在签定合同时应向总经理办公会通报，由财务部会签，未经财务部会签，一旦造成损失由委托单位负责，并追究有关人员责任。

第十一条 存货采购的借款、结算管理的目的是为了防止公司有限的资金流失为别单位使用，使公司免遭不必要的损失。

1.款项支付方式应符合《资金管理制度》 2.支付采购存货款会计处理：

（1）凡货未到，先付款的，按“预付帐款”作会计处理；（2）凡货已到，后付款的，按“应付帐款”作会计处理；（3）凡货款两清的，按“存货”作会计处理；

（4）凡货已到，尚未验收入库的，款未付的，按“暂估”作会计处理。

3.存货采购的结算与报帐

（1）供应商持规定的发票到公司结算

a)采购部根据购货合同约定，进行审查无误，并已办理验收入库手续的，由采购经办人员持合法的增值税发票及验收入库的单证至财务部办理手续；

b)若符合合同约定，而未办验收手续，采购部认定付款，按“预付货款”手续办理付款手续；

c)供货单位已发生“预付帐款”，在结算时应予先冲减预付款，然后支付其不足部分，如冲减后，还有余款，财务部应督促采购部及时收回这部分预付款项。上述报销凭证，经财务部复核，发现差误，财务有权拒付。

（2）采购部经办人持发票结算，必须符合以下手续：

a)发票必须是合法的增值税专用发票；并按规定填写，不得涂改。

b)所购物资已办理经检验签章的入库手续，附入库单副联；

c)报销凭证经采购部经理审批；

d)报销金额与采购合同相符，否则财务部有权拒付。

（3）财务部编制的付款凭单需事先连续编号，并附定购单、验收单、供应商发票，一同作为登记帐簿的凭证。

4.存货采购借款的管理

（3）直接从市场采购的存货借款：

a)一般情况下，应坚持“当月借款，当月报帐”的原则，采购借款报销周期，不超过一周，前周借款未清，后周借款予以限制。即采取前帐清一笔，后帐允许借一笔。

b)超过一个月以上不报帐的，财务部有权停止借款，并限期清帐，直至扣发责任人的工资。

c)财务部于月终５天内，发出口头催报或书面催促报帐单；物流部经理应亲自过问，督促检查。

（4）“预付帐款”的借款清理：

a)采购部以及采购人员、财务应建立“预付货款备查薄，及时处理款已付，货拖延不交的事项；

b)对未结清的预付货款，每季度由财务部清理一次，列出清单交采购部，并要求反馈不清的原因；

c)合同有特殊约定外，凡超过一年未结清的预付货款，从第十三个月起，由财务部通知采购部。并以所付款项利率的扣发奖金；结清后，按扣款的８０％返还，余款作为利息损失的抵偿。

第十二条 存货的清查盘点。

1.存货主管部门应对所属仓库定期和不定期的清查盘点作出规定，以保证每类存货的收发、结存、帐帐相符、帐实相符；

2.对仓库存货的收发、结存，坚持会计稽核制度； 3.按规定年终必须进行一次存货的全面清查盘点；（1）财务部应在每年十一月提出年终清查实施方案，经批准下发实施；

（2）各存货主管部门应组织力量，对每个仓库进行全面清查、盘点；

（3）盘点结果与财务部相应地进行核对，每个仓库填报盘盈、盘亏明细表，经本单位主要经理审查，报财务部汇总，报各子（分）公司总经理，经总经理批准，后作会计处理，同时各仓库据以调帐；

（4）属非正常的盘盈、盘亏，所造成的影响和损失，追究有关人员责任并列入经济责任考核。

（5）详细的存货盘点方法与管理制度详见《存货盘点制度》。

第十三条 存货业务控制审批过程中，授权审批人必须在职权范围内进行，不得越权审批。

第十四条 经办人必须在职责范围内，按照审批人的批准意见办理存货业务。对于审批人越权审批业务，有权拒绝办理，并应及时向审批人的上级授权部门报告。第十五条 存货控制的监督检查

由财务部物流副经理对公司存货控制进行监督与检查，检查内容包括以下几点：

1.存货业务相关岗位及人员的设置情况； 2.存货业务授权批准情况； 3.存货收发、保管的情况； 4.存货处置的程序与结果；

5.存货信息处理的及时性、完整性、准确性。

控制公司 篇3

关键词：企业集团；母公司；子公司；财务控制

中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）-0148-02

一、企业集团母公司加强对子公司财务控制的意义

财务管理内容在不同的角度有不同的表达。从资金运动过程分析，财务管理包括资金筹措、资金投放、资金营运、收入分配等；从管理环节分析，财务管理包括财务预测、财务决策、财务控制和财务分析等。一是由于企业内部的多层次代理关系使财务管理划分为出资者财务、经营者财务和财务经理财务多个层次。从企业内部的角度分析，财务管理主要属于经营者和财务经理层次。而他们的基本职责是落实董事会的战略决策。实施公司预算，所以称其为执行型，而不是决策型。二是在企业财务活动中，必然会与各方发生各种经济关系，只有解决和协调好企业内部各行为主体之间、企业与外部利益相关集团之间的矛盾。才能保证企业目标的实现。财务控制的任务就是通过调节、沟通和合作使个别、分散的财务行动整合统一起来，追求企业短期或长期的财务目标。所以，财务控制在企业财务管理体系中处于核心地位。在企业集团组织规模扩大和资源有限的情况下，只有科学、合理地进行财务控制，才能确保组织目标的实现。若财务控制不严，资源浪费现象就会发生甚至出现败德行为，使组织目标难以实现，所以认真研究现代企业制度条件下有效的财务控制方法，创建科学合理的集团企业财务控制系统是十分必要的。

二、目前集团公司母公司对子公司财务控制失效的主要表现

1.财务权力分散，缺乏监督。集团公司的子公司、分公司享有过多的资金调配权，集团公司对下属企业的财务行为缺乏监督，为各种违规行为开了方便之门；在集团公司和子公司两个层面，往往缺乏规范的决策机构、决策程序以及有效的内部监督机制来规范管理层的经营及投资筹资行为，导致少数企业经理人通过合法或非法途径，利用手中的权力转移、侵吞公司资产及其收益，谋取各种利益。

2.费用支出失控，隐性侵吞公司资产。集团公司对子公司经理层的业务招待、购车等开支缺乏约束监督机制，子公司管理层大量的隐性在职消费导致企业利润减少甚至出现亏损。有的子公司由于财产物资管理薄弱，加上经济往来中审查制度不健全等，造成企业资产大量流失。

3.会计造假严重，影响企业发展。近年来，会计信息失真现象在一些企业比较普遍，这种情况在采取分权控制的集团公司更是严重。子、分公司管理层为了短期业绩，或维护小团体利益、牟取私利等等原因而人为调整利润。这种误导信息严重影响了集团公司整体经营决策，为集团公司持续经营和发展壮大留下后患。

三、企业集团母公司对子公司财务控制的模式

1.集团企业实施集中财务管理，将各项财务经济决策进行集中管理，便于统一财务政策，充分发挥母公司的财务导向和调控作用，协调集团资金，发挥资源优势，降低资金投资成本和管理成本，完成集团统一财务目标，防范财务风险和经营风险；集团财务管理权限高度集中，容易挫伤和抑制下属企业积极创造性。

2.分权型财务管理模式。集团企业根据内部各企业的行业特点，将财务管理决策权下放给子公司，充分发挥其财务管理的职能，母公司仅间接监督和管理子公司的财务运作。分权型财务管理模式下，各下属子公司在融资、投资和使用调配等财务决策权上具有很大的激励性和灵活性，能够保障财务决策的适应性，增强企业整体竞争实力。

3.混合型财务管理模式。混合型集团财务管理模式强调分权基础上将资金筹集、使用、回收与分配融合于一体，参与市场竞争；混合型财务管理模式属于自下而上的多层决策的相对理想化的集权模式，既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效防范和控制经营风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷。

四、企业集团母公司加强对子公司财务控制的对策

1.将实现集团企业持续发展的利润最大化作为集团财务管理的总目标。实施集权式的集团企业财务管理，首先要明确并统一财务管理的总目标，并将目标贯彻到集团企业的每一个分公司及分支机构。集团企业的财务管理应始终围绕利润最大化这个总目标，根据各所属企业的具体情况，采用相应的财务手段，比如加速应收款及存货的周转率、盘活存量资产、降低资产负债率、提高流动比率、提高净资产利润率等等，实现集团持续发展的利润最大化。

2.以产权为纽带，加强财务管理。集团企业应明晰各所属公司或机构的产权关系，建立以产权为纽带的财务管理制度。具体要求是：（1）建立完善的产权登记管理制度，做好产权的日常登记和变动登记。（2）建立严格的资本金管理制度，由母公司作为产权的所有者考核资本的保值与增值。母公司以对子公司的出资额为限，享受出资者权利，并承担有限责任。在集团企业财务管理制度中应始终把资本盈利最大化和资本的保值增值贯穿到所属企业财务管理的全过程。（3）建立定期资产清查制度，严格各项资产减值准备的提取及核销的审核手续，对已核销的资产进行备查登记，杜绝国有资产流失。（4）建立—套完整的财务评价考核体系，客观、综合、科学地对所属企业的财务情况进行评价与考核。

3.加强预算控制，完善信息网络体系。在财务控制和目标管理中，预算是非常有效的一种手段。制定预算应该基于财务目标，根据企业生产经营的实际情况来加以规划，通过财务预算，企业集团可以系统完整地反映所拥有的资源和目前的配置情况。在编制预算的过程中，应该将集团整体的经营目标和发展战略进行逐一分解、层层落实，并以此作为对各下属企业绩效考核的标准。企业集团应该从自身的组织结构、公司规模及财务控制的特点出发，从而实施预算控制：首先，从下到上编制预算；其次，考虑到预算的整体、全面性，应该使各下属企业在执行时注重配合；再次，应该根据集团整体的发展来制定预算；最后，构建统一计算机系统来管理、组织财务信息。

4.健全对下属企业的考核制度。企业集团及其下属企业具有相同的最终目标，那就是使企业的利润最大化。下属企业从集团获取资金，进而开展生产经营活动，一方面要保证资金的完整、安全，另一方面还必须追求盈利，完成企业集团下达的考核指标。为了确保投资收益的实现，企业集团可以从两个方面人手：一是制定合理的投资回报率，保证资产的保值增值。企业集团可以参考下属企业历年来的盈利能力，结合下属企业的状况，合理预期在未来一段时间的经营中所能够取得的业绩，从而确定各下属企业的投资回报率，促进各企业资产的保值增值。二是构建有效衡量财务指标实施情况的考核体系，推进考核和监控体系的完善。应该全面评价企业绩效，从企业目标、财务指标、评估标准和检查报告四个方面来综合评定。

控制公司 篇4

要实现企业集团高效率地运作，必须根据集团外部环境及竞争的需要，结合集团的内部实际情况，合适地分配集团母子公司各自的财务管理权限，使整个集团财务系统运作高效、信息畅通，这样的财务管理体制才是可取的。一个企业集团究竟选择什么财务控制模式，受到多方面因素的影响。

1. 企业集团发展阶段

在集团组建初期，母公司规模较小，业务比较简单，同时受人力、物力的限制，往往较多地将财务控制权下放给子公司，实行战略控制型管理。母公司发展到中型规模后，业务领域不断扩展，有了较强的经济实力，具备了专业的理财人员，就要集中重要的财务决策，统一管理和协调各子公司的财务活动。当母公司发展为大型控股公司以后，子公司经营规模逐渐扩大，为适应经济活动所需要的财务选择权不断增多，母公司已经无力也无须控制每项财务决策，这就要求母公司实行集中和分散相结合的财务控制模式。

2. 企业集团发展战略

公司的发展战略可以分为稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略，企业在某一阶段不同的战略选择需要依靠不同的财务控制模式。实行稳定型战略的集团，总部必须严把投资和融资权，可以集权化程度高一些;实行扩张型战略的企业集团为适应开拓市场的需要，则倾向于采用比较灵活的分权型财务控制模式;实施紧缩型战略的公司对企业的各项重大财务活动都要严格控制，因此较多采用集权型财务控制模式;对于混合型战略的企业集团，则应根据各子公司的经营特点分别采取不同的财务控制模式。

3. 企业集团组织结构

根据美国学者威廉姆斯对企业组织结构的划分，公司内部的组织结构可分为3类：U型(单元结构)、H型(控股结构)和M型(多元结构)。U型结构是一种典型的集权化结构，比如，直线型和职能型的组织结构，这样的财务控制方式也应是集权化的。H型结构各部门之间联系较松散，部门具有较大的灵活性，比如事业部制，其财务控制模式宜采用分权制。M型结构是一种混合型的结构，其成员企业的重要财务决策是由总部控制的，子公司的财务部门类似于会计核算部门，财务控制的集权程度比较高。

4. 企业集团信息技术的应用程度

企业集团随着规模的不断扩大，业务的不断发展，过多的财务决策权的下放，使信息不对称引起的经营者的道德风险、逆向选择、内部人控制等一系列负面效应凸显。随着信息技术尤其是互联网技术的迅速发展，企业集团如果能够很好地掌握现代信息处理技术，如ERP等实时控制系统，有助于对集团进行集成化管理，对下属子公司进行实时动态的远程管理，采取集权型的财务控制。

5. 企业集团产品特点及技术水平

按照多元化程度的差异，可以把企业集团产品定位划分为4种类型：单一产品密集型、一体化产业、相关联多元化、无关联多元化。在单一化和一体化经营的情况下，集团内部各单位在业务上联系较密切，财务控制模式要求集权化程度高一些;在企业采取多元化经营时，各子公司之间的业务联系比较少、关联度差，应适当分权。同时，技术要求高的母公司大多把主要精力集中在技术开发上，通过不断的技术创新和新产品推出来加强垄断优势，以此控制子公司，因而财务控制模式倾向于分权型。而对技术要求低的母公司，产品和工艺已成熟，公司的竞争优势在于降低成本，因而需要重视财务管理，所以倾向于集中型财务控制模式。

总的来说，影响集团选择财务控制模式的因素是多方面的，表现出来的影响力也不一样。在具体财务管理实践中，应结合集团实际情况，抓住众多因素中的主要因素，并随主客观条件的变化，及时调整集团的财务控制模式。

二、企业集团财务控制模式类型

企业集团财务控制模式是明确集团各财务层级之间权责利关系的制度，核心在于如何划分母子公司之间的财务管理权限。根据财务控制集权化程度，企业集团财务控制模式可分为集权制、分权制和集权与分权相融制。

1. 集权型财务控制模式

集权型财务控制模式是指企业集团中的母公司集中统一子公司的所有财务决策权。母公司对子公司所拥有的财务权限主要体现在对子公司的所有重大财务决策事项拥有直接决策权，另外，母公司还拥有对子公司财务机构的设置权及其财务经理任免权。

集权型的优势在于集团公司能全方位地控制子公司的财务行为提高财务管理效率，能够比较容易调动内部财务资源，发挥整体资源的整合优势，实现资源共享和合理配置。而且通过集团产品结构和组织结构的整体优化，降低成本，取得规模效益。其缺陷在于财务控制权高度集中于集团母公司，挫伤了子公司经营者的积极性，遏制了其生机和活力;最高决策层母公司对经营活动的参与较少，在信息掌握不完整的情况下，决策过程中可能导致盲目臆断，极易造成决策低效率甚至失误。

2. 分权型财务控制模式

在分权型财务控制模式下，子公司拥有充分的财务管理决策权，母公司仅保留对子公司的重大财务决策权或审批权，子公司只需对重大财务决策结果报请母公司备案即可，母公司对子公司以间接管理方式为主。

分权型的优势在于充分调动了子公司参与管理及理财的积极性，使子公司能够抓住有利的市场机会，及时决策，保证市场竞争优势;有利于合理处理不同利益主体的关系，缓解母子公司的利益冲突，促进整个集团的向心力的形成;还能够减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。该模式的缺陷在于难以统一指挥和协调，容易导致子公司为了追求自身利益而忽视甚至损害集团整体利益，即所谓的“逆向选择”，影响集团方针、政策的贯彻及整体战略目标的实施;财务决策权的过度分散，不利于资源在各成员单位之间的调动，破坏了企业集团资源的优化配置，影响经营绩效。

3. 相融型财务管理模式

相融型财务控制模式将集权与分权相结合，是一种比较灵活的机制，它集合了集权与分权型的优势，又克服了两者的缺陷，从企业集团总部和集团各成员企业两个角度的利益出发，强调恰当的集权与分权，将重大财务活动决策权集中于母公司，同时赋予子公司自主经营权，突出对财务关键点的控制。这种模式既能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，促成各成员企业经营的灵活性，又能有效发挥集团总部的财务调控功能，防止成员企业决策的次优化倾向，控制企业集团及子公司财务风险。

相融型财务控制模式是许多集团公司所追求的理想控制模式，但如何把握集权和分权的“度”，则是一个难题。对于每个企业集团来说，最明智的选择是根据集团内外部经营状况，可以在基本的模型上进行调整，构建最适合自己的财务控制模式。

三、我国国有企业集团财务控制模式的选择

根据以上分析的企业集团财务控制模式选择的影响因素，遵循独立性原则、战略性原则和效率原则，依据我国现阶段基础性行业国有大型企业集团的集团性质、发展阶段、发展战略、管理手段、信息分布等基本特征和实际情况，在当今世界大型企业集团财务管理体制发展新趋势的启发下，本文认为，我国国有企业集团应建立集权为主、分权为辅的财务控制模式。

具体来说，是以下几种模式要求的结合：

根据集团性质、发展阶段适合于高度集权。我国市场经济发展时间较短，国有企业集团没有经历渐进的市场选择过程，市场导向的国有企业集团一般组建历史不长，基本上按照传统行业产业链重组而成，很多处于集团运行整合期，且绝大部分属于产业型或混合型的企业集团，客观上要求一个强有力的管理体制加速集团经营一体化。

根据产权特征、发展战略和集团文化适合相对集权模式。一般而言，国有企业从产权特征上来看，属于中央或地方政府直管企业，组建中的资产划拨、剥离、重组均由政府相关主管部门直接负责制定政策，集团母公司对所属企业成员控股比例一般比较大;现阶段的发展战略主要分为三种：集团内部资源整合的内涵扩张、寻求集团规模扩大和新的经济增长点的外延扩张、对不同资产采取不同发展方式的混合策略，而这三种策略的实现从某种程度上说都需要相对集权的财务控制模式的保证。

从组织结构、集团规模以及地理分布上采用相对分权比较合适。国有企业集团基本上是在控股型组织结构基础上沿袭传统的直线职能制，而且资产遍布全国，地理分布相对分散，又要求采取适当的分权政策。

综合以上各个方面，也可看出我国国有企业集团采取集权为主、分权为辅的财务控制模式具有科学性和合理性。

摘要：随着企业集团经济的迅速发展, 出现了众多下属子公司, 企业集团为确保母公司与子公司财务目标的协调一致, 又不抑制子公司的积极性和创造性, 必须妥善处理好母公司与子公司之间的财务关系, 建立一种科学的财务财务控制模式, 以实现集团公司战略目标和整体收益。从集团财务控制模式的基本理论出发, 探讨适合我国国有企业集团的财务控制模式。

关键词：财务控制模式,集团公司,子公司

参考文献

[1]尹莹莹.浅论我国企业集团财务控制模式的选择[J].技术与市场, 2007, (9) .

[2]钟敏.企业集团财务控制模式及其选择[J].财会通讯, 2007, (9) .

公司财务预算控制研究 篇5

二、选题建议：（1）要求选此论题的必须是从事会计工作或会计专业的学生，能够收集到相关数据资料者；（2）论述对象可以是本人工作的企业，也可以是能够收集到相关数据的其他公司（包括上市公司）。

三、设计内容：按照如下任务书的框架，进一步细化二级、三级目录。第一章 引言

简要介绍选题背景和选题意义、论文逻辑思路和研究方法等。第二章 财务预算控制理论概述

一、预算控制理论简介

二、财务预算的概念和内容

三、××公司财务预算控制的重要性

（注：只要求介绍论文中分析问题、解决问题时需要应用的相关知识和理论）第三章 ××公司财务预算的现状分析

一、××公司简介

二、××公司财务预算控制的现状

（此部分为论文的重点内容之一，必须收集本公司财务预算近两年控制现状的详细原始数据资料，并阐述清楚数据的来源依据，包括现金预算、预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表等，必须要有具体的预算表，并进行分析。）

三、××公司财务预算控制存在的问题及原因分析

（此部分要求收集预算完成的数据，与前文中的预算数据进行比较分析，计算差异值，并进行差异的原因分析，阐述预算编制、执行及控制中存在的问题！为第四章有针对性的提出改进措施做好铺垫！）

第四章 ××公司财务预算控制的改进措施

（此部分为论文重点内容之一，提出的改进措施要与第三章的问题和原因分析相呼应，要根据问题逐条有针对性的提出财务预算的控制方案，方案要具体并富有建设性。）第五章 结束语

论文研究的结论、论文研究的不足及有待解决的问题等。

四、任务书使用注意事项：

1．在写任务书时请将××改为论文所写的具体公司的名称；

2．建议撰写论文前阅读管理会计、预算会计等方面的书籍，强化理论基础；

3．论文重点在第三、四章。论文要联系企业实际，要有具体的财务预算的各项预算表；

公司财务风险与控制 篇6

关键词：公司财务；风险；控制

中图分类号：G622 文献标识码：B 文章编号：1002-7661（2016）11-026-01

对于现代企业来说，财务风险特别是负债引起的财务风险是一个重要话题。能够合理利用则可以让企业通过财务杠杆收益来增加股东利益。反之，则会加快企业的亏损。因而，在这个日趋竞争激烈的市场环境中，了解财务风险，分析其产生原因，采取强而有效的防范措施是当今企业得以生存的关键。

一、风险分类

在各种不同的理财环境和理财阶段，对于不同的财务主体和财务对象，财务风险有着不同的表现形式，形成了多种财务风险的类型，根据一定的标准对财务风险进行分类，了解熟悉各种财务风险的性质，则是掌控财务风险的首要前提。

财务是一个开放性的系统，在运转过程中又不停的与外界市场相互联系和作用，从而引发财务风险的要素来自企业的内部和外部两方面，从而可以把财务风险分为两大类：系统性风险和非系统性风险。

系统性风险是由公司外部风险因素的变化导致的整个理财环境的不稳定性，从而对社会所有公司的财务经营都产生影响的共同性风险。值得一提的是，系统性风险主要表现形式是市场风险。包括资本商品价值下降的价格风险，资本商品的价值上涨的再投资风险，货币资本价值下跌的购买力风险。但是，所有的系统性风险都与市场利率和投资期限两大要素相关联。 那么系统性风险的本质可以归结为利率风险。因此，只有投资报酬率高于市场利率时， 资产价值才会高于资产价格，才会有套利的机会，才能得到超过市场平均报酬率的超额回报。 以产业经营财务管理为例，是没有必要对系统性风险按其类别来分门别类的进行管理，而应把风险管理集中在市场利率因素将来的浮动趋势和预期上。

非系统性风险是由特定经营环境和特定的条件的变化导致的不确定性，从而对个别项目的资本价值产生的特有性风险。公司风险的主要表现形式是经营风险和筹资风险。公司特有的风险是通过履约风险、变现风险、破产风险等多种形式表现出来的。

二、财务活动与财务风险的联系

经营风险归结于财务活动的不合理运作，来自于资金运用的盲目性和缺少效率。筹资财务活动带来资本成本，投资财务活动实现生产要素的配置，耗资财务活动带来的营业成本，收入与分配财务活动还原资本原始形态，每一项财务活动中都有妨碍资本价值形态转换的因素：资本配置环节、资本消耗环节、资本产出环节、资本回收环节，每一个资本运动环节都有无法实现资本价值期望要求的可能性。可以总结来说，筹资风险是经营风险的结果在经济关系上的总结和反映。财务关系的恶化，使企业得不到驱动经营活动的本金，绝大部分企业破产的直接原因是无法清偿债务，无法满足权益人的利益要求。财务是财务活动和财务关系的统一，公司风险也是经营风险和筹资风险的统一。

财务管理应当以资本结构管理为主线。首先，资本结构是业务活动形成的，根据产品经营的要求进行资本结构调整，财务管理的直接对象是财务活动而不是业务活动。

三、内部审计在风险管理过程中的作用

风险管理是一个企业管理层的一项首要任务，管理层在确保企业有良好的风险管理过程的同时发挥其职能作用。内部审计的职能是运用风险管理方法和控制措施，对风险管理过程的充分性和有效性进行检查和评价，提出意见，为管理层和审计委员会提供帮助。目前我国管理审计存在着一些问题。第一，会计资料不真实，影响管理审计的开展。第二，审计效果不直观，难以迅速取得领导的有力支持和关注。第三，与企业协调不够，难以实现审计成果。目前出现了一些新形势，一些企业采用风险管理工作外包的概念。愈来愈多的各种规模的企业都开始聘用企业外部的机构为企业从事与风险管理有关的工作。对于大多数小型企业来说，把握风险识别和评价的工作是十分有必要的。小型企业对风险管理的所有工作都自己操作显然是不实际的。因此，可以把风险管理中最困难也最重要的风险识别和评价工作交给保险代理公司，经纪公司或者其他专业服务公司。同时，在确定对每个风险的应对措施时，它们也常常接受专业服务公司的帮助。但是，值得注意的是，在把企业风险管理工作外包时锁定得到的结果往往是令企业满意的，但是这样的结果目的往往是为了取悦管理层。一些企业把风险管理工作外包并不是出于理性的选择，而是为了企业裁员减员的需要。

四、风险控制方法

1、风险避免。风险避免的措施是通过避免任何损失发生的可能来避免风险的。与商业企业风险管理相关的一个经典的例子是公司由于某种产品中存在的风险而决定不生产该产品。任何企业的决策层都要判断为获得某些潜在的利润是否值得承担风险。

损失控制在风险管理中有着十分重要的作用，然而，对损失控制的努力并不是能完全解决风险问题。在繁多情况下，对损失频率和损失程度改变后，对风险还能够进一步加以控制。

担保公司风险控制 篇7

一、担保公司的现状

融资性担保是指担保人与银行业金融机构等债权人约定, 当被担保人不履行对债权人负有的融资性债务时, 由担保人依法承担合同约定的担保责任的行为。

融资性担保公司 (以下简称“担保公司”) 基本上都基于上述担保行为而存在。针对这种与金融机构息息相关的企业, 监管政策日趋严厉。其中比较明显的是提高了担保行业的准入门槛。而于担保公司利润来源主要是向被担保公司收取一定比例的担保费 (一般情况下担保费为担保金额的3%左右) , 担保公司在“微利+高门槛”的双重压力下, 为了自身的生存发展, 一方面想方设法满足监管机构的要求, 另一方面由于担保公司产品的特殊性, 为追逐高额利润, 出现了各种经营风险和违规经营的现象, 体现明显的是近年来各地频频出现的担保公司违规事件及倒闭风潮。

下文主要从担保公司的风险控制关键环节, 提出相应的风险点和控制方法。

二、担保公司的关键风险点和相应的预防措施

1. 从担保业务层面分析

(1) 立项及审前调查阶段

此阶段的风险点主要是审前调查的全面性、真实性和完整性。每个担保公司对所从事的担保业务都会根据被担保人的不同特性, 设置各类指标, 对于明显达不到指标标准的, 要严格禁止立项, 从源头上规避风险。另外在审前调查阶段要真正做到真实全面, 需要实地查看的一定要现场检查, 需要调取相关企业或同行业信息数据的, 一定要资料充分、数据详实, 为立项审批提供充足的证据。

同时, 担保公司要建立一系列预控风险的管理制度, 如严谨的担保业务管理办法、业务审批制度及审批权限、评审会制度及权限等等, 同时进行不间断的独立第三方监管检查, 确保执行到位。

(2) 反担保措施的控制

担保公司是高风险企业, 健全的反担保措施是风险控制的重要手段。在现实案例中, 反担保措施管理不到位、要求不严格、控制随意性是造成担保公司出现代偿的主要原因。

由于不同的被担保对象反担保手段各异, 因此, 此阶段的风险预防措施, 建议根据不同的反担保对象, 制定严格的反担保措施, 并确保执行到位, 在担保业务解除之前, 一定要确保反担保质押物的权力控制在担保公司手中。针对这种原则, 担保公司可以制定各类反担保制度、权限及操作细则。并加强第三方监督, 确保上述措施执行到位。

(3) 业务操作过程中的相关法律文件准备充足, 签订及时

在业务立项审批完毕后, 就涉及到相关合同协议等法律文件的签署及印鉴使用程序。此阶段的风险主要集中在法律文本起草时的严谨性和规范性, 另外, 印鉴管理和使用的权限和程序至关重要。在实际业务操作中, 由于印鉴管理不善造成代偿风险的事件时有发生。

对法律文件的风险控制措施, 一方面是使用规范文本, 从起草阶段就杜绝漏洞;另一方面, 尽量使用格式文本, 现在大部分银行等债权机构都有一套规范的合同文本要求, 这也从一定层面减少了担保公司的风险。

印鉴一定要做到专人管理, 杜绝不经审批私自使用, 同时建立印鉴管理制度, 明确印鉴保管责任、使用的范围、权限等, 对印鉴使用做到全部记录, 杜绝印鉴失控现象的发生。此方面虽然在担保业务过程中属于很小一个环节, 但却至关重要, 很多企业发生的各类风险事件都多多少少与此环节存在关联。因此, 特别强调此环节风险控制的重要性。

(4) 保后监管阶段

此阶段也是容易出现风险的阶段, 担保业务实现后, 应持续对被担保公司进行有重点的关注和跟踪。根据经验, 此阶段主要的风险控制措施就是不间断的进行跟踪, 关注被担保对象的经营, 一旦出现不良现象, 应及时提示风险, 并进行妥善处理, 确保风险控制在可接受范围内。对于保后监管一定要形成书面记录, 及时与被担保单位进行确认和沟通, 形成一种监督力量, 督促被担保公司及时还贷。

2. 从财务层面分析

担保公司的财务同其他企业一样, 是业务经营结果的综合体现, 及时监督、分析和发现财务数据的异常, 可以预见未来出现的风险, 对管理层提出相应的预警信号, 利于及时控制风险。本文主要从财务科目的监督检查方面来阐述风险控制的方法。

(1) 保证金

此项主要关注存出保证金和存入保证金两个科目。对此两个科目的分析管理, 可以有效控制担保公司相应的资金安全。这两方面的控制措施主要是交纳足额, 按时解除, 同时进行台账管理, 及时关注保证金的变化。

(2) 担保费

此项主要关注应收担保费、担保费收入、手续费收入、评审费收入等与收入有关的科目。按期核对收入是否按相应的合同规定收取, 收取和入账是否及时等, 对于出现异常的现象, 及时追查原因, 并及时补收, 确保企业利益不受损失。

(3) 代偿款

此项主要关注应收代偿款、追偿收入、担保赔偿支出等与代偿有关的科目。重点关注代偿事项的补偿情况, 关注企业已经形成的损失是否及时收回。

(4) 准备金

此项主要关注担保赔偿准备和未到期责任准备两个科目。此两个科目反映的内容是是担保公司应对赔付风险、保障企业持续经营的基础。因此要严格按照2010年3月七部委联合颁发的《融资性担保公司管理暂行办法》要求及时足额提取两项准备金。

三、综述

担保公司的风险控制贯穿整个担保业务的始末, 本文虽然对相应的关键风险点及相应的控制措施进行了阐述, 但实际操作中, 担保公司的系统性风险首先应引起企业的高度重视, 诸如资本金的充足正常、往来款的控制到位、业务对象的选择等都是不容忽视的内容。

摘要：当前信贷紧缩以及国家大力扶持中小企业的各项政策, 给融资担保公司的成长带来了机遇, 但同时我们也看到, 担保公司出现危机甚至倒闭的消息层出不穷。在机遇与危机并存的情况下, 担保公司如何辨明内外环境中的风险因素, 并采取相应的预防措施, 成为担保公司发展至关重要的能力。本文从内部审计的角度阐述担保公司的风险控制方法, 希望对担保公司的健康发展提出可以借鉴的管理策略。

关键词：担保公司,风险控制,预防措施

参考文献

[1]张建明.担保公司担保贷款:业务风险与管理[J].中国农村金融, 2011, (21) :52-55.

控制公司 篇8

集团公司由母公司和多家子公司共同组成,母公司的发展起到领头的导航作用,子公司为集团公司的各项战略目标服务,母公司对子公司要实施有效的控制和管理,母公司本身的管理至关重要,但另一方面,完善子公司本身的管理也同样重要,所以不仅要站在母公司的立场考虑问题,同样也应该站在子公司的立场来看待集团整体利益问题。从现有的关于集团公司的内部控制论述中,绝大部分文献都是站在母公司的角度来论述集团公司整体绩效的提高,能够站在子公司的角度来考虑问题的文献几乎没有。所以,对子公司内部控制有必要将其进行单独的研究。

二、我国集团子公司的界定及其内部控制现状

(一)集团子公司内部控制实践情况

母子公司的管理在实质上是形成了委托代理关系,母公司对子公司的管理是委托派出经理对其进行管理,母公司通常并不参与其直接管理,子公司仅是作为母公司的利润中心、成本中心等。企业整体对内部控制制度建立的重视程度不够,企业始终不认为内部控制对公司的发展能带来何种好处。在中小企业中,管理者一人说了算,制定相应的制度反而在一定程度上约束自身的权力,执行起来是相当困难,而且无法满足企业某些情况下的特殊需求,目前要希望中小企业能建立起现代企业制度中规范的管理制度比较困难。

(二)当前集团公司下子公司内部控制存在的问题分析

1. 管理者缺乏对内部控制的认知。

多数管理者对内部控制的认识比较落后,不重视内部控制,认为内部控制与企业的发展没有多少直接的厉害关系,内部控制就是企业的日常规章制度,日常的内部控制与公司无关,它是属于大型企业或公司应该重视的问题,许多企业也就不愿意花费在短期内看不见成效的“无用”支出上。企业管理者由于文化水平、眼界的限制,往往认为凭个人的直接控制和直接观察来评价企业经营成果就可以了,不必依靠现代管理技术来监督经营的全过程。容易推行家长式管理,下属也往往按习惯办事,长期养成不讲制约、不讲监管、不讲授权的办事方式。

2. 内部控制制度的不完善或者缺失。

子公司建立了一定的内部控制制度,但是其内部控制制度只是散见于企业的各项规章制度中,没有形成完整独立的内部控制制度。在制定企业的规章制度时也没有经过充分的论证或部门之间的沟通和协调,有些制度的建立在部门之间可能存在自相矛盾。企业在内部控制的执行上不到位,让内部控制制度流于形式。

3. 子公司内部控制制度受到母公司的影响。

子公司由于接受母公司的监督和控制,母公司对子公司有其相应的业绩和管理考核,母公司希望子公司能如期完成其规定的经营目标,在这前提下,母公司会对子公司在管理上提出一定的建议或者要求,或者直接改变公司的经营目标,对子公司的管理制度的建立上会起到影响作用,但是这种影响作用有时是正面的,有时也可能是负面的。

三、构建集团子公司内部控制制度

(一)基本思路

建立子公司内部控制制度要站在子公司的立场来考虑问题,但同时也要把母公司的整体目标考虑进去,直接的目标是母公司为子公司订立的经营目标。以子公司本身的实际经营情况进行设计:首先是母公司和子公司管理层共同对子公司内部控制制度设计的重视,只有管理层首先重视起来,才能带动全公司的职工参与内部控制制度的建立和实施。在实地考察子公司的经营情况和管理情况后,总结出子公司内部控制的各个环节,建立适合子公司发展的内部控制制度,建立内部控制制度的起点就是找准内部控制要实现的目标。

(二)基于母子公司关系的内部控制系统设计

从公司治理角度来考虑内部控制制度的建立是从内部控制的环境入手,理顺子公司的治理结构后,公司从战略高度上、从企业的管理层上能够形成规范化的运作,对内部控制的要求也就有所提高,从而能保证企业内部控制制度建立和运作有良好的环境。母公司对子公司的管理模式上对子公司的内部控制产生重要影响,具体到母公司对子公司的各项管理手段上,母公司对子公司在股权、人事、财务、绩效考核等方面的控制程度影响子公司内部控制制度的建立。

(三)具体措施分析

1. 设计内部控制出发点。

(1)经营效果和效率目标。子公司的经营目标应该满足两个方面的要求,一是母公司对子公司的经营目标的考核,二是子公司自身定制的目标,后一目标应该服从于前一目标。这也是内部控制制度建立后所要达到的最终目标。

(2)财务报告的可行性目标。子公司为母公司的关联企业,要求合并财务报表,子公司的财务报告同样应该符合于财务报告的相关要求,最重要的是保证会计资料的客观公正。

(3)符合相关的法律法规。内部控制保证企业的经营运作必须是要合法,只有在合法的前提下才能进行正常的生产经营,这也是内部控制所要达到的基础目标,但是在中小企中,这一项目标反而难以到达,企业或多或少会存在违规现象,如果不引起重视酿成大祸,最终导致企业的破产。内部审计和外部审计对这一目标的实现起到监督作用,首要的是企业要从自身做起。

2. 内部会计控制的内容

内部会计控制的内容非常广泛,根据我国财政部的《内部会计控制规范——基本规范》(试行)规定,内部会计控制的内容主要包括以下几个方面:货币资金的内部会计控制,实物资产的内部会计控制,工程项目内部控制,采购与付款内部会计控制,销售与收款内部会计控制,担保内部会计控制和筹资与投资内部会计控制1等。对内部会计控制各方面的内容应该从其控制要素、控制主要环节及关键控制点和控制程序来进行分析。所以文章重点只涉及其中货币资金、实物资产、销售与收款、成本费用、采购与付款等内部会计控制制度的建设。其他没有涉及到的部分对于各个行业有其特殊的地方,应该分情况具体来阐述和分析。每一部分既要立足于子公司自身,每一细节方面又和母公司之间有着千丝万缕的联系,所以每一项制度的建设要与母公司的战略目标相适应,并且着重于二者目标的融合。

3. 整合的内部控制系统设计

建立子公司内部控制制度不能单独站在子公司的立场考虑问题,必须要联合母公司共同的立场考虑问题。首先应当站在战略性的高度以集团公司的整体利益来看,母公司对子公司在战略上的引导作用,并且发挥母公司强大的后盾作用帮助子公司建立完善的现代企业制度。母公司应当转变其传统的家长角色成为服务者,协调集团整体利益,为子公司的发展服务。母公司针对子公司自身的特点再制定适应其发展的管理模式。这是以公司治理的高度建立良好的子公司内部控制环境。

摘要：子公司的内部控制制度建设为人们所忽视,它既不同于集团公司本身的管理,又不同于普通中小企业的管理,其发展的好坏直接关系到集团公司整体发展的好坏。在子公司的立场建立适合子公司的内部控制制度,以理论结合实际分析建立适合子公司的内部控制制度,集团才达到整体的协同效应。

关键词：集团公司,子公司,内部控制

参考文献

[1]阎达五、杨有红.内部控制框架的研究[J].会计研究,2001年第2期

[2]杨雄胜.内部控制理论面临的困境及其出路[J].会计研究.2006年第2期

[3]杨雄胜.内部控制的性质与目标:来自演化经济学的观点.[J]会计研究.2006年第11期

控制公司 篇9

集团公司的财务控制是以集团董事会和集团母公司为主的财务控制主体, 在一定的环境下, 采用一定的激励手段和约束方式使母子公司财务资源或现金流转朝着集团公司财务价值最大化的目标发展。财务控制一般包括控制主体、控制客体等内容。集团财务控制的主体主要是集团母公司, 集团母公司通过子公司董事会等控制子公司、子公司控制孙公司等实施层层控制。而母公司财务控制的主体则是公司董事会, 董事会全方位负责财务决策与控制。控制的客体是集团成员的资本运营活动, 具体包括控制资本规模、资本结构, 控制企业集团成员在投融资过程中的财务风险等。

二、集团公司对子公司财务控制的模式

(一) 集权制

集权制是指子公司所有的管理决策权都集中在集团公司中, 子公司没有财务决策权。这种模式存在于产品、业务比较简单, 规模较小的企业集团中。通常是由集团公司对子公司进行项目决策, 核定项目资金所需经费和流动资金限额, 再由母公司调拨, 各子公司遵照母公司同意制定的成本、费用开支范围和标准, 在核定的资金规模内安排使用。

(二) 分权制

分权制是与集权制相对应的另一种极端的财务体制, 在分权制财务控制模式下, 重大的财务事项的决策权和审批权由集团母公司执行, 而日常财务决策权则下放给子公司。子公司是独立核算、自负盈亏的法人主体, 有独立的对外投资权, 自行解决融资渠道, 自主实现利润分配, 独立履行纳税义务。

(三) 相融制

相融制的财务控制模式下, 集团总部将财权在总部与子公司等分支机构之间适度分配, 将重大财务决策权与一般管理决策的适度分权相结合。集团母公司主要负责战略性的经营管理和产权经营管理, 表现为对成员企业的战略规划、综合协调、提供服务和股权管理。同时, 将部分投资决策权、人事管理权、工资奖金分配权、资产处置权授予子公司。这种模式不是全过程控制, 而是关键点控制, 它强调控制结果。

三、集团公司对子公司财务控制的手段

(一) 货币资金控制

集团公司的资金管理一般由集团公司财务部代表集团公司统一行使资金管理职能, 集团公司对子公司的资金管理可以由以下几种方式实现。

1. 统收统支模式

统收统支模式是指企业集团母公司的财务部门统一集中办理所有的现金收支业务, 各成员企业不单独设立账户。各成员企业需要办理支付业务时, 向母公司的财务部门提出具体的付款申请, 再由母公司的财务部门通过银行进行结算, 并将付款信息反馈给各成员企业。

2. 设立财务结算中心

财务结算中心通常设立在企业集团母公司财务部的内部, 是办理企业各成员单位资金收付和往来结算业务的资金管理机构。财务结算中心的工作目标是对整个集团资金有效调度, 使资金费用减少。财务结算中心的操作办法为:各级成员单位只能在结算中心开设帐号, 并取消其在外部银行的账户, 所有成员单位的所有业务对内对外收支一律通过其在财务公司开设的帐号, 结算中心实行“收支两条线, 零库存余额管理”。

3. 设立财务公司方式

财务公司是一种非银行金融机构, 是一个独立的法人企业。财务公司一般运行方法为, 在财务公司内部设立资金结算中心, 各成员单位在外部银行设立的账户全部撤销, 只保留在财务公司设立的账户。集团公司财务部门可随时检查各成员单位的资金账户, 财务公司也应该按照集团公司批准的预算监督各成员单位的资金收支及账户情况并定期向集团公司进行汇报。

(二) 全面预算控制

集团公司的预算管理无论从形式上、内容上都体现了全面预算管理的思想, 它是企业集团进行资源整合, 实现集团财务控制的重要手段。集团公司的预算编制一般采用自上而下, 自下而上, 上下结合的预算编制管理方式, 先由集团根据下一年度的集团整体目标, 将集团总目标分解到各企业, 从而确定各下属企业的基本财务指标。再由各企业根据集团总部下达的任务编制详细的预算, 集团总部汇总后与各企业沟通并综合平衡, 将预算方案再反馈到各企业, 经多次反复, 最后最终形成较合理的预算方案, 再由集团最高决策层审批并交付下达各企业执行。

设立预算管理委员会, 是确保预算顺利开展、切实有效达到其财务控制作用的前提和保障。集团公司成立预算管理委员会, 预算管理委员会下设预算办公室, 负责日常预算管理工作。预算管理委员会是预算管理的最高决策机构, 预算管理委员会直接隶属董事会管理, 专门负责全面预算管理的编制、执行、控制和考评等。预算管理委员会主任最好由董事长兼任, 并吸纳采购、生产、财务、技术、销售、质检、信息、内审、考评等部门负责人作为该机构的委员成员, 并设立专门的部门从事预算具体工作。

(三) 内部审计控制

1. 设立内部审计委员会

根据企业集团的特点和内部审计独立性原则, 企业集团采取直接隶属于董事会下内部审计委员会领导下的模式比较合适。内部审计委员会与其他方式比较, 能够体现内部审计的独立性和权威性, 有利于现代企业制度下内部审计职能的发挥, 同时也体现了向管理层和董事会双向负责。其主要职责有:保证内部审计的独立性和权威性;制定内部审计的整体规划;为董事会提供相关的决策服务;指导各二级成员单位内部审计体系的设立运作;协调集团公司内部审计监督体系与外部审计之间的关系;建立内部审计质量控制体系, 建立固定期间的审计通报制度等。

2. 推行管理审计

管理审计审查的是企业的管理信息, 它在借助财务资料的同时, 也借助财务账簿以外的资料。管理审计除接触财务人员外, 更多的是接触财务人员以外的人员。管理审计是要确定公司资源使用效果性和经济性, 审计是财务会计的一种延伸, 目的是提高企业的经济效益。因此, 管理是比财务审计更高级的形式。通过有效的管理审计有利于正确评价经营者的经营能力和管理水平以及企业整体业绩, 及时发现检查企业经营管理中的漏洞, 完善内部控制和其它管理制度, 规范管理行为, 防范经营风险, 提高资源利用的效率。

(四) 财务人员控制

1. 财务人员全员委派制

财务人员全员委派是一种人员集中管理的方式, 它将纳入管理的各子公司财务机构建制划入集团公司财务部, 成为集团财务部的派驻机构, 财务人员改为派驻人员, 子公司的财务机构负责人由集团财务部任免, 同时根据需要对财务人员及财务负责人实行定期内部流动。所有财务人员的人事关系在母公司, 而且为了减少所驻子公司对财务人员个人利益的影响, 保证了集团公司各项财务会计制度的执行。

2. 财务主管委派制

财务主管委派制是集团通过任命的形式向子公司派出财务主管人员, 但主管人员的编制及管理、考核等仍在集团财务部门, 集团通过这种形式控制子公司管理层的决策活动。在日常工作中, 财务主管作为子公司经营者的助手自然要接受子公司经营者的直接领导, 负责子公司日常财务工作, 直接介入子公司的管理层, 同时作为集团公司经营者的代表又需要从集团公司总体利益出发对子公司经营者的行为实施控制, 以保证集团公司的目标的实现。

3. 财务总监派出制

集团公司派往子公司的财务总监, 通过一定程序进入子公司董事会, 承担监督资产运营、重大投资决策以及审查会计报表等职责。被派出的财务总监的人事关系、工资待遇等均在集团公司, 一般费用由子公司列支。一般来讲, 财务总监在履行专职监督职能的同时, 还担负着参与子公司管理决策的职能。代表集团公司对派驻单位的各项重大财务事项, 全面预算编制、执行及结果, 资产的安全性和保值增值的结果, 财务报表及财务信息的有效性等事项进行监督检查, 并对其真实性承担监督责任。

(五) 财务信息控制

1. 财务信息报告制度

条理清晰、结构合理、重点明确的财务信息能够使集团母公司迅速准确的掌握子公司的基本运营情况, 提高工作效率。因此集团母公司应该从信息质量标准、报告标准、内容结构以及组织程序等方面给子公司制定一整套明晰、具可操作性的信息报告制度, 对财务信息报告制度进行规范。另外, 信息报告要对企业经济活动的全程进行跟踪, 不仅要事前报告, 也需要事后报告。子公司在进行重大经营决策之前, 必须事先向集团公司报告, 决策执行结果也必须及时向集团公司汇报。

2. 财务管理网络化

计算机网络技术的飞速发展为集团财务信息处理网络化提供了可能。通过利用现代化的信息技术, 在母子公司中进行全面的信息化建设, 在集团内部搭建一个统一、高效的的信息化平台, 以形成集团内部信息共享和协同办公, 提高工作效率, 在集团内部形成合理的信息流动机制, 使信息在企业中快速流动, 减少信息失真, 使管理者能够及时获取所需信息, 为作出正确的经营决策提供保证, 促进母公司对集团整体上的把握, 保证企业运营目标顺利实现。

摘要：随着集团公司规模的不断扩大, 集团公司对子公司的管控变得越来越困难, 因此当前集团公司大多缺乏完善的财务控制模式和控制手段。基于这种形势, 分析了集团公司对子公司财务控制的内容和模式, 并重点阐述了集团公司对子公司财务控制手段。

关键词：集团公司,子公司,财务控制

参考文献

[1]王燕.企业集团财务控制模式的现实选择[J].技术经济与管理研究, 2009, (3) .

[2]曹选刚.集团企业资金管控模式探讨[J].科技创新导报, 2009, (17) .

[3]祁广亚.企业集团财务人员管理与控制[J].中国乡镇企业会计, 2008, (12) .

控制公司 篇10

施迈赛集团公司又增加了一名新成员——安全控制有限公司。该公司位于德国米尔多夫城市, 是从事安全光栅、安全光幕系列产品的设计开发、生产的专业公司。

安全控制公司前身为安全控制公司和安全保护公司两个不同的公司。安全控制公司主要是早期开发安全光幕产品, 并负责市场和销售;安全保护公司主要负责安全光幕的生产制造和后期的产品开发。施迈赛集团公司一次完成对两个公司的收购, 并整合两家公司为一体。安全控制有限公司目前作为施迈赛集团公司中专业的光幕光栅安全保护产品的子公司, 产品主要有符合安全等级2、等级4的系列安全光栅和光幕, 产品均通过TUV、UL等公司安全认证。

施迈赛集团公司对安全控制公司的成功收购和管理, 是集团公司战略发展重要的一步, 是施迈赛集团安全保护产品的有力补充和扩展, 施迈赛集团产品范围更加全面, 可以为市场提供安全保护的完整解决方案。

公司内部控制要素文献综述 篇11

关键词：内部控制；内部控制要素；内部控制框架

一、 引言

内部控制是现代企业制度的必然产物， 而内部控制的产生和发展， 促使审计从详细审计展成为以测试内部控制为基础的抽样审计。注册会计师在进行审计时， 首先要研究与评价被审计单位的内部控制， 这是现代审计的重要特征。现代审计的一个重要特征就是在研究和评价被审计单位内部控制系统的基础上进行审计。随着时代的变迁和企业组织的重整， 企业内部控制理论不断发展， 其要素及其框架也在不断发展。本文以内部控制理论发展为脉络， 重点分析内部控制要素及其框架的改变， 从而为企业及其他经济组织提供更加清晰的、更加系统的内部控制评价思路。

二、 内部控制要素发展的早期阶段

1. 内部控制的初始阶段

早在19 世纪40 年代前， 人们就运用“内部牵制”这一概念。根据《柯氏会计辞典》的解释， 内部牵制是指“以提供有效的组织和经营， 并防止错误和其他非法业务发生的业务流程设计。”一般来说， 内部牵制机能的执行大致可分为四类： 实物牵制、机械牵制、体制牵制、簿记牵制。内部牵制是基于两个基本设想： 一是两个或两个以上的人或部门无意识地犯同样错误的机会是很小的； 二是两个或两个以上的人或部门有意识地合伙舞弊的可能性大大低于单独一个人或部门舞弊的可能性。内部牵制是内部控制的起始形态， 确实有效地减少了错误和舞弊行为。

2. 内部控制二要素阶段

1949年，美国会计师协会（AIA）在《内部控制一一种协调制度要素及其对管理当局和独立审计人员的重要性》的报告中，首次对内部控制做出了明确定义，认为：“内部控制，包括组织机构的设计和企业内部采取的所有相互协调的方法和措施。”1958年10月，该委员会在《审计程序公告》（第29号）中进一步将内部控制划分为会计控制和管理控制两个要素。

3. 内部控制三要素阶段

1988年，美国注册会计师协会（AICPA）在《审计准则公告）}（第55号）（SAS55）中，用“内部控制结构”取代了原先的“内部控制”的提法，并把内部控制结构“提供取得企业特定目标的合理保证而建立的各种政策和程序”。该公告将内部控制结构划分为三个要素：控制环境、会计制度和控制程序。内部控制要素的发展步入结构化、系统化的轨道， 不仅将控制环境纳入内部控制的范畴， 而且使会计系统较前阶段的内部会计控制更具动态性。

三、 内部控制要素的框架阶段

1. 五要素论

1992年，COSO委员会（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission）在其研究报告《内部控制——一体化框架》（Internal control-Integrated Framework）中，将内部控制定义为“由企业董事会、经理层和其他员工实施的，为营运的效率效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循性等目标的达成而提供合理保证的过程”o该报告将内部控制分为五个要素：控制环境（control environment）、风险评估（risk assessment）、控制活动（control activities）、信息与沟通（information and communication）、监督（monitoring） 。其中：（l）控制环境，包括员工的诚实性和道德观、员工的胜任能力、管理当局的管理哲学和经营风格、董事会或审计委员会、组织结构、授予权利和责任的方式、人力资源政策和实施等；（2）风险评估，是指识别、分析与实现目标相关的风险，并决定如何管理这些风险；（3）控制活动，是指对所确认的风险采取必要的措施，以保证管理当局的政策得以执行；（4）信息与沟通，主要指有关信息需要以一定的形式、在你规定时间内被识别、捕捉和交流，以便人们履行其控制职能；（5）监督，指对控制系统的实际执行质量进行评估和监督。

内部控制整体框架报告面世后， 将内部控制发展为立体框架结构， 为建立控制标准奠定了基础， 也为实际应用提供了方便。

2. 本阶段要素框架分析

COSO报告强调了控制环境是内部控制的基础，监督是内部控制得到有效实施的保障。但该报告将五个要素排列在一起，缺乏明确的划分标准，而且把风险评估、控制活动、信息与沟通三个部分分别作为与控制环境和监督同等地位的要素，在一定程度上割裂了彼此间的有机联系。我国财政部于2001年发布了《内部会计控制规范——基本规范（试行）》明确了单位建立和完善内部会计控制体系

的基本框架和要求。其整体框架由总则、控制目标和原则、控制内容、控制方法、监督检查等方面构成，对控制活动的规范虽然很具体，但主要是针对会计控制及与会计有关的控制进行的规范，在内容上具有一定的局限性，而且没有将控制环境作为一个独立的构成要素，事实上并未构成完整的内部控制框架。

四、 内部控制因素的风险管理框架阶段

1.八要素论

美国COSO 组织从2001 年开始委托美国普华永道公司组织编写《企业风险管理框架》报告， 并于2004 年9 月正式发布， 用以指导企业进行全面的风险

管理活动。该报告一出台就引起了审计职业界的广泛关注， 它打破了传统内部控制的内容， 将公司治理与内部控制结合得更加紧密。

该报告将ERM定义为：“一个受企业董事会、管理层和其他人员影响的过程， 运用制定战略之中， 并且贯穿于整个企业， 用以识别可能影响该企业的潜在事项， 并且将风险控制在风险偏好的范围之内， 为达到企业目标提供合理保证。”其核心理念是将企业的风险管理融入到企业战略、组织结构、经营流程等各个环节， 使之成为与企业日常经营紧密结合的连续动态的过程。

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2. 风险管理框架与内部控制框架的比较

（1）目标比较。COSO报告提出的ERM框架有四大目标：一是战略目标——最高层次的目标，它与企业的使命相关，并支持完成该使命；二是经营目标——有效率并有效果地使用资源；三是报告目标——报告的可依赖性；四是合规性目标——遵守相关法律和规则。与内部控制框架的三大目标相比，ERM框架增加了“战略目标”，并将其置于首要目标。

（2） 要素比较。与内部控制框架的五要素相比，ERM框架发生了如下变化：一是将控制环境变为内部环境。管理当局和审计人员所关注的不再仅仅是影响内部控制的组织机构、管理理念、经营方式等因素，而且包括风险偏好、管理哲学、企业文化等更宽泛的因素，它要求审计人员对被审计单位的整体环境有更全面的了解；二是增加了目标制定、事项识别、风险反应三个新的要素，这是对原风险评估要素的扩展和深化，将风险评估上升到风险管理的高度，体现了将风险作为控制的核心理念。

纵观内部控制理论的发展，其依次经历了会计控制和管理控制阶段（二要素阶段）、内部控制结构阶段（三要素阶段）、内部控制框架阶段（五要素阶段）、风险管理框架阶段（八要素阶段）。其中控制环境、风险评估、监督、目标制定等各阶段新要素的出现并非偶然，企业的管理变革和外部环境的变化对内部控制理论的发展起到了推动作用。同时，内部控制要素的变化使审计模式不断更新。企业和其他经济机构只要把握了规律，理清了思路，便能通过有效的内部控制达到既定目标。（作者单位：贵州财经大学）

参考文献

[1]COSO. Internal Control-Integrated Framework [R]，1994

[2]COSO. Enterprise Risk Management-Integrated Framework [R]，2004

[3]COSO. Internal Control over Financial Reporting Guidance for Smaller Public Companies [R]， 2006

[4]COSO. Internal Control-Integrated Framework Guidance on Monitoring Internal Control Systems [R]， 2009

[5]陈丽萍.内部控制的理论演变简介[J].山西财税， 2009， （5）.

[6]刘金文.“三要素”———内部控制理论框架的最佳组合[J].审计研究， 2010， （2）.

[7]姚慧. 内部控制要素的发展变化及启示[J]. 审计月刊，2006， （2）.

[8]李若山. 审计失败与COSO 报告[J]. 审计与经济研究，2008， （3）.

[9]金小荚， 唐予华.COSO 风险管理报告[J].上海立信会计学院学报， 2001， （6）.

[10]财政部财会[2001]41号.财政部关于印发《内部会计控制规范———基本规范 （试行）》、《内部会计控制规范———货币资金（试行）》的通知.

信托公司内部控制浅析 篇12

一、内部控制的要素

内部控制是信托公司为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策与程序。能够帮助公司达到其目标, 同时将风险降低至合理范围内, 保证企业资产安全, 有效防范各种舞弊活动, 处于单位中枢神经系统的重要位置。

1. 内部环境

内部环境是影响、制约信托公司内部控制制度建立与执行的各种内部因素的总称, 是控制其它要素的基础, 它决定了公司的内部控制基调, 并影响着公司员工的内控意识。具体包括治理结构、组织机构设置与权责分配、公司文化、人力资源政策、内部审计机制、反舞弊机制等内容。信托公司应当成立专门机构或指定适当的机构, 具体负责组织协调内部控制的建立实施及日常工作。

2. 风险评估

风险评估, 是信托公司及时识别、系统分析影响企业战略和经营管理目标实现的相关风险, 并合理采取应对策略的过程, 是实施内部控制的重要环节和内容。企业在经营过程中会面临来自内部和外部的各种不同风险, 应当对可能面临的风险加以评估。风险评估主要包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。在评估了相关风险的可能性和后果, 以及成本效益之后, 要选择一系列策略使风险处于期望的可承受度内。

3. 控制活动

控制活动是信托公司根据风险评估结果、结合相应的控制措施, 采取的确保企业内部控制目标得以实现的方法和手段。主要包括职责分工控制、授权控制、审核批准控制、预算控制、会计系统控制、业务活动开展运行控制、经济活动分析控制、绩效考评控制、信息技术控制等。同时, 信托公司应当建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制, 明确风险预警标准, 对可能发生的重大风险或突发事件, 制定应急预案、明确责任人员、规范处置程序, 确保突发事件得到及时妥善处理。

4. 信息与沟通

信息与沟通是信托公司及时、准确、完整地收集、传递与内部控制相关的信息, 并使这些信息以适当的方式在信托公司内部、信托公司与外部之间进行及时传递、有效沟通, 促进内部控制有效运行, 是实施内部控制的重要条件。良好的信息沟通系统, 可以使管理者及时掌握企业的运营状况, 能够促进内部控制系统有效运行。

5. 内部控制监督

内部监督是信托公司对内部控制建立与实施的情况进行监督检查, 评价内部控制的有效性, 发现内部控制缺陷, 并及时加以改进, 是实施内部控制的重要保证。监督的方式主要包括持续性监督、独立性评估, 一般需要二者结合。良好的监督是内部控制机制实现效率与风险防范平衡的重要管理手段。

二、信托公司内部控制现状

2002年信托公司重新登记以来, 信托行业开始了规范化经营, 当前我国信托公司正在努力构建和完善内部控制五要素框架体系。但与国外信托行业发展情况对比, 由于我国信托行业尚处于不成熟的发展阶段, 在内部控制建设方面还存在一些问题。

1. 内部控制环境建设不完善, 内控文化未真正建立

自从《信托法》、《信托公司管理办法》颁布以来, 信托公司在防范经营风险、提升控制能力方面加强了重视力度, 建立了法人治理结构和内部审计机制。但大部分公司依然没有从战略的高度将内部控制建设纳入公司经营管理全过程, 信托公司的内控文化并未真正形成, 部分公司管理者对内部控制的思想认识存在偏差, 存在重业务、轻管理的现象。

2. 风险管理能力相对薄弱

信托公司属于高风险行业, 随着创新业务的不断涌现, 业务的风险评估和风险应对能力显得愈发重要。一些信托公司针对业务开展存在的潜在风险, 进行风险预判和制定风险管理策略方面的能力尚待加强, 风险控制能力仍然较弱, 部分信托公司缺乏风险应对、风险控制的有效机制, 一旦出现重大风险, 容易使企业陷入困境。

3. 内部控制体系建设尚不完善

我国信托行业起步较晚, 内部控制体系建设起步更晚, 一些信托公司认为内部控制机制约束公司的发展, 不利于企业开拓业务和创新发展。在经营中, 普遍存在重外延扩张、轻内涵发展;重部门短期利益、轻公司长远发展目标;被动地迎合外部监管法规及制度的要求, 轻企业内部控制制度的系统建设。内部控制建设存在不合理性, 部分制度适用性不强。

4. 没有形成有效的内部控制监督机制, 内控制度执行不到位

主要表现在一是重制度、轻落实, 造成有章不循, 违章操作。有了制度, 不去落实, 即使内控制度制定得再严密, 也只能是纸上谈兵, 制度本身的约束力和威慑力都会大打折扣。信托公司经营中发生的一些问题, 不是因为没有制定详细具体的规章制度, 而是缘于没有认真执行和落实。二是事后监督缺乏必要的连带责任追究制度和问责机制。较多信托公司存在上级部门或内部审计部门检查发现的问题, 在经营当中会持续存在。由于没有严格的违规处罚措施以及问责机制, 就会使检查审计流于形式, 起不到有效的监督作用, 留下风险隐患。

三、强化信托公司内部控制的主要措施和手段

1. 创造良好的内部控制环境

信托公司应从以下方面入手营造一个良好的控制环境。首先, 遵循健全的法人治理结构原则, 建立健全以股东会、董事会、监事会和高级经营层为主体的法人治理结构, 设置职责明确、相互制约的组织结构, 各部门要有明确的岗位设置和授权分工, 操作相互独立。其次, 公司管理层要牢固树立内部控制和风险管理优先的理念和实行科学高效的运行方式, 培养全体员工的风险防范意识, 营造一个浓厚的内控文化氛围, 加强全体员工道德规范和自身素质建设, 使风险意识贯穿到公司各个部门、各个岗位和各个环节。

2. 加强风险管理, 防范操作风险

金融企业是通过管理风险获取收益的盈利性组织, 信托公司所面临的风险比工商企业更多、更大、也更广泛。从风险管理而言, 事前风险预警与识别的能力是风险管控中非常重要的一环。信托公司的风险防控主要应加强以下几方面的工作, 一是在开发业务时, 制定审慎的业务准入原则, 对不熟悉的业务领域, 可通过引入外部专家等措施, 对项目全面进行风险评估, 前瞻性地认识风险隐患, 把好决策准入关, 避免因决策失误埋下风险隐患。二是在项目管理过程中, 要加强尽职管理, 通过制度机制、风险排查、应急措施、责任心和执行力等手段, 不断推进重点业务的风险量化管理, 把好管理关。另外, 应及时发现风险隐患, 建立风险预警机制, 及早采取有效措施, 守住风险管理底线, 保证信托财产安全交付与委托人。

3. 加强内部控制体系建设

内部控制体系是内部控制作用有效发挥的保障。首先, 信托公司应重视和加强内部控制制度体系的建设, 结合公司实际经营情况, 建立涵盖业务发展、资产管理、部门设置、人员安排以及决策、执行、监督、反馈等各个内控环节、行之有效的内控制度和管理体系, 防范操作风险;同时, 加强信息系统建设, 企业的内部控制系统实质上是一个信息系统, 是一个对信息进行搜集、核对、整合、传递的过程, 并且通过反馈机制, 形成一个灵敏的信息沟通机制, 促进内部控制目标的实现;还要加强内部控制考评体系的建设, 建立问责机制, 对经营管理过程中出现的违规责任行为和责任人, 进行责任认定、追究和处罚。通过这些相互关联的内部控制保障体系的建设, 促进内部控制功能的有效发挥, 使内部控制体系成为信托公司防控风险的重要屏障。

4. 加强内部控制的监督与评估

信托公司要充分发挥内部控制的作用, 就必须加强内部控制的监督与评估, 监督检查和评价内控的科学性、规范性和可操作性。一是对内控系统应当进行有效和全面的内部审计, 检查内部控制制度是否持续运作、内控制度的执行情况, 保证内控制度得到层层落实。二是检查内部控制制度本身是否充分有效, 通过实施内部审计, 发现制度存在的缺陷和问题, 对内部控制制度进行动态完善, 促进和加强内部控制制度体系的建设, 更好地发挥内部控制在企业经营中的作用。

四、结语

信托公司作为金融业的一种业态, 本质是经营风险、管理风险的企业。伴随着信托业的快速发展, 信托公司所面临的风险压力也越来越大。信托公司应当提高对内部控制的认识和理解, 建立和完善内部控制建设, 让内部控制真正能够防范和化解风险, 保证信托公司经营目标的顺利实现、促进信托公司的续健康发展。

参考文献

[1]于建琳.《关于信托投资公司内部控制的几点思考》[J].北方经济, 2005 (14) [1]于建琳.《关于信托投资公司内部控制的几点思考》[J].北方经济, 2005 (14)

[2]中华会计网校.《新企业内部控制规范及相关制度应用指南》人民出版社, 2008 (12) [2]中华会计网校.《新企业内部控制规范及相关制度应用指南》人民出版社, 2008 (12)

[3]黄晶.《企业内部控制存在问题及对策》[J].科技创业, 2009 (3) [3]黄晶.《企业内部控制存在问题及对策》[J].科技创业, 2009 (3)