以人为本的企业文化

以人为本的企业文化（共12篇）

以人为本的企业文化 篇1

二十世纪九十年代初期，世界著名哈佛大学研究企业文化的专家科特和赫斯克特教授将其潜心研究的成果《企业文化与经营业绩》公诸于世，旨在确定企业文化与企业长期经营业绩是否存在相关性。两位教授历时数载，对几十个行业、数百家世界知名企业进行了全面考察和深入研究，用大量的数据、可信的实例、冷静的分析和科学的论证昭示世人：企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，重视各级管理人员领导艺术公司的经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司;不良的企业文化对企业的长期经营业绩具有明显的负面作用，即令公司人才济济也于事无补;企业文化在下一个十年内很可能成为决定企业兴衰成败的关键因素。

对于激荡在经济全球化和市场一体化浪潮中的中国企业，特别是亟待实现制度创新和管理创新的国有大中型企业，其经营行为究竟应当建立在一种顺应现代市场经济发展和企业自身要求的企业文化的基础上，还是建立在一种背离现代市场经济发展和企业自身要求的企业文化的基础上;是重视企业文化建设，积极培育适应时代要求、凸现企业个性的企业文化，还是忽视企业文化建设，把企业文化建设看作是一劳永逸或者是无足轻重的东西，这种选择直接决定着企业的兴衰与成败。

一、独具特色的优秀企业文化创造骄人业绩

誉满全球的麦当劳，自从1955年在美国开设第一家快餐店到现在，已走过了52个年头了。到目前为止，麦当劳已在世界范围开设了30000家分店，成为全球快餐业的巨无霸，仅在中国大中小城市开连锁店不少于600家。麦当劳何以取得如此业绩，其根本在于其优秀的企业文化，在于其注重“品质、服务、清洁和物有所值”的经营理念和坚持“以人为本”、“顾客第一”的经营管理模式。通常喜欢在麦当劳就餐的顾客从不担心卫生问题，因为在麦当劳实行的是严格的食品检验制度，所有到达顾客手中之前都必须经过一系列严格的近乎苛刻的质量检验，检测标准达几十种;麦当劳餐厅每天打烊后都会对设备进行清洗消毒，次日开店前再次清洗消毒后才安装使用，洁净遍及厨房、餐厅的每个地方、环节、角角落落，清洁卫生几乎成了麦当劳的代名词，扬名世界;全心全意推崇快捷、友善、可靠的服务，在遍布全球各地的麦当劳餐厅，只要你推开那一扇金黄色的双拱门，感受到的便是服务员的灿烂微笑、干净、愉悦的用餐环境和麦当劳沁人心脾的香甜食品。

纵观世界知名企业的成功的经营实践，总会有一股强大的文化力量，支撑它在激烈竞争中脱颖而出，延续几十年，几百年，常胜不衰。这股力量就是在经营实践中形成、应用了并不断改进完善的优秀的富有特色的企业文化。

二、企业文化决定企业兴衰

在中国界，海尔理所应当是优秀企业文化巨大魅力的最好诠释。1984年，青岛电冰箱总厂是青岛一家生产单一产品的集体企业，全厂职工2600多人，年产冰箱不足10万台，企业管理混乱亏损严重。这时候，张瑞敏被委派出任了该厂厂长。在短短二十三年间，张瑞敏使这个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。海尔取得如此成就，根本原因在于海尔优良的企业文化。海尔是中国海尔企业文化的集大成者，它以独具特色的企业文化创造了企业经营的奇迹。

海尔总裁张瑞敏曾经对煤体记者透露了海尔经营的秘诀：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”

如今，我国已加入W T O，国内企业的生存和发展面临着更大范围的激烈的竞争，能不能适应新的国际形势下的游戏规则成为企业当前最关键的问题，从国际和国内知名企业成功的模式中，我们可以看出，注重企业文化建设，实现经营管理创新，应是国内企业特别是国有企业增强自身实力，走向国际舞台，成功决胜市场的关键所在。

参考文献

[1]、陈建飞;论市场营销与企业文化[J];常州信息职业技术学院学报;2006年04期

[2]、林泽炎.适合中国企业特点的人力资源管理3P模式.中外企业文化, 2001, (3) :53-54, .

[3]、许箫迪, 王子龙;新经济条件下企业文化管理模式重构研究[J];重庆邮电学院学报 (社会科学版) ;2003年05期

以人为本的企业文化 篇2

以人为本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能动的，与环境是一种交互作用：创造良好的环境可以促进人的发展和企业的发展；个人目标与企业目标是可以协调的，将企业变成一个学习型组织，可以使得员工实现自己目标，在此过程中，企业进一步了解员工使得企业目标更能体现员工利益和员工目标；以人为本的管理要以人的全面发展为核心，人的发展是企业发展和社会发展的前提。

出处：在我国古书中最早明确提出“以人为本”的是春秋时期齐国名相管仲（前725年前后 前645年）。管仲是辅佐齐桓公九合诸侯、一匡天下的杰出政治家、思想家。在西汉刘向编成、汇辑管仲众多思想观点的《管子》一书“霸言”篇中，记述了管仲对齐桓公陈述霸王之业的言论。其中有一段这样说：“夫霸王之所始也，以人为本。本理则国固，本乱则国危。” 意为霸王的事业之所以有良好的开端，也是以人民为根本的；这个本理顺了国家才能巩固，这个本搞乱了国家势必危亡。

在中国历史上，“以人为本”最有名的则是刘备。当年曹操攻打荆州的时候，襄阳地区有很多的人跟着刘备逃跑，大概难民有十几万，辎重有数千辆，日行十几里，走得非常地慢。曹操派出轻骑，日行一两百里，在后面疯狂追赶。眼看曹军就要追上，手下很多人都劝刘备丢弃百姓先行逃难。刘备当时说了这样一段话，“夫济大事者必以人为本，今人归吾，吾何忍弃去。”当时感动得很多人热泪盈眶。

企业以什么人为本？

一是企业以员工为本、二是企业以客户为本、三是一切与企业有接触的人为本。

企业为什么要坚持以人为本的企业文化？

随着市场竞争的日益激烈，是否具有良好的积极向上的企业文化，企业文化的内涵能否适应包括内部员工和外界顾客在内的所有与企业发生各类关系人群的需求，直接关系到企业对市场需求的适应性问题，与企业的经营和发展息息相关。因此，能否坚持“以人为本”地建立和不断提升企业文化建设水平，在很大的程度上，决定着企业的前途和命运。

每个企业经营管理者都必须充分认识到坚持“以人为本”建立企业文化的重要性，把企业文化建设放到企业基础建设的重要位置来抓，加大企业文化建设的力度，不断提升企业文化水平，使之更加适应企业内外部环境变化和市场竞争的需要，推动企业的健康发展。

以人为本对企业文化建设的重要性？

一、坚持以人为本，才能培育出独具特色的优秀企业文化，提升企业竞争能力；打造优秀的企业文化，就是要把企业的优良传统、价值观念、品牌形象、服务理念、经营目标、行为准则等等有关的方面，都融入到每个职工的思想和行为之中，体现在企业的各项工作之中。理想的企业文化，应该是使员工感到宽松和谐的、有一定的压力也有更多的动力，能够不时取得成功感和成就感的愉悦的工作氛围。也应该是使顾客、潜在用户、周边人群等与企业接触和发生关系的所有的人都能够感受到优质服务、细微服务和温馨服务的氛围。

二、坚持以人为本建立的企业规章制度，是优秀企业文化赖以建立、保持和发展的重要条件；优秀的企业文化不是自发形成的，而是必须通过一定的条件培养和打造而成。全体员工普遍自觉遵守的行为准则是企业文化中的重要组成部分，而员工行为习惯的形成，也只能在一定的规章制度的约束和干预下形成，在良好的舆论氛围影响下得以巩固和完善的。严格的规章制度和良好的企业舆论氛围，既是衡量企业员工行为的尺度，也是造就优秀企业文化的前提。但是，企业规章制度实施的对象是员工，推行的效果如何，也主要看它是否适应员工的文化层次、接受能力和贯彻执行的自觉性。因此，就必须在各项规章制度的制订和实施中坚持“以人为本”的原则，这样才能更有效地予以落实，才能更有效地使企业的经营目标、经营理念等通过这些规章制度的推行来予以实现。坚持以人为本建立的和不断予以完善的企业规章制度，既是创造优秀企业文化的重要前提，又是优秀企业文化得以维护、延续、发展和进步的基本保证。

三、坚持以人为本，吸引员工积极参与到企业文化建设中来；要建立、保持和不断发展优秀的企业文化，就必须重视广大员工参与企业文化建设的积极性和创造性，把全体员工吸引到企业文化建设中来。因为企业的主体是人，企业的各项活动要靠广大员工的共同努力来完成。企业文化是企业员工整体素质的综合体现，要通过广大员工的思想观念、精神境界、理想追求、是非标准、日常行为来体现，企业文化的建立和发展必然需要广大员工的共同参与。倡导积极进取、求真务实的工作作风，培养员工主人翁责任感、敬业精神和协作奋斗的团队精神，使广大员工普遍增强“司兴我荣、司衰我耻”的思想意识，在全公司上下形成了一个团结协作、奋发向上的良好氛围，为企业的可持续发展提供了强有力的精神动力和文化支持。同时从提升服务品位入手，大力提倡亲情介入和换位思考，组织全行开展大讨论，弘扬诚信、合规、尽职等职业价值理念，切实提高文明规范服务水平。

如何充分发挥人的资源优势呢？企业又如何做到坚持以人为本呢?

对于一个企业而言，生存是基础，发展才是硬道理。求得生存与发展是所有企业的期盼，它必须满足多种因素。在这众多制约企业生存与发展的因素中，惟有人的因素最重要位居第一位。因为其它因素最终都要通过人这个载体去实现去完成，没有人因素的存在，其余因素的价值将无法得到体现。因而，在一个企业内，人的智慧、力量得到了有力发挥，企业才能生存发展壮大。作为企业的管理层，管理好人的资源是当务之急。这要求企业

1、强化培训员工的技能水平，不断开阔视野。在我们积极开展教育培训工作的同时，还要采用“送出去请进来”的作法，或从优秀的企业中邀请某一方面专业技术人员、高层管理人员对本企业的员工进行培训教育，帮助提高，从而达到推动全体员工业务技能的目的;或将少数员工送出去到别的企业实地考察学习，学习他人先进技能的同时，切身感受他们的治企管企方略，不断开阔思维，从而发现本企业的治企管企不足，为以后的企业发展奠定基础。

2、及时“调频”，让员工与企业产生共振效应。随着劳动用工体制的改革，社会保险机制的进一步完善，人们的思想观念彻底冲破了传统观念的束缚，不再似过去那样无论企业条件好坏与否，经济效益高低与否死抱一个单位不松手。现在的人们思想活跃，“跳槽”的念头在大脑中频现。如果企业效益暂时低迷，员工会以宽容的心态去理解，他们会以满腔的热情尽自己最大的努力为企业出谋划策，帮助企业走出困境，共同实现双赢。

3、相互沟通，让员工时时刻刻融入到家的亲情中。每当企业有较大举动时，往往是企业高层领导有参与决定权，而占绝大多数的员工就要享受到这种献言献策的权利。但是在现在员工们眼里，企业中的大事都是领导们说了算，认为企业真正的主人应该是为数不多的领导层。在这种观点的驱使下，作为企业员工只有埋头苦干的份，丧失了为企业大家庭建言献策的机会。长此以往员工们虽有微词却无人理会，大伤其感情，直接导致了企业的管理者与员工感情貌合神离，影响着企业的精神状态。为此，要吸引广大员工参与到企业文化建设中来，就不能使员工只满足于作为各项活动的被动参与者，而是要积极鼓励他们主动成为企业文化的建设者和缔造者。只有广大员工积极参与建设的东西，才更能够集中广大员工的智慧，才更能够被广大员工所接受，才更具有可行性和约束性，才更能够使管理者和被管理者实现良性沟通，做到互相理解，互相尊重，形成良好的群体性的舆论氛围。总之，企业的发展就是人的优势竞争，人的智慧人的能力发挥到极致与否决定着企业发展壮大的势头。从中外优秀的企业管理方法中可以看出，人的素质是第一位的，只有高素质的员工，方能缔造出优秀的企业，建设出优秀的企业文化。

4、既要通过有形的品牌、产品、司容、司貌、司徽、服装等予以展现，更重要的是要通过员工的精神风貌、工作效率、服务水平、组织纪律性、创新能力以及企业的向心力和凝聚力、宽松和谐的氛围等各个无形的方面得到体现。由此可见，企业文化在本质上属于“人的工作”的范畴，因而必须“以人为本”，围绕人(内部员工和外部顾客)的需求来建立，并根据人群需求的增长而不断予以完善和发展。

5、怎么做可以提升企业文化建设水平，我们必须紧紧围绕企业的发展目标，坚持以人为本地制定各项规章制度，使企业和员工的各种行为活动、内部和外部等各个方面相互关系的建立和调整均有法可依、有章可循。只有这样，才能确立优良的适应企业经营发展的企业文化，实现企业文化的不断提升和创新，更有效地实现企业的经营目标。

6、怎么做可以提升企业文化建设水平，最大限度地吸引员工参与到企业文化建设中来，还能够保护好员工的积极性和创造力，充分发挥他们的聪明才智和首创精神，达到企业发现人才、培养人才和合理使用人才的目的，进一步提高企业文化的建设水平，不断增强企业的竞争能力和发展后劲，更好地实现企业的经营管理目标，推进企业健康而全面的发展。

案例 沃尔玛宣传视频

一、沃尔玛概况 日本的销售之神——松下辛之助曾说过：“企业文化是一个企业的重要生命力，一个没有文化的企业像一具行尸走肉，没有思想，没有目标，更谈不上发展。”那么如何成就一个企业，树立良好的企业文化呢？沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过近四十九年的发展，沃尔玛公司已经成为世界最大的私人雇主和连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。目前，沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2011财政年度（2010年2月日至2011年1月31日）销售额达4190亿美元，比2010财年增长3.4%。2011财年，沃尔玛公司和沃尔玛基金会慈善捐赠资金累计3.19 亿美元、物资累计超过4.8亿美元。2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。

众所周知，沃尔玛公司的企业文化已经成为零售业界的佳传，其文化的精髓在于企业理念，企业的理念就表现在企业的价值观上。沃尔玛倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每天追求卓越”，还有“不要把今天的事拖到明天”，“永远为顾客提供超值服务”等等的服务原则和文化理念，都被世人称为宝典，更是值得我们学习和借鉴的榜样。沃尔玛一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。山姆·沃尔顿的非凡创造能力和他所倡导并一手建设的企业文化，就是一个现代版商业神话诞生的源泉，这也是沃尔玛能够荣登世界排行榜头把交椅的重要因素。

沃尔玛核心价值观

一、顾客就是上帝：为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，为顾客节省每一分钱。而且公司还采取各种措施维护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降价30％销售，保质期到达当天上午10点全部撤下柜台销毁。在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙，各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且也满足了老员工的一种精神藉。等等，正是这样沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。总结：保证满意、天天平价、日落原则、超出顾客期望

二、追求卓越：沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首，但人们接触到的员工都没有满足的表示，确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。对于沃尔玛商店经理来说，他们每周至少要到周围其它商店10次以上，看看自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长处值得学习，丝毫不敢懈怠。公司以沃尔玛(WAL-MART)的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气。不管是公司总裁、区域经理，还是商店普通员工，表演时都十分投入，充分显示了企业积极向上的精神风貌。也正是在这样一种追求卓越的口号的激励之下，沃尔玛有了很多创新，销售方式、促销手段、经营理念、管理方法等等，在细节方面更是如此，它第一次用了一次购足的购物理念，第一次在零售中用信息化管理。沃尔玛正是靠着它的超时代的企业文化，来建造新世纪的零售王国。

三、尊重每一位员工：尊重个人，这是沃尔玛最有特色的企业文化。沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持一切要以人为本的原则。沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，重视对员工潜能的开发，重视对员工的素质的培养，重视每一位员工的建立，重视在企业内部建立一种和谐的气氛，正是这些重视使得员工感到自己是公司的重要一员，在公司就像是在一个大家庭里。也正是这样沃尔玛才能把员工们团结起来，发挥集体的力量，愿意为公司这个自己的大家庭贡献一份光、一份热。沃尔玛推行的是一种“开放式”管理哲学，营造敞开心扉的气氛，鼓励同仁提出问题，发表观点，因此沃尔玛员工的意见和的想法，始终都能受到高度重视。沃尔玛提出“门户开放”的口号，给每个人发表个人意见的权利，每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任何话题，发表任何意见。它不仅是发泄不满的机会，而且很多最好的主意都来源于此。对沃尔玛的员工来说，在这里感到被尊重、被重视，发现自己与老板并不是上下属的关系，还是朋友，甚至是亲人。这对于加强沃尔玛公司的凝聚力具有至关重要的意义。沃尔玛坚持以员工为本

（1公仆领导：沃尔玛内部很少有等级森严的气氛，创始人山姆·沃尔顿他就乐意和员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。

沃尔玛公司的“公仆领导”始终把与员工沟通放在首要位置。他们为每一个员工服务，指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。

2激励员工：沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，如果员工某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬:“你做得很好!”;如果员工做错了，他们会对员工说:“换种方法你会做得更好!”为激发员工的活力与激情，沃尔玛每周六举行一次别开生面的展会，在活泼、愉快的气氛中表扬先进、发现问题、讨论解决问题的方案。沃尔玛还经常邀请社会名人、当红演员、NBA球星等来参加晨会，激发与会者的兴趣。另外，沃尔玛还非常重视对员工的培养与教育，利用业余时间在总部和各级商店开设各类培训班，并专门设有沃尔顿学院，为沃尔玛培养高级管理人员。员工处处可感到沃尔玛是一个团结、平等、向上、愉快的大家庭。3上下沟通：沃尔玛公司的领导人常会对沃尔玛商店进行不定期的视察，并与员工们保持沟通。例如山姆就是这样做的，这使他成为深受大家敬爱的老板，同时这也使他获得了大量的第一手信息。一方面，他通过沟通发现问题，同时也乘此机会挖掘人才。因此，常有这样的情况，他会给他的业务执行副总经理打电话说:“让某某人去管一家商店吧，他能胜任。”业务经理要是对此人的经验等方面表示出一些疑虑，山姆就会说:“给他一家商店吧，让我们瞧瞧他怎么做。”因为在沟通中他已经了解了这个人的能力。沟通不仅在公司与员工之间，还存在于公司的运作之中。沃尔玛曾经有个这样的活动，就是“给总经理写信”，员工在公司的鼓励下提出降低成本的建议、设计出别出心裁的商品陈列、发明出灵活多样的促销方式。

4信息共享：沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体制保证了信息的及时反馈以达到共享，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。沃尔玛处理员工关系经常用到的一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。显然，部分信息也会流传到公司外面。但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。

总结

现在，许多企业领导认为企业文化就是一门“以人为本”的管理科学，这里的“以人为本”就是泛指依靠员工办好企业；企业经营者要善待员工；做到抓人心、促人和，保发展，等等。

早期中国企业文化研究和实践，体现上述色彩很浓。但是，随着改革开放全面推进，许多企业面临市场竞争的冲击波增强，大多数企业内部引入竞争机制，这些变革无不涉及人的利益问题，与“以人为本”的企业文化发生强烈碰撞，令许多人对“以人为本”产生怀疑。

事实上，市场经济条件下企业面临残酷的竞争，如果企业内部一味强调所谓的“以人为本”，希望风平浪静不要变革，大家都温情脉脉地太太平平是行不通的。只有在企业内部同样创造竞争和优胜劣汰氛围，让适者生存，才能面对企业外部不断变化的环境。

杰克·韦尔奇上任GE：美国通用电气公司首席执行官后，把GE员工分为20％是优秀的（A类），70％是一般的（B类），10％是较差的（C类）。20％优秀员工一定要提拔、鼓励、高酬，让他们看到方向，那一般的要加以教育培训，较差的坚决淘汰。企业里普遍存在一种2：8定律现象，即20％优秀员工创造80％利润，这就是杰克·韦尔奇所说的A类员工。C类员工则拖了企业整体效益的后腿，更多的是消极地影响别人，破坏企业文化，有时还占据其他员工上升的通道，因此必须坚决淘汰。

浅谈建设以人为本的企业文化 篇3

关键词：企业文化；以人为本；建设

一、以人为本的企业文化内涵

以人为本的企业文化就是确保在企业中人的合法权益不被侵害，人人平等，促使员工充分感受到温馨和融洽的工作氛围，进一步有效调动人的主动性和创造性，力图企业达到最高效益。

首先，坚定以人为中心的理念，明确生产过程中人是最关键的生产要素，也是最积极、活跃的生产力因素，在企业管理中人不但是主体还是客体，处于核心管理地位；其次，将人作为重要出发点，从人的利益进行考虑，充分保证人的利益；最后，促使人和企业之间多维度整体发展，形成二者的协调发展。

与一般的企业文化相比以人为本的企业文化具备了很多特点。其一，重视人文关怀，推崇人文精神。将人作为企业文化的中心，不断提升企业员工素质，促使员工全方位发展，实现人与人、人与企业之间的和谐发展，推动企业昌盛繁荣；其二，将互相信任作为基础，构建互相平等的信任体制，积极制造一种互信互爱的和谐氛围。

以人为本的企业文化的实质便是一切为人考虑，利用各种技术手段对人才进行塑造、培养和管理，促使各种人才都能够在企业中发展空间，最大程度挖掘企业员工的各类潜能，为企业创造价值。

二、建设以人为本企业文化的必要性

（一）企业文化实践发展的需要

现今企业之间的竞争日益激烈，企业的经营环境与理念出现了重大转变，竞争对手无法完全模仿的核心竞争力便是企业文化。社会中人的地位与作用，决定了企业建设以人为本的企业文化是其在21世纪发展的重点。人在知识经济时代已经成为构成企业的基本要素，发挥着十分重要的作用，在配置资源上知识经济将智力资源和无形资产作为第一要素，占有人才与知识逐渐替代了占有稀缺的自然资源，在发展经济过程中人才逐渐凸显其巨大作用，知识与技术的重要载体就是人，企业之间的竞争归根结底就是人才和知识的竞争，现代化企业生存与发展的根本就是构建以人为本的经营理念，所以，只有建设以人为本的企业文化，才能构建企业独特的核心价值观，才能在激烈的竞争中保证企业的优势地位。

（二）丰富和发展管理理论的要求

长期以来，管理理论追求的目标便是怎样研究与完善管理人以及发挥人的效用，任何一种管理理论的基础都是人性假设、人在企业中不断变化的地位与作用。从发展管理理论的过程分析，经过科学管理、行为科学管理、人文管理阶段以后，更加清楚的对人进行了认识，进而明确了在企业发展过程中人力资本的重要作用。企业文化研究的重点是对企业绩效有利的员工一致性行为，自主塑造企业价值是以人为本企业文化的精华，在人的管理方面不断丰富与完善管理理论。建设以人为本的企业文化，可以使全体员工产生一致性和有效性行为，在企业形成价值观上更加凸显了人性化。

三、以人为本的企业文化的建设

（一）培养员工的主体权利意识

目前企业都是合同制，在这种劳资关系下，很多员工在认同自己身份的过程中产生了被雇佣的感觉。所以，建设以人为本的企业文化必须有效培养员工的主体权利意识，重新在员工中树立我们是企业主人的理念。推行开放式管理，促使员工不但利用劳动力和生产资料所有权成为法律意义上的企业主人，还要通过参加管理成为心理上的企业主人。相信员工在获取有关信息、具备一定知识的前提下可以做出对企业发展有益的决策行动。要创造一切有可能的机会条件，使得员工对企业的经营情况、监督经营者职务行为、在企业中不断发展成长、获得公正报仇待遇等权利充分了解与享有。

（二）构建彼此信任的企业文化

企业缺乏相互信任是没有前途的，为了使企业内部获得信任，需要构建共同的价值观与责任感，而培育这些主要依赖合作与友谊。人与人之间不同的分工与能力高低在企业内部就是他们平等的合作关系，是一种彼此依赖的关系。在工作中由于性格上的不同、不同的处理问题习惯和文化背景等，员工在生活工作中不免会产生各类矛盾，为了很好解决这些矛盾，不会出现激化，就需要在员工中间培养彼此信任的文化气氛。

（三）鼓励创新自我的文化

创造具体是指凭借独特的方式结合各种思想或者在其中构建独特联系的一种能力。创造力是人发挥最高程度的能力，也是人实现自我价值的最高境界，企业激发了员工的创造力之后能够不断研究出做事以及解决问题的创新方法。创新是指产生创造性思维并且将其转变为有用途的服务产品或者作业方式的过程。也可以说，企业拥有创新能力可以持续把创造性思想转换为某一种有用途的结果。所以，第一，需要培养学习型员工，增加培训强度，扩大培训的范围。通过培训有效提升员工专业职业水平，产生一支具有先进技术、勇于创新的骨干队伍；第二，需要为企业培养优良的学习环境。在企业内部产生鼓励大胆创新的良好气氛，在员工中普遍认同创新理念，并且转变为员工的日常行为习惯；第三，企业还需要寻找先进的企业院校积极进行合作学习，以便可以找出一条具备企业特点的创新学习的道路。

结束语：总而言之，建设以人为本的企业文化是一项艰巨长期的工作，只有在建设企业文化中持之以恒渗透以人为本理念，才能够有效激发员工的主动性和创造性，促使企业产生顽强的生命力与核心竞争力，最终获得最大的利益。

参考文献：

[1] 黄承国.科学发展观统领下企业和谐文化的构建路径[J].福建省社会主义学院学报， 2009， （1）.

[2] 李桂英.企业文化与人本管理[ J].科技创业月刊，2009， （1）

建设以人为本的企业文化 篇4

“以人为本”基本含义在于:它是一种对人在社会历史发展中的主体作用与地位的肯定, 强调人在社会历史发展中的主体作用与目的地位;它是一种价值取向, 强调尊重人、解放人、依靠人和为了人;它是一种思维方式, 就是在分析和解决一切问题时, 既要坚持历史的尺度, 也要坚持人的尺度。而企业管理中强调“以人为本”则以一种企业价值观而存在, 在其作用和引导下, 企业可以最大限度的避免行为方式、规章制度及道德规范所存在的不足与弊端, 遵循以人为本的价值观塑造优秀的企业文化, 促使企业更快更好实现经营目标。然而, 企业要加强以人为本的企业文化建设, 前提是深刻理解企业管理中“以人为本”的本质, 坚持以人为本。

“以人为本”是一种理念, 它体现对人的充分尊重。企业文化的主体是人, 企业的每一位员工是整个企业文化建设链条中的一个环节, 他们的群体行为决定企业整体的精神风貌和文明程度。因此, 加强企业文化建设, 一要尊重员工在企业文化建设中的主体地位, 发挥员工的首创精神, 在培育和形成先进企业文化的过程中, 保证员工群众充分参与, 发扬民主, 集思广益, 使先进企业文化的内容和细节得到丰富;二要尊重员工在企业文化实践中的主体地位, 通过广泛深入的宣传, 使企业价值观、企业精神在员工身上得到充分体现, 使企业文化转化为员工的自觉行动;三要重视对员工进行企业精神、企业理念和企业价值观的塑造和思想熏陶, 增强员工对企业文化理念的认同度, 使企业文化理念渗透到员工心灵深处, 由感性理解升华为理性认识。

现在, 许多企业领导认为企业文化就是一门“以人为本”的管理科学, 这里的“以人为本”就是泛指依靠员工办好企业;企业经营者要善待员工;做到抓人心、促人和, 保发展等等。早期中国企业文化研究和实践, 体现上述色彩很浓。但是, 随着改革开放全面推进, 许多企业面临市场竞争的冲击波增强, 大多数企业内部引入竞争机制, 这些变革无不涉及的利益问题, 与“以人为本”的企业文化发生强烈碰撞, 令许多人对“以人为本”产生怀疑。事实上, 市场经济条件下企业面临残酷的竞争, 如果企业内部一味强调所谓的“以人为本”, 希望风平浪静不要变革, 大家都温情脉脉地太太平平是行不通的。只有在企业内部同样创造竞争和优胜劣汰氛围, 让适者生存, 才能面对企业外部不断变化的环境。唯物史观的“以人为本”, 不能理解为以个人为本, 尤其不能理解为以我为本。在企业, 我们可以理解人是主体, 但是只能够是符合企业价值观要求的人为主体。一个员工不能把“以人为本”作为一种“自我防卫”的借口, 一味向企业只谈索取。只有建立竞争机制, 才能使企业在竞争中立于不败之地, 员工也才能得以实现自身价值。这才是企业真正的“以人为本”。

二、企业对“人”的选才与用才

21世纪是科学经济的时代。而人作为科技的载体, 必须引起企业在管理中的高度重视, 因而企业管理要“以人为本”。但什么是“以人为本、如何以人为本”?很多企业主都还没能很好的弄清楚。在马斯洛看来, 人类价值体系划分为两类, 一类是低级需要和生理需要, 另一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要, 称为高级需要:尊重的需要、自我价值实现的需要。这就意味着员工工作的目的不仅仅在于赚钱生活, 此外还有良好工作环境、和谐人际关系以及对自身价值的追求。“企业文化从某种程度上折射出了对员工的态度”如果这种认识成立的话, 那企业文化更应加强“以人为本”层面建设, 以“以人为本”的企业文化管理模式赋予企业对人才更大的吸引力, 使得为之工作的员工心情舒畅, 从而更容易发挥能力实现个人对价值的追求, 为企业创造更多成绩。

美国《财富》杂志有一篇文章, 题目是:成功的关键:人, 人, 人。企业发展离不开不断进取的人的努力。管理大师韦尔奇曾经说过:“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此, 我的全部工作就是选择适当的人。”成功企业的最大特点就是尊重每个员工, 靠人而不是仅仅靠产品与对手竞争。要做最好的公司就必须找到最好的人, 这也是企业业绩持续增长的前提。当出现空缺职位时, 应向公司内外同时张榜求才, 公平竞争, 广纳人才, 共同努力以促进公司健康发展。换血是企业发展的必要条件, 只有引入新人, 才能促动改变, 因此有时候还需要制造一定的人员流失率。“对于真正的人才, 我们会诚意挽留, 可是如果其离职原因是个人有更好的发展机会, 我们也会为他感到高兴。”抱有这种为行业乃至为中国培养人才的心态, 才会赢得信誉、赢得市场。

“企业的生存发展需要人才, 企业应该对员工怀有感激之情。对于我们来说, 不是公司给员工工作机会, 而是公司在寻求人才, 同时人才也在选择公司。正是他们对工作的投入才使公司在中国能有杰出的表现。”一家被评选为上海首批百家“职工最满意企业”的总经理以此诠释其“以人为本”的管理理念。适应新经济时代的人力资源开发与管理的本质是:认识人、尊重人、以人为本。认识人是人力资源开发与管理制度建设的前提、基础, 尊重人是人力资源开发与管理制度制定、实施的核心内容和具体体现, 以人为本是人力资源开发与管理的目的和追求。只有认识了人, 即人的各种生理、心理、行为特点, 才谈得上尊重人, 根据人的特点制定、实施各种管理方式, 达到以人为本。“以人为本”是人力资源开发与管理的目标, 也是一种人力资源开发与管理的过程。在企业文化中, “以人为本”是最能吸引人才的一条内容, 所以如今许多企业和企业家标榜自己“以人为本”。然而如果在企业的管理体制上, 在企业老板的领导作风上, 在企业的分配方式上, 在职工的基本生活和工作条件上等等都没有丝毫体现出真正尊重人才、尊重员工的态度, 那么其所谓“以人为本”只能是空谈。如在企业的管理体制上、领导作风上、分配方式上、对待员工的态度上等均仍是资本家或者其经营者说了算, 并以资本家或经营者为中心, 紧紧抓住钱、权不放, 那么说到底, 什么“以人为本”都是不可能的, 归根结底仍还是“以钱为本”、“以我为本”!

三、企业文化建设的方式是企业领导者与员工之间的合作和双赢

企业的竞争从形式上看是产品的竞争、劳务的竞争、科技的竞争, 实质上是企业领导者和企业文化的竞争, 因为竞争的具体执行者是企业领导者。企业文化是企业领导者所倡导并全力推行, 同时被全体员工认可的价值观念和行为准则。企业文化是企业领导者所倡导并全力推行, 同时被全体员工认可的价值观念和行为准则。企业领导者既是企业文化的设计师, 又是企业文化的塑造者, 同时也是企业文化的传播者、实践者。企业领导者的创业实践和个人价值是建设先进企业文化的基础;他们的身体力行和积极倡导是确定、形成先进企业文化的重要推动力量。因此, 一个沟通自由的环境对企业的成功是非常重要的。

在企业经营中能否认识到“员工第一”, 这不但是一个“位置”的问题, 更是一个涉及企业发展的核心问题。“员工”究竟在领导心目中的地位是怎样的?如何才能真正实现“以人为本”?一般说来, 人的追求并不仅仅以薪金报酬为唯一目标, 更重要的是随着企业文化的发展而实现自我价值。企业提高薪酬在员工看来只是应得的回报, 如果能在心灵上给员工以关怀和慰籍, 则更能产生感召力。在加强企业管理、发展企业文化的同时, 不把企业文化停留在口号上和文娱活动中, 而是真正发挥企业文化作为企业发展核心思想的“以人为本”的价值观念上。就是要做到“员工第一”, 真正实现员工在企业中的地位和价值, 只有把企业的发展真正融入到员工的人生目标和个人发展中去, 把企业的发展观念与员工的价值观念进行整合和统一, 充分反映企业发展的核心作用, 这才是“企业文化”作为推动企业发展的“管理思想”上的真正意义所在。以人为本的企业文化注重对企业“权力人”权力的尊重, 而内部的真诚沟通与精诚合作则是企业与员工走向成功的基石。加强企业决策民主, 提高企业运营的科学性、规范性及合理性, 是现代企业家的共识。重大决策, 事前广泛征求专家学者及公司高层管理人员的意见和建议, 集思广益, 进行科学、系统、全面的分析论证, 可以避免因决策失误给企业带来的困境, 使企业少走弯路, 少交学费, 从而步入健康持续的发展轨道。合作的结果是双赢。其实, 在轻松、平等和互助的工作环境中, 企业使命、工作规范和绩效考核都时刻提醒员工应该担负的责任。在任何一个企业, 每个层级的领导, 首先都要让属下明确自己在一定时期内要达到的目标, 并帮助其通过正确的方法达到目标。中外企业文化建设实践表明, 凡是企业文化建设成功的企业, 其领导既是优秀企业文化的倡导者, 又是身体力行的表率。在某种程度上, 企业领导者就是企业文化建设的“旗手”。企业领导者言传身教对下属员工的行为有重大的影响, 有时候, “身教”优胜于言传, 领导者日常的点滴行为要比大会小会讲一千遍还有效果。甚至有些时候企业领导者需要“行不言之教”, 上行下效才能潜移默化地打造以人为本的企业文化。与此同时, 企业的发展不可能是一帆风顺的, 当企业面临困境时, 员工们“同舟共济”才能共渡难关。

四、企业和员工要做到自信与诚信

作为当代青年必须要做到有自信。要做到有自信, 就得加强学习, 不断加强自身素质的提高, 不断更新知识结构, 注重综合知识的学习, 各项业务技能都要熟知, 并且通过认真学习, 熟悉和掌握工作中所要用到的各个环节, 并把学到的知识充分运用到实际工作中, 能独挡一面地开展工作;要自信还要保持好良好的心太, 自我调节心情, 学会宽容与理解, 多换位思考, 凡事不强求, 学会做一个开心快乐的人。而诚信作为中华民族的传统美德, 就是要求我们做诚信人, 办诚信事, 敢于承担责任。诚信对个人而言是做人的基本准则, 诚信对企业发展而言更是一种精神, 是无形资产, 是管理价值的提升。作为企业员工首先要诚信敬业。诚信敬业不仅是一个人做人之本, 立业之基, 处事之源, 成功之路更体现出一个人做人的精神和脚踏实地做好本职工作, 做到尽心竭力。

人才是财富, 是资源。在人才管理上面, 应强调与人为善, 营造一种宽松信任的工作氛围, 培养员工具有自信、诚信、勤奋、敬业的综合品行和素质。开拓事业必须具备自信, 而拓展事业则必须保持诚信, 自信与诚信形成强有力的凝聚力, 将开拓者的拼搏与拓展者的持重十分完美地结合在一起。对于企业, 培养自信, 建立诚信尤为重要。在中国较早投资一家制衣公司十分看重培养员工的自信。谈到公司的开拓精神, 该公司总裁相当自信:“对, 我们公司的员工就是自信、正向性高, 从不放弃。一般中国人面对一个新任务, 往往先提出很多困难, 这样就可以为将来的失败进行开脱。但是我公司员工不会, 他们永远都会先回答这个我们做得到, 然后再谈困难。”自信使勇于开拓的制衣公司长年保持骄人业绩。

目前, 我们经常关注三个方面———“客户导向, 诚信正直, 互助合作”, 即注重以客户为导向;避免官僚主义, 加强各部门之间的合作;在严峻的环境下一如既往地坚持诚信。诚信是一个必须不断重复出现的主题词, 其中心就是以人为本。“因为许多行业是关乎人命的, 如果这些行业都缺乏诚信, 其结果将是非常可怕的。有了诚信, 员工才能找到自我肯定的依据, 因为其工作不仅为养家糊口, 更是为别人服务, 甚至是为别人生命服务。

诚信工作, 自信做人。员工用自信和自立赢得了领导和同志们的信任。而企业和企业领导更要用诚信来获得员工和客户的认可。

综上所述, 一个人要赢得别人的尊重, 首先要尊重别人。同样, 成功企业的魅力就在于它能最大程度地尊重人、理解人、关心人, 并用人性化的经营, 调动企业每位员工的积极性、主动性, 为企业的发展提供持续不断的活力。

摘要：在新的经济条件下, 市场经济不断发展, 企业文化对企业生存与发展有重要作用, 企业文化在企业中的核心竞争力作用越来越明显。以人为本的企业文化为现代企业管理理论和管理方式提供了丰富的内涵、科学的管理理念、开发的管理模式、柔性的管理手段, 为构建和谐企业开辟了广阔的天地。以人为本是科学发展观的本质和核心、面对生存和发展的新环境, 构建以人为本的新型企业文化将成为21世纪企业管理的主题。

关键词：以人为本,企业文化,和谐,凝聚力

参考文献

[1] (美) 特雷斯·E·迪尔、阿伦·A·肯尼迪.企业文化[M].上海:科学技术文献出版社, 1989.

[2] (美) 爱德加·H·沙因著, 朱明伟, 罗丽萍译.企业文化与领导[M].北京:中国友谊出版公司, 1989.

[3]张德.人力资源开发与管理[M].北京:清华大学出版社, 1996.

以人为本的企业文化建设 篇5

摘 要：随现代化经济的发展，企业在发展过程中过度追求经济效益，忽视企业文化价值和员工力量的现象日益突出。本文通过研究企业文化与社会及历史文化之间的关系，探究以人为本的企业文化建设的正确方法，帮助企业了解如何建立企业核心价值观，凝聚员工力量，创造更高经济效益。

关键词：以人为本 企业文化 文化建设

随着市场经济的发展，企业文化软实力的重要性日益突出。面对中西方管理模式存在的差异，通过企业文化连接社会文化，探究企业发展的正确方向，应重视“人本”思想的应用，即员工的力量，通过将传统的以人为本思想和社会主义核心价值观融入到企业文化建设中，促进打造积极向上的企业文化。

1、对以人为本社会文化的认识

1.1儒家“民本”思想

儒家历代皆强调“仁”的思想，仁强调民本思想，可见对人的重视自古便存在。孔子强调君王要实施仁政以安民。君王通过学习仁道来提高自身对仁的认知，亲民爱民。通过宣传仁的思想，提高民众的思想道德水平。儒家强调修身治国，修身即增加对仁的认识，形成自己的人生观，守孝悌，培养至善思想。通过引导社会对仁的重视，推动人与人之间推己及人、仁爱待人，培养人的浩然正气，促进社会和谐，民生富足，这亦是君王仁政之道的要求。

1.2马克思的对“以人为本”认识

马克思宣传的唯物观中对物质做了具体的阐述，实际是在解释以人为本思想。马克思强调，物质对人的生存、社会关系的形成起决定作用，但并不否定人的作用，因为物质是由人创造的。通过强调人在创造物质方面的作用，解释通过发挥人的主观能动性以改善彼此的关系，打造和谐社会，改造世界。马克思强调实践在人们认识世界中起重要作用，通过实践了解社会意识进而完善自身认识，一定程度上讲，社会意识对个人意识具有决定作用。通过解放物质来重塑人的思想道德观，使人在社会中能够尽量按照自己的意志从事活动。个人属于社会，或者讲，个人无法一直脱离社会而存在，人本质上属于群居性生物。因而，通过解放物质，引导人们认识自己，形成自己的道德观，发挥主观能动性改造社会，避免做物质的奴隶，促进精神文明与物质文明共同进步，这才是社会发展、人类进步的意义。

1.3社会主义核心价值观的认识

社会主义核心价值观强调社会层面自由平等公正法治，个人层面爱国敬业诚信友善，可见个人层面仍是追随社会层面的。社会主义核心价值观强调推进社会思想道德目标一体化，即凝聚全员力量，实现国家社会发展的共同目标。但一体化不反对多元性，如同我国的经济发展一样，强调优先发展的重要性。通过社会主义核心价值观凝聚社会意识，重视人的作用，打造和谐社会，使精神文明建设跟得上物质文明建设的步伐，是时代对国家、社会发展的要求。

1.4西方“以人为本”价值观的认识

西方的管理学经历了科学管理阶段、行为管理阶段、管理丛林阶段，进而形成了对管理学及员工比较正确的认识。西方管理学初期强调金钱对人的重要性，进而霍桑试验证明人是社会性动物，是“社会人”，员工工作受所处的大社会和员工间小社会的共同影响，对员工的研究进一步深化。到管理丛林阶段，马斯洛需求的提出进一步强调人的作用，提出满足员工自我需求的重要性。人是“复杂人”，企业发展过程中必须考虑员工需求，重视员工的作用才能促进企业更好的发展。

1.5中国企业文化建设的要求

随社会主义市场经济的发展，企业逐渐认识到人的作用。企业文化建设应基于以人为本的科学发展观建设的大方向，响应社会主义核心价值观的要求，根据企业自身实际以及希望达成的文化建设目标，发挥思想道德教育的作用，培养员工形成与企业文化相对应的世界观、人生观、价值观、政治观。

2、以人为本的企业文化的建设方法

2.1发挥多种文化因素的作用

不同的文化各有长短，企业文化建设是一个立足自身，取其精华、去其糟粕的过程。通过正确分析企业文化发展现状以及企业想要达到的文化建设目标，吸收马克思唯物主义价值观、西方管理价值观、中国传统人本思想价值观和社会主义核心价值观，通过文化的融合，打造独属于企业自身的文化。通过了解员工的需求，为员工工作打造动力，激励员工努力工作，提高员工的工作热情。通过对员工素质的认识，健全员工的人格、道德素质，使员工的价值观与企业自身价值观相统一，打造和谐的企业工作环境。通过重视员工的作用，给员工以充分的尊重，满足员工自尊心，提高员工的自我认同感，进而帮助员工进一步认识自己，完善自己。

2.2打造以人为本的机制

通过完善公司人才机制，实现员工的自我认同和公司认同，促进员工培养超越意识，实现自身进步。通过建立平等的福利机制，打消员工的后顾之忧，促进员工更好的为事业打拼。通过组织员工培训学习，不断丰富员工知识文化，提高员工自身文化素质和思想道德素质，为企业发展培养人才。建立消费者为主的机制，秉承“顾客即上帝”的理念，引导员工重视消费者需求，从消费者角度出发解决问题，为企业创造更大利润。打造分享型管理模式，谋求与其他企业的合作关系，可有效解决公司短期资金短缺问题，降低投资风险。通过发挥员工、消费者、合作伙伴的作用，可促进以人文本机制的打造，进而推动公司文化建设。

2.3资源利用与人文机制打造结合

企业要重视员工的作用，满足员工自身需求。关注员工心理健康，及时对员工自身问题和其他问题进行开导解决，关注员工家庭问题并及时给予帮助，培养员工健康心理，提高员工自身承受能力。培养员工树立正确的道德观，通过加强思想道德教育，培养员工道德感，提高自身思想道德素质。引导员工正确价值观的形成，通过发放内部报刊、开办交流分享会、组织文化活动等调动员工集体参与，增强员工归属感、认同感，避免员工将自身情绪带进工作，降低人才流失速率，打造和谐的企业内部环境，促进企业长远发展。

3、小结

建设以人为本的企业文化是顺应时代社会发展做出的正确策略，通过对中外文化的融合，取儒家“仁爱”思想、西方现代管理模式，结合社会主义核心价值观和企业发展的具体要求，打造具有企业特色的企业文化，提高员工凝聚力，对提高企业经济效益，促进企业长远发展具有重要意义。

参考文献

以人为本在企业文化建设中的作用 篇6

职工是企业发展的根本，也是企业发展的力量之源，一个成功的企业必定要建立成功的企业文化，必须用以人为本的核心思想观念，去引导着企业成员的思维方式和行为方式，充分发掘出企业中每一个成员的潜能，激发出他们的士气。

以人为本是所有优秀企业文化的核心和基础，企业管理者应高度重视以人为本，提高企业文化价值，全力打造建设特色企业文化。以人为本的企业文化可以造就团结、有战斗力、智慧的集体；以人为本的企业文化所产生的经济效益和社会效益也会越来越高。

坚持以人为本的原则，就是要在肯定和重视人的价值和意义的存在同时，想方设法为人能够创造更大价值、生成更大意义创造条件。对企业而言，就是建设一个有利于人才脱颖而出和人尽其才的良好环境。在企业文化中，管理者是企业利益的代表者，是群体最终的责任者，是下属发展的培养者，是新观念的开拓者，是规则执行的督导者。企业管理者努力创造条件，既能使员工们自我意识到其工作的结果对自身有意义，值得为之奋斗；同时又能意识到其奋斗对社会或企业有一定的意义，应该为之效力。让每个员工都感到主体意识得到了尊重，命运掌握在自己手中，能充分发挥自己的能力并实现自己的价值，由此而激发出的劳动热情将是无穷无尽的。

企业文化是现代企业发展到一定阶段和层次的产物，也是企业发展到一定层次和高度的标志。高层次的企业需要高素质的员工，同样高素质的员工也盼望高层次的企业。科学、完善的体制，规范化的管理，强有力的领导集体，有特色的企业文化，能够使企业上升到一个更高的层次，因此更能吸引人才、挽留人才、发挥人才的作用。如果在企业的管理体制上，在企业老板的领导作风上，在企业的分配方式上，在职工的基本生活和工作条件上等等都没有丝毫体现出真正尊重人才、尊重员工的态度，那么其所谓“；以人为本”只能是空谈。

坚持以人为本，就必须彻底改变传统的经营观念和人才意识，学会以科学的人力资源管理理论为指导，建立合理的制度化、人性化的现代管理机制，培育优秀的企业文化，努力激发企业员工的创新精神。建立科学的业绩考核体系，强化管理，控制成本，提高效益，充分调动员工参与企业管理的积极性，努力培育团队精神。

企业文化建设要"以人为本" ，坚持"以人为本"，建设企业文化时，应注意把握好以下几方面： 1.改革传统的用工制度，形成充满活力的"公开、平等、竞争、择优"的用人环境。要选好、用好人才，关心、爱护和尊重人才，为人才成长创造良好环境。2.改革分配制度，按职责定约束，依贡献定激励，引导员工由以往对职务权力的关注转向对能力贡献的关注。3. 加强企业与员工之间的互动，增强员工的归属感和使命感。组织发展壮大为员工提供了更为广阔的发展空间，而员工潜能的充分发挥更是组织发展的重要保证。"以人为本"的企业文化建设，应努力建立一种宽松的、相互间尽可能多地进行交流的环境，营造一种合作和互动的气氛，使员工在这种环境中能够不断激发和释放出创新动力，实现自我价值，并依靠情感激励，吸引和留住人才，增强员工对企业的归属感。因此，培育和建设以人为本的企业文化就成为企业经营中的一项重大课题。企业文化的价值观反映了企业的基本信念和最高目标，企业文化建设的核心任务是逐步实现价值观的内化，形成共同的价值观，产生强大的凝聚力，推动企业的持续发展。在这一过程中，特别要贯彻"以人为本"的管理原则，使每个员工自发地形成对企业的忠诚感和责任感，发自内心地认同并接受企业倡导的价值观念，使企业目标转化为个人自觉的行动，最终实现员工自我控制，充分发挥其潜能和实现自我价值。 4.以人为本的管理思路，其核心就是调动广大职工的积极性，与经营者同心同德去奋斗。这就需要企业管理者始终把握以人为本的管理思想。企业管理者最基本的职责是设法为员工创造并提供一个愉快的工作环境，以人为本促使员工主动关心企业，与企业同心同德，尽职尽责，在为企业发展做贡献的同时分享企业成功所带来的利益。 企业各部门之间、员工与员工之间、上下级之间应有一个良好的协调配合关系，使企业群体中的每一分子都能保持一种愉快的心态，全身心地从事自己所担当的工作，想管理者所想，急管理者所急，这就需要企业管理者与员工之间保持经常性的思想交流与沟通，让员工随时了解管理者为实现企业目标所设计的运行方式，及时消除相互间的意见、误会与隔阂。缺少了这个环节，企业群体内部人与人之间的关系就会逐渐疏远，企业就失去了凝聚力、战斗力，很难设想一个没有团队精神、人心涣散、互相猜疑的企业能够在激烈的企业竞争中立于不败之地。 因此，企业管理工作要始终贯穿以人为本的思想，尊重员工、关心员工、培养和教育员工，随时了解员工的想法和需求，不失适宜地做好相应的工作，确保企业拥有一支高素质的职工队伍。这就是企业管理工作的重中之重，也是提倡以人为本理念的出发点与终极点。

构建以人为本的企业文化的对策 篇7

一、企业文化的综述

以人为本的企业文化主要体现在以下三个方面:首先, 建设以人为本的企业文化能够提升企业的形象影响力, 在当今市场竞争不断激烈的今天, 企业的文化和品牌的影响力能够吸引更多不同层次的消费者, 同时还能吸引技术的注入, 进一步增强企业的竞争力。其次, 以人为本的企业文化建设能够保留现在的人才, 当今时代的竞争主要是人才的竞争, 建设以人为本的企业文化有助于吸引更多的人才, 提高人才对企业的认同, 进一步的是能够极大地满足人才的精神和发展的需求。最后, 建设以人为本的企业文化能够扩大企业内部的凝聚力, 使企业内部更加的团结互助, 形成更加和谐友善的企业氛围。以人为本的企业文化不仅能够满足企业员工的需求, 还能满足企业的发展需求。

二、建设以人为本的企业文化的措施

1. 将员工作为企业发展的主体

第一, 在企业的发展中, 要强调员工在企业中的地位, 让员工有发言和参与企业决策的机会。注重员工的企业地位是坚持以人为本的重要前提, 也是建设以人为本的企业文化的必不可缺的内容。当然, 在企业进行重大决策的期间要积极听取员工的意见, 或者在进行决策时对企业员工群体进行意见调查, 将员工的需求和建议纳入决策的考虑范围, 让员工在企业中找到自身存在的价值, 这种价值不仅体现在工作上, 还体现在企业的发展上。在企业和员工之间建立起密切的联系, 使员工意识到促进企业的发展不仅是员工的责任同时也是义务。第二, 完善相应的制度体系, 来保障员工的主体地位。确立了员工的主体地位之后, 建立相应的制度措施保证地位的稳定是十分重要的, 在制度体系中, 要明确对员工参与公司重大决策的支持和保护, 对员工进行思想上的教育, 促进员工进一步培养企业主人公和维权的意识, 为企业的发展提供更多优质的建议。第三, 完善相应体系后还应当保证员工的基本工作环境, 对员工基本的工作环境设施进行改进和完善, 使其满足员工的需求。建设良好的企业文化环境, 有助于帮助企业进行员工的组织和建设, 能够更好地帮助员工发挥主人公的作用, 在企业的建设中使员工和企业的发展更加密切。此外, 这种建设还有助于帮助员工和企业的沟通和交流, 帮助员工解决各方面遇到的困难。

2. 不断改进和完善企业的发展机制

在发展以人为本的企业文化期间, 应当注意对员工的职业培训。建设以人为本的企业文化的实质是对员工的凝聚力和员工素质的提高, 企业文化的软实力决定企业一部分的竞争力, 也决定了企业竞争力中人才这一关键要素。促进企业形成员工的文化理念和企业发展理念一致的原则, 为企业的发展储备更多高素质的员工。现在的市场竞争如此激烈, 人才的数量和人才的素质成为了竞争的关键。在企业文化的建设目标中, 应当将企业的发展和人才的发展作为共同的目标。坚持以人为本, 将员工的培训作为提升企业综合实力的一种方式。所以, 企业在建设以人为本的企业文化时, 要不断地改进和完善企业的发展机制, 重视对员工的职业培训, 让企业的员工在培训的过程中, 既提升自身的素质, 又能够参与企业的文化建设, 帮助员工树立主人公的意识。进行员工的职业培训, 要在提升员工综合素质的基础上, 对员工的价值理念、发展理念进行培养, 还要开放员工的视野, 对员工创新创造能力进行深入的挖掘和开发。在培训过程中, 注重和员工的交流和沟通, 让员工获得在企业的存在感, 使企业的文化深入到员工的内心深处。因此, 不断改进和完善企业的发展机制, 对于员工的发展和企业的发展都具有积极的作用。

3. 制定以人为本的企业文化发展规划

首先, 企业在发展的过程中, 要对企业文化的深层含义和企业发展的目标有一个积极的认识。在企业建设中, 要围绕以人为本来开展企业的文化发展工作。同时, 还要积极宣传企业文化理念, 做好企业文化的宣传工作, 不断提升企业内部的凝聚力, 达成企业和员工的共识, 形成良好的企业工作氛围, 树立良好的企业品牌形象。对于企业来说, 企业文化是企业的灵魂和动力的源泉, 要大力宣传企业文化, 使企业文化被多数的员工认可, 不断提高员工的向心力, 对员工的行为和价值观起到正确的带动和示范作用。促进员工将自身的发展和企业的发展联系起来, 自觉地为企业的发展贡献自己的一份力量。其次, 企业的发展应当将企业以人为本的文化建设考虑到其中, 不断增加企业文化的形式和种类。在建设企业文化的过程中, 依据企业整体的发展布局, 来对企业文化的扩展提供基础。在建设企业文化时, 增加企业的文化活动数量和形式, 强化对企业文化的监管, 形成企业文化良好的氛围, 不断推动企业文化中创新文化的发展, 创新是企业不断发展的源泉, 强化创新文化的发展, 能够更好地发展企业, 保证企业发展的和谐和稳定。以人为本的企业文化建设是多方面的, 主要包括:行为、物质、精神、礼仪方面等。最后, 建设以人为本的企业文化还有助于帮助企业提高员工的整体素质, 对激发员工工作的热情具有重要的作用。

三、总结

在建设以人为本的企业文化的过程中, 要对企业的文化进行大力弘扬, 从以人为本的角度出发, 尊重和了解企业员工的方方面面的需求, 开创新型的以人为本的管理制度, 重视和发挥员工在企业中的主体作用, 不断挖掘企业员工的潜能, 促进员工的发展和进步, 并推动企业稳定的发展前行。

摘要：现阶段中国各个领域的水平正在逐渐的提高, 与此同时, 市场的竞争也越来越激烈。现代企业面对企业竞争提高的压力, 如何促进企业的发展, 提高企业的竞争能力是现代企业应当重点关注的。本文围绕以人为本的企业文化建设进行了系列的探索, 并对建设企业文化的具体措施进行了介绍。

关键词：以人为本,企业文化,建设

参考文献

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[2]李志金.“以人为本”的煤炭企业文化建设策略探讨[J].东方企业文化, 2014, (3) :110, 114.

以人为本的企业文化 篇8

21世纪, 国家发展的核心是企业, 企业发展的核心是人才。与其说这是一个知识经济的时代, 不如说这是一个人才主权的时代, 人才优势的独特性已成为现代企业最重要的核心竞争力。松下幸之助曾经说过:“企业最好的资产是人”。的确, 对于现在企业来说, 人是最宝贵的资源, 只有充分发挥这一资源的效力, 企业才能无往而不胜。

1从“以人为本”的思想来源看人性化管理

“以人为本”是20世纪80年代以来风靡全球的一种新型管理模式, 它的兴起和发展直到今天的繁盛都表现出管理学与伦理学的融合趋势。“以人为本”是一种把“人”作为管理活动的核心和组织的最重要的资源, 把组织内部全体成员作为管理主体, 围绕如何充分利用和开发组织的人力资源, 服务于组织内外的利益相关者, 从而实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动。它与传统的管理模式的不同之处在于:现代企业管理的着眼点已经从对“物”的管理转向了对“人”的管理, 将“利用人”的工具理性与“为了人”的价值理性相互结合, 使企业成为满足人的需要的一种工具。它的核心价值观是尊重人、关心人, 激发人的热情, 满足人的合理需要。

2“以人为本”的人性化管理模式的确立

站在企业的角度进行分析, 企业的制度文化是企业为了实现自身目标而对其员工的行为给予一定限制的文化, 它的规范性要求是一种来自员工自身以外的、带有强制性的约束。在计划经济体制下, 传统的企业管理模式将人视为企业运营中按既定规则配置的机器零件, 忽视了人的自主精神、创造潜力和责任意识等主观能动性的方面, 较多地依赖于权力、命令和规章制度等外在的约束, 缺乏人心的凝聚力。随着市场经济的逐步建立, 人的主体价值在企业运营中的作用日益凸现, 旧的管理模式越来越难以适应新的竞争形势, 从而使体现人的主体性要求的人性化管理模式逐渐成为一种趋势。这种模式以先进的文化理念为核心, 充分尊重人的主体价值, 注重发挥每一个员工的自主精神、创造潜力和主人翁责任意识, 在企业内部形成一种强烈的价值认同感和巨大的凝聚力, 并通过一定的制度安排, 实现员工在企业统一目标下的自主经营和自我管理。

3“以人为本”的人性化管理模式的具体实施

“以人为本”的人性化管理模式的具体实施一般分为三个环节:价值创造、价值评价和价值分配。

第一个环节是价值创造——价值链体系的基础。迄今为止的经济学研究已经证明, 企业经济增长的本质内涵就在于:企业创造价值的活动所带来的效益和财富的增加, 在很大程度上取决于企业的价值创造要素的发挥。也就是说, 企业内部创造要素的发挥直接影响着企业价值凝结物的增长, 而企业价值凝结物的分配情况又会刺激到创造要素的发挥。由此可见, 企业的本质就是创造价值, 企业管理的最终目的不能仅仅局限于是否实现了其有效的制衡, 更主要的是看它在企业创造价值的活动中所发挥的有效性作用。

价值创造首先应着眼于创造要素的吸纳与开发。随着时代的发展, 价值创造要素也在不断地发生变化, 企业应当采取与时俱进的态度去动态地分析与看待它。根据现代企业管理的价值导向规律, 企业要想保持自己对产品市场、资本市场、人才市场和技术市场的跟进能力, 就应当把自己的价值创造要素定位在劳动力、资本、知识 (技术) 以及企业家等四个方面。企业要不断挖掘这四种要素的潜能, 有机地协调它们之间的关系, 尤其是要充分调动价值创造主体———员工的积极性与创造性从而使企业的价值创造达到最大化。

第二个环节是价值评价———价值链体系的纽带。价值创造源泉的拥有者是否创造了价值, 创造了多少价值, 需要管理者去衡量, 即确定各价值创造要素的贡献度。由于企业员工在企业创造价值过程中的地位和作用不同, 他们为企业创造的价值也会有所不同。所谓价值评价就是要判断不同员工群体为企业创造价值的差异, 为下一步的价值分配提供依据。它强调的是要建立科学的价值评价考核体系, 这个问题说白了其实就是如何运用价值链相关物满足员工的需求, 而且满足的方式是确切的、可行的。其目的是使企业员工的贡献得以承认, 使真正优秀的、为企业所需要的人才脱颖而出, 使企业员工形成凭能力和业绩吃饭的意识。企业的价值评价体系是一种渗透性的文化, 它应该通过全方位的指标来衡量, 说到底也就是确立企业文化的量化标准。

第三个环节是价值分配———价值链体系的落实。解决这个问题的根本依据是准确把握和深刻了解企业员工的真正需求, 以员工的需求为基点建立科学合理的价值分配体系。这个体系的确立对企业来说是至关重要的, 因为它直接关系到企业能否留住人才和实现价值目标。在企业的价值分配体系中, 最重要的是企业薪酬体系的设计。

薪酬体系的设计, 首先, 要根据人力资源的市场价格和企业所处的发展阶段来确定企业的总体工资水平。其次, 要通过职务评估来确定企业内部各个岗位的相对价值, 从而确定其工资的等级标准。

以人为本的企业文化 篇9

关键词：“以人为本”,创新安全文化

牢固树立以人为本、安全发展的理念是中央企业“十二五”时期安全生产工作的重要指导思想。

“以人为本”的科学发展、安全发展理念早在2004年就被提出。这些年来, 国资委提出的“铁腕治安全”、“谁不重视安全、组织上就让他不安全”、“要安全的效益、不要带血的利润”、“安全是效益、安全是品牌”等安全管理理念, 已经得到中央企业的广泛认同, 并逐步成为广大干部职工共同的价值取向, 中央企业安全发展意识进一步增强。

一、确保本质安全, 创新安全文化

有一种观点认为安全生产工作只要领导重视, 落实了安全责任制就行了。一个领导重视了, 仅仅停留在责任制的落实, 那是管理的基本要求, 是低层次的, 是基本的。

我国著名的安全工程专家罗云教授有个生动的描述:如果将企业安全生产比喻为一个球, 企业的安全生产不是停在平坡上的球, 它是停在斜坡上的球。

保证这个球的稳定靠什么?首先是工艺和设备的固有安全, 这是任何一个工艺工程师都有的意识;第二, 要有先进的安全技术装备检测监控系统, 花钱投入都能办到。第三, 基本的制度和检查管理措施。这些是安全生产管理的基础, 是基本支撑力。

企业有了这些基本支撑力只可以说是有基本的安全保障。但是事故有它的特殊性和复杂性, 加之经营者的趋利主义, 使企业会有意无意的降低安全保障措施。还有员工操作的惰性和习惯, 增加了安全的风险。这些问题和风险不是基本支撑力能解决的, 仅靠提升安全意识也是无法做到的, 需要安全理念、安全意识以及在其指导下的各项行为包括安全观念、安全行为、安全系统、安全工艺等等。“坚持以人为本”是要创建本质安全型企业, 强调全员、全过程、全方位、人人都是安全员。创建本质安全型人, 时时想安全, 处处要安全, 自学学安全, 全面会安全, 现实做安全, 事事成安全。从“要我安全”到“我要安全”进步到“我会安全”, 确保“本质安全”。

“坚持以人为本”, 是要创造人的本质安全。创造人的本质安全, 就要明白人的安全素质及要素, 人的安全素质分为两个层次:一是人的基本安全素质, 包括:安全知识、安全技能;二是人的深层安全素质, 包括:情感、认知、伦理、道德、良心、意志、安全意识、安全观念、安全态度等。

人的安全知识和安全技能通过日常的安全教育手段可以得以保证和提高, 在社会和企业的日常安全活动中 (宣传、教育、管理等) , 能够得到较好地解决和保证。而安全意识、安全观念、安全态度, 以及情感、认知、意志等, 则属于心理学研究范畴, 这是安全文化建设的范畴。本质安全的保证, 要通过安全文化的创建和创新, 把风险降到最低, 让风险趋近于零。

二、央企安全生产任重道远, 创新工作方式是当务之急

1、“十一五”期间, 中央企业安全生产形势总体虽然保持稳定并趋于好转, 事故起数和死亡人数趋于下降, 特别重大事故明显减少, 一些企业事故多发势头得到遏制。2010年, 中央企业百亿元销售收入较大以上生产安全事故死亡率为0.15, 比2005年下降了53%。重点领域安全生产业绩持续改善, 中央煤炭企业百万吨死亡率平均为0.075, 达到世界中等发达国家水平;中央建筑施工企业百亿元产值死亡率控制在2以下, 处于全国行业领先水平。

但国资委认为当前中央企业安全生产工作离党中央、国务院的要求和人民群众的期盼还存在较大的差距, 一些领域和部分企业生产安全事故多发、频发的势头仍未得到完全遏制, 重特大事故仍时有发生, 安全生产形势不可盲目乐观。中央企业安全生产工作还很不平衡, 个别企业还存在安全生产管理水平跟不上企业发展的需要、安全生产责任落实不到位、执行安全生产法律法规和制度不够有力等问题。

2、“十二五”时期中央企业安全生产工作的总体目标已经确立:建立一大特色体系, 创造一流安全业绩。

建立一大特色体系, 就是到“十二五”期末, 中央企业要普遍建立健全与国际标准接轨、具有中国特色、适合本企业特点的安全管理体系。这一安全管理体系, 对外要经得起境外竞争对手挑剔, 对内各企业和全体员工能得到有效执行。创造一流安全业绩, 就是到“十二五”期末, 中央企业安全管理水平和主要安全业绩指标接近或达到国际先进企业水平;重点行业重特大事故得到有效遏制, 较大及以上事故起数和死亡人数较“十一五”期间明显下降。要实现目标, 必须坚持以人为本、安全发展的理念, 创新工作方式, 创建创新安全文化。

三、探索创建创新企业安全文化建设的道路

探索创建创新企业安全文化建设的道路, 把管理和文化有机的结合起来, 从科学管理向文化管理提升。

第一, 在实践中创新文化管理, 使安全生产管理体现安全文化特征:

1、安全核心价值——“以人为本”高度认可, 取得一致。

2、安全行为科学合理, 并得以有效的、广泛的、自觉的践行。

《国务院关于进一步加强企业安全生产工作的通知》是当前和今后一个时期做好企业安全生产工作的纲领性文件。国资委公布的《中央企业安全生产禁令》是给中央企业安全生产行为划出的不可逾越的红线。要按照《通知》要求, 进一步梳理完善各项安全生产管理制度, 提高制度的针对性和可操作性, 确保有章可循。

3、软管理、硬管理巧妙结合, 监督型管理变为科学的预测型。

着力做好事故的预测和防控。“隐患险于明火, 防范胜于救灾, 责任重于泰山”。一是要抓好源头防范。二是要抓好过程管控。三是要抓好重大危险源控制。

4、人人都是安全管理员, 本质安全贯穿于企业生产经营的全员、全过程、全过程。

第二, 从安全管理关注的3种人——负责人、专业人员、特种作业人的安全素质向安全文化强调的五类人拓展。即强化负责人、专业人员、特种作业人+人人和员工家属的安全素质。

“工欲善其事, 必先利其器”。加强安全教育培训工作, 切实提高全员的安全生产意识和技能。一是要突出培训重点。二是要注重培训效果。三是要加强培训师资和基地建设。

第三, 结合实际, 完善措施, 抓好落实。突出做好三项监管。

1、“前车之覆, 后车之鉴”。要深刻汲取近年来发生的生产安全事故教训, 举一反三, 剖析深层次原因, 针对薄弱环节和突出问题, 采取切实有效措施, 坚决遏制重特大事故发生。

2、加强对承包商和分包队伍的管理。“城门失火, 殃及池鱼”。对承包商和分包队伍的安全管理一旦出了问题, 业主也有不可推卸的责任。面对中央企业规模的不断扩大和社会分工的不断细化, 对承包商和分包队伍管理日趋复杂的情况, 要认真履行对承包商和分包队伍的安全监管责任。

3、进一步完善应急管理体系。

四、江苏苏美达集团公司在创建创新企业安全文化建设中的实践体验

江苏苏美达集团公司是中国机械工业集团有限公司的重要成员企业。2010年底苏美达集团连续第三年在国机集团年度安全生产责任目标考核在A级 (先进) 行列;在2007年荣获全国安全生产月活动先进单位荣誉后, 又创建为江苏省“平安企业”和南京市玄武区安全文化建设示范企业。

能够取得成绩, 总体上应归结为“以人为本”, 创新践行安全文化建设的结果。重要的体验可以归纳为两点, 第一点为管理者的安全意识是根本, 第二点是管理的基础在基层。正确的安全意识, 明确的责任目标、有效的管理制度、高效的执行力度、有力的保障措施构成了江苏苏美达集团公司全员、全方位、全过程的安全生产体系。在安全生产方面, 苏美达集团始终贯彻“安全第一”的方针、坚持“基础建设”的路线、秉承“常效管理”的法宝、落实“重在执行”的措施。

苏美达大厦得以有效禁烟是最典型的事例。在苏美达拥有15年以上司龄的同志都知道, 现在的办公大楼——苏美达大厦从它落成使用的那一天起就严格的实行全楼禁止吸烟。当年公司许多“烟民”普遍认为实施禁烟规定的重要原因是主要领导人自己不吸烟。随着领导到龄退休, 继任主要领导人是公认的“烟民”。广大“烟民”们默默地期盼着连续实施多年的禁烟“铁律”无声无息的消失。谁知等来的是继任主要领导人的以身作则的执行着禁烟规定。这一以禁烟为典型事例充分说明了安全文化已深入苏美达的骨髓, 上至公司主要领导人, 下至公司基层员工, 无一例外。

参考文献

以人为本的企业文化 篇10

一、对“以人为本”的企业文化内涵的新理解

目前, 学术界和企业界对以人为本的企业文化内涵的理解众说纷纭, 见仁见智。人们在有一点上已达成共识, 即认为“以人为本”是企业文化的应有之义, 是企业文化建设应坚持的根本价值导向。笔者认为, 有必要对以人为本的企业文化内涵进行再理解、再诠释。

首先, “以人为本的企业文化”是一个以人为价值核心的有机的文化体系, 它贯穿于企业文化体系的各个子系统和不同层面。“以人为本的企业文化”体系, 是以人为价值尺度, 逐渐构建和完善起来的企业文化有机系统。它把“人”作为目的而不是手段, 具体说即把企业员工作为企业主体而非客体, 企业员工是企业的主人而非赚钱工具。

其次, “以人为本的企业文化”是企业稳定、和谐、协调和持续发展的文化软环境。“以人为本的企业文化”强调企业共同体利益最大化, 即企业利益与员工利益相统一, 实现“企业与员工共成长”;强调在生产、经营、管理中尊重员工、相信员工、激发员工的创造精神;强调企业管理的科学化、标准化、规范化, 同时重视管理的人性化、人道化和管理的艺术性、创造性。

再次, “以人为本的企业文化”是企业的软实力, 是企业创新发展的不竭动力与源泉。企业要持续发展必须不断创新, 包括技术创新、管理创新、制度创新和文化创新。企业文化创新为企业技术、管理、制度创新提供思想资源, 提供价值支撑, 提供舆论环境因此对于企业发展来说具有根本性意义。

企业核心竞争力与企业文化软实力密切相关。企业文化软实力很大程度上表现为企业品牌的辐射力, 表现为企业服务的公信力表现为企业共同体的凝聚力和向心力, 表现为企业技术进步、管理进步以及创新变革的引导力与推动力, 因此“拥有个性化的核心价值观的企业文化对培育和提升企业核心竞争力具有十分重要的意义”。

二、审视“以人为本”企业文化建设的问题

科学发展观的提出并作为我国发展重要指导思想以来, 以人为本的发展理念被我国企业界普遍接受, 以人为本企业文化建设成为企业界探索创新的热点, 取得了诸多实践成果。但也不可否认存在不少问题。对这些问题需要认真梳理, 深入分析, 并提出解决的总体方向与思路。目前主要存在以下问题:

一是企业文化建设的真正主体失落。有些企业过分依赖外来专家学者, 忽视本企业员工的积极参与, 只相信专家学者的创意与设计, 不相信企业员工的聪明才智和创造精神;有些企业过分看重企业家的主导作用, 甚至认为“企业文化就是企业家文化”, 它旨在体现企业家的治企理念、管理思想和价值追求, 否认企业员工作为企业文化建设的主体作用, 认为企业员工只是对“企业家文化”进行认同、遵从和践行。企业员工作为主体的失落, 使企业文化建设产生了“异化”, 即企业文化完全外在于企业员工, 企业文化不再表达企业员工的理想愿景、价值追求和文化诉求, 企业员工对对企业文化不热衷、不理解、不认同, 甚至产生抵触情绪。

二是企业文化建设中本土文化资源被忽略。有些企业热衷于引进西方发达国家企业文化, 照搬照抄国际知名企业的企业文化模式, 沿袭其文化建设路径, 而无视我国本土的丰厚文化资源和优秀文化传统, 忽视我国企业文化建设的一些成功经验与成果积淀。本土文化资源被忽略, 使企业文化建设失去了深厚的民族文化、地域文化土壤, 成为无源之水、无本之木。

三是多元利益冲突解构了企业文化精神。以人为本的企业文化精神, 要求企业领导人正确处理好企业内部利益关系, 使企业广大员工共同分享企业发展的成果, 避免由利益分配不公带来的贫富两极分化。但是, 在有些企业那里, 利益分配的天平过度地不断地向企业高管阶层倾斜, 制造出百万、千万乃至亿万富翁, 而企业广大员工则成为弱势群体, 有的沦为卖苦力的贫困户。

三、“以人为本”企业文化建设的价值导向

既然“以人为本的企业文化”是一个以人为价值核心的有机的文化体系, 那么我们在建构中, 一定要将“人本”作为根本价值尺度与价值导向, 将企业的物态文化、企业的行为文化、企业的制度文化、企业的精神文化建设好、整合好。要以具体的人即企业员工为本, 建设既服务人、又发展人的物态文化, 既影响人、又激发人的行为文化, 既规范人、又依靠人的制度文化, 既引导人、又尊重人的精神文化。

企业文化和企业战略是相辅相成的, 企业文化没有战略的指导, 就没有方向;企业战略如果没有文化的支撑, 就缺乏灵魂, 二者同行, 才能真正起到推动企业持续健康发展的作用。”企业发展战略目标的实施与优化和企业文化建设目标的推进与修正, 必须同步, 协调一致, 不可顾此失彼, 厚此薄彼。总之, 要从企业发展战略的高度, 努力推进以人为本的企业文化建设。

参考文献

[1]高春英;赵振宇;;以企业文化建设推动企业快速发展[J];中外企业文化;2011年02期

以人为本的企业文化 篇11

企业安全文化是在企业安全管理中的某些经验化、理性化不断发展和优化的体现，是安全管理的一面大旗，它引导团队建立共同的安全精神、信念和行为准则，是新时代企业管理的新特点，同时也是企业持续发展的灵魂和精神支柱，是企业综合实力的重要体现。湖南天雁机械有限责任公司是国内生产并满足各种军民车辆发动机高性能涡轮增压器、进排气门最大的专业厂家之一。公司将安全文化作为企业文化建设的重要组成部分，用崭新的思维方法，用人性化的新观念来审视企业安全文化，坚持以人为本，科学、客观地认识人本管理在企业安全生产中的作用，立足实际，不断丰富安全文化建设的内涵和外延，把对人的管理引入安全管理之中，充分挥发全体员工的主观能动性和丰富的经验，造就浓厚且独具特色的安全文化氛围，促进安全管理向新层次跨越。2003年，湖南天雁机械有限责任公司成为中国兵器装备集团公司所属企业第一家通过职业安全健康管理体系（OHSMS）认证的企业。2006年，通过中国兵器行业机械工厂安全性评价，成为安全级企业、省级园林式企业。

着力于发挥安全文化的功能深化改革驱动

安全文化建设是预防事故的“人因工程”，在安全生产管理中发挥着向导、辐射、激励和保证作用。针对作业现场点多线长、生产作业环境复杂的特点，湖南天雁机械有限责任公司从安全文化建设上的关重环节入手，围绕提升安全理念、员工素质和安全思想境界，不断强化“人本建设”。

公司始终坚持“以人为本、关爱生命”的安全思想，通过宣传教育等手段不断强化安全第一的哲学观、预防为主的科学观、尊重人的生命与健康的情感观、安全就是效益的经济观，并将“关爱他人、善待自己”的公司安全理念，融入公司各级管理人员的管理实践中，融入全体员工每一天的操作中，体现在作业现场的每一个环节，逐步提高企业的安全管理水平和效能，创造一种良好的安全人文氛围和协调的人机境关系。

为保证企业安全文化建设的健康发展，公司加强安全文化领导组织建设，建立了强有力的管理体系，成立了安全生产委员会领导小组及安全工作主管部门，设有专职安全管理岗位，各分公司、分厂、班组设有专职与兼职安全员，会同公司的企业文化建设战略推进委员会(CIS)，构建了纵向到底、横向到边、党政工团协力共管的安全网络体系，形成一种安全生产的自我约束机制，从而实现预防为主、管理持续改进的良好状态。

安全文化建设是一项基础性、战略性的工程，公司将安全文化建设纳入企业年度计划和中长期发展战略，随着企业的不断扩张，公司逐年加大了对安全管理的投入，近三年来，公司投入资金千余万元用于安全管理的软件、硬件上的建设与完善，创建坚实的安全管理平台，使全体员工面临的风险减到最低限度，确保了企业安全文化建设落地生根。根据公司自身持续和安全发展需要，2002年公司自我增压，全面推广职业健康安全管理体系（简称OHSMS），在原有安全管理工作的基础上，经过全体员工的共同努力，2003年公司取得了OHSMS合格证，通过OHSMS的建立和有效运行，公司近年来未发生重伤、死亡和其它重大事故，年度轻伤事故频率低于3‰，有害作业点达标率高于国家标准1.66个百分点。

立足于保证安全文化的规范运作强化管理拉动

安全文化能否规范高效运作，关键在于管理。为使安全文化不流于形式，湖南天雁机械有限责任公司潜心研究安全文化的运作规律，积极探索推行安全文化的管理办法。

坚持“管理贵在到位”的思想，不留制度空档。公司的安全管理形成了一种持续改进、反应迅速的长效机制，对各项具体安全管理制度不断进行调整、创新、充实、完善，同时将安全目标分解细化，做到定计划、定措施、定人员、定费用、定时间，确保安全目标的全面完成。完善安全管理的激励和制约机制，不留责任空档。公司推行目标责任制，严格考核。公司与下属各单位签定年度安全目标责任状，并要求责任单位按人平50元－100元交纳安全风险抵押金，进行月度考核，年终累计评定，考核为优秀的，除退回本金外，并发给本金50%的奖金；考评为合格的只退回本金；考核不合格的，扣除所有安全风险抵押金，并否定单位和责任人评先资格。此外，在年度中层干部末位淘汰考核中，明确安全指标占20分。健全防范体系，不留检查空档。通过全面系统的危害辩识、风险评价与控制，公司确定了4个重要危险源、226个一般危险源，并按照公司、分公司、分厂三级分级负责、分级监控管理，对危害源进行控制；制定《消防预案》和《应急预案》，结合“6S”现场管理，对原料、半成品、成品进行现场定置管理，保持通道畅通，做到物流有序、忙而有序。与此同时，公司加大安全检查督促力度，做到公司月查、分公司周查、分厂日查、班组时查，坚持“四查四看”，即：一查领导，看领导是否将安全工作放在重要的议事日程、是否贯彻了安全工作“五同时”；二查纪律，看是否严格遵守工艺纪律、劳动纪律和安全操作规程；三查记录，看各种安全原始记录是否健全、真实有效；四查三级危险点，看是否存在不安全因素，是否严格执行三级巡回检查制度。与此同时，公司实行“状态报告”制度，将从事后处理“事故报告制度”转换为重事前处理、重事故隐患的“状态报告”制度，鼓励员工报告公司值得改进的状态，包括现场发生的人因和设备问题、管理问题等。责任单位对不良状态进行根本原因分析，按照A、B、C、D进行分类，按班组、分厂、分公司、公司分级，按轻、重、缓、急的原则进行整顿。对暂时不能整顿的项目除责任到人、加强监控外，及时做出OHS方案，明确整改时间、标准、责任人等，确保有计划地落实整改措施。近年来，公司完善了100多个安全文件，补充了300多个安全记录表格，使得日常安全工作有明确的程度要求和完善的记录，实现了可追溯运行。抓好“兵头将尾”，实现重心下移，不留现场空档。作为企业的最基层群体，班组是安全生产工作的基本环节，各项安全生产工作最终都必须通过班组去实施和完成。公司从最基本的环节入手，狠抓班组安全建设。公司颁发了《班组安全管理标准》，并积极进行宣贯，在生产班组中建立了《安全生产责任制》、《安全检查制》、《安全学习教育制》、《交接班制》等安全制度，在严格贯彻安全生产工作“五同时”时，将生产指标、安全指标和效益挂钩；加大对班组长的学习培训力度，2006年8月，公司完成了首批127名班组长在南华大学的安全理论培训。公司通过开展“创新型班组”活动、“和谐杯”劳动竞赛等活动，班组员工的安全意识得到进一步提高。轻伤事故频率三年来都在3‰以下，有毒有害作业点达标率连续三年提高均超过2.5%。

矢之于丰富和提升安全文化内涵持续创新促动

衡量一个企业安全文化优劣的重要标准，就在于安全文化是否适应企业发展的需要，是否能促进职工素质的提高，是否对企业日常安全管理产生积极效应，是否对企业的安全和持续发展产生长效作用。湖南天雁机械有限责任公司，牢牢把握住“人”这一安全文化的核心主体，遵循“一切为了员工、一切相信员工、一切依靠员工”的基本准则，以创新精神持续不断探索安全文化建设的新路子，丰富和提升安全文化的内涵和档次。

在安全文化建设中，公司坚持安全教育内容创新、活动方式创新、活动区域创新，使安全文化深入人心。公司充分利用企业内部报刊、杂志、电视、网络等多种媒体，广泛开展安全文化知识抢答赛、安全板报竞赛、安全征文、宣传安全生产先进单位与个人，以及开展“五个一工程”，即查一个事故隐患、提一条安全建议、创一条安全警语、讲一件事故教训、当一周安全监督员等寓教于乐、生动活泼的安全教育活动。与此同时，加强对中层以上管理人员职业健康安全法制培训，对新上岗、复工、转岗人员必须经过安全、消防、设备、质量四个部门培训并达到合格后方可上岗，对特殊工种的强化培训，对临时用工加强安全教育与安全提示，对事故高发区域进行安全教育和警示，结合安全专题讲座、安全技能竞赛、应急演练、6S管理等入眼、入耳、入心的作法，将安全的方式、安全的理念、安全法规传授给员工，激励和造就员工的安全文化品质，提高员工的安全意识和安全素质。公司不仅将安全文化渗透到班前和工作现场，还延伸到员工社区活动的各个环节，开展创建文明小区活动，如：“安全宣传一条街”、“家庭防火知识宣传”等，把安全文化融于小区建设，寓娱乐性、知识性、教育性、服务性于一体，让员工在潜移默化中受到教育。通过对员工进行不断地安全宣传教育，使其能掌握并接受，最终形成员工的一种自觉行为，实现由“要我安全”向“我要安全”的转变，在公司形成了“人人讲安全、人人懂安全、人人保安全”的良好氛围，从根本上实现了企业本质安全。

打造安全文化是企业面临的一项长期战略任务，湖南天雁机械有限责任公司在实践中不断探索，形成独具特色、富有生机和较强感染力的安全文化体系，确保了公司稳健经营和持续发展。近年来，公司的经济总量每年以30%—40%的速度递增，成为国内生产军民用汽车废气涡轮增压器、进排气门的最大厂家。

以人为本的企业文化 篇12

一、以人为本是企业文化的灵魂

以人为本是企业文化建设的源动力。运用以人为本精神促进企业文化建设, 既有文化中的根基, 又有理论上的依据和现实中的结论。

(一) 文化中的根基

在我国的传统思想中, 一直重视人的价值。战国时期齐国政治家管仲是我国最早提出以人为本的思想家, 他说:“夫霸王之所始也, 以人为本, 本理则国固, 本乱则国危”。他还指出治国要以人为本, 否则就会出乱子。孔子则更重视人的价值, 提出“天地之性人为贵”、“仁者爱人”等人本主义思想。孔子较早地提出了重民、宜民的思想, 这些观点都表现了重视人的价值观和人本主义思想的倾向。孟子也是人本主义的倡导者, 他强调人在社会政治中的地位和作用。在国家、君王和人民之间, 孟子提出了“民为贵, 社稷次之, 君为轻”的卓越思想。荀子的人本思想充分体现在他的“爱民、裕民、富民”主张。先秦思想家的人本思想要求君主重民, 爱民而不可轻民, 采取有利于人民社会地位的改善和提高的政策, 强调民为治国之本;在经济上要富民、裕民, 而且把这作为治国之道, 主张施行仁政、反对聚敛穷民, 这有利于社会的稳定和发展。先秦思想家的人本思想对后世生产了深远的影响。

古希腊是西方人本主义思想的发源地, 古希腊智者学派的代表普罗泰戈拉提出了“人是万物的尺度”, 强调以人为中心, 从人的观点出发衡量一切事物, 开始把人置于世界的中心地位。西方的人本思想渗透到企业管理中便形成了人本管理, 开始重视员工精神方面的需求, 对人的理解由“经济人”上升为“社会人”。然而西方管理思想中的人本管理主要是侧重于对员工个人的重视, 强调个体价值的实现。组织人本管理的实质是创造各种条件以便实现员工个体价值, 满足员工的需求。

(二) 理论上的依据

现代管理学注重人的思想广泛借鉴了西方人本主义的哲学理论成果, 二者互为补充。从现代西方人本主义哲学的理论研究看, 尽管各流派研究方向不同, 但总是始终围绕“每一个人都是独立而不可重复的主体, 他的生命意义应该得到尊重, 他的价值和潜能即主体能动性应该得到展现”的以个体本位为核心原则展开。在企业管理理论研究方面, 人本主义在现代企业管理学中是主流思潮之一。如:美国梅奥和罗特利斯伯格通过实证研究, 提出的“行为科学———人际关系管理理论”认为, 管理过程中的决定因素是对人格的尊重、参与、情绪发泄、士气、小团体及其制约机制等, 规章制度、法律、纪律等只起辅助作用;这一见解从根本上背弃了传统的管理学说, 被称为“新社会科学”。马斯洛的科学人本主义提出了需求层次理论作为主体的行为动力, 并特别指出社会发展不仅要有物质需求作为动力, 还必须有精神动力, 人的尊严、爱心、创造、自我实现等精神需求, 也是不可或缺的类似于本能需求的一种根本性需求。马斯洛的人本主义管理理论认为, 现代管理者应该关注如何满足人的高层次心理需求, 即关心人的创造性、责任心、价值观的实现、满足人的精神需求, 达到提高工作效率的目的。因此, 管理行为本身必须是充满人性的, 不能按旧管理学那样把人当成被动的机器和“物”来管理。爱得加·H·沙因所划分的层次, 位于企业文化最为核心的是对人性的基本假设, 其次是价值层面, 再次是行为规范和行为方式层面, 位于最表层的才是企业文化的各种表现方式, 包括各种符号、英雄、活动等;并指出建立在人性假设基础上的企业理念和价值观通过各种活动和形式表现出来, 才是比较完整的企业文化, 如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念, 这样的企业文化是没有意思的, 难以持续的, 不能形成文化推动力, 对企业的发展产生不了深远的影响。

(三) 现实中的结论

日本企业深受儒家“人本”思想的影响, 在企业中实行了“以人为中心”的管理模式, 他们尊重每个人的价值和贡献, 充分发挥了人的因素, 从而使广大员工产生了以厂为家、以厂为荣的归属感和荣誉感。二战以后日本经济用短短的几十年时间走完了欧美国家数百年未走完的道路, 创造了所谓“日本经济奇迹”。通过观察社会生活和企业兴衰发展的现实, 也可以发现缺乏以人为本精神的企业文化使企业发展缺乏后劲。长虹董事长赵勇认为人是一个企业最宝贵的资本, 他在继续高举“产业报国”大旗的同时, 提出“快乐与创造的长虹”的企业文化和让员工满意、让顾客满意、让股东满意的“三个满意”的经营理念。其实“三满意”的提法并无新意, 但长虹的“三满意”将“让员工感觉到满意”放在首位, 也算得上是一种创新。赵勇认为只有骨干员工、技术人才满意了才能生产出高质量、时尚的高科技产品, 这样, 购买了产品的顾客才能满意;而顾客满意了, 产品则能源源不断地畅销, 这样企业自然会盈利, 股东自然就满意了。同时, 努力在长虹高新技术产品上增加“感官判断”的人文精神含量。为此, 赵勇列出为员工住房、工资、福利、公平的晋升空间等10件实施项目, 列出进程监控时间及负责人, 列为公司各级管理者的“一把手工程”。目的在于创造良好的工作环境和氛围, 让长虹人感觉自己是有价值的, 企业是有希望的, 只要努力明天会更好。现代企业文化倡导以人为本, 使员工在成为企业劳动者的同时, 能够合理分享企业利益并获得归属感。在知识经济端倪初现的今天, 企业之间抢占人才制高点早已在业内形成共识, 创建人本主义的员工团队更是所有企业家共同的心声。长缨在手缚苍龙, 只有从制度和文化两个方面构建一个人本主义文化团队, 才是一个企业立于不败之地的根本所在;无限风光在险峰, 只有以人为本打造的企业文化, 才会在市场经济中立于不败之地。

二、坚持以人为本, 构建和谐企业文化

坚持以人为本, 构建和谐的企业文化, 关键是要解决好以下相互联系的四个问题:

(一) 充分地重视人

要把做好人的工作、充分调动人的积极性作为企业文化建设的根本任务。毛泽东同志曾说过, 人民群众是创造历史的真正动力。企业员工是推动企业生产发展的最活跃因素, 也是企业文化建设的根本力量。因此企业要把人作为管理活动的核心和组织最重要的资源, 把组织内部全体成员作为管理主体。不仅要关注企业员工的共同需要, 而且要尊重员工的个性化需要, 尊重员工个人的合法权利, 尊重个人的能力差异和独立人格, 充分发挥员工的积极性和创造性, 增强其主人翁意识。

(二) 正确地看待人

企业文化即企业人的文化, 人是文化的创造者, 也是文化的载体, 企业成员从普通员工到高层管理者, 尽管在企业经营过程中的分工不同, 但都是企业文化建设的主体。在现代企业生产经营活动中, 人的能动性是否得到充分的发挥将直接关系到企业生产经营效率的高低和经营效益的好坏。因此要主张把人作为具有主体性的“社会人”, 克服否定人的全面发展要求的“经济人”文化观的片面性, 切实处理好管理者和员工之间的关系, 培养员工的忠诚度和归宿感, 把企业的利益和员工的利益有机的统一起来, 让员工通过实现企业的经营目标来实现自己的个人目标。

(三) 有效地激励人

首先要进一步完善企业的员工参与制度, 让每个员工都能参与到实现企业的共同目标中去;其次要完善企业的组织结构, 变高度集权式管理方式为集权与分权相结合的管理方式, 减少管理层次创建扁平式的组织结构, 变善于使用行政手段进行管理为多为下级提供帮助和服务, 变自上而下的层层监督和控制为员工的自我监督和自我控制;再次要为员工创造良好的工作条件和发挥个人才能、实现个人抱负的平台, 完善人才选拔、晋升、培养制度和激励机制, 帮助员工进行个人职业生涯设计, 注意满足员工物质和精神上的合理需求。

(四) 全面地发展人

知识经济时代的最大特征就是变革的加速, 员工越来越关注企业能否不断地提供学习的机会, 通用电气公司前总载杰克·韦尔奇曾经说过:“你最宝贵的东西不是你的资产, 而是在公司替你工作的人, 是他们头脑里所有的想法和他们一起工作的能力。我的全部工作是关于人的工作, 我不会设计发动机, 我只能把赌注押在人身上。”以人为本的企业文化应该将企业建设成为学习型组织, 让每个员工都有为获得新知识而不断学习的机会, 使企业的发展和员工个人的发展结合起来。

构建和谐的企业文化离不开人的能动作用, 社会发展的重心应该是对人的整体关怀, 而不是片面地追求经济和技术的发展, 缺乏以人为本价值观的企业文化大多往往流于形式, 得不到应有的功效;只有基于人本精神的和谐企业文化才能使企业文化所反映的企业价值观、经营哲学、行为方式、管理风格在全体员工中产生共鸣, 只有得到员工认同的企业文化, 才是有价值的企业文化。

摘要：以人为本是科学发展观的核心。坚持以人为本, 构建和谐的企业文化就是要把人作为企业文化建设的根本出发点, 把做好人的工作、充分调动人的积极性作为企业文化建设的根本任务, 只有重视人、激励人、发展人的企业文化才能得到员工的认同, 实现员工和企业的共同价值。

关键词：以人为本,企业文化,和谐

参考文献

[1]、于志明.人本管理是企业文化的本源[J].中共贵州省委党校学报, 2007 (2) .

[2]、李映红.西方人本主义探析[J].学术论坛, 2003 (3) .