薪酬满意度

薪酬满意度（共11篇）

薪酬满意度 篇1

员工的薪酬是员工的基本生活保障, 在不影响企业正常的生产经营秩序的前提下, 适当提高员工的薪资标准, 提高员工对薪资的满意度, 使员工生活水平得以改善, 无疑是激励员工的有效途径。同时, 提高员工的薪酬满意度, 是社会公平性原则的具体体现, 有利于缩小收入差距, 维护社会稳定。总而言之, 社会的各方各面都与员工的薪酬满意度有密切的联系, 基于对企业长远发展战略的考量, 人力资源管理部门应该不断完善薪酬制度, 着力提高员工薪酬满意度。

1员工薪酬满意度的影响因素

1.1企业内部薪酬不公从员工的角度来分析, 如果薪酬制度有失公平, 会严重影响员工的工作情绪, 大大降低员工对薪酬满意度以及对企业的信任度, 特别是同一岗位的薪酬制度如果存在明显差异, 就可能严重影响员工的自信心, 从而降低员工的薪酬满意度。

1.2外部薪酬缺乏竞争力外部薪酬, 即员工所获得的劳动报酬与市场价格水平的相关度。员工不仅习惯性的将自己的薪资待遇与企业内部其他员工作比较, 还会与其所在地区的同类行业的薪资水平进行比较, 以此来衡量自己所在岗位的薪资待遇是否公平合理。如果其所在岗位的薪资待遇较同一地区、同一行业的薪资水平要高, 员工对薪资的满意度就高, 反之则会产生挫败感, 薪酬满意度就低, 甚至有意跳槽。这是造成企业人才流失的一个主要因素。

1.3个人公平性体现不足个人公平指的是员工个人对自身能力、资历和对企业做贡献的评价。企业在着力改善员工薪资待遇的同时, 也要为员工充分施展个人才能提供广阔的发展空间, 以充分体现其个人价值。员工薪酬满意度, 员工的个人价值是稳定员工队伍的两个关键环节, 忽略哪一方面都可能影响员工情绪, 降低工作效率, 甚至造成人才流失。

2提高员工薪酬满意度的有效途径

2.1了解员工的薪酬期望, 促进内部薪酬的公平性企业在发展经济的同时, 应该定期举办员工薪酬满意度的调查活动, 以掌握员工的薪资水平、薪酬结构和薪酬的公平性, 全面了解员工对薪酬制度的评价和期望, 并接收员工对改进薪资制度的合理化建议。人力资源部门制定的薪资制度应该体现大部分员工的意志, 在薪资分配制度上不断寻求创新, 迎合大部分员工的基本需求, 充分调动员工参与企业管理的积极性, 鼓励员工为企业发展献计献策。

2.2提高外部薪酬的市场竞争力员工的薪资待遇如果低于同行业市场薪酬水平, 则表明企业的外部薪酬缺少竞争力, 就可能打击员工的积极性, 甚至造成员工跳槽, 企业留不住人才, 进而影响企业的可持续发展。因此, 人力资源管理部门在制定薪资制度时, 应提前进行市场调查, 设定一个公平合理的薪资标准, 提高本企业薪酬待遇在同行业市场中的竞争力。

2.3坚持以人为本, 增加员工的浮动收入企业要可持续发展, 首先树立“以人为本”的人才管理理念, 看岗定人, 以提高员工的岗位满意度;在薪资待遇方面, 应该加入创新机制, 推行浮动制薪资制度, 如奖金、福利、补贴等, 员工的薪资水平与企业的经济效益直接挂钩, 在经济效益增长的同时, 企业应该适当提高员工的薪资标准, 使员工公平的享受发展成果, 提高其薪酬满意度, 进而激发其工作热情, 使员工自觉将个人发展融入企业发展的大环境中, 为实现企业发展目标而付出努力。

3提高薪酬的建议

3.1薪酬结构要适应企业各阶段的战略目标每个企业都有其特定的生命周期, 比如创业期、成长期、成熟期和衰退期。企业在每个时期的战略导向都各不相同, 以此, 人力资源管理部门在设计员工薪资结构时应依据不同发展时期的企业特点制定相应的薪资结构, 以免影响企业正常的生产经营秩序。如果企业要通过薪资水平来赢得人才, 也要考虑不同发展时期企业的实力, 所选择的薪酬战略方案也要因发展时期而异。有的企业发展速度较快, 经营战略是以投资促进企业成长, 须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。薪酬战略则应实行低于中等水平的基本工资、标准的福利水平, 同时采用适当的刺激与鼓励措施并直接与成本控制相联系, 避免提供过高的薪酬。

3.2企业应当建立清晰明确的薪酬制度企业所设计的薪酬标准应该体现出岗位价值, 同时要兼顾岗位的计酬因素, 确保每个岗位的薪资水平都有一个固定标准, 切忌随意设置, 以免有失公平, 影响员工情绪。薪资制度必须公开透明, 确保各岗位之间的薪资差异有章可循, 充分体现公平、公开的原则。另外, 人力资源管理部门可会同员工代表共同参与、设计薪资制度的工作, 同时开设员工意见箱, 随时为员工答疑解惑, 真正做到薪酬制度公开透明。此外, 企业要针对员工薪资水平进行必要的市场调研, 并制定有竞争力的薪酬政策, 以较高的薪资待遇吸纳高素质人才。需要注意一点, 有竞争力的薪资水平不意味着企业必须提供最高的薪酬, 这要根据岗位的重要性和员工的综合实力而定。比如, 企业高管、高级技术人员、市场紧缺型人才或企业急需的人员, 可适当提高薪资待遇, 为员工个人能力的发挥提供一个良好的工作环境, 以此达到吸纳人才的目的。而一般岗位的人员, 往往应聘者众多, 市场供大于求, 而且替代成本低, 如果企业支付能力有限, 这些岗位的薪资待遇可与市场水平持平或略低于市场水平, 节省下来的资金可作为激励为企业做出突出贡献的人员, 用以提高这部分员工的薪酬满意度。

3.3重视非经济性薪酬员工的需求往往是多层次的, 除了物质激励, 精神薪酬的激励作用也非常重要。精神方面的激励也相当重要。精神薪酬涉及工作任务的挑战性、成就感, 企业的晋升机制、人文关怀来自上级的赞赏和其他成员的尊重等很多方面。精神激励对于技术人员和管理人员十分受用。企业经营者应该深入基层, 了解基层员工的年龄结构、教育水平及其对工作安全、家庭照顾、培训和晋升机会等的各方面的需求, 针对员工需求作出科学的决策, 从而保障员工精神薪酬的满足。

3.4提倡全面薪酬管理制度全面薪酬管理制度包括薪资制度、福利体系以及非经济性报酬项目。企业的薪酬管理工作要规范化, 笔者建议我国的中小企业采纳本文提出的经济性报酬分配模型。薪资制度规范化以后, 企业就要着力健全员工的福利体系。从福利项目来看, 社会成员习惯将企业福利归结于激励因素, 将法定福利归结于保健因素。要构建一套相对完善的福利体系, 首先要采纳员工的合理化建议, 以员工需求指导福利体系建设工作, 同时要适当引进浮动制福利标准, 使企业福利体系具有一定的弹性和灵活性, 并在某些福利项目上寻求创新。完善工资体系和福利体系后, 继续考虑员工的非经济性报酬, 也就是对员工进行精神激励, 为员工充分施展个人才能搭建一个良好的工作平台, 适当赋予其具有挑战性的工作任务, 使其在工作中获得成就感, 充分体现其个人价值, 同时制定一套公平的晋升制度, 帮助员工完成职业生涯规划。

3.5保持薪酬系统的适度弹性我国的中小企业在设计薪酬制度时, 应适当引入弹性薪酬机制。薪酬系统的弹性机制涉及两个方面:首先要根据企业内部成员的层次和岗位设计一个合理的薪资差距;其次, 针对员工个人的薪资待遇与其绩效水平、工作表现和企业经济效益直接挂钩, 薪资待遇在合理的范围内上下浮动。

3.6加强福利的多元化设计福利是薪酬的一部分, 也是员工的生活保障。良好的福利待遇有助于增强企业凝聚力。中小企业的福利水平自然无法与国有大中型企业同日而语, 企业要吸纳人才, 就应该在福利制度上寻求创新, 也就是保证“五险”的前提下, 尽可能设置成本低廉、多元化的福利项目, 最大限度的发挥福利机制的激励作用。处于中小企业阶段的企业, 福利项目往往比较单一, 但是随着企业经济效益的增加, 企业福利项目会逐步复杂起来。

4结束语

在企业发展过程中, 影响企业发展的因素有很多, 其中最重要的就是人力资源, 随着经济的发展, 人力资源不仅是企业发展的动力, 更成为整个社会进步与发展的源泉, 企业之间的竞争早已转化为人才的竞争。企业如果不能把握住高素质的人才, 提高市场竞争力, 就会被市场淘汰, 走向灭亡, 因此, 企业的发展一定要留住高素质人才。企业留住人才最有效的方法就是提高员工的薪酬满意度, 使员工进行内部外部的比较之后依旧选择留在本企业, 以提高企业竞争力, 促进企业的快速发展。

摘要：在现代经济发展过程中, 人力资本是经济增长和社会进步的动力, 是企业发展的源泉, 当今市场的竞争, 归根结底是人才的竞争。在人力资源管理中, 留住人才的有效途径就是提高员工的薪酬满意度, 本文通过对薪酬员工满意度的影响因素分析, 提出了提高员工薪酬满意度的有效途径, 并就施工企业项目具体的薪酬管理办法进行了介绍, 希望能够促进企业的发展, 供同行借鉴。

关键词：人力资源管理,员工薪酬,满意度,有效途径

参考文献

[1]王天一.如何提高员工对薪酬的满意度[J].科学之友 (B版) , 2010 (04) .

[2]李晓.企业员工薪酬满意度研究[J].现代商贸工业, 2010 (02) .

[3]杨兰.员工薪酬管理办法[J].科技创新导报, 2009 (17) .

薪酬满意度 篇2

级别： 岗位： 职称： 学历：

为了配合薪酬制度，了解公司目前薪酬管理中存在的不足，特组织本次薪酬调查。为了了解职工在薪酬方面的真实想法和建议，本次薪酬调查可署名也可不署名。因此，希望所有职工积极支持，本着认真负责和客观的态度完成本问卷。

1.您对自己目前的薪酬水平：

(1)非常满意(2)比较满意(3)一般(4)不满意(5)非常不满意

2.您认为与同行业其他公司相比，本公司的薪酬总体水平

(1)很高(2)比较高(3)差不多(4)偏低(5)很低

3.与您的同学或亲密的朋友相比，您的薪酬：

(1)比他们高(2)与他们差不多(3)比他们低(4)不知道(5)无法比较

4.根据您的工作经历，和掌握的技能情况，您目前所在的岗位收入与同行业其他公司相比：

(1)比他们高(2)与他们差不多(3)比他们低(4)不知道(5)无法比较

若您认为目前待遇偏低，那您认为您的收入应该达到什么水平( )

请简要说明理由

5.与本部门的相似资历的员工相比，您对自己的薪酬水平：

(1)相当满意(2)比较满意(3)差不多(4)比较不满意(5)非常不满意

6.与其他部门的相似资历的员工相比，您对自己的薪酬水平：

(1)相当满意(2)比较满意(3)差不多(4)比较不满意(5)非常不满意

7.您能很明确地知道自己的月总收入是由什么部分组成的吗?

(1)是，很清楚(2)部分项目不清楚(3)完全不清楚

8.您知道您身边的同事的收入水平吗?

(1)是的，非常清楚(2)比较清楚(3)不太清楚(4)完全不知道

9.您认为保密薪酬好还是透明好

(1)保密(2)无所谓(3)透明

10.您觉得公司职工的辞职：

(1)因为薪酬而直接导致(2)和薪酬有一定的关系(3)不明确(4)与薪酬关系不大(5)绝对与薪酬无关

11.您认为为本公司的薪酬结构中最不合理的部分是：

(1)基本工资(2)福利(3)补贴(4)加班工资

请简要说明理由

12.您认为目前的薪酬制度对员工的激励：

(1)很好(2)较好(3)一般(4)较差(5)非常差

13.在过去的工作中，您感觉自己的努力在薪酬方面有明显的回报吗?

(1)有(2)有，但不明显(3)没有

14、除了岗位与级别，您希望公司制定薪酬时考虑的因素还有(可多选)：

(1)工作经验及个人能力 (2)学历 (3) 在公司服务年限(4)绩效考评的结果 (5)不希望有差别 (6)专业资格证书 (7)其他：

15、如上题多选，请选择您所认为最重要的一项。

(1)工作经验及个人能力 (2)学历 (3)在公司服务年限 (4) 专业资格证书

(5)其他：

16、相对于提高工资，您更愿意公司改善福利，使您的生活更有保障。

(1)非常同意 (2)同意 (3)无所谓(4)不同意 (5)很不同意

17、您对公司实行的工资(月工资、年度奖金、福利)发放方式：

(1)非常满意(2)较满意 (3)无所谓(4)不满意(5)很不满意

18、您对目前公司薪酬制度对人才的吸引性的评价是

(1)非常吸引 (2)较吸引 (3)不确定 (4)不够吸引 (5)几乎没有任何吸引力

19、您对目前公司薪酬制度对员工激励性的评价是

(1)非常强的激励 (2)较强的激励 (3)不确定 (4)激励性不够 (5)非常差的激励性

请填写简明理由与感受：

20、您认为根据公司目前的实际情况，对公司目前采取的社保政策：

(1)非常同意 (2)同意 (3)不确定 (3)不同意 (4)很不同意 请简单阐述您的理由：

21、您认为现行的考核体系与您的收入关联性大吗：

(1)密切相关 (2)有相当的作用 (3)不确定 (3)有小部分关联 (4)基本无关联

22、您对公司目前的福利状况

(1)非常满意(2)比较满意(3)一般(4)不满意(5)非常不满意

请简要说明理由

23、您认为现行的福利待遇应该再补充哪些方面，或在哪方面需要加强：(比如在福利费用总额一定的基础上，自由选择多种如牙科诊疗等类型的福利形式)

24、如果您同意以上观点，全年福利总额在多少比较合适，如何分配恰当：

薪酬满意度 篇3

关键词：企业管理；人力资源管理；薪酬满意度；薪酬管理 文献标识码：A

中图分类号：F272 文章编号：1009-2374（2015）25-0181-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.25.088

人力资源是社会发展必不可少的组成部分，没有充足的人力资源，社会发展就没有足够的动力。人力资源管理是企业重要的管理活动，通过人力资源管理，实现企业人力资源岗位配比的最优化，发挥每一位员工的专长，最终实现组织的目标。在现代企业管理中，人力资源是众多资源中最核心、最关键的资源，如何用好这些人力资源，最大限度地发挥组织人才的优势和特长是现代人力资源管理中的研究热点和关键。而薪酬为人力资源管理提供动力，薪酬满意度能够促使员工发挥自身潜能和才华，为组织的可持续发展贡献力量。

1 薪酬与薪酬满意度的内涵

1.1 薪酬

薪酬具有较长的发展历史，主要有狭义和广义之分。狭义上的薪酬是指以货币形式支付给劳动者的工资；广义上的薪酬不仅包括内在薪酬（劳动者完成工作后的心理），而且包括外在薪酬（货币、所获得的名誉、良好的工作环境等）。根据国家企业人力资源管理专门教材的定义，所谓薪酬，泛指劳动者获得的一切形式的报酬，既包括货币的与非货币的、内在的与外在的，也包括精神的与物质的。其中，外在薪酬可分为直接薪酬（以货币形式支付的劳动者薪酬的主体部分）和间接薪酬（劳动者在社会和心理方面获得的回报）。简而言之，薪酬主要由薪资、福利与非经济报酬三方面

构成。

1.2 薪酬满意度

薪酬满意度主要是指劳动者对自己所获取的薪酬进行主观评价之后所产生的一种心理感受，此种感受是具有很强主观色彩的。劳动者的薪酬满意度将直接影响劳动者的生产积极性和热情，改变劳动者的行为与工作态度。企业人力资源管理必须注重对员工薪酬满意度的观察和管理。通常情况下，薪酬满意度主要有三种理论模型，即LAWLER的差距模式理论、HENEMAN和SCHWAB的修正差距模型以及ADAMS的公平模型。

2 影响薪酬满意度的主要因素

薪酬是激励企业员工积极工作的重要手段和方法之一，在人力资源管理中，关注员工的薪酬满意度有助于为企业留住人才，防止不必要的人才浪费和流失。薪酬满意度在日常工作中受多种因素的影响，主要包括企业的薪酬公平度、员工的薪酬期望水平等，认真分析影响薪酬满意度的主要因素，有助于对症下药，及时采取有效措施提高企业员工的薪酬满意度，从而提高企业经济效益，创造更大的价值。

2.1 企业内部薪酬的公平度

对企业来说，企业内部的薪酬公平度是影响企业员工薪酬满意度的最直接、最明显因素。员工的薪酬满意度不高将会直接影响员工的工作积极性。当员工得知与他在同一岗位的员工所获得薪酬远高于自己时，心理不平衡感将会显现，自信心和积极性将会受挫。与外部相比而言，员工更加关注自身所处内部的薪酬公平度，尤其是同一岗位的员工的薪酬，同工不同酬的现象是企业薪酬管理中的大忌。当员工得知自己的薪酬低于同岗位其他人时，薪酬满意度将会直线下降。尽管员工之间的薪酬不同可能是由于不同人付出的劳动不同或是绩效考核不同造成的，但不管什么原因都会造成员工薪酬满意度下降，同样都会影响员工的工作积极性，严重者甚至会产生消极意识，对职位发展没有希望，从而萌生跳槽离职的想法，给企业带来巨大损失。

2.2 外部薪酬的竞争力

通常情况下，企业员工除了关注自身所处内部的薪酬公平度以外，还会留心和对比外部同行业的薪酬状况。外部薪酬主要是指企业员工获得的劳动报酬与市场价格水平的相关度，尤其是外界同地区、同行业以及相同岗位的员工的薪酬比较。如果员工经过比较发现，自身所获得的薪酬低于市场平均水平，也会影响其工作积极性，无法留住人才，尤其是企业的骨干人才。若一个企业的内部薪酬比市场同行业都低时，将会丧失行业竞争性，在人才运用上不占优势，面临员工流失的风险，长此以往，给企业造成的压力将是致命的。企业在制定薪酬制度时，要充分考虑外部薪酬因素，使外部薪酬具有一定竞争力，这是留住高素质人才的重要手段方法，也是提高企业竞争力的重要途径，从而不会被市场选择淘汰。

2.3 个人价值的实现

企业员工在工作岗位上，时常会对自身的资历、能力以及对企业的贡献做出评价，考虑和分析自身所处的职位是不是实现了个人价值，能力与岗位是否达到匹配，未来的升职空间是不是很大。这些因素直接影响着员工的岗位满意度。薪酬对员工工作来说至关重要，但与此同时，员工也关注自身价值是否得到实现。薪酬满意度和个人价值要同时兼顾才能激发员工的工作积极性，只重其中之一不是长久留人之计。为此，人力资源管理人员要充分考虑和开发不同员工的潜能，做到人尽其用，使员工在适合自身发展的工作岗位上施展才华，为企业的长期发展做出贡献。

3 提高薪酬满意度的方法途径

3.1 制定科学公平的薪酬制度

薪酬制度在人力资源管理中占据重要地位，要提高员工的薪酬满意度，首先要从制度上予以保障。要积极对企业的薪酬制度进行设计与优化，在优化设计中，着重考虑内部公平、外部公平以及个人价值实现等因素，这些因素是薪酬制度科学有效与否的关键。要逐步改变企业领导不重视员工薪酬满意度的现象，使之认识到薪酬满意度在人力资源管理中的重要地位和作用。同时定期考察企业员工的薪酬满意度，了解员工的薪酬期望值、薪酬结构以及薪酬内部公平度等，倾听员工的看法和意见，人力资源管理部门要重视这些意见并进行薪酬创新设计，提高员工的薪酬满意度。只有实现薪酬制度的合理化与科学化，才能促进员工满意度的提高。

3.2 制定合理的薪酬水平

企业的薪酬水平制定不是随意进行的，要在综合考察和调研当地、本行业以及本岗位市场薪酬水平的基础上进行，这有助于客观科学地把握当前外部薪酬水平，从而为制定本企业薪酬做参考。与此同时，通过考察，也能抓住员工的薪酬期望值。当前，绝大多数企业已经注意到薪酬满意度对企业的重要影响，因此，企业人力资源管理部门开始通过一些程序对薪酬水平进行审核，然后根据审核情况确定员工的薪酬，以此为基础，再制定出比市场薪酬更具竞争力的薪酬标准，大大提高了企业的市场竞争力，有效减少了员工因薪酬满意度不高造成的离职跳槽现象发生。

4 结语

管理能夠使组织中的人、财、物得到最优配置，组织绩效大大提高，组织能够高效运转。人力资源管理在各种资源的管理中居于核心地位，对人的管理是一门科学，也是一门艺术，如何最大限度地发挥人力资源优势，成为管理者关心的问题。薪酬是人力资源管理中的重要手段和方法，任何组织都不可避免地需要运用薪酬进行有效管理。科学正确地运用薪酬，提高员工的薪酬满意度，能够使组织具有长久的竞争力，使组织长盛不衰，人力资源管理者和组织领导要对员工薪酬满意度有足够的重视，充分发挥企业管理人员的积极性。

参考文献

[1] 谢宣正，薛声家.企业人力资源管理人员薪酬满意度实证研究[J].科技管理研究，2011，19（9）.

[2] 杜海玲.对企业员工薪酬满意度的分析与思考[J].科技信息（学术研究），2012，32（5）.

[3] 苟毅飞.提高员工薪酬满意度途径研究[J].商场现代化，2011，10（23）.

作者简介：张振丽（1975-），女，山西朔州人，国网朔州供电公司经济师。

薪酬满意度的文献综述 篇4

我们一般说的薪酬主要指货币形式的薪酬, 即工资, 这是狭义薪酬概念。而广义的薪酬指员工获取的一切形式的有直接的和间接的, 物质和非物质的报酬。薪酬作为员工工作的报酬, 不只可以满足员工基本的生活需要, 也是对员工工作的一种认同。确立一套科学合理的薪酬激励制度, 有助于增加组织成员的薪酬满意度。薪酬满意度的增加可以提高员工的工作绩效, 降低企业的培训和招聘成本, 提高企业的竞争优势。

最早薪酬满意度仅仅是工作满意度的一个维度, 但在组织行为学及人力资源的发展中, 它在实践中的意义渐渐变得重要起来。学者们将工作满意度中的有效回报部分抽出来, 成为了一个单独的概念, 薪酬满意度。

公平理论的创始人美国学者亚当斯 (1965) , 认为员工是通过比较得出对薪酬是否满意与否的认知。该认知是经过与其他组织成岩的横向对比和自我纵向对比得出。员工以他人和自己的过去为标准, 来评价自己付出的劳动与所获得的报酬是否公平。

提出期望理论的美国学者劳勒 (1971) , 指出薪酬满意度应当从薪酬和福利两个层面进行研究。劳勒认为员工会对自己付出劳动后应得的报酬产生一定的心理预期, 员工会将实际获得的报酬与自己的心理预期进行比较, 形成一定的薪酬满意度水平。赫尼曼和希沃布 (1985) 两位美国学者共同对薪酬满意度进行了研究, 并且将薪酬满意度分为薪酬水平满意度、薪酬福利满意度、薪酬提升满意度、薪酬结构满意度与薪酬管理满意度五个部分。在实际的测量和运用中, 赫尼曼和希沃布将薪酬结构满意度和薪酬管理满意度合并成一个维度, 即薪酬结构与管理满意度。两位学者于1985年开发出薪酬满意度问卷PSQ, 目前已经成为测量员工薪酬满意感知的一个重要且权威的量表。

Micedi和Lane (1991) 的研究认为想要提高薪酬满意度, 可以从薪酬数量上的大小和薪酬体系的完善两个方面——影响因素和薪酬公平的角度来理解。他们认为员工的薪酬满意度主是他们自己付出劳动后所获的报酬与自己的心理预期、实际需要和社会比较的一种主观感知。

我国学者对薪酬满意度的大量研究则比较晚, 主要是在期望理论和公平理论的基础上, 强调薪酬满意度是对付出劳动后获得一切形式报酬的一种主观感知。

王玮 (2004) 提出薪酬满意度是一种感知程度, 主要通过组织成员获得的货币报酬和非货币报酬与他的自己的期望值对比后形成的。个人对薪酬的满意度是相对的:超出心理的预期就会觉得满意;低于心理的预期会觉得不满意。王重鸣 (2010) 在研究的过程中提出薪酬满意度水平是个体成员对所得薪酬的总体感知和自己期望值之间一种匹配程度有关, 是一种与心理满足有关的内部体验。

2. 薪酬满意度的维度和测量

2.1 薪酬满意度的维度

薪酬满意度的维度即是一个从单到多维度的过程。目前, 薪酬满意度多维度划分已经被国内外学者普遍接受, 但因为研究角度以及各国国情的不同, 国内外对维度的具体划分, 至今还没有一个标准的定论。

在最早的研究中, 薪酬满意度没有被单独提出, 也没有单独的测量工具, 仅仅是作为工作满意度的一部分。例如在Smith, Kendall和Hulin三位学者编制的工作描述指标量表中只是将薪水作为工作满意度五个维度的一个子维度。

在劳勒 (1971) 的薪酬满意度差异模型中, 认为组织成员预期获得的薪酬知觉与实际得到的薪酬知觉间差异影响薪酬满意度。Ash、Dreher和Bretz (1987) 提出了薪酬满意度是由薪酬水平满意度、薪酬福利满意度、薪酬结构与管理满意度三维结构构成, 并在之后抽取法院的官员作为样本进行了验证, 证明了三维模型的存在。赫尼曼和希沃布建立的五维模型中把薪酬结构满意度和薪酬管理满意度分别作为独立的维度提出。但后来的反复分析验证, 将结构与管理合并为一个维度, 最终构建了我们现在常用的薪酬满意度的四维模型:薪酬水平满意度、薪酬提升满意度、薪酬福利满意度与薪酬结构和管理满意度。薪酬满意度四维模型目前已经得到了普遍的认证。本研究根据文献整理归纳得到国内外薪酬满意度具体维度的划分如下表:

2.2 薪酬满意度的测量

薪酬满意度的测量, 也经过了从单一维度到多维度测量的发展过程。在将薪酬满意度作为单一维度进行测量时采用的量表主要是工作描述指数量表和明氏满意度量表。这两个量表都是侧重对薪酬水平满意度的测量, 且都将薪酬满意度作为工作满意度的一部分进行测量。

在薪酬满意度多维构念的测量中, 最具有代表性的是赫尼曼、希沃布 (1985) 提出的薪酬满意度量表。他们认为薪酬满意度应该是一个复杂的多维结构, 单从薪酬水平一方面难以确切衡量薪酬的全部满意度。因此, 量表从薪酬水平、薪酬增长、福利水平和薪酬结构与管理四个方面对整体满意度进行测量, 总共包含18个题项。目前受到众多学者认可, 也是采用的最多和较权威的测量量表。

3. 薪酬满意度的相关变量

3.1 公平

亚当斯的公平理论也提出了员工对薪酬满意与否的感知是通过对比获得的, 此对比包括横向比较和纵向比较。横向比较与同一时期其他员工进行比较;纵向比较就是同自己过去所取得的报酬进行比较。不论哪种比较, 公平和薪酬满意度之间是存在正相关关系的。

1) 内部公平。内部公平主要指个人公平和组织内公平。个人公平即员工对自身的能力和贡献做评价, 衡量所取得的报酬有没有达到预期。内部公平指在组织内部依照员工所做工作的相对价值来支付报酬。相较于外部不公平, 内部不公平更加能影响员工薪酬满意度。如果在组织内, 员工觉得自己比其他人付出的多, 但却没有其他员工得到的多, 会大大降低他们的薪酬满意度。

2) 社会公平。社会比较指的组织人员将自己所获得的劳动报酬与市场平均水平或者与同等行业、同等岗位的薪酬做比较, 更多涉及组织的总体薪酬水平和薪酬战略, 以及员工的流失率和对外部人才的。根据已有研究证明, 当薪酬比较有利时, 即员工本人薪酬水平大于市场平均水平时人们的满意度会提高;当薪酬不利时, 人们的满意度会降低。

3.2 个体特征变量

员工的年龄、性别、文化程度、自我效能感和个体物质价值观等个体特征变量都属于薪酬满意度的前因变量。赫尼曼与希沃布 (1988) 研究指出年龄与员工的薪酬满意度同步变化。但也有其他学者认为年龄和薪酬满意度两者呈负向相关。

从性别上来看, 女性一般比男性更容易获得较高的薪酬满意度。这主要是因为女性在职场中虽然处于弱势地位, 但其期望值也较低。薪酬满意度也与组织成员的受教育水平有一定的关系, 大多数学者认为两者之间负相相关。自我效能感与薪酬满意度之间是反向变化的, 且只有在薪酬增长这个维度上不显著。拥有高自我效能感的人一般工作会完成得更出色, 也同样会期望获取更高的待遇和回报。但是很多组织因薪酬体系不完善, 对拥有高自我效能感的员工往往激励不及时而使他们的薪酬满意度不高。

持物质主义价值观者会更加注重物质需要, 因此他们对薪酬的感知会更加敏感。孟洁, 张河川 (2010) 通过对云南四所高校学生的研究, 最终得出接受传统价值观的学生比物质主义价值观的员工更容易获得较高的薪酬满意度。

参考文献

[1]安鸿章.企业人力资源管理师 (三级) [M].北京:中国劳动社会保障出版社, 2007:209

[2]Lawler, Edwatd E.Pay and organizational effectiveness:a psychological view[M].New York, NY:McGraw Hill.1971

薪酬满意度 篇5

【关键词】 薪酬管理；激励制度；个性；工作满意度

国有企业经历了30多年的快速发展，取得了举世瞩目的成果，但也遇到了不少问题和挑战。尤其当前普遍遭遇的“结构性缺员”问题，使企业纷纷采取诸如加薪等措施提高专业技术员工工作满意度和忠诚度，以期吸引并留住员工，但效果差强人意。因企业面对的是“85后”、“90后”等“新生代”员工群体，他们大多属于独生子女，其成长背景和经历既不同于西方工业化时期的工人，也迥异于其父辈，他们有着自身独特的利益诉求。员工工作满意度和离职是企业管理领域研究中重要的板块。提高员工工作满意度、降低员工离职率成为企业管理极其重要的目标。作为薪酬管理工作者，分析员工离职原因，剖析员工绩效管理改进方式，提高员工工作满意度迫在眉睫。

一、离职与工作满意度现状

神华国能公司2014年以来主动离职员工75人，占员工总数2%，但其中2015年上半年离职人数占42人，且呈加速流失趋势，全年主动离职率显著高于2014年。

主动离职简要分析表

在人员流失最为严重的新疆准东五彩湾电厂和重庆万州港电公司，其离职原因特征是，64%的流失员工受到夫妻分居、不能照顾父母和子女入托入学的困扰；18%的流失员工认为收入与国内其他电厂差异甚大或者挣的钱除掉路费后还低于原收入；9%的流失员工认为定员过紧、休假不能满足是其辞职的重要原因；新疆单位多名员工提出感受到人身安全受威胁是其辞职的重要原因。

根据离职情况，薪酬满意度（收入待遇）、发展满意度（管理和发展）对离职影响较低；关系满意度（家庭原因）和人格因素（积极情感、消极情感）在离职中占主导地位，“人”的原因成为工作满意度最大的调节变量。

二、工作满意度与激励制度分析

1、马斯洛需求层次方法分析

在全国基本完成小康社会建设的阶段，对以20-50岁青壮年大学以上文化程度的劳动者来说，其需求已越过生存、安全阶段（但在新疆等暴恐多发的地区、以及部分井下危险岗位仍存在安全需求不能满足的问题），目前占主体的生产技术岗位员工表现出对社交归属的迫切需求。这在离职率分析中表现的非常明显，30岁左右的员工群体，通过5-8年的实践，具有了一定的技术技能，同时开始承担对父母妻儿的责任。这个群体中70%的离职原因都反映了这一需求不能满足，同时群体有年轻化的趋势。

出于尊重、自我实现追求而离职的员工主要在关键技术岗位和部门负责人等管理岗位上，这一群体在劳动力市场上具有较高的竞争力，一般都具有工程师、技师等较高的职业资格。发展前景不明朗、上下级关系、管理理念不合成为主要的离职原因。

受神东电力公司所属单位地理位置偏僻、定员紧张、薪酬水平偏低三大因素影响，对地理位置的不满，对休息休假的不满，对薪酬待遇的不满以及新疆地区员工因社会环境（如医疗、教育条件）及自身安全需求的不满足成为公司独特而普遍的离职原因。

2、公司激励制度现状

公司现行激励制度包括薪酬激励（外在激励）与工作激励（内在激励）。按照赫兹伯格的双因素激励理论，外在激励是工作以外获得的间接满足，具有一定的局限性，只能产生少量激励，但是外在激励处理不当，或者做不到基本满意，只会导致员工不满，甚至严重挫伤员工的积极性。而内在激励是长久激励，对工作的爱好、兴趣、责任感和成就感，能使员工努力工作、积极进取。公司现行制度是否=实现了内外双层激励，要看公司的薪酬制度、绩效制度、晋升制度是否做到员工基本满意，不产生反激励，工作是否赋予员工成就感与责任感，满足了自我实现的需求。

（1）公司现行的薪酬制度

与所属单位特点相适应的，公司对各单位的工资总额管理方式为以各单位业务类别、利润贡献、产能规模形成调整系数，结合员工人数形成年初工资计划，各单位制定工资月度分解计划，月度根据生产经营任务上下调整。年终根据五型企业考评业绩和公司专项考核奖罚调整。同时对地处偏远、条件艰苦的单位给予补助补贴，较高的可以占到工资的15%以上，这部分差额对于稳定边远单位员工队伍起到决定性的作用。

②对公司中层，均按照股份公司下发的“子公司部门负责人、煤矿矿长、电厂厂长年薪定薪模型”实施。电厂正职年薪一般低于控制线约20%，其他单位负责人与电厂负责人年薪以与业务、利润、产能规模、管理难度挂钩的单位调整系数和安全责任期金进行差异化管理，一般较电厂同职级干部低20%-30%。

③各类员工的薪酬结构（固定、浮动比或不与绩效挂钩的基本工资与绩效工资比例关系）；员工工资仍按神华集团京外及矿区岗位技能工资体系实施，固定部分为岗位技能工资、年功工资（10元/年）部分，约占总工资的30%。其他项目有安全挂钩工资、效益挂钩工资和专项奖励等。（2）公司现行绩效制度

采用了企业、部门、个人绩效目标层层分解、细化的模式，并将年度重点工作任务节点落实到部门月度工作中。在任务分解上，员工承担部门整体工作任务，在体现个体劳动能力同时，注重引导员工更多地关注协作，体现联合劳动能力。在考核挂钩上，按照“效益、贡献、分配”一体原则，将员工个体劳动与部门贡献和企业效益通过分配方式有机相联，彰显个人、团队绩效，形成个人、部门绩效的持续提升。

实际操作中，按月度、季度、年度，对部门、部门负责人、主管（专员）、值运整体、值运员工进行绩效考评。由于生产部门和行政部门之间在考核内容和考核指标上的差异，在二次分配时，生产部门和行政部门是独立核算，互不挤占。

为了更充分的体现绩效管理的激励力度，奖励绩效突出人员，设立一定额度的专项奖励基金，年终根据总体的绩效水平，在优秀的部门、员工间进行奖励。

（3）公司现行晋升制度

当前，公司力争岗位晋升、岗位竞聘、专业技术岗位聘任、专家聘任和技能操作人员职业发展通道以及管理人员交流挂职锻炼等职业发展模式有机结合，形成多渠道多方向，追求人岗匹配，个人价值与企业价值匹配的模式。

3、公司现行激励制度的优劣分析

当前公司的激励机制在透明度、员工参与度方面有一定优势和自己的特点，大部分单位较为简练明确，不至于因繁琐的程序影响考核评价的开展，在绩效工作比较系统的单位，员工群体对考核激励能有正面认知。

但同时现行激励制度存在如下缺点：

（1）受职位层级偏少和对应薪酬层级少的影响，员工晋升空间小，工作中的差异不能及时得到反馈，员工之间的薪酬不能有效拉开。部门负责人一级员工欠缺多个单位、多个岗位的工作经验，对晋升高一级岗位所需的知识经验储备不足。从离职员工反馈来看，仍有相当比例的离职员工认为本公司的管理“不人性化”，这可能来自职业发展的不顺利，可能来自休息休假和家庭生活的不满足，更可能来自我们的管理者没有注意到员工需求层次的巨大变化，值得深入研究。

（2）激励仍然集中在职位晋升和薪酬等“硬性”激励范畴。缺少内部“非正式”组织，跨单位的知识、技术、经验没有得到很好利用，集团效应不突出，一些优秀的员工没有得到足够的重视和尊重。我们需要学习互联网公司的好做法，比如baidu贴吧管理员是不拿薪酬的，但是兴趣爱好和一定权限使得这些“义工”在稳定而有激情的投入时间和精力来追求精神上的满足。对比来看，我们的“内部专家”们，除了有较为优厚的待遇激励，在自我实现、精神满足的层面获得的激励并不充足。

（3）员工平均年龄低，大量优秀的中青年员工已成长为部门负责人甚至公司中层，带来了这一群体需求由薪酬向更高职位的转变，同时也存在着人员结构“过稳定”的隐忧。会有后续大量青年员工在成长成熟过程中得不到晋升机会，现任部门负责人在同一岗位上长期工作也可能丧失进取精神和工作动力，并对失去进一步晋升机会不能正确认识，产生怨忿心态。

三、工作满意度与人格因素分析

人格因素（积极情感、消极情感）在工作满意度中主要起调节作用，是重要的调节变量。如何做到以人为本，应从职业发展角度为员工疏通职业发展通道。

首先，做好多层次、多渠道的培训工作。现代企业增强企业综合竞争力的有效手段就是培训，培训也成为现代企业员工的一项福利和调动员工积极性，增强员工归属感，提高员工素质的重要手段。为了实现工厂内部知识的积累、共享和传播，实现通识性知识的传播途径和效果，同时也为了能提高员工队伍的整体水平，从而增强企业的竞争力，强调发挥公司内训师作用。对优秀的培训师进行精神和物质表彰，如银牌培训师、金牌培训师，提炼优秀培训课程。

通过多年的技能鉴定和技能竞赛工作，我们意识到要员工参加技能大赛培训，对本部门（值）的生产和工作的影响。在激励方面，一是作为荣誉和额外的投入报酬，对参赛获奖人员所在值、值长和培训主管也进行奖励；二是对获奖人员除物质激励外，以调整增加休假时间，对其较高的技术技能水平和额外工作付出进行激励，并提供破格晋升技能等级和评优评先的机会。

其次，以人为本，做好员工休假管理制度及落实情况。神华国能（神东电力）集团公司基层单位发电运行部逐渐由四值三运调整为五班三倒制，一个轮班为10天，2天白班，2天小夜班，2天大夜班，1天学习班，3天休息。正常情况全年劳动天数为255天，休息日为110天。其余人员为常白班，按照正常情况全年劳动天数为261天，休息104天。调整以后员工休息时间更为充足，休假时间更为集中，尤其适合地处偏远，交通时间长，需要集中休假的单位。

以新疆某电厂为例，该单位休假情况如下：

从图中可知，因带薪年休推行比较好，员工休年休比率较高，但探亲假就大不相同。该单位员工2014年全体员工共有探亲假7544天，人均探亲假可休23天，实际全体员工休探亲假486天，人均休假1.48天；2015年全体员工共有探亲假7314天，人均探亲假可休23天，实际全体员工休探亲假591天，人均休假1.85天，2015年休假总天数较2014年增加21%。

在行业运营特征上，发电板块与煤炭、铁路、港口和航运又存在不同，就是实物发电量或者劳动生产率与劳动者付出关联度并不大，无论发电量高低，总工时变化不大；其劳动组织形式也更为死板，不方便安排停产或者调整减少中夜班次。因此，电力板块单位工资在行业中位以上的，在效益上升过程中，薪酬增幅应低于集团平均水平；在下降过程中，薪酬降幅也应低于集团平均水平。

国有企业薪酬的调整，自然要与国家宏观经济形势，劳动力市场供求和价格水平相匹配，受国家宏观经济形势、地区及行业差异、劳动力市场的供求关系、地区生活指数、与薪酬相关的法律法规、劳动力价格水平等影响。集团公司现行的定薪模式，对于跨地域跨行业跨等级的发展类型，存在诸多不适应，分子公司地域区别和劳动力市场水平的差异给定薪带来许多困难。相同的单位放在不同的分子公司，待遇水平可能完全不同。在没有参考指标的前提下，容易出现薪酬外部竞争力不足或者收入远高于劳动力市场水平的问题。在工资水平高的单位和工资上涨的阶段，应该注意防止薪酬过高、“人才堆积”的问题；在工资水平低的单位和工资下降的阶段，应该注意防止出现薪酬过低、人才逆淘汰、艰苦偏远地区单位人员不能正常配备影响生产经营的情况。

薪酬满意度 篇6

关键词：薪酬；公平性；员工；满意感

在如今的市场经济下，企业要是想在技术上寻求突破，归根结底是与企业内部高素质高质量的人才息息相关。薪酬对于员工而言不仅仅是一份报酬，更是员工实现自我价值的重要体现。其关乎员工对自我价值的确定程度以及对接下来的工作有着什么样的态度。薪酬的公平性在一定程度上体现了员工在工作上的付出，对员工工作的积极性有着重大影响。完善合理的薪酬制度能让员工提高对薪酬的满意程度，这份满意感将促使员工在工作时能够站在企业的角度进行工作思维的思考，从而使工作能够高质量和高效率地完成。

一、薪酬公平性和员工满意感

当人们提及员工薪酬满意感这个话题时，很多人都是认为只有员工的工资越来越高，他们对薪酬的满意感才会越来越高。而事实上，我倒是觉得“不患寡而患不均”这句话更为贴切现实情况。当然，这并不是说作为一个企业，可以给员工开普遍低的工资使其达到某种平衡，而是强调一种公平性，即员工可以从你给的工资中看出每个人为公司所做贡献的大小并且员工对于自己的工作完成的满意程度和实际应得的劳动报酬应当正比。当一些员工为公司做出的贡献大小相差不多时，他们所得到的薪酬也应该是相差不大的。薪酬在很大程度上代表着企业职工的价值，代表着企业对职工工作的认可，同时还代表着企业职工的能力、品德行为以及发展前景，它不仅影响着员工的物质生活状态，而且对企业员工的心理影响也非常大，因此一个企业若想良好发展，薪酬的公平性不可或缺。

薪酬公平性主要是从企业内部和企业外部两个方面来说，企业内部薪酬管理的公平性主要包括以下几个方面：一是机会的公平性：机会的公平性主要是指企业需要给每一位员工同样的展示机会。企业内部的岗位调度应该存在公平、公开的原则，促使员工进行公平的竞争；二是程序的公平性：程序的公平性主要是指企业在薪酬管理的方法上、程序上是不是公平、公正的。企业员工自身应该获取的薪酬应该是他在企业内部的整个工作职能体系整个价值的体现；三是交往的公平性。主要是指企业管理人员与企业职工之间的交往是不是具有公平性，不能因为领导的个人喜好或是偏见而对某一个员工做降低薪酬待遇的不合理的薪酬分配；四是信息的公平性。主要是指企业管理人员对企业职工提供薪酬管理的相关信息，对薪酬管理进行合理的解释。即在薪酬分配的过程中，企业员工是有权利去知道自己的薪酬是怎样构成的，它所符合的标准是怎样的，这个标准是否是与其他员工保持着一致性等等。而薪酬的外部的公平性主要是指，企业员工所应该获得薪酬应该等于或是高于市场上同类型职位的平均薪酬水平。

二、薪酬管理的公平性

要做到薪酬管理的公平性需要从很多的方面入手，本段将针对于如何实现薪酬管理的公平性提出相应的措施。

（一）企业的目标与薪酬管理的目标需保持一致

在市场经济下，很多企业的发展方向都盲目地定义为利益的最大化。不光在企业外部实现企业利益的最大化，在企业内部也要降低员工的薪酬来节省企业的开支。这种做法无异于杀鸡取卵，只会让自己手下有本事有能力的员工纷纷跳槽去其他公司谋发展。而对于一个想要良好发展的公司而言，其员工就是企业这个建筑的一砖一瓦，高质量高效率的人员更是这建筑的顶梁柱，高质量员工的离去相当于顶梁柱的倒塌。顶梁柱一旦倒塌，建筑的倾塌企业的倒闭也就为时不晚了。因此企业应该对于员工薪酬有正确的认识，要清楚员工对于薪酬的满意程度直接关系到员工在企业内部有效价值的体现，以及对于企业归属感的建立。如果因为薪酬不公平性的存在，会导致员工有很大的流动性，导致企业不仅留不住人才，也因为人员的过多流动，需要专门成立一个培训的部门对于常有的新员工进行培训。这不仅会导致整个工作流程衔接的不顺畅，也会因为培训部门的增加而支出不必要的开支。对此，企业应该将自己的发展目标与薪酬管理的目标保持高度的一致性，这才是一个企业长远发展的最明智选择。

（二）完善整个薪酬管理系统并添加绩效薪酬

建立一套完善的薪酬管理制度和绩效薪酬管理制度，并促使其形成全面的薪酬管理系统，是体现其薪酬管理公平性的主要方式和方法之一。在薪酬管理方面需要满足对于全体员工的公平性，在薪酬管理的细节设计上，需要满足对于不同员工在工作完成质量、工作效率以及工作态度等方面的不同而进行不同的设计。即无责任底薪与绩效薪酬共同构成的员工薪酬。

要在企业内部建立一套完整的薪酬管理系统，首先要对市场内同行业或是同职位的薪资情况有足够的了解，要在薪酬管理当中形成薪酬的定位应该是等于或高于市场薪资的平均值。这种薪资的保证可以为企业吸引人才留住人才。并且，绩效薪酬应当能够体现出员工在企业内部的存在价值以及个人工作岗位工作完成情况等方面。

三、总结

薪酬管理的公平性对员工的薪酬满意度有着很重要影响。而员工对薪酬的满意度又会影响员工对于企业的认同感和归属感，从而影响工作的创新性、高效性和高质量性。所以企业的管理者一定要对此高度重视，认真研究，结合实际建立更完善的、多层次的薪酬管理系统。

参考文献：

[1]杨寒芬，王顺祥.提高员工对薪酬管理的满意度[J].环球市场信息导报，2013（1）.

[2]邵建平，张晓媛，孟鑫.加薪后员工薪酬满意度变化规律实证研究[J].上海管理科学，2013（1）.

薪酬满意度 篇7

关键词：薪酬水平,满意度

企业的薪酬水平对于员工的满意度具有重要影响, 薪酬的多少可能会决定员工的工作态度、认真程度和工作效率, 所以真实了解员工满意度、制定适宜的薪酬制度、提高员工满意度是加强企业内部稳定团结的重要措施。

1 企业薪酬水平与员工满意度现状及原因

目前, 国内大部分企业的员工对薪酬的满意度普遍较低, 这是什么原因呢?

一般认为企业薪酬水平高, 员工满意度就高;企业薪酬水平低, 满意度就低。虽然企业薪酬水平对满意度的影响很大, 但是这也不是绝对的。有时即使企业的薪酬水平比较低, 甚至低于行业平均水平, 员工对企业的满意度也仍然会很高, 那么这是什么原因造成的呢?看来, 决定员工满意度的因素不只有薪酬水平, 其他一些因素在某种情况下也会上升为影响员工满意度的主要因素。

员工进入企业工作, 不仅是为了赚钱, 有些员工是为了增加自己的社会阅历、充实自己, 而企业给员工设定薪酬, 也要有一些判定的依据等, 这些都会对员工造成影响。那么, 这么多因素中究竟有哪些因素在影响着员工的满意度呢?概括起来主要有以下几个方面:

(1) 员工学历与薪酬。一般情况下, 如果员工学历较高则认为薪酬较高, 学历低则薪酬低。但是, 企业并不认为有高学历的人就一定会为企业多做贡献, 而是以员工的工作能力为准。那么, 这种薪酬分歧就可能会引发部分员工和企业之间的矛盾, 导致员工满意度降低。

(2) 员工与其相当的同事对比, 自认为薪酬应该提高。如果员工确实做出卓越的成绩, 而企业却迟迟不给其加薪, 那么必然会导致该员工对企业的满意度降低, 甚至跳槽。

(3) 有些员工对自身发展要求较高, 其目的不仅仅是为了赚钱而是还有其他原因, 所以薪酬对其来说影响较小。对于这类员工, 如果企业的发展很有前途, 那么其满意度一般会较高, 反之则很低。

(4) 企业薪酬的发放时间应该固定, 而且准时, 不要拖欠。如果企业自成立之初就按时发薪, 从不拖欠, 那么对于这种企业来讲, 即使员工的薪酬相对其他企业较低也仍然会达到很高的满意度, 反之, 一旦企业拖欠工资, 很可能导致员工生活困难, 甚至使员工的劳动付之东流, 所以按时发薪也是一个很重要的因素。

2 员工对企业薪酬水平满意度差的危害

员工一旦对企业薪酬水平不满意, 就很可能会造成严重后果。一方面, 员工会因为寻找合适的工作分散精力和注意力, 而对本工作失去工作动力, 并会采取消极的工作态度。另一方面, 一旦员工找到合适的工作, 就会很快跳槽走人。如果该员工又恰好对企业的生存有重要影响, 那么将使本企业蒙受不小的损失, 轻则业绩下滑, 无力竞争;重则倒闭破产, 无法挽救。因此, 要把提高员工对企业的满意度放在突出的位置来抓, 即使员工对企业的满意度较高也要对其予以足够的重视。

3 如何提高企业员工对薪酬的满意度

(1) 企业员工满意度调查

要想提高企业员工对本企业的满意程度, 首先就是要对员工满意度进行调查, 明确员工究竟对哪里不满意, 这样在采取措施时才能做到有的放矢, 不盲从。调查工作应本着实事求是的原则, 以一切为员工着想为宗旨来展开。一般企业满意度调查分为以下几个步骤:

(1) 企业高层管理人员要通过相关会议决定是否对全体员工进行满意度调查, 并且尽量争得各级管理人员的支持, 为以后的调查工作顺利展开铺平道路。虽然企业员工满意度调查是一件很普通的事情, 但是也并不是说展开就能随意展开的, 它需要公司上下各部门的密切配合, 如果哪一个环节出现了问题都会影响到满意度调查的真实性与准确性。

(2) 针对本企业实际情况进行研究, 制定适宜本企业的调查问卷。由于国内外各个企业的实际情况各有不同甚至在某种程度上存在很大差别, 而且各个企业的工作重点也各不相同, 所以就必须制定出适宜本企业员工的调查问卷, 切不可照搬其他企业的调查问卷进行调查, 不然的话, 不仅起不到调查员工满意度的作用, 反而会给公司带来工作上的不便。另外, 调查问卷的制定也需要相关专业人员协助, 通过对个别员工的访谈来得出主要的调查问题, 否则是很难得到真实满意的调查结果的。

(3) 实施调查。由企业或公司成立专门的问卷调查组, 在员工工作之余展开问卷调查。要注意, 虽然问卷调查可以采用口头调查和书面调查两种形式, 但是如果有条件的话二者兼有会达到很好的效果。因为如果仅采用口头调查, 会有相当一部分员工不敢说出实际情况, 也就是说即使对公司不满意也会说成满意, 这样就失去了调查了本意。而书面调查需采用不记名调查方式, 这样员工心理所想会自然流露出来, 有助于调查真实情况, 但是这种方式又缺乏生动性, 不能准确把握员工心理, 所以应尽量把二者结合起来。但是, 口头调查需要投入大量的时间和精力, 如果没有条件可只采用书面调查一种形式。

(4) 结果检测。调查的结果不要随意进行记录, 在进行结果分析之前要对问卷调查结果进行检测, 检测其真实性。此检测过程需要专业人员参与, 剔除那些不真实的调查问卷, 将具有能反映现实情况的问卷进行结果分析。

(5) 结果分析。结果分析这个步骤比较关键, 因为在结果分析时要总结出公共问题, 而摒弃个别问题;得出重要问题, 剔除次要问题。这就需要结合实际情况对问卷进行深入分析, 最后把各种问题归结起来写出问卷调查报告呈递交上级。

问卷调查工作基本上就是这样展开的, 但是实际工作中还有很多细节问题需要根据实际具体解决, 这里不再赘述。

(2) 会议商榷, 更改不合理制度, 调整薪酬及奖惩制度

问卷结果出来之后就需要针对结果进行相关的调整。如果员工满意度较高, 也要针对一些细节问题做适当调整, 如果满意度比较低, 就需要分析原因, 把真正的原因找出来做进一步分析, 然后更改不合理的制度。

一般员工对薪酬的满意度低的原因主要是在薪酬的多少以及奖惩制度上。如果员工整体认为薪酬较低, 那么企业应该考虑适当加薪;如果部分员工对薪酬问题有异议, 那么应该分析是哪部分员工, 而且根据实际情况考虑加薪。

但是, 加薪并不是仅仅根据问卷调查就展开的, 还需要根据员工的个人表现来最终确定。如果员工仅仅个人认为薪酬较低, 而没有做出相应成绩, 那么将不予加薪。同时, 考虑到目前各企业普遍盈利较差, 因此, 可以考虑增加适当的奖惩制度来进一步实现按劳分配的原则和宗旨。

(3) 定时发薪, 提高员工待遇

能否定时发薪一直都是困扰中国员工的问题。一些企业发放工资经常不准时, 如果在同行业中其中一个企业能做到每次定时发薪, 绝不拖欠员工工资, 那么必然会使员工对该企业的满意度提升。如果一味拖欠工人工资, 那么不但会使员工满意度降低, 而且会使员工生存拮据, 最终会出现很多跳槽事件甚至犯罪事件。所以, 工资的按时发放与否也是不可小觑的问题之一。

再有一点就是可以从多方面提高员工工作待遇。有些企业考虑到资金问题, 不愿意大幅度大面积提高员工薪酬, 那么可以采取提高员工工作待遇的方法来解决, 如为每位员工配备电脑, 在办公室加装一些办公设备等。这些资金的投入仍然属于公司, 但是员工也会因此受益。一个良好的工作环境势必会激发员工工作热情, 增加其对公司的满意度。

4 结语

总体来讲, 要提高员工满意度不仅仅只有提高员工工资一条出路, 还有很多其他措施。提高薪酬只是最快捷、最直接的方式, 但是有时即使增加薪酬, 员工的满意度也未必会提升, 因为员工在思想上没有得到很好的调整。须知员工的工作努力程度是心理和外部条件共同作用的结果, 如果忽视了员工的心理变化, 那么其他很多措施也是无济于事的, 所以, 要想从根本上提高员工对企业的满意度还要从多方面入手, 采取多种措施, 才能取得较好的效果。

参考文献

[1]魏本忠.通过员工满意度调查解决企业管理症结[J].经营管理者, 2009, (21) .

[2]程贯平.浅谈员工满意度的调查[J].科技情报开发与经济, 2006, (3) .

[3]戴长林.感动员工——管理之道[J].经营与管理, 2008, (4) .

[4]黄红亮.员工满意度调查在企业中的实施[J].现代商贸工业, 2008, (11) .

薪酬满意度 篇8

公平理论, 又被称为分配理论, 于1965年由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯 (John Stacey Adams) 提出, 该理论侧重于研究薪酬分配的公正合理性及其对员工工作积极性的影响。他认为, 薪酬分配是否公平合理对员工工作积极性有显著影响, 员工通常会通过对自己和参照对象的报酬和投入的比例进行主观比较。但是由于分配公平经常是在没有经过一个独特的经验方法处理掉公平中的积极或是消极偏差就被衡量, 所以, 我们可以合理推定积极和消极的偏差会导致结果在不同的情况下呈现多样化, 特别是在不同的文化背景下, 例如组织或是国家文化的差异 (Adams, 1965) 。

程序公平是1975年由Thibaut和Walker在研究法律程序中的公平问题中提出来的, 主要是指事件的处理与决策的过程与程序, 对事件利益相关方与当事者都是公平的。该理论认为只要人们有权利对过程进行控制, 不管最终判决结果对自己是否有利, 其公平感都会显著增加。

1980年, 美国社会心理学家莱文赛尔通过把程序公平运用到组织环境中, 从而提出了程序公平的一致性规则、以免偏见规则、准确性规则、可修正规则、代表性规则、道德与理论规则共六条原则。1985年Deutsch提出分配公平以公正、平等和需求的形式存在, 主要涉及到员工怎样看待福利在个别员工中的相对分配 (Deutsch, 1985) 。

随后Bies和Moag于1986年提出“交往公平性”概念, 他们认为分配公平和程序公平在决策实施过程中受到的人际对待公平性, 即互动公平, 且管理人员对待员工的态度也会影响员工的公平感。由此, 组织公平也被划分为分配公平、程序公平和互动公平三种类型。

陆璐 (2011) 认为程序公平以及分配公平主要是通过个体与他人进行比较, 获得对公平感的认知, 从而来影响其决策行为。

二、薪酬满意度的相关概念

薪酬满意度, 是一个相对的概念, 是指员工通过对从企业获得的各种报酬总和和自身对自己劳动付出回报的期望值相比较后形成的一种心理状态。从广义上看, 是员工对其劳动所得的所有报酬的一种态度;从市场的角度看, 是人力资源价格给员工造成的心理态度;从分配角度看, 是企业对人力资源要素的回报是否符合员工心理的期望值。

1988年, 美国学者沃利斯 (Marc J·Wallace) 和费伊 (Charles H·Fay) 进一步指出, 员工可以通过对薪酬制度的公开透明程度、上级与下级的沟通通畅程度、员工参与薪酬制度设计和管理工作的深度以及员工申诉程序的合理性进行分析, 从而评估企业薪酬管理程序的公平性。

1993年, 美国学者格林伯格 (Gerald Greenberg) 提出了信息公平性概念。信息公平性是指员工应获得有关薪酬管理的相关信息, 而管理人员也有义务向员工解释薪酬管理的过程和结果, 从而通过畅通的沟通交流实现信息公开与对称。2000年, 英国学者考克斯 (Annetle Cox) 指出, 管理人员应通过真诚、人员关系敏感性与沟通来实现薪酬管理交往公平性。

伍晓弈等 (2006) 的研究认为薪酬管理分为薪酬管理公平性和薪酬满意感两个方面, 其中我们可以从加薪、奖金、薪酬制度和管理、薪酬水平、福利五个维度来分析薪酬满意度, 而薪酬管理公平性主要分为企业薪酬管理结果、程序、交往和信息四部分。同时认为薪酬满意度影响员工的工作绩效, 而薪酬管理公正性才是影响员工的工作积极性的关键因素。

谢宣正 (2009) 发现企业人力资源管理人员的薪酬满意度由薪酬水平、薪酬晋升、薪酬政策与管理、福利和非经济报酬五个维度构成。

三、组织公平与薪酬满意度之间的关系

现在市场的竞争是人才的竞争。由此可见, 人力资本的强大与否对一个企业的核心竞争力起着关键作用。美国贝克尔 (Becker) 教授曾指出:人力资本是人类社会增长财富, 是促进经济进步的动力和源泉, 在总资本已占居绝对比例。而组织公平与薪酬满意度之间的错综复杂的关系引发的人才对组织的信任度及满意度会影响员工和组织的工作绩效与工作积极性, 同时还会决定人才的去留。若处理不当, 不仅会打击员工的工作积极性, 影响组织的工作绩效, 还可能会导致核心人才的流失, 从而为企业带来更大的经济与人才培养方面资源的浪费。

国内外学者也通过各种实证分析对组织公平与薪酬满意度之间的关系进行了探讨研究, 并提出了自己的看法。

公正, 作为分配公平的一种形式, 主要是集中测试员工对与其他参照物的收入产出比率比较的认知 (Walster, Berscheid, &Walster, 1973) 。当员工发现自己的报酬和投入的比例与参照对象相等时, 就会认为自己受到公平合理的待遇。否则, 积极或消极的不公平感就会存在。当其收入产出比率低于参照对象时就产生消极的不公平感;当其收入产出比率高于参照对象时就会有积极的不公平感 (Scheeret al., 2003) 。

程序公平, 从另一方面来说, 代表在组织层级上员工认为福利管理方式公平的的程度。因此, 为了保障与实现公平, 程序公正集中于组织建立的分配福利的制度设计 (Tyler&Lind, 1992) , 不涉及个别管理者的行为, 例如相互影响和信息公平。

先前关于关键公平变量与福利满意度的调查研究产生很多结论。例如, 最近的研究发现当分配公平涉及到薪酬满意度时, 程序公平能够更好的预测福利满意度 (Tremblay, Sire, &Pelchat, 1998;Tremblay, Sire, &Balkin, 2000) 。然而, 另有研究发现, 程序公平和分配公平都在某些方面对薪酬或福利满意度有重要影响, 但是仅程序公平影响如工作满意度和组织认同感之类的总体评估 (Martin&Bennett, 1996) 。

Davis&Ward (1995) 发现分配公平而非程序公平是福利满意度的重要预测指标。Malos&Palmer (2002) 发现分配公平与程序公平与福利满意度之间的存在要素。因此, 总的说来, 少数研究中相互矛盾的结论本就存在于福利满意度的研究中。得到这种结果的潜在原因之一就是先前在这个领域的研究中仅依赖于对排除潜在缓和因素的主要影响测试。的确, (Ambrose and Schminke, 2003;Scheer et al., 2003) 在最近的公平研究清楚地阐述了研究分配公平与程序公平的影响因素时调查缓和变量的重要性。另一原因是在福利的相关研究中, 分配公平更多是在不经独特的经验方式处理掉来自公正的积极或消极偏差就被衡量。尽管在公平的相关著作的前期研究中认为任何来自公正的偏差都对一个人的总体公平观点有负面影响 (Adams, 1965) , 但我们仍有理由相信积极和消极的偏差都会潜在的以不同的方式驱动关系结果变量, 特别是在不同的文化脉络。

吴舜洁 (2011) 通过一系列实证分析发现组织公平对知识型员工的薪酬满意度会产生显著的积极效应。企业在进行薪酬管理过程中, 不仅要注重对知识型员工的激励强度, 更要关注知识型员工对薪酬分配公平的满意度, 特别是程序公平和互动公平对知识型员工薪酬满意的影响, 从而提高企业的激励效应。

四、提高薪酬满意度的相关对策

薪酬满意度作为员工工作满意度的重要组成部分, 对员工的工作积极性乃至整个组织的工作绩效具有显著意义, 同时薪酬管理的科学性也是组织文化的延伸。因此通过提高薪酬满意度来推动激励机制的运作, 从而带动一个组织的精神面貌就具有深远意义。

1、建立科学的薪酬管理体系

科学的薪酬管理体系也就意味着要着重从岗位绩效与相关薪酬福利成比例出发, 降低各种可能出现的积极或消极偏差, 使员工在横向比较上获得公平感;通过对员工的工作能力进行评估定位及薪酬调查, 来判断员工与岗位的匹配程度, 并留意经常与社会相关组织的相似薪酬进行比较, 做出相应调整, 提前向员工披露正确的薪酬管理信息, 并详尽解释薪酬管理决策依据, 从而对员工的水平给予科学合理的定位, 避免因相差过大带来的失落感与消极情绪, 影响整个组织的工作绩效, 要确保政策的完整性和可调整性。

2、建立良好的沟通机制

良好通畅的沟通渠道是保证组织信息对称的重要基础。通过建立平民亲民的信息沟通平台, 构造跨越级别的沟通方式, 来保证并促进信息的畅通。远距离是可以产生美, 可是近距离可以让我们更亲近更勇敢的说出自己的真实想法, 让信息更加透明, 才能避免盲目的猜测带来的不公平感以及对组织的不信任, 小道消息满天飞, 影响一个组织的氛围, 同时上级与下级情感距离的缩短对组织公平感的建立也有很好的推动作用。

3、加强组织文化建设

正确积极的组织文化会推动整个组织向正确的方向驱动, 任何制度设计都离不开组织文化对其的向导, 薪酬管理也同样如此。把薪酬管理纳入组织文化的建设中, 并通过组织员工认真学习, 来向员工传递企业资源与薪酬设计、薪酬实施及薪酬监督等的相关信息, 让员工深入了解组织的相关在体制建设, 通过提高员工的知晓权来提高员工的互动公平感。

参考文献

薪酬满意度 篇9

一、电力企业薪酬管理策略分析

(一) 薪酬管理政策现状

薪酬管理策略对电力企业能否吸引到高素质的人才至关重要企业决策层需要把薪酬管理同企业发展前途结合起来, 这也关系到企业每一位员工切身的利益。由于多方面的原因, 我国电力企业的薪酬策略缺少科学的制定根据, 造成了一系列不合理的现象, 从而挫伤了员工的积极性。一般说来, 问题主要集中在三大方面:薪酬管理不规范、薪酬结构不合理以及对员工激励程度低。

薪酬的制定一般是由人力资源管理部门根据各员工的级别岗位高低, 通过一定的业务能力考核来制定的, 是员工在企业内价值的集中体现。这种与员工个人价值相脱离的分配制度往往经常修改, 而多次修改后却使整个薪酬体系非常混乱, 在最终分配容易受到外力的影响。

一些电力的企业薪酬结构也不甚合理。例如薪点制幅不合理薪点制幅宽太小很容易造成新的平均主义, 这种不合理的差距结构使得薪酬应有的激励效果大为削弱。一般的电力国有企业的福利补贴名目较多却不区分岗位差异, 但金额却相同, 也起没能更好的激励员工。电力企业的福利制度还出现同质化严重的问题, 同质化不利于激励员工积极性, 以至于企业经济效益不得更好的提高。没能建立浮动工资体制是几乎国内所有电力企业的通病, 员工的薪酬水平没有与公司的效益、个人业绩建立起相应的联系, 然而电力企业的月度考核工资却固定按月发放, 成为固定工资的一部分, 完全失去的动态考核的效用。薪酬这样就与效益脱钩, 完全不利于企业经营成本的控制。

薪酬体制不够完善还体现在不能够很好的激发员工工作积极性。当员工认为承担的工作与其薪酬回报相对称时, 其积极性才能发挥到最优。当前的问题出在专业技术人员工资不如一些中层管理人员, 在这种情况下, 技术人员会放弃研究技术而转向“升官”。这样造成大家都往管理层上竞争, 晋升渠道这样就变狭隘了, 严重影响了他们的创造性和积极性, 增加了运营成本。

(二) 员工满意度分析

前文已经说到不合理薪酬制度对员工积极性的挫伤, 这里将集中分析企业员工的满意度。员工的满意度是指员工个人对工作的总的一个态度, 企业会不定期的向员工进行满意度调查, 收集相关意见以及对公司的评价, 是企业管理者了解企业运营状况的重要手段[2]。根据调查加过对症下药以改善经营管理, 其中最重要的仍是薪酬满意度。管理者若想准确员工薪酬满意度, 必须要不断了解企业员工的薪资期望值。

二、改善电力企业薪酬策略和提高员工薪酬满意度的办法

(一) 完善薪酬管理制度中的不足

薪酬管理的改进需要注意公平和效益两方面, 为起到激励作用劳资匹配是改革的重点。为防止员工积极性消磨, 还须实行浮动工资制度, 同时改善技术人才的待遇, 避免专业技术人才争当“领导”。这是在企业内部做的调整, 同时还须在行业内部来给企业的薪酬标准进整行定位, 首先要根据本地区的薪资标准定位, 其次要注意企业员工的满意度, 最后要根据公司运营状况来控制。

合理的薪酬制度还须注意内在和外在因素, 外在报酬是指企业要满足员工物质需求, 需要企业不断丰富工资发放的形式, 花样要多一些。内在报酬就是只满足员工心理上的要求, 需要让员工觉得工作体面有社会地位。企业的薪酬还应当是开放的, 确定薪酬机制后需要各方面密切配合, 不能被领导的“指令”所破坏。所以在涉及工资这方面的事情还得跟员工开会讨论商量, 做到公开透明, 这样也有利于增加管理层和员工的交流, 增强他们之间的信任, 使得员工在企业内主人翁地位得到保障, 在心里上也会满足。

(二) 计算薪酬因素偏向岗位和绩效

电力企业的薪资标准岗位和绩效去关注的不够多。长此以往形成了事实上的身份工资, 报酬跟不上劳动强度, 员工的积极性受到严重挫伤。企业须将企业内管理类、技术类、营销类和作业类各自区分系统来确定岗位, 然后根据其技能水平、解决问题能力和承担风险责任来确定每个系统内薪资标准, 使得员工的工资能够充分反映出他们具备的知识、技能、经验和对企业的贡献。

在制定弹性浮动的薪资标准时要坚持以经济效益为中心, 以市场划分定位, 还有以按劳分配为主体, 突出岗位业绩在薪酬分配中的作用, 有必要拉开一些差距, 薪资水平要向一些关键岗位倾斜, 这种分配制度具有明显的激励作用。所以电力企业还必须树立正确的观念, 不能轻视一些非管理层的关键岗位, 只有技术人员在专业技术上做到高精尖, 才能提高电力企业的最终水准[3]。

(三) 具体薪酬激励模式

当前国内的电力企业薪酬模式主要有三种, 即基本工资加奖金、年薪制以及。

其中第一种是属于较为简单的形态, 只能在短期内激励员工。第二种是以经营年度为准, 实行浮动发放效益, 个人的薪资同企业效益关系较为密切, 这种工资同一般的工资性收入会拉开一定差距, 集中体现了员工利益、风险与责任的一致性。而且年薪类似于年度的总结, 是对自己价值的一次关键考核, 激励效果很好。但更完善的薪酬策略还是股权式薪资, 这种薪资策略是把员工同企业的效益长期捆绑在一起, 员工的满意程度会比一般高很多, 工作积极性和创造性会被激发出来。

三、结语

总之, 我国的电力企业需要不断的变革创新薪酬策略以及企业激励体制来保证企业的活力, 需要努力革除过去计划经济时代平均主义以及“官本位”的陋习, 这样才能跟上企业的发展。

参考文献

[1]唐国保.电力公司员工薪酬激励机制研究[J].管理务实, 2010 (6) [1]唐国保.电力公司员工薪酬激励机制研究[J].管理务实, 2010 (6)

[2]韦延欢.电力企业员工薪酬满意度与薪酬策略研究[J].现代商贸工业, 2012 (4) [2]韦延欢.电力企业员工薪酬满意度与薪酬策略研究[J].现代商贸工业, 2012 (4)

薪酬满意度 篇10

一、薪酬管理公平性和员工薪酬满意度的重要意义

1. 政治意义。

人力资源管理特别是薪酬管理涉及职工群众的切身利益。薪酬管理公平性和员工的满意度是对企业开展党的群众路线教育活动效果的检验。是“为民、务实、清廉”群众路线精神实质的具体体现。在行业转型、产能过剩的暂时困难时期, 提高员工的薪酬满意度, 对于提高做好群众工作的能力, 安抚员工情绪、保持企业稳定、战胜生存挑战, 具有重要的政治意义。

2. 企业文化建设意义。

薪酬公平和员工满意度, 关系着包括人才价值取向在内的企业文化建设, 影响着企业的核心竞争力。高满意度薪酬管理和薪酬水平有利于提升企业的公众形象、营造良好的口碑, 是一种宝贵的无形资产。因此, 对于推行现代企业管理制度和企业文化建设也具有重要意义。

3. 职工队伍建设意义。

员工渴望得到公平的薪酬。随着人们对收入水平欲望的不断提高和普遍存在的攀比心理, 薪酬公平性和员工的满意度也是一个动态变化的过程。满意度越高, 激励效果越明显, 员工工作就更努力, 就会得到更高的薪酬。形成薪酬管理的良性循环, 有利于激发员工敬业爱岗、团结拼搏的精神和创新能力。高满意度增强了企业的凝聚力, 避免了优秀员工的流失, 对于保持职工队伍的稳定具有重要意义。

4. 社会意义。

满意丰厚的薪酬可以改善员工生活水准, 使其心情愉快、身体健康, 激发爱国热情, 积极回报社会, 对于和谐社会建设和发展同样具有重要意义。

二、影响薪酬公平性和满意度因素的分析

企业员工在劳动和工作过程中, 如果感觉自己完成的工作数量和质量与所得到的劳动报酬不相称, 就会产生心理上的不平衡, 即满意度降低。轻则影响其工作态度, 严重的甚至会引起劳资纠纷。分析影响薪酬的公平性和员工薪酬的满意度的因素主要有:

1. 外部及动态因素。

企业外部社会劳务市场发展的愈加迅速并公开透明, 招聘广告将职位待遇明码标价于各种媒体, 员工对相应岗位和工种日益攀升的薪酬耳熟能详。而国有企业动态调薪几乎停止, 甚至与社会市场价位及其增长速度严重脱节。员工会将自己与同行业工种薪酬比较后产生不公平、不满意的心理感受。

2. 企业内部的静态因素。

国有企业推行的职务工资有时并不能正确反映其真实价值。而职务、职称与薪酬工资起着决定作用, 特别是在年终奖、效益奖上的差距, 为部分学历低、职称低、职务低、能力强的核心骨干造成巨大心理落差, 产生不公平、不满意的心理感受。

3. 残存的平均主义因素。

由于传统的工资标准和定级以工龄为参考依据, 平均主义大锅饭痕迹依然残存。在与社会劳动力市场价位比较后, 一般职位的员工工资相对高, 而特殊重要职位员工的工资水平则显然低于劳动力市场价位。此因素对特殊重要岗位员工的影响较大。

4. 分配上的人为因素。

由于对基层单位的规范化管理和常态化监督的缺失, 一些处室、工段、班组长的权力膨胀, 人为地欺上瞒下、虚报冒领、克扣截留、贪污挪用、吃空饷现象普遍存在。分配上恶意人为因素造成的腐败现象在职工群众中造成极坏影响, 根本没有什么满意度可言。

三、提高企业薪酬管理公平性和满意度的措施建议

诚然, 薪酬越高, 员工满意度越高。但若薪酬水平超出企业的承受能力将增加成本负担, 降低盈利水平, 不利于企业的正常运营和健康发展。所以我们强调薪酬的公平性, 要兼顾相对社会显示公平、对内部员工显示公平, 对企业也要显示公平。我的建议是:

1. 及时捕捉和收集市场薪酬信息。

针对员工的流失去向和招聘来源, 重点调查收集竞争对手和类似行业的薪酬信息。及时捕捉参考社会劳动用工市场的工资变动行情。经过消化分析后, 随时调整本企业的薪酬政策和工资水平。

2. 建立基于公平性和企业特色的薪酬政策。

理顺国家、企业和劳动者三者利益主体的分配关系, 借助现代化企业制度中薪酬管理思想, 结合企业生产经营现状和长远发展战略, 关注社会人才竞争和本企业人才流失动向等特点, 制定出基于企业薪酬管理公平性的薪酬政策。设计出先进合理的工资结构。从工作内容和工作能力两个方面确定与岗位价值量对等的工资等级标准。

3. 运用数理统计方法确定公平的薪酬标准。

建立企业薪酬体系的数理统计模型, 对所有岗位进行评估量化, 将量化后的岗位分值作为自变量, 将目前对应的工资水平作为因变量。采用相关回归分析方法, 对相对应的工资标准进行相关性分析, 计算出回归方程, 绘制出回归直线。然后可以通过调整斜率和截距来设计出新的回归直线, 而新的回归直线上的点便是相对公平的岗位薪酬标准。

4. 培养员工正确的价值观和公平观。

“以人为本”加强企业文化建设, 树立正确的企业核心价值观, 培养员工与薪酬制度相符的公平观。防止由于公平标准的偏差引起内部不公平感和不满意度。

5. 绩效考核与薪酬挂钩。

薪酬体系设计应该更加重视个人绩效, 通过科学严格的绩效考核实现按绩效分配。在绩效考核体系的运行中, 要特别注意:评价要素要与劳动过程和劳动结果高度相关;实现由平均主义向兼顾公平和绩效转变, 让员工心服口服, 真正体现薪酬的公平性。

6. 加强对基层分配的监管力度。

薪酬满意度 篇11

员工满意度即工作满意度 (J o b s a t i s f a c t i o n) 满意度的概念首先由Hoppock (1935) 提出, 他认为工作满意度乃是员工心理和生理上, 对工作环境与工作本身的满意感受, 也就是工作者对工作情境的主观反应。

员工的满意度直接影响着生产经营的成效, 而员工的薪酬满意度又直接影响着他们的工作态度。薪酬管理的目的, 就是在保障员工基本生活的同时, 充分激励、发挥员工的能力, 从而提高企业的经济效益和市场竞争力。因此, 让员工从薪酬上得到满意, 是现代企业人力资源管理研究的一个重要课题。

二、薪酬福利因素在员工满意度维度中的地位

(一) 实证研究数据。在笔者进行的实证调查中, 主要采取问卷调查的方式, 针对国内不同地区和不同行业的员工进行随机抽样调查, 资料分析方法主要为量化技术。研究共发放问卷456份, 收回有效填答问卷286份, 问卷采用Likert五点计分量表, 下面是其中的几个数据图表:员工认为公司目前的实际履行程度, 依照平均值由高到低如图1依次排列。 (图1)

员工认为对自己而言最重要的前三位是: (见表1)

(二) 结论。我们可以看出“薪酬福利”从过去在心理契约中非常重要的因素, 逐渐减弱或占据次要位置。很明显地, 随着科学技术的发展和技术型企业的增加, 薪酬和福利不再是吸引企业员工的最重要的手段和条件, 岗位和个人的匹配性, 以及个人的职业发展前途已经成为他们最为看重的因素。但“薪酬福利”在知识型员工心理契约构建因素中的位置和作用仍然不能轻视。从图1中我们也看到, 员工大部分对于薪酬制度是不满意的, 认为在“薪酬福利”方面企业的履行程度是最低的。

所以, 知识经济时代, 令员工满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入, 而成为人才价值实现的一种形式, 包括许多金钱以外的内容。企业制定合理的薪酬制度, 不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提, 也是人力资本不断增值的重要基础。

三、如何制定有效的薪酬制度来提高员工满意度

(一) 通过薪酬市场调查, 确定企业的薪酬水平。制定与市场水准相符的薪酬水平, 将有助于公司吸引和留住企业所需要的优秀人才。当然, 在确定企业的薪酬水平时, 还要综合考虑公司的战略定位及发展阶段, 是选择薪酬水平领先策略, 还是市场跟随策略, 分别对待不同层次和类型的员工。另外, 确定企业的薪酬水平时, 还需要对企业的支付能力进行深入分析, 也就是要考虑提高薪酬水平所带来的企业效益的增加是否大于成本支出, 寻找企业利润与薪酬分配之间的最佳契合点。

(二) 通过岗位测评, 评估岗位相对价值。岗位评价是利用科学的方法对企业所设岗位的职责大小、难易程度、技能要求等方面进行测评, 评估出各岗位的相对价值, 并根据岗位相对价值和对企业的贡献度, 划分出职位等级, 确定各岗位之间的相对工资率和工资等级。

(三) 合理设计工资结构, 确保薪酬内部横向公平。企业中的各类员工之间的横向公平可以通过采用多样化的工资体系实现, 即不同类别的员工采用不同的工资体系, 如高管层可以采用年薪制;管理人员可以采用岗位工资制;技术人员可以采用技能工资制度———依据员工掌握了多少技能及能做多少种工作来确定工资等级;销售人员可以采用业绩提成制度;生产人员可以采用计时或计件工资制。各工资体系的薪酬水平可以重叠, 这样既能防止员工盲目地横向比较又让员工看到薪酬的晋升空间。

(四) 建立有效的沟通机制, 提高员工薪酬的内部公平度。公平度是员工的主观感受, 要解决这一问题, 人力资源部门可通过加强沟通交流的方式, 增强员工与管理者之间的相互信任。现行的薪酬保密制度使员工很难判断报酬与绩效之间的联系, 这样会削弱薪酬制度的激励和满足效用。因此, 建立沟通机制是员工感受平等的有效方法, 也是实现报酬满足与激励机制的重要手段。

摘要：薪酬福利是衡量员工工作满意度的一个重要指标, 员工对薪酬满意是整个企业满意体系的核心和起点。因此, 本文将从实证研究数据出发, 探讨薪酬激励与员工满意度的关系, 以对薪酬制度的变革有所启示。

关键词：人力资源管理,薪酬激励,员工满意度

参考文献

[1]、李培培.提高薪酬管理满意度的途径[J].经济论坛, 2006.5

[2]、李毅.《四川师范大学科研创新基金课题“心理契约与员工满意度”调研报告》, 2006.9

[3]、张黎莉、周耀烈.员工工作满意度研究综述[J].管理纵横, 2005, 02:85-86

[4]、李培培.提高薪酬管理满意度的途径[J].经济论坛, 2006.5