权变理论

权变理论（精选12篇）

权变理论 篇1

一、概述

(一) 相关研究回顾

自20世纪70年代管理会计被引入我国以来, 鉴于西方预算管理理论, 结合我国当时的计划经济体制, 人们普遍认为在编制企业预算或“财务计划”时, 应该从生产或从生产任务开始编制, 称为“生产管理预算”。直至80年代后, 市场经济的发展, 促使学界兴起了一种从销售或从确定销售数量开始编制企业预算的“销售观预算”, 销售观简便易行且能适应市场竞争, 得到了广泛认同。而于增彪等人 (2004) 认为, 销售观预算实际上隐含着两项假设:一是企业或企业经营者作为预算编制者具有强烈追求无限利润的动机, 且其唯一限制是销售, 因而销售才成为预算的起点;二是销售与利润的增减变化具有一致性, 即对追求经济利益的企业而言, 特定销售量 (额) 所对应的利润在该条件下应为最优, 否则以销售为起点编制预算就失去了实际意义。可见仅以销售作为预算编制起点存在很大弊端。于增彪指出, “销售观预算”仅适合独资企业和合伙制企业中使用。

根据产品生命周期不同, 王斌 (1999) 提出了新型预算管理模式。他认为, 进入期企业应以资本为预算起点、成长期企业以销售为起点、成熟期企业以成本为起点、衰退期企业以现金为起点的四种模式。但不难发现, 对于多产品的集团公司而言, 由于各产品周期不等、所处阶段各异, 按生命周期建立预算模式显得力不从心。因此, 如于增彪、梁文涛 (2002) 所言, 决定预算编制起点是企业所有制形式及产品或服务的供求关系, 而不是产品生命周期。此外, 这四种模式明显忽视了利润对企业发展的重要性, 在一定意义上偏离了企业编制预算的初衷。

随着管理会计理论发展与实务应用, 人们注意到利润才是企业生存的理由和动力。因此, Chen&Dodd (1997) 提出, 在追求股东财富和企业价值最大化的情况下, 预算起点可以选择:现金流量最大化、EVA评价;在知识最大化的情况下, 智力资本预算应该是全面预算的起点。也有学者提出应该从成本预算出发, 进行预算管理。于增彪、梁文涛 (2002) 也提出, 现代公司预算编制的起点应该是“每股收益 (EPS) ”或利润, 称之为“利润观预算”。然而, 韩鹏, 唐家海 (2005) 认为, 利润观预算模式能综合反映企业经营状况, 与股票价格之间呈正相关关系, 但该模式易引发短期行为, 成为引起虚假财务行为, 粉饰财务报表的诱因。卡普兰和诺顿建议将预算划分为经营预算和战略预算, 经营预算负责维持正常营运所需的资源分配, 而战略预算则侧重关键业务流程的支出 (胡玉明, 2003) 。王斌、潘爱香 (2009) 从战略管理视角来分析, 也提出企业在编制预算的过程中, 预算的编制要与战略管理相匹配。他们认为应将核心业务收入、资本配置预算以及现金流量作为预算编制的重点考虑因素, 以综合评定企业的战略定位和预算文化。吴辉、高晨 (2010) 通过对集团公司预算管理的研究提出, 企业集团应该以下属企业战略为核心、关键业绩指标为预算起点。

可见, 传统管理会计教科书上以销售预算作为全面预算唯一起点的阐述正逐渐被打破, 预算起点呈多元化发展趋势。

(二) 权变理论与企业预算起点

随着经济环境的日益复杂化, 20世纪60~70年代, 在经验主义学派的基础上, 西方提出了一种因时因地而制宜的权变思维方式来考虑管理世界相关问题的理论体系。它批判地总结和继承了以往管理理论的遗产和建树, 以全新的方式把它们统一于管理理论之中, 对曾经的“万能”提出了挑战, 强调管理的动态性和实际性。其研究重点由单纯的企业, 向包含影响企业各种因素的整个社会系统发展, 成为一种十分盛行的有效分析方法, 更被誉为“未来的管理发展方向”。权变理论对于管理会计发展的重要性不言而喻。

与其他学科领域不同, 管理会计的作用只有在特定环境才得以体现, 脱离相应的环境, 它是难以被理解的。然而, 对预算管理的研究中, 没有意识到预算对组织的贡献与组织经营环境、战略、组织文化和结构等因素的密切相关性, 多数人并没有把它与组织环境和相关变量联系起来。这些脱离组织特性的研究显得缺乏实际应用性和价值创造力 (Chenhall, 2003) 。

与Chenhall的观点类似, Hansen和Van der Stede (2004) 在前人研究的基础上, 提出了四类影响预算功能的权变因素:组织结构, 包括职能组织、分部组织和M型组织及其他形式;战略, 包括成本领先和差异化两种基本类型;营运环境, 包括生产的类型、生产环节之间的关系、资源的可追溯性;外部环境。基于权变理论的观点, 佟成生、潘飞、吴俊 (2011) 也指出, 处于不同经营环境的企业应根据具体的环境发挥相应的预算功能, 这样才能彰显预算管理的作用。

在不断变化的内外环境下, 企业不存在所谓“最佳”的管理模式, 同样也就不存在“最佳”的预算编制起点, 这对企业预算管理提出了更高的要求。因此, 对组织外部环境和内部条件的研究, 显得尤为重要。企业应该根据其所处的具体环境和战略目标, 选用适当的管理模式和方法, 权变确定与之相适应的预算编制起点, 最终达到预算决策和控制功能上的有效性。

二、企业预算起点的影响因素

(一) 经营目标及公司战略

短期经营目标和长期公司战略是企业预算制定时首先应考虑的因素之一。不同的经营目标和公司战略对应着不同的预算目标, 预算的起点就会有所不同。由波特的企业战略模型来看, 公司层面的战略主要由成本领先战略、差异化战略和集中化战略组成。

一般而言, 产品范围较窄、差异化程度较低、市场发展较慢的企业常采用低成本战略。他们以比竞争对手更低的成本为赢得竞争优势的主要手段, 强调规模经济所带来的效益。相反地, 采用差异化战略的企业则更注重市场的开拓, 追求个性化产品和优质的服务。在这种情况下, 前者可能更容易以销售量作为预算的起点;而后者则更可能从利润观出发, 以利润作为预算的起点。

(二) 管理者的素质

管理者是企业运转过程中的直接“操盘手”, 其管理风格会直接影响企业的预算制定, 即管理者自身素质与企业预算管理系统息息相关。在决策制定过程中, 由于主客观因素, 管理者对预算起点的选择产生了影响。民主型管理者注重团队建设, 强调预算编制的有效性和激励性, 鼓励团队成员积极主动地参与到组织预算活动中去。因此, 这类管理者会制定出更具激励性的预算目标, 编制更具参与性的预算程序, 确立更加明确的预算薪酬关系体系。这便促使了以激励为起点的预算编制体系的形成。与之相对应, 专制型的管理者往往只注重业绩指标, 在他们看来, 利润才是唯一合理有效的预算编制起点。

(三) 竞争对手战略

任何一个组织都不是孤立存在的, 不同的竞争环境会对企业的预算管理产生巨大的影响。Hansen等人 (2004) 通过对环境、预算使用的动因业绩和组织成果之间的关系研究分析指出, 在不同环境条件下, 会产生不同的预算动因。也就是说, 竞争对手采用的策略将直接影响到企业相应预算的制定。例如, 如果企业以打击竞争对手、抢占市场份额为目的进行战略预算制定, 将会极大地降低其对利润的要求。

面对竞争对手, 企业将或是采用相应低价竞争, 或是积极实现特定差异。从长远来看, 品牌的树立、产品质量的提升、客户满意度的提高将成为企业预算管理的重点指标, 以扩大长期市场份额、打击竞争对手为起点的目标预算编制体系应运而生。

(四) 生命周期的各个阶段

不同的生命周期决定了企业经营管理策略上的不确定性, 这也影响着企业预算功能的发挥。例如, 相对于引入期和成长期的企业, 处于成熟期企业的外部环境显得更加稳定, 销售状况也更为平稳, 企业将不再面临相对较多的外部环境不确定性, 对环境审视的依赖度大大降低。因此, 由于企业不同生命周期的特点, 决定了引入期企业更加注重市场扩张, 以销售量为起点;成长期企业在加速成长注重市场份额的同时, 加强品牌建设和客户维持, 逐步以销售量、重复使用量、客户增加量、经济增加值等指标为预算起点;成熟期的现金牛企业会尽情享受其已有市场, 更加注重企业的利润及现金流, 大都以利润或是现金流量为预算起点;而衰退期的企业会对某些项目采用收缩、剥离等保本型政策, 因而更加注重相关资本的配置, 以成本最低作为预算的编制起点。

(五) 所在行业异质性

所在行业的异质性决定了企业有着不同的资本资产结构, 这便促使了各行业固定成本和变动成本之间存在巨大的差异, 其拥有的产品成本结构也各不相同。由于产品结构的不同, 企业预算编制起点也随之改变。就制造业与服务业而言, 制造业企业拥有大量特定固定资产, 其生产能力在很大程度上受到这些固定资产数量及质量上的影响。

相比之下, 服务业企业固定资产很少, 生产边际成本率较低, 即服务业企业多提供一份服务付出的相关成本将会远低于制造业企业。因此, 面对其资本结构和产品结构的不同, 前者将会更多的考虑产能因素, 适量生产, 以产能最大、最优作为预算制定的起点;而后者则会充分考虑到单位成本的降低, 更多的以服务量、以单位成本最低作为起点, 适当编制预算。

(六) 外部环境的不确定性

在企业看来, 预算之所以作为业绩评价的标准之一, 就是因为它具有较为可靠的预测功能, 以便帮助企业考核经营管理者的从业绩效。然而, 世界瞬息在变, 来自于经济、社会, 以及政策等外部环境的不确定性比肩而至。在高度不可预知的环境下, 预算系统为企业提供有效的控制和业绩评价服务时显得力不从心。这是因为在这种情况下, 未来情形的多样性与不稳定性导致了预测可靠性的下降, 后期结果的变化会远远超出那些评估的控制。

可见, 差异加大、业绩评价功能下降, 会使得以随后的控制和业绩评价为目标的预算编制变得过时。与之相反, 在一个特定可知的环境下, 偏差会被控制在一定的范围内, 更好地为具体的控制行为和业绩评价服务。因此, 外部环境不确定性程度高的公司, 预算实际发挥的是决策功能;而外部环境不确定性程度低的公司, 预算才会发挥控制功能。因此, 实行预算管理职能的过程中, 预算的功能不同, 也导致了企业预算编制起点存在差异。

根据以上论述可以看出, 企业在制定全面财务预算的过程中, 应该权变地结合企业所面临的具体情况, 企业所处的具体环境, 综合确定不同的预算目标。继而根据不同的目标确定全面预算的起算点。而不能千篇一律的以产能、销量、利润、现金流量等具体目标来决定企业的预算起点。因此, 充分发挥预算的决策与控制的职能, 更好地为企业经营决策而服务。

参考文献

[1]于增彪、袁光华、刘桂英、邢如其:《关于集团公司预算管理系统的框架研究》, 《会计研究》2004年第8期。

[2]韩鹏、唐家海:《全面预算起点轮的评价与选择》, 《山东理工大学学报 (社会科学) 》2005年第3期。

[3]于增彪、梁文涛:《现代公司预算编制起点问题的探讨——兼论公司财务报告的改进》, 《会计研究》2002年第3期。

[4]王斌、潘爱香:《预算编制、预算宽裕与预算文化——基于战略管理工具视角》, 《财政研究》2009年第2期。

[5]吴辉、高晨:《预算是企业战略执行和集团管控的工具——以A公司为例对集团公司预算管理的研究》, 《北京工商大学学报 (社会科学) 》2010年第5期。

[6]谢戈:《权变理论视角下的企业管理与创新》, 《中共乐山市委党校学报》2011年第5期。

[7]佟成生、潘飞、吴俊:《企业预算管理的功能:决策抑或控制?》, 《会计研究》2011年第5期。

[8]Chen&Dodd.Economic Value Added:an examination of a new corporate performance measure[J].Journal of Managerial Issues, 1997, (9) :318-333.

[9]Chenhall R.H.and Brownell P.1988.The effect of participative budgeting on job satisfaction and performance:Role ambiguity as an intervening variable.Accounting, Organizations and Society, 225~233.

权变理论 篇2

一、发展背景

1、七十年代的美国，社会不安，经济动荡，政治骚动，达到空前的程度，石油危机对西方社会产生了深远的影响，企业所处的环境很不确定。但以往的管理理论，如科学管理理论、行为科学理论等，主要侧重于研究加强企业内部组织的管理，而且以往的管理理论大多都在追求普遍适用的、最合理的模式与原则，而这些管理理论在解决企业面临瞬息万变的外部环境时又显得无能为力。正是在这种情况下，人们不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地处理管理问题，于是形成一种管理取决于所处环境状况的理论，即权变理论，“权变”的意思就是权宜应变。

2、在理论的发展上，从二战以后，西方管理论研究极度繁荣，以至于最终形成了孔茨所称的“管理理论的丛林”。在这种环境下，又有不少学者尝试走出丛林，建立一般的管理理论。

二、发展历程

（一）组织结构设计的权变理论

主要观点：企业是一个开放系统，其组织结构按内外环境的特点来设计，可分成不同的结构模式。

1、琼.伍德沃德(Joan woodward)（1）主要阐述了技术与组织结构的权变观，工艺技术才是影响企业生产体制和管理方式的主要因素。大批量生产单位宜采用古典层峰结构组织，小批量生产单位宜采用灵活的有机组织结构。

（2）否认某种最佳管理方式的存在，反对把管理中的原则作为普遍适用的原则。同一种原则在不同的环境下可以导致不同的结果，管理者必须根据不同的工作环境来使用不同的管理原则和方式。因此必须对企业的工艺和技术进行深入的研究，找出符合企业环境的管理方式。

2、伯恩斯(Tom Burns)和斯托克(G.M.Stalker)他们对生产电子设备、机械产品和人造丝等不同产品的20个企业进行了调查，经过研究；得出了以下的结论：企业按照目标、任务、工艺，以及外部环境等活动条件的不同，可以分为“稳定型”和“变化型” 两大基本类型。

（1）“稳定型” 的企业，适宜于采用“机械式” 的组织形式。它的特征是：有一种严格规定的组织结构；有很明确的任务、方法、责任和与各个职能作用相一致的权利；管理系统内部的相互作用是上、下级垂直的命令等级；在组织活动中，具有重要意义的是职务的权利和责任，而不是工作人员的技能和经验。

（2）“变化型” 的企业，那么采用‘有机式" 的组织模式较为适宜。它的特点是：有相当灵活的结构，可以不断调整每个人的任务；系统内部的相互关系是网络型的；而不是等级控制；强调横向的联系而不是垂直的领导；在组织活动中，技能与经验居于优先地位，权利的分散以技术业务专长为基础；而不是以等级职位为基础。

3、保罗.劳伦斯(Paul R.Lawrence)和杰伊.洛希(Jay W.Lorch)他们的基本主张是：按照不同的形势、不同的企业类型、不同的目标和价值，采取不同的管理方法。

1)组织结构的特点就是分散化和整体化。

分散化一个企业适应于外部环境而划分为各个小单位

整体化表示为了完成组织任务企业内部各个小单位协作和管理的统一 2)组织的外部环境的不确定性程度估计：

（1)从外部环境获得信息的清晰程度；

（2)对于组织所采取行动的反馈时间；

（3)组织活动条件的计划性程度。

他们选了在稳定和变化情况上各不相同的三类环境进行比较分析，第一类环境是高度稳定和变化较少的，第二类环境是稳定程度中等的，第三类环境是很不稳定而变化极快的，他们对这三类工业企业中的大量的成功企业和失败企业进行了研究，发现成功的企业都是整体化的途径适应于外部环境因素的企业。3)在企业结构模式分为4种模式：

（1）外部环境条件变化快、内部各种产品之间工艺技术差别大的企业，例如：美国通用汽车公司；组织设计为按产品划分为各个事业部；

（2）外部环境变化较快，但工艺技术差别不大的企业，例如：美国休斯飞机公司，组织设计采取矩阵组织结构；

（3）外部环境稳定．工艺技术也较稳定的企业，例如：美国大陆包装品公司，组织设计采用直线职能制结构；

（4）外部环境十分稳定，而且产品非常单一的企业，例如：美国麦当劳公司，采用高度集权结构。

（二）领导方式的权变理论

1、弗雷德.费德勒(Fred E.Fiedler)——权变领导模型

（1）LPC（Last Preferred Coworker）衡量法

“最难共事的同事”调查问卷表，用来判断领导者的领导风格与行为模式的特点进而对领导者进行分类：关系取向型（LPC得分高）、任务取向型（LPC得分低）、社会独立型（LPC得分中等）。

（2）影响领导有效性的情境：“领导者—下属成员的关系”；工作任务结构，即工作或目标规定明确与否的程度；地位权力，指不同于领导者个人权力的正式权威。

结论：

（1）任务取向性领导在非常有利和非常不利的情境下工作的更好，（2）关系取向型的领导在中等环境下工作的更好（3）个人领导风格是与生俱来稳定不变的，不可能改变风格适应情境（4）当一个人的领导风格与其面临的情境不相符的时候，可以通过替换领导者以适应情境、改变情境以适应领导者来提高领导有效性。

2、罗伯特.豪斯(Robert J.House)和特伦斯.米切尔(Terence R.Mitchell)——目标——路径理论

领导者的基本任务就是发挥部下的作用，而要发挥部下的作用，就得帮助部下设定目标，把握目标的价值，支持并帮助部下实现目标。在实现目标的过程中提高部下的能力，使部下得到满足。

一是领导方式必须是部下乐于接受的方式，只有能够给部下带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受。

二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据。同时以对部下的帮助和支持来促成绩效。

要实现这种以部下为核心的领导活动，必须考虑部下的具体情况。员工的差异主要表现在两个方面：一是员工的个人特质，二是员工需要面对的环境因素。

领导方式的分类

1.指导型领导(Directive Leadership)：领导者对下属需要完成的任务进行说明，包括对他们有什么希望，如何完成任务，完成任务的时间限制等等。指导性领导者能为下属制定出明确的工作标准，并将规章制度向下属讲得清清楚楚。指导不厌其详，规定不厌其细。

2.支持型领导(Supportive Leadership)：领导者对下属的态度是友好的、可接近的，他们关注下属的福利和需要，平等地对待下属，尊重下属的地位，能够对下属表现出充分的关心和理解，在部下有需要时能够真诚帮助。

3.参与型领导(Participative Leadership)：领导者邀请下属一起参与决策。参与性领导者能同下属一道进行工作探讨，征求他们的想法和意见，将他们的建议融入到团体或组织将要执行的那些决策中去。

4.成就取向型领导(Achievement-Oriented Leadership)：领导者鼓励下属将工作做到尽量高的水平。这种领导者为下属制定的工作标准很高，寻求工作的不断改进。除了对下属期望很高外，成就导向性领导者还非常信任下属有能力制定并完成具有挑战性的目标。在现实中究竟采用哪种领导方式，要根据部下特性、环境变量、领导活动结果的不同因素，以权变观念求得同领导方式的恰当配合。

具体运用：

如果下属是教条的和权力主义的，任务是不明确的，组织的规章和程序是不清晰的，那么，指导型领导方式最适合。

对于结构层次清晰、令人不满意或者是令人感到灰心的工作，那么，领导者应该使用支持型方式。当下属从事于机械重复性的和没有挑战性的工作时，支持型方式能够为下属提供工作本身所缺少的“营养”。

当任务不明确时，参与型领导效果最佳，因为参与活动可以澄清达到目标的路径，帮助下属懂得通过什么路径和实现什么目标。另外，如果下属具有独立性，具有强烈的控制欲，参与型领导方式也具有积极影响，因为这种下属喜欢参与决策和工作建构。

如果组织要求下属履行模棱两可的任务，成就导向型领导方式效果最好。在这种情境中，激发挑战性和设置高标准的领导者，能够提高下属对自己有能力达到目标的自信心。事实上，成就导向型领导可以帮助下属感到他们的努力将会导致有效的成果。

和菲德勒不同，豪斯主张领导方式的可变性。他认为，领导方式是有弹性的，这四种领导方式可能在同一 个领导者身上出现，因为领导者可以根据不同的情况斟酌选择，在实践中采用最适合于下属特征和工作需要的领导风格。豪斯强调，领导者的责任就是根据不同的环境因素来选择不同的领导方式。如果强行用某一种领导方式在所有环境条件下实施领导行为，必然会导致领导活动的失败。

（三）权变理论的正式形成 弗雷德·卢桑斯（Fred Luthans）是权变理论集大成者，代表了权变理论的正式形成。

1、卢桑斯把过去的管理理论划分为4种学说：过程学说、计量学说、行为学说和系统学说。当过程、计量、行为、系统4种学说结合在一起时，就产生了“不同于部分总和的某种东西”，这就是管理的“权变学说”。

2、权变关系是两个或两个以上的变数之间的一种函数关系。他把权变关系看作是一种“如果一那么”的函数关系。“如果”是自变量，“那么” 是因变量。在权变管理中，通常的情况是，环境是自变量，而管理的观念和技术是因变量。

3、环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系，这是权变管理理论的核心内容。环境可分为外部环境和内部环境。

三、权变理论的拓展运用

组织社会化——Feldman(1976)的情境理论。Feldman认为，社会化过程包括3个阶段：预期社会化阶段、适应阶段和角色管理阶段。这3个阶段是依序发展的，每个阶段会直接影响下一个阶段社会化的效果，每个阶段均可单独评判员工社会化成功与否，其模式如下：

该研究视角把组织社会化看作一个学习过程，旨在探讨员工要学习什么和内化什么才能更好地适应所在组织，并以此来衡量员工组织社会化的程度。

四、局限性

1、没有统一的概念和标准，没有定量方法，犹如一只装满管理理论的大口袋

2、一方面强调管理的多变性，一方面用二维的函数来分析和解决问题

卢桑斯的权变理论整体观 篇3

在《管理导论：一种权变方法》(Introduction to Managementt A Contin－gency Approach)一书中，卢桑斯认为，截至到20世纪中期，管理学的研究方法尽管种类繁多，但概括起来，基本上可以归纳为过程管理方法、计量管理方法、行为管理方法和系统管理方法四大类。把过程管理、计量管理、行为管理和系统管理结合起来，就可以走出理论丛林，促成一种全新的管理方法的诞生，即权变方法，如图1所示。

权变方法对管理学的意义

权变一词非常流行，但是，由于词义的多解和模糊，人们对权变各有各的理解。汉语中的权变，“权”字的本意是秤砣，是衡器的一种，出土文物中有大量的铜权、石权。作动词用就是权衡，本意就是秤量，并由此而产生了多种多样的引申义，主要是根据实际情况用来描述行为人的审时度势和行为选择。管理中的战略变化和投机取巧，都可以称为权变。在权变一词的使用上，褒贬皆用，既有褒义的权宜，又有中性的权衡，还有贬义的权谋等等，但不管怎样用，汉语中说到权变，是同算计利害、衡量得失紧密关联的。

英文中表达权变通常采用contingency一词，这个词的基本含义来自偶遇接触，就同汉语中“碰上了”的含义差不多，强调偶然性，表示可能遇上的机会、没有预测到的事故等。所以，contingency即权变，更多地用来表达不确定性，这同汉语有一定区别。在一定意义上可以说，汉语的权变往往指衡量得失以后的应对，英语的权变往往指偶然性引发的变化。因此，在英语世界，权变理论诞生以前，所谓权变管理，往往被看做是一种无系统的、不科学的而且仅凭直觉和经验行事的管理方法。而权变理论的诞生，正是要给在不确定性影响下的管理变化做出逻辑匹配性解释。

从整体上看，以卢桑斯为代表的权变理论，试图寻找出不确定的变量之间互相作用的功能性关系。根据他的概括，人们可以从以下方面来了解权变管理。

“如果……那么……”(the if-then)。从最简单的思路解释权变关系，可以一目了然地把权变定义为“如果……那么……”句式。其中的“如果”是独立变量，“那么”是取决于“如果”的依赖性变量。这两种变量的关系是一种功能性关系。例如，在管理活动中，如果是自愿者组织，那么，管理者就不宜采用命令方式；如果是军队式组织，那么，指挥作战时就不宜采用协商方式。这种例子可以举出许多，如果环境是A，那么管理就应该是a；如果环境是B，那么管理就应该是b。权变管理实践中，环境因素一般被视为独立变量，管理理念和管理技巧一般被视为取决于环境变量的依赖性变量。有多少“如果”，就有多少“那么”。现实中这种“如果”和“那么”是否匹配，往往靠的是人们的经验和直觉，经验和直觉不及的地方，就得撞大运、靠手气。卢桑斯与众不同之处，在于他试图以数学逻辑，恰当地确定“如果”和“那么”之间的匹配关系，给出一个“the if-then”的认知和解读范式，帮助人们在实践中更好地处理各种不确定因素。

内部因素和外部因素。管理活动中的可变因素，通常可以分为内部因素(在一定意义上，可以把内部因素等同于管理因素)和外部因素(同上，可以把外部因素等同于环境因素)。不过，内部因素和外部因素的范围是变化的。如果采用类似于哲学式的表述，把这两种因素称为主体因素和客体因素，可能更为准确。无论是管理经验还是逻辑推导，都能够发现这两种因素的相关性。卢桑斯认为，区分内外因素时，把环境因素作为独立变量，把管理理念和管理技术作为取决于环境因素的依赖性变量，可以使这种区分变得更清晰。如果进一步归纳，环境因素由一般性因素(包括社会、技术、经济、政治／法律等因素)和特殊性因素(包括竞争者、客户、供应商等因素)两种变量构成。环境因素中的这些变量，都是独立于管理之外的。管理因素由组织结构变量、管理过程变量(决策、沟通和控制等)和管理技术变量构成。通常，管理因素中的这些变量，是在组织中受管理活动的约束和控制的。环境变量基本上都是独立变量，管理变量可以是独立变量，也可以是依赖性变量。管理变量究竟是独立变量还是依赖性变量，取决于管理主体的作用范围。例如，当一位经理在其职权范围内调整员工薪酬时，组织报酬体系就是独立变量；而公司在调整薪酬制度时，组织报酬体系就是依赖性变量(这时的独立变量，则是更大范围的制度体系，如公司章程以及社会环境因素)。

权变管理与情境管理。权变管理与情境管理十分相似，这两个词汇往往被相互替代使用。但二者在内涵上还是有所差别的。权变管理寻找的是一种与特定的环境条件相匹配的管理理念和管理技术，二者的关系是一种功能性关系，而不是因果关系。如果把二者看做因果关系，就会否定管理的主动性。所谓“依赖性变量”，是指在匹配性上的依赖，而不是消极性、反应式的依赖。管理活动是一种主动性很强、非常活跃的活动，而不是对环境的条件反射。反过来，权变管理的“依赖性变量”，是针对“独立变量”有意识地主动采取措施。卢桑斯倡导权变管理的意义在于，准确掌握管理中的独立变量和依赖性变量的功能性关系，能够改进管理行为在实践中的有效性。假设把权变管理称做“如果……那么……”式管理，则情境管理可以称做“全依赖”式管理，即把所有情境都看做是管理可以调控的对象。也就是说，情境管理并不刻意区分环境变量和管理变量之间的功能性关系。由此可见，权变管理思路致力于克服以往管理学中过于重视“因为……所以……”关系，忽视“如果……那么……”关系形成的认知偏差，而情境管理思路强调因果关系的复杂性与互动性，致力于克服以往管理学中重视内部因素而忽视环境因素所形成的行为偏差。简单说，权变管理注重不确定性，情境管理注重复杂性。

管理学界对权变的认识。尽管在“什么是权变?”的认识上还有争议，但是，卢桑斯指出，从50年代到70年代有不少管理学者和管理实践家在权变管理上已经有了相当多的探究。比如，有效领导活动的权变管理，组织设计中的权变类型，组织行为学者改变行为的权变模式等等。在卢桑斯发表《管理导论》时，他认为已经得到公认的的权变管理研究有：

(1)情境人事管理。主要代表有保罗·皮格斯(Paul Pigors)和查尔斯·梅尔(Charles A.Myers)的《人事管理》(PersonnelAdministration)提出的情境方法，这本书在过去几十年中颇受欢迎。他们运用案例研究确认了人性因素、技术因素、时空因

素以及这些因素之间的关系对于人事管理的影响。

(2)权变计划。特别是为突发事件设计的应急方案。

(3)领导权变模型。弗雷德·菲德勒(Fred E.Fiedler)积累多年经验并进行实证分析，提出了有效领导的权变模型，这在多种管理学著作中得到广泛引用。

(4)权变组织。权变组织的研究开始于保罗·劳伦斯(PaulR.Lawrence)和杰伊·罗尔施(Jay W.Lorsch)的学术研究，他们把大量的注意力投入到组织理论和组织结构的权变方法上，并指出，权变组织的核心思想是没有绝对一流的组织管理方法。

(5)行为权变模型。行为心理学家斯金纳(B.F.Skinner)的强化理论中，直接使用了权变观点。他的著作《强化的相倚关系：一种理论分析》(Contingencies of Reinforcement：A Theo－retical Analysis)正是运用权变思路，把消极的“刺激一反应式”条件反射心理机制，改造为积极的“行为一刺激式”强化心理机制，在行为主义心理学上取得了突破。正因为有学界的这些积淀，卢桑斯下决心在此基础上构建一个“无所不包”却又灵活多变的统一的权变理论体系。

权变管理：比较和对比

在管理学界，思想流派众多，学术观点各异，权变管理方法作为一种新的理论体系，与传统管理方法和现代系统管理方法相比，到底有何异同?

从权变管理思想与传统管理思想的比较看，卢桑斯承认传统管理思想的不可或缺性。有些新理论的提出者，为了突出自己的学说，往往把传统管理思想说得一钱不值。卢桑斯则不然，他强调，法约尔、古立克、厄威克、穆尼等人创立的过程管理理论，目的就是为了寻求对所有组织都适用的统一的管理原则，这些先哲把毕生的精力投入到发展管理原理的事业之中，他们都生活在大工业的年代，具有相同的环境背景，社会相对稳定并具有同质性，因此，过程管理思想归纳总结出的统一适用的管理原则在组织的实际运行过程中具有大量可靠的逻辑依据，这正是传统管理思想值得肯定的地方。

然而，随着社会的发展，环境因素开始变得更为复杂，并具有不可预测性，对于管理实践者而言，统一适用的管理原则是不现实的。在这样的大背景下，新兴的管理学派开始孕育新的假设和新的理论，以寻求对传统管理原则与方法的修正，从而更好地了解组织、认识管理。在这些新兴研究中，以行为管理研究最有代表性，以至于有很多书籍在介绍行为管理时，有意无意地造成“行为管理取代古典管理”的错觉，使人们认为行为管理学说似乎是复杂且非同质环境中了解组织最恰当的方法。这种认识是有偏颇的，尽管行为科学的发展，使行为管理取得了重大成果，成为现代管理理论的主体，但是，并不能由此得出“取代”的结论。从一定意义上，与其说行为管理取代了古典管理，不如说是补充了古典管理或者修正了古典管理更为恰当。

卢桑斯在承认过程管理理论和行为管理理论价值的基础上，还尖锐地指出，行为管理学家犯了和古典管理学家一样的错误——他们试图找出管理思想中惟一不变的真理，这样，使行为研究也走上了“放之四海而皆准”的追求。这种研究的逻辑结论，必然要倾向于追求“普适”和不确定性的消除。而在不确定性消除方面，管理科学(数理学派)几乎倾注了全部精力。

卢桑斯试图从另一个角度来解决问题。他指出，不论是过程管理、行为管理，还是管理技术，都不可能不加区别地适用于任何条件，不可能在所有情境下都能够有效发挥最大效用。管理学可以统一，也应当统一，但不是按照传统管理思想的假设去统一，也无法以行为研究的科学化寻找因果逻辑上的统一。在现代管理活动中，既然环境因素的作用如此重要，那么，在管理理论与实践中就不能忽视环境变量。当环境因素变得越发复杂多变时，传统理论和行为理论就相形见绌。权变思想的提出和发展，可以改变传统管理思想的不足，也可以矫正行为管理思想过于偏重因果关系的倾向，进而形成一种全新的管理解释思路。

从权变管理思想与系统管理思想的比较看，卢桑斯承认系统理论的重要贡献。在卢桑斯的时代，系统思想方兴未艾，而且也确实在一定程度上超越了传统管理学说的微观性，在宏观层面有一定突破。因此，系统管理思想与权变管理思想十分接近，尤其是系统理论强调环境与系统的相互影响、输入输出关系的系统开放性，同权变管理理论非常相近。加上系统理论以整体论取代元素论，不是着眼于构成系统的元素来确定事物的性质，而是着眼于元素之间的关系来认知事物的性质，在方法论上与权变理论有很大的类似性。所以，有不少学者自然而然地把系统理论同权变理论联系起来，甚至把权变管理理论和开放系统理论替代使用。

但是，系统管理理论和权变管理理论还是有一定差别的。系统理论侧重于整体性认知，这种整体性认知在思想上很诱人，能够满足人们克服局限性的欲望，避免“瞎子摸象”的偏差，但是，信息和认知能力的限制使人们很难完全实现自己的欲望。因此，权变理论试图改变系统理论的“宏大叙事”，力求通过对具体权变关系的认知来掌握客体对象。系统管理学派试图寻找管理的统一性，权变学派则承认管理的多样性。说通俗一点，权变理论的思想是系统化的，但操作是具体化的，是一种“大处着眼，小处着手”的方法。它不寄希望于“毕其功于一役”的整体性理论解决方案，而是寄希望于逐渐确定各种具体变量之间的功能性关系，走水滴石穿的研究道路。在现实的管理研究中，权变方法最为实际，它致力于针对可辨识的环境变量，寻求恰当的管理过程、定量技术、行为方法与其匹配。正因为如此，讲到系统管理理论，管理实践者往往会觉得“老虎吃天无处下爪”，而讲到权变管理理论，管理实践者往往会下意识地对照自己的实际去认知和确定“如果……那么……”关系。也正因为如此，卢桑斯并不把自己的学说归入系统理论，而是强调权变管理和系统管理的互补性，并反对非此即彼的“二者选其一”思维。

卢桑斯认为，以微观为导向的传统管理方法在管理实践中遇到了难以解决的困难，以宏观为导向的系统管理思想在具体管理情境中也遇到了难以解决的困难，所以，需要换个角度去认识管理理论，从最一般的理解上说，权变管理就是传统管理思想和系统管理思想的融合体。但这种融合不是调和折中，而是理论创新。

卢桑斯的权变理论整体观

卢桑斯的学术方向，是以承认管理的特殊性为起点，然后再以权变方法逐步走出特殊性而趋向管理的普适性。所谓权变理论，最核心的内容是界定内外部环境的独立变量，把握各种各样的管理过程、定量方法、行为调控、管理技术等依赖性变量，以实证方法确认二者之间的功能性关系，进而通过增进对这种权变关系的认识，尽最大可能实现组织的管理目标。按照权变理论，如果存在特定的环境条件，那么，特定的管理理念和管理技术就是比其他管理方式实现组织目标更有效的方式。

权变理论下的预算松弛探析 篇4

权变理论, 以组织的系统观为基础, 研究组织的环境变量与管理变量间相互影响的权变关系, 强调组织的管理活动所处的具体环境的适用性, 目的是提出一种最适宜于实现某个环境下组织目标的管理方式。权变理论的基本观点有:系统观;随机应变原则;环境和管理方式间的权变关系。其核心特点: (1) 开放的系统观是理论基础。组织是作为一个开放的系统, 侧重的是存在于各子系统中的具体特征和相互关系, 这比其他系统理论更具体。在开放的系统观下, 组织的环境可以划分为社会环境和工作环境, 当组织和其所处环境与内部设计之间存在着和谐关系时, 能够提高员工的效率和满意程度。 (2) 实践研究导向。权变理论主要通过实地研究或观察作为经验研究的证据, 找到不同组织之间的异同, 并获得复杂事物活动的普遍存在性, 这点也可以证明权变理论和经验理论之间的联系。所以, 权变理论目的是把实践研究的结论变成具体的方法, 以及不同环境下的经验, 达到现实中管理的效率的提高。 (3) 多变量的方法。权变理论对外部环境和内部环境分别进行多变量分析, 对不同变量组合的具体数据进行验证。

二、权变理论下预算松弛影响因素

公司在选择预算管理模式时, 要考虑具体的战略, 因为根据权变理论, 预算是控制系统的一个重要组成部分。例如, 当公司选择多元化作为战略时, 应对预算实施“紧控制”;而选择单一战略时, 则对预算实施较为宽松的控制更为合理。战略导向的差异, 导致预算的核心、作用、范围等都有所差异。因此, 预算管理本质上应当针对组织内部各部进行综合管理, 实施作为系统过程的活动。但是, 预算管理常常会受到各部分特性的影响, 具体方法的选择应根据企业组织的异同, 权变地选择。

竞争是所有企业都无法回避的客观存在。权变理论把竞争环境归为企业的外部环境, 企业管理会计与控制系统受到竞争环境的影响。企业面临的竞争环境越激烈, 企业的压力越大, 求新求变的动力越强烈, 管理会计与控制系统的变更相对来说应该更频繁。Yakou&Dorweiler (1995) 对管理会计与控制系统变更之间的联系进行实证检验, 发现是否采用先进的管理会计与控制系统, 受到竞争因素 (如控制成本, 提高质量, 杜绝浪费等) 的影响。这也说明二者之间存在着一定的联系。Libby&Waterhouse (1996) 运用竞争压力等级的衡量方法, 对竞争与管理会计与控制系统变更之间的联系进行研究, 发现管理会计与控制系统变更与竞争程度的相关性较弱, 当面临高竞争水平时, 经理们在做出最终决策前, 也许会要求从系统中获取更多的不同类信息, 更加动态的环境将需要由更多的系统提供的更多、更复杂的信息。

权变理论中, 企业组织能力归为企业环境的内部环境。组织能力越强, 内部环境越好, 企业接受变更的能力就越强, 相对而言, 企业管理会计变更会更加频繁。如果对某一领域具有领先认识, 则有助于企业学习和掌握新知识。假设一个组织在某个领域拥有专业知识, 那么它将会更好地理解和评价发生于组织所处领域之外的变化和变革。比如拥有管理会计领域的专业知识, 那么不仅有能力利用这些专业知识, 而且有助于组织在管理会计领域内接受知识的能力的提高。已在一些管理会计与控制系统上进行了投资的组织和会计工作人员, 可以通过变更这些管理会计与控制系统, 回应来自环境的变化和挑战。如果遇到来源不清楚的问题, 个人将根据自身领域的专业知识来判定问题和寻找解决方法 (Dearborn&Simon 1958) 。因而, 在一个领域内 (比如管理会计和控制系统) , 拥有专业知识的组织, 将趋向于寻找和发现利用这一专业知识的新方法。Argyris&Kaplan (1994) 认为创新技术的主动性在组织内的成功引入需要诸如对积极性影响的员工的教育、来自高层管理的支持和对内部承担主动性的创造等条件。因为教育管理者关于变更的好处的专业知识和个人将会出现, 组织学习能力的高等级, 有助于管理会计与控制系统的变更。

三、权变理论下预算松弛治理对策

1. 加强组织文化的建设。

Young (1985) 发现:员工的私有信息是否被上级管理者掌握, 会在一定程度上抑制员工的预算松弛行为, 因为员工会顾及到人与人之间的社会压力。Pope (1984) 也证明了, 员工所提预算的松弛程度, 会影响上级对自己的信赖程度。当预算过于松弛时, 上级会降低对员工的信赖程度。来自组织的“社会压力”, 能够抑制员工预算松弛的原因, 主要是他们顾及自己在组织中的“声誉”。Webb (2002) 通过实验发现:为了获得更好的声誉, 员工会自愿减少预算松弛, 而且预算执行后的“差异调查”可以起到相似作用。这说明除了经济利益 (pecuniary) , 预算中的其他因素 (non-pecuniary) 同样会影响员工的预算行为。

同时, Stevens (2002) 认为, 机会主义利己的动机, 在某种程度上会受到声誉和道德的控制, 但声誉和道德分别属于社会调节的控制和人类自身调节的控制;当严重的信息不对称导致的预算松弛难以被发现时, 声誉和道德在降低预算松弛方面的效用会减弱, 因为员工不再受到声誉的控制;但有道德的员工却并不受信息不对称程度的影响, 仍然保持较少的预算松弛行为。对于预算松弛, 道德具有更广泛的约束力。因此, 员工自身“诚实与公平的道德观念”, 将更大程度地影响预算松弛。

但人的“道德”并不是天生的, 员工的道德行为与其所处的组织环境有关。在组织环境中, 对道德行为影响最大的应当算是组织文化。它在一定程度上, 可以影响道德标准和员工的士气。余绪缨 (1999) 也曾指出, 文化, 是一种自律性因素, 影响人的心灵, 规范和引导人的各种行为, 抑制那些可能发生的行为失范现象。因此, 优秀的组织文化可以激发员工的士气, 确保预算计划执行的有效性, 还能引导员工在编制预算计划的过程中保持良好的道德行为。总之, 优秀的组织文化会引导员工注重声誉和道德, 有利于降低预算松弛;而拙劣的组织文化会诱导人的自利心理, 扩大预算松弛发生的概率。

2. 合理有效利用预算松弛。

当组织资源分配不完美时, 产生了预算松弛, 导致公司利润低于最佳水平。相反地, (Merchant, 1989) 认为预算松弛在某些情况下, 对企业是有益的, 可作为对抗不确定性的一种缓冲。每个企业在预算管理过程中均会有不同程度的松弛, 完全避免松弛是不可能的。一些预算执行者, 在运营良好的年度, 编制的预算较为松弛, 以达到调低利润的目的;在运营困难的年度, 将利润转回, 使较好年度和较差年度互补, 有助于外界提高对企业稳定性的认识。而高层管理者, 对这种利用预算松弛的行为, 在一定程度上是默许的。

如前所述, 当企业在不确定的环境中从事生产经营, 则其事前的预期与事后的实际产出可能存在较大的差异, 而这种差异可能并不能够准确反映经理人的真实努力程度。所以, 此时企业更应该选择放弃预算管理或者采用松弛的预算。如果经理人的业绩, 只是凭借简单的、刚性的预算进行评价, 并决定其薪酬水平, 将会使经理人相对更加重视短期行为, 忽视企业的长期效益 (Van der Stede, 2000) 。Merchant and Manzoni (1989) 通过深入的实地调查, 总结了某家企业对下属利润中心 (profit center) 有效实施预算的一整套方式, 它的起点就是允许适度预算松弛的存在, 更多制订可实现的预算目标, 这种预算方式带来了良性循环的结果。

摘要：近年来, 从行为理论的视角来研究企业预算松弛问题正在成为一种趋势。但是, 从权变理论出发, 关注预算松弛的影响因素及治理对策的研究却不为多见, 本文在权变理论的基础上, 探讨预算松弛的影响因素及治理对策。

关键词：权变理论,预算松弛,探析

参考文献

[1]LOWEEA, SHAWRW.Ananalysis of managerial biasing evidence from a company’s budgeting process[J].Journal of management Studies, 1968.

[2]MERCHANT K.Budgeting and the propensity to create budgetary slack[J].Accounting, Organizations and Society, 1985a, 10 (2) :201-210.

[3]李玉周, 聂巧明.基于成本视角对管理会计框架的重建[J].会计研究, 2005 (8) :82~85.

[4]高严.预算管理研究:基于权变理论的改进[J].财会通讯, 2009 (6) :139-141.

权变理论 篇5

所谓司法管理，就是管理者遵循司法工作的规律，运用管理手段，采用科学方法、程序，通过计划、组织、指挥、协调、控制，使其发挥整体效能，达到预期目标的过程。从广义上讲，它包括宏观管理和微观管理两个层面，宏观管理涉及整个司法体制的设计、运行，微观管理则是指对司法机关内部的管理，主要涉及三个方面的内容，一是以审判流程管理为中心的诉讼运行管理，二是以法官队伍管理为中心的组织人事管理，三是以制度管理、物质装备管理为中心的行政事务管理。狭义上的司法管理，仅指微观意义上的司法管理，本文所论及的亦是这一概念。

当前，我国正处于由经济体制转型而引起的司法转型期。一方面，经济体制变革所导致的诸多社会矛盾的凸显和激化，对法院的司法能力提出了更高的要求，而在这期间，司法管理可谓是“司法能力建设的火车头与发动机”。另一方面，我国传统的司法管理模式与现代司法理念格格不入，导致司法工作陷入困境，饱受理论和实务界人士的诟病。创新管理模式，加强司法管理工作，已经成了法院面临的一项迫切任务。

一、当前基层法院司法管理工作的现实困境

加强司法管理工作，首要的是加强基层人民法院的管理工作，这是由基层法院在司法工作中的基础性地位决定的。据统计，我国法院每年审理、执行的近千万起案件中，80%以上都是由基层法院完成的。可以说，基层法院司法能力的强弱，决定着我国审判机关司法能力整体水平的高低。2004年６月３０日，肖扬院长在全国法院加强基层建设工作会议上指出，基层人民法院是全国法院审判工作和其他各项工作的基础。人民法院基层基础建设的成果如何，直接影响人民群众对司法公正的信心，影响人民法院的社会公信度，影响党和国家在人民群众中的声誉和形象。2004年12月，最高法院以“增强司法能力、提高司法水平”为主题，对2005全国法院工作进行了部署，肖扬院长在会议上深刻地阐释了司法能力建设的重要性和紧迫性，提出了增强司法能力、提高司法水平的指导思想、基本原则和要求，其中重要的一条就是必须始终坚持加强人民法院基层建设。

但是，从我国基层法院的现状来看，多数基层法院在司法管理方面正面临着诸多问题：

1、管理环境不理想

我国现行的司法管理体制，不完全符合司法工作的特殊规律与要求，成为制约基层法院自身发展的重要原因，尤其是司法地方化、司法管理体制的行政化，是限制司法管理工作的深层次的体制因素。虽然1982年宪法再次确认了司法行政与司法审判分离的原则，但这一宪法原则并没有得到真正的落实，此后的数次机构改革放弃了国务院及县以上人民政府管理司法机关司法行政工作的职能，实际上恢复了司法行政和司法审判的合一制。司法行政和司法审判的合一制，既弱化了政府的正常管理，也影响了法院的独立审判，尤其是不利于彼此的相互制衡关系。

上述体制问题导致的直接后果就是法院在人事、财政上对地方的依附关系，而目前许多地方在人、财、物等司法资源的供应上远远不能满足司法工作的需求，司法资源匮乏，已经成为我国多数基层法院面临的最大现实问题。从财力、物力资源上看，多数基层法院经费不足，物质装备落后，尤其是在经济不发达地区，法院司法装备与现代化、信息化的要求相去甚远，不能适应审判工作的要求。从人力资源上看，法官队伍人员流失、后备不足、人员断层问题非常突出，导致法官整体素质的提高进程缓慢，不能适应现代司法工作的需求。一方面，司法管理体制的行政化和法官待遇的完全公务员化，不能充分调动司法人员的积极性，不利于培养人员对司法职业的归属感，造成了优秀司法人员的不断流失。另一方面，从近年的公务员招考情况来看，基层法院，尤其是西部经济不发达地区的基层法院对人才的吸引力正在不断减弱，许多基层法院都出现了人员缺编、断层，甚至无足够审判人员开庭等现象，审判后

续力量难以维续。

2、司法管理模式不科学

司法管理模式是在长期的司法管理活动中形成的由众多规律构成的一种固有的系统的思维观念的表现形式。目前，我国法院采取的仍然是行政化的管理模式，长期司法实践证明，这种非专业化的管理模式存在诸多弊端，在很大程度上影响和制约了司法工作的发展，主要表现在：

（1）管理理念不定型、不统一、不成熟。这是当前我国司法管理工作面临的一大问题。在长期行政化管理模式的桎梏下，法院管理理念拘泥于传统的刚性管理理念，与现代司法理念格格不入。自从司法改革以来，各地法院相继在管理理念上进行创新，提出了人本管理、动态管理等理念，对司法管理工作展开探索，但到目前为止，在司法管理理念的创新和统一上仍未取得突破性进展。

（2）管理组织不符合司法特性。受宏观管理体制的限制，现阶段法院的管理组织仍然照搬党政机关的模式,按照层级分权与集权的方式设置，不能体现司法的专业化色彩，不符合司法工作的特殊规律与要求。

（3）管理权混同。行政管理权与审判管理权几乎完全合一。院长、庭长亲自审批合议庭和独任审判人员审理的案件，表现出司法行政对审判工作的过分介入，并造成行政权凌驾于审判权之上的权力错位现象，既违背了管理的专业化要求，又影响了审判管理的质量和效率。

（4）审判管理行政化。这种管理模式虽然在法律上并无依据，实践中却悄然泛滥，盛行不已。作为司法管理的中心内容，审判管理并未按照其自身规律的要求进行，而是照搬行政管理模式，专业化特性不明显。

（5）法官管理大众化。在宏观管理体制内，法官管理完全公务员化，没有凸显其司法化和职业化的特性，造成法官管理与法官职业特点严重错位。在法院内部管理中，法官管理与其他法院工作人员无异，没有突出法官在法院人事管理中的中心地位。

在上述两个影响司法管理工作的问题中，司法管理环境问题主要是由我国现阶段的宏观司法管理体制和经济发展水平造成的，对此，我们不能期望其在短期内得到显著改观，只能在努力优化司法管理模式上下工夫，使有限的资源发挥出其最佳效用，并在最大程度上消除不利因素的影响，切实提高基层法院的司法能力。

二、现阶段司法管理几种典型模式的比较

1、刚性管理模式和柔性管理模式

刚性管理指“以规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段进行管理的模式。刚性管理理论将人看作“经济人”、“机器的附件”，强调组织权威和专业分工，本质上是一种以物为本的管理模式。我国司法管理中传统的行政化管理模式，属于典型的刚性管理模式：在管理上对法官、法官助理、法警、书记员、行政管理人员基本上不作区分，采取“一刀切”方式，同等对待；强调依靠刚性的管理制度和命令来进行管理，其核心是严格的规章制度、奖惩条例、行政命令、军事化的激励机制；强调上下级之间的服从关系；在制度的实施上讲求“不折不扣”，拒绝弹性。

刚性司法管理模式在我国沿袭已久，在特定的历史条件下——法官来源多样化、职业化程度低、整体素质不高、司法环境不佳、民众法治意识淡薄，它确实发挥过积极作用。但是，其在管理上的“一刀切”方式，在制度设计和实施上的僵化，对工作人员等级关系的强调，并不符合司法工作的特殊规律，给司法工作的发展带来了一定的负面效应，随着司法工作由传统向现代的转变，这种负面效应也越来越凸显。

与刚性管理相对的是柔性管理。与“以规章制度为中心”的刚性管理不同，柔性管理是指“以人为中心”，依据组织的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理。柔性管理是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。究其本质，是一种 “人性化管理”。柔性管理理论认为对人、财、物的管理应是一个有机系统，其中人处于管理的中心和主导地位，它强调全体工作人员共同的价值取向及在此基础上形成的凝聚力、向心力，主张在尊重人的独立人格和个人尊严的前提下，依靠人的价值实现、个性解放、决策参与，激发人的创造性，将个体目标与集体目标融合、个人价值与集体价值融合。目前各地法院相继推行的人本管理模式，就是典型的柔性管理模式，法官中心论就是其具体体现。

与刚性管理模式相比，柔性管理模式在促进司法自治，保障法官独立审判地位等方面，确实具有刚性管理模式不可比拟的优势，显然更加符合现代司法工作的特殊规律。但是，柔性管理也有其局限性：（1）缺乏严格的工作职责分工，容易形成冲突。（2）缺乏明确的工作标准，工作绩效不易考核、评估等等。而且，从当前基层法院司法管理的环境来看，从其法官的自律能力、专业素养来看，对柔性管理的过分强调可能导致另一个严重后果——放权后权力的失控和滥用。

2、静态管理模式与动态管理模式

静态管理，即规范化、制度化的常规管理，强调预先制订制度、设定目标和事后监督，其功能主要是使管理工作有序，有章可循。这是我国法院管理工作的传统方式，对于司法机关而言，科学的静态管理对于规范工作人员的职务行为，保证司法工作的公正与效率，确实是必不可少的。但是，传统的静态司法管理模式存在着一些不容忽视的缺点，主要是管理的静态性、时滞性，注重制度的设计、目标的制定和考核的结果，却忽视对过程的管理，结果往往导致制度形同虚设，内部监控软弱无力，实际工作绩效偏离预定目标。

动态管理，就是在制定统一的目标和一定的管理标准的前提下，根据工作环境、工作目标、任务的完成情况，进行定性、定量考核，作出现时评价，并与效益挂钩的一种管理制度。动态管理原理要求管理者把握管理对象在运动变化的条件下，搜集信息，注意反馈，加强调节，以更有效地实现整体目标，管理实践中必须灵活机动，管理计划要留有余地，管理组织应富有适应能力。目前，许多基层法院在管理模式创新过程中，都相继提出了“动态管理”的口号。

与静态管理相比，动态管理模式注重过程管理，具有应变性、兼容性等优点，更务实，也更加适应面临诸多变数的司法转型期的法院管理工作的需要。但另一方面，动态管理也具有不确定性、随意性等缺点，而且，它毕竟是应经济管理领域中诞生的，对于司法机关而言，其对管理者的个人决策能力的高度依赖，容易影响管理政策的连贯性和稳定性。因此，对于在管理上仍处于“摸着石头过河”阶段，在静态管理上尚不成熟的基层法院，一味强调动态管理，也可能导致管理上的混乱。

三、以变应变——司法管理权变理论的提出

通过对刚性管理和柔性管理、静态管理和动态管理几种模式的分析与对比，我们可以得出以下几点结论：

1、这几种管理模式各具优缺点，没有一种是普遍适用于任何管理环境和条件的绝对最优模式，只有适用于特定环境与条件的最为有效的管理模式。

2、刚性管理和柔性管理、静态管理和动态管理之间的关系是对立统一的，除前述对立关系以外，它们之间还存在统一关系。如：刚性管理是管理工作的前提和基础，完全没有规章制度的约束必然导致无序、混乱，柔性管理也必然丧失其立足点。柔性管理是管理工作的“润滑剂”，是刚性管理的“升华”，缺乏一定的柔性管理，刚性管理亦难以深入，二者的有机结合才是高效益管理的源泉。柔性管理并不是对刚性管理的否定，而是在对其优点充分肯定基础上的补充、完善、纠偏和提升。说到底，二者区别的关键并不是要不要采用规章、制度、命令等强制手段，而在于管理的出发点和价值核心是落脚于“物”还是“人”。同样，静态管理与动态管理之间的关系也是如此：静态管理是动态管理的基础，而动态管理是对静态管

理的实现。

所以，对于这几种管理模式，我们不能简单地断言孰优孰劣，更不能在管理工作中僵化地坚持某一种固定模式，而应该采取务实态度，对各种管理模式进行调和，因人、因事、因地而制宜，根据被管理系统内部的变化和外部环境的变化而调整、变化、改进，按照管理客体的运动规律，做好管理工作，也就是要坚持“法无定法，以变应变”的观点，采用“权变”理论。

权变管理理论由卢萨斯和司徒华于1977年提出，在企业管理领域颇具影响力。“没有绝对最好的东西，一切随条件而定”，这句格言就是权变管理的核心思想。权变管理理论认为并不存在一种适用于各种情况的普遍的管理原则和方法，管理只能依据各种具体的情况行事。管理人员的任务就是研究组织外部环境和内部的各种因素，弄清这些因素之间的关系及其发展趋势，从而决定采用哪些适宜的管理模式和方法。

权变管理强调灵活性和适应性，反对有所谓“放之四海而皆准”的有效管理模式，认为只能有针对具体情况的有效管理模式，它要求管理者一切从实际情况出发，灵活地处理各项具体管理业务。这样，就使管理者把精力转移到对现实情况的研究上来，并根据对于具体情况的具体分析，提出相应的管理对策，从而有可能使其管理活动更加符合实际情况，更加有效。权变管理理论是对传统管理学的重大突破，但也存在一个带有根本性的缺陷，即没有统一的概念和标准。

管理环境是影响管理的重要因素。当前，我国正处在司法转型期，法院工作面临着较大的变数，司法管理的宏观与微观环境均面临着巨大变迁，各地法院管理环境不同、改革工作进程不一，司法管理尚处于初探阶段。虽然各地法院纷纷根据院情，创立了种种管理模式，其中不乏成功者，亦有走入误区的，但到目前为止，还没有一种公认的普遍有效的管理模式，也尚未形成成熟、统一的管理理念。复杂动态的管理环境，必然要求采取灵活的管理模式。在这样的时代背景下，借鉴权变理论，可以为我国司法管理模式的创新提供有力的理论支持：

1、在对人的看法上，权变理论把人看作是复杂人，认为人是怀着不同需要加入组织的，而且人们有不同的需要类型；不同的人对管理方式的要求也是不同的。这正为创建以人为本，以法官为中心，对人员实施分类管理的司法管理模式提供了理论支持。

2、在管理的范围和涉及的组织要素上，权变理论适用的管理范围是组织的整个投入——产出过程，涉及到组织的所有要素。司法管理是对司法机关人、财、物等所有司法资源的管理，囊括诉讼运行管理、组织人事管理、行政事务管理等丰富内容，对司法资源的最佳配置与利用，对司法效益最大化的追求，是司法管理不可回避的问题。这不仅是因为司法资源自身的稀缺性，也是出于对降低案件诉讼成本，减轻当事人讼累的司法为民要求的考虑。

3、在管理的方法和手段上，权变理论综合自然科学与社会科学的各种方法，运用系统与权变的观点，采取管理态度、管理变革、管理信息等手段使组织的各项活动一体化，进而实现组织的目标。这正为当前急于在管理方法和手段上寻找突破口，从而实现模式创新的司法管理工作提供了最为丰富的理论资源。

4、在管理目的上，权变理论追求的不是最大，而是满意或适宜，并且是生产率与满意并重，或利润与人的满意并重，不存在谁先谁后的问题。而司法工作的终极目标，是实现公正与效率，司法所追求的，是有效率的正义，而非迟到的或过于昂贵的正义，更非丧失公正的片面的高效率，作为实现司法目标的手段，司法管理工作也必然始终围绕这一目标。因此，从对管理目标的理解上看，权变理论与司法管理工作似乎有着某种天然的契合性。

四、权变理论在基层法院管理模式创新中的运用设想

综上所述，笔者认为权变理论对基层法院司法管理模式的创新具有现实意义。当然，任何管理学理论都需要实践来检验和支撑。下面，笔者将就基层法院的管理路径谈一谈初步设想。

1、制度建院

将制度作为实现子目标的基本途径，围绕审判管理这一中心目标，构建一个主要由目标机制、激励机制、监控机制、评价机制等四大机制组成的制度体系，并由各业务部门负责设计各项规章制度的雏形。在此基础上，发扬民主，集中全院工作人员的智慧，修订和完善规章制度。完成建章立制工程后，通过强化监督，严格考核，奖优惩劣等措施，进一步抓好制度的落实。在制度的实施过程中，既切实维护其刚性，又注重保持适度弹性，使制度真正发挥效用，逐渐以“制度管人”代替“人管人”。同时，不断对制度加以完善，通过较短时间的努力，初步实现制度建院的目标。

2、质量立院

为确保中心管理目标的实现，提高审判、执行工作的质量，在基层法院构建四大管理系统：岗位目标管理系统、审判流程管理系统、案件质量评查系统和纪检监察系统，并在经费普遍比较紧张的条件下，拨出资金，建立以计算机网络运用为技术支撑的案件流程管理信息系统，实现对案件审判流程的信息化管理。通过这四大系统的运作，有效落实审判、执行流程管理制度，真正强化“四个规范”：规范案件审判、规范审判监督、规范执行工作、规范裁判文书。

3、人才强院

实施人才战略，确立“人人是人才”的人才观，营造一种尊重人、信任人、理解人、关爱人的文化氛围，充分调动和挖掘人的积极性和创造性。根据“只有无能的管理，没有无用的人才”的管理学名言，逐渐扭转由人适应岗位的传统观念，代之以“把合适的人放在合适的岗位上”和“对不同的人采取不同的管理方法”的理念，加强对工作人员的素质管理、岗位管理、绩效管理。关爱工作人员，实施送温暖工程，将从优待警制度化，主动听取工作人员意见，了解工作人员的现实困难，并开展了一系列文化、体育活动，增强队伍凝聚力。

4、改革兴院

积极倡导现代司法理念，努力推进审判方式、管理方式的改革。在民商事审判中，积极探索以案件类型分类的专业合议庭审判、庭前调解等方式；在刑事审判中，努力探索被告人认罪案件的简化审理；在执行工作中，实施“阳光执行”、执行手段穷尽告知制度等举措。

人事管理上，探索因人制宜，分类管理的方式。在横向上将工作人员分为审判、执行人员，书记员，法警和行政管理人员三个类别，在纵向上将其分为班子成员、中层干部、普通工作人员三个层级。从司法工作的特点出发，侧重向以审判为中心的管理发展，减弱行政权对审判权的影响，将横向分类管理，尤其是对法官队伍的管理作为管理工作的重点。从目标机制入手，将工作目标分解到人，根据管理对象的不同，确定其工作目标，采取不同的管理方式。在对法官的管理上，以柔性管理为主，注重将保证其独立审判和实行必要的有效监督结合起来；在对法警、书记员的管理上，则以刚性管理为主，着重强调其工作的组织性、纪律性；对行政人员的管理，则采取刚柔并重的方式，要求既其要充分发挥能动性，又要坚持对规章制度和中心任务的服从性。

五、围绕管理目标，优化司法资源配置

1、以人为本，激发队伍整体活力

（1）更新理念，构建法院文化。积极推行文化建院，根据工作人员能力特点和岗位职责的不同，有针对性地开展教育培训工作，倡导工作人员树立现代司法理念，着力构建法院文化。针对目前法院管理工作中存在的问题，着力更新领导干部的管理理念，强化其自律、带头、角色、责任意识，更新和优化其知识结构，努力提高其管理能力。

（2）积极倡导创新、拼搏、协作精神。开展竞争上岗，优化干部队伍结构，增强队伍活力。在干部选拔中引入竞争机制，破除排资论辈的旧观念，增强工作人员的紧迫感、危机感，促使其不断加强自身素质能力建设，有效提高了工作人员的整体素质。

（3）更新工作人员知识结构，提高法官队伍活力。强化教育培训工作，更新工作人员的业

务知识；邀请专家学者来院讲课，提高工作人员理论水平；举办各类法律学术研讨会，开阔干警的法律视野；开展岗位练兵，开辟理论阵地，创办内部理论性刊物，为工作人员进行学术交流，提高理论水平搭建平台。

2、围绕中心目标，优化资源配置

在人力、财力、物力资源的配置上，实行向审判、执行等一线部门倾斜的政策：将近年公招的优大生、研究生充实到审判、执行部门；追加投入办公、办案现代化的资金，完善案件流程管理系统，实现对案件审判流程的信息化管理；新购和更新了部分办案用车，解决案件多和公务用车不足的局面；加强规范化法庭建设等建设工作。

结 语

权变理论 篇6

弗雷德·菲德勒（Fred E. Fiedler，1912－ ），美国当代著名心理学家和管理学家。他早年就读于芝加哥大学，获博士学位。毕业后留在芝加哥大学任教。1951年，他移居伊利诺伊州，担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能实验室主任。1969年，菲德勒前往华盛顿大学，担任华盛顿大学心理学与管理学教授，同时兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时鲁汉大学客座教授。菲德勒的理论成果主要反映在他的一百多篇论文和四部学术著作中，其中的代表性论文包括《让工作适应管理者》（1965）、《一种领导效能理论》（1967）、《领导效率的个性因素和环境因素》（1968）、《如何使领导更有效率：对老问题的新解答》（1972）、《领导方式训练和经验的效果：对一种权变模型的说明》（1972）、《权变模型—领导效用的新方向》（1974）、《领导游戏：人与环境的匹配》（1976），以及《领导方式与有效管理》（1974，与马丁·切默斯合著）等。其中发表于《哈佛商业评论》1965年9－10月号的《让工作适应管理者》，是菲德勒首次提出权变领导模式的论文，比较完整地展现了他的基本思想。

领导风格和LPC问卷

领导是什么？不同的学者有着不同的解释。但不管怎样解释，都离不开部下，没有部下，领导就什么都不是。领导风格的差异，其实质就是领导与部下的关系差异。用大棒驱使部下是一种风格，用胡萝卜诱导部下是另一种风格。在这两种风格之间，还可以细分出数量不等的中间类型。一般来说，动不动就挥舞着大棒的领导者，其行为多数带有专断性，目标指向也倾向于完成工作；而时不时拿出胡萝卜诱惑人的领导者，其行为多数带有参与性，目标指向也倾向于人际关系。所谓的独裁与民主、工作导向与关系导向，都是对领导风格的二分式归类。

显然，这种二分式归类有着简单化的嫌疑。现实中的领导，往往不是这种非黑即白的极端状态，而是处于两极之间的过渡状态。另外，这种二分式归类还忽略了相应的前提。例如，领导与部下是对立关系还是合作关系，这是不容忽视的本质前提。如果是对立关系，那么，领导者的行为宗旨是控制部下，拿起大棒是表现威严，拿起胡萝卜则是表现伪善。而如果是合作关系，那么，领导者的行为宗旨是激励部下，拿起大棒是为了工作，拿起胡萝卜是为了友好。不过，这些问题，已经有不少人进行了相应研究，所以不在菲德勒的关注范围之列。菲德勒关心的是，如何从实证的角度，对两种领导风格进行准确判断。

菲德勒发现，现实中的领导者，往往对自己的领导风格缺乏准确的判断。一个在部下眼里独断专行的领导人，让他自己判断，往往还觉得自己十分注意民主参与，不是那么专制。而一个在部下眼里优柔寡断的领导人，他自己并不觉得那是优柔寡断，反而会觉得那是深思熟虑。尤其是那种能够把民主参与变成推销自己意见、把推卸工作责任变成下放权力或目标管理的领导人，在领导风格判断上存在着普遍的误差。以往的领导理论研究者，已经注意到了这种判断误差，尤其是领导方格理论，对恰当判断不同领导者的风格有着比较深入的探讨。但是，在菲德勒之前，尚未出现较为简便易行且准确度较高的具体方法。于是，菲德勒在对1200多个群体进行调查时，设计了一种确定领导风格的量表，即LPC问卷。这个问卷本来用于调查和确证什么样的领导风格最有效，但实际效果变成了确认相关领导到底属于哪种风格的工具。

LPC问卷是菲德勒为了测定一个人的领导方式所设计的，叫做“最不喜欢同事评价问卷”（Least Preferred Co-worker Questionnaire）。这一问卷由16组对应形容词构成。接受调查者在填表前，先回想一下与自己共过事的所有同事，并找出一个你最不喜欢的同事（这个同事的姓名不必告诉调查人），然后在16组形容词中，每个词汇都要按从1（最消极）到8（最积极）的等级，对这个你最不喜欢的同事进行评估，给出1～8分的分值。如果偏向于积极评价，被调查人显然乐于与同事形成良好的人际关系，属于关系取向型的领导风格；相反，如果偏向于消极评价，则被调查人可能更关注生产，属于任务取向型的领导风格。

按照LPC问卷的调查，16个问题的得分相加取平均值，如果得分在1.2~2.2之间，领导人为任务导向型；如果得分在4.1~5.7之间，领导人为关系导向型（因为所评价的对象是最不喜欢的同事，所以在实际操作中没有出现5.7以上的高分）；如果得分在2.3~4.0之间，领导人处于中间状态。

除LPC问卷外，菲德勒还设计过一个ASO问卷，即“假设的相反方向类似程度”问卷，用于调查领导人对群体成员的看法。其基本出发点基于人们总是喜欢与自己类似的人员共事，所以，以领导人对群体成员与自己的相似程度所做的自我判断，来确认其领导风格。不过，这个问卷远远没有LPC问卷的影响大。

在菲德勒眼里，领导风格是稳定不变的。寄希望于领导人改变自己的风格来改善管理，十个有九个会失败。就像中国俗语所言，“江山易改，本性难移。”别指望领导人能随时变换领导风格。长期以来，为了取得好的领导绩效，人们常见的做法就是在选拔、招募、培训上努力改变未来的领导人。其立足点就是假设通过选择和训练，可以产生出适应组织的领导人。但这种努力的效果值得商榷，根据菲德勒的判断，依靠培训来改变领导人的个性以适应组织管理工作的要求，从来没有成功过。所以，确认领导风格的目的不是改变领导风格，取得领导活动的有效性需要另辟蹊径。

管理情境和领导风格的匹配

什么是领导活动的有效性，这也不是凭主观感觉就能确定的。菲德勒在研究中，对领导活动的有效性采取了客观度量方法。比如，一个篮球队，以其比赛取胜的比率来确定有效性；一个企业，以其连续三年的净利润来确定其有效性；一个生产车间，以其生产的速率和成本来确定其有效性；如此等等。然后，分析影响领导活动的各种环境因素，找出对领导活动具有普遍影响并高度相关的关键因素。最终，他把领导者面临的管理情境因素概括为三类。

领导－成员关系（leader-member relations）领导者与部下的关系，反映了部下对领导人的信任和追随程度，直接决定着领导人的影响力。一般可以用员工提名的方法来加以检验，即由员工提出最具影响、最有威信的领导者姓名，以提名的数量多少和排序先后的差别来确定这种关系的好与差。

我们所处的现实时代是一个变化不断加剧的时代。正如汤姆·彼得斯所说的：“我们生活的这个世界正处于空前的变化之中，可以说是乾坤颠倒。一切都在流动，一切都在消长和变化。过去的管理原则是以准确预知25年后的稳定发展为前提的，现在连一年以后的未来都无法预测，整个世界经济又千丝万缕地交织在一起。新的前提、新的环境要求我们重新思考，重新检验以往熟知和相信的一切，在管理理论和实践的发展中，纯理性主义的种种谬误已经充分暴露，对于它的批判近于发动一场思想革命。”所以，管理理论中的权变思想和随机制宜的观点无疑是应当肯定的。虽然从严格意义上说，菲德勒模型不属于理论性的原理突破，只属于操作性的方法改进，但它反对不顾具体的环境和条件去一味追求“最好”。它否定了组织与管理研究中的教条主义倾向，提倡一切以时间、地点、条件为转移，对具体问题进行具体分析，这使它具有了以往管理理论所欠缺的极大活力。它的最大成就，就在于它把管理理论与管理实践有机地结合起来，特别注重理论对于实践的指导作用，强调领导方式的具体运用，在领导理论与领导实践之间成功地架起了一座桥梁。

权变理论在预算管理中的应用 篇7

预算管理在不断地发展变迁, 近十年来提出的改进预算和超预算就是不断变迁的体现, 也是权变理论在预算管理发展中的体现。预算管理在编制程序、编制方法、处于管理活动中的地位及管理职能等方面都经历了变迁。

一、权变理论在预算编制程序变迁中的应用

工业化属于19世纪, 而管理属于20世纪, 工业文明的主要标志之一就是科层化组织的诞生并实现了从集权向分权组织结构转换 (即从U型结构到M结构的发展) , 完善了现代组织结构体系。

预算的精髓在于权责分散基础上的集中控制, 即预算成了一种连接内外和上下层次的一种组织控制工具。由于20世纪初的主导管理思想是泰勒的科学管理, 科学管理关注的是如何提高企业的劳动生产效率, 而把人看做是会说话的劳动工具, 又由于科层组织存在严格的等级划分、崇尚权威, 所以初期的预算管理实行“自上而下”的编制程序, 预算指标由高层管理者制定后再逐级下达给各下属部门。在这种情况下, 由于高层管理者并不一定了解一线工作岗位上的具体情况, 因此往往制定的预算不能很好地发挥其应有的作用。

到20世纪50年代, 行为科学理论的产生、发展及应用使组织逐渐增强对员工的重视, 管理层开始认识到不良的组织业绩更多的是由于组织中执行预算的人员没有得到适当的指导和激励, 而并不是预算系统本身的问题。这时组织开始逐渐采纳了“自下而上”的参与式的预算编制程序, 调动了基层管理人员的工作积极性。但由于信息的不对称, 作为有限理性经济人的基层管理者在参与预算编制时会蓄意歪曲预算目标以便让自己能够轻易完成任务, 从而产生“预算松弛”, 即将应完成的任务定得尽量少而将完成任务所需的资源定得尽量多。过度的预算松弛会造成组织资源的浪费, 影响组织业绩评价的客观性, 从而形成组织的低效率;但适当的预算松弛可以在编制预算时将不确定性带来的风险考虑进去, 缓解了以预算标准评价及考核业绩给执行者带来的巨大压力。基于此, 各企业根据具体情况应用权变理论把握下级参与性编制的程度和方式, 将预算松弛控制在合理范围内。目前大部分企业在预算的编制程序上采取“自上而下”与“自下而上”相结合的一种权变编制程序。

二、权变理论在预算编制方法变迁中的应用

预算编制方法可以按不同的标志来划分, 按业务是否固定可分为固定预算和弹性预算, 按是否以历史资料为编制依据可分为增量预算和零基预算, 按编制的时间是否连续可分为定期预算和滚动预算。

企业采取什么方法来编制预算是没有固定模式的, 因为不同企业在不同生命周期所处的环境不同, 组织结构及管理模式也都不同。所以, 企业根据自己的管理模式、组织结构及所处的环境权变地选用预算的编制方法。一般来说, 当企业处于稳定的经营环境、组织结构较为固定时, 可以采取定期且以历史数据为依据的固定预算;而当企业处于高度的不确定性的环境下, 企业的组织结构也较松散, 呈网络型, 以应对环境的不确定性, 这时滚动、弹性及零基相结合的预算无疑是最好的选择。

三、权变理论在预算管理处于企业管理活动中地位变迁的应用

Anthony认为管理活动是由战略规划、管理控制和经营控制所组成, 其中:战略规划是指组织目标的确定及为实现组织目标所需要的资源配置, 管理控制是指在实现组织目标过程中如何保证企业资源有效获得及利用的过程, 经营控制则是指保证企业某特定任务有效完成的过程。依据Anthony的理论, 战略形成是一个制定战略的过程, 而管理控制是一个实施战略的过程。管理控制系统与战略是相对独立的, 它仅仅是在战略形成之后来实现战略目标。而经营控制与管理控制之间的区别在于工作重点不同, 经营控制的重点是组织单元中的特定任务, 而管理控制的重点是组织单元。由于预算管理是管理控制的主要工具之一, 因此预算管理在管理活动中处于承上启下的中间环节, 是指在企业内部进行的预算, 既不直接面向企业外部环境, 也不直接反映企业基层活动。该阶段预算的作用在于降低企业组织成本。这种传统的企业预算适宜于环境较稳定、变化缓慢的情况。

随着科学技术的飞速发展和全球经济一体化及顾客需求的多样化、个性化, 企业的组织结构逐渐向扁平化、网络化发展。特别是20世纪90年代以后, 企业内外部经营环境发生了巨大变化, 如不确定性的增强、中间管理层的作用越来越小。这些变化使管理控制的外延得到了扩展, 即将管理控制看做“一种为组织信息的寻找、收集、传输和反馈而设计的系统, 目的在于确保组织适应外部环境的变化, 并使雇员的工作行为根据一系列经营分目标 (在符合组织整体目标前提下) 得以衡量, 以使二者的差异得以协调和纠正”。上述定义已经将战略规划和任务控制融合到管理控制活动之中, 把管理控制系统看做是帮助组织实行自我管理的一套涉及组织各层次的控制机制。事实上, 人们已经认识到管理者应该不断修正战略以使组织能够很好地适应环境的变化, 并能够控制作业层次的活动以保证战略的正确实施。基于此, 出现了战略预算和作业预算两种新的预算模式。

战略预算是与企业战略管理活动相对应的战略目标与方案量化预算, 并对企业战略起到全方位的支持作用。战略预算将战略和预算有机地结合而不是相互孤立, 可以说“没有战略的预算是没有目标的预算, 没有预算的战略是空洞的战略”。战略预算是由战略目标通过平衡计分卡决定业务目标, 再由业务目标决定预算, 而平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程和创新与学习四个方面来沟通战略目标、业务目标与预算三者的关系, 以适应竞争日益激烈的全球化经济的发展要求, 保证战略目标的实现。因此, 战略预算成为一个将注意力和资源转向重要的战略性启动计划的管理工具。

作业预算是基于作业分析而对组织预期作业的数量表达, 反映完成战略目标所需进行的各项工作及相应的各种财务、非财务资源需求, 同时还反映为提高业绩所做的各种改进。

从上面对战略预算和作业预算的分析可以看出, 战略预算可以看做是预算在组织高层及中层的体现, 而作业预算则是预算在组织基层的体现。因此可以看出, 预算在企业管理活动中的地位不断提高, 覆盖了整个管理活动, 即不仅涉及到战略管理高层、管理控制的中层, 还涉及到任务控制的基层。从预算管理模式的变迁来看, 实际上是由传统预算向改进预算的过渡。

四、权变理论在预算管理职能变迁中的应用

预算管理的职能随着预算管理实践的深化和理论的发展不断发展与完善, 即预算管理在不同的发展阶段有不同的职能。预算本质上是一种数量化的财务计划, 因此计划与控制是预算管理产生之初就具有的职能。随着预算管理的广泛应用及管理思想的不断创新和发展, 特别是行为科学理论的发展, 使预算管理的职能从计划与控制职能发展为计划、控制、协调、激励、业绩评价等多种职能, 最终发展成为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

20世纪90年代以后, 随着科技的不断发展, 工业经济时代开始向信息经济时代转变, 企业经营环境的不确定性和竞争性不断增强, 组织管理的创新动摇了传统预算管理得以运行的基础和前提, 预算管理缺乏适应性、费时耗力、各职能之间相互冲突等缺陷日渐显现。包括齐默尔曼在内的学者的研究和一些企业的实践均表明, 预算管理用于资源配置的计划职能与用于业绩评价的职能可能出现不协调现象。此外, 预算管理职能冲突会导致预算控制功能和决策功能的紊乱, 从而导致管理人员陷入角色冲突。与此同时, 一些更具战略性的业绩管理方法, 如平衡计分卡、标杆法、作业管理法、全面质量管理等逐渐盛行, 使传统预算管理兼具计划、控制、协调、激励、业绩评价等多种职能受到挑战。

在此背景下, 由Jeremy Hope和Robin Fraser等提倡的, 在欧洲一些大型企业推行的“超越预算”主张只将预算的职能局限在对现金流量的预测和计划上, 而对传统预算的控制和激励等职能则由标杆法、关键业绩指标、经济增加值和平衡计分卡等其他的绩效管理制度来替代。“超越预算”提倡放弃现有的预算体系而分权给一线的管理者和员工, 鼓励他们根据不断发生的需求波动合理调配资源, 以此替代原有的年度计划和资源分配方式。

其实, “超越预算”的出现并不是对传统预算的全盘否定或取代, 超越预算与传统预算两者并不相互排斥, 超越预算可视为适应社会经济环境的变化而对传统预算的丰富和发展。从权变理论来看, 超越预算与传统预算的出现是源于它们据以形成的社会经济发展环境的不同。超越预算适用于经营环境变化快、市场渗透性强、产品经营范围广或增长迅速、企业对市场反应敏感、生产的产品特别依赖技术创新且科技含量高及无形资产对经营极为重要的企业;而对于大多数传统企业而言, 由于企业经营的可预测性强、经营产品范围相对稳定, 采用传统预算控制的效果会更好。因此, 不同企业要根据自己所处的外部环境的不确定性及自身经营产品及组织结构等特点权变地发挥预算管理的相关职能。

综上所述, 随着企业外部环境的不断变化, 预算管理的相关理论和实践也相应不断发展、完善。因此, 企业在实践过程中要权变地利用预算进行管理。

摘要：预算管理是企业管理的一种方式, 在企业管理中发挥着重要的作用。本文运用权变理论探讨了预算编制程序、预算管理职能及预算管理在企业管理活动中的地位等方面的变迁情况, 进一步深化了预算管理的相关理论研究。

关键词：权变理论,预算管理,传统预算,超越预算,战略预算,作业预算

参考文献

[1].王斌.公司预算管理研究.北京:中国财政经济出版社, 2006

[2].哈罗德·孔茨, 海因茨.韦里克著.马春光译.管理学.北京:经济科学出版社, 1998

[3].蔡剑辉.预算的职能冲突与协调对策研究.会计研究, 2009;12

权变理论 篇8

对于大多数都是中小企业的我国民营企业来说, 由于“代理—委托”关系, 分部经理报酬方案对企业未来的发展具有重要影响。长期以来, 分部经理的报酬方案被认为是公司CEO与分部经理之间的博弈结果。以前, 国内外学者对报酬方案选定进行过大量的理论与实证的研究, 但那些对报酬方案选择的研究主要基于对企业投资机会、分部特点及企业特点等方面的考虑, 而且其实证研究的注意力主要集中在公司CEO, 而不是分部经理。本文试图在研究分部经理报酬方案与分部特点、企业特点及市场结构等影响报酬选定因素的关系的基础上, 对公司CEO应如何根据上述影响企业分部经理报酬方案的因素确定报酬方案, 提出相应的建议。

二、研究设计

(一) 研究假设

在理论上, 创新是分部经理的报酬方案选定的一个关键的决定性因素。具体来说, 当企业面临的重大创新机会时, 公司CEO肯定会设法提供更大的诱因给分部经理人, 以便使其进行创新投资。类似的研究结论有:Lambert&larcher (1987) 、Smith&watts (1992) ;Sloan (1993) 、Bizjak, brickley&Coles (1993) 等指出:当企业的增长机会增加时, 公司CEO的报酬会更加看重长期回报。本文也认为:如果增加分部报酬方案中长期业绩的比例, 分部经理会努力进行创新。此外, 如果分部经理有信息显示该公司正面临一个非常有价值的创新机会, 他们会努力加大在报酬方案中长期报酬回报的比例。因此提出假设:

假设1:分部经理报酬方案与分部创新机会呈正相关

正如Lambert和larcker (1987) 和Sloan (1993) 研究的讨论:企业业绩计量方法的选择和在报酬方案中指标的权重受到绩效评价指标中固有的噪音影响。特别是如果努力地付出能得到更好的报酬的, 即业绩回报概率一定的情况下, 业绩计量中长期业绩的权重与其在计量中的噪音成反比。而且, 分部经理的长期报酬方案可以根据整个公司的股票回报率来计量, 或根据分部几年的会计业绩累积确定。因此提出假设:

假设2:分部经理报酬方案与股票市场和会计计量的噪音呈负相关

Baiman, larcker&Rajan (1995) 的研究结果提出可能存在另外两个附加变量, 这两者都会影响到分部经理报酬方案的选择。在其研究模型中认为:一般情况下, 分部经理对分部的生产参数非常熟悉, 而公司的CEO可能无法了解该分部的生产力参数;因此, 模型中把能知道分部生产力各种参数的CEO视为更具有专业知识。Baiman, larcker&Rajan研究指出:一个具有专业知识的公司CEO会倾向把较少的任务分配给他的分部经理, 同时也在分部经理报酬上增加了更多的风险。产生这种情况是因为具有专业知识的公司CEO可以利用其所拥有的的优势资料选择适当的行动来维护业务单位的利益。而且, 为了确保分配给分部经理的任务能得到很好的完成, 客观上也要求分部经理人付出更多努力, 这就给经理人施加了更多报酬风险。因此提出假设:

假设3:报酬方案 (经理人报酬总额中的来自长期任务部分的比例) 与企业CEO具有的专业知识呈正相关

Baiman, larcker&Rajan (1995) 的研究结果还认为:增大分部业绩报酬率的结果可能使分部经理的报酬增加更大的风险。出现这种情况是因为CEO希望利用分部较高的业绩回报率来增加分部经理人的努力水平。与大多数机构的经营模式相似, 为了激励分部经理人提供更多的努力, 在报酬方案中增加更多的风险是有必要。同时, 因为规模较大的分部对CEO预望的业绩回报率有更多较明显的影响, 因此本文假设:

假设4:报酬方案与分部重要性呈正相关

最后, 公司规模也可能影响并决定着受长期因素影响的分部经理报酬总额。因为随着公司规模的增大, 监控分部经理的行动就会变得更困难。因此, 预期在更大的组织内部内, 分部经理的报酬比例会增加更多的偶然成份。前期的研究 (Sibson, 1991) 也证明:规模较大的公司倾向于和CEO签订更长期的报酬合同;并且在一般情况下, 分部报酬方案的设计是CEO对方案选择的结果。因此本文认为公司规模是分部经理报酬方案的决定因素之一。因此提出假设:

假设5:公司规模与分部经理报酬方案呈正相关

另外, 市场结构与企业特点对报酬方案的选择虽然没有直接的影响, 但其因为能影响着企业的创新机会而对报酬方案有间接的影响。根据企业创新、市场结构和企业特点的关系特点, 本文提出以下假设:

假设6:企业多元化程度、企业产品生命周期与分部经理报酬方案呈负相关

(二) 模型设计

从上面对报酬方案的研究讨论中可知, 国内外研究在过去都没有完全整合出报酬方案选择的成本和效益的优化模型。因此, 本文根据报酬方案的影响决定因素, 对应用模型作为启发式的描述, 而这一研究思路与前期国内外有关报酬方案的实证研究文献基本上是一致的。鉴于此, 本文使用下列模型作为实证研究的基础:

Compensation contract=f (innovation, noise in performance measures, Expertise of the corporate CEO, relative division size, firm size)

(三) 变量的定义与界定

根据本文上述提出的假设及模型, 本文对各个变量量度设计如下: (1) 分部经理报酬方案。用于计量分部经理报酬方案的方法有两种:一是长期报酬占全部报酬的比例。这种计算方法在以前的研究中 (Lewellen, Loderer和Mantin, 1987) 和管理咨询的实践 (Lambert和larcker, 1985) 中常常使用。二是以会计数据为基础的长期报酬占全部报酬的比例。报酬方案计量是对整年度分部经理长期报酬影响因素的价值进行评估的基础上进行。分部经理报酬总额是用每年的工资、年终奖金、股票期权、绩效计划、限制性股票及虚拟股票的价值总和来计算。在本文研究中, 能所收集到的关于分部经理报酬方案的数据有:基本工资、奖金、股票期权、报酬或津贴、以及其它在报酬中所占的比例。同时, 本文把各项所占比例划分成五级度量 (1表示所占比例非常小 (15%以内) , 2表示小 (15%-35%) , 3表示中等 (35%-55%) , 4表示大 (55%-75%) , 5表示非常大 (75%以上) ) 。以会计数据为基础的长期报酬占全部报酬的比例也同样分为五个等级: (1表示所占比例非常小, 2表示小, 3表示中等, 4表示大, 5表示非常大) , 并把会计数据为基础的长期报酬占全部报酬的比例定义为变量KJBC。 (2) 创新。分部的创新主要是用专利的数量来反映。考虑到企业规模的不同大小, 衡量企业创新程度的计算公式为:专利数量/分部百万销售收入。在本文的调查问卷中, 根据所收到的数据把创新比例分为五个等级: (1表示所占比例非常小 (0.1%以内) , 2表示小 (0.1%-0.5%) , 3表示中等 (0.5%-1%) , 4表示大 (1%-5%) , 5表示非常大 (5%以上) ) , 并把创新比例定义为变量CHXI。 (3) 市场结构。反映市场结构的指标有四个:第一, 行业集中度:用分部所在行业前四位的企业的销售收入之和占行业全部销售收入之比表示。在本文的调查问卷中, 根据所收到的数据把行业集中度分为五个等级: (1表示所占比例非常小 (1%以内) , 2表示小 (1%-5%) , 3表示中等 (5%-10%) , 4表示大 (10%-20%) , 5表示非常大 (20%以上) ) , 并把行业集中度定义为HYQZ。第二, 行业进入障碍:用分部所在行业的以下指标表示:资本支出/销售收入, 广告支出/销售收入, 研发支出/销售收入。在本文的调查问卷中, 以上指标根据所收到的数据分别把上述项目分为五个等级: (1表示所占比例非常小 (0.1%以内) , 2表示小 (0.1%-0.5%) , 3表示中等 (0.5%-1%) , 4表示大 (1%-2%) , 5表示非常大 (2%以上) ) , 并把行业进入障碍的几个指标分别定义为ZBXS、GGZC及YHZC。第三, 行业工会化程度:用分部所在行业的员工加入工会的比例表示。在本文的调查问卷中, 根据所收到的数据把行业工会化程度指标分为五个等级: (1表示所占比例非常小 (10%以内) , 2表示小 (10%-40%) , 3表示中等 (40%-60%) , 4表示大 (60%-90%) , 5表示非常大 (90%以上) ) , 并把该指标定义为HYGH。第四, 产品生命周期:用专利已经登记年数与专利有效年数之比表示。在本文的调查问卷中, 根据所收到的数据把产品生命同期分为五个等级: (1表示所占比例非常小 (20%以内) , 2表示小 (20%-40%) , 3表示中等 (40%-60%) , 4表示大 (60%-80%) , 5表示非常大 (80%以上) ) , 并把该指标定义为SMZQ。 (4) 企业特点。企业特点包括:企业规模, 企业多元化程度, 企业业绩指标噪音, 企业CEO专业化程度。第一, 企业规模用销售收入表示。在本文的调查问卷中, 根据所收到的数据分把销售收入为五个等级:1表示所占比例非常小 (50万以内) , 2表示小 (50万-1百万) , 3表示中等 (1百万-5百万) , 4表示大 (5百万-1千万) , 5表示非常大 (1千万以上) , 并把销售收入定义为XSSR。第二, 企业多元化程度根据企业内各行业销售收入占全部销售收入的比例计算多元化指数。在本文的调查问卷中, 根据所收到的数据把企业多元化程度分为五个等级:1表示所占比例非常小 (1%以内) , 2表示小 (1%-5%) , 3表示中等 (5%-10%) , 4表示大 (10%-20%) , 5表示非常大 (20%以上) , 并把企业多元化程度定义为DYHD。第三, 企业业绩噪音是根据会计指标和股票价格指标按时间序列标准差来计算。在本文的调查问卷中, 根据所收到的数据分把企业业绩噪音为五个等级:1表示所占比例非常小 (0.1以内) , 2表示小 (0.1-0.3) , 3表示中等 (0.3-7) , 4表示大 (7-1) , 5表示非常大 (1以上) , 并把企业业绩噪音定义为YJZY。第四, 企业CEO专业化程度按企业涉及的行业数量取值。在本文的调查问卷中, 根据所收到的数据分把企业CEO专业化程度为五个等级:1表示所占比例非常小, 2表示小, 3表示中等, 4表示大, 5表示非常大, 并把企业CEO专业化程度定义为CEOZ。 (5) 分部特点。分部特点包括分部规模和分部重要性, 分部规模用分部销售收入表示, 分部重要性用分部销售收入占企业全部销售收入的比例表示。在本文的调查问卷中, 根据所收到的数据把分部重要性分为五个等级:1表示所占比例非常小 (10%以内) , 2表示小 (10%-40%) , 3表示中等 (40%-60%) , 4表示大 (60%-90%) , 5表示非常大 (90%以上) , 并把分部重要性定义为FBCX。

(四) 样本选择和数据收集

在实证研究中, 在采用问卷调查的方式对样本进行收集时, 其回收率都很较低。为了防止对我国民营企业的问卷调查回收率较低的问题, 提高研究的真实性。本文的问卷调查是在某省级工商联合会的协助下完成的, 通过该工商联合会的正式公文, 由其所管辖的地区级工商联合会组织本地区范围内规范以上民营企业参加“新税法学习班”, 课题组成员免费授课, 作为回报, 学员填写调查问卷。共有12个地区级工商联合会组织了13个“新所得税法学习班”, 参加人员都是民营企业的管理人员, 约680人。本文的调查对象是民营企业实际控制人, 如果非企业管理者参加培训, 则让其带回企业, 由企业实际控制人填写, 发放调查问卷600份, 收回问卷180份, 其中有效问卷114份, 有效问卷率为19%。样本企业的主营业务行业分布情况如 (表1) 所示。样本数据可信度检验采用Cornbach’s的Alpha进行检验:。其中k为所探讨问卷项目个数。检验结果如 (表2) 所示。可以看出, 信度系数大于0.8, 说明调查量表具有较高的信度, 样本通过了内部一致性信度系数检验。

三、实证结果分析

(一) 描述性统计分析

(表3) 为分部经理报酬方案的描述性统计分析表, 主要从各要素的最大值、最小值、平均值及标准差来说明分部经理报酬方案的构成要素状况。可以看出: (1) 在我国现阶段民营企业中, 分部经理报酬的主要构成中, 基本工资所占的份额最大, 这可以从基本工资所占份额比例的平均数为3.3509可以看出;其次是奖金份额, 平均值为2.0351;接下来的分别是保险或津贴、股票期权及其他部分, 平均值为别为2、1.7895及1.7018。 (2) 从报酬构成项目的标准表可以看出:在我国现阶段的民营企业中, 报酬构成要素的差异性比较大的是基本工资、股票期权及保险或津贴, 其标准差都大于1。 (3) 从计量分部经理报酬方案指标———长期报酬占全部报酬的比例和以会计为基础的长期报酬占全部报酬比例的各项计算结果来分析, 两者的平均值及标准差都相关不大。再以会计为基础的长期报酬占全部报酬比例的计算方法不包括以价格为基础的偶然所得业绩, 分部经理的报酬风险与分部业绩紧密相联, 因此在本文中使用以会计为基础的长期报酬占全部报酬比例作为分部经理报酬方案的计量指标。 (4) 有关影响分部经理报酬方案的市场结构的描述性统计分析见 (表4) 。从平均值及各项目的标准差可以看出:我国民营企业行业集中度的平均值为2.8421>2.5, 说明民营企业所处的行业相对集中, 即垄断性比较强;资本支出/销售收入的平均值为3.0263>2.5, 标准差0.9818<1, 说明我国民营企业都愿意在资本方面投入, 而且各民营企业的资本投资意念差别不大;广告及研发方面的支出、以及行业工会化程度处于中等水平, 其平均值处于2.5左右, 标准差在1左右;各民营企业大部分都处在生命期的早期, 其平均值为1.3421, 标准差为0.4765。 (5) 有关影响分部经理报酬方案的企业及分部特点的描述性统计分析见 (表5) 。可以看出:企业规模、企业多元化程度、企业业绩指标噪音、企业创新能力、企业专利数量/销售收入、企业CEO专业化程度及业务单元相对重要性的平均值分别为2.5439、2.6930、2.4825、2.6491、2.2807、3.0088及3.0088;标准差分别为0.9514、0.9605、0.9887、0.9406、1.0518、0.9265及1.0262。

(二) 假设检验

在上述研究分析的基础上, 本文用创新、市场结构、企业及分部特点等各方面影响因素的数据与分部经理报酬方案数据进行多元回归, 找出其关系特点, 并进行解释。在多元回归模型中, 入选的解释变量有:创新比例 (CHXI) 、行业集中度 (HYQZ) 、资本支出/销售收入 (ZBXS) , 广告支出/销售收入 (GGZC) , 研发支出/销售收入 (YHZC) 、行业工会化程度 (HYGH) 、产品生命周期 (SMZQ) 、销售收入 (XSSR) 、企业多元化程度 (DYHD) 、企业业绩噪音 (YJZY) 、企业CEO专业化程度 (CEOZ) 及分部重要性 (FBCX) 。根据本文前面设计的实证模型与上述入选的各方面影响因素, 本文采取的多元回归模型表述如下:

其中:C、λ1、λ2、λ3、…λ12:为各变量系数。根据以上多元回归模型及调查问卷数据, 通过SPSS软件分析得出 (图1) 的相关性研究结果: (1) 分部创新与分部经理报酬方案之间的关系。 (图1) 指出, 分部创新计量指标的显著性水平为0.0063<0.05, B系数为0.3453≥0, 说明分部创新与分部经理报酬方案呈正相关, 这与前期国外研究结果相同。 (2) 市场结构与分部经理报酬方案之间的关系。 (图1) 中的数据说明, 市场结构的各影响因素与分部经理报酬方案的关系并不一致。其中:行业集中度指标的显著性水平为0.1265>0.05, B系数值为0.1461≥0, 说明行业集中度与分部经理报酬方案不存在任何关系。行业进入障碍计量指标———资本支出占销售收入比例的显著性水平为0.6567>0.05, B系数值为0.0544≥0;广告支出占销售收入比例的显著性水平为0.3411>0.05, B系数值0.1244≥0;研发支出占销售收入比例的显著性水平为0.6557>0.05, B系数值-0.0502≤0。说明在行业进入障碍的所有计量指标都与分部经理报酬方案不存在任何关系。行业工会化指标的显著性水平0.4970>0.05, B系数值-0.0758≤0。说明行业工会化与分部经理报酬方案不存在任何关系。产品生命周期的显著性水平0.0416<0.05, B系数值-0.4311≤0。说明产品生命周期与分部经理报酬方案呈负相关。 (3) 企业特点与分部经理报酬方案之间的关系。根据 (图1) , 企业与分部特点中的大部分影响因素与分部经理报酬方案关系不明确, 具体表现在以下几个方面:企业规模指标的显著性水平为0.0377<0.05, B系数为0.2988≥0, 说明企业规模与分部经理报酬方案呈正相关;企业多元化程度指标的显著性水平为0.0050<0.05, B系数为-0.3938≤0, 说明企业多元化程度与分部经理报酬方案呈负相关;企业业绩指标噪音指标的显著性水平为0.0149<0.05, B系数为-0.3329≤0, 说明企业业绩指标噪音与分部经理报酬方案呈负相关;分部的重要性指标的显著性水平为0.0021<0.05, B系数为0.3403≥0, 说明分部的重要性与分部经理报酬方案呈正相关;企业CEO专业化程度的显著性水平为0.4798>0.05, B系数为-0.0786≤0, 说明企业CEO专业化程度与分部经理报酬方案不存在任何关系。

四、结论

通过以上研究分析, 本文可以在有关分部经理报酬方案方面得到以下研究结论:第一, 分部创新与分部经理报酬方案呈正相关。这与国外类似研究的结果基本一样, 说明现阶段我国民营企业为了达到加快技术创新的目的, 促使企业保持长期可持续发展, 将把创新作为决定分部经理报酬方案的一个重要因素之一, 从而加强企业的技术革新。第二, 产品生命周期与分部经理报酬方案呈负相关。国外以前研究证明:产品生命周期与企业创新呈负相关, 同时分部经理报酬方案与创新呈正相关, 即产品生命周期与分部经理报酬方案呈正相关。通过上述研究说明:在我国民营企业中, 产品生命周期与分部经理报酬方案的关系与国外企业类似, 即呈负相关。第三, 企业规模与分部经理报酬方案呈正相关。一般而言, 企业的规模越大, 其管理压力越大。为了保持企业快速持续的发展, 也要求企业的管理层保持相对稳定。因此企业规模越大, 我国民营企业CEO会倾向和分部经理签订较长期的分部经理报酬方案。第四, 企业多元化程度与分部经理报酬方案呈负相关。根据风险分散原理, 企业经营越单一, 其经营风险越大, 企业对分部经理的依赖性越强;相反, 如果企业经营的产品种类越多, 企业对各分部的经营管理风险就会越小;这也说明我国民营企业为了达到减少经营风险的目的, 会尽量使企业产品多样化, 减少对分部经理的依赖性。第五, 企业业绩指标噪音与分部经理报酬方案呈负相关。实证研究结果说明:我国民营企业的业绩指标噪音与分部经理报酬方案的关系类似, 呈负相关。第六, 分部的重要性与分部经理报酬方案呈正相关。企业不管实行的是专一化, 还是实行多样化生产。每个部门在企业所处的重要性程度不一样, 越重要的部门, 企业对其越依赖。因此, 从研究结果说明:我国民营企业为了企业的稳定发展, 一般会通过分部经理报酬方案的方法加强分部、企业的稳定发展。第七, CEO专业化程度与分部经理报酬方案不存在任何关系。研究结果证明:在这一方面, 我国民营企业与国外企业有一定的差异。其理由是:在当前, 我国民营企业在内部控制机制方面不是很完善, 各职位权限的划分没有得到规划, 或者虽然有个好的制度规划但没有得到有效的执行, 企业CEO与分部经理之间权责的划分存在混乱的现象;而且各民营企业间, CEO的各种能力也各不相同。因此, 在我国CEO专业化程度与分部经理报酬方案之间不存在任何关系。

参考文献

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[6]Clinch, Greg.Employee compensation and firms'research and development activity.Journal ofAccountingResearch.1999.

权变理论 篇9

信息经济时代社会的基本特征是:第一, 市场坏境不断变化, 企业面临的不确定性因素增多;第二, 竞争对手不断涌现, 各种替代品层出不穷, 企业挑战增多;第三, 企业发展必须考虑因素增多, 比如供应商、客户、员工和政府等。企业要想长期生存和发展, 就必须形成自己的核心竞争力, 把追求长远利益最大化作为自己的目标, 结合社会的基本特征, 强化企业业绩评价。然而, 传统的业绩评价体系已经不适应新形势, 因此, 企业要想在日趋复杂和激烈的竞争中立于不败之地, 为了对企业业绩进行科学、准确的考核, 综合企业发展内外部各个方面的影响因素, 增强企业的竞争力, 保持企业的长足发展, 以战略管理为导向的、适时、适地、适事的新型的业绩评价体系的构建就变得尤为重要。

二、理论回顾

(一) 权变理论

权变理论是20世纪70年代在美国经验主义学说基础上形成的一种管理理论。它的基本思想是管理方式和技术要随着企业的内外部环境的变化而变化, 也就是说各种管理方法能否有效, 往往更多地取决于外部环境的变化, 即具体的管理方法是否与外界条件相吻合。因而权变管理理论与传统管理理论根本区别在于权变理论重视在各种环境中, 灵活地因事、因地、因人制宜地将管理原理、方法和技术运用于特殊或个别的管理实践, 这就使得共性与个性较好的得到统一, 以保证理论指导实践过程的有效性。权变管理理论认为:在管理实践中, 管理原则和原理是在众多特定条件环境下, 高度概括总结、升华而成, 也是众多个别情况的理论抽象, 并非绝对不变。所以, 当人们把它运用到管理实践中时, 各种可变因素和条件又明显地制约着这些原理、原则运用的有效性。在当今市场范围已扩大到全世界, 跨国公司的出现, 企业外部环境变化的条件尤其如此。权变理论的主要观点是, 抽象的管理原则和原理, 对管理实践具有普遍的指导意义, 对任何一个企业来说, 寻找一种能适用于各种环境因素变化的最好的管理方法是不现实的, 在具体运用时必须针对环境的不同条件加以灵活运用。

权变理论对企业业绩评价的指导作用表现在:对所有企业而言, 没有一个统一的、标准的、适用于任何企业的最优业绩评价系统。业绩评价系统的设计必须建立在对企业内、外环境进行分析的基础上, 综合考虑社会变量、环境因素、组织特性、用户特征的影响, 并随着环境变化进行调整。企业应将制定权变计划作为业绩评价系统的组成部分, 当业绩评价结果显示企业需要立即采取重大变革时, 适当的权变战略可以快速地被实施。随着权变战略的实施, 业绩评价系统也应作相应的调整, 以保持与战略实施计划的一致性。

(二) 业绩评价理论

1. 经济增加值 (EVA) 。

(1) EVA的基本理论。EVA是美国斯特恩·斯图尔特管理咨询公司提出来的, EVA的计算公式为:EVA=调整后税后经营利润-调整后的投资资本×加权平均资本成本。EVA的基本含义是指企业经营利润减去所投入的所有资本成本后的差额才算是股东财富的增加。当EVA>0时, 说明为股东创造了财富, 企业价值会增加;当EVA=0时, 说明维持股东的原有的财富, 企业价值保持不变;当EVA<0时, 说明股东的财富被蚕食, 企业价值将减少。 (2) EVA的优缺点。EVA业绩评价体系具有以下优点:第一, 经济增加值最直接的与股东财富的创造联系起来;第二, 经济增加值不仅仅是一种业绩评价指标, 它还是一种全面财务管理和薪金激励体制的框架, 经济增加值的吸引力主要在于它能把资本预算、业绩评价、激励报酬结合起来;第三, 在经济增加值框架下, 公司可以向投资人宣传其目标和成就, 投资人也可以用经济增加值选择最优前景的公司;第四, 经济增加值还是股票分析家手中的一个强有力工具。虽然, EVA存在很多优势, 然而在对EVA进行深度思考和现实应用的过程中, 又有很多问题显现出来, 理论和应用仍存在很大差距:在计算EVA时资本成本的确定很难做到准确又合理;EVA指标在不同企业之间进行横向比较时缺乏可比性;EVA在进行会计调整时存在一些局限;EVA业绩评价体系不能揭示影响企业业绩的非财务动因。

2. 平衡计分卡 (BSC) 。

(1) BSC的基本理论。平衡计分卡是一种多维管理体系, 通过财务、顾客、内部运作流程及员工学习能力四个层面来实施策略管理。它内在的基本逻辑是:企业的财务目标要想达成, 必须以客户为中心、满足客户的需求、提高客户的满意度;这就要求企业必须强化自身能力, 提升企业内部运营与管理水平;而提升企业内部效率的前提是企业及员工必须能够持续地学习与成长。 (2) BSC的优缺点。平衡计分卡作为一种业绩评价模式, 其优点在于:第一, 将战略目标具体化, 加强了内部沟通。第二, 实现指标间的平衡, 强调指标间的因果关系。第三, 考虑了利益相关者的利益, 有利于获取和保持竞争优势。第四, 考虑非财务业绩指标计量, 增强了过程控制和结果考核的联系。虽然平衡计分卡有上述诸多优点, 但是并不是说它就是适合任何一个企业的完美无缺的业绩评价方法, 它仍存在着一些不足之处:第一, 平衡计分卡把企业价值增值的基础定位在满足顾客的需求上, 把满足顾客的需求作为企业一切创新活动的动力和源泉。但在新经济条件下, 仅仅是跟着顾客的需求所作的创新很难应对企业竞争的需要, 企业要保持其核心竞争力必须依赖于企业持续不断的自主创新。因此, 作为对企业战略进行控制和评价的战略业绩评价系统, 应考虑影响企业经营成功的主要因素———自主创新。第二, 平衡计分卡未依据变化的业绩评价理论对财务指标本身进行改善。在财务指标的拓展与完善方面, 平衡记分卡并未有太多的实质性突破。仍以股东的利益作为财务层面业绩评价的唯一目标。第三, 平衡计分卡评价体系中非财务层面所涉及的指标不能直接体现出以财务业绩为落脚点的逻辑关系, 这些特定指标之间并不一定呈正相关关系。这四个层面的因果联系未能在具体的指标项目上体现出来, 导致因果关系设置不严密。第四, 平衡计分卡业绩评价体系仅仅是在战略制定的开始时期对环境因素进行评估, 而在战略实施过程中对环境的监控比较忽视, 没有对环境因素进行评估的相应指标, 而在战略实施过程中, 企业所处的环境在不断变化, 因此, 该评价系统很可能在环境变化时不能提供相应的评价信息, 从而使战略的实施失效。第五, 实施难度大, 实施成本大。

三、EVA综合计分卡

通过前文的分析我们看出, 无论是平衡计分卡, 还是EVA财务评价体系均存在着缺陷和不足, 这就要求我们站在企业战略经营的高度, 以权变理论为指导, 综合EVA和BSC的优缺点, 构建适应新时期的基于权变理论的企业业绩评价体系———EVA综合计分卡。

EVA综合计分卡评价系统的思路如下:将EVA作为平衡计分卡财务层面的核心指标, 处于平衡计分卡因果链的最终环节, 将其置于综合计分卡的底端。因为实现EVA增长这个总目标服务是通过企业的发展战略和经营优势的实现来体现的, EVA的增长是企业成功的标准, 也是企业发展首要的目标。在这一目标下, 企业及各部门的一切经营活动都要为提升EVA而服务。正如前文所说, 财务指标是其他三个指标的出发点和归宿, 平衡计分卡中的其他三个指标的改善必须要反映在财务指标上。企业的财务指标要想得到提升, 其他三个指标的业绩必须达到一定的平衡。这样管理者应能从中认识到:平衡计分卡绝不会成为企业行动的最终目标, 平衡计分卡上的各项指标是用来发现机会、确定方向、集中力量、揭示问题的, EVA的增加才是一切行为的最终目标;而实现EVA最大化的最具体策略的有力工具就是平衡计分卡, 这样就使得企业的一切发展战略和经营优势都是为实现EVA增长而服务。

四、结论

中外业绩评价史充分说明了:经营环境的变化是企业经营业绩评价体系发生变革的重要原因, 即经营环境的变化, 导致企业经营目标的改变, 继而产生企业经营管理理念和方法的变革, 从而使企业业绩评价体系发生变化。由于不同企业都具有本身的特性, 所以每个企业的战略和发展目标有差异, 这就导致评价它们的指标也不相同。每个企业都应该根据所处的行业、内外部环境和战略来建立一套适合自己的评价指标体系。因此本文所讨论的EVA综合计分卡业绩评价体系就是以平衡计分卡为核心的, 融入传统业绩评价方法和EVA评价方法理念的一种评价方法。

参考文献

[1].韩芬.基于战略的企业业绩评价体系研究[D].西安建筑科技大学硕士论文, 2010.

[2].杨倩.以战略管理为导向的企业业绩评价研究[D].青岛理工大学硕士论文, 2010.

[3].曾辉耀.以战略为导向的公司业绩评价实践研究——以某上市公司为例[D].财政部财政科学研究所硕士论文, 2010.

权变理论 篇10

战略管理会计是指为企业战略管理服务的会计信息系统，即服务于战略比较、选择和战略决策的一种新型会计，它是管理会计向战略管理领域的延伸和渗透。具体说，它是指会计人员运用专门的方法为企业提供自身和外部市场以及竞争者的信息，通过分析、比较和选择，帮助企业管理层制定、实施战略计划以取得竞争优势的手段。但随着经济的发展，战略管理会计理论在解决企业面临瞬息万变的外部环境时又显得无能为力。正是在这种情况下，人们不再相信管理是一种最好的行事方式，而是必须随机根据外界情况处理问题，于是形成一种管理取决于所处环境状况的理论，即权变理论。“权变”的意思就是权宜应变。权变理论是在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论，是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。战略管理会计不能脱离企业外部环境的影响，所以基于权变理论视角去探讨战略管理会计的应用与发展非常必要。

二、基于权变理论的战略管理会计的目标定位与环境因素

（一）战略管理会计的目标

战略管理会计的最终目标应与企业的战略总目标具有一致性。传统管理会计的最终目标是利润最大化。利润最大化虽然能够使企业强化核算和管理，但是它缺乏远景规划，忽略了市场经济条件下最重要的一个因素———风险。为了克服利润最大化的短期性和不顾风险的缺陷，战略管理会计的目标应立足于企业的长远发展，权衡风险与报酬之间的关系。企业应将价值最大化作为自己的总目标，因为它克服了利润最大化的缺点，考虑了货币时间价值和风险因素，有利于社会财富的稳定增长。企业价值是企业现实与未来收益、有形与无形资产等的综合表现。因此，企业价值最大化也就是战略管理会计的最终目标。

（二）战略管理会计的环境因素分析

所谓战略管理会计环境，是指战略管理会计赖以产生、存在和发展的各项条件总和。战略管理会计的环境因素主要有三个，即经济环境、科技环境和管理环境。

1. 经济环境，包括物质资料的生产以及相应的交换、分配和消费等各项经济活动。

随着我国市场经济体制改革的不断深化，尤其在我国加入WTO以后，企业面临着国内外日益激烈的竞争压力，企业如果不能有效制定实施其战略随时可能被淘汰。

2. 科技环境，包括科技研究水平、研究成果的转化能力、科技政策等。

当前科学技术发展呈现的特征是：科技发展速度不断加快，新兴学科不断出现。正是科技的巨大进步为许多企业会计工作提供了坚实的基础。

3. 管理环境，包括经济、行政等管理的体制、水平、手段等。

现代管理的特点是：面向市场的、以获取市场竞争优势为目的的管理;由传统的仅注重内部管理，发展到现代的既重视内部又重视外部的战略管理。

对战略管理会计的目标进行准确定位，必须考虑到以上分析的各种环境因素，这就使得战略管理会计站在战略的高度，关注企业外部环境的变化，研究在整个产业价值链中企业上下之间的经济信息，努力改善企业的经营环境，强调企业发展与环境变化的协调一致，以求得产业价值链的最优效益;并着眼于企业的长期发展和整个利益的最大化，在企业间的竞争已上升到高层次的情况下，权变理论思想已成为战略管理会计发展的理论基石，并指导管理会计人员结合环境因素和战略管理思想开展好管理会计活动。

三、战略管理会计在我国应用不足的原因

（一）部分经营管理者缺乏正确的价值取向

战略管理会计作为一种新兴的方法、观念，在企业的经营管理活动中能否起作用，能起什么样的作用，归根结底取决于使用这种方法或手段的人，即企业的经营管理者。这不仅取决于管理者的学识、才干，更大程度上还取决于管理者在决策时的价值取向。纵观我国部分企业曾经发生过的重大投资或经营决策失误，究其原因，除了决策者管理水平低和违反科学的决策程序外，最大的原因还在于决策者的价值取向与企业或社会的长远利益、根本利益不相一致。某些经营管理者比较注重短期利益，不注重长期利益。而战略管理会计遵循长期性的原则，立足长远，从长远利益来分析、评价企业的各种管理策略，注重长久、持续的竞争优势，导致一些经营管理者尽管知道战略管理会计能够帮助企业建立起长期的竞争优势，但为了短期利益和个人任期内的业绩并不会主动选择战略管理会计。

（二）缺乏高素质的管理会计师

战略管理会计是企业经营战略的产物，为适应外界环境及企业组织机构的变化，其应用方法较传统管理会计有很大变化。多样的信息来源和信息种类需要多种信息分析方法，因此，不仅仅是财务指标的计算，还是结合了环境分析法、对手分析法、价值链分析法、生命周期分析法、矩阵定位分析法、预警分析法、动因分析法、综合记分法等多种技术方法的灵活运用。所以，新型管理会计人员就总体素质而言，不仅应熟悉本企业所在行业的特征，而且更要通晓经济领域其他各个方面，乃至了解心理学、行为学等相关的社会科学知识。然而，近几年来，我国经济发展迅猛，中高级会计人才相对缺乏，而具备战略管理会计素质的管理会计人才更为紧缺，开展战略管理会计缺乏具备一定实际经验的管理会计人才。

四、基于权变理论的我国战略管理会计的发展对策

（一）战略管理会计理论的应用必须以企业文化为基础

战略管理会计，作为企业决策支持系统的一个重要组成部分，是融管理和会计于一体的一个专门领域，其特性自然是依照管理的特性发展而发展。企业的文化，即企业价值观和文化氛围等，对提高企业员工的工作积极性至关重要，它是企业发展的灵魂，没有企业文化，再高明的经营战略，也难以获得成功。

（二）努力营造一个适合战略管理会计运用的良好环境

现代企业制度的最大特点是企业所有权和经营权的分离，企业的激励机制和自我约束机制健全，从制度上引导企业经营者的价值取向与企业根本利益趋向一致，只有当企业经营者能切实地承担起对企业的受托经营责任，才能对包括战略管理会计在内的经营管理科学产生需要。为此，应优化市场环境，实现国有企业产权的多元化，塑造清晰的国有产权主体，促使企业经营机制的改变，为战略管理会计的应用创造良好的经济环境。遵循我国会计人员愿意应用法律制度规范会计行为的惯例，政府可制订指导性的管理会计制度，为企业应用战略管理会计提供示范性的法律制度环境。同时，应继续强化市场观念、风险观念、人本观念、时间价值观念、竞争观念等，建立适应市场机制的企业文化，为战略管理会计的良性运行创造一个良好的企业文化氛围。

（三）认真总结战略管理会计应用的成功案例

应该说战略管理会计在我国的少数企业中已得到了成功应用。如杭州百大集团根据自身情况，采用了财务和非财务相结合的业绩评价指标体系，有效地调动了职工完成责任指标的积极性，提高了企业经济效益。例如邯郸钢铁公司通过战略定位选择了低成本的竞争优势，通过价值链分析、成本动因分析来降低成本，建立并保持竞争优势。我们应对企业运用战略会计实践中涌现出的典型案例和重要的经验进行总结并加以推广，这样就可使一些企业少走弯路，促进战略管理会计的广泛应用。

（四）积极建立战略管理会计信息库

艺术品基金的权变 篇11

从最初的集结投资，到合伙投资机构，再到专业化的对冲或者非对冲管理，艺术品基金已经像股票型基金、债券型基金那样拥有了一群超级粉丝。

这群海外基金的导演们，将基金框架套用在艺术品身上，量身打造出这样或者那样的投资品，以飨粉丝，或丰富组合。

现在，他们开始打中国的主意。

用90年憋出的一声雷

16世纪的荷兰，资本主义的发展产生了大量商人，成为画家最大的客户源。很多时候，他们一起出钱购买或者定制艺术家的作品，形成了艺术基金的雏形。

1905年，André Level在法国创立了熊皮基金（La Peaudel’ours），它由此成为艺术品基金的鼻祖。但是那时，还没有彻彻底底的基金概念，与其说是一只基金，倒不如说是一个合伙投资机构，一个拥趸艺术的律师和商人的结合体。

尽管他们个个资金雄厚，但是并不足以拿下主流艺术品，于是决定筹集各路资金，砸向梵高、毕加索等大批艺术家的画作。幸运如熊皮基金，不仅财务回报惹人眼球，还将梵高、毕加索等艺术家捧到了造诣的巅峰。

1914年，鼎盛期之后的熊皮基金退出了历史舞台，之后很长时间，鲜有真正意义上的艺术品基金在市场上出没。直到1974年，英国不景气的经济前景和严重通胀使得铁路养老基金（British Rail Pension Fund）开始探索新的投资路数。

当时，该基金创始人统计学专家列文建议，从每年可支配的总流动资金中，拨出5%（约1亿美元）以投资组合的方式进行艺术品投资。并由曾经参与苏富比年鉴编辑工作的艾德尔斯坦负责打理和保管英国铁路养老基金的艺术品，另一位统计学专家斯通弗罗斯特则负责督导英国铁路养老基金的整个艺术品投资计划。

其投资方式很特别：每次拍卖会，购入的都是最贵、最好的一件拍品。就这样，连续购入了2500幅画。1999年，也就是在25年后，该基金将这些画作转手之后，获得了近3亿美元的收益，平均年收益率超过了20%。

英国铁路养老基金的破晓之举，引发了一股机构介入艺术品的投资热潮。

燎原是很快的

尽管前人不断进行着谨小慎微的探索，但是艺术品基金仍然是个乳臭未干的毛孩，它的脾气在成就一帮基金的同时，也会葬送其他。

由大通银行的分支机构负责管理的大通艺术基金（Chase Art Fund），算得上是金融界第一只艺术品投资基金。1989年，该只基金获得30亿美元担保，并通过巴黎银行艺术品投资顾问机构主办的巴黎银行基金（BNP Paribas Fund）投资艺术品。

没有想到的是，收藏费用增加导致成本过高；最初制定的销售计划也尚未跟随市场环境而做出调整，其损失达到投资金额的40%，接近800万美元。

大通艺术基金的陨落让一群艺术品追捧者明白一个纯真的道理：试水是有代价的，钱也不是那么好赚的。

相对1997年金融危机时对冲基金的损失，大通艺术基金割掉的800万美元无异于“小巫见大巫”，艺术品市场的波澜壮阔继续激发着这帮艺术品投资人扬帆起航的欲望。

他们的理由很简单：英国铁路养老基金赚得叮当响是事实；富裕阶层和金融界仍然是艺术品的超级粉丝；艺术品远不仅是赏心悦目，而且是提高投资组合收益的“王侯将相”。

仅2000年一年，全球超过50家主流银行提出了建立艺术投资基金的意向，或者增设为客户提供艺术品投资服务的项目。

各种小众型艺术品基金也相继成立。2004年，由艺术商达尼埃拉?卢森堡发起成立的艺术基金（Art Vest），通过复制熊皮基金的模式，办得有声有色。

原先在专业领域打拼的人，也开始充当艺术品基金中的一分子。佳士得前任财务经理菲利普?霍夫曼，在离开佳士得之后，就在伦敦创建了英国美术基金（Fine Art Fund）。该基金雇用多位艺术经纪人在全球购买艺术品，并按照3∶3∶2∶2的比例购买印象派作品、古典大师级作品、现代艺术品以及当代艺术作品，两年之后，收益超过59%。

2006年，内维尔?图利（NevilleTuli）与奥夏拍卖行联合成立了奥夏艺术基金，投资于250位印度次大陸地区知名当代艺术家的作品，并将年预期回报率锁定在35%至40%。

之后，对冲基金也开始染指艺术品。2007年，克里斯?卡尔森（Chris Carlson）艺术投资咨询公司在英国格恩西成立了全球首家美术品对冲基金——“艺术贸易基金”（The Art Trading Fund）。

是年7月，金融家穆罕默德?达尔曼在伦敦成立了摄影作品投资对冲基金，该基金由画廊经理塞尔达?奇塔（Zelda Cheatle）管理，专门收藏布劳绍伊（Brassai）、罗德琴科（Rodchenko）和伊夫?阿诺德（Eve Arnold）等当代摄影大师的作品。

西方艺术市场发展之际，他们看到了一个更为庞大的市场：中国。

触角伸向中国

2008年，在国内少有耳闻的艺术品基金开始着陆，再加上尤伦斯艺术基金旗下的尤伦斯艺术中心在北京的开放，进一步打开了海外基金觊觎中国的胃口。一时间，古根海姆基金会、美国特拉基金会、美国铝业基金会纷纷开始寻求在中国合作的机会。

是年3月，考虑到西方艺术品市场整体需求的减弱，美术基金和子午线艺术基金，已将投资重点转向新兴市场。此外，由荷兰银行设立的“中国基金”，将投资对象锁定在瓷器杂项等中国传世艺术品，并由香港苏富比创始人朱利安?汤普生管理。

触角纷纷伸开，但真正在中国落地并已拉开战线的外资艺术品基金仍屈指可数。

1997年，马克?盖纳和黄文睿在美国纽约共同创办了摩帝富艺术顾问公司（摩帝富艺术集团的前身）；2003年，摩帝富艺术资产管理公司（下称“摩帝富”）成立。彼时，就开始着手海外艺术基金的建立。

时至今日，摩帝富法人艺术基金、摩帝富亚洲当代艺术基金、摩帝富当代新锐艺术基金、摩帝富欧洲现代艺术基金、摩帝富全球当代艺术基金已经成为其远漂海外的五把号手。据摩帝富投资顾问李宓介绍，海外几只基金的收益30%至300%不等，因为在金融危机时期，他们曾接盘了很多物美价廉的艺术品。

随着北京、深圳等地分公司的成立，摩帝富开始在中国部下阵脚，艺术品基金发行路演不断上演。2011年初，陆续与中国数家银行合作发行以人民币为主要交易货币的中国艺术基金，投资中国近现代书画和当代艺术。

权变理论 篇12

一、当前高校网球教学的现状

网球作为高校体育教学中的一项重要内容, 教学方法是否科学合理直接关系到整体的教学质量。对当前网球教学的现状进行分析, 了解教学开展的外部环境, 能够更加有效地提高权变理论在教学中的实际应用效果。

(一) 场地器材设施短缺

目前, 场地器材设施短缺已经成为了阻碍高校网球发展的一个重要因素, 尤其是农村学校, 几乎不具备网球场地, 教学活动往往只是借助篮球或足球场地来开展。同时, 相应的设备资源也极其匮乏, 无法满足网球教学活动的顺利开展, 阻碍了教学质量的提高。

(二) 教学形式过于死板

目前, 高校网球教学形式仍然采取传统的填鸭式教学方法。在教学过程中, 教师粗略地将基本动作向学生讲述一遍之后, 便让学生开始自主练习, 既不对学生的动作进行指导, 也不进行正确的动作示范, 这必然会导致学生的动作不够规范, 从而在运动过程中受伤。同时, 这种死板的教学方式还会降低学生对网球学习的积极性和主动性, 对教学质量的提高也有很大的影响。

(三) 教学内容较为单一

目前, 很多体育教师对网球教学都缺乏明确的认识, 认为主要教会学生基本动作便可。正是由于这种思想的存在, 从而导致当前网球教学将全部重点都放在了基本动作的教学上, 却忽略了其他方面的教学。学生面临如此枯燥的学习内容, 兴趣必然会大大降低, 选课的热情也会逐渐消退。

二、权变理论在高校网球教学中的具体应用

(一) 激趣手段的权变

就目前高校网球教学的现状来看, 想要激发学生的兴趣, 教师可以从三个方面着手:1.找网球成绩较好的人为学生做演示, 以此来激发学生内心的挑战欲望, 之后对学生进行分组, 组织一场小型的对抗赛, 以此来激发学生的积极性;2.在开展教学活动中, 尽量多搜集一些教程视频以及顶级网球比赛视频, 利用多媒体为学生播放。在播放的同时, 教师可以适当对运动员的标准动作和关键技术进行解析, 加深学生对动作要领的掌握程度;3.在教学活动开展之后, 教师可以让学生在课余时间通过网络搜集一些与网球运动相关的资讯, 比如说网球明星的成长经历、励志故事等, 让学生更加深入的感受到网球运动的魅力所在, 从而更认真的学习网球知识。

(二) 场地器械的权变

目前, 部分高校缺少相应的网球场地和器械。面对这种情况, 教师如果一味等待场地建设完成再开展教学, 那么将严重影响到教学质量。但是, 如果教师能够对当前场地条件充分利用起来, 那么则完全不会影响到教学。如果没有室内场地, 那么则可以选择室外场地, 假设教学遇到雨天或大风天, 则可以在室内利用多媒体为学生放映网球比赛视频, 为学生讲解动作要领, 待到天气晴好的时候, 再将学生安排到室外进行练习。如果没有隔网, 就开展无网对练, 由于网球对隔网的要求并不高, 因此有网无网对教学活动的开展并不会产生较大影响。

(三) 教学模式的权变

在传统网球教学中, 教师往往单纯地为了完成教学目标, 而采用满堂灌的教学模式开展教学, 导致学生提不起对网球学习的兴趣, 对教师所讲知识难以消化吸收, 影响了教学的效果。由此可见, 实施教学模式的权变也是非常重要的。首先, 教师要摒弃传统的教学理念, 将学生的课堂主体地位充分体现出来, 这就要求教师具有创新意识, 无论是自身知识结构, 还是课堂教学模式, 都应该进行不断创新。其次, 要尊重每个学生的个体成长, 因材施教, 以人为本。再次, 是要确保教学方法的多样化, 营造良好的教学氛围。同时, 多样化的教学方法也可以给教学模式的权变提供选择, 比如说多球训练法、快乐学习法、游戏教学法、合作式教学法以及分组教学法等。只有将这种教学方法合理运用, 才能够确保教学活动的顺利开展。最后, 要加强与学生之间的交流和沟通, 比如说组建网球社团, 组织网球兴趣活动和网球比赛等课外活动, 让更多的学生了解和参与, 加强学生之间对网球运动的交流, 使课堂教学在课外得到延续, 获得最佳的教学效果。

三、结语

从本文的分析介绍我们能够看出, 网球教学过程中的方法和手段并不是一成不变的, 而是需要教师结合教学的实际情况, 对教学方法进行合理变通。一名优秀的教师, 不仅要具备扎实的专业知识和技巧, 而且还要学会变通, 积极应对面临的现状, 根据教学的实际情况采取不同的教学方法。只有这样, 才能够更好地提高教学质量, 促进高校的可持续发展。

摘要：本文首先对当前高校网球教学的现状进行分析, 并在此基础上探讨权变理论在高校网球教学中的应用, 以此来从根本上提高高校网球的教学质量, 从而促进高校体育的可持续发展。

关键词：权变理论,网球,教学

参考文献

[1]薛建勇.权变理论在高中羽毛球教学中的应用思考[J].体育师友, 2012 (05) .

[2]刘世军, 张运亮等.普通高等院校网球教学中的极端现象审视[J].北京体育大学学报, 2010 (04) .