内部资源成本

内部资源成本（共8篇）

内部资源成本 篇1

人力资源管理是企业管理的重要组成部分, 也是企业人才管理的重要手段。随着管理科学的发展, 人力资源管理逐渐成为一个系统性的管理学科, 包含多个层面的人力资源管理内容, 其中, 人力资源成本管理就是典型的代表。人力资源成本简称为人力成本, 是近几年人力资源管理研究的重要内容, 这是由于随着时代的发展, 人力资源直接决定着企业未来的发展, 而人力成本已经成为企业发展成本的重要组成部分。为了更加适应社会对企业发展提出的新要求, 本文将从多个层面对企业内部人力资源成本管理及控制进行综合分析, 为实际的企业人力资源建设及管理提供参考。

1 人力资源成本的概念

从管理角度, 人力资源成本是指薪酬和人事费用的综合:对于薪酬的概念较好理解, 它是雇主对雇员完成和将要完成工作的酬劳, 例如工资、奖金、津贴等;人事费用则主要是企业人才招聘、培训等一系列费用的统称。要深化理解人力资源成本的概念, 需要明确以下几个方面的内容。

1.1 人力成本范围

与其他人力资源概念不同, 人力成本具有一定的范围, 这种范围具体是指人力成本的三种具体形式。第一, 直接成本。直接成本是人力资源成本存在的最原始概念, 它是指员工通过一定的工作而直接取得的报酬, 例如工资、奖金、加班费等。这一部分人力成本在实际的工作中是不可避免的。第二, 间接成本。间接成本是近几年来人力资源管理分析和研究的重点, 它是指企业为了保证员工的生活需要, 而支付但员工可能直接获取不到的一部分成本, 例如社会保险、商业保险、住房公积金、通信与交通补贴等。第三, 开发成本。开发成本是当前企业人力资源成本管理中较为重视的成本投入, 它是指为了增加员工数量或能力而支出的成本, 例如招聘费用、培训费用 (不含培训设备设施费用) 等。

1.2 固定和变动人力成本

固定和变动人力成本是人力成本的两种主要存在形式, 这两种形式对于企业发展而言都非常重要, 但是, 相对前者, 后者对于企业的影响是变动的, 也是影响企业人力资源管理稳定性的重要因素。固定人力成本是企业形成或者存在的基本成本投入, 它是企业人力资源管理的基础, 在概念上它表示为不因增加产品或服务而直接增加的人力成本, 因此这部分成本通常称为间接人力成本。在实际中, 这部分人力成本主要包括高管人员、主要智能负责人、固定岗位等人员的人力资源费用。与之相对应的, 变动人力成本是指因增加产品或服务而直接增加的人力成本, 因此, 也被称为直接人力成本。这部分人力成本的主要对象具备明显的特征, 他们主要是以工时或工作量计量为主的岗位人员。

1.3 有效成本和无效成本

有效成本和无效成本是人力成本管理过程中认为划定的成本形式, 之所以将其归为这两类, 不仅是为了便于人力成本管理, 更重要的是将人力成本进行具体的定性, 从而为人力成本的管理提供良好的参考和目标。在实际中, 无效成本的概念是指不能为产品或服务增值的人力成本。这部分人力成本包括不需要的职能、工作或程序而所用到的人员, 需要但工作量不饱和的富余的人员或时间等。对于企业而言, 这部分人力成本只能消耗企业发展的资源, 对于企业发展无用。在实际中, 当无效成本的比例过高时, 企业内部会呈现明显的人浮于事, 严重影响企业的健康发展。但是, 任何企业都不可能消灭无效成本, 只能最大限度地控制, 这也是人力成本管理的重点和目标。与之相对的, 能够为产品或服务增值的人力成本被称为有效成本。

2 人力资源成本管理及控制过程

与其他管理方式相同, 人力资源管理也是一个过程性的管理控制活动, 因此, 要开展有效的人力成本管理及控制, 必须将其作为一个整体的过程来开展工作。从全过程管理角度, 要保障管理的有效性, 应当从以下几个方面开展工作。

2.1 准确的管理定位和规划

研究表明, 通过准确的管理定位和规划能够有效地控制并降低人力成本。在这一过程中, 需要从三个方面开展工作:首先, 确定人力成本预算的性质。从企业发展角度, 人力资源成本主要分为收益性支出和资本性支出, 而这两部分人力成本决定了投资的期限、状态, 这对于后期人力成本的追加以及实施具有十分重要的影响。其次, 运用科学的预算方法。人力成本预算是人力成本实施的重要依据, 在实际操作中要通过科学的预算方法来控制成本的投入, 使其能够划定在企业的承受范围之内。第三, 进行人力资源的效益性分析。归根结底, 人力成本管理是为了通过有效的人力资源规划来修正不经济之处, 因此, 要做好效益性分析, 从而达到企业经济性的要求。

2.2 提高规划的执行能力和质量

在人力成本管理的实施阶段, 关键是要提高预算及规划的执行能力以及执行质量, 从这一角度分析, 企业需要从多个方面入手, 开展全过程的管理措施。在实际中可以通过两个方面的措施来开展工作:第一, 建立完善的组织机构和系统。组织机构和系统是人力成本管理的组织基础, 通过这种方式能够系统地对人力成本管理进行监控, 减少违规问题的出现。第二, 完善人力资源管理档案。人力资源管理档案是整体性管理方法的依靠和基础, 在实际中, 企业必须尽可能地完善人力资源成本费统计台账, 建立劳动工资、保险福利统计报表制度和财务报表制度。

2.3 强化管理过程的控制和处理

在人力成本管理过程中, 科学的规划和组织建设对于管理仅仅具备辅助作用, 要达到人力成本的有效控制, 必须要强化管理过程中的问题控制和处理。在实际中, 要周期性地对管理效果和管理措施进行总结和检查, 对于问题要及时地进行处理, 从而减少漏洞的出现。例如可以制定阶段性审查、年度结算审查、年度统计分析等, 通过实际的效果来确定下一阶段的工作重点。从全过程管理角度分析, 这一部分属于事后管理的内容。

3 人力资源成本管理及控制的措施

明确了人力资源成本管理的过程之后, 就要有针对性地开展人力成本控制工作。人力资源成本管理包含多个方面的内容, 因此, 在实际中需要从多个方面开展管理工作, 全方位地对其进行控制和管理。

3.1 强化人力资源成本管理意识

在很长一段时间里, 由于人力成本较弱, 企业对于人力成本管理的概念并不看重, 仅仅从企业发展的角度进行简单的人力成本管理。但是随着人力成本的增加, 以及社会对于人力资源管理的重视, 沿用传统的人力资源管理模式已经不能满足企业发展的需要。因此, 在实际中, 企业要强化人力资源成本管理的概念, 坚持合理引进和使用人才, 避免人才消费上的误区, 合理配置人员, 从而达到人尽其才的目的。

3.2 建立合理的组织结构

在很多企业中出现人浮于事的情况, 是由于企业中很多部门职能不明确, 从而导致企业人员职能的重叠, 在实际中会削弱企业部门职能, 过多地投入了无效人力成本。因此, 要保证人力成本的有效控制, 必须改变繁琐的组织结构, 减少中间层, 推行扁平式的组织结构, 避免机构的重叠性和无效性。

3.3 实行灵活的分配制度

分配制度的固定是企业人力成本浪费的重要原因, 例如一个无效的职能部门其所占有的人力成本远远高于有效职能部门。在这种情况下, 企业如果一直沿用传统的分配制度, 势必会导致企业成本无法得到良好控制。因此, 企业在发展过程中应当灵活地设立分配制度, 减少无效成本的投入。通过这种方式不仅能够很好地提高成本管理的效用, 同时还能够吸引大量优秀人才。

3.4 提升员工素质, 控制人员流动

企业保持队伍的相对稳定是必要的, 过于快速的流动不利于工作的延续和事业的发展。企业持续不断的招聘和培训新员工, 所耗费的时间、精力及由此产生的成本可想而知。要稳定员工队伍, 适度提高薪酬和福利待遇无疑是重要的途径。还要加强培训, 根据培训的目的和深度, 企业的培训可分为专业知识的培训、能力培训、培养员工的创造性和革新性, 及观念的转化等, 从而有效地控制人员的流动性。

摘要：人力资源成本管理是当前人力资源管理研究的重要内容, 有效的人力成本管理对于提高企业人员的使用效率具有非常实际的意义。本文首先明确了人力资源成本的概念, 从三个方面对其进行解释, 在此基础上, 就实际工作过程中, 人力资源成本管理实施的过程以及具体措施进行了分析, 为实际的企业人力成本管理及控制提供了重要的参考。

关键词：人力成本,人力资源管理,无效成本,全过程管理

参考文献

[1]施文协.企业人力资源成本管理策略研究[J].科技创新导报, 2009 (16) .

[2]陈爱玉.加强人工成本管理, 提高人力资源配置效率[J].上海医药, 2009 (4) .

[3]李娅莉.企业人力资源成本管理浅析[J].中国商贸, 2010 (17) .

[4]嵇绍贵, 王松茂.化人工成本管理提高人力资源开发水平[J].经济师, 2011 (2) .

如何加强企业内部成本管理 篇2

关键词：内部成本管理内部控制作业成本

0引言

内部成本管理是企业生产经营活动的重要组成部分。随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善，加强企业内部成本管理成为现代企业非常关注的问题，也是节约型社会建设的重要方面。

1目前企业内部成本核算中存在的主要问题

1.1内部成本管理观念落后当前企业普遍对内部成本管理的目的及手段等方面的认识存在较大偏差。很多企业内部成本管理的目的局限于降低成本，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。

1.2内部成本管理方法陈旧目前多数企业主要是通过两条途径降低产品成本：一是规模效益：二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。但规模的大小受需求大小的制约，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。

1.3企业内部成本管理主体的确立失误长期以来，人们一直把内部成本管理视为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等无意也无力过问，成本意识淡漠。

1.4不良利益动机驱动导致内部成本信息失真一些企业因偷逃税款、粉饰业绩、谋取私利或小团体利益等不良利益动机的驱动，任意调整、编造成本资料，从而使成本信息失真现象日益严重，并造成以成本为基础的各种管理活动的效能降低甚至给企业造成损失。

1.5内部成本管理范围有限内部成本管理仅局限于产品生产领域中，忽视了设计阶段、销售阶段的管理成本、资金成本、服务成本等，而内部成本控制与分析也仅以生产成本为资料来源。

1.6内部控制的弱化由于长期以来没有形成完善的社会监督体系，我国相当一部分企业内部控制制度很不完善。例如，各责任中心不规范，管理层次、管理权责不清晰，导致成本的内部控制比较混乱。加上部分企业管理者素质偏低，为了完成指标或任务，往往存在人为的调整成本，造成企业虚盈实亏、成本核算混乱、信息失真的局面，事前、事中控制环节薄弱。

2强化企业内部成本管理的对策

2.1树立新观念树立系统管理观念，实施全方位、全过程成本管理，在设计阶段及至开发策划阶段就开始降低成本的活动，渗透到企业的预测、决策、技术、销售等领域，向企业的各个环节扩展：树立成本效益观念，提高成本预测和决策水平，使成本管理与企业整体效益联系起来，以动态成本效益观念看待成本及其控制问题，从投入与产出的对比分析来看待投入的必要性、合理性，从效益的角度去决定成本的升降，以效益为中心进行成本的动态管理；树立科技创新观念，坚持技术与经济相结合，加大科技投入，有效地采用新技术、新设备、新工艺和新材料，依靠现代科学技术降低产品成本；增强成本观念，实行全员成本管理，贯彻技术与成本结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员参与管理。在企业内部形成民主和自主管理意识。在日常成本管理中，积极运用社会心理学、组织行为学的成果，努力在职工行为规范中引人内在约束与激励机制。实现自主管理，既是一种代价最低的内部成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。

2.2建立新方法挖潜节约、降低制造成本，要严格限额领料制度，创造条件实行投入产出总承包制度；优化劳动组合，合理制定工时定额，提高劳动生产率，节约工时费用：均衡生产、经济批量投入，合理控制生产资金占用量；提高设备利用率，降低机器的物耗成本：充分发挥信息技术在成本管理中的作用，提高企业现代化管理的进程。LOTUS、EXCEL等电子表格软件有强大的表格处理、数据库管理与统计图表处理功能，是办公自动化的常用软件。它们不用编程，灵活方便，使用成本低、效率高，利用这些软件可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策，并可对控制过程实施监控，能够收到良好的效果。

2.3采取措施保证内部成本信息有效建立健全企业内部控制制度，以保证企业财产的安全完整，确保会计资料的准确性和可靠性，提高企业的经营效率以及促进企业贯彻既定的经营方针。增强法制意识，提高企业管理者和会计人员的职业道德素养；增强道德自律意识，增强责任心和责任感，保持职业良知，实现企业经济且标和人的道德水准的提升。

2.4对内部成本核算进行精细化管理没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。成本控制计划中应包括可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等)。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据特别标识。在期末总结时，相关部门需要对超支的部分做出解释。实行“全员成本管理”的方法，先测算出各项费用的最高限额，然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。

2.5强化企业内部控制借鉴西方国家公司内部控制的成功经验，将内部审计转向管理部门的过程控制，由单纯查错防弊转向有系统和有组织地评价公司管理的有效性，侧重事先控制等，从而建立防止各个环节成本舞弊的屏障，增强成本控制的有效性。关于成本的事中控制，应进一步明确成本的责任中心，明确成本控制的权责，保证成本失控的可追溯性，减少事后控制的成本，提高事中控制成本的能力，提高自我预防和监控能力。将成本管理内容扩大到整个产品生命周期，既要对生产领域成本实行控制，又要对流通领域成本实行控制，还要对研究、开发和设计成本进行控制：既要通过改善管理工作控制成本，又要通过提高技术工作管理成本；既要对生产者成本(开发设计成本、制造成本、营销成本)实行控制，又要对消费者成本(使用成本、维护保养成本、废弃处理成本)实行控制。

2.6开展作业成本计算、作业成本管理在作业成本法的精细化作业分析的基础上，建立相应的业绩评价体系，结合责任会计制度，将作业中心的确立与责任中心的划分衔接一致，明确经济责任和权限范围。根据企业的生产经营特点，企业的每个成本模块都有其明确的职责分工和责任体系，以成本中心和费用中心为基础建立“宝塔式”的内部成本责任框架，依据企业的预算成本或目标成本，将可控成本进行归口分级管理，层层分解至每一个有关部门，明确其经济责任和经济利益，并定期进行考核。

2.7实施质量管理将质量与成本两个因素综合考虑，做到产品质量适度，质量工作必须始终以顾客需要为根本。而不必要的质量会导致顾客要付出额外的费用为代价。质量应把握好一个合理的“度”，以寻求顾客与企业双方利益的满足。企业进行质量成本管理时，一定要紧密联系自己的实际情况，有选择的采用质量成本管理模式，切勿好高骛远，生搬硬套别的所谓先进经验。

内部控制成本核算 篇3

一、内部控制成本核算存在的问题

医院内部控制成本核算存在的问题主要表现在以下几个方面:其一, 医院内部控制是一个动态的管理过程, 但是众多医院的内部监督机制尚不完善, 监督仅仅停留在表面工作, 并不能充分的发挥其应有的作用;其二, 缺乏有效的信息沟通和传递, 影响内部控制与成本核算的工作效率;其三, 医院的采购人员无定期轮岗措施, 并且医疗设备的库存管理缺乏实效性, 数字化、信息化程度不够, 并且缺乏独立审计人员;其四, 缺乏内部控制与成本核算风险意识和风险评估机制, 致使医院医疗设备与基础建设缺乏相应的论证;其五, 缺乏内部控制和成本核算意识, 并且没有制定必要的考核与惩戒制度, 致使人员素质相对较低;其六, 缺乏独立的审计人员, 缺乏健全的审批分级与制约机制, 致使医院的成本管理与内部控制长期处于“一人说了算”的状况, 审计工作很难充分的发挥自身的监督作用, 阻碍内部审计工作的顺利开展。

二、强化医院内部控制成本核算的措施

(一) 强化医院成本核算管理的措施

1. 强化医院职工绩效成本核算管理意识。

医院的管理者应该充分的认识到成本核算在内部控制中的重要性, 医院成本核算应配备1~2名专职成本核算会计, 共同做好医院的成本核算工作。一方面, 医院应该对所有的人员进行培训, 培训工作涉及到科室、医院以及所有人员的切身利益, 经过培训能够提升自身的专业水平, 并且让所有的员工认识到自身在成本核算在医院经济管理中的重要作用, 能够更好地为医院的成本核算做出贡献;另一方面, 医院应该建立总会计师制度, 强化会计业务的监督与指导, 为各科室配备1~2名成本核算人员, 组成医院的成本核算网。通过这两个方面, 加强医院职工的成本核算意识, 搞好医院内部控制的成本核算。

2. 积极实施成本目标管理。

传统的医院成本核算通常是在事后核算, 并不能准确的揭示医院的成本差异。因此, 医院的成本核算应该将重点转移到事前和事中控制, 充分的发挥成本核算在降低医院运行成本的作用。想要强化医院的成本控制, 就应该将成本目标管理与成本核算联系起来, 编制费用预算, 完成各项服务项目的成本目标管理, 及时的组织成本差异的核算, 便于医院的领导采取相应的措施控制成本。

3. 强化医院内部控制的审批工作。

其一, 授权审批, 医院支出成本费用时, 应该实行授权审批制度, 这种在业务初始阶段的内部控制, 能够严格的按照医院已定的审批制度进行费用的支出, 并且明确的规定各个岗位、部门等在办理相应业务时允许的费用支出范围, 当超过了该部门相应的费用支出范围, 该项费用申请将不能被允许。此外, 对于特殊业务, 更应该进行严格的审批。通过医院各个部门的负责人严格的按照授权审批制度进行费用审批, 并由办理授权业务范围内的相关人员承担相应的责任。其二, 岗位分离, 在日常工作过程中, 不能够完全由一个人负责, 应该实行岗位分离制度, 将费用经办与审批过程进行分离, 未经授权的人员以及部门是没有权利进行费用支付的, 此外, 医院内部还应该建立费用岗位责任制度, 明确各个授权部门的所有人员的岗位权限与职责, 保证各个部门之间职务的相互监督、相互制约以及相互分离, 在医院的整个内部控制过程中各负其责、各司其职。

(二) 强化医院内部控制的针对性措施

1. 强化医院内部控制的观念控制。

医院成本核算的内部控制应该满足两个方面, 一方面, 时间观念, 随着市场竞争日益激烈, 与时间竞争有关的经济性指标已经成为医院首要考虑的问题之一。医院内部控制成本核算中时间观念的植入, 在追求最小成本的情况下, 促使医院向管理者所期望的方向发展, 这种最小化的时间决定成本分摊的时间观念, 对医院生产的内部控制成本核算具有很大的意义。另一方面, 价值观念, 能够准确的分析功能与服务的信息, 能够将医院在激烈的市场竞争中将价值最大化, 这种最大化不仅仅只考虑医院效益最大化, 还表现在对整个资源的社会责任的承担以及资源的合理配置等的最大化。

2. 强化对医院物资的控制, 确保医院财产的安全性和完整性。

一方面, 建立完善的资产采购、验收、付款等的审批制度, 合理保证医院的资产安全和使用有效;另一方面, 设置合理的岗位, 明确每一岗位的权限与职责, 真正实现岗位之间的相互监督与相互制约, 对于重要岗位实行轮岗制, 真正的实现管理机制的平衡性。此外, 为了保证医院财产的安全性和完整性, 还应该定期或者不定期的对医院的物资进行清查, 做到账实相符。

3. 强化内部审计工作。

首先, 医院的领导应该充分的认识内部审计的重要性, 确保内部审计的有效性与独立性, 然后为其创造良好的工作环境;其次, 强化医院的内部审计建设, 逐步的完善内部控制考核机制;最后, 根据医院的实际状况, 不断的更新和改进内部审计的功能, 相关的从业人员也应该树立服务意识, 全心全意的为医院服务。

三、结束语

综上所述, 只有正确的认识自身医院的特点, 然后采用合适的内部控制成本核算的措施, 能够提升医院的综合竞争力, 保证医院在激烈的市场竞争中站稳脚步。

参考文献

[1]杨剑.医院成本核算的几点思考[J].中国经贸, 2011 (18) ;215.

[2]马革新.浅析医院内部控制与成本核算管理中的问题及加强措施[J].管理学家, 2010 (12) ;69-70.

[3]杨宝珍.关于医院内部控制与成本核算管理中的问题及对策的分析[J].管理学家, 2011 (12) ;153.

论企业内部成本管理 篇4

关键词：成本管理,内部,改革措施

一、企业进行成本管理的意义

第一, 可以节约劳动耗费, 增加生产。成本的降低意味着物化和活劳动耗费的节约, 具体表现为人力、物力、财力的节约, 也就是说, 可以用较少的人力、物力和财力生产出更多的符合社会需要的产品。特别是对于一些较为贵重或稀缺的材料, 其节约使用不仅会降低成本, 而且是对资源的节约, 有利于防止材料的短缺而影响生产的情况发生。

第二, 降低成本可以提高企业经济效益, 增加盈利, 经济效益通常用投入产出比或所得与所费之比来表达, 成本作为所得与所费之比的一个方面, 其水平制约着企业经济效益的大小。在现实生活中, 成本是抵减盈利的一个重要因素。当销量和价格一定时, 成本与盈利存在互为消长的关系, 即成本提高, 盈利相应减少, 反之成本降低, 盈利就相应增加。企业盈利增加, 就可以为国家提供更多的积累, 加快社会主义市场经济建设, 同时也可以给企业、投资者带来较好的收益, 使企业有更多的财力去发展生产和改善职工福利。

第三, 降低成本是降低产品价格的重要条件, 成本是制定产品的价格的重要经济依据。要想不断降低产品价格, 使产品销量增加, 提高市场竞争能力, 就得不断降低成本。只有降低成本, 降低产品价格才有条件。这样, 就全以为工业、农业提供较廉价的生产资料以及为市场提供便宜的消费品, 从而提高人们的购买力, 也有利于人民生活水平的提高。

二、目前企业在成本管理中存在的问题

1、外部市场方面存在的问题

(1) 不彻底核不完全的市场化改革导致了不公平的市场竞争与不健全的市场经济秩序, 进而削弱了企业加强成本管理的积极性。在很多企业进入市场经济轨道, 成为市场竞争主体的同时, 还存在具有计划经济性质的垄断性企业。某些垄断性的企业, 不依靠降低成本, 仅依靠垄断权就能获得高效益, 这既是造成垄断性企业自身没有加强成本管理的主动性, 这类垄断企业缺乏成本管理的动机和压力, 又挫伤其它企业成本管理的积极性, 使企业管理在市场竞争中的作用大为削弱。另外, 对于国有企业来讲, 目前在职工医疗和退休方面仍然存在着不少尚未解决的问题。

(2) 宏观成本管理体制不完善, 监测不力, 影响了企业建立健全内部成本管理机制的主动性。在变国家对企业的直接管理为间接管理过程中, 国家不可能再对企业实行直接管理, 但又出现了该管而没有管的倾向, 表现在宏观成本监测、控制职能明显弱化。在财务会计制度上, 规定把企业成本报表作为内部报表处理, 不需要对外公布, 由于不需向外报送成本报表, 有的企业干脆不编成本报表。在这个问题上, 应该试着放开国家的管理让市场自然去调解, 没有国家干预或约束企业成本管理, 企业的管理者必然会管理自己的企业, 所以最终还是要完善市场竞争机制和公平的竞争环境。

2、在国有企业内部成本管理中存在的弊端

(1) 国有企业缺乏真正的企业机制, 难以建立起企业制度是最重要的弊端。无论在运营模式还是在粗放经营管理方面, 改革不彻底, 这是根本性的症结所在。国有企业在成本管理方面, 遇到市场价格走低的情况下, 便会压低进价, 或者直接向政府施压, 这不是真正的成本管理的方式。

(2) 企业成本管理意识淡薄, 成本管理在企业中的地位严重削弱。在一些企业内部管理的责任考核体系中, 片面强调以效益论英雄, 而这种效益往往是指销售额, 一般是不考虑成本的, 由于被某段时期高成本—高价格—高收益的现象所迷惑, 这种只看收益, 不问效益来源, 离开降低成本抓效益的做法, 造成一些企业管理粗放, 纪律松弛, 劳动效率下降, 生产消耗上升, 产品积压严重, 最终导致效益下降, 亏损增加。因为国有企业还是以政绩论英雄;现在, 垄断性企业又有了一个新的冠冕堂皇的借口, 这个借口是保证国有经济在战略领域的地位或保证国计民生。

(3) 企业内部成本责任制不健全企业内部没有明确落实成本责任制。不少人错误地认为成本管理是企业领导和财务部门的事, 企业各部门成本的高低、升降与其责任或业绩评价没有直接挂钩, 企业职工对成本管理无压力。实际上成本是在企业生产经营过程中逐步形成的, 成本管理涉及面广, 贯穿于企业生产经营活动的全过程, 对成本的管理和控制决不是单纯的财务问题, 不是靠企业领导和财务部门就能管理好的, 必须由财务部门在企业各部门的协同下对成本进行全过程控制, 才能真正有效地控制成本。

三、企业成本管理改革的措施提出

1、成本管理动力机制的对策探析

(1) 积极推进产权改革, 国有资产逐步从竞争性领域“战略性退出”。尽管中国的民营经济近年来飞速发展, 但在国民经济中主导地位的仍是公有制经济。只有积极推行产权改革, 让国有资产从竞争性领域退出以找到其真正的主人与归宿, 以解决所有者“缺位”的现象, 才能为公司治理的完善提供一个基本的可能性保证。上市公司中的非流通股尽早实行全流通, 从而改变目前国有股“一股独大”的局面, 为完善公司的治理提供一个良好的环境。

(2) 完善国有资产管理体制。首先就要求政府行使国家所有权的部门与行使公共权力的部门分开, 各自有明确的定位和行政目标, 从组织上实现政企分开, 体制上实现政企分开, 另外还应该进一步加强制订颁布相关法律规范, 如针对国有资产管理的专门法律政策等, 使以后的各项相关措施有法可依, 有章可循。

2、采取措施努力降低企业的资金成本

(1) 树立起“企业管理以财务管理为中心, 财务管理以资金管理为中心”的管理思想和理财观念。当前企业管理仅仅停留在物资管理层次是不能适应企业发展的。企业的管理应以财务管理为中心, 财务管理以资金管理为中心。企业的生产经营过程中管理直接对象是物资流, 最终反映为资金流, 所以现代企业经营表现为全面的资金营运, 重视资本结构和资金成本, 用资金状况来反映企业的经营状况。因此, 企业必须经济合理, 有效地组织资金营运, 并通过精确地测算和分析, 对资金进行有效的控制和调整。

(2) 要建立起合理的体系, 制定出相关的制度。要树立完善的责任成本管理体系的观念。根据西方责任会计的理论, 结合我国多年实行的经济核算制的经验, 建立“横向到边、纵向到底”的多层次的责任成本体系, 在横向上要将组织上具有相对的独立性、成本上具有可控性的单位确定为责任成本单位;在纵向上按照企业规模、经营特点和管理要求进行分级管理, 使成本在事前、事中和事后得到有机的结合, 使成本核算体系、责任成本控制体系和责任成本组织体系三位一体, 形成以责、权、利为中心的全员、全过程的成本管理模式。

(3) 要选择先进的成本管理方法, 抓好供、产、销各个环节的资金使用效率。一是要加强物资采购管理, 提高储备资金周转率。物资采购是企业的资金由资金流转向物资流的第一个环节, 储备资金存量的高低直接影响企业储备资金周转率和资金使用效率。我市企业一般来说资金较为紧张, 可以先以储备资金入手, 采取一系列措施进行科学管理。对储备资金结构进行压缩。以员工自身素质和管理现状出发, 运用科学的ABC分类法, 确定合理的储备资金定额, 减少物资积压, 降低资金沉淀。应及时处理积压物资, 对历史遗留的积压超储原材料、物料、采取降价或报废处理, 以达到盘活资金, 增加资金流动量的目的。适当增加集中采购物资的范围, 充分利用采购部门业务渠道广, 检测手段先进, 人员专业化程度高的优势, 保证采购物资的质量, 降低采购及仓储费用。

3、加强对环境成本的控制

在环境成本管理方面, 企业自身首先要加强自己的环保意识, 在降低环境总成本的情况下, 适当扩大环境的预防与支出, 避免违反环境法规的事项出现, 从而造成企业巨大的经济处罚损失和社会声誉形象损害。国家和企业在核算层次是否考虑将环境方面的支出纳入成本计算列支范围, 可以利用作业成本理论对其进行改善和提高。同时为了应付国际贸易认证需要, 企业应加快自身的IS014000绿色认证体系建设, 按照相关标准对企业实施改造, 为企业的产品出口创造一个良好的保障平台。

参考文献

[1]郭春娟:现代企业成本管理面临的问题与对策[J].商场现代化, 2006 (7) .

[2]王珍:浅议现代企业成本管理[J].沈阳干部学刊, 2006 (3) .

企业环境成本内部化分析 篇5

环境资源的不可分割性导致其产权界定成本过高甚至难以界定, 随着经济发展, 环境污染导致了严重的负外部效应, 这严重限制了中国经济社会的持续发展。根据经济学的基本原理, 消除负外部效应的一个有效途径就是将外部成本内部化, 从国内外的一些成功经验来看在环境成本问题上是完全可行而又富有成效的。

二、解析什么是环境成本

每一种的产品在生产与应用当中, 都对环境造成一定的破坏以及资源浪费, 这样的成本就是环境的成本。该成本分为内部外部:其内部就是对资源的常规利用中资源产生耗费所出现的成本。其外部就是因为对环境构成了破坏而产生的不得不付出的成本, 环境成本内部化是指将环境成本纳入到生产成本中, 从而避免外部的环境造价, 表现了资源稀缺。而内部化就出现生产的人自己负担起生产以及消费的环境造价。有市场进行这些补偿, 这样可以解决破坏环境, 生态的问题, 使资源得到合理的分配。

三、污染环境事件里面环境造价的动因

1. 法规的要求及公众的关注

我国有多部环境保护法规明显的对公司生产者在合法经营中所造成的环境方面的破坏的影响进行承担的规定。欧州共同体《环境管理与审计计划》与国际上标准的组织所颁发ISO14000的系列, 早已成为每个国家的企业管理环境造价的指标了, 都实行了由寿命的周期等办法来对企业的内部外部成本进行计量。伴随着频发的环境事故和环境问题, 公众已开始高度环境问题, 大众的消费也越来越追求绿色的消费。人们现在对生活的居住条件要求也比较高了, 生态方面的条件在购房与选址上也得到了考虑, 喜欢为了有清新空气而花费, 所以在某些程度上就要求现在企业要把外部的污染环境的造价给内部化了。

2. 企业的要求可持续发展

现在我们国家的企业面对着很大的环境保护上压力, 若企业对环境的污染造价得不到精确计量也不能将其内部化到产品成本中, 企业今后的发展乃至产品的营销将会受影响。如果企业要实现出可持续的发展就要有绿色的优点, 然后有绿色的竞争力量, 就必须考虑生产的过程中造成的环境影响。根据国家或着国际的标准来计量企业的产生所对环境造成的影响, 还要对以后变化的国家企业环境的标准, 就算现在不对环境的成本进行计算, 但是伴随经济发展和环境越来越得到国家的重视, 大多外部的成本都会被内部化了, 生产者应该有一个战略的高度, 主动积极的把环境的成本给内部化起来, 以便于企业自身的长久稳定发展。

四、环境成本内部化路径的选择

1. 生产率的变动法

该办法就是使用变动的生产率来计算变化的环境的质量给经济造成的损失。有两个前提条件, 一是关注生产率变化对市场价格的影响, 二是对无效的市场价格进行修正。环境发生质量上变化就会影响生产率以及生产对的成本, 进一步会使生产值以及利润发生变化, 而用市场的价值对价值与利润进行计量的改变时能够很容易的进行计算和观察。就像能够根据污水的排放前与排放后农作物生产率产生下降而带来的产量变化之差来衡量。可以用农产品的减产量乘以市场价格来计算其总的经济损失。

2. 防预性的支出办法

把为了预防对环境的危害而支出的成本用作危害环境最小的费用。也就相当于污染带来的亏损数量上就是要清除污染, 改变环境的质量所产生的费用。利用该方法的时候相关数据资料都很好解决, 在应用上有很强的意义。但是这种方法所得的仅仅是最小的受损值, 原因是控制污染的人其实际上的支出受到收入的限制。在预防出现的支出与消除污染这两者间的相关性只有有一定程度的或者是最低涵义上。该方法对环境的污染进行估计是使用治理污染所支出的费用也就是成本的支出。跟环境的影响因素里面市场的价值进行比较的话后面的是产出的价值它的数额不大。

3. 市场替代法

该方法是利用被估计对象其自身无市场的价值的时候所利用的办法。大自然中, 一些环境的因子是无市场的交易的也没有价格就像新鲜的空气。那么我们就要寻找可以替代的东西来对那些无市场价值的物品进行估量, 详细的运用中, 代替物如何选择完全根据所计量对象的特征来确定。替代市场法就是基于这种思想而设计的计算方法。但是环境成本内部化路径的方法还有多种, 例如大家比较熟知的, 环境污染所损害财产物资的重新购置成本作为环境损失价值的重置成本法, 其假设前提和计算过程复杂;用所牺牲的替代用途收入进行估计污染的环境所造成的经济亏损这样一种机会的成本法等等, 该文章叙述了实施难度较小, 应用程度较高的三种方式。

五、总结

本文从环境会计的基本理论出发, 对企业环境成本动因进行分析, 再按照环境会计计量理论选择恰当的内部化路径对其进行计量然后将环境成本计入企业经营成本进而影响企业的经营成果。这样环境成本必然影响企业的经营决策, 企业会重视环境因素;这有利于环境成本内部化的实现, 促进企业开展环境保护。从长远来看有利于我国环境污染与生态破坏问题的改善, 有利于资源合理配置。

摘要：近年来随着经济的发展, 环境污染逐渐严重, 造成了越来越严重的负外部效应, 企业环境成本内部化成为了一个迫切的现实问题。本文介绍了环境成本内部化的理论依据、成本动因及路径选择, 以期通过企业环境成本内部化达到节约社会总成本, 保护环境资源的目的。

关键词：环境成本内部化,环境污染成本

参考文献

[1]李百兴, 宋凯琴.解决外部环境成本内部化的几点建议[J].财务与会计, 2012 (12) .

[2]郭红彩.基于环境成本内部化的环境业绩评价指标研究[J].商业会计, 2013 (5) .

内部资源成本 篇6

一、目前实施低成本战略中存在的问题

1、企业领导者及技术管理人员对工程成本管理的认识上有问题

工程成本管理是一个全员全过程的管理, 目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员, 而不是财务会计人员和预算人员。长期以来, 有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门和预算部门管的事情, 有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务、预算人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量, 工程组织人员只负责施工生产和工程进度, 材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰, 各司其职, 唯独没有了成本管理责任。在施工现场的施工过程中我们经常可以看到生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备, 从而导致窝工现象发生而浪费人工费;技术人员现场数据不精确, 必然会导致材料二次倒运费的增加:技术人员为了保证工程质量, 采用了可行但不经济的技术措施, 必然会使成本增大。由此可见, 财务人员是成本管理的组织者, 而不是成本管理的主体, 不走出这个认识上的误区, 就不可能搞好工程成本管理。

2、缺乏完善的权、责、利相结合的奖励机制

坚持权、责、利相结合的原则, 奖罚工程成本分明的项目管理者, 是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力, 是实施低成本战略的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位权、责、利不相对应, 以至于无法考核其优劣, 以致于出现了干多干少一个样, 干好干坏一个样的局面, 即使兑现了也是受奖的不公, 受罚的不服。特别是有些国有施工企业长期受“大锅饭”思想的影响, 对本该受重奖的人员施以重奖, 但又怕别人眼红, 所以意思一下就算了:对于本该受处罚的人员, 碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作效果, 或者只奖不罚, 奖罚不到位的做法, 不仅会严重挫伤有关人员的积极性, 而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。因为职工所关心的, 就是企业执行权、责、利相结合原则是否有力度。

二、解决实施低成本战略中存在问题的对策

1、工程成本管理必须贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的全过程

(1) 工程成本管理在投标阶段的作用在投标阶段成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。根据施工现场的踏勘情况, 技术部门提出施工技术措施:生产部门提出施工组织方案和设备配备规模;劳资部门提出工种结构和人员规模;结合招标文件规定的材料供应方式, 确定出施工中各种消耗材料价格:根据工程所在地与现驻地距离及需要调遣的人员和设备数量计算出动员和遣散费用;财务部门根据项目经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用;最后根据招标文件规定的工期要求, 按上述各方案计算出工程的总体施工费用预算, 即完成工程图纸规定的内容的直接费用, 然后根据招标文件规定的营业税金计取比例和方式确定工程应交税金, 再加上投标费用 (购标书、差旅费、公关费用等) ;预计发生的交工后保修服免费 (保修期内发生的维修费和保修期满后的预留保修费清算、银行撤消户等的差旅费) 等费用构成了施工企业承揽该项工程的全部直接支出, 称之为工程预算成本, 并依此可作为投标的最低报价。

如果以前有施工条件、结构相似的工程, 可用其实际成本资料以单价方式分析得出需要预测的工程项目的预算成本。预算成本的计算正确与否, 直接影响到施工企业的投标, 是施工企业的投标的主要依据, 既有利于在投标竞争中取胜, 又避免了以过低价格中标, 为企业取得合理利润奠定了基础。

(2) 工程成本管理在施工准备阶段的作用工程中标后开工之前, 施工企业应确定项目经理部的目标责任成本;项目经理部应根据目标责任成本编制责任预算。工程中标后, 企业应根据中标额调整预算成本以确定工程项目的预算成本。首先将计取的间接费用、计划利润、定额编制测定费等项目从中标额中减掉;按国家现行规定工程税金一般在工程所在地交纳的原则, 在确定预算成本中的税金时, 先看向业主收取的税金够不够交纳, 如果超过或不够时, 要按实际应交数予以调整;现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整, 先将从业主方收取的金额减掉, 再根据施工现场实际情况由项目经理部提出该项费用计划, 经企业审批后作为预算成本的组成部分。

(3) 工程成本管理在施工过程中的作用施工期间的成本管理主要指成本控制和分析。包括A材料费控制:材料费控制分为价格和数量两个方面。首先要把好进货关, 对用量较大的材料应采取招标的办法, 通过货比三家把价格降下来, 或者直接从厂家进货, 减少中间环节, 节约材料差价;其次是零星的材料要尽量利用供应商竞争的爷件实行代储代销式管理, 用多少结算多少, 减少库存积压, 以免造成损失:实行限额领料和配比发料, 严格避免材料浪费。B人工费控制:对各台班组实行包干制度, 按照事先确定的工日单价乘以台班组完成实物工作量的工日数作为班组工资, 多劳多得, 从根本上杜绝出I不出力的现象;培养、配备一专多能的技术工人, 合理调节各工序人数松紧情况, 既加快工程进度, 又节约人工费用。C施工机械费控制:切实加强设备的维护与保养, 提高设备的利用率和完好率;对确需租用外部机械的, 要做好工序衔接, 提高起利用率, 促使其满负荷运转, 对于按完成I作量结算的外部设备, 要做好原始记录, 计量精确。D非生产费用控制:要压缩非生产人员, 在保证工作的前提下, 实行一人多岗, 满负荷工作;采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法, 最大限度地节约非生产开支。

2、建立健全责、权、利相结合的目标责任成本管理体制

(1) 分清管理层次, 明确考核指标由于施工企业的规模大小不同, 管理层次的多少亦各不相同。较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理, 即企业直接管理工程项目经理部;较大些的企业大多实行分公司对工程项目的垂直管理。规模较小的企业除对公司管理机关费用实施控制外, 对工程项目的成本管理应分为两个层次:一是公司对项目经理的管理;二是项目经理对所属部门、施工队和班组的管理。

分清层次后, 还应明确各层次的考核指标, 即逐级地下达任务。要本着先进合理的原则, 实行成本倒算, 所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围, 即各层次通过努力能够实现的目标。

(2) 适时考核、奖罚到位责、权、利明确之后, 为了调动各责任者的积极性, 还要与成本分析结合, 做到分阶段考核。考核时间的选择方法有两种:一是按日历时间分月度、季度和竣工考核;二是按分部分项工程的形象进度, 即各分部分项工程结束、总体工程竣工考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法做出规定, 期间费用的考核应以日历期间划分。

艺术表演团体内部成本管理研究 篇7

我国学术界对文艺院团的成本管理研究甚少, 笔者曾经于1998年发表论文《艺术表演团体内部成本核算与效益考核问题思考》详细阐述了文艺院团的内部成本核算方法, 该文被《文化报》全文刊载。现在看来仅仅强调成本核算还远远不够, 因为核算只是事后反映, 所以要提高资金使用效率尚需在成本管理上下功夫。笔者认为, 文艺院团的内部成本管理应包括内部成本核算对象的确定、成本核算、成本控制、绩效评价几个方面。

一、内部成本核算对象的确定

内部成本管理首先应确定成本核算的对象, 以便正确归集费用和绩效评价。一般来说, 文艺院团需要进行内部成本核算的有剧本、剧目、曲目等。这些对象, 在以往财政体制下, 一般并不进行严格的成本核算, 有时由于领报经费或其他上报需要, 偶而做一些单项成本核算也往往出于某种利益考虑, 用简单的统计方法按不同的上报要求取舍数据, 得出的数据一般弹性较大并不能反映真实情况。内部成本管理则是要对这些成本对象进行正确核算, 科学管理。

二、内部成本核算

文艺院团的内部成本核算与企业的成本核算是有区别的, 剧目的策划、创作、排练、演出的各个环节之间不具有价值转化问题, 它本质上不同于企业的产品设计、生产、销售。从《事业单位会计制度》和财政体制来看, 事业单位的收入、支出必须全额纳入财政预算, 这就根本上排除了直接在帐面上进行费用、成本、产品转化处理的可能性。所以, 文艺院团成本核算只能通过辅助帐记帐核算 (见拙作《艺术表演团体内部成本核算与效益考核问题思考》) 。所谓辅助帐核算是指在不影响大帐记帐核算的前提下把需要进行内部成本核算的费用同时记入辅助帐进行内部核算。辅助帐是在本单位总帐之下设置, 并不是“两本帐”, 这与法律禁止的“两本帐”有本质区别。

如果某文艺院团在同一时期同时创作排演多个剧目, 公共资源消耗费用的归集、分配可以参照适用企业的作业成本法。作业成本法下应正确确定成本动因、作业中心和成本库。笔者认为, 文艺院团的作业成本增减与剧目的参与人数有关, 应以剧目参与的人数作为成本动因;作业中心可以按剧目的策划、创作、排练、演出等同质作业行为进行划分;而成本库则是归集了一个作业中心所耗用的全部公共费用。如果某文艺院团同时上马甲、乙两个剧目, 以排练作业中心为例, 甲剧目应分配排练费用的公式为:

以上公式中的排练费用应该在成本辅助帐中直接取数。如果某演员同时参与甲、乙两个剧目的排练则甲、乙两个剧目各计算1人, 总人数应计算2人。这样计算仅仅是成本核算需要, 与统计学意义无关。

三、目标成本的管理

文艺院团内部成本核算不仅要简单地反映排演某个剧目究竟化了多少钱, 而且更重要的是要控制成本, 提高资金使用效率。依笔者的经验, 目标成本法是很适合文艺院团的成本管理方法。

(一) 目标成本的设定

文艺院团在决定要上马一个新剧目的时候, 首先应确定这个新剧目需投入多少资金, 成本应控制在什么范围之内。根据企业的目标成本管理理论, 目标成本应该等于产品合理的市场价减去必要的利润。然而这一理论并不适合文艺院团。不仅剧目并不完全等同于企业的产品, 不能批量生产, 也没有市场价格可以参考, 而且大多文艺院团属国有事业单位, 因为是以弘扬民族文化为事业发展目标, 追求的是社会效益, 不是以盈利为目的。所以文艺院团剧目的目标成本应根据剧种自身的特点结合剧目题材进行科学测算。

剧目的目标成本设定应考虑的因素应包括人员工资、创作稿费、研讨论证费用、服装道具费用、舞美设计制作费、差旅交通费等, 其参照系数应该有参与的人数、差旅费标准, 以及其他各类商品、服务的购买成本等。目标成本的设定应以所生产剧目的实际需要进行安排。

剧目目标成本的设定是类似“零基预算”成本预算的, 它完全是根据现有的资料进行测算。剧目的目标成本设定以后就应围绕这一成本目标组织创作、排练, 改变以往无目标上剧目的模式。

(二) 目标成本的事前控制

剧目成本的事前控制是指在剧目设计时按目标成本的要求对剧目中涉及的费用加以事先安排, 避免实际操作时不计成本的情况发生。事前控制将目标成本落实到剧目的创作设计中, 以目标成本来约束剧目创作设计, 是成本管理的基础。

剧目设计通常包括前期策划和创作设计。前期策划是剧目创作必不可少的环节, 在这个环节, 文艺院团应根据人民群众文化生活的需求或艺术传承本身的需要确定创作题材, 对所要创作剧目的可行性进行必要的市场调查、论证, 并对未来各阶段的经费使用制定方案。剧目可行性应包括题材是否符合社会主义文艺方向, 是否受群众欢迎, 经费能否得到落实。经费使用方案是要细分剧目创作排练的各个分项目, 把目标成本确定的经费额度分配给各个分项目, 力求节约、减少不必要的成本开支。对于服装、道具、舞美设计制作, 声、光、电设备等开支较大的购买还应做好政府采购预案。

剧目经前期策划后应组织创作班子进行剧本创作设计。为节约成本应尽量使用本单位现有创作人员进行创作, 确需向社会购买剧本也应符合政府采购的相关规定。剧本创作应贯彻目标成本, 剧中的场景、人物等尽可能以节约成本为要务, 不搞华而不实的布景设置, 不设无关紧要的人物。场景设计应优先考虑本单位现有的声、光、电设备, 能不添新设备尽量不添, 能租用尽量不买。服装、道具应优先使用现有材料, 新添置的服装、道具应考虑以后新上剧目能继续使用。

(三) 目标成本事中的控制

目标成本事中控制是指在剧目的具体的排练、演出过程中严格按剧目设计的方案实施, 最终落实目标成本。事中控制是一个动态的成本管理过程, 是目标成本管理的关键阶段。事中控制的成败关系到目标成本的实现与否, 剧组的每一个人都是一个成本责任主体, 有必要将目标成本宣传到每一个人。

剧目设计成熟后即应进行排练, 将其搬上舞台以满足人民群众的文化生活的需要。排练期间的成本控制主要体现在不作无谓的消耗, 如果不是赶任务、赶时间, 尽量利用工作时间进行排练。如果是少数演员之间的对手戏完全可以由演员自己抽时间完成而不拖累全剧组成员。彩排、响排地点应优先使用本单位排练场或剧场, 尽量不租用其他单位场地。排练期间的降本增效还体现在演职人员的纪律管理。目标成本设定得最好, 如果人员松松圬圬、迟到早退, 不但排练任务完不成, 成本也降不下来。有些院团为了能使演职人员安心排练去地租用场地搞所谓“封闭式”集中排练, 这虽然能抓住人, 但却陡增了排练成本, 不应提倡。为落实目标成本有必要引入奖惩机制, 有效发挥团体的作用。

剧目演出成本控制类似于企业流通环节的费用控制, 演出费用属于下游成本, 演出成本高低取决于演出场次的多少, 但是每次演出的成本费用仍然是可控的。此阶段的成本主要包括交通费、差旅费、宣传广告费等, 演出成本的控制应以控制参与人数、控制宣传广告费为主。交通工具首选自有车辆, 自有车辆不能满足需要的应以招标形式向租赁公司租用;差旅费各项开支不得突破政府规定标准;宣传册印制以政府采购方式发包;有必要在演出后召集观众、专家、学者开会研讨的, 出席会议的人数应当严格控制。

四、成本绩效的评价

成本绩效是指投入资金后所能产生的效益、效率和效果, 文艺院团的剧目成本绩效通常分为社会绩效和经济绩效, 个别剧目还包含政治绩效。成本绩效评价是根据设定的绩效目标、运用科学合理的评价方法、指标体系和评价标准对产出和效果进行评价, 其目的是明确支出责任, 提高资金配置的经济性、效率性和效益性, 提高戏曲文化服务的质量和水平。

大多数传统戏曲作为一种民族文化应当以追求社会效益为主, 经济效益更多地体现在财政资金的正确使用和实现成本管理目标, 而不是追求所谓的利润“最大化”。事实上绝大多数剧目都是“只赚吆喝不赚钱”, 尽管如此, 其社会效益仍然不可估量。通过剧目创作、创新带动人才培养, 将传统文化传承下去, 在传承的同时满足群众的文化需求, 甚至将中华文化传播海外。文艺院团所设定的绩效评价指标应包含体现资金使用效率的指标和体现传统文化传承、传播的有效性的指标。

剧目成本绩效评价指标包括投入指标和产出指标。投入指标主要评价目标成本设定的投入资金是否到位, 是否按事先设定的用途使用, 自筹资金占全部资金的比例是多少。产出指标包括剧目演出场次、观众人数、观众满意度, 主要演员参演率、青年演员的参与率, 获奖情况, 演出收入额、非税收入上缴国库情况等。此外还应设定因剧目建设带动剧团建设的相关指标, 包括引进人才的数量、固定资产更新改造情况、剧种以及演员的知名度提高情况等。

五、结语

文艺院团成本管理它是以目标成本为核心的作业成本管理, 是一个动态的管理过程。对于文艺院团, 成本管理是一个全新的课题, 文艺院团管好用好资金, 提高财政资金使用效率是职责所系, 会计人员应多研究, 摸索出符合本单位特色的成本管理方法。

参考文献

[1]孙亚萍.探讨如何完善事业单位内部成本控制[J].中国科技信, 2013, (10) .

[2]陈涓.事业单位内部成本核算探索[J].现代商业, 2011, (4) .

浅析矿业成本费用的内部财务控制 篇8

一、矿业的成本费用管理问题

( 一) 成本费用管理没有正确认识和足够的重视

很多的企业经营者对于成本内部控制的认识非常片面,甚至错误的认为成本投入是来源于发展的利润,对于成本与利润之间的关系没有建立起正确的认识。企业经营者错误的认识和对生产成本的不重视, 直接会影响成本投入的科学化和合理化, 而这也是影响矿业企业发展的重要因素。 矿业经营者如果没有认识到生产成本管理的重要作用,就不可能实现生产成本的有效管理,无法实现对资源的节约,这样就很容易造成企业收入被过高的成本所冲销, 降低了企业的盈利能力和市场竞争能力。

( 二) 成本管理模式过于单一

目前还有大部分的矿业企业仍沿用传统的管理模式对生产成本进行管理,这种模式仅靠财务部门单独完成,基本的流程是:财务部门制定成本预算,上报审批, 上级审批后直接执行。这样的流程是完全脱离生产部门的,并且在很多方面都缺乏市场参考,还由于没有其他部门的协助, 会计核算也严重缺乏科学性。这种单一形式的成本管理,如果继续沿用,将会导致企业成本无法实现有效控制,更不利于企业的长远发展。

( 三) 成本管理技术比较落后

尽管近年来我国信息技术不断发展, 但很多的矿业企业仍旧没有引进先进的信息技术来开展管理。矿业企业涉及方面广泛,因此数据种类繁多,处理复杂,如果继续采用信息孤岛开展管理,利用财务部门进行单一化的成本分析和管理、统计的话,很容易造成成本管理漏洞的出现,这对于成本费用的核算也会造成很严重的影响,这种落后的模式只会增加企业成本的投入,阻碍企业集约化的实现,更会影响企业未来的发展。部分矿业企业内控机制也不完善,对于成本控制的过程缺乏监督。

二、矿业企业的成本费用内部财务控制策略

( 一) 转变认识,强化内部意识

首先要做的第一个工作就是转变传统认识。作为企业的经营者,要充分的认识到成本费用对于企业发展的重要作用,因此首先就是要从观念上做出转变,并积极将成本管理、财务内部控制等理念和知识向员工推广,并组织定期的学习,让员工也建立起正确的认识。只有实现了认识上的转变,从心理真正的将成本费用内部控制重视起来,才能将此观念在业务活动和管理中运用自如,充分发挥出其效能。

( 二) 建立健全财务预算控制制度

企业内部可以建立起合理的预算控制制度,加强对原材料等成本的控制。企业可根据实际市场情况及其他影响因素来制定预算方案,合理的对成本费用进行控制。这样不仅能够通过产量的变化,实现对目标的弹性调整,还能进行费用使用的有效监控,及时对出现的问题作出调整, 以更加及时、快速的处理来减少企业成本的浪费,在很大程度上促进了企业资金的合理化应用,提高了企业的整体效益,促进了企业发展。

( 三) 采取ERP等先进信息手段

企业内的财务成本费用管理可以应用现代ERP等先进的信息手段来进行工作的推进,这样不光能够实现工作的高效性,还能从根本上避免人工错误的出现, 深化了管理的科学性。对于企业的成本费用管理,可应用SAP等ERP管理信息工具来实现,并将ERP与生产管理信息系统进行对接实施,实时进行数据交换,精确到对每台设备的消耗成本和产出情况进行实时的监督和控制,并实现每日成本的记录和核定,形成定点定时定期的汇报, 并及时做出正确的调整。

( 四) 加强成本的全过程控制

1. 事前成本控制

事前成本控制确保计划支出的有效性、准确性,支持企业及部门目标的实现,并通过成本控制将已发生的费用分配到各自对应的成本中心及批准预算内分类账目。

企业应通过一系列措施,要求各部门采取积极的态度,加强事前成本控制,主要包括:

• 授权管理规定

• 采购政策

• 招标评审委员会

• 企业归口管理运作,如信息技术、 综管、人资等

• 一体化流程管理系统

• 安排财务成本会计监督关键成本驱动因素

• 通过加强预算硬性控制,严格控制成本支出

• 发送成本报告给各责任中心,提示可用预算,已承诺开支及各成本中心分类账目

• 预测未来活动及成本并与已批准预算进行对比

2. 事中控制费用发生,确保费用合理

费用被批准时,经办人及授权批准人必须确保将要发生的费用满足以下条件:

• 支出理由正当;

• 符合企业及部门工作要求;

• 没有违背企业利益且无供应商从中不恰当获利。

3. 事后成本控制

事后成本控制能够使预算持有者详细地了解各自责任范围内所发生的费用,从而加强各部门的支出管控、成本报告准确性及预算控制。实现以上目标的主要手段包括成本报告及成本分析等,这些措施在费用发生后执行,若有超支需快速采取纠正措施。

( 五) 加强成本分析,寻求成本动因

企业可以通过对成本进行深入分析, 找出影响成本的根本原因从而改进生产降低成本。成本分析可以相对预算、预测并在根据实际产量调整后的预算基础上进行,同时根据数量、使用效率和价格三个维度对变动成本差异进行分析汇报。

采矿业日常消耗品的预算差异由数量差异、使用效率及价格差异决定:

• 数量差异代表原预算消耗量与根据产量调整后的预算消耗量之间的差异;

• 使用效率差异代表实际消耗量与根据产量调整后的预算消耗量之间的差异;

• 价格差异代表预算价格与实际价格的不同造成的金额差异,原因通常包括汇率、成本指数、通胀等。

例如采矿业最主要的日常运行消耗成本是采矿设备的燃料消耗和炸药消耗,可以通过深入的成本分析,找出影响燃料和炸药的成本是使用数量的差异还是使用效率即燃油或炸药单耗的影响或者是价格的变动,从而有的放矢地提出改进行动。

( 六) 建立和完善奖罚机制,明确成本费用责任

员工是企业发展的源动力,要促进企业发展就必须重视企业员工,激发他们工作的热忱,改变他们对工作的理解和态度。企业应制定完善的绩效政策,奖惩分明,鼓励员工积极工作。这样就实现了目标、成本与员工工作的挂钩,不仅对员工工作积极性有调动作用,还能从根本上实现对成本费用目标的达成和管理,是一项利于企业发展的政策。这样,各级员工有义务确保开支不超预算,认真对待年度预算制定,确保预算的准确性有助于更准确地预测企业及部门下一财年的财务状况并抓住每个降本增效的机会。

高管及部门经理对各自部门的财务结果负责,并有义务解释成本差异,在部门中树立成本控制表率,提高成本意识。 成本控制也是各级管理人员绩效合约KPI的重要组成部分。

责任成本中心结构对以上责任进行划分,企业成本中心结构及成本控制责任矩阵包括:

• 费用发生从低到高按照企业成本中心结构及责任成本控制矩阵进行审批,即从班组长直至总经理成本中心,并与企业组织结构保持一致;

• 成本中心结构内的批准矩阵与企业 《财务授权规定》一致;费用的发生及批准由相应的人员负责;

财务负责根据企业活动协调各责任成本中心,提供整体财务指导并持续监控、 汇报各部门的财务结果。

三、结语

总而言之,由于矿业自身的属性不同于其他行业,因此在整个的发展过程中深受成本费用管理的影响,采煤企业必须要充分认识到这一点,重视成本费用管理,加强企业内部的财务控制,才能在低迷的国际矿业大环境下持续保持企业的竞争力。

摘要：矿业具有一定的特殊性,是区别于其他行业生产投入的一个产业,并且矿业之间也会由于地质条件、外围环境等因素影响造成不同的生产成本而有较大的差距。这些客观的因素都具有不可消除性,因此要保证并提升矿业企业的效益,加强其整体的竞争实力,就要依靠完善的内部财务控制来完成,必须将成本的管理落实为重点核心工作进行开展。