方太模式

方太模式（共8篇）

方太模式 篇1

1家族企业存在的合理性分析

1.1交易费用理论:家族企业制度能减少交易成本

任何企业都会在运行过程中产生交易成本, 然而家族企业自身的“家文化”使这一费用得以较大的降低。第一, 家族文化强调权威治理, 这能大大减少合同的起草和谈判费用。第二, 家族文化注重的是家族利益, 这将大大减少合同的监督费用。

1.2委托—代理理论:家族企业制度能减少委托—代理成本

家族企业里, 企业的所有权和控制权是合二为一的, 大大减少了代理成本。第一, 家族成员在管理公司时不存在短期化现象。追求经营行为的短期利益是导致代理费用过高的一个主要因素。在家族企业中, 由于管理人员出自家族内部, 他不仅仅要考虑目前的利益, 更要想到下一代人的利益, 在制定企业发展规划时就会认真思考, 追求企业的长远发展。第二, 在家族企业里, 由于权威的存在, 使得企业的协调变得容易, 分工合作的成本也能够有一定程度上的降低。第三, 家族企业的关系式治理能够增加相互之间的信任度, 从而减少了企业内部违约成本。

2方太集团诠释家族企业制度创新之路

在多数论者看来, 家族企业要想做大做强, 股权的不断稀释建立现代企业制度当是题中之意。就此来讲, 浙江方太集团董事长茅理翔无疑属于保守一派。前者结论的得出, 缘于西方国家家族企业航母的发展轨迹;而茅理翔的结论, 则是基于方太在中国的成功。

2.1淡化家族制就要解决任人唯亲

在企业创办伊始, 茅理翔就与妻子约法三章:两人的兄弟姐妹、亲戚可以在企业工作, 但不能担任车间主任以上的职务。这一规定被严格执行到现在。

“民营企业在创业初期一定要依靠家族制;民营企业发展到一定规模, 一定要淡化家族制。”茅理翔指出。目前的方太, 除了董事长和总经理由茅氏父子担任外, 其他中高层管理人员没有一个家族成员和亲戚, 都是外聘的本科生、硕士生或者博士生, 并且方太员工中40%来自外地。

2.2产权多元化的“度”

“在中国的家族企业中, 家族必须绝对控股, 家族企业的股权安全系数在70%到90%之间。”“我认为美国式的股份制不适合中国国情。”这是茅理翔对于我国家族企业产权改革的两个著名论断。在茅理翔看来, 要把握家族企业产权多元化的“度”, 除了要求家族企业绝对控股外, 股份参与者的人数也不宜过多。

3家族企业制度是我国家族企业的出路

3.1现代家族企业制度保留了传统家族制的优势

现代家族企业实行所有权和控制权合一——完全统一于“创业家族”, 这样的产权配置结构有利于降低企业的委托代理成本。企业所有权的非对称分布必然导致股东与经理人之间双向的委托代理成本, 但家族企业对称配置的产权结构则最大限度地保证了经营者行为取向与企业利益之间的激励相容。

现代家族企业还发扬了家族企业的文化优势, 家族文化强调和谐精神, 使得管理中内协与外争效应良好统一。家族文化所强调的光宗耀祖精神, 为企业的发展提供了不可或缺的凝聚力和动力。家族文化中的节约原则运用的管理中, 还有效降低管理成本。

3.2现代家族企业制度结合现代企业制度特征, 克服传统家族企业的弊端

现代家族企业制度实现了所有权和经营权在一定程度上的分离, 并在此基础上进行股权稀释, 建立了合理的企业制度结构。这种分离并没有影响家族对企业的控制权, 而是通过一种新的方式控制企业, 在此基础上充分运用现代企业制度中的企业治理经验。现代家族企业制度是传统家族企业制和现代企业制度的有机结合。它要求家族企业所有权和控制权的在一定程度上既分离又统一;它要求企业股权相对分散而又具有控制能力;它要求引进外部优秀的管理理念和管理人员;它要求建立相应的监督机制、激励机制和约束机制。

3.3现代家族企业引入外部管理人员

引入外部管理人员就要实行职位开放。在开放职位的过程中, 可以通过内部开放和外部开放两种方式来完成。内部开放主要是指家族企业给予全体员工以公平竞争的机会和成长的空间, 所有有能力的人都能够升迁到他最能够发挥作用的位置上。外部开放是指从外部引进职业经理人或其他的管理者, 接纳所有贤能人才, 吸引社会上更多的人才为企业服务。这两种方式都不同程度地存在于我国的家族企业中, 鉴于我国家族企业的发展阶段, 以及我国信任制度的缺失, 内部开放的模式较外部开放的模式更为常见。

参考文献

[1]付文阁.中国家族企业面临的紧要问题[M].北京:经济日报出版社, 2004.

[2]潘必胜.乡镇企业中的家族经营问题[J].中国农村观察, 1998.

方太模式 篇2

方太业务涉及厨房电器、集成厨房以及海外事业三大领域，其中FOTILE方太品牌专注于嵌入式厨房电器业务，现拥有吸油烟机、嵌入式灶具、嵌入式消毒柜、嵌入式微波炉、嵌入式烤箱、嵌入式蒸箱、热水器七大产品线，已成为中国高端厨电第一品牌。此次在方太的参访过程中，不仅有流程化的生产过程、零距离的产品体验和视图化的企业文化，更重要的是与企业的主要创业者、人力资源部经理、品牌经理和研发部门经理面对面的深入了解，让我对方太这一企业有了较为深入的理解。

主要亮点：综合上午的参访过程，我认为方太企业主要有三个方面的典型特点。第一，企业文化的有效执行。方太的核心价值观是人品、企品和产品三品合一，在访谈的过程中，我们处处感受到这家企业的文化魅力所有。比如企品，人力资源总监提到只要是法律要求的（带薪假期、五险一金），公司一定都会做到；企业的慈善捐款，在汶川大地震，雅安大地震中，方太充分出是一家有社会责任感的企业；在产品方面，我们通过实地观察可知，公司的许多流程都实现了自动化流水线工作，6西格玛质量管理体系经过10来年的发展已经成为企业的“血液”，公司每年投入到研发的费用达到销售额的百分之五，而且规定必须花完。这让我联想到国际上一家知名的垫上企业——亚马逊，公司要求每年的利润都必须投入到扩大在生产的过程中。公司目前拥有的专利数，尤其是发明专利，比起行业的后6名的总和都要多。在人品这一企业文化要素上更是体现地淋漓尽致，方太总裁茅忠群提倡以传统的儒家文化“仁义理智信”治理企业，率先在方太建立了孔子堂；他让员工读《三字经》《弟子规》，他借鉴了晋商模式，提出了全员共享的“身股制”，并出资在中国高校中推广传统文化教育。与很多企业不同，短短半天参观，让我感受到方太公司在文化上的“知行合一”。

第二，家族企业向现代化企业的成功转型。在访谈中，企业的负责任之一谈到公司目前除了创始人和接班人，重要的岗位已经全部做到职业经理人外聘，公司已经具备了完善的激励体系和人才的晋升亲戚，与家族有关的其他人员完全没有担任重要职位甚至是普通的员工；此外，公司每年要花6个月的事件来制定并执行接下来的发展战略，从战略层到事业部再到每个员工的工作任务，其中一位经历谈到，公司的运作流程已经规范到和跨国企业相匹敌。第三，智能家居的未来战略与国际化的品牌战略。研发总监在回答我们团队提到方太在智能家居的发展战略上与其他企业的不同点在于，公司着眼于有实用价值的技术创新，并不热衷于概念的炒作，在参观的过程中，我们亲身体验到方太的智能家居的理念：将良好的用户体验与传统厨电进行有效地结合，让大家喜欢上做饭的感觉。另外，在品牌战略上，方太的国际化表现出不同的特点。针对本土市场，方太在分析了主要竞争对手西门子后，立志于打造高端的品牌，并以此采取了相信的营销策略；而针对东南亚市场，我们发现方太的产品走的其实是价格策略，在分析了中国和其他国家在做菜方面的文化差异之后，方太推出了一系列价格比国内要低许多的产品。从这两个战略的制定我们可以看出，方太其实是一家非常实事求是的公司，非常关注市场的动态与企业发展之间的密切关系。

方太柏厨未来厨房 篇3

随着淡淡的音乐, 我们来到了方太柏厨未来厨房世界。厨房是住宅的心脏, 未来厨房将以智能、环保、节能为主导, 为每一个家庭提供温馨、关爱的厨房文化环境。未来厨房, 一切将以您为中心, 及时、周到、方便地满足人们的要求。

储存在顶部的阳光已感知到您的光临, 并随着您的适应度, 渐渐地亮起来。 (图1阳光照明)

中控显示屏不仅使您惬意地控制室内任何厨电设施, 还会对您的身体状况、体温、体重、气息、脉博进行摇控报告, 并提出相应的生活建议…… (图2人工智能)

智能化网络冰箱, 会通知相关超市和商场送来当天所需的物品。 (图3智能冰箱、图4智能冰箱)

室内温度将按您的需求自动调节, 空气监测净化器将确保室内空气清晰宜人。 (图5空气监测净化器)

水热转换指示灯告诉我们所有的能量已得到充分的利用, 水处理净化指示窗口显示所有中水已全部净化。 (图6水热转换指示窗口)

生物保鲜技术已可以保证水果、蔬菜常保新鲜, 美味…… (图7生物保鲜仓、图8生物保鲜仓)

智能调温感应式水龙头, 为您提供所需的水温和水量, 决不会浪费。 (图9智能调温感应式水龙头)

计量式洗涤水槽, 将所需的水量控制到最佳状态, 水槽柜实际是一套垃圾和中水集中处理系统, 有机垃圾将成为生物肥料供人类使用…… (图10计量式水槽、图11垃圾处理系统) 。

餐具自洁柜, 将通过真空吸附——生物自洁——光能灭菌来清洁所有餐具, 一切都将自动完成。 (图12餐具自洁柜)

当您在亲自感受料理乐趣的时候, 吊柜底部的灯光, 将为您提供所需的光环境, LED灯已成为我们获得安全、环保、节能、舒适环境的最好伴侣。 (图13四季LED台面照明灯、图14四季LED台面照明灯)

中央控制系统也是一套娱乐和智能网络终端, 可以提供您想要的一切。 (图15中控屏 (娱乐和烹饪、中控系统、可视电话和网络) 、01灯光照明、02水循环系统、03厨房电器、04生物仓、05垃圾处理、06能源转化与储存、08媒体播放器、09烹饪手册暨视频电话)

所有储物柜和抽屉一触即发, 所有物件存放和使用方便自如。 (图16抽屉一触即发)

近吸式真空吸油烟处理系统, 将中国式油烟充分净化确保洁净, 速热式自动烹饪让您感受下厨的乐趣。 (图17近吸式油烟净化系统、图18速热式烹饪系统)

生物净化和绿色植物让室内四季如春。 (图19生物除油烟仓、图20生物除油烟仓)

未来烹饪方式已发生了革命性的变革, 集多种功能为一体的智能化全自动食物加工系统已取代了烤箱、微波炉、光波炉、清毒柜…… (图21智能化全自动食物加工系统)

方太管理的有为与无为 篇4

但是，这绝不是他的全部。“我们了解到国内同行最大的实验室大概600平米的面积，我们后来一拍脑袋就投了6000平米。我们投下去的东西要让竞争对手望尘莫及，包括西门子。”

他坦言，在上学的时候，文科很差;而今，他在方太大兴儒学之风。在创业初始，他对中国文化中的“情理法”颇有微词，并与父亲签署了“君子协议”，尔后十年，在管理上，以西学为主，“方太前一直在学西方管理”;十余年后，他却坚信：“世界上任何一个强国的管理，都是要根植于本土文化的基础上，没有一个强国是完全采用美国的管理，日本不是，欧洲不是，中国将来肯定也不是，肯定要根植自己的本土。”

“富二代”的高端路线

方太一开始就走了一条不寻常的道路。

这条道路，成了方太管理探索和发展路径的全部源起。

受惠于“学好数理化，走遍天下都不怕”的茅忠群与父亲-享有“世界点火枪大王”的茅理翔-签定的协议：一是搬家，把企业从小镇搬到慈溪开发区;二是搭新班子，父亲的老部下一个不要;三是“ ”，项目决策自己说了算。

在茅忠群看来，首先，作为浙江人和宁波人，自己天生具有商业的基因;其次，茅家做企业比较早，自己耳濡目染;第三，既然父亲已是“大王”，所以茅忠群决定投笔从商时就决心不再做点火枪业务。

“重新寻找项目花了大半年的时间。”茅忠群说。在这半年里，除了找项目，他就在父亲的飞翔公司“闲逛”：“体验父亲的管理，找感觉。后来经过体验，和部门经理也比较熟，和他们打成一片。在这个过程中发现了不少问题。”正所谓“旁观者清”，“如果一下子就成为主角了可能发现不了任何问题”。

他发现的问题是：“农村人际关系特和谐，远亲不如近邻;亲戚朋友特别多，很多都在企业中。这样就不好管了，违反了制度处理也不好处理，我就发现了这个弊端。”

茅忠群这个“富二代”注定要走一条与父亲完全不一样的道路。

“作为第二代，有时候对钱已经不敏感了，因为从小长大都不缺钱，相对条件很好，对钱没有一种特殊的向往，只是想做更有意义的事情。”

茅忠群放弃了负笈留学读博士、当科学家这件有意义的事情后，从上海这个繁华之地，回到“小地方”慈溪。在上学时，“我的数学物理也是天生比较好，只能说天生了，读书的时候不是特别努力学，但是考试就很好”。精英这种自我认知，即使谦逊地回避它，它也根深蒂固于茅忠群的心底了：“现在也发现，确实走高端路线也是比较适合我的这种心理感觉。”

经过市场调查，当时的抽油烟机市场，全国共有三四百家企业，但是“集中在中低端，只有高端市场是空白”，混战得产业极具钱。金教授所谓的“红海”。其次，这个行业与彩电等行业相比，本土企业具有跨国企业无可比拟的竞争优势，“油烟机、中国烹饪文化的特殊性，爆炒油烟大，国外的概念在中国就不好使”，而彩电等行业的核心技术几乎掌握在跨国公司手中。

就这样，茅忠群不自觉地运用了“蓝海”思维，选择了走高端路线。

“高端”不是一个模糊的“海市蜃楼”，可见而不可及，而是清晰可鉴，它必须要支撑起“更有意义”，才能让茅忠群“舍得”成为科学家的巨大机会成本：“我们的目标是要和国际著名品牌，比如西门子这样的，来抗衡。抗衡的标准是方太的产品与同类的产品相比，要比它们卖得贵，销量还要比它们好。这在全中国的家电行业还没有一个品牌做到。”茅式领导：桃李不言，下自成蹊

茅忠群从在飞翔“闲逛”的副总成了方太的总经理，茅理翔担当董事长，“扶上马，送一程”。

他说他的性格是天生的，即使做企业后，也没有刻意地改变过。当然，这多少得归功于他的父亲。

“如果没有您的父亲在对外交往上的保驾护航?”

“确实，如果没有我父亲对外交往，可能跟现在不一样了，但是会有什么不一样，就不好说了。”

不过，茅忠群更愿意这样解释这个不可能真正有答案的“如果”：“在这方面时间花得多了，在企业经营管理上的时间和精力肯定就少了。这也是一种战略思想，看你的精力花在哪里。”这种“舍得”思想近乎恣意地体现在方太的方方面面。实际上，在茅忠群办公室里，“无为而无不为”是他的“座后铭”。

他本来很可能成为一个科学家的。虽然“转行”了，他仍然能给人一种学者的印象。他的领导方式也是如此：“孔子有句话，‘其身正，不令而行’。我们不一定要摆出什么架式，(因为)摆出架式的人，我感觉肚子里没货。只要你的下属服你，服你的学问和见识，自然就听你的话。这和学校里差不多―真正德高望重的教授，大家都愿意听他的话。你没有必要一定要凶巴巴的样子，大家才会听你的，那是表面听你，而不是背后听你的，你一定要让大家从内心服你，这样才是水平比较高的领导方式。”

对于企业管理，“我对管理各个方面从理念到整个管理体系都比较感兴趣”。从某种意义上说，方太就是他在此方面的“实验室”。

19，方太在经历了较大的发展之后，从世界500强公司招募了“空降师”：人力资源总监来自日本美能达，企管总监来自日本富士施乐，销售总监来自美国可口可乐，热水器业务总监来自德国西门子。一方面，500强培训出来的职业经理人在职业道德上犯错误的概率要低许多，“国内比较鱼目混杂，看不清”;另一方面，“他们可以给我们带来世界500强的管理方法”。

“我对西方管理也是非常了解的，我可以向他们学习。第二，我自己也看了很多书，包括中欧的EMBA我都学过。”

这个学习的过程的重大成果就是“方太管理的25条原则”。他们将其定位在“方太文化的重要组成部分，介于方太理念与制度之间;理念指出什么对公司是最重要的;制度明确规定员工的具体行为和工作流程等，并强制执行;原则为员工管理行为指明具体的方向和法则，尤其是没有制度规定的管理领域，并倡导自觉执行。”

“25条”是在碰撞中“诞生”的。“不同企业过来的人相互之间一沟通，发现还是有问题的。很多过来的人是在一个企业待了很长时间，比较单纯接受的就是这家企业的企业文化，思维方式，和另外一家跨国公司很难有完全共同的语言。”

茅忠群分别和他们沟通，并做好记录。他要构建一个集百家之长、并和谐共生的管理原则。他自己撰写了讨论的草案，然后与大家一起讨论，形成共识。当“25条”最终颁布后，他对诸位说，你们要忘记原来的企业文化，现在大家一起来执行这个原则。

在方太只做油烟机的时候，茅忠群是产品设计的直接参与者，“几代油烟机演化趋势，我脑子里都有”;在方太的产品线扩展后，引入 IPD(Integrated Product Development，集成产品开发)后，他就在一些决策点上把关，

他更多的精力花在构建现代的管理体系和战略决策上。

“国美苏宁我都不谈生意的，合同我一个没签过，我也不善于谈。”

他是专业主义的人，专业主义的企业管理者。他懂得授权并充分授权。他说自己比较符合吉姆。柯林斯所说的“第五级领导者”：一个品行无私的、尊重下属、具有顽强意志的领导者，必能带领同仁勇往直前，实现最佳的组织绩效。“谦逊但是有韧性，质朴但是无畏。决策冷静、温和，依靠雄心勃勃的标准，而不是吸引人的号召，促使员工积极性的提高和公司的发展，为建立长期宏伟业绩，制定出一整套标准体系，严于责己，归功于他人。”

茅忠群则深知自己的SWOT，并且毫不避讳。“三不”原则

“我们要打造一个跟西门子抗衡的高端品牌不是缺钱，而是要靠我们的企业能力、管理系统的打造，必须要沉下心来老老实实去做。”

不急于做大，每年保持20%~30%的增长率即可，这就是方太的路径选择。

“中国不缺大企业，我想要达到100亿，我可以拼命做。但是在中国100亿都是小企业，那又有什么意思?我的战略目标是不能把企业主攻方向定在数字上，这没有意义。现在1000亿的企业都有了，你100亿有什么意义?”

愿景清晰，意义在先，这是方太的风格。

“老老实实”归结起来，有“三不”：不上市、不打价格战、不并购(品牌输出)。至少到现在，这三把经常被国人使用的“厉斧”还未进入方太的战略列表之中。

上市利于规范一个企业的管理，但是，方太一直就相当重视管理。因此，上市对于方太来说，似乎就剩下负面效应，该敬而远之了。

“上市这个过程，就把三分之一精力消耗掉了，而且这不是我喜欢做和擅长做的事情。一旦你做了很多自己不喜欢的事情，我担心我会对这个企业热情降低，这将会成为企业最大的问题。”茅忠群说。

是的，企业如果仅仅存为一种财务契约关系的主体，成为一个没有人的热情的赚钱机器，那么，这必定是“言之无文，行而不远”的。

“有意义的事情”，就像一把达摩克利斯之剑一样，高悬在上，时刻警醒那些诱惑的入侵。

其次，即便是战略投资者，其财务投资的本质无法支撑起方太的宏大战略和长远规划，“我们现在的战略不是急功近利。对方太二十年、十年的规划，他们脑子里是没有的。”茅忠群不想别人对方太指手画脚，更不想因为上市而被股价“绑票”。

茅忠群不过才四十岁。老一辈企业家们，在这个年龄或许才刚开始，甚至还没有开始自己的创业之路。从19以来，他就是方太实际的掌舵者了。他的青春年华全都播种在方太里了。

至于价格战，说方太对此深恶痛绝也不为过。有一次，价格战打到董事长茅理翔都有些坐不住了，但是，小茅硬是铁石心肠地把那些望眼欲穿的销售经理们的要求给回绝了。

从某种意义上说，方太有些另类，有些不食人间烟火，很清高，但是，它绝不迂腐，它有许多深知而不作为。有为：中西结合

方太近几年很受关注，一个重要的原因是方太的孔子堂。

茅忠群坦言，方太在前十年一直学西方管理，或者说在学美国式管理，在近几年转而向国学和东方文化寻找灵感。“如果中国企业纯粹学西方管理，肯定不可能达到一个很高的境界。”

在方太看来，他们虽然不算大，但是在管理上却可圈点。譬如说，方太在获得浙江省质量奖和宁波市长质量奖，其得分不仅是史上最高的，而且比第二名超出许多。

“我们在西方管理体系上还是很扎实的，在这个基础上还要再提升，光是学西方是没有空间了，所以我们觉得还是需要从中国产生文化中吸取一些东西。”

这很容易让人想起前几年异常火爆的“老板国学班”和国学热潮。那些打着飞的到北京来上课的老板中，“文科不好”的茅忠群就是其中之一。

但是，学者众，行者寡。

国学教育，对企业家和管理者的修身养性提供了丰裕的给养，从而能衍生到企业战略层面和企业理念层面，但是真正要把国学体现到企业日常管理却鲜有其人、少有其企。一个重要的原因是教授者要么懂国学不懂管理，要么懂管理不懂国学。

国学热也催生了许多不正常的情绪，“体用”的老调再起风声，去现代管理主张颇有听众;其次，那些把封建文化中的痼疾，如权谋，如听声断音，听言猜义，这些古代官僚体制中的生存哲学，帝王之术(有人云，“帝王思想是现代企业家的精神母乳”)，皆成为文明古国之精粹，大行于市。曾仕强是这等主张的代表人物之一。但是，茅忠群相信，曾教授的方向错了。此外，也有不少企业宣传自己在管理模式上已经实现了创新，并注入了东方元素，但是实际上，他们只是对西方管理模式的术语换上了“东方元素”。这当然是一种自欺欺人，夜郎自大与肤浅的炒作。

方太愿意实践，喜欢尝试。“思想层面已经很丰富了，关键是缺怎么用。”方太希望能让国学，让大放光芒的思想为我所用，而不是仅成为一种谈资。

一方面是理想驱使，是方太发展到此时此景，寻求新的突破的必然选择;另一方面，是茅忠群的个人性格和爱好使然，他喜欢企业管理―无论他是否已经有创造一种管理模式，如TPS这样的梦想，就像他曾经喜欢物理数学一样。有一种观点认为，儒家文化乃是君子文化，即教人，尤其是社会精英，成君子，勿小人。但滚滚历史长河中，熟读儒家经典者何其多，但是真君子又何其少?

“现在问题是中国人都不相信中国传统文化管用。”茅忠群兴奋地反驳道。方太的儒家管理试验已经小有成就。

方太将员工的错误分为ABC三类，严重程度依次减弱，C最弱，譬如迟到早退就属于C类。以前，方太的做法是，迟到罚款20元。学了儒家思想之后，就对该制度做了创新。

子曰：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻，道之以德，齐之以理，有耻以格。”美国式管理以政令刑法，也即法家思想，来管理企业。按儒家的思路是，要让被管理者树立羞耻之心。且，儒家有言“不教而杀谓之虐”，所以特别注重“有教”。

因此，方太取消了迟到罚款20元的规定。“如果犯了这个错误，我们要求主管找你谈一次话，谈话的目的就是要建立你内心的羞耻感。因为任何人都怕因为这样的事情见主管。这样，我们今年整个上半年取消罚款以后，C类错误的违反率比去年上半年下降50%以上。”在茅忠群看来，美国式管理中的20元钱让人忘掉羞耻之心，因为“20元就像埋单了，我一点都不脸红”。

这样的“成绩”让茅忠群很振奋，当然，他也知道这还有很长的路要走。他会组建专门的队伍，带领方太逐步修正制度，用“五常”这把剃刀，剃掉与“仁义礼智信”不和谐的制度主义，为制度中注入东方的“魂魄”。

除了在全公司范围内宣讲儒家文化，方太还要根据“仁义礼智信”的精神建立起以仁义为本的制度体系。至于何者为仁、何者为义，则需要通过协商讨论，这协商者包括高管，中层经理，也包括职工代表。

“这就需要一个团队一直思考这些问题，最终达到儒家思想讲的中庸，即平衡点。”这个平衡点颇类似与现代西方经济学中的帕累托有效―除非损害他人的利益，否则你不能变得更好。

必须强调的是，方太选择了儒家学说，但不是独尊儒术。在方太的“理想国”里，“最终要体现在企业的竞争力上”。做这样的“实验”，就和它选择学习日本企业管理(如品管圈)并无差异。

方太:“设身处地”铺陈专业服务 篇5

所谓“预埋烟管”服务, 是指在消费者厨房吊顶之前, 电话预约方太当地服务中心, 在约定好的时间内就会有专业人员上门来先把烟管预埋好, 后期随着其他工序再安装抽油烟机。众所周知, 对于普通家庭而言, 在家庭装修过程中, 也许都经历过这样的事情:厨房吊顶之后, 为了装油烟机的烟管却必须拆掉一部分;或者请装修队预埋了烟管却留下噪音大、吸烟效果差, 甚至积油、漏油等后患。而方太此举对于消费者的意义可不小。首先, 由于方太的此项服务是免费的, 省去了业主自己预埋烟管的费用;其次, 杜绝了由于非专业人员的不规范操作而造成的噪音大、吸烟效果差、机器震动厉害, 甚至吊顶上积油、漏油等问题, 解决了消费者的后顾之忧, 让消费者真正享受到好产品的“好”。

“设身处地”的为消费者着想, 是方太推出五年质保服务的初衷。事实上, 在“预埋烟管”服务推出的一年之前, 方太就曾推出过撼动人心的服务。2 0 0 8年1月1日, 方太将其五系产品 (油烟机、灶具、消毒柜、微波炉、烤箱) 的保修期全部上调至五年, 燃气热水器则由一年提升为三年, 均远远超越国家和行业相关标准。对于行业而言, 方太五系产品的五年保修可谓“独创性突破”, 无论从保修时间及服务力度方面都是前所未有, 其背后的企业实力也可见端倪。以燃气热水器为例, 按照国家标准是保修一年, 虽然其他品牌也曾阶段性的推出二年免费保修的举措, 但对于消费者而言却不“解渴”。

对此, 消费者黄小姐曾经算过一笔经济帐, “如果按照普通家庭厨电产品的平均更换周期估算, 方太的此项服务基本上可以让我家免费维修———直到更换新产品。”黄小姐表示, 方太此举不仅可以提供“少则几十元、多则数百元的保养服务”, 同时更是彻底打消了消费者的后顾之忧, 并侧面表明了方太对自身品质的信心。

茅忠群、茅理翔七年交接始于方太 篇6

这座建筑倾注着现年41岁的方太二代传人茅忠群的很多心思。这位架着一副浅色眼镜、温和文气的男人就是中国十大新生代企业家——方太集团总裁茅忠群。

在方太食堂长长的队伍中一个酷似方太集团总裁茅忠群的身影像其他员工一样刷卡、一样收拾碗筷。半个小时后, 当记者看到在电梯里为后来的人们按着按钮的茅忠群时, 不禁愕然。

一个小时后, 采访开始。当记者问起他的“没架子”时, 茅忠群认为“其身正, 不令而行”。在他看来, 摆架子、耍威风换来的只是表面的听从, “我要的是人心思齐, 要让大家从内心信服, 这样的管理效果才会好。”

1996年, 刚满26岁的他和父亲一起创建了“方太”品牌的厨具, 现在, 方太公司的品牌评估价值已达到8亿多元人民币。而茅忠群也提前通过了父亲茅理翔当初对他设定的“带三年, 帮三年, 看三年”的阶段, 现在这个宁波家族企业的经营权已经由他掌管。

劝说后的接班

十多年前的一个下午, 在北京嘉里中心, 看上去更像个书生而不是生意人的宁波方太厨具有限公司总经理茅忠群站在台上, 用带着少许江浙话尾音的普通话宣布, “方太”开始从生产单一厨具向“厨房专家”发展。对于茅忠群和他父亲茅理翔领导的方太来说, 这是其争取成为中国厨房第一品牌的非常重要的一步, 为了这一步, 他们已经储备了多年的力量。

1994年, 茅理翔的打火机企业飞翔集团已经做到世界出口量第一, 但是却因为技术含量低、竞争激烈而面临困境。那年春节, 在上海交通大学就读电力电子技术专业硕士的茅忠群回家过节。年夜饭的餐桌上, 茅忠群明显地感受到父亲的困境。

健谈的茅理翔说:“我脑子里总是在反复思考企业的发展问题。中国的职业经理人缺乏信用和有效的制约机制。许多企业你给他做, 做来做去就变成他自己的了。既然这样, 那又何苦去试验呢?”茅理翔把希望放到了儿子身上。让儿子到家族企业中来, 一开始并不那么顺利, 茅忠群面临着出国留学或者在上海就业的机会。“应该说, 当时他也没有做很明确的答复。”茅理翔说, “肯定他的思想斗争还是非常激烈的。”在这个假期里, 茅忠群在公司里边上下转来转去。然后, 母亲出面做说服工作。茅忠群最后确定留下来。

工科背景的茅忠群说话非常简洁, 话不多, 但有一个习惯动作, 用手指在桌子上划字。“创业之初我就对父亲开出条件:第一, 必须跳出以前, 另外成立一个独立的品牌;第二, 另起炉灶。老员工不要, 亲戚不能进入;第三, 关于方太方向性的决策, 要由我说了算。”

茅忠群的这些条件, 后来被证明是企业良性发展的一个必不可少的基础, 也避免了家族企业普遍会遇到的裙带关系的问题。同时, 还是以后面临企业管理问题时茅忠群的“法宝”。

和很多家族企业面临的交接班问题不一样的是, 茅忠群来到父亲的企业, 一开始不是继承或者“守业”, 而是要进行第二次创业。茅忠群必须和父亲重新打一片天下。显然, 这是一件艰难和冒险的事情。茅理翔说:“我也很担心, 如果失败的话, 关系到儿子的前程。”

初出校门, 还是一副大学生模样的茅忠群开始和父亲一起做调查和研究。最终, 他们选定做油烟机项目。在确定商品品牌时, 茅忠群的“固执”开始表现了出来。父亲茅理翔清楚地记得十多年前的场景:“我认为应该还叫‘飞翔’, 对这个名字我很有感情, 而且, 飞翔集团已全类注册, 什么产品都可以生产。如果另外注册一个商标, 少说也要拖半年。”

但是, 茅忠群并不同意这样做, 他的方案是“方太”。父子俩相持不下整整3个月。茅理翔说:“最后我是跟他真的吵了一架。”这也没用。于是, 茅忠群的母亲再次出马, 但这次是做茅理翔的工作。于是有了现在的名声大振的“方太”。

从早到晚商量

1996年成立的时候, 方太规模非常小。“只有两三个人、将近20平方米的办公室, 很少的资金。”但茅忠群的教育背景让他在产品研发上有很大优势。“包括设计产品我也参与, ”茅忠群说。

“应该说, 前几年的企业管理都是以我为中心。”茅忠群说。茅理翔的帮助和指导来自更直接的方面。一个在创业前几年一直贯穿在父子俩管理上的特点是:相互不断的切磋和商量。“我和父亲不断的就一些问题交流, 人员的管理到产品的销售, 几乎是事无巨细。”茅忠群说。

茅理翔和茅忠群的办公室就是里外间。“我们这样的交流很方便, ”茅理翔说。

茅忠群也一直和父母住在一起, 即便是回到家, 父子谈论的还是企业的事情。“我们几乎不说别的了。”茅忠群说, “回到家, 还是得商量企业的事情, 每天如此, 我有的时候都会觉得烦。”茅理翔则到现在都很高兴能在那时给儿子的各种“辅导”:“那时, 我们也不管他烦, 都给他讲。”慢慢的, 茅忠群也习惯了, “经常是谈到晚上11点。”茅忠群说。

在如此密切的交流下, 方太飞快成长。另一个间接“后果”是, 茅忠群说到这点笑了起来:“我现在爱在下班后找员工谈话, 就是那时养成的习惯。”

“因为很多事情只需要父子俩商量就可以做出决定, ”茅忠群说:“企业也呈现出‘人治’的成分远远大于‘法治’成分的情况。”到2000年的时候, 企业发展有了规模, 方太搬到了现在的办公楼。这时候, 茅忠群感觉到:随着产品线构成以后, 自己一天24小时的时间就不够用了, “必须从‘人治’转变到‘法治’。”

茅忠群把这一年定为公司内部改革年, 着手建立质量管理体系和营销体系, 并且请来了三家咨询公司帮助方太建立管理系统, 并为此投入的“费用可观”。到现在, 方太投入在员工身上的培训时间达到了平均每人50小时。

也就是在这个期间, 茅理翔参与公司的管理越来越少, 有时候有意识的不发表意见。“我现在更多考虑企业的发展战略和文化建设, 具体的管理已经交给忠群了。”父亲茅理翔说。

茅忠群也说:“我现在讨论企业事情, 大多都是和我的中层干部讨论了。”

今年春节, 茅忠群和妻子、父母一起出国。这是多年来第一次全家旅游。在此之前, 茅理翔就一直对儿子说, “企业发展了, 比什么事情都让我高兴。”在茅忠群的印象里, “一家人坐在一起, 看好看的电视连续剧, 就是心情舒畅的时候了。”

事实上, 一起做企业的这几年, 也是父亲和儿子呆在一起时间最长的几年。“从小我跟着外婆长大, 难得看见父母。”茅忠群说, 到小学时, 他才回到父母身边。但即便如此, 茅忠群也不能常常见到父亲。茅忠群和每个有同样经历的孩子一样, 每次父亲出差回来, 都会带回好吃的东西, 这也是茅忠群最高兴的时候。

和其他望子成龙的父亲不一样的是, 茅理翔没有时间在学习上督导茅忠群, 而是从小灌输给儿子在中国很流行的一句话:“学好数理化, 走遍天下都不怕。”让他欣慰的是, 茅忠群果然喜欢上数理化, 而且成绩优秀。高中茅忠群就考上了重点住读, 再次离开父母身边。

高中毕业的时候, 拿过全国物理竞赛二等奖的茅忠群得到了浙江大学的保送名额, 同时, 上海交大也希望茅忠群能去, 但必须通过全国高考。为了这件事, 茅忠群打电话回家询问父亲, 茅理翔说:“我尊重你的意见。”

茅忠群放弃了保送, 如愿考入上海交大, 学习电力系统自动化、无线电技术专业。之后, 茅忠群大学毕业, 因为“没有明确的目标, 感觉还是继续读硕士”。茅忠群回忆那时的状态说。而直到现在, 茅忠群说自己“仍然处在学习的状态”。前几年, 茅忠群又从中欧国际工商学院EMBA毕业。

在如此密切的学习下, 方太飞快成长。

读过EMBA的茅忠群深谙西方管理之道, 而对国学的研读又让他对中国传统文化有了深刻的理解。在茅忠群中西融合的管理下, 方太集团在一个不起眼的小家电细分行业获得了神话般的成功。

品牌需要时间的积累

在十多年的创业中, 茅忠群一直坚持“三不原则”, 即不上市、不并购、不打价格战的原因。

坚持是需要付出代价的。在行业大打价格战时, 茅忠群的压力很大, 经常在半夜接到经销商的电话要求降价。而拒绝降价的茅忠群反而加大了研发力度与产品品质, 树立了方太专业化的高端形象。

“每年20%～30%的增长就已经足够, 不需要通过收购、上市、品牌输出、代工这样的途径来盲目地急速扩张。”这对于大多数正在跑马圈地的中国企业来说, 简直是难以理解的思路。

在茅忠群看来, “收购无非就是为了求速度和规模, 这些不是我想要的。方太需要的是品牌, 而品牌的树立需要时间的积累。只有知道方太的品牌价值是大于销售额的时候, 才能给我一种安全感。”

如今方太在国内已设有46个办事处, 在国外设有销售和服务代理机构, 产品已经进入北美、南美、欧洲、澳大利亚、中东、日本、韩国、越南和伊朗等20多个国家和地区。

现在, 茅忠群给自己定的要求是, 每个月看一定数量的企业管理类书籍和杂志。每年至少一次出国看看先进的企业发展;每年外出学习至少15天, 参加国内一些短期培训班, 了解先进的管理方法。

至此, 方太已经完成了家族发展史上的一次重要交接。

有些人说, 方太的成功存在偶然的因素, 比如儿子茅忠群当年愿意放弃出国留学的机会、回来接班;又比如说, 方太当时还是刚起步的小企业, 儿子相当于同老爸共同创业……

然而, 从与茅家父子的交谈中可以看出。看似顺利接班的背后, 他们双方都付出了很多, 改变了很多。从1996年方太的创立到2002年茅理翔的正式退休, 茅家父子用了七年时间完成交接, 完成了两代人的磨合。

2006年, 退休后的茅理翔创立了家业长青学院, 这个旨在培训企业二代顺利接班的学院, 茅理翔亲任院长;除此之外, 茅理翔还在全国各地高校传授“如何传承家族企业”理念——把“富二代”变成“创二代”。

方太模式 篇7

以上是家住某小区的张女士的真实经历。对于普通消费者来说, 购买吸油烟机看重的就是其抽烟效果, 但千挑万选回去的产品, 使用起来却总是不尽如人意。这种情况很可能是烟管安装不当造成的。数据显示, 由于烟管安装不当造成的使用问题, 占据目前烟机问题的大多数。

事实上, 七分产品三分安装, 油烟机抽烟效果除了与产品本身的设计有关外, 安装是影响其效果的关键因素, 尤其是与排烟密切相关的烟管。烟管安装看似简单, 却大有学问。烟道开口的位置、大小, 烟管的长度、转弯, 止逆阀是否合理等, 都与抽烟效果密切相关。如果安装不好, 可能会造成噪音大、吸烟效果差、机器震动厉害, 甚至吊顶上积油、漏油等问题, 不但让消费者花费很大的好产品“无用武之地”, 还给日后的使用留下无穷后患。

虽然烟管安装的重要性不亚于产品自身的品质, 但目前市场上重视的企业并不多。消费者由于不了解, 购买吸油烟机的时候, 仅仅从外观、技术、价格等产品本身出发, 忽视了安装的重要性。而企业为了迎合消费者的需求, 大都把焦点对准烟机的外观、功能和技术, 对烟机的安装采取放任的方式。记者调查发现, 除方太推出电话预约免费“预埋烟管”的服务外, 其他品牌烟管安装仍然以装修公司为主力。但装修公司的专业能力得不到保障, 这就给消费者日后的使用埋下了隐患。

据了解, 方太是行业首个也是目前唯一一个推出“预埋烟管”服务的企业。消费者在厨房吊顶之前, 电话预约方太当地服务中心, 在约定好的时间内就会有专业人员上门来先把烟管预埋好, 后期随着其他工序再安装抽油烟机即可。而方太专业人士到家勘察之后, 也会对于烟道改动、安装位置、插座位置做出专业指导, 免去消费者装修中可能出现返工之苦。

方太模式 篇8

方太1996年从零起步,凭借其独特的品牌战略,在同行中迅速脱颖而出,掀起了一股股“方太旋风”,以专注产品力的企业价值观,成就了中国“中国(高端)厨房电器第一品牌”的形象,并在中国经营管理领域第一个旗帜鲜明地提出“三品合一”、“三专路线”等产品力主张。这些思想在方太使命和愿景中得到了充分体现,成为方太在经济全球化时代航行的指南针,成为行业企业标杆。由此,方太当之无愧被评为中国冠军企业标杆案例,总裁茅忠群也凭借其独特的战略眼光和个人魅力夺得中国冠军企业案例营销功勋人物大奖。

据悉,此次峰会是我国迄今唯一的全实战派企业家出讲,冠军企业案例集体分享的盛会。据主办方介绍,本次峰会以“研究冠军、传播冠军、学习冠军、与冠军合作、自己也成为冠军”为主题,探秘中国冠军企业的成长历程,剖析冠军企业长寿基因,充分展示我国冠军企业案例的价值,给更多企业以实践的启示。

另:同期获奖企业名单:

中国冠军企业标杆案例奖:远东控股集团、格兰仕集团、方太集团、修正药业、南方测绘、上海富迪健康产业集团