国有企业检测机构（共11篇）
国有企业检测机构 篇1
党的十七大把反腐倡廉建设列入党的建设, 与党的思想建设、组织建设、作风建设和制度建设并列。党的十八大报告更是强调指出:“反对腐败、建设廉洁政治, 是党一贯坚持的鲜明政治立场, 是人民关注的重大政治问题。这个问题解决不好, 就会对党造成致命伤害, 甚至亡党亡国。反腐倡廉必须常抓不懈, 拒腐防变必须警钟长鸣。要坚持中国特色反腐倡廉道路, 坚持标本兼治、综合治理、惩防并举、注重预防方针, 全面推进惩治和预防腐败体系建设, 做到干部清正、政府清廉、政治清明。”
为了适应反腐倡廉建设新形势、新任务的需要, 推进基层党风廉政建设和反腐败工作的深入开展, 我国实行了派驻纪检监察机构。
作为国民经济重要支柱的国有企业派驻的纪检监察机构一样有着自己特定的地位、职能和作用, 其工作成效, 直接关系到国有企业党风廉政建设和反腐败工作成效, 但在派驻纪检机构的组织建设、发挥监督职能和纪检工作的积极性方面还存在很多问题。
1 现行派驻纪检机构在实际工作中面临的问题
1.1 派驻纪检机构的设置及问题
设立纪检监督机构, 是加强纪检监察工作的基础, 也是党风廉政建设的迫切需要。但也应该看到由于编制限制, 人员少, 地位低, 有责没有权, 有权没有利, 造成部分纪检监察干部对纪检工作没有倾注太多的精力, 这必然影响了纪检监察工作的正常深入开展。
1.2 派驻纪检机构的地位及问题
派驻纪检组作为党内监督的职能机构, 在党内监督体系中, 居于重要地位, 有着十分重要的作用。
从现行的制度上看, 派驻纪检组担负着对同级党委 (组) 和全体党员、干部等监督对象监督的主要职能, 其地位和作用是举足轻重的。在工作上实行同级党委 (组) 和上级纪委双重领导机制。加之, 派驻纪检组长期在派驻单位工作, 可及时有效地对倾向性、苗头性问题有针对性地开展党风党纪廉政教育, 做好前期预防性工作, 做到防微杜渐。同时监督工作也受到广大党员干部和群众的支持和协助 (如提供线索、反映情况或匿名举报等) 。
1.3 派驻纪检机构的职能及问题
派驻纪检机构的职能就是认真宣传贯彻党的纪检机关“四项职能”, 即:保护职能、惩处职能、教育职能和担负着对同级党委和全体党员、干部监督对象的监督职能。
在现实工作中, 对于派驻纪检机构职能的发挥, 由于领导体制原因, 四项职能在基层派驻机构工作中发挥不是很到位, “处理难”问题比较突出, 惩处不到位, 力度差, 甚至严重影响了纪检的整体声誉。综合起来看主要表现在以下薄弱方面:一是办案工作薄弱。二是监督检查工作薄弱。三是纠风工作薄弱。四是党纪政纪教育工作薄弱。五是源头治理措施和警醒建议薄弱。派驻机构在履行职责中还存在着一些突出问题, 主要表现在:一是工作缺乏主动性;二是履行职责不到位;三是政策法规掌握欠准确;四是管理考核待加强。
1.4 派驻纪检机构的权限及问题
就派驻机构的权限, 在实践中, 主要行使较多是监督检查权。即根据党章、准则和其他党内法规, 对检查对象行使事前、事中和事后监督检查的权力。
派驻纪检机构在反腐败斗争中责任大、任务重、群众期望值高, 但应有的权利得不到落实, 又缺乏人力和物力, 因此难以发挥应有的震慑作用。对违纪的领导干部立案、取证、处理难的问题在有些单位依然存在。
1.5 派驻纪检机构领导体制及问题
双重领导体制明确了中央以下纪律检查机关必须接受同级党委的领导, 而且也明确和强调了上级纪律检查机关对派驻纪检机构的领导责任和领导作用。应当肯定“双重领导”体制的形成, 在以经济建设为中心, 建立社会主义市场经济的新形势下, 只有自觉地坚持和完善“双重领导”体制, 充分发挥“双重领导”体制的独特作用, 才能充分履行自己的职能, 更好地为党的基本路线服务。但也应当看到, 一些单位、部门领导重业务轻党务, 放松监督的现象仍然存在。上级纪检机关由于自身编制少、人员紧、案件多, 故多忙于自身办案, 疏于对派驻纪检机构工作的指导、督察。
1.6 派驻纪检机构的管理及问题
加强纪检干部管理, 对于贯彻执行党的政治路线、组织路线, 落实干部政策, 坚持干部标准, 选拔、培养、使用纪检人才, 建设一支强有力的纪检干部队伍, 完成党和人民交给的各个阶段的纪检任务, 起着极其重要的作用。但是, 纪检干部管理制度, 至今还有不完善、不健全、不科学的地方。如在录用制度 (把好进人质量关) ;调配制度 (包括对纪检工作人员的安置、配备、调剂, 妥善安排, 岗位合适、职位恰当, 充分发挥其职能积极性) ;任免制度 (任职、免职、降职、晋级、升级、降级的管理制度) 。考核制度 (考核标准科学化, 考核程序规范化, 考核过程民主化, 考核结果公开化, 考核工作经常化) ;奖励制度 (有功则赏, 有过则罚, 是非分明, 功过分明, 奖罚分明) 。
2 强化派驻机构工作的措施
随着机构改革的不断深化, 在新的运行机制下, 派驻机构如何理顺关系, 摆正位置, 形成合力, 主动自觉地发挥监督检查职能, 为经济建设健康发展, 严厉依法惩治腐败行为提供有效的服务和坚强的保障, 是当前面临的新情况、新问题, 必须抓紧解决。
2.1 针对“人员少”、“职难专”的问题。
一是要按照党风廉政建设责任制有关要求, 上一级纪检监察机关主动与派驻所在单位进行协调, 解决“人员少”和减轻专职纪检干部工作量大等问题。二是上级纪检机关在查办大案要案时, 可否对纪检干部进行统一调配, 实行异地交叉办案, 一方面实行传、帮、带的实践锻炼;一方面增强查办案件的力量, 减少了办案阻力, 提高了实战能力。三是派驻纪检监察机构的人员编制, 从所驻部门分离出来, 由上级纪委统一掌握管理, 杜绝所驻部门随意挤占编制和自行调整人员。纪委主要领导建立相应的责任区制度, 明确责任和分工单位, 定期对派出纪检机构进行分类指导、检查调研, 促使他们专心专职。
2.2 要理顺体制。
为实行有效的监督, 应对现行的职能体制进行改革, 使监督机构不受制于监督客体。一是应明确“条块结合, 以条为主”的“双重领导体制”;二是明确派驻纪检机构将监督同级班子成员调整为由上级监督部门监督下级党委, 解决其有名无实, “不便”履行监督职能的问题。
2.3
部门党委 (组) 是自我约束机制的领导核心, 纪检机构是自我约束机制的骨干力量, 居于主导地位, 并在其中发挥组织协调作用。派驻纪检机构为便于发挥组织协调作用, 具备条件的纪检组长可担任党委 (组) 副书记 (副组长) , 重大问题决策、重大活动及重要人事任免, 应设专栏供纪委填写意见, 把监督落到实处。
发挥派驻纪检机构的职能作用, 加强对其业务工作的指导, 为充分调动派驻纪检机构的工作积极性, 形成纪检机构整体合力, 应建立工作例会、案件通报会等制度, 经常组织他们进行业务学习、研究工作, 以增强其责任感和实际工作能力。
2.4 充分发挥群众对领导干部的监督作用, 使“政务公开”制度真正落到实处。
毛泽东同志曾经指出“只有让人民来监督政府, 政府才不敢松懈, 只有人人起来负责, 才不会人亡政息”。他指出的这条民主反腐的路子, 其实质就是发挥人民群众的监督作用, 动员人民群众广泛积极参与监督, 纪检机关认真落实信访举报奖励制度, 克服“上级监督不到, 下级监督不了”的问题。
2.5 为使“双重领导体制”得以贯彻, 尤其要坚持和完善以下两项制度:
一是与纪检机关的“双重领导体制”相适应的纪检干部管理制度。纪检干部的调动、任免或交流, 必须经上级纪委研究批准。上级纪委有权也应对下级纪检机构的干部进行考察、培训、奖励, 提出任免和调整意见, 征求所驻部门党委 (组) 的意见后, 按程序由组织部门报上级党委审批等, 防止出现随意任免、调动, 甚至打击报复的现象发生。二是派驻纪检机构向上级纪委的报告工作制度。畅通上下级纪检机构的联系渠道, 上通下达, 克服汇报制度不具体, 疏于上下沟通、互通信息。上级有事不通知, 下级有事不汇报, 影响案件处理及信访的质量和纪检监察工作的威信。
2.6 加强对派驻纪检机构的领导和管理。
建立和完善派驻纪检组工作制度。首先建立派驻机构联系制度。为加强对派驻机构的领导和管理, 探索建立纪委领导定期与派驻纪检组约谈制度, 听取重大事项报告, 协调、帮助纪检组解决各种矛盾和问题;建立派驻纪检组业务例会制度, 及时掌握派驻纪检组工作动态, 对存在的问题及时给予业务指导;创建派驻纪检组之间信息沟通平台, 促进相互联系、相互学习交流。其次, 建立重大事项参与制度。在监督重点上, 如对重大决策、重要干部任免、重大项目安排和大额度资金使用等“三重一大”事项, 对人事、财务、物品采购等关键岗位的监督等, 应制定一系列制度和实施细则, 明确具体参与监督的环节、方式, 为派驻纪检组履行职责提供依据和保证, 做到既不缺位, 又不越权。第三, 建立派驻纪检组交叉巡查制度。参照巡视制度的做法, 派驻纪检组除参与驻在部门重大事项的监督外, 上级纪检机关还可以根据工作需要, 组织所属派驻纪检组实行交叉巡查, 强化监督职能。第四, 明确派驻纪检干部岗位责任制。使纪检干部在各自的工作岗位上知道自己的工作职责, 明确自己的责任范围, 正确行使自己的职权, 获得自己应得的荣誉、利益, 保证司其职、负其责、行其权、得其利。第五, 提高派驻纪检组人员的政治待遇, 以促进纪检工作的监督力度, 解决存在的“不便、不敢、不能”履行监督职能的问题。
完善制度, 抑制腐败。由于监督制度不健全和工作环境不协调, 监督机构的职能就不能得到充分发挥。因此, 必须在建立便于监督的机制上下功夫, 加强制度的强制性、权威性和相对稳定性。一是进一步完善程序性制度, 制定具有可操作性的实施细则。二是要根据监督工作的实际需要, 制定一批新的制度, 拓展监督部门参与监督工作的广度和深度, 探索从源头上预防和治理腐败的思路和对策。另一方面要克服执法“软”的问题, 坚决杜绝以言代法、以权代法、以权压法、以罚代刑及其他贪赃枉法的腐败行为发生。同时, 继续加强派驻纪检监察队伍自身建设的力度。一是要加强市场经济理论和专业业务知识的学习, 以适应执纪办案工作的需要。上级纪检机关要加强对派驻纪检组的业务指导, 在组织业务专题培训的同时, 要通过参与重大监督检查、案件办理、纪委派员直接指导具体业务工作等措施, 推进派驻纪检组的素质和能力建设, 为纪检干部学习和工作创造必要的条件。着力建设一支党性强、作风硬, 勇于拼搏、富有开拓创新精神的纪检干部队伍, 从干部队伍上解决监督乏力和力不从心的问题。二是基层纪检工作人员既要正视当前存在的新情况、新问题, 又要振奋精神、增强信心、勤政敬业, 正确对待自己, 不求名利, 勇于奉献。要提高改革创新、创先争优的意识, 适应新体制新机制的要求, 在工作中要讲究方法, 抓重点、抓热点、抓结合点、把握节奏;要善于思考, 深入研究, 递次推进, 逐步深入, 把握机遇, 选准时机, 积极探索履行监督、检查和协助职能的新思路、新方法。三是要协调好与驻在部门的关系, 认真落实各项规章制度, 增强履职尽责的自觉性、主动性, 增强使命感、责任感, 树立纪检监察干部良好形象, 把加强党风廉政建设转化为党政组织的集体意志和自觉行为, 推进党风廉政建设工作。
摘要：现行派驻纪检机构面临设置、地位、职能、权限和领导体制、管理等多项实际问题;针对存在的问题, 结合实际情况, 进一步强化派驻机构工作的措施。
关键词：反腐倡廉,派驻纪检机构,制度,监督
国有企业检测机构 篇2
在上海外资公司注册领域，客户会提出各种各样的问题？在当场洽谈的时候，我们一般都会给他们清晰的解答，以便他们更放心的去注册公司实现自己的梦想，注册公司开创事业，最好的方法是了解公司注册前、中、后的各种自己不了解的东西，直到心里有谱了，再踏上实践之路，方能增加成功率，以下这些问答是朋友们经常遇到的，供参考：
1、问：外资企业收购私营内资企业部分股权有哪些要求？
答：如投资行业属于外商投资限制类的，需要审批部门批准。
2、问：外国企业常驻代表机构（投资类）如果延期，需要比登记证有效期结束提前多久申请延期较合适？
答：在登记证有效期截止前一个月左右去申请较合适。
3、问：申请核转函需要准备哪些申请资料？须加盖公章么？
答：增设外地分支、办事机构，需要以下材料：
（1）法定代表人签署的《外商投资企业变更（备案）登记申请书》；
（2）营业执照正副本、IC卡（电子营业执照）；
（3）董事会决议；
（4）其他有关文件、证件。
备注：（1）相关文件如用外文书写，须提交由翻译公司或代理公司翻译的中文翻译件；
（2）相关文件如由授权代表签字的应提交授权书；
（3）上述文件如未注明为复印件的，均须提交原件；上述文件注明为复印件的，应加盖公章并注明与原件一致。
4、问：境外会计师事务所如何申请设立常驻上海代表处？
答：申请登记应当提交下列文件：
（1）、首席代表签署的《外国（地区）企业常驻代表机构登记申请书》；（2）、由外国（地区）企业董事长、总经理或其他有权签字人签署的申请书，内容包括：该企业简况、设立常驻代表机构的目的、常驻代表机构的名称、派驻人员（首席代表、代表）、业务范围、驻在期限、驻在地址等；
（3）、外国（地区）企业所在国或地区的有关当局出具的合法开业证明；
（4）、由同外国（地区）企业有业务往来的金融机构出具的资本信用证明书；
（5）、外国（地区）企业委任常驻代表机构人员（首席代表、代表）的授权书和该人员的简历及身份证明复印件；
（6）、驻在地址使用证明（包括房屋租赁合同和产权证复印件）；
（7）、外国（地区）企业委托代理机构办理的委托书、代理机构营业执照。
备注：（1）属于未取消审批的行业（如金融业、保险业、海运业、海运代理商、航空运输业等），申请人应当持审批机关的批准文件或证件向工商局申请登记,其中金融、保险业外国（地区）企业申请设立时还应提交资负和损益年报、组织章程、董事会董事名单；
（2）文件“2”中的“企业简况”内容须包括外国（地区）企业名称、注册地址、联系电话、业务范围，董事长及总经理姓名等；
（3）外国（地区）企业所在国或地区的有关当局出具的合法开业证明，应当经使领馆认证，并提交认证证明文件。香港企业提交的合法开业证明和该企业委任常驻代表机构人员的授权书应经香港的中国委托公证人公证，并经中国法律服务（香港）有限公司审核签章转递，并附以附件确认本的证明文件；
（4）相关文件如由授权代表签字的应提交授权书；
（5）相关文件如用外文书写，须提交由翻译公司或代理公司翻译的中文翻译件。
（6）上述文件如未注明为复印件的，均须提交原件。按照国家安全部门的规定，代表处必须设立在涉外办公楼。
5、问：公司原注册资本120万美元，投资总额120万美元。现增资到注册资本1200万美元，投资总额3500万美元。是否符合规定？有人指出若投资总额增到3500万美元，应将注册资本增到1250万美元，是否有道理？
答：新增部分注册资本应不少于投资总额的三分之一。
6、问：请问，现在申请外资企业代表处时办公地点还必须是指定的“涉外”办公楼吗？
答：按照国家安全部门的要求，代表处必须设立在涉外办公楼。
7、问：某外资企业注册在外地，在上海有一家分公司，现该外资企业拟注销该分公司，应怎样办手续？该外资企业欲委托他人办理相关手续（因为来上海一是不便，二是成本太高），是否可以？需要什么手续？该分公司的公章、营业执照均已遗失，该怎么办？
答：向分公司所在区的工商分局领取相关表格，按照表格要求准备材料。可以委托企业登记代理机构办理，营业执照遗失的，需要在报纸上刊登遗失声明。
8、问：合资企业，目前允许中方是自然人吗？
答：国内自然人不能与外国投资者一起设立中外合资企业。
9、问：我们是外资企业，刚拿到批准证书和营业执照。在批准证书的企业名称处，中文名字是已经得到工商局认可的名称，英文名称栏处被打着“*”号。我们现在要刻公章了，请问：1，打“*”后，公章上还可以取英文名称吗？2，英文名称需要工商局认可吗？3，英文名称可以不是中文的拼音吗？
答：外商投资企业的英文名称不作登记也不予保护。公章上可以有英文名。
10、问：外商投资企业分支机构、外国（地区）企业常驻代表机构设立登记是否需申请名称预先核准？
答：外商投资企业分支机构如果带有别的字号，需要先核名称，如果没有字号仅以路名或分公司序号命名，不需要核名。常驻代表处不需要核名。
11、问：咨询外资公司如何在上海办理教育培训班？
企业的组织机构模式选择 篇3
关键词：组织设计；组织模式；组织评价；斯隆模型；模拟分权制
中图分类号：F715 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）15-0141-03
组织机构是组织内部分工和协作的基本形式和框架，是组织内部汇报关系、业务流程和管理制度的逻辑关系。在组织理论的发展上有三个关键时期。第一阶段是马克思·韦伯、亨利·法约尔的行政组织理论为依据的古典组织理论，强调刚性结构；第二阶段是以行为科学为理论依据的近代组织理论，强调的是人的因素；第三个阶段是以权变管理理论为依据的现代组织理论，既吸收了各种组织理论的有益成果，又强调了应按照企业内外部条件变化而灵活地进行组织设计。
组织机构设计，目前主要基于三个方面：一是以工作和任务为中心来设计组织机构模式；二是以成果为中心来设计组织机构模式；三是以关系为中心来设计组织机构模式。组织机构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制。
1 几种组织机构模式的特点和适应性介绍
1.1 直线制
直线制是一种最早也是最简单的组织机构模式。它的特点是企业行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令。上级不另设职能机构，一切管理职能都有行政主管自己执行。它的优点是结构简单，权责分明，命令统一。他的缺点是要求行政主管具备全面的专业知识，所有的管理职能都集中在最高主管一人身上。直线制通常适用于规模较小，生产技术相对简单的小型企业和企业的起步阶段。
1.2 直线职能制
直线职能制也叫生产区域制或直线参谋制，它吸收了直线制和职能制的优点。这种组织机构模式，将企业管理机构和人员划分为二类。一类是直线领导机构及人员，按统一命令对各级组织行使指挥权；一类是职能机构和人员，按专业化原则行使各项管理职能。直线领导机构和人员对下属单位负全责，职能机构只对下属单位具有工作指导权，没有指挥权。它的优点是既发挥了集中指挥统一管理的优势，又有利于发挥各专业化职能，促进管理精细化水平提升；缺点是职能部门都需要向直接领导汇报，协作和配合性差，直线领导负担较重，组织效率不高。
1.3 事业部制
也被称为“斯隆模型”，是一种高层集权下的分权管理体制。总部只保留人事决策、预算控制和监督权，按产品或地域成立的事业部自主经营、自负盈亏。事业部没有较完整的职能机构。它的优点是实现集权下的分权管理，有利于高层的决策和各事业部的经营，组织结构兼具稳定性和适应性；缺点是增加管理层级，管理成本增加。事业部制适应于产品多元化、市场环境变化较快的大型企业。
1.4 模拟分权制
介入直线职能制和事业部制之间的一种组织结构。因生产工艺之间的连续性，很难实现真正的独立经营，只能实现模拟经营，按内部价格进行核算。优点是有利于调动各单位生产积极性，解决规模较大不易管理的问题；缺点是不容易明确任务，考核困难，在信息沟通和决策上存在明显缺陷。
2 如何选择最佳的组织机构模式
首先，分析组织结构的影响因素。影响企业组织的因素很多，主要有以下两个方面：一是企业环境，企业面临的环境复杂多变，则需要赋予下属更多的自主权，通常选择相对灵活的职能制、事业部制和矩阵制；企业面临的环境比较稳定，通常权利向上集中，下属更多的需要执行力，通常选择直线制等比较稳定的组织结构。实行程序化或规模化管理。二是企业规模。一般而言，企业规模小，管理链条应较短，沟通较为顺畅，管理较为集中，选择直线制组织机构模式；企业规模大，管理比较复杂，需要设置更多的职能机构或事业部，通常选择职能制或事业部的组织机构模式。
其次，根据所选的组织机构模式，将企业划分为不同的，相对独立的部门，并为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
再次，将各个部门组织起来，形成特定的组织结构。
最后，根据环境变化，不断地调整组织结构。
3 组织结构设计中常见的几类问题
3.1 职能制和直线职能制的混淆
在企业管理现实中，通常会出现不能很好区分职能制和直线职能制的特点，只是按照企业的理解来定义组织机构模式，在进行组织机构模式设计时，没有经过系统的分析，就根据企业的经营需要设置不同的部门，有的甚至不顾企业的规模、经营特点和内外部环境，就照搬照抄其他企业的做法，将职能制和直线职能制的管理模式相互混淆。
职能制和直线职能制最大的区别就是，职能制的企业所设置的职能结构不仅有管理权限，同时也有部门的决策权和指挥权；而直线职能制企业所设置的职能机构通常只具备协助管理的权限，对于下属单位没有指挥权。
目前，在大中型企业中广泛采用的是直线职能制，既决策权利高度集中，同时又发挥专业化优势，提升精细化管理化水平。
3.2 矩阵制管理模式下的项目经理权限过于集中
矩阵制的管理模式从管理理论上说，项目组成员通常更多接受所在部门的管理，个人成长、薪酬福利主要由关系所在部门管理，项目经理往往只有考核权，由于管理权限不足，导致项目对项目组成员管理较为困难，缺少权威性。但是现实工作中，也同样存在项目经理权利过于集中的情况。
部门工程企业，因运作项目的需要，成立了许多项目部。项目人员的组成主要从其他单位抽调构成，项目经理对项目成员具有高度集中的管理权限，负责人员的考核、奖惩、薪酬、福利、考勤、劳动纪律等全面的管理权限，关系所在单位对项目组成员的管理逐渐趋于弱化，导致单位和个人双方都有意见。单位认为，员工到了项目部，管理权限逐渐缩小，管理越来越困难；员工本人却认为，单位对个人的关心不够，职称晋升、职务提升、学习培训等各种机会都流失了，个人在保险缴纳等方面还受到不同程度的损失。
而项目部只是个临时组织，一旦项目完成，在项目部的职务和优厚的待遇将随之结束，个人需要到新的项目或回原单位重新开始，以致于在项目工作期间，相对于其他同事，无论从成长还是发展方面都相对处于劣势。很多同志因此不愿意上项目，影响了公司项目的正常开展。
4 组织结构设计中的几点建议
4.1 稳定性和适应性相结合
一个企业的组织机构应保持相对的固定，随着内外部环境变化进行微调。组织应具有相对的稳定性，同时还需要具有一定的弹性。需要在组织中建立明确的指挥系统，责权关系和规章制度，同时组织还需要具有内在的自动调节机制。
4.2 保证组织的有效管理幅度
企业应根据自己的经营范围和企业规模，充分考虑领导人的有效管理幅度，既不能出现机构冗员，人浮于事的现象，也不要让领导每天焦头烂额，疲于应付的局面。应该因需设岗，因岗选人，将合格的人员放到合适的岗位上，按照有效管理幅度的原则进行组织机构设计。
4.3 重视组织结构设计评价环节
企业完成了组织机构设计后，应选取一定的时间，从管理流程、员工绩效、沟通效率、管理幅度等多个方面对企业组织机构进行评价，以检验组织机构模式的适应性，并及时发现问题，为今后的组织机构调整和变革做好信息收集。
参考文献
[1] 李剑．员工管理[M]．企业管理出版社，2005（第2
版）．
[2] 金延平．人力资源管理[M]．东北财经大学出版社，2003.
[3] （美）劳伦斯?克雷曼．人力资源管理[M]．机械工业出版社，1999．
[4] 余凯成．人力资源开发与管理[M]．企业管理出版社，1997．
国有企业检测机构 篇4
施工企业中心试验室的基本职能是对公路工程项目所采用的材料、构件、工程制品、工程实体的质量和技术指标等进行的试验检测, 根据检测的结果评判工程施工质量是否符合有关技术标准及业主规定的要求。因此, 检测工作的质量和检测数据的规范、客观、公正、准确性直接关系到工程质量的结论。所以, 以《检测和校准实验室能力的通用要求》GB/T15481:2005及《实验室资持评审准则》为依据, 全面贯彻实施《公路水运工程试验检测管理办法》 (交通部令2005第12号) 的相关要求, 提升试验检测机构的全面质量管理水平。其具体要求如下:
1.1 本准则所称的试验室等级评审, 是指交通部基本建设质量监督总站和各省、自治区质量监督站对试验室的基本条件和能力是否符合法律、行政法规规定以及相关技术规范或者标准实施的评价和承认活动。
检测机构等级, 分为公路工程和水运工程专业。公路工程专业分为综合类和专项类。公路工程综合类设甲、乙、丙3个等级。公路工程专项类分为交通工程和桥梁隧道工程。
1.2 综合乙级公路工程试验检测环境要求:试验检测用房总面积 (m2) ≥600m2, 应满足所开展的检测项目要求, 且布局合理、干净整洁。
1.3 公路工程试验检测能力基本要求 (见表1) 。
2 等级评审必要的准备工作
交通企业试验室进行资质等级管理的目的在于, 加强交通工程试验检测市场监督管理, 全面提高试验检测水平, 其等级评审的依据是《检测和校准实验室能力的通用要求》GB/T15481:2005及《公路水运工程试验检测管理办法》进行的。因此, 试验室的准备工作必须满足以上要求的全部内容。我公司中心试验室为了在规定时间内完成综合乙级资质评审准备工作, 投入了大量的人力、物力和财力。在准备过程中遇到了许多困难和问题。目前, 我公司中心试验室已于2008年6月通过交通部公路工程综合乙级试验检测机构的评审, 现根据公路工程综合乙级评审准备过程中的实际情况, 就人员、管理过程、仪器设备等几个方面确认的必要性和重要性, 并提出自己粗浅的思路, 与业内各位同仁进行探讨。等级评审必要的准备工作主要从以下几方面着手:a.人力资源的确认。b.管理过程的确认。c.检测仪器设备的确认。d.试验检测环境的确认。e.试验检测方法的确认。
3 管理过程控制
3.1 质量控制措施的实施与考核。
试验检测工作是施工企业试验室最关键的环节, 并直接影响到检测机构的工作质量, 因此, 试验检测结果的准确性是对每一个试验检测机构最基本的要求。如何来保证试验检测质量, 在试验室《质量手册》、《程序文件》中均有严格规定, 归纳来讲有以下几条:
a.试验检测人员应取得资格证书并经岗前培训, 保留培训及工作经历的记录;b.检测设备、环境、标准物、试剂等必须能保证试验检测的要求;c.技术方面:试验检测记录填写规范、及时, 样品管理符合规范, 试验检测设备定期检定、校准, 并且具有溯源性;d.做好仪器设备的期间核查的运行记录以验证其有效性;e.质量保证措施:在试验检测全过程中, 对影响检测结果的每一步骤, 都必须有检查、有核对、有原始记录, 对试验检测数据必须进行校核, 并能提供齐全的技术标准、规程和规范以供参考, 以保证每一步工作都能严格执行规范要求。也可采取以下措施开展试验检测质量控制, 以达到试验结果准确的目的。同样, 应建立较完善的考核制度和考核办法, 对检测人员和报告的编制人员, 制订较明确的量化指标, 定期进行考核, 这对提高检测人员的工作质量和报告的编制质量是有一定的促进作用。但是考核办法要制订详细完善, 应覆盖全面, 到所有的关键人员, 包括对最高管理者的考核。并应在实践中不断探索, 使之更加合理。
3.2 人员培训与考核。
作为公路施工企业的试验检测机构, 应以专业技术为立足之本。现代科技不断进步, 公路施工技术也在不断发展, 培训与继续教育将成为保证试验检测人员技术能力及时更新的重要措施。试验检测机构应对与试验检测质量活动有关人员的培训、考核等活动进行控制。检测室主任应指明培训、考核的归口管理部门。各检测室根据试验室自身发展需要和人员变动情况, 提出来培训需求, 培训管理部门根据各检测室需求制订试验室年度培训计划, 报质量负责人审核, 经试验室主任批准后, 根据试验室需求组织实施培训并保留培训考核的记录。技术负责人要对整个试验室的技术工作负全部责任, 由于技术负责人在一定程度上决定着试验检测工作的质量, 因此技术负责人不仅要完全满足有关任职规定, 而且技术负责人的培训与继续教育工作是培训与考核的重中之重。对在试验检测工作中发现其不适应本岗位工作需要的人员或能力比对试验等重要试验过程中发现严重失误的人员, 可由所在检测室建议, 经质量负责人批准, 培训管理部门可视具体情况, 组织其脱产待岗培训3～6个月, 培训后进行考核达到了规定要求方可回到试验室, 从事与试验检验质量有关的工作。
施工企业中心试验室不同类型的人员组成, 并且所有与试验检测质量活动有关人员的专业知识必须不断更新、技能应不断应提高, 对其本专业的检测动态应及时了解, 技术负责人应定期组织技术交流会、座谈会、互传互授新标准、新规程应用的相关知识和技术, 在适当的条件下也可组织考试, 以验证其效果。
一般来讲施工企业往往分路基、路面、桥梁几个专业公司, 而各专业公司的试验检测人员接触的试验内容相对单一。笔者认为解决这一弊端的方法是有计划的对试验检测人员在不同专业公司内进行轮岗, 以熟练掌握不同类型的试验, 因此, 形成试验检测人员内部轮岗制度, 将不失为一个有效建议。培训、考核的归口部门负责试验室所有人员的能力、资历和技能考核;负责对试验检测室所有技术人员的相关技术资料及记录的归档和保管。
4 结论
通过2008年的资质评审后, 江苏省的交通试验检测行业的检测单位, 在检测技术、行业管理和质量控制等方面, 都已基本能满足新的资质等级要求。按照规定, 通过等级评审的试验室, 每五年要复评审一次, 初次评审一年后要进行监督评审, 以检查试验机构运行是否正常, 是否严格执行制定的管理体系要求, 通过外部机构强制性监督来约束体系的运行机制。试验检测机构等级评审工作, 在管理方面具有人性化、全面化的特点, 在具体施实过程中, 使所有与试验检测相关的工作环环相扣、互相制约, 达到有效控制检测质量的目的, 是提升各级试验室管理水平的一项重要措施。
通过这次试验检测机构等级评审工作, 留给施工企业检测单位更多的管理经验和发展方向的探讨, 在这个平台上, 需要从业人员去完善管理缺陷, 从理论和操作上能够摸索一套科学的、行之有效的管理体系。
参考文献
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[2]实验室资质认定评审准则.中国国家认证监督管理委员会.
企业文化建设机构和职业观察 篇5
企业文化建设机构各具特色
企业文化建设是一项全局性战略性的工作，是一项需要企业众多部门通力合作的系统工程，建立健全体制、机制是企业文化建设的前提和保障。迄今为止，我国部分企业由于领导重视、方法得当、措施有力，基本形成了企业文化建设的工作路数。绝大部分企业成立了工作领导机构，加强了专业队伍建设，落实了具体工作部门、人员及工作职责，建立起了企业文化主管部门与各职能部门分工协作、责任落实、密切配合、齐抓共管的工作机制。
建立领导机构。企业文化建设是一项涉及企业各个层面和每一位员工的系统工程，它的有效推进，必须依赖于建立一个相应的领导机构以及职能部门强有力的统筹、协调和管理，以及各级负责人的支持和配合，这个领导机构的名称，就是“企业文化建设中心”“企业文化指导委员会”或“企业文化领导小组”等，并明确负责人及职能。有的企业建立以第一负责人为组长的“企业文化建设领导小组”，下设“企业文化建设办公室”，具体负责全公司企业文化建设的日常工作和上下协调，负责指导、检查和考核公司所属各基层单位的企业文化建设工作。
公司成立专职独立的“企业文化建设委员会”，统一领导企业文化建设，从制度上保证经济与文化建设的融合。领导机构负责对全公司企业文化建设的组织领导、重大措施的决策、企业文化建设目标、规划、实施和奖惩，定期研究和部署公司企业文化建设的重大活动，督促、推进企业文化建设工作。下属企业建立相应的企业文化建设的工作机构，安排专（兼）职人员负责此项工作，发挥好党委、董事会和主要经营者在企业文化建设中的决策作用，大力构建党政一把手领导、职能部门具体负责、各专业部门各司其职、横到各单位各部门、纵到各基层班组的企业文化建设网络。企业在人才和经费上给予保证，每年召开一次企业文化建设专题会议，研究部署年度企业文化建设工作。
没有专职企业文化人员的单位，安排了相关人员兼职，同时解决好兼职不专责、兼职不专心的问题，切实负起本单位、本部门企业文化建设的管理责任。
在这个机构中，一般是由企业的最高决策者亲自挂帅担任委员会主任，因为企业文化工程是“一把手工程”，企业家要通过工程来体现自己的价值取向，把握工作的整体方向，在塑造企业灵魂的工程中始终占据决策地位。同时，确定一名企业文化高层领导人担任常务委员会的副主任，在工程实施阶段，专职从事委员会的领导工作，保证工程按计划方案正常有序地进行。如：华侨城的党委书记郑凡、万科企业股份有限公司董事长王石担任“首席企业文化官”多年，收到了良好的效果。
企业其他高层领导可以成为委员会的副主任或委员。委员会还应当吸收企业一些关键部门，如党群机构、人力资源机构、战略发展研究机构、文化宣传机构的负责人参加，调动各方面的力量，保证工程所需资源。委员会内部设立策划、宣传、VI运行等专职小组成员。
此外，其非专职成员还应包括企业高层、人力资源和行政部门等重要部门的主管人员等。同时，从职能上给予明确，让各小组成员明白自己所担负的重要工作，制订明确的工作计划并形成详细的思路和方法。原中国航天科技集团党组书记、总经理张庆伟曾亲自担任企业文化建设领导小组组长，并就企业文化建设的很多关键环节和具体细节给予明确指示。在集团公司总部机构调整和改革时，赋予思想政治工作部企业文化管理职能，同时成立了企业文化处，并在人员和经费上给予充分保证。下属各研究院、基地和直属单位都成立了由行政正职为组长的企业文化领导小组，组建了企业文化处，设立了企业文化专项活动经费。集团公司和各院都建立了专门的队伍，加强了企业文化专业培训，先后组织了三批50多名企业文化骨干赴美国学习培训和赴欧洲学习考察，形成了专业化的企业文化工作骨干队伍。
成立工作部门。过去国内一些企业设立的企业文化部门基本都是负责一些文体活动、对外宣传等工作，有的企业把这部分职能放到党办、党群工作部、总裁办或者人力资源部，企业文化工作重点却被束之高阁，没有真正落到实处。
目前，国内一些大中型企业均设有专门的企业文化建设管理机构，这个机构有的叫“企业文化部（处）”“企业文化办公室”“企业文化中心”。当前，主导企业文化建设的组织机构更是五花八门，有的企业成立专责中心、企业文化建设委员会；有的成立企业文化专案组，有的由总裁办（或总经理办公室）主导，有的归宣传公关部门，有的归企业人力资源开发部门，有的则以企业文化研究会的面目出现，并明确其职能。工作机构负责组织贯彻企业领导机构的各项决策，在“企业文化建设委员会”的领导下，负责企业文化建设的日常工作，对委员会决议和企业文化建设的制度、规范、标准及工作部署的执行、落实情况进行跟踪、检查，协调督促企业机关各部门和基层单位企业文化建设的各项具体工作。
国内许多企业在文化工作机构的设置实践中积累了许多宝贵经验，如中国石油大庆炼化公司成立了企业文化研究会、广西电网公司成立了企业文化促进委员会，其基层单位也成立了企业文化建设领导小组，形成了自下而上的企业文化建设的网络，明确了责任部门，设立了专责岗位，并从经费上给予大力支持，为扎实推进企业文化建设，从人力、物力上提供了保障。宝钢集团有限公司和宝山钢铁股份有限公司党群机构采用“一套机构、一套班子、两块牌子”的方式运作，如党委宣传部与企业文化部合署办公；还有航天科技、中远集团从2001年以来相继正式建立企业文化部（企业文化办公室、企业文化处），作为企业的行政管理部门，与党委宣传部合署办公。企业文化部不仅保留宣传部的职能，而且赋予企业文化的规划、实施的职能和企业对外形象（包括市场广告）宣传的职能。大唐集团公司本部各部门都要参与企业文化建设，系统各单位思想政治工作部设立了相应的企业文化工作机构，以此建立上下贯通、横向互动、各个部门、各个领域共同参与的企业文化组织网络。
海尔集团视企业文化建设为企业发展的战略资源，不仅投入大量资金与人力，而且给予很高的权威。主导企业文化建设的集团文化中心与“规划发展中心”“资产运营中心”“财务中心”“人力资源开发中心”“总裁办”拥有同等的权威。海尔文化中心的职能不仅是企业文化建设的推动机构，更是企业发展战略的推展中心。海尔人认为，一个企业要提出企业文化理念是相当容易的，而这理念被广大员工认同并成为行动指南则相当困难。为此必须依靠文化中心将理念的抽象化东西变成可仿效、可操作，并能活生生地印在员工脑海里，这工作必须由一个专门的组织机构来实施与推展。海尔的文化中心同时肩负着企业兼并重组活动中的文化整合与融合使命。这种机构的设置，使企业文化建设较有系统性，企业文化建设的步履较稳健、实在。
以上所述的企业文化部门运作实践表明，这种模式符合组织机构精简高效的原则；体制上很顺，保证了企业文化建设的有效实施；以建设企业文化为切入点，有利于企业思想政治工作的改进、创新和企业精神文明的进一步加强，更有利于增强企业凝聚力。
企业文化建设称谓百花齐放
设立专职人员。企业文化工作机构的成员，一般是由那些热心于企业文化，并有一定文化基础知识，在以后的企业文化建设上将成为骨干的人员组成。这些成员在常务副主任的主持下，开展企业文化工程的日常实务性工作。各单位、各部门的兼职管理，其下属单位和部门不一定设专职企业文化机构，但要明确兼职管理人员和职能职责，负责本单位企业文化建设的方案拟订、计划落实，从而保证企业文化建设的经常性和连续性。如：荆门供电公司在企业文化建设上实行三项责任，即责任领导，责任部门，专责人员，将相关任务分解到部室、站所。
职别称谓繁多。时下，我国企业文化建设的负责人职位也是叫法各异，如“企业文化领导小组组长”“企业文化总监”“企业文化师”“企业文化管理师”“企业文化专务经理”“企业文化专务”“企业文化专责”“合规部经理”“多元文化整合委员会主任”等。企业文化建设具体项目负责人更是名号繁多，“新闻发言人”“企业公关部经理”“网络代言人”“形象代言人”“微博运营专员”“道德主管”“声誉总监”“心理咨询师”；继CEO（首席执行官）、CBO（首席品牌官）、CFO（首席财务官）、CCO（首席文化官）之后，“首席道德官”“首席故事官”“首席情感官”也适时出现。
不同企业设立了不同名称的专责人员，如：一汽解放青岛汽车厂企业文化建设推进专员；中石化仪征化纤股份公司、中石油管道局二公司、中航集团公司的企业文化专务；国家电网中国电力科学研究院思想政治工作部、中电投集团公司河津发电分公司的企业文化专责、中粮集团的微博运营专员、中国三峡总公司总经部的企业文化总监。仅叫“主任”的就有多种不同称呼，如：中国二重企业文化中心企划部主任；中核集团七五○厂企业文化教育部主任；中核理化工程研究院企业文化建设与管理办公室主任。称“主管”的有：中国海油宣传文化处高级主管、中国三峡总公司旅游公司党群工作部企业文化宣传主管。也有称“经理”的，如：中国移动党群部企业文化推广处经理、项目经理；新兴铸管集团企业文化部企业文化经理；中航工业企业文化部企业文化处主管业务经理、中信证券合规部经理。还有称“某某官”的，如：惠普公司有首席道德官凯文·亨瑟克；麦肯世界集团大中华区首席策略官侯静雯；远东控股集团首席品牌官徐浩然。耐克及国外相当多的知名企业还设有“首席故事官”一职。这些专责人员除了上级委任外，还可向本单位或社会招聘，如湖北省电力公司为了进一步推进创造公开、平等、竞争、择优的用人环境，面向公司属各单位选拔企业文化专干。
为了使企业文化项目工作科学化、规范化、系统化地进行，一些企业特地借助“外脑”，即聘请具有企业文化理论修养的专家学者或具有企业文化实践专业资质的管理咨询机构进入企业，协助企业开展企业文化咨询。据业内人士透露，由于企业文化人才紧缺，很多企业重金聘请咨询公司的咨询师充当企业文化咨询顾问，给付年薪一般为10万～50万元。企业文化官、文化管理师等职位大多通过猎头进行招聘，很少通过招聘会等其他载体进行，因此该职业成了市场上新崛起而又略显低调的高薪一族。
企业文化人才建设目标展望
企业文化建设人才包括研究人才、专业培育人才、管理人才和教学人才等。由于企业文化建设人才短缺，这种状况如不改变，将难以实现企业文化规划确立的发展目标。所以，必须加强各方面的力量，加快企业文化人才队伍建设的步伐。要进一步搞好企业文化建设工作，关键必须做好下面几项工作：
加强队伍建设。企业领导者应把企业文化建设放在重要的战略地位，在企业决策层中应确定专人负责企业文化建设工作，并把各项具体工作分别落实到有关部门。要力争每个大中型企业均设有专门的企业文化建设管理机构；在小型企业也应有专职或兼职人员负责企业文化建设的管理工作。企业文化工作者，一般都应具有企业文化管理师或相关专业职业称号。这些人员必须既具有企业管理和企业文化方面的理论知识，又具有培育企业文化的运作能力，并应注意不断提高自身的职业素养。
培育一支懂理论、善实践的专业队伍是不断提高企业文化建设水平的前提。要在未来几年内培育出一批德才兼备的高水平的企业文化建设与管理人才。要通过“走出去”“请进来”等方式，积极开展专题学习和研讨，组织赴境内外培训考察，帮助、引导企业文化建设工作者学习掌握企业文化建设的基本理论和实务操作技能，开阔视野，拓宽思路，提高工作水平。企业文化建设工作者和广大企业经营管理人员要加强学习，不断提高马克思主义理论素养，丰富企业文化专业知识，提高实际工作能力，尽快形成一支理论素养好、实践能力强、专兼结合的企业文化建设工作者队伍。
有关部门要继续强化培训、评比及相关认证工作，大力开展对企业文化管理师的短期培训，培养各种层次的企业文化管理人员，并以资格考试方式逐步确定下来。应制定出一套严格的、完整的评价考核标准，定期对全国企业文化建设或地区、行业的企业文化建设进行调研和考察，并适时作出相关评价。除应加强短期培训工作外，还应协助有条件的大学商学院开设有关企业文化的必修课或选修课，建立和加强企业文化专业。
明确高管职系。有关部门可牵头研究和协调明确中国企业企业文化建设高管人员的职务系列和工作人员的技术职称执业资格认证工作，借鉴加拿大企业设立“公司道德官”和中央企业设立“总法律顾问”的做法，逐步在大中型企业推行设立“首席企业文化官”制度。国家人力资源和社会保障部联合在企业开展企业文化管理师认证工作，并将其纳入企业管理职称系列，建立规范的评审审批标准和程序，促进企业文化建设队伍整体素质的不断提升。
聘请外援支持。为了使文化工程的组织机构能对项目进行全面协调，形成互动式的工作机制，企业文化建设委员及其工作机构中还应当吸收、聘请具有企业文化规划与建设经验的咨询公司配合工作。另外，应有一套固定讲师班子，这些固定讲师可由领导兼任，如果企业规模很大，应提前规划各个阶段的宣讲内容，并把宣讲内容下发给各宣讲师，以便使整个企业的思想建设步调一致。宣讲师可按企业的统一布置进行宣讲。宣讲师的队伍最好有部分外聘人员或上级领导，这样会提高宣讲的客观性，使宣讲的效果更好一些。
实践证明，成也文化，败也文化。一个缺乏优秀文化的企业必然是一个没有生命力的企业。我们应清醒地认识到，加强企业文化建设不仅是企业与时俱进、科学发展的必然选择，也是全面建设小康社会、加速社会主义现代化建设进程的必然要求。开展企业文化建设必须紧密联系企业实际，切实加强组织领导，积极谋求整体互动，建立健全工作机制，只有这样，企业文化才能真正成为推进企业跨跃发展的重要力量。
国有企业检测机构 篇6
一、国有企业干部内部培训机构人力资源配置的重要性
1. 提升国有企业的凝聚力
国有企业主要从引进人才和内部培养两个方面进行人才建设。通过相关的培训工作, 增强企业员工的归属感和主人翁意识, 促进员工与管理者以及各个员工之间的交流和沟通, 增强企业员工的合作精神和凝聚力。因此, 国有企业应该重视员工的培训工作, 让员工更好的接受企业文化, 提升员工价值观的共性, 提升员工的自觉性和自我约束力, 严格遵循企业的相关规定进行各种工作, 从而形成一种规范、有序的工作氛围。
2. 提升员工的专业水平, 优化人事匹配
人才作为企业发展的主体, 对其进行培训工作是非常重要的, 通常情况下都是对员工进行岗位培训, 提升员工的专业素养、专业能力以及岗位规范等。在员工正式上岗之后, 也要不断地接受培训和自我提高, 进行更高层次的管理战略、技能方面的培训, 努力让自身的专业技术和知识水平符合或者高于工作岗位的标准, 为将来岗位晋升做好充足的准备。经过实践经验发现, 员工培训是国有企业实现预期战略发展目标的重要手段和途径。
二、国有企业干部内部培训机构人力资源配置中的问题
1. 培训人员的思想与企业发展战略不匹配
当前, 国有企业在人力资源培训工作中, 人力资源发展战略规划与企业其他工作之间的联系不是很密切, 使得人力资源培训效果不佳。国有企业领导者在员工培训方面的认识还停留在感性层面, 没有结合企业和员工发展的实际情况来评估培训需求、策划培训活动、评价培训效果等, 使得企业员工培训工作的开展缺乏一定的科学性、准确性和合理性, 不利于国有企业的可持续发展。同时, 培训设置存在不均衡现象, 没有结合企业战略发展目标进行员工的事先培训, 使得员工专业技能无法跟上企业发展的步伐。此外, 国有企业中很多员工的岗位培训意识较为低下, 无法有效的改变原来固有的行为模式, 往往不喜欢花费更多精力和时间去学习新的内容。而且部分员工的责任意识也不强, 对自身的责任和义务认识不清晰, 缺乏主人翁意识。
2. 缺乏科学规范的体系保障
国有企业在内部培训机构的管理工作方面, 缺乏科学的、规范的组织体系, 使其运作效率和管理水平不佳。通常都是由人事部门来进行各种培训活动, 大部分都停留在培训计划的制定和实施上。因为国有企业还没有形成一个完善的培训体系, 其培训流程也缺乏专门人员的管理, 导致企业的各项培训活动具有较强的随意性, 没有明确的培训目标和评估机制。此外, 培训人员和管理人员对培训方面的责任、权利、内容等都缺乏明确的认识, 无法在员工培训活动中有效担起自身的责任, 这种形式化的培训不仅起不到好的效果, 甚至还会造成金钱的严重浪费, 限制国有企业的发展。
三、加强国有企业干部内部培训机构人力资源配置的有效策略
1. 从战略角度进行人力资源配置
企业领导作为国有企业经营发展的管理者和负责人, 在人才开发、招聘、调配以及培训工作中, 应该注重以人为本, 正确认识到人在企业发展中的地位, 优化人力资源配置, 提升企业的凝聚力和核心竞争力。实现人与工作之间的适应性, 将知识、能力、素质等当做衡量员工的标准, 根据员工的工作特点和工作能力为其安排最适合的岗位, 使其发挥出最大的个人价值, 提升工作的水平和质量。同时, 企业领导者应该明确企业的未来发展目标, 根据员工的岗位特点和发展需要, 指导其进行有效的培训和自我提升, 将企业发展目标当做自身的发展目标, 实现二者的融合, 促进人与企业的双赢。此外, 通过培训活动, 还应该大力宣扬企业文化, 增强企业员工对企业发展理念、文化、运作情况的了解, 增强企业员工的主人公意识, 调动他们学习和工作的积极性, 从而不断提升企业员工的凝聚力和向心力。
2. 制定完善的培训人员管理制度
要想提升培训工作的效果, 有效前提就是建立完善的培训人员管理制度和培训政策。通过制度规范可以确保各项培训工作的正常、顺利进行, 并且作为国有企业开展培训的重要依据。其内容主要包括培训计划、培训人员管理方法、工作流程、评价标准、培训管理方法等部分。其中培训管理方法具有着重要的地位和作用, 要能够有效的体现出培训的目标、计划、过程和效果的评估, 并且将员工绩效和培训结果进行有机结合。国有企业在制定培训制度的过程中, 不仅要对企业发展需求以及岗位需求进行分析, 同时还要重视人员个人的发展需求, 各项培训活动的开展, 不仅要满足企业长远性和战略性的发展要求, 而且还要具有较强的适应性, 结合员工需求和特点制定针对性的培训政策。
3. 建立健全评估机制
要想提升培训工作结果的转化率, 增强培训质量和水平, 必须正确有效的评估培训取得的效果。所以, 国有企业应该制定完善的评估标准和评估方法, 明确和落实责任工作。企业可以采取多种方法进行培训效果的评估, 例如, 培训前后效果的对比、面谈调查或者问卷调查, 并且还可以对接受培训的员工进行相关的理论和技能考核。在保证培训内容合理性的同时, 培训机构应该结合培训的实际情况制定相适应的评估方法, 为相关的培训实践提供科学的指导和监督。有效保障培训的质量和水平。
4. 加强人力资源的合理配置
在国有企业发展中, 内部员工存在着较大的差异, 有的员工知识技能水平高, 有的员工知识技能水平低, 由于员工文化程度的差异导致他们对培训的感知也存在着较大的差异性, 所以, 应该针对员工的特点, 制定不同侧重点的培训内容。例如, 对于知识技能水平高的员工, 可以对其进行一些理论较强的培训;而对于那些知识技能水平低的员工, 可以对其进行操作性较强的培训, 有效提升员工的培训效果。此外, 还要将各种教育资源进行有机整合, 内外结合, 不断增加对员工教学培训的规模和次数, 推动职业教育的长期发展, 并充分发挥其在人力资源配置中的作用, 提升员工的综合素养和专业技能, 使其更好的适应自身的岗位工作, 为国有企业发展创造更多的效益。
四、结论
总而言之, 人力资源培训作为国有企业管理工作的重要组成部分, 是企业发展的第一资本, 在企业经营管理活动中发挥着重要的作用。因此, 国有企业应该重视人员培训工作, 正确认识人力资源配置的重要性, 从战略角度进行人力资源配置, 制定完善的培训人员管理制度, 建立健全评估机制, 加强人力资源的合理配置, 提高员工的综合素养和专业技能, 提高工作质量和水平, 从而促进国有企业发展效益的提升。
参考文献
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国有企业检测机构 篇7
传统检测方法弊端明显
当我们在利用HACCP理论进行微生物污染危害控制的实施指导时, 是否遇到过这样的情形:向QC微生物实验室员工了解当日管路SIP/CIP消毒效果和微生物残留情况时, 却得到类似“试验虽然已经完成, 但是要在两天后才能得到具体结果”的答复。传统的检验方法需要花费48-72小时才能检验出准确的数字, 也就是说当特定关键控制点失控或微生物污染被发现的时候, 早已经错过了采取纠正行动的最佳时间, 产品已经堆满仓库, 甚至已经在发往客户的路上了。
微生物检测和监控的滞后性决定了微生物检测实验不同于理化实验, 需要很长的培养时间, 不可能即时得到测试结果。从原理上来讲, 目前的微生物检测方法都是相同的:首先让微生物从不可见的单个细胞通过生长形成肉眼可见的菌落, 然后进行计数。因此, 培养微生物至肉眼可见是限制微生物检测和监控的限速步骤, 如果能够缩短微生物的培养时间, 或者观察到肉眼不可见的菌落, 那么就能缩短微生物检测的整体用时。
密理博公司 (Millipore) 目前可以提供两种不同的微生物快速计数设备:Milliflex Rapid System和Bevistat, 不仅可以有效缩短微生物检测整体用时, 同时又能保证微生物检测的精度和准确度。
Milliflex Rapid System有效缩短检测用时
Milliflex Rapid System (见图1) 是一款基于薄膜过滤法和ATP荧光发光精确定量的产品, 精度能够达到1CFU, 是一款与传统方法等效的微生物快速检测方法。在保证微生物检测精度和准确性的同时, 可以将检测时间缩短至传统方法的1/5。
Milliflex Rapid System不同于市场上常见的微生物荧光发光的快速微生物检测方法。常见的快速ATP微生物检测方法仅仅是提供根据ATP荧光的一个折算值, 通过检测ATP荧光发光的RLU值折算出微生物的含量, 通常只能折算出微生物污染的级别:如100CFU级, 1000CFU级, 10000CFU级。而Milliflex Rapid System虽不是纯粹基于ATP荧光发光的方法, 但并没有摒弃传统方法的优势。Milliflex Rapid System依旧使用薄膜过滤法对产品中的微生物进行收集, 经过短暂的预培养, 使细胞数目增加到100到1000个 (单个细胞的荧光发光难于定量) , 然后使用ATP荧光试剂结合相应的细胞, 通过高分辨率的CCD和分析软件进行计数。这样, 短暂的预培养后形成的肉眼不可见的菌落, 就能够通过光信号被CCD和电脑软件识别, 然后转换成为肉眼可见的三维立体图像 (见图2) 。Milliflex Rapid System可以将检测限度降至一个细菌, 并可根据细胞中ATP的浓度选择是否进行预培养;能够准确而精密的在1-140CFUs的范围内进行检测和计数, 并且和传统的标准计数方法有良好的相关性;能够应用于来自食品饮料、生物技术和制药企业的各类不同样品, 即使这些样品含有不同生长活力的混合微生物。
Bevistat专为真菌检测量身制造
由于饮料产品含糖量普遍较高, 因此在潮湿闷热的生产环境中特别容易滋生霉菌和酵母菌。这些霉菌和酵母菌不但会影响食品质量, 在很大程度上影响饮料的口感和感官, 而且还会释放出很多毒素, 对消费者的健康造成伤害。
霉菌和酵母菌的个体很大, 含有的ATP的数量相对较多, 通常情况下无需预培养即可用于ATP定量检测, 因此Millipore公司利用这一特点开发了针对霉菌和酵母菌的快速微生物计数产品——Bevistat快速真菌检测系统。该系统采用与Milliflex Rapid System相同的设计原理, 只需要“1键+9分钟”就能自动完成试剂喷洒→细胞破壁→二次喷洒→结果判读的复杂过程, 在第一时间给出原、冲洗、中间体成品的真菌污染状况。Bevistat定位为半定量的微生物监控设备, 因此仪器会根据操作者的设定和内控限度作出判断, 对结果给出合格或不合格的判定。
企业分支机构预算管理实施思考 篇8
一、企业分支机构预算管理存在的问题
从公司运作情况来看, 在预算编制上, 虽然采取了自上而下, 后自下而上的预算编制体系, 即使最有活力的基层公司, 也常常由于上级公司管理政策口径、管理方式与下面实际脱节, 形成了在预算执行与实际脱节情况发生, 极大地阻碍了公司的正常经营;在预算管理的技术手段上, 大部分公司都建立了自身的预算管理系统, 并实现了预算管理系统与业务管理系统、财务管理系统无缝对接, 系统控制上具有强制性与不可逆转性, 预算调整的空间相对过死, 市场瞬息变化与预算管理的不变性矛盾日显突出;在预算执行上, 由于条块分割及潜在利益的冲突, 还形成预算管理与会计核算脱节, 预算管控的手段偏离会计政策与法规;在经营管理的效果上, 由于预算审批周期过长, 审批层级过多, 审批效能低下, 造成预算管理滞后于业务发展。笔者认为企业分支机构预算管理存在的问题主要体现在:一是预算管理体制过于集中, 条块不能做到有机结合, 预算指标与实际指标相差过大;二是预算编制方法缺乏科学性, 指令性指标过多, 分支机构自身调控空间过小, 预算指标有效性差;三是日常预算、项目预算审批级次过多, 审批时效差;同时, 预算管理与会计核算偏离, 加大财务经营风险;四是业务发展与预算管理不协调, 执行中预算幅度调整过大使预算控制显得不力;五是预算管理的实施缺乏一套完整的控制与考核评价体系, 造成预算执行效果差。
二、企业分支机构预算管理实施措施
如何解决上述问题, 建立科学的预算管理体系, 笔者认为企业可以根据《企业内部基本规范》和《企业内部控制指引第15号———全面预算》的规定要求, 从管理体制上和防范风险上入手, 通过建立分支机构强有力领导机制、预算编制制度、预算执行分析制度与预算考核制度, 才能从根本上根治预算不健全、企业经营缺乏约束与盲目经营、预算目标不合理、编制不科学、预算缺乏刚性、执行不力、考核不严、预算管理流于形式的现象发生。
第一, 建立科学合理的预算管理组织体系, 因地制宜合理确定预算管理权限, 做到集权与分权的协调统一。首先, 总公司要在组织管理体系上对分支机构进行明确界定, 分支机构应当设立预算管理委员会, 分支机构负责人应是预算管理委员会的负责人, 由预算管理委员会负责拟定预算目标和预算政策, 制定预算管理目标的具体措施和办法, 组织编制、平衡预算草案, 下达经批准的预算、协调解决预算编制和执行中的问题, 考核预算执行中的问题, 考核预算执行情况、督促完成预算目标, 要切实解决过去单一由财务部门负责的局面;其次, 总公司要合理确定总部及分支机构的预算编制、审核权限, 既要防止权限过于集中, 又要防止权力过于分散, 要做到有机统一, 这主要表现在收入预算及费用预算及政策的制定, 总公司既要根据公司的战略目标, 制定指导性意见, 又要根据分支机构的不同实际情况, 下达预算指标, 在费用管理上, 要根据不同区域实行差异化的政策管理, 既要体现政策的统一性, 又要强调竞争的公平性, 才能建立责、权、利高度一致的管理体系, 才能充分发挥分支机构的主动性、创造性;最后, 总公司及分支机构各业务管理部门, 要根据总公司确立的预算管理目标, 确定各条线工作部署, 既要强调条线的统一行动, 又要遵循分支机构各自的预算实际, 才能在工作实际中将业务发展与预算管理有机的结合起来, 才能真正实现公司的战略目标。
第二, 确定合理的预算编制方法, 做到长期利益与短期利益有效结合、总公司确定硬性预算指标与分支机构的实际有机结合起来, 综合考虑预算期内的经济政策、市场环境等因素, 按照上下结合、分级编制、逐级汇总的办法进行预算编制。总公司预算管理委员会在确定年度经营预算时, 应当重点关注预算的科学性和可行性, 确保全面预算与企业发展战略、年度经营计划相协调。要建立和完善预算编制工作制度, 根据分支机构实际与公司战略目标, 明确编制依据、程序、方法, 确保预算编制依据合理, 程序适当、方法科学, 避免预算指标过高或过低。分支机构要根据上级部门提供的总体目标、编制原则与编制方法, 结合自身战略目标, 由机构一把手负责、财务部门牵头, 其他部门共同参与编制, 按所设部门分层级进行编制与管控, 使部门预算指标化, 然后分层次审核, 确保科学合理;然后逐级上报逐级审批, 总公司在汇总审核各分支机构预算时, 要因地制宜, 既要防止预算松驰问题, 也要兼顾刚性与弹性统一的原则, 在预算管理工作应坚持“以人为本”的理念, 从员工价值观念上减少预算松驰的做法, 必须强调刚性原则, 同时, 要根据全面预算环境及市场变化等因素, 对全面预算进行合理调整, 确保预算的准确性与有效性。
通过总公司的预算政策的调整, 合理配置分支机构的资源, 切实解决分支机构在资源配置上不合理的局面, 那一级次的预算归口到那一个级次, 形成预算审核部门的高度集中控制管理。充分发挥各级分支机构工作人员的主动性、创造性、有效性, 致力解决各级分支机构的资源分配上的利益冲突, 总公司在预算费用支出时, 要改变传统的费用定额总控的方式, 优化考核方法。
第三, 预算管理必须在全面坚持法律法规的前提下进行, 不能凌驾于政策法规之上, 在收入及成本费用核算上必须符合《会计法》及相关法规的要求。
预算管理是企业管理的范畴, 其操作的形式是管理会计的组成部分, 预算控制要素及相关审批要素不能取代会计政策的规定, 针对目前公司分支机构的操作方法, 分支机构设立预算专岗, 在费用控制过程中, 总是将预算控制的要求做为费用核算的要素, 脱离成本费用核算的基本要求, 造成真实的发生费用要素不全, 加大了公司经营风险。
公司的会计核算仍然是预算管理的基础, 必须按《会计法》及《会计工作规范》的要求加大会计核算基础管理, 只有建立合法、合规、合理的会计基础管理制度, 才能真正起到合理配置资源, 提高资源利用率的目标。
第四, 正确处理预算管理集权与分权的关系, 刚性与弹性的关系, 提高预算审批的执行效果, 提高分支机构对市场变化的应对力, 在合理的范畴内适时对预算进行调整, 做到原则性与灵活性的高度统一。集中程度过高, 导致审批迟缓, 加之核算权限上收, 分支机构实行报账制, 不利于基层公司正常经营, 面对这种情况, 总公司在管理权限要进行相应调整, 公司经营必须紧依市场求生存发展, 要抢抓市场机遇, 这就要求企业必须针对市场制定灵活的管理体系。对固定预算与日常费用预算可以适当下放审批权限, 对额度较大的项目上收审批, 缩短审批时间, 提高办事效率。
要确保预算执行中的刚性与弹性的统一, 预算前明显发生变化的, 要根据全年指标及时进行预算调整, 要因地制宜, 实事求是;同时, 在条件没有发生明显变化时, 必须坚持预算的刚性, 只有这样才能确保公司整体目标的实现。
企业分支机构的财务监管解析 篇9
一、存在隐患和风险的原因
(一) 因地域跨度信息存在偏差
分支机构管理是以及时、全面、真实的信息为基础, 由于地域跨度原因, 分支机构日常经营管理信息的传输总会存在滞后及不全面的状况。另分支机构对总公司制度、政策的执行一般也无法做到时时监控, 多数只能通过事后检查才能知悉。
(二) 利益的不统一性
不少分支机构都是以该分支核算的利润作为其工作报酬的基础, 财务人员也不例外, 其工资奖金等收入, 也是与分支机构效益挂钩, 与总公司利益无法直接关联。这样, 财务人员就有可能为了维护小团体利益、牟取私利等原因对会计信息做出不实反映。另外财务人员因受制于分支公司负责人行政领导, 在日常工作的管理配合上、福利等方面会与分支机构融为一体, 使得财务人员存在协同分支机构负责人共同实施隐瞒造假的动机, 并共同应对总公司的管控制度。这种人力内耗将严重影响公司整体经营决策的有效推进。
(三) 其他
基于成本的考虑, 分支机构往往会精简组织和人员, 一些人员往往兼任数个职责不相容岗位, 弱化了内控力度。还有诸如授权的合理及制衡性、考核的科学性、内控制度不健全或执行不到位等因素, 都会导致存在隐患和风险。
二、监管的基础要素
(一) 组织架构明晰
清晰合理的组织架构对于分支机构的管理是至关重要的, 该架构是明确各部门、岗位的管理归属及权限界定的框架和基础, 是分支机构运作的人力要素的集合。
1. 财务与其他部门的定位。
一般分支机构主要是业务部门, 分公司负责人和财务负责人统一由总公司规定相应的权责范围, 共同接受总公司督导。定位上是相互制约相互配合, 非上下关系, 对费用报销、销售采购、返利确认、大额报废、呆坏账处理等重要经济事项实施连签及授权审批制度。
2. 财务的管理归属权界定。
分公司所有财会人员的招聘、离职, 均需总公司备案或审核, 分公司负责人对财务人员无人事管理权。尤其是会计负责人, 管理权直属总公司财务部, 即任免权、奖罚权、薪资调整权直属总公司, 日常管理权归属各分支总经理, 这样可以增强分支机构财务人员的独立性, 以利于财务对总公司管控政策的独立执行。
3. 监察职能部门的设立。
非单一的财务审计职能, 而是由总公司委派财务、业务、及相关对应职能部门的业务主干, 不定期到各分支检查工作。主要职责是对相关工作流程及制度的执行、内控实施的有效性等方面的评估检查。
4. 董事会的设定。
不是所有公司的分支机构都涉及董事会的设置问题, 其适用于如总公司为提高凝聚力、促进负责人的能动性等而分出部分股权的情况。该股权结构下, 重大事项需通过董事会决议, 充分发挥分支机构负责人的主人翁精神, 齐心协力为公司业务的做大做强不遗余力, 可有效降低管理内耗成本。
(二) 权责界定清晰
1. 分支机构业务及财务的权责。
分权管理必须保证权责明确及对等。财务和销售的定位和协调, 各司其职, 互相促进, 又各具独立性。分公司的财务要受公司财务系统的纵向督导, 并做好销售的服务和监导工作。销售要充分配合财务工作, 按照财务及业务等流程和制度开展工作。
2. 财务人员间的权责。
主要是会计与出纳的职责分工。
(1) 会计与出纳作为不相容岗位, 工作职责必须分离。
(2) 出纳:管理日常资金收付业务, 日清日结, 确保资金数据的及时性、准确性。
(3) 会计:除了日常的审核、核算、编制报表等工作外, 需要跟进业务人员收款对账、及盘点核对工作。每月还需提交月度工作小结, 包括主要财务情况分析说明、存在问题及建议等。
(4) 会计人员工作不仅限于日常核算, 还需充分发挥财务管理职能, 诸如实施对成本、价格及毛利的跟进管控、根据总公司发展方向, 对相关制度流程给予改进建议等。重点关注工作职责范围内, 是否严格按照公司有关制度执行, 尤其是对销售的财务政策要不折不扣的执行, 不能随意变通和更改, 是否能够及时建议改进或提报异常事项, 是否能够坚持原则、实事求是的开展各项工作。
(三) 规章制度系统
俗话说:没有规矩不成方圆, 公司管理同样需要, 只有建立了“规矩”才有了做事的依据及评判的标准。为了保证各分支机构经营有条不紊, 企业应根据分支机构的实际情况和经营特点, 制定统一完善的核算细则、规范可行的业务流程, 以提高各分支机构财务报表的可靠可比性, 业务工作的标准高效化。
1. 财务制度及流程, 具体包括资金、
存货、固定资产、往来款等管理制度, 销售收款、采购付款、费用开支等工作流程, 还有核算方法及用表、工作内容及职责等方面的规范文件。
2. 业务制度, 包括业务考核制度、工作流程、客户管理制度及总公司适用的其他销售管理制度。
3. 其他制度, 如行政管理制度、生产管理制度等。
(四) 考核奖罚明确
考核奖罚即是对规定的制度及设定的流程等, 执行情况的评估和判定, 是过程管控有效实施的推进方式。
1. 财务人员月度及年终考核, 考核权
重可设定为分支总经理50%、总公司财务部50%, 与月绩效工资及年终奖部分挂钩。财务人员的奖罚, 对于日常工作有提出改善建议并执行、内控管理严格有效落实的, 或对于因工作失误造成公司损失或提报虚假信息等情况的, 由总公司财务部直接给予奖罚。业务及其他人员考核, 财务实行审核监督, 奖罚方面可给予建议。
2. 对于审计提出的改进意见, 迟迟未
能落实或跟进反馈、工作中出现重大失误等事项时, 总公司财务部可以直接对财务人员予以通报处罚, 涉及非财务人员的, 可提请所属上级跟进处理。
三、财务监管具体实务
根据多年的分支机构管理经验, 总结出的符合公司实际运作的主要监管方式。
(一) 日常管控
1. 核算方面。
主要关注是否有按照统一的会计准则及制度核算, 会计报表各项目是否存在异常波动或存在异常项目等, 如报废、毁损、不清晰的冲调帐行为。
2. 重点科目的真实性及正常性评定
(1) 首先是往来款管理, 总公司财务部安排专人直接抽查客户及供应商对账, 确认账款余额的真实性及是否存在呆坏账可能。
(2) 其次是资产如存货、固定资产及低值易耗品的管理。
(3) 其他如收入、成本、费用的确认等。
3. 资金账户统管
(1) 子公司在银行开户须经总公司审批, 所有账户必须纳入总公司财务部门统一管理, 一律不得使用统管外的资金账户进行业务结算。
(2) 分支机构实行“收支两条线”的管理方式, 这种“两条线”并非绝对, 也需结合分支实际业务情况处理。日常收款:要求尽量减少收现业务, 确实存在零星现金收款业务的, 一般要求及时存入账户, 不得坐支现金。日常支出:日常付款及申请备用金业务, 需填写申请, 经分支经理及财务签审后传至总公司财务部, 由财务统筹安排支付。
4. 月度考评及日常奖惩机制的建立与实施
(二) 财务外审要求
1. 外审周期。
对于各分公司外审周期需要明确, 当然财务核算及内控健全的分支可以根据实际情况, 酌减外审次数, 但每年至少外审一次。
2. 外审主要工作内容。
财务审计主要检查会计核算和控制体系, 即是对分公司会计核算体系的合理性、内部控制制度的完备性和有效性、会计报表的真实性等进行审计。可协同总公司销售审查工作, 相互结合的改善分支机构管理、运营疏漏。
(1) 了解经营活动的开展情况, 审查内控是否健全、业务流程是否合规;
(2) 对应收账款、资金、存货等进行审计, 审查其真实性及准确性、客户欠款管控、存货流转情况等;
(3) 审阅账册及重要附件资料, 审查付款审批、核算过程、相关制度的执行情况等;
(4) 对经营期间的经营业绩进行审计, 评价其经营成果。
3. 外审报告及意见
(1) 每次财务外审工作, 都必须在出差结束后, 限定期限内出具审计报告及意见;
(2) 各分支机构需根据审计意见, 对相应工作实施改进, 确保在下次审计时不再出现相同或类似问题。
(三) 其他
1. 注重分支机构财务人员在相关业
务及管理能力上的提升, 如适当提供培训机会、有条件的给予享受一些总公司的福利政策, 除有助于提高财务人员的综合素质外, 还可以增强分支机构财务人员的凝聚力。
2. 总公司奖罚分明、严谨考核的管理
方式, 对于分支财务人员的促进效果是较为明显的, 使他们既有压力又有动力的工作着, 且能够相对独立地判断工作范围内的各项事务。
综上所述, 企业对分支机构财务监管的有效与否及重视程度直接关系到企业的生存和发展。只有清楚原因、明确要素、掌握方法, 才能够充分发挥企业财务监管的作用。
摘要：分支机构财务监管有效与否对企业发展至关重要, 但只要明确了监管要素的“四化”, 即组织架构明晰化、权责界定清晰化、规章制度系统化、考核奖罚明确化, 并能够有效推行实施, 就可以从多方面、各层次消除隐患、降低风险。监管方法主要是通过日常过程管控并结合外部审计, 对关键控制点如异常项目、重点科目、资金流、人力要素等合理跟进督导, 就可以达到分支机构财务监管有效运行的目的。
国有企业检测机构 篇10
关键词：检查；机构；作风；研究；
中图分类号：D442.6 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-08-00-01
一、新形势下国有企业“三转”工作面临的突出问题
受国际金融危机影响，我国的经济发展也面临着复杂多变的考验。特别是煤炭产业供需矛盾突出，价格下滑，企业亏损严重。越是在经济形势困难时期，员工群众关心的不仅是企业的经济指数，还有领导人员是否存在违法违纪现象，这是关系企业政治稳定，员工人心向背的重大问题，必须引起各级领导人员高度重视，特别是企业各级纪检监察组织要在转职能、转方式、转作风上下功夫，切实提高对加强企业党风建设和反腐倡廉工作的认识，清醒地看到当前国有煤炭企业存在的现实问题，筑起防线。
第一，在职能转换方面，反腐倡廉建设机制制度建设与惩防体系建设不同步。从组织体系上看，同级监督力度偏“软”。从监督体系上看，上级对下级监督“脱节”。从保障体系上看，你好我好大家好的“老好人”现象严重。从制度体系上看，群众监督力道“弱”。
第二，在方式转换方面，领导人员的廉洁从业意识与员工群众的诉求不符合。随着信息时代的到来，员工群众监督领导人员的手段和诉求也随之加强，呈现出了个别领导人员廉洁从业意识与员工群众的诉求不相符的现象。“专制印象”员工不敢说。“言行不一”员工不屑说。“违法违纪”员工不能说。
第三，在作风转换方面，纪检监察队伍建设与国有企业反腐倡廉新形势新任务的要求不适应。受历史原因影响，有的煤炭企业资产庞大，员工数量多，管理人员、管理岗位无法及时监督到位，党风建设和反腐倡廉工作任务显得愈发艰巨繁重。但受机构简编影响，有的单位纪检人员少，多数还不是专职，工作中顾此失彼，应付检查工作很多，加上人情世故的影响，能全心全意开展纪检工作那就难上加难。受自身素质影响，有的纪检干部队伍专业化水平不高，缺乏系统的专业知识培训，导致业务上不精通、不过硬，对案件定性不准，办案程序不熟，如何处理更是束手无策。受工作方式、方法举措相对滞后影响，工作模式陈旧，思维僵化，举措上无新意，处理问题简单粗暴，缺乏耐心批评教育。
二、加强国有企业“三转”的对策分析
一是加强组织建设。为了加强监督力度，成立由监事会主席担任组长的监督小组，小组成员自觉学习理论知识，刻苦钻研监督业务，积极探索监督办法，有力地促进监督效率和质量，为保证各项检查取得成效打下了基础。
二是加强日常监督。认真列席公司会议，有效开展日常监督。通过公司各种会议，监事会成员深入了解公司重要提案和决策的形成过程，及时掌握公司生产经营当中的重大信息，提高日常监督能力，这种由事后监督转变为事前监督的做法，为全面开展监督检查工作，创造了有利的条件。
三是加強重点项目监督。公司监事会积极开展定期检查，顺利完成重点监督项目。精心组织制定自查方案，抽调企业管理部、财务部和监察审计部3名业务骨干充实到了公司监事会检查小组，进一步明确了监督检查的任务和工作纪律。根据监督检查任务重、时间紧的要求，公司检查小组采取各种专项监督检查和年度审计检查相结合的方法，严格按照工作方案的要求，对公司和所属单位会计信息质量、财务账目、专项资金使用情况、人力资源管理和经营管理方面各项制度建立情况进行了认真的检查，并提出了各单位经营管理上存在的问题和不足，公司领导进行认真梳理分析后，及时采取补救措施，避免损失浪费现象的发生。
四是加强审计工作。公司监事会积极参与审计工作，全面掌握公司各项经营指标完成情况。公司监事会成员与审计工作人员一同，对公司和公司所属单位财经纪律执行情况，对经济效益完成情况做了全面的审计。通过内部审计，监事会人员全面掌握各所属单位各项经济技术指标完成情况，进一步核实公司资产和效益的真实性，并全面分析公司经营管理上存在的问题和不足，提供有利的条件，为监事会年度监督检查工作有目标、有重点的顺利进行打下良好的基础。
五是加强监督资源整合。公司监事会充分运用公司纪委书记兼任监事会主席的优势，将监事会力量与各部门联合，有效开展专项检查。监事会与财务部、监察审计部、规划发展部、物资供应分公司联合开展“项目监督年”活动和生产矿井外包队核算的监督检查，尤其对财务核算、工程合同签证情况和预算情况做了详细的监督检查，发现的问题及时上报领导，避免不必要的损失浪费，充分发挥监督与帮助有机结合，为公司健康发展做出积极的贡献。
三、如何将“三转”融入企业反腐倡廉工作实际
总分机构企业如何加强内控管理 篇11
关键词：总分机构企业,内控管理,预算管理
当前,在我国社会经济发展新常态宏观背景下,一些企业加大供给侧改革力度,积极调整内部结构,助推转型升级,较好地适应了社会经济发展新常态形势。总分机构企业,作为我国企业发展体系的重要分支,妥善处理总分机构之间的关系,稳步调整内部组织,尤其在企业预算管理上,依据统一规范、兼顾总分机构利益的要求,明确任务分工,建立分解预算方式,实施分级管理,实现了企业资源的最优配置。近年来,随着总分机构企业的快速发展,企业内部预算管理不稳定因素增多,加之企业法人主体的统一性、会计核算的不可分割性、资本控制与经营监控的同步性等因素客观存在,导致系统运行一直处于流程性层面,不能针对市场环境改变而适时调整,从而影响了预算管理水平的提升。事实上,对于如何加强总分机构企业预算管理的路径较多,国家有规定,各个企业也有具体的举措和办法。然而,在推进其末端落实过程中,有一个需要我们理性思考并审慎把握的关键环节,这就是企业的内控管理。
1 总分机构企业加强内控管理的必要性分析
1.1 拓展内控职能所需
从理论上讲,内控管理通常是指为有效开展内部控制活动,加强内部管理、防止职业舞弊、推动公司治理进程,营造良好的内部环境,基于风险防范平台所实施的一系列预测、控制、监督活动。总分机构企业,作为我国企业发展体系的一个重要分支,在其构建与运行过程中,分支机构作为总公司的一部分,与总公司属于同一个法律主体。将内控管理理论运用于总分机构企业,能够充分彰显企业资产、财务信息的准确性、真实性、有效性和及时性,对企业员工、工作流程、物流进行有效的管控与监督。然而,在实际运行中,一些总分机构企业内控组织不够健全,防范和化解各类风险不力,事前审核、事中控制、事后审计作用发挥不好,使内控职能难以得到较好地发挥。
1.2 提升经济效益所需
内控管理系统有序运行,就是为了确保企业组织的最高层、管理层及其他人员参与整个机构的运行过程。具体至总分机构企业预算管理领域,通过内控管理手段的实施,能够清晰划分职责,调整汇报路径的组织结构,确立基于合理年度风险评估的风险接受政策,向员工展示有效控制和审计体系的必要性以及执行控制要求的重要性,推动高级领导层对内部控制的规章制度的执行做出承诺。同时,还可以进一步优化COSO内部控制整体框架,增强企业运营的有效性、财务报告的可靠性和适用法律法规的贴切性,以促进会计信息系统内部控制与制度建设的有序运行。
1.3 实现发展目标所需
内控管理关键,就是资产的风险控制,主要着眼于保护财产的安全完整,会计信息资料的正确可靠,侧重于从钱物分管、严格手续、加强复核方面进行控制。从其本真属性的维度分析,内控管理是一个“过程”,尤其在总分机构企业运营中,要将内控管理融于企业日常管理过程,并作为一种常规运行的机制来建设。在总分机构企业内控管理工作中,能够提供有效的控制实施工具,采取切实可行的风险识别和评估方法,树立企业全体的风险意识,推动内部控制与企业的经营管理融为一体,进一步夯实内控基础,优化权责分配体系和内部审计、人力资源、企业文化环境,从而为企业目标的实现,提供良好的实施条件。
2 当前总分机构企业内控管理存在的主要问题
2.1 依附因素难以排除
总分机构企业的固有特点,就是分公司依附于总公司。在这种模式运行下,分机构在人力、物力、财力上需要总机构的提供与帮助,这在无形中提升了企业的运营成本,增加了预算管理环节,从而减弱了企业优势,降低了市场的竞争性能。加之当前我国一些总分机构企业要么缺乏内部控制制度,要么内部控制制度要素不够健全,尤其是一些分公司不重视会计工作,将分机构运营的主要精力,倾向于对市场的关注,忽略了内控管理制度的完善,导致内控管理功能难以得到有效发挥。比如,一些企业因常规票据分管制度、重要空白凭证保管使用制度、会计人员分工中的“内部牵制”不合适,使得一些经济收入不入账,导致企业会计工作混乱。
2.2 内控管理措施乏力
在一些总分机构企业日常运营中,一些分公司虽然能够按照总公司预算编制的要求完成预算指标,但预算管理仅限于表层,要将各体系分支有机链接,需要为此付出的管理成本,然而,一些企业在分事行权、分级授权方面做的还远远不够,无法实现归口管理的目标,究其原因,主要是总分公司之间内部控制制度还不够完善,有效的追责机制尚未形成。加之一些内部管理人员对内部控制制度存在思想认识偏差,将内部管理认为企业内部成本控制、内部资产安全控制、内部资金控制,即内部会计控制。对内部管理认识上的片面化、内部会计控制的形式化、内控管理与财务人员的等同化,往往造成管理低效,一些基本预算编制问题频发。
2.3 内控效益难以提升
当前,一些总分机构企业虽然施行了定额管理,但在实施内控管理过程中,忽略了对分机构预算重点内容的关注,特别是对于有的分公司而言,没有将定额纳入内控范畴,无法对预算执行情况进行科学准确的评估。加之业务、财务共享系统平台发展滞后,业务信息、财务信息传递不及时,内控管理硬件和指令性内容不多,直接影响预算数据的准确性和及时性,致使分公司对总公司预算编制、执行监控、分析考核等管理环节中大量信息和数据的收集分析造成影响,信息的及时性和完整性无法保证。加之一些总分机构企业预算管理监督目标体系分散,内控管理主体素质不高,内部审计职能弱化,无法对财务会计信息给予适时回应。
3 解决总分机构企业内控管理问题的有效对策
3.1 优化内部环境
总分机构企业内控管理职能的拓展,离不开企业提供的良好内部环境。针对当前一些总分机构企业中二级机构对上级机构依附较大的问题,要建立健全专门的内控管理机构,加强组织领导,夯实内控基础,明确责任分工,细化实施方案,尤其要从预算管理的维度,优化权责分配、内部审计、人力资源、企业文化等内部环境。针对一些内控管理实施人员业务素质较低、管理能力不强的问题,要加强对其进行专业培训,尤其国家下发的总分机构企业缴纳各种税务、预算管理等相关文件,要组织好专题学习,进一步强化各级人员的风险管理意识,并针对每个风险点,搞好风险评估,制定防范措施,强化风险预警。
3.2 增强内控活力
在社会经济新常态形势下,总分机构企业要适应我国经济改革形势,自觉融入创新理念,推动企业可持续发展。尤其在内控管理上,要制定实施计划,细化内控制度,完善保障措施,优化预算管理资源,使内控管理与企业发展实际相结合,有效发挥控制、管理、协调功能。要加强教育引导,采取物质与精神激励相结合的措施,充分调动企业员工参与内控管理的积极性与主动性,还要最大限度地发挥人的主观能动性。同时,要合理界定预算管理权限,成立预算内控管理领导小组,协调解决预算编制,以及内部控制问题,切实形成由原来的单一财务部门负责变为多部门内控的格局,同时,也要防止内控管理出现偏差,缓解二者之间的矛盾。
3.3 提升内控管理效益
针对一些总分机构企业内控管理效益难以提升的问题,要注重强化预算的执行力和企业内控管理力,建立内控管理指标评价体系,尤其总公司在关注本级预算管理的同时,加大对分支机构的预算管理,明确预算指标的分解方式、预算执行要求、预算执行责任制,确保预算的刚性,严格执行预算。分公司要将本级预算指标层层分解,从横向和纵向两个方面落实到内部各部门、各环节和各岗位,形成全方位的预算责任体系。总分机构企业将预算考核工作,细化至月、季度、年度,按照企业层级关系,进行细化落实,同时还要做到有奖有罚,以内控管理的公开化、责任化,促进预算管理的末端落实。
参考文献
[1]蔡丽蓉.对企业内控管理的浅析[J].中国商论,2015(26).
[2]杨婧.对企业内控管理的探索[J].中国商论,2015(27).