本土企业

本土企业（共12篇）

本土企业 篇1

在国际工程机械市场日渐疲软的今天,中国市场已经从行业新宠逐步发展成为一线主力。

在本届BICES 2011上,国际工程机械大鳄卡特彼勒的高调回归可谓是行业的焦点。卡特彼勒(中国)投资有限公司董事长金利文在接受采访时表示:“回归是我们对于中国市场、用户以及自身发展的承诺”,他说,“一直以来,中国市场就是发展的重点,在未来5年,卡特彼勒的中国战略将不断细化和升级。”卡特彼勒重现BICES能否看作是其对于中国市场信心的增长,又或是外资品牌发展的一种导向呢?

早在前些年,外资品牌就对中国市场跃跃欲试,以期能够分得这块大蛋糕。但从实际效应上看,外资品牌的中国战略似乎都有所保留。随着2008年国际金融危机爆发,国际市场容量减少,加之中国在基础设施建设、新能源、水利等方面投资力度的加大,中国等新兴市场的潜力不断凸显。尽管2011年中国工程机械的增长步伐也逐步放缓,但这似乎加速了外资品牌占领中国市场的步伐。面对国际市场的成熟以及中国市场的无限潜力,外资品牌的中国之行除了以原本优势为依托,也更加注重具体的、符合本土用户的中国发展模式。

2011年9月28日,戴纳派克全球总裁Claes Ahrengart在新品发布会上说:“以前戴纳派克在中国只是与进口品牌在高端市场竞争,但为了实现新的目标,戴纳派克将发展战略调整为以‘高端产品为主导,经济型产品为辅’。也就是说,戴纳派克将与国内本土品牌展开激烈的全面竞争。”

面对中国市场需求的激增,外资品牌的中国进程已经进入实质性阶段,外资在中国所实施的并购、建厂和合资已不仅以固有发展为依托,开拓符合中国市场的战略模式,从而在产品、服务甚至文化等各领域奠定在中国市场的优势,才是外资品牌最想要的。

对于外资品牌尤其是龙头品牌来说,市场是最主要的导向,中国的增速影响着他们的战略导向,中国的空间决定着他们的战略细则。当然,外资涌入中国,无论对于中国本土品牌还是整个行业来说都应该是喜悦的。借此中国工程机械行业将不断革新,从而提升各方面的能力。

但同时我们也要警醒,随着外资品牌深耕中国市场战略的升级,对于中国本土企业的冲击也在逐步加大。中国本土品牌不仅要应对外资品牌在高端领域的竞争,也要开始考虑外资品牌在中端市场发起的挑战。未来,随着中国市场地位的不断提高,本土品牌在产品、营销等各渠道都将承受压力,所以,从长远发展来看,如何利用外资品牌的刺激,提高自身综合竞争力才是未来的发展趋势。

本土企业 篇2

今年2月中旬，据熟悉情况的知情人士透露，全球最大的家居用品制造商宝洁公司正在考虑从现任和离职的高管中挑选候选人，接替现任总裁兼首席执行官雷富礼（A.G. Lafley）。但目前宝洁还没有启动正式的遴选工作，雷富礼还将继续在任一段时间，相关人士预计其至少有12到18个月。

，雷富礼就曾表示财年将是过渡性的一年，显然已经默默开展接班人的遴选工作。若未来换帅成为定局，必将会对宝洁原有的战略进行调整，而这也意味着中国日化市场在不久的将来将再掀波澜！而我们的本土企业准备好了吗？

面对实力悬殊的对手，本土日化企业显然还有很多路要走。首先必须从影响企业发展的战略问题开始入手，提升自身软实力，才能洞悉机遇，驾驭风险。

与这些国际对手有完善的发展目标及规划相比，我们发现，本土日化企业普遍都缺乏战略构建的能力，缺乏基于自身资源的战略目标及规划，甚至大部分还未有战略的意识。而随着竞争加剧，本土日化企业如果不在战略层面上寻求突破，在未来的中国日化市场的生存空间将越来越小！更妄谈国际市场的竞争！

那么，本土日化企业当前的战略现状是怎样的呢？

1、大而空的愿景使命和目标

企业愿景即方向，没有务实的愿景，战略也只是无的之矢，限于空谈。

纵观跨国日化企业都非常注重自己企业的发展愿景和使命的描绘，仔细分析我们会发现他们都是从消费者角度出发，从需求角度出发，并有明确经营领域描述，强调与人为本的理念；在实施路径方面，他们通过对愿景的层层分解，制定实现战略愿景的步骤和方案，将愿景变成一个个可实现的目标，将一切经营活动纳入战略体系进行考量，避免战略与实施的偏差。以宝洁为例，从整体来说，宝洁具有明确的全球战略，并在各个阶段确定不同的重点及系列策略去实现其全球战略。而从各个不同地区的市场来说，其遍布世界各地的分公司的业务开展和发展路径都是围绕总公司设定的总体经营战略来进行，各子战略均是服务于全球总的经营战略的。

反观我们的本土日化企业，普遍都缺乏这种务实的企业愿景，大多是宏大而空泛，强调兴业强国，走向世界，这种愿景一方面在传播上无法引起目标消费群的共鸣，另一方面也无法为企业发展目标的制定指引方向。没有了方向，没有了明确的目标，也就没有了发展的持久动力。

当然这也很大程度上与本土日化企业的弱小及中国日化行业的竞争激烈相关。因为弱小所以他们更强调灵活，一旦发现机会点就会迅速切入，一旦发现短期收益未达预期就马上撤出，以保全实力。但是这种追求短期效益的行为以及在业务方向上的摇摆不定，致使企业缺乏持久的竞争力，对企业发展的影响往往是致命的，

同时，也正因为方向不清晰、目标不清晰、战略不清晰，本土日化企业非常容易犯一些发展上的错误。盲目跟进对手，进入自己并不熟悉但已竞争激烈的领域，以己之短攻彼之长，耗费大量精力、财力，最后却铩羽而归的例子并不少见。

通过对本土日化企业的研究，我们发现，方向的飘忽也直接导致可本土日化企业的业务多集中在低端市场。例如本土优秀日化企业立白、纳爱斯等的优势也都体现在利润较低的洗涤用品上，即便是上海家化在佰草集上有所突破，但依然弱小；而跨国公司则在高价值、高毛利的个人护理产品、口腔护理产品、化妆品等品类占据绝对的优势，甚至在部分品类已经形成了垄断，这也使得本土日化企业在这些领域取得业绩增长的想法始终只是想法，依然无法摆脱低端。也就是说，即便是国内数一数二的本土企业立白、纳爱斯在大日化领域上依然无法撼动跨国巨头地位，潜在的发展风险不可谓不大。

如果不解决企业愿景及战略目标的问题，本土日化企业不可能走向世界！不可能在全球日化市场中站稳脚跟！

2、缺失的战略性管理体系

有了方向，有了目标，就能保证执行效果吗？答案显然是否定的，如果没有一个完善的战略性管理体系作为保障，一切都是空谈。通过研究宝洁、联合利华等成功企业的战略发现，企业持续的做大做强，首先要在多元化、资本运营、集权与分权、人才建设与激励机制等方面寻求平衡及良性发展，通过建立完善的战略性管理体系将战略与执行完美对接。而本土日化企业在这方面又确确实实存在先天的不足。

目前，国内大多数日化企业仍以家族式管理为主，还未完全导入现代管理体制，其本身在管理制度上就不甚完善，更惶论整个战略性管理体系的建立。立白纳爱斯们并不是不重视战略，立白提出要走大日化战略，纳爱斯掌门人庄启传也提出“主业+投资”的发展战略，但是为何在执行的时候效果并不尽如人意呢？一方面是在战略制定出来后，缺乏科学的分解与实施，没有将其变成一个个紧密结合的战术，战略宣灌停留于表面，也就无法对责任人进行有效的绩效评估；另外，战略管理机制也不健全，无法形成规划、分解、实施、评估的闭环，自然也就没有一个根据市场变化不断完善的过程，即便员工在实际操作中未必按规划执行，也没有一个约束机制；另一方面就是我们发现这些企业的业务战略和总体经营战略并没有进行匹配，这些子战略都是各自制定，各自为政，未考虑各业务发展是否对整个企业有利，是否能成为合力，缺乏整合的后果就是导致资源浪费，甚至是无休止的内耗，战略执行效果自然大打折扣。

那么如何打造一套从战略到战术的一体化战略管理体系？战略与流程、架构、业绩是怎么结合起来的？ 关键就是要将愿景、目标、流程、架构、绩效形成无缝式连接、闭环式管理。将愿景层层分解为具体运营活动，进而将各个活动节点分解为流程，再由流程决定组织架构，在架构下设置KPI，KPI管理运营活动，活动则要支持战略，形成规划、分解、实施、评估、改善的闭环。

中国本土企业的领军者 篇3

很多人认为，中国为跨国企业提供了众多机遇。然而，在中国经营的跨国企业对其他跨国企业的关注度越来越低，相反，它们正在面临大批新兴本土企业的挑战。消费品行业尤其如此：在运动服装领域，李宁、安踏、361°等对阿迪达斯及耐克构成了威胁；在个人和家庭护理用品领域，恒安与维达则向宝洁及金佰利等提出挑战；在食品及饮料领域，娃哈哈、康师傅、蒙牛和伊利都实力出众……中国本土企业当前的发展速度和雄心让人刮目相看。

这些本土企业的领军者有几个共同特征。其中大部分企业的管理者同时又是其所有者，因此决策制定十分迅速。这些企业家常常测试新的想法，希望找到适当的产品、服务组合以及销售模式。如果想法行不通，就立即用新的来代替，但若行之有效，那么就会迅速得到实施。这些企业的成本结构也与跨国企业迥然不同，它们极少聘请外籍经理，管理人员持有股份而非丰厚薪资，因此这些企业更具竞争力。同时，很多观察人士指出，这些企业具有“军事化”的特征，公司文化强调对命令的迅速执行。

更重要的是，本土企业的领军者几乎都有一个核心优势，即了解中国消费者的不同消费习惯和驱动力，及其对产品、营销和销售创新的意义。为了取得成功，它们首先会推出对中国消费者来说十分重要而独特的产品（对当地市场的洞察能帮助其找到制胜价值主张）。

这些企业大多十分擅长宣传和营销，它们几乎都会推出线上广告，这样才能在市场中获得立足之地。本土企业的领军者还在包装、展示和营销过程中采取了因地制宜的沟通策略。当企业规模较小时，它们一般将有限的资源用于目标客户群和渠道伙伴。同时，企业寻找适当的分销和零售合作伙伴来树立品牌形象，并通过试验和有效性测试来提升产品质量及销售技能。另外，互联网是这些企业联系客户的重要沟通渠道，很多企业都善于利用各类社交媒体与其他媒体来拓展新的市场领域。

本土企业的领军者不怕承担风险，它们实施或放弃策略都十分迅速。不过，一旦出现合适的产品及营销组合，它们就会以惊人的速度拓展销售和分销网络，实现爆炸式增长。

我们分析了在过去五年中崛起的一批本土企业领军者，发现它们具有三个共同特征：1.迅速行动。这些企业以其“中国速度”（产品创新、上市和扩张极为迅速）超越跨国企业。2.快速学习。这些企业家善于从失败中吸取教训，但前提是在快速学习的同时提出新的理念。跨国企业的决策流程大多全面深入，不过耗时较长。与此相反，本土企业的领军者只在实践中学习。如果战略不能带来迅速回报，就会马上被终止，而成功的战略则能迅速得到巩固与加强。3.承担风险。这些企业的风险偏好远远超过大部分跨国企业，仅凭直觉就会下大赌注，有时这是因为别无选择。它们无法承担大规模的市场研究或产品测试，而是让市场来决定成功或失败。由于竞争极为激烈，安全的中间地带已经不复存在，若企业不能一举成功，便会一败涂地。

拥有这三个特征的企业反应迅速而行动灵活。它们对一系列职能进行创新——不仅包括产品研发与生产，还有更重要的营销及销售。它们充分利用了中国低廉的生产成本等因素，由此获得巨大的竞争优势。这有力推动了企业在低线城市的发展，它们在那里建立市场地位与品牌，而这些市场至今仍被很多跨国企业所忽略。

（谢祖墀博士：博斯大中华区董事长。进一步的问题或探讨请登录http://xiezuchi.cmmo.cn）

本土企业 篇4

在BICES 2011中,现代就通过9系列挖掘机、新款装载机和叉车等多款设备向中国用户展现了不断创新的现代产品,进一步扩大了现代影响力。现代9系列挖掘机采用了先进的计算机控制操作系统,拥有多个数码USB接口。同时,液压油、发动机油滤芯的使用寿命也大幅延长,这无论是对燃油经济性,还是用户维护成本都有较大改善。

此外,现代还带来了2011年新上市的HL850K型轮式装载机。该设备采用整体式结构的斗齿及高耐磨的特殊钢制成刃板,采用双圆锥滚子轴承和对中布置的铰接结构,确保了产品的优异性能和竞争力。

针对现代产品战略,崔秉九表示,“我们将积极突破创新,通过研发挖掘机及各类附属选购装备,深挖装载机等新市场,以一机多能、方便快捷为目标,实现用户利益最大化。”

随着工程机械企业数量的不断增加,市场竞争也不断升级,这就迫使企业不仅要在产品领域下功夫,更要不断创新发展理念,以保持企业的持续竞争力。崔秉九说:“现代将进一步加大对于中国市场的推进力度和深度,着力研发满足中国本土用户需求的产品,以更加贴近中国的方式快速深入中国。”

本土企业 篇5

1，战术层面――――是日益竞争环境下获得商品销售高毛利的最佳选择;

在激烈的同业竞争环境下，零售商品毛利率普遍在20%以下，但是自有品牌商品毛利率多半能够超过20%，甚至某些品类达到30%，是获得商品销售高毛利的最佳选择，

2，战术层面――――是与竞争对手打价格战的最安全最有效的品类选择之一;

价格战是零售企业最有效的手段，目前大家多半选择市场上知名品牌做促销，虽然能够起到立竿见影的杀伤效果，但是也有其不利的因素――――-

第一种可能是：今天你做的很低，明天他做的比你更低，疲于应付，因为不是你的独家资源;

第二种可能是：可能从供应商那里获得了费用弥补利润损失，但是供应商因为利润缺乏而无法长期支持;

第三种可能是：知名品牌商品供应商本身也比较强势，为了平衡市场格局，可能会阻止零售企业大力度的折价行为(比如国美与格力的矛盾事件)。在这样的环境下，如果零售商有丰富的自有品牌商品，那么手头的“独家秘密武器”就多很多，丰富了价格战术选择。

3，战略层面――――是建立顾客忠诚度很好的途径之一

不管你定位在什么人群，超市面对大众消费的关键竞争力还是“物美价廉”。供应链条缩短而带来的相对丰厚的利润空间足以支撑“自有品牌商品”的中低价格定位，在顾客心中强化“物美价廉”的印象，对于建立顾客忠诚度作用非凡。

4，战略层面――――是零售企业整合供应链上下游资源，提升自身整体掌控力的重要途径

零售型企业发展到一定规模，必定要通过介入上游供应链，提升自身对于供应链的掌控能力，来强化和扩大自身的优势。――-大力发展“超市自有品牌”就是其中重要的战略举措之一。

日本企业本土化觉醒？ 篇6

2005年12月初，日本NEC总部。在为中国媒体访问团举办的欢迎宴会上，几乎每位NEC高层领导与中国记者交流时都会问：“在中国，我们怎样做会更好？”。实际上，这也正是目前很多日本企业深感困惑的问题。

日本企业在中国正被“集体忽略”。在欧美企业高歌猛进、韩国企业风头正劲、联想等本土势力羽翼已丰之际，曾经风光无限的日本企业却步履蹒跚。

怎样才能重新赢得中国市场？很多企业都在进行反思，而像NEC这样的日本企业已经开始重新谋划中国市场，并加速本土化进程。

然而，日本企业要扭转在中国市场的颓势谈何容易？的确，中国市场是全球最大、最有潜力的市场，但同时也是竞争最为激烈的市场。日企已经处在欧美、韩国，乃至中国本土企业的层层包围下，要搏出位并非易事。而且，日企品牌在中国市场面临着严重的信誉危机。2000年因为笔记本电脑软件功能有瑕疵，日本东芝公司赔偿美国用户10.5亿美元，但使用同一产品的中国用户，却没有享受到同等待遇，这引起了中国用户的强烈不满。2005年，在中国市场，索尼等10多家日系数码厂商都先后爆出CCD质量问题。

海南本土连锁企业营销策略研究 篇7

1 海南本土连锁企业发展现状

1.1 特殊的地理环境制约着海南本土连锁企业的规模发展

连接采购、运输、成本控制、库存管理、卖场等的配送中心, 是连锁企业运营的核心部门, 世界零售巨头沃尔玛在很大程度上, 正是靠其先进的配送中心支撑起全球6000多家门店的运营。连锁企业配送中心中的建立, 不仅需要巨大投入, 同时也必须有足够大的业务量支撑其运作。而这两点恰恰是海南本土连锁企业的软肋。规模小, 加之独特的岛形地理环境, 使海南本土连锁企业面临信息落后、需求过小的市场。面对巨大投资又无业务支撑的市场, 海南本土连锁企业中只有极少数建立了自己的配送中心, 大多数连锁企业没有自己的配送中心, 从而导致连锁企业营销活动中要么断货影响销售, 要么为及时补货, 但由于量小而非常不经济的难题。同时, 没有自己的配送中心, 造成部分本土连锁企业不得不采用每个门店独立核算, 独立经营, 仅在门店形象、采购上进行统一的店长负责制, 这种模式与承包经营本质相差不大, 其弊端就是个体利益的驱动对整体利益造成极大的损害, 连锁经营无疑成了“连而不锁”, 最终不利于连锁企业的进一步发展。

1.2 管理理念的落后制约着海南本土连锁企业的快速发展

战略管理、成本管理、人才管理, 这是海南本土连锁企业管理中的弱点、难点和焦点。在海南本土连锁企业发展过程中, 有些企业错误地认为连锁经营只是一种扩张方式, 因而在没有清晰的发展思路和先进管理模式的情况下, 一味通过盲目的“圈地运动”达到规模扩张, 而忽视对连锁经营管理体系的强化和管理能力的提高, 致使同业竞争变得更加激烈, 在市场趋于饱和的情况下, 各连锁企业只能通过价格战赢取微薄的利润, 致使在扩张过程中出现种种危机。

1.3 核心竞争力的缺失制约着海南本土连锁企业的持续发展

海南本土连锁企业缺乏核心竞争力, 这也是本土连锁企业突破自身发展的一个重要的瓶颈。核心竞争力是指连锁企业所拥有的超越其他企业能使自己保持长期竞争优势并获得稳定发展的能力, 由采购技术、配送技术、信息技术三大核心技术来支撑。而海南特殊的地理环境, 导致技术、信息落后, 无法通过采购技术不断开发新商品、淘汰滞销品种、控制采购成本, 进而实现经营的规模化;也无法通过高效的物流配送技术扩大门店销售实现零库存, 进而降低运营成本增加利润, 从而失去了以此作为连锁企业提高竞争力的重要手段;也无法通过网络化的信息技术支撑不断扩张的网点、追踪不断变化的商品结构信息、快速形成正确的决策, 从而保障实现连锁网点有效运作。

因此, 海南本土连锁企业因规模小导致基础竞争力薄弱, 因技术信息陈旧导致核心竞争力缺失, 因管理落后导致活性竞争力疲软。

与国内外知名外连锁企业相比, 海南本土连锁企业仍处在起步阶段, 海南本土连锁企业有什么优势与劣势?机会与威胁又在哪里?如何有效地应对竞争?已经成为海南本土连锁企业迫在眉睫的问题。

2 海南本土连锁企业SWOT分析

2.1 竞争优势 (strength)

(1) 信誉优势。海南部分本土连锁企业经过多年的苦心经营赢得了消费者的信任, 在区域市场具有一定的竞争力, 加之消费者有购买“本地货”的情结, 加深了海南本土连锁企业的信誉优势。

(2) 区域优势。海南本土连锁企业对海南环境和文化有着深刻的认识, 一定程度上更能了解消费者的需求, 相比外资企业和省外企业, 管理成本较低, 具有本土优势和相对区位优势。

(3) 岛内二、三线城市及农村市场的领先优势。海南省所辖18个市县, 除海口市外, 三亚、琼海、文昌等市县及农村市场也有巨大的市场潜力。在二、三线及农村市场的开拓中, 本土外连锁企业在门店网点选择、物流基地覆盖以及反应速度方面与海南本土连锁企业相比有明显的劣势。本土连锁企业应抢占先机, 充分发挥熟悉本土市场等优势, 率先占领二、三线及农村市场。

2.2 竞争劣势 (weakness)

(1) 规模小, 管理水平低。海南本土连锁企业连锁门店少, 销售规模偏小, 规模效益难以发挥。低效的信息化管理水平, 导致采购分散, 物流成本和交易成本提高, 缺乏竞争力。

(2) 人才匮乏。海南本土连锁企业人才结构性需求缺口日益拉大, 具体表现在:高层次和复合型人才不足;基层店组长稀缺;物流、生鲜等一线操作环节人才严重缺乏。海南本土连锁企业大学、大专学历的员工仅占10%~20%, 而与其规模相当的外资连锁企业比例为60%。这既有教育体制弊端的原因, 也与本土连锁企业激励机制存在缺陷有很大关系。人才匮乏的窘境, 已经影响到海南本土连锁行业的健康发展。

2.3 外部机会 (opportunity)

(1) 国际旅游岛带来的商机。海南国际旅游岛的建设目标是积极发展服务型经济、开放型经济、生态型经济, 形成以旅游业为龙头、现代服务业为主导的特色经济结构, 这为海南本土连锁企业做大做强提供了有利的契机。特别是随着博鳌国际旅游论坛的召开, 海南将力创全新国际性旅游会展品牌, 除建设高水平、影响力大的大型会展品牌, 还会建设游艇、高尔夫、海洋旅游等具有海南优势又亟待发展的专项会展品牌, 这将吸引全球更多知名的连锁品牌进驻海南, 以此提升海南连锁业的整体档次。同时, 知名连锁企业为了节约成本必然会实施人才、采购等方面的本土化策略, 还要集中精力去研究当地的消费市场, 从而为本土连锁企业争取到了学习和提高的时间, 借此时机除了升级硬件, 还会对员工进行培训, 提高服务档次, 突出本土连锁企业中的海南元素和海南特色。

(2) 中国-东盟自由贸易区建立带来的商机。2010年1月1日, 中国—东盟自由贸易区正式启动, 这为海南本土连锁企业带来新的重大发展机遇, 海南本土连锁企业应充分利用地缘优势和资源优势, 促进企业的快速增长。如越南教育、美容美发、保健、餐饮等行业的连锁经营基本上还是空白, 在美的、TCL、苏泊尔、格力等家电企业在越南设厂的情况下, 如果海南本土的信兴、美都家电连锁企业涉足越南, 不但可以在越南发展连锁经营, 对中国的家电制造业也会有帮助。

(3) 海南经济稳步快速发展带来的商机。2009年, 海南省消费需求继续保持旺盛态势。全年全省社会消费品零售总额534.51亿元, 比上年增长19.2%。其中, 零售业增长19.9%。2010年在继续实施汽车下乡、家电下乡等一系列消费刺激政策作用下, 汽车、家电、住房、旅游等热点消费需求仍然旺盛, 固定资产投资快速增长也带动消费需求扩大, 今年消费需求仍将保持强劲增长态势。

2.4 外部威胁 (threat)

(1) 国内外知名连锁企业的冲击。由于海南本土连锁企业迈入市场化的步伐较晚, 经验及管理方法相对滞后, 所以很难有效阻挡知名连锁企业在资金、管理技术、产品的价格上的挑战。同时, 各知名连锁企业在完成对海南一线城市市场的瓜分后, 开始图谋进入二、三线市场, 而政府进一步支持各类专业市场的发展, 并将其作为流通发展的关键力量, 在一定程度上对海南本土连锁业企业的发展造成了冲击。

(2) 商业中心转移。随着海南省政府的迁移及城市规划的发展, 海南省原有的商业中心地位将受到冲击和动摇。而海南本土连锁企业大多集中在原有商业中心地带, 这会使海南本土连锁企业失去在新的商业区先入为主的优势。

3 海南本土连锁企业营销策略分析

3.1 准确定位, 提高专业化程度

海南本土连锁企业发展中不仅要引进国内外先进的治理技术和治理理念, 还必须贴近市场, 正确定位, 同非本土化连锁企业展开低成本的差异化竞争, 不要“以己之短, 攻彼之长”, 而应以专业的业务职员和专业的盈利模式取胜。如抢先于非本土连锁企业将自己的连锁店开到乡、镇及农村市场, 建立成熟的三、四级市场销售网络和完备的售后服务体系, 解决农村、乡镇等偏远市场售后服务难题等, 因地制宜地发展连锁, 采用集中营销策略, 建立稳定的根据地, 形成合力, 成为局部地区或特定业态的龙头老大。如王者天创作为海南本土手机连锁企业, 对五指山、保亭、屯昌、乐东等市县未设销售网点的“盲区”, 通过采用流动车的形式占领市场。

3.2 找准机会, 多业态发展

大型连锁企业在海南的疯狂抢摊也给海南本土连锁企业带来了机会。如在海南大型连锁购物市场已趋于饱和的情况下, 当一些连锁企业在扩张中因选址过于接近, 导致资源浪费、客流竞争激烈之时, 海南本土连锁企业应避强定位, 以24小时便利店、药房、餐饮等业态为主, 规模虽然不如一些大型连锁企业, 但是客户资源相对稳定, 发展空间广阔, 很好地填补了大型连锁企业留下的真空。

3.3 确立品牌, 树立本土连锁企业文化

当连锁企业创造价值的竞争模式极易被竞争对手复制的情况下, 发挥海南本土连锁企业“老字号”的信誉优势, 树立海南本土连锁企业的自有品牌, 就成为市场竞争中具有独特性的“杀手锏”。海南本土连锁企业可以充分利用产品、价格、渠道、促销等因素创建具有海南本土特色的自有品牌和企业文化, 以此加强与最终客户的关系纽带, 建立相对稳定的客户群。

3.4 加强管理, 不断创新

海南本土连锁企业发展中在组织结构设立时要围绕连锁业态运营特点来构建, 业务流程的设计做到流畅性、高效化和专业化, 店铺管理突出标准化、规范化和手册化。同时, 可以借助外力加强和完善采购中心和配送中心的组织建设和现代化建设, 实施系统工程管理。在竞争中不断创新, 包括业态创新、技术创新、管理创新、业务流程创新, 以此提高海南本土连锁企业的市场竞争力。

参考文献

[1]苏果超市总经理谈连锁业态核心竞争力的三元构架.http://www.linkshop.com.cn/web/Talk-Passage.aspx-id=15172.

[2]中国物流与采购网.海南:连锁企业连锁难.http://www.chinawu liu.com.cn/cflp/newss/content/200308/640-52351.html.

[3]海南日报.2009年海南省经济和社会发展统计公报[N].2010-01-26.

本土医药企业学术营销困境分析 篇8

一、药品营销模式变革

营销模式是基于企业发展战略所形成的一套营销战术执行体系, 是将产品、市场、渠道、组织、管理和人员等营销要素进行有机组合所形成的一种即适应市场、又适合企业的销售方式。

改革开放以来, 我国医药产业大致经历了计划经济、转型经济和市场经济三个发展阶段, 而制药企业的药品营销模式也随着外部环境的变化不断推陈出新, 新方式战胜老模式并逐渐定型为主导模式的过程引导了每一个阶段药品营销的升级换代。

(一) 传统营销模式

“利益营销”是医药行业最常见最普遍的营销方式, 这种“以带金销售”的营销方式在市场经济初期, 药品行业监管不到位的背景下被多数本土医药企业使用。这种给予商业回扣、贿赂的方式短时间内可能会行之有效, 但是会造成医药市场不正之风。当市场竞争日益激烈、企业为了获取竞争优势不断提高带金比例, 导致产品成本不断上升, 这部分上升的成本则转移给了患者, 这也导致了“看病难、看病贵”的诟病。使医药企业的陷入恶性竞争循环。

“情感营销”是另一被广泛运用的营销模式。该模式是从拥有处方权医生全方位需求点出发, 满足其各层次需求, 利用情感互惠原则, 诱导医生进行处方。例如:医药代表接送医生上下班、为医生订饭、帮助照顾老人和孩子、组织科室旅游等。但是从长远角度考虑, 这种没有侧重点的满足医生需求的营销方式注定是不经济的, 增加营销成本, 并且不易塑造企业的品牌和形象。

(二) 新型营销模式

随着新医改的推进, 反商业贿赂对医药行业规制加强, 以及医生需求层次不断提升, 以利益和情感互惠为主的传统关系营销显露弊端。此时, 一些外资、中外合资企业的营销新理念给我国本土医药企业多样化营销方式提供了借鉴。这其中有:学术营销、品牌营销、社会关系营销等。

药品专业学术推广, 是指制药企业通过市场细分、目标市场选择和产品定位后, 对目标医生进行针对性的药品推广和学术教育的营销方式。这种营销模式主要依据医生级别分别赞助或举办各类学术会议。这样的好处是使医生认识到该产品与其他产品的差异化, 提高产品品牌辨识度, 从长远角度促进药品销售。

品牌营销和社会关系营销是一种面向大众的营销模式, 其可以通过媒体广告、善因营销、文化传播等途径实现。这种营销模式是医药营销发展的高级阶段, 培养公众对品牌的好感。

(三) 营销模式转变的归因

医药营销模式转化是随着医药行业规制加强。新医改、国家基本药物目录、省级招标采购等一系列重在打击药品价格政策的推行, 增加了医药企业营销模式变革的紧迫感。于此同时国家反商业贿赂法案对医药行业的重点监管, 也促使医药企业对合规营销的反思, 从前的拉人情、托关系、给回扣的营销手段也逐渐隐藏和消退。

另一个促使营销模式转变的动因是医生需求的改变。根据马斯洛需求层次理论, 需求分为生理需求、安全需要、归属和爱的需要、尊重需要、自我实现需要这五个层次。传统的利益营销只针对医生的基本需求, 当医生的初级需求满足后, 这一激励措施便会失效。而情感营销则强调满足全方位需求, 这一激励措施则显得侧重不足, 是对营销资源的浪费。学术营销则是强调对医生尊重需要和自我实现需要的满足。

二、我国本土医药企业实施学术营销的必要性

因为学术营销是将产品进行差异化分析, 寻求被逐步细分的目标市场、目标人群, 采取相应的营销策略, 所以该种策略能够给医药企业带来销售额增长和品牌知名度提高的双重收益, 为提高本企业在同行业中的核心竞争力、促进良性竞争打下坚实基础。

(一) 学术营销推动销售额增长

纵观全球重磅炸弹级药物, 无一不是通过学术营销占领市场, 打响品牌知名度的。比如:辉瑞公司的立普妥, 默沙东公司的斯伐他汀, 阿斯利康公司的洛赛克以及葛兰素史克的贺普丁等。上述产品早期都是通过严谨科学论证进行学术推广、开展/赞助学术会议的方式向医生进行产品知识传播并打响知名度的。

(二) 学术营销促进品牌价值传播

医药公司在开展各级学术会议, 既传播了用药信息, 也向参会者传播了企业品牌、价值观和企业文化。品牌作为一种无形资产, 在营销活动中发挥的作用日趋重要, 随着人民经济水平的提高, 客户对产品品牌的追求日益增长, 药品也不例外。特别是在药品同质化生产的今日, 品牌管理是圈定长久目标客户群的最有效的方式, 更多的患者和医生将品牌药作为“效用好、毒副作用低”的典范。所以, 借助学术营销的平台, 传播企业品牌和文化理念是当今医药企业健康可持续发展的必由之路。

(三) 学术营销保障医药企业可持续发展

传统医药营销中销售人员的素质良莠不齐, 仅依靠销售代表个人与处方医生之间的业务往来销售产品。这样产生的弊端是一旦该代表离职, 随之一并带走的是其与医生及医院建立起来的业务关系, 而新的医药代表要重新开拓该市场, 这一现象实则是医药企业隐性资产的流失。而学术营销的出现, 恰好发挥了固定隐性资产的作用, 通过学术传播, 使医生开处方的动机从“看交情”转变为“看产品”, 实现销售的连续性和稳定性。这样做的好处是建立一个具有专业医药背景的高素质的医药营销队伍, 提高企业的营销质量和企业形象, 使得企业可以良性发展下去。

三、本土医药企业学术营销面临的困境

(一) 国内学术营销态势

丁香园医药门户网站在2013年3月发布了上一年度学术营销美誉度排行榜。该调查共有6000人参与, 其中来自三甲医院的医生占了65%。2012年学术营销美誉度排行榜前三甲分别为美国辉瑞公司、默沙东公司、拜耳公司。

此外, 随着现代新媒体技术的发展, 学术营销的平台也不局限于学术会议, 其学术传播方式呈多元化发展, 如医学媒体网站 (丁香园等) , 智能手机应用、医学教育网站、微博互动、药厂网站等。

表1给出了在各细分领域各大药企运用新媒体技术进行学术营销的排行。根据四个领域的排行情况可见, 罗氏凭借肿瘤领域强大的产品线, 积极运用新媒体技术, 赢得中国肿瘤科医生的信赖, 而诺和诺德在糖尿病领域的长期营销投入也得到认可。而默沙东凭借其强劲的营销实力夺得心内科和呼吸科新媒体营销先锋的双料冠军宝座。

由上述调查结果可见, 在我国开展学术营销并且被广泛认可和辨识的仍是一些大型跨国医药企业。本土医药企业虽然近年来营销模式也有所转变, 但其学术营销绩效却差强人意, 对此笔者将从内部因素和外部因素分别分析制约我国本土制药企业学术营销的因素。

(二) 从营销观念角度

在医药学术营销之前, 医药销售与其他商品销售一样遵循同样的销售规则。通过建立客户关系, 促进销售, 这种关系营销方式作为典型的中国式销售模式, 已经传承千年, 深入人心。随着市场规模扩张, 竞争加强, 企业为了获得更多的客户资源, 不惜采用一些不正当的竞争手段来拉拢客户, 提高产品销量。这种不正当竞争行为反映在药品销售上则会产生严重的后果, 不仅侵犯患者的经济利益甚至会侵犯患者的生命健康权。所以传统关系营销中的一些不正当手段应当坚决摒弃, 医药企业应转变营销理念, 从增加产品销量, 获取最大化经济利益转变为治病救人维护公众生命健康。只有从医药企业管理层到一线销售人员的营销理念转变了学术营销方能发挥其真正效用。

(三) 从产业发展角度

研究显示, 我国化学药品中又97%的仿制药, 由于仿制药不具有专利权, 所以同质化生产严重, 因而也分散了该类药品的利润。运用“微笑曲线”来解释这一现象即为:具有自主研发、创新药物的企业和良好品牌的企业位于曲线的两端, 具有较高的附加值。一般的仿制药企业位于曲线的谷底, 附加值低。高附加值企业凭借其规模优势可以承担学术营销成本, 但是低仿企业由于不具有技术优势和资金优势没有学术营销的可能性, 只能依赖大企业的晕轮效应辅之以丰厚的处方回扣来促进本企业药品销售。由此可见, 巨额的营销成本, 加之我国医药产业技术创新不足从外部制约了医药企业进行学术营销活动。

四、突破营销困境的措施

(一) 拓宽营销媒介

传统的学术营销模式为学术会议, 如会议性学术活动。这些活动有科内、院内、省级会议、大区会议、全国性学术会议或产品推介会, 医学会、药学会、卫生系统的各学科年会。这种方式虽为主流, 但屡试不鲜, 应当加以变革。将这种学术会议更加专业化, 即临床学术推广, 具体包括学术研究、产品论证、论证总结及论文发表、学术沙龙、学术教育、学术资讯、学术考查等, 将学术传播的形式由知识灌输转变为亲身实践。此外, 凭借新兴的媒体技术, 在一些医学交流网站、手机应用软件等平台推广公共卫生信息, 促进产品销售也不失为学术营销良策。借助新媒体传播学术信息的方式适合规模较小的医药企业。

(二) 产品重新定位

学术营销关键点是给予自己的产品精准定位, 包括寻找产品的卖点, 目标顾客群, 细分市场等。定位过程也并非一蹴而就, 需要销售代表与外界建立高效的信息沟通机制, 及时反馈市场信息便于企业的营销策略的调整。具体的信息如表2。

医药企业在详尽分析上述信息后方可对自身产品进行重新定位调整。在分析竞争对手状况后, 找到自身产品的优势与不足, 取长补短;患者出现严重不良反应后, 及时采取危机公关, 召回产品;运用药物经济学评价方法来制定产品价格等。总之, 企业产品定位不能闭门造车, 要广泛搜集外部信息, 并对外部信息做出准确判断, 去伪存真, 方能对产品进行合理定位, 以便制定营销策略。

(三) 优化营销队伍

本土医药企业开展学术营销必须配备一群高素质并且有着良好医药背景的销售人员。而目前的状态是医药销售门槛低、销售人员学历低、医药销售不正之风盛行。改变这一现状有两种选择, 其一, 做好销售人员的培训工作, 转变其原先的工作理念, 教授其医药专业知识;其二, 淘汰原先的销售人员, 引进一批高素质并接受过专业学习的医药营销人才。这两种方法的选择需要企业进行人力资源成本的评估, 并且考虑企业的营销成本预算的前提下做出合理的选择。

企业整合营销队伍, 提高整体业务水平, 对企业的长期发展是百利无害的。销售代表是企业对外宣传的窗口, 其素质高低体现了该企业的战略水准和企业文化。高素质的销售代表会得到医生的好感, 提升企业品牌形象, 提高产品销售量。

五、结论与展望

虽然我国本土医药企业在开展学术营销时面临着企业规模限制、产品竞争力不足、传统营销观念束缚等营销困境, 但是随着时代发展, 客户需求层次的提高, 学术营销取代传统关系营销成为医药营销的主流模式大势所趋。本土医药企业应当顺应时代变革、环境变迁, 及时对自身产品进行重新定位, 调整营销策略, 来获取市场竞争优势。此外, 企业在开展学术营销时要提前做经济效益预估, 根据预估结果选择不同的学术传播方式。学术营销最终将在本土医药企业合规化进程中书写浓墨重彩的一笔, 开启一扇新时代医药营销方式多元化发展的大门。

参考文献

[1].李彦.谈学术营销在医药营销中的运用[J].经贸论坛, 2011:12 (01) .

本土车用活塞环企业的危机浅析 篇9

汽配界同仁在一片下降声中慨叹市场下滑的同时, 2012年本土车用活塞环企业到底迎来了什么挑战?面对主机市场, 本土车用活塞环企业已迈进了危机新时代。

1 与外资活塞环厂同台竞技新时代

国际排名前列的活塞环企业纷纷进入中国市场, 在中国独资、合资建厂, 有的面向局部市场 (日韩系) , 有的则全面出击, 无论是商用车还是乘用车市场, 都能看到其身影。本土活塞环企业在同台竞技中相对劣势, 部分本土发动机企业的推波助澜也功不可没, 认为浑身名牌配件自己的身份就提高了、就是名牌了。国人嗜洋为上, 洋名字洋品牌充斥于耳, 活塞环市场好一派万国风光。在活塞环行业还有叫“格茨”活塞环、理研活塞环的, 意在傍GOZTZE、RIKEN活塞环公司, 打一些擦边球, 混淆视听, 居然也有其一定的市场。

2 活塞环产品低毛利时代

2012年低毛利可能不是本土活塞环企业独享的, 成本优势早已一去不复返, 好的产品也难挣两位百分数的利润。2012年中重卡等市场大幅度下滑, 活塞环企业产能过剩, 高端生产线闲也是闲着, 干低端产品, 成本想不上升都很难。

其次, 劳动力成本优势一去不复返。工资性支出成了第一大支出。人难招、留不住。机械制造苦脏累工种没人愿意干了。潜心研究设备和装备自动化、减轻劳动强度, 是活塞环企业未来成本增加的一个重要方面。

主机企业的成本转移。活塞环企业夹在中间, 两头受压。上游发动机主机企业, 连年讲价、连年降价, 加之发动机厂对服务站维修站管理的疏漏, 不符合现实的三包连年增长, 个别不规范主机企业的三包占活塞环销售的20%, 企业亏本供货。当然, 发动机厂延期付款、季节促销、上线结算、承兑付款等潜规则游戏越演越烈, 受伤的是包括活塞环在内的零部件厂家。

3 活塞环模块化供货时代

模块化供货是市场发展的必然选择, 在这两年模块化进程发展的更快。四组件 (活塞环、活塞、缸套、活塞销) 供货可以减少发动机厂采购工作量, 节约成本。在汽油机主机厂组合件供货趋势明显, 而且在新品开发、选择过程中更有优势。模块供货可解决相关件性能的匹配性问题, 减少不同厂家间单件产品供货质量问题的扯皮。模块供货有利于采购部门的价格谈判, 单件供货活塞环企业的价格优势将弱化。当然, 整体模块化过高对发动机厂同样是威胁。

4 主机OES品牌强势时代

主机OES (Original Equipment Services) 有着发动机厂的品牌优势、资源优势、网络优势, 在过去的发展过程中玉柴专卖、上柴备件等发展势头好, 在主机市场不景气的情况下, 发动机厂回过头来抓备品提服务, 现在几乎每家发动机厂都在强化OES市场和渠道。主机品牌强势, 管理完善, 在争夺后市场资源中更具优势, 2012年应该说是主机备品的迅速崛起之年, 但是主机OES, 还存在着管理混乱、多头管理等问题, 配套企业和非配套企业的活塞环选择方面还需要精耕细作, 不能一味追求效益而伤害装机原供方的利益。

5 主机配套活塞环专线生产时代

发动机厂为独占资源、满足其垄断需求, 纷纷要求其核心供应商、优秀供应商建立零部件产品专线, 活塞环企业也不例外, 建立活塞环生产专线, 专一为发动机厂服务, 比如康明斯、潍柴专线、玉柴专线、锡柴专线等, 其生产线不是混合线、季节线。发动机厂对专线生产要求的扩大, 浪费了活塞环等零部件企业产能资源。旺季时抢资源要求保证供货, 淡季时活塞环企业吃不饱吃不好, 建专线是形象提升、产能浪费, 不建专线满足不了客户需求, 活塞环企业进退两难。

面对售后市场, 活塞环等零部件企业同样受到来自各方的威胁。

6 经销商选择主机OES产品代理优于选择零部件厂家

虽然产品都来源于同一活塞环厂家, 但是经销商和客户认同主机厂品牌, 主机厂也大打知识产权牌, 配套活塞环厂产品不给卖到后市场、发动机厂的产品名称、品牌、件号都不能用, 康明斯、玉柴、扬柴、云内等等企业在OES市场渠道做的相对完善, 如果OES活塞环选用的是原供方产品, 那也无可非议, 往往是主配方啃硬骨头忙装机, 辅供或其他厂家占据了OES渠道货源, 做主机配套多的活塞环厂家在OES市场损失了一大部分。

7 售后市场组件销售形势日渐看好

活塞环组件供货在维修市场使用越来越广, 所说的四配套、六配套, 经销商在装、零部件厂家在装、修理厂也在装。但是, 很多是将几个不同产品放在同一个包装中, 对产品性能改善没有意义, 有的甚至带来的是性能的降低。追求利润最大化的组件供货, A产品低价、B产品高价, A产品原厂、B产品副厂, 带来的是性能不匹配。专业的四配套现选用的缸套、活塞、活塞销等零部件供应商都是国内同行业中的领先者, 使用专业检测工具在装配前对所有配缸间隙100%全检。仪征双环、安庆、石家庄等都在组装, 双环组装的四配套配置都是原装主机配套产品、可实现与主机厂装机同品质。

8 经销商自我管理不规范制约行业发展

经销商发展理念模糊, 什么产品都想销售、什么赚钱销售什么、什么都销不好。部分经销商占有了很好的供应商资源, 但没有把市场做大, 零部件企业的品牌得不到有效地提升。业内做的好的经销商大部分都在代理主机厂的专卖, 专卖的理念和通道影响了经销商, 零部件厂家同样有好的经营理念, 但在经销商面前的话语权就显得单薄一点。

经销商的核心管理是, 管人 (核心员工、下级经销商) 、管事 (供应商的关系、经销商的网络、发展模式) 、管财[利润最大化、市场最大化、成本最低 (库存资金占用) ]。面对思路不清晰、发展后劲不足的, 包括活塞环企业在内的零部件厂家都在遇到, 年末, 成都汽配城一把大火, 烧的很多商户什么都没有了, 这给了我们很多启示。

9 2013年, 本土活塞环如何突围

面对危机和困境, 本土活塞环企业需要再研发能力、技术水平、人才战略、管理提升、战略重组等方面上突围。

(1) 核心技术和人才。活塞环企业和中国汽车工业一样, 不能一味总在模仿, 不去超越。本土活塞环厂家亟待在核心技术上实现突破, 引领行业迈上新台阶。部分活塞环企业合资了, 但是核心技术始终控制在外国人手里, 在核心技术和市场划分上, 给了合资公司一个小圈圈。让合资公司当外资品牌的推广者和引路人, 同时也在分割国内的大市场。要想实现核心技术的超越, 需要培养和引进行业高层次人才, 建立人才梯队, 从活塞环局部项目实现超越。

(2) 现场管理出效益。管理出效益, 要破解成本压力, 必须提升管理水平, 消除点滴浪费。6S管理、TPS管理等活塞环企业都在做, 往往只是浮在表面上、形式上, 标语多口号多, 往往是管理者的行为要求, 而不是员工的自觉行动。做足表面文章, 未有核心突破。很多好设备能买的起, 但出不了好产品。最后, 美其名曰, “橘生南方为橘, 生于北方为枳”。让管理成为员工自觉行动, 改善现场, 降本增效。

(3) 抓住战略重组机遇期。活塞环企业经历了从小而专时代, 也是零部件企业的必行之路。本土企业正在向多品种、多元化、模块化方向发展, 面对跨领域的发展路径, 需要跨领域的技术和人才支撑。当然面对不景气的市场, 给行业领导者创造了重组迈向多元化的有利时机, 抢抓机遇快速发展。

本土企业 篇10

电源管理:领头羊企业尚未形成

本土电源管理芯片市场一年就有几十亿元的市场容量, 涉及的产品五花八门, 从L D O、D C-D C、A C-D C到充放电芯片、电源保护电路, 而且分散到很多细分市场上。保守地估计, 在这一领域, 本土有几十家企业参与竞争, 各企业针对的都是非常细分的市场。国外企业在这一行业的平均毛利率在40%左右, 而国内企业平均在20%以下, 竞争异常激烈。普遍认为大功率A C-D C产品利润要高一点, 而L D O、D C-D C市场介入门槛较低, 毛利率非常低。

在这一大容量市场上, 本土并没有形成大公司, 销售额过1亿元的企业也就3到4家, 甚至没有上2亿元的企业。大部分企业销售额都在5000万元以下。而且, 我们看到时不时就有人从原有企业中拆分出去独立做。

昂宝是这一市场中最为引人注目的企业, 2008年销售额超过2000万美元, 为其销售额贡献一大半的产品是A C-D C, 主要针对机顶盒、手机充电器以及笔记本应用市场。其毛利率也相当不错, 达到5 0%。由于大功率A C-D C产品对芯片开发、高压工艺要求比较高, 介入这一领域的本土企业并不多, 只有士兰微电子、力通微电子、技岭科技以及南京新华通几家, 这几家企业都有一定的发展潜力。

另一家过亿元的企业是上海岭芯微电子, 2008年销售额在1.3亿元。他们主要设计生产便携式和消费类电源IC, 这一市场产品非常成熟, 竞争激烈。公司总经理张翌表示, 容易做大的是具有制造资源的公司, 因为拥有制造资源可以将毛利率提升2 0%～30%。这对于毛利率已经很低的行业来说至关重要。

在这一市场上, 也有几家企业的销售规模已经达到八九千万元, 下一步有望破亿元, 绍兴光大芯业就在这一阵列中。2008年, 该公司销售额达到9000多万元, 主要产品为电池传感器保护电路、锂电池保护电路和开关电路。该公司项目主管石松泉介绍说, 他们选择细分市场就是找本土大的模拟芯片企业不很看重, 但小企业质量又没有保障的领域。他们的电池传感器保护电路就具有这样的市场特点, 他们也因此占有国内电动车市场的70%的份额。提到下一步的发展, 这些中小规模企业普遍面临一个难题, 就是由于起步较晚, 他们想到的, 别人已经做到了。在这种形势下, 只能在一些交叉领域和新兴市场上寻找新的发展点, 光大芯业将重点放在新能源、太阳能充电器、动力电池保护等市场上。

混合信号产品:几大产品类都有介入

除了电源管理芯片外, 近几年在国内甚至国际市场上有几类新兴产品引发模拟厂商的浓厚兴趣, 这几类产品都属于数模混合S o C芯片, 分别是L E D驱动、L C D驱动和传感芯片等。本土企业在这几个产品领域都有涉足。

记者了解到, 国内LED驱动市场的容量一年有几亿元, 分为小电流和大电流产品, 小电流产品一般应用于手机、户外L E D彩屏, 而大电流高压产品则应用在照明等领域。小电流产品是一个需求量大、销售额高、但产品技术介入门槛较低的市场。本土芯片企业在该市场的平均毛利润率约为1 5%左右。而大电流产品市场技术难度更大, 毛利率略高, 士兰微在这一市场的毛利率达到50%左右。在这一市场上, 有10多家本土企业在市场上角逐。其中只有士兰微电子具备生产线, 其余都为Fabless (芯片代工) 模式, 包括上海华润矽微、思旺、上海南麟等。他们总体占有国内1 0%到2 0%左右的市场份额, 而其余大部分市场均被我国台湾企业群、韩国三星以及一些欧美企业分食。说到这一市场上本土企业的特点, 上海南麟电子有限公司市场总监刘桂芝介绍说, 由于LED器件本身还处于不断演进的阶段, 因此, LED的驱动芯片也还没有成熟, 包括国际大厂商M a x i m和凌力尔特在内的产品也还没有做到尽善尽美。“鉴于这样的形势, 企业还处于战国混战时期, 没有发展到三足鼎立阶段。”他说, “我估计还需要3到5年, 才能够由分散逐渐走向集中。”

而LCD驱动芯片领域, 在国内一年同样有几亿元的市场规模, 但该市场的介入门槛较高。敦泰科技总经理胡正大分析说, 由于要采用高压工艺, 特别是小尺寸单芯片LCD驱动芯片产品对功耗、性能和系统成本等都提出了更高的要求, 因此, 能够成功介入该领域的本土企业非常少。目前, 在市场上出货达到一定数量的本土企业只有新相微电子, 他们的技术关键是积累了32V、40V高压工艺技术。据新相微电子 (上海) 有限公司副总经理娄军介绍, 去年公司出货量估计达到5000万颗, 主要针对PC显示器应用, 预估占有国内10%～20%的市场。而成立不久的敦泰科技主要应用领域为液晶电视。

此外, 传感芯片也是近几年新启动的产品市场, 但一些本土企业也已成功推出产品, 初步介入该市场。例如, 北京希格玛和芯微电子已经推出了光电传感器芯片。该芯片集成了C M O S传感器、电容式触摸感应传感器、高速ADC等电路。在进入量产的几个月时间中, 该产品已经得到终端客户的认可, 目前出货量超过100万颗/月。

射频产品:一枝独秀

在RF产品类上, 本土企业也不下10家, 而在市场上却表现为一枝独秀。

在2008年, 从事射频IC设计的锐迪科实现了销售收入近5000万美元, 成为国内RF产品领域乃至模拟领域中的最大企业。据悉, 对他们销售额贡献率最大的产品主要有两大类, 一是G S M手机的P A, 另一个是手机F M收音机芯片, 在这一市场上, 一年半来, 锐迪科总出货量已经累计达到6000万片, 占到了该市场一半以上的份额。这两类产品各占其总体销售额的约3 0%。此外, 卫星机顶盒调谐器、大小灵通的P A以及其他制式手机的P A也占有较大销售比重。

提到锐迪科, 我们就会联想起当时与锐迪科在TD-SCDMA RF产品上同时起步的鼎芯半导体和广晟微电子。目前另两家企业都受到了很大的挫折。业内人士分析, 锐迪科之所以做出来的原因主要有两点:一是他们没有把鸡蛋都放在同一个篮子里, 二是产品的持续快速研发能力, 另外两家企业在新产品研发速度上比较缓慢, 甚至遭遇挫折。

在锐迪科两大支柱产品市场上, 本土企业的竞争非常激烈。在手机、M P 3的F M收音机市场, 国内原来有10多家企业参与竞争, 但由于价格战, 目前仅剩下锐迪科和鼎芯半导体两家。而在手机PA市场上, 台湾厂商很多。锐迪科市场总监樊大磊认为, 目前本土企业与台湾厂商的技术水平相当, 都还处于追赶者行列。双方都强调技术支持, 但对于大陆的客户来说, 大陆企业在技术支持的效率和反应速度上更快, 对客户需求的敏感程度更高一些, 因此合作更加紧密。据悉, 2009年, 锐迪科把重点放在手机应用上, 将研发一些规模较大、集成度更高、不太会被基带集成进去的芯片, 但具体产品信息他们并未透露。

金融危机:影响大, 整合难

全球金融危机对于本土模拟企业的影响非常大, 很多企业的订单比去年同期减少一半。一些拥有工厂的企业也将黑白班改为只有白班。在这种形势下, 本土模拟企业都定位于生存和调整。基本上都在开展产品结构调整、管理的调整以及人员的优化。

一些行业人士认为, 金融危机正好是本土模拟芯片厂商进行整合、做大做强的好时机。但在实际操作中, 很多企业并不认同。上海南麟市场总监刘桂芝通过观察总结道, 整合确实是一条出路, 但企业双方一旦谈到整合细节, 似乎就谈不下去了。从市场效应来看, 同量级企业之间的整合效益最大, 资源可以最优化, 但由于国内宁做鸡头, 不做凤尾的文化, 同一量级企业也最难整合在一起。而大吃小的整合似乎没有什么意义。而且, 在模拟芯片领域, 细分市场如此之多, 只要掌握一个产品版图和一些客户资源, 三五人的小公司也能够赚到“零用钱”, 这是国内模拟芯片行业的市场特点, 即使在金融危机影响下, 绝大多数记者采访到的公司也绝口不提整合。在这一形势下, 此次金融危机可能使一些现金流不好的企业破产, 从而调整市场的秩序, 这无疑对新一轮本土模拟行业的发展有益。

参考文献

[1]张翌.我看中国电源管理芯片领域的持久战[R/OL]. (2008-11-20) .http://www.eetrend.com/news/100017806

[2]吴建兴.关注LED驱动等三大领域[N].中国电子报.2008-01-22

[3]冯健.光大芯业:用芯开创未来[N].中国电子报.2008-12-25

[4]胡正大.在市场竞争中寻求本土LCD驱动IC成长机会[R/OL]. (2008-09-17) .http://www.eefocus.com/article/08-09/53030s.html

本土企业长大之后向何处去？ 篇11

是的，雷声总是在闪电划破天空之后缓缓而来，但它的声音却是浑厚的，有力的，充满着能量。惠普的胜利是对市场机会主义的嘲讽，惠普之所以能够重回巅峰并不能完全归功于严格到位的执行，而是它坚定不移地贯彻了以往既定的战略方针──“动成长”企业战略。

当一些本土企业以对峙某些跨国公司作为炒作的由头时，当一些本土企业以一时的风头超过某些跨国公司而沾沾自喜时，当一些媒体为此鼓噪喧哗时，它们或许不知道，那些跨国公司却没有视它们为对手。一会跨国公司的高管直言不讳地告诉我：“也许过上两三年，这些企业会自动偃旗息鼓或消失。”

这话听上去有些傲气甚至狂妄，然而，在过去的几年里，中国本土企业身上所发生的一些事，却验证了这句冷酷无情的话不是空穴来风。比如在洗化行业，周润发曾经代言的“百年润发”重庆奥妮被人收购，曾以终端争夺战给了宝洁一个下马威的舒蕾如今已风光不再，雕牌虽然现在的处境还可以，但在行动上已尽显疲态，而雅倩、飘影、拉芳也在经历了高速成长之后突围乏术。

又比如国产手机，2003年曾一度占到70%的市场份额，但随后便急转急下。反观跨国公司的手机品牌，更注重产品创新，对市场的切割也是强劲有力（包括其以往所忽略的二、三级市场）。像金立、长虹虽然作为第二梯队企业近两年来成长势头不错，但国产手机想要再度赢回原来的市场地位，还有很漫长的路要走。

原因无他，中国本土企业更长于在渠道、公关等狭义营销上着力，虽然可以在短时间内建立局部竞争优势，但微薄的利润往往很快会被规模扩张所稀释，导致技术研发不足，产品力跟不上，而人才的培养以及组织的系统构建又十分脆弱，市场决策过于感性化，一旦决策失误，企业在资金上、战略上没有回旋的余地，就会陷入低迷甚至大厦坍塌。

这里面有典型的“中国式运作程式”：就像赌博一样，1元赢2元，2元赢4元，最后4元全部输掉。因为中国的一些本土企业兴旺全靠企业家的聪明与勤勉：技术研发像瞎子摸像，广告投放像乱箭齐射，开拓渠道像洪水四溢，组织构建像忠义堂聚会。他们不相信培训的力量，不相信市场研究的数据，不相信媒体，甚至认为战略制定不过是海市蜃楼，品牌也只是企业和产品的附着物。他们中的一些人推崇“领先半步”市场竞争战略，其实这不过是拿着自己的短视到处吆喝；有的虽然标榜系统战，但却在领先之时忽视打造组织的核心运作能力，一味求大而导致企业陷入险境。

近日与一位营销专家聊天，谈及他们的培训业务，他说还是跨国公司的业务多，占到70%。这位营销专家说：“跨国公司知道培训的价值，并且愿意系统地培训员工。相比之下，很多国内企业能把培训纳入议事日程就已经很不错了，而且一些企业家即使对员工进行培训，也是头脑一热就做出了决定，很不系统。”

不系统和不专业本身就是许多本土企业的“特色”，其与生俱来的基因就是如此。在企业发展初期，企业家的聪明和对本土市场的准确把握往往可以让他们突破某些限制，取得某些方面的优势。但当企业发展到一定规模，企业就必须建立专业的运作程序，对组织进行系统设计，只有这样企业才能夯实自己的根基，建立风险防范与预警机制，在着眼于长远发展的企业战略指引下打造自己的执行文化，锻造自己的百年基业。

企业家如果头脑容易发热，看见某个行业能够赚快钱就钻进去，或者一味想做大做全，企业往往会得了小利而根基不稳，因为企业一旦养成了机会主义和冒进的习气，企业的人才和组织基础、长远战略和品牌就容易遭到忽视，积重难返之后，最终步入歧途。

因此，企业长大之后向何处去，这是众多中国本土企业家需要认真思考和面对的战略课题。想清楚这个问题，企业的未来才会明朗！

本刊主编 段传敏

我国本土零售企业差异化营销战略 篇12

一、我国本土零售企业差异化营销现状

1. 注重技术革新, 探索差异化路线。

所谓差异化营销是指, 在充分分析消费市场分化方向、竞争对手营销策略和企业自身机能的基础上, 通过塑造企业产品、服务、品牌等要素的独特性, 来实现差异化消费传递, 从而赢得市场占有率的营销活动。但是, 在入世成功之后我国本土零售企业呈现出最显著的劣势就是产品与经营方式的技术性低, 创新性较差。在国外新颖技术竞争和竞争市场严酷的冲击下, 国内零售企业也将眼光放在了对技术的革新上。与以往技术革新不同的是, 在新环境下的技术革新呈现出对差异化营销方式进行探索的特点。众所周知, 在营销战略中, 对于零售企业来说, 想在竞争中脱颖而出, 采取差异化营销战略是明智的选择, 尤其是针对于资金储备较少的零售企业, 把资金投入到技术革新上能够在较短时间内获取销售量与知名度的双丰收。

2. 注重品牌营销, 探索品牌形象的差异化。

从某种意义上讲, 寻求品牌形象的独特性就是进行差异化营销的战略手段之一, 在繁多的企业和品牌中, 能够在消费者心理形成个性鲜明的品牌调性, 尤其是具有较强可视性的标志在增强企业竞争力上具有十分重要的作用。品牌营销是差异化营销战略中主要内容之一, 在公关环境日益开阔和公关手段多元化的今天, 零售企业也在通过塑造自己的品牌形象来实现自身的差异化营销。繁多的企业吉祥物、众多的朗朗上口的广告语就是最好的例子, 但对于零售企业来说, 更加需要一个相对全面的品牌形象来展现自己的特性, 从而顺利实施差异化营销战略。

3. 注重迎合消费者心理, 增强差异化营销中的整体实力。

入世之后整体的市场环境呈现出消费者细分的现状, 零售企业充分认识到了这一点在营销策略上也进行了相应调整即通过迎合某一类消费者来展开自己的差异化营销。在吸引了相当一部分消费者之后, 通过消费者之间的相互带动来展开企业各个方面的提高。

二、我国零售企业差异化营销中的瓶颈

1. 技术提升的偏差。

技术改造与技术提升是差异化营销战略的基本要求, 但是我国零售企业对于自己的技术提升过于追求个性展示, 忽视了产品与服务的实用性和长久性。即使在当下这个“眼球”消费的竞争环境下, 扎实的技术支撑也是必不可少的, 个性不是差异化, 在开展技术创新之前进行全面深入的市场调查之后进行的营销策划的才是差异化。

2. 品牌形象的弱化。

鲜明的品牌形象固然是打赢差异化战略的重要手段之一, 但是在众多相似产品、相似品牌、相似企业之间形成自己的品牌形象并受到公众关注是非常困难的, 在这个时候零售企业就容易出现品牌形象弱化的问题。许多零售企业明明是有自己的企业视觉形象识别, 但其品牌形象传播因缺乏完整性、持久性仍旧被忽略掉。

3. 过度迎合消费者。

消费者需求分化不仅是在零售产品行业, 在每个行业都有这样的现象, 但是有许多零售企业为了追求销售量的提升把这一分化进行了无限扩大, 甚至在没有拥有准确的定位之前就确定了自己产品的消费人群, 造成过分迎合消费者需求却没有达到预期的带动效果。在这种情况下导致了产品技术浪费, 营销战略的失败。

三、我国本土零售企业差异化营销应对策略

1. 技术革新注重实用性和长久性。

在零售企业开展差异化营销其技术革新是必不可少的, 并非我们所想的, 零售企业无非就是卖东西, 利润上去了就皆大欢喜。对于零售企业来说, 追求的就是薄利多销和消费长线, 所以在自身产品生产、企业内部管理、运营方式都要有一定的技术革新做支撑。但是值得注意的是技术革新是建立在实用性和长久性的基础上展开的, 零售企业在扩大经营范围、优化管理模式、打开产品销路、巩固消费额度的同时把新的观念和技术融入进去, 并且是以完整的链条对企业销售状况的优化, 不能开展一阵风似的技术改革和制度革新。只有这样才能定下差异化营销战略的大方向, 保证能够在长久的竞争中自己有一套完整的技术系统做应对。

2. 品牌形象注重巩固和更新。

在许多零售企业中是具有自己厂家的形象识别系统的, 只不过是被自己和消费者忽视了。尤其是在二三线城市中的零售企业, 比如廊坊市的元辰集团、华联集团等, 都是当地零售企业的老品牌但是却没有将自己的品牌形象维护好, 在差异化营销的大环境下自然无发跟国际大型零售集团抗衡。出现这样的问题主要是企业对自身品牌形象重要性认识程度不够造成的, 没有对品牌形象进行维护和更新, 使得其相应形象识别系统失去意义。在公关环境日益宽松和多样化的今天, 本土零售企业应该采取多种方式进行公关活动, 使得自己的品牌和产品并肩作战, 在差异化营销战略中赢得一席之地。

3. 市场分类注重全面和综合。

在二三线零售企业当中, 比如威海、青岛等这类具有城市特色的地区, 其零售企业没能够抓住当地消费市场中最具有带动性的那一部分进行市场细分。也就是说, 许多零售企业在进行消费市场细分时应该立足在扩大消费范围的基础上来进行, 而并非一味吸引某一特色人群而忽视综合市场上的产品占有率。威海、青岛等旅游城市中其零售企业过于侧重对旅游人群等外来消费者的吸引, 而忽视了本地消费人群的购买力和带动力, 导致了其差异化营销“趋同化”的出现。所以说, 本土零售企业要立足对本土市场的分析, 在此基础上开展的市场细分才具有说服力和实用性, 从而提高企业整体实力。

综上所述, 本土零售企业的差异化营销战略开展是十分必要的, 对于其差异化营销战略的优化更是势在必行。所以本土零售企业可以在综合分析主要竞争对手的营销策略后, 从中找出适合自身发展的市场空间, 在综合分析竞争对手的营销策略和缜密科学细分市场的前提下, 结合自身的优势制定出最适合自己发展的差异化营销战略。同时值得注意的是, 差异化营销战略是一个动态的过程, 要根据行业内竞争态势, 进行相应调整。相信我国本土零售企业能够用自己强有力的差异化营销战略去做深、做透目标市场, 形成自己的竞争优势, 在竞争中求得生存和提升。

摘要：随着我国零售企业对入世环境适应期的结束, 全国各类零售企业已经进入了真正的备战状态, 本土企业管理机制、经营机制、人员管理机制等方便的相对完善, 促使零售企业经营者开启了日益正规的差异化营销战略。此时的差异化营销战略具有了新的时代特点, 也在竞争中遇到了相应问题。本文将从我国本土零售企业差异化营销现状及其发展瓶颈入手进行分析, 在此基础上对应对策略进行探讨, 为我国本土零售企业提高自身竞争力, 打开差异化营销新途径提供分析、借鉴。

关键词：零售企业,差异化营销,本土

参考文献

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[2]朱秋零.本土中小超市差异化营销战略研究[J].商业经济研究.2005 (04) [2]朱秋零.本土中小超市差异化营销战略研究[J].商业经济研究.2005 (04)

[3]刘卫华.差异化营销异在何处[J].美容财智.2005 (01) [3]刘卫华.差异化营销异在何处[J].美容财智.2005 (01)