有效的领导（通用12篇）
有效的领导 篇1
一、做好学校文化构建的领导
学校文化是师生员工在学校组织背景下以特定价值观念为基础进行物质与精神创造的结果及其过程。作为一种组织文化, 学校文化是以学校为背景, 以师生员工尤其是学生为主体, 以多学科多领域广泛交流及特有的交往———教学、科研、生产、生活等各个领域的相互作用为基本形态, 以各种文化活动为载体和主要运作方式, 以积淀、凝聚、内控为优化机制的具有学校特色的一种组织文化。广义的学校文化有学校物质文化、学校制度文化、学校精神文化和学校行为文化组成。专家认为:学校文化不仅是一种“自发的”文化现象, 更是一种自觉的“文化意识” (文化行动) , 是一种新的管理理念。在作校长的十几年时间里, 我不断地从构建学校文化入手引领学校的发展和课程改革的深入。在柳花泊小学我们开发了韵语识字特色文化, 在薛家岛小学构建了科技文化特色。每到一所学校, 我都注重构建主题化的学校物质文化, 营造精美的育人环境;构建独特的学校精神文化, 打造精品学校;构建高品质的学校行为文化, 打造精尖的教师队伍;构建学校制度文化, 构筑精良的运行机制。
二、建立学习型组织
要构建好学校文化, 必须建立学习型组织。学校文化的构建校长要起到引领作用, 但主体是教师和学生, 所以校长应该善于组建学习型组织。美国麻省理工学院史隆管理学院博士彼得·圣吉著作的《第五项修炼》一书以实例论述了建立学习型组织对企业持久发展的重要性。书中说90年代最成功的公司, 将是那些建基于学习型组织的公司, 那么20世纪最成功的学校将是建基于学习型组织的学校。学习型组织的建立应该以阅读为主要形式。新的课改理念需要教师阅读。新一轮课程改革决不仅仅是换一套教科书, 而是一场教育观念的更新、人才培养模式的改变, 是一场涉及课堂教学方式、学生学习方式以及日常学校管理等全方位的变革。在这种大变革的背景下, 教师必须努力学习教育理论, 转变教育观念, 学习新的专业知识, 实现自己的专业发展。学校文化重建是新课程最深 (高) 层次的改革, 学校文化既是课改的出发点也是课改的归宿, 其标志是文化品位的形成。学校的发展方向是建立学习型组织, 学习型组织的建立需要全体成员都具备学习的特质, 包括学生和老师。当然老师起引领作用, 首先应该具有文化品位和学习习惯。
引领教师阅读还需要辅助必要的措施。
1.建立阅读的共同愿景。2.营造阅读的氛围。3.制定教师阅读的制度和激励措施。
三、有效的教学领导
教学是学校的主要工作任务, 所以校长必须做教学的领导, 而不能把教学完全交给业务校长或教导主任。教学领导是一种崭新的教学管理理念。它是指:“领导者为实现教学目标, 优化教学系统, 通过规划教学发展远景、制定课程标准、管理课程和教学、视导评鉴教学、促进教师专业成长、督促学生进步、提供教学支持系统和发展教学文化等领导行为, 达到民主与合作、开放与交流, 提升教师的教学品质和学生的学习成效的动态过程。”校长应该宏观把握学校的教学动态, 参与制定学校的教学远近目标和发展方向, 参与学校教科研活动, 指导教师的教学。
新课程改革的影响因素很多, 既有学校外部的因素, 如政府、社区、家长、社团的影响等, 又有学校内部主要是校长、教师和学生的影响。其中, 校长在课程实施中起着至关重要的作用, 其关键在于校长有效教学领导能力的提高。
关键词：校长,学校文化,教学领导
有效的领导 篇2
同级领导间的有效协同，力争双赢应注意做到以下两个方面。
（1）双方皆赢是最佳模式。（口才无忧网http://编辑整理）
与同级领导相处不易，若想做到双方皆赢更不容易。与同级领导相处，大体可以分为这样几种模式：一是我输你赢，即我不好，你好；二是我赢你输，即我好，你不好；三是双方皆输，即我不好，你也不好；四是双方皆赢，即你好，我好，大家都好；五是双方皆赢，否则作罢，即希望我好你也好，如果办不到，那就放弃。
很显然，除了双方皆赢，其他几种模式都不好，或不够好。当然，类似如参加某些人才选拔的特定情况下需要选择我赢你输，或我输你赢以及其他模式。但这仅仅是处理问题的策略而已，也不是根本上的输赢。
做到双赢确实不容易，但只有这样的选择才合乎人性、合乎规律、合乎自我实现的需要，也合乎市场经济所决定的现代社会关系法则。尽管市场经济是竞争性的经济，确实存在着优胜劣汰、冷酷无情的一面，但生活的本质、人际关系的本质并不是竞争的，而是以相互依存为根本的。在事业上的成功，都是贯彻平等互利的原则和坚持双方皆赢的方针的结果。损人利己者虽然一时得逞，但只能是一时，从长远来看，因小失大，还是要失败的。
因此，在现代社会中，我们应该提倡“吴越同舟”，而不是“鹬蚌相争”。其实，“鹬蚌相争”的事情在同级领导之间也不少见，但不论是我赢你输，还是双方皆输，对于处理相互关系，树立信誉和形象都很不利。相反，“吴越同舟”在同级间就是一种明智的竞争策略，既是对手又是朋友的最佳选择，而且也体现了公共关系的意识。这样做，一方面可以与同级友好相处、公平竞争，避免伤害对方而招致对方的暗算；另一方面，这种真诚友善、团结合作的态度还可以优化企业的形象和声誉，争取到更多外部公众的认可。
（2）积极配合，不设障碍。
所谓配合，就是同级领导者的协同合作。协同论告诉我们，协同导致有序，无协同导致无序。任何一个系统内部的结合能力都来自系统内部各个元素之间的协同作用。同一组织的领导群体也是如此，它表现的大量、明显的内容是协作与合作。它的团结、稳定、有序就是来自各个领导个体的协同作用。如果同级领导成员亲密合作、协同一致、互相学习、共扬所长、互补所短，就会形成合力，共同作用于组织的总目标。
而设置障碍，则是一种消极的明争暗斗的表现，实质上是一种内耗，它使同级领导之间互相干扰、互相冲突、互相抵消，从而使整体目标无法实现。因此，同一组织内的同级领导之间，大家的分管工作虽然各有其相对独立性，但都必须为组织的总目标服务，并且在实现这总目标的过程中要进行合作，以达到本组织的同一目的。
职教课改呼唤有效的课程领导 篇3
一是情境性。所有的课程理论都不能包含课程实践的全部事实，也就是说，没有一种课程理论是能解决所有的课程问题的，因此，解决课程实践问题不能仅片面地依靠课程理论，还要积极鼓励教师发挥他们的实践智慧，让他们在累积的经验中，一起探究符合情境的行动方式。
二是差异性。课程问题是实际问题，是教师在课程开发与实施中遇到的具体问题，不同的教师面对的教学内容与教学对象不同，就会遭遇不同性质的问题。教师处理这些问题时必须随时根据问题情境的发展以及问题样态的深化做出思考和行动。
三是关涉性。课程问题涉及校长、教师、学生、家长、课程专家、用人单位等许多利益主体，各利益主体对课程所持的立场和要求是不同的。因此，解决课程问题需要施瓦布所说的“折中”的艺术，通过“折中”来调和各利益主体的不同要求，平衡各方的利害关系。
课程问题的情境性、差异性、关涉性的特点决定了课程变革的复杂性与繁琐性。没有一个单独的个体有足够的能力解决这样的复杂性问题。因此，必须构建职业学校课程领导共同体，凝聚团队的力量，发挥群体的智慧，以共同的知识建构来解决课程变革中的问题，推动课程变革的发展。
教师的素质是制约职业学校课程改革的直接因素。教师对课程改革是否认同和是否积极投入，教师的事业心、责任感，教师的学生观、课程观和教学思想，以及课程组织和课程实施的能力水平等，都直接影响着课程改革的成效和质量，也直接影响着学生和学校的发展水平。然而，依靠什么途径来推动教师参与课程改革呢？通常，课程改革的主要推动力量有两种：一是行政命令。但行政命令对于有思想、有信念的教师的作用是有限的，它可以让教师服从命令做某些事情，但是并不能让教师去服从命令改变自己的信仰和价值，也不能提供给教师可以很好地参与改革的知识与能力，因此，在很多时候，行政命令只能导致课程改革实施的表面化，或者导致教师对课程改革的抗拒。二是课程专家。课程专家拥有课程变革的新理念和新价值，拥有培养教师的能力，但是他们并没有时间和学校教师进行直接的沟通，也没有把自己拥有的知识很好地转化为教师实践的经验，因此，也不能完全依靠课程专家。那么，究竟是谁，对课程改革的思想和价值有着比较透彻的了解和把握，在课程和教学方面有着相当的知识基础而能够向教师提供能力方面的指导，经常可以和教师在一起并有效地、持之以恒地影响教师、促进教师参与课程改革呢？答案就是学校课程领导！学校课程领导的出现真正使课程改革的关注焦点由外部导向走向了内部导向，使课程改革在学校得到真正实施的可能性大大提高了。
与基础教育主要实行从上而下的集权式课程管理不同，为了使职业院校的课程内容能更加灵活地适应企业技术的变化，也为了职业院校能办出特色，我国的教育行政部门已把专业、课程设置的大部分权力转移到了学校。因此，在职业教育课程管理体制中，学校层级所拥有的课程权力相比基础教育而言要大得多。但职业学校层级的课程管理总体而言依然体现为一种自上而下的科层式的管理模式，注重上级对下级的行为监管和控制，课程管理权力集中于学校校长、中层主任等行政人员，教师很少参与课程决策。同时，长期以来，为了学校的生存与发展，大多数职业学校的行政领导特别是“一把手”校长，常常将主要的精力放在职业学校办学经费的筹措、办学条件的改善，以及学校行政事务的管理上，而对于学校的课程与教学、教师的专业发展等无暇顾及，导致职业学校课程领域中“领导”的普遍缺失，使得职业学校层面的课程虽然拥有较大的自主发展空间，但却普遍存在着内容滞后、水平不高、缺乏统整、脱离实践等问题，成为影响职业教育办学质量的最关键因素。加强学校课程领导，提倡权力共享、民主决策、上下级之间交流互动，强调通过“引导”而不是“控制”来促进教师的课程参与，不仅符合以人为本的新时代理念，而且对于推动职业学校课程改革具有现实的意义。当然，提出课程领导并非是要取代课程管理。实际上，课程领导是课程管理的一种新理念。提出课程领导是要改变传统课程管理过于重视“管理”功能而忽视“领导”功能的倾向，是要把课程管理的领导功能和管理功能结合起来，使其相辅相成，优势互补，从而有效地促进课程发展。
关于小学校长有效教学领导的思考 篇4
一、校长有效教学领导的误区
课程改革中, 学校的核心环节是课程实施。课程实施的基本途径是教学, 教学领导则是学校管理的核心。纵观当前的小学课程改革, 一些校长的教学领导工作步入了误区。
1.行政领导代替教学领导
近年来, 虽然小学教育取得了巨大成就, 但一些校长无个性, 学校无特色。教学领导的缺乏使得校长理论品质和个性化思想薄弱, 没有与理念一致的教学实践, 更无法提升和积淀教学理论的力度与厚度。同时, 繁杂的行政领导事务充斥了校长的时间和空间, 校长忽略了教学领导和自我专业发展, 校长领导学校变成了对学校的行政领导。
2.教学领导形式主义
为了促进课堂教学改革, 一些学校组织了大量“观摩课”“示范课”“活动课”和“研究课”。这些课虽然教师的教与学生的学配合得天衣无缝, 但让人心存疑虑, 更让人产生莫名的失落感。原因是这些课的表演色彩太浓, 失去了师生教学相长、苦乐共存的真实性。
3.教学领导手段方法滞后
一些小学校长的教学领导手段仍然以行政手段为主。教学领导的方法注重整齐划一, 提出并遵循统一进度、统一教案、统一作业、统一辅导、统一评价的“大一统”式教学领导模式。这种大一统的教学领导, 很不适合当前提倡和尊重创新与个性的需要。新课程改革赋予教师自主选择教学方法、教学资源等权利, 校长作为教学领导者, 要“以人为本”, 了解人, 尊重人, 发展人。
4.教学领导目标不明, 缺乏整体性和连续性
校长作为教学领导者, 对于学校整体教学工作缺乏系列清晰的思路、长远的规划和明确的目标, 以至于出现学校教学规章制度朝令夕改。学校各门学科的教学缺乏整体性发展目标, 校长一般对语文、数学、外语等所谓重点学科领导较多, 科学、音乐、体育、美术、品德等学科缺乏有效的教学领导。学校教学工作无序、不协调, 其重要原因在于教学领导者迷失方向感, 缺乏领导目标。
二、校长有效教学领导的阻隔
当前新课程改革中的教学革新和学校发展定位等问题, 在一定程度上困扰着校长, 校长在有效教学领导中面临着各种阻隔。
1.传统领导观念干扰
在整个领导领域, 包括校长的教学领导, 人们习惯把领导视为行为而不是行动, 视为心理方面的因素而不是心灵方面的因素, 视为与人有关而非与理念有关的东西。人们过度强调层级、心理、技术和理性权威, 忽视领导的专业和道德权威。在这种情况下, 校长如果没有对传统领导观念革新的勇气和意志, 学校的发展可能无望。
2.学校繁杂事务
当前, 一些校长经常淹没于学校无休无止的琐事之中, 其主要原因在于校长未能明确“领导”“管理”和“行政”三者的联系和差别, 未能分清领导领域中教学领导与其他领导领域事务的轻重。不少校长错误地认为, 学校发生的任何事情都很重要, 校长必须了解和控制每件事情, 力争事必躬亲。其结果是校长陷入繁杂事务的“泥潭”, 导致学校组织成员对校长的依赖不断增强, 学校呈现的是一个人的意志而非组织集体的意识。这种情况下, 校长难以顾及教学领导工作, 更何况有效的教学领导。
3.学校发展愿景迷失
学校是一种具有较强人文特征的组织, 在学校内创设明确且受师生公认的愿景不仅能节约学校教学资源, 还可以推进学校教学的健康持续发展, 使校长有效地领导教学。新课程改革对学校教育教学活动的冲击, 使部分学校暂时迷失了明确的发展愿景, 学校所有的活动和行为盲目而短浅。
4.缺乏伦理道德
校长在教学领导中, 要与他人交往, 其间充满着伦理道德的意蕴。当前, 关怀、公正以及对学生无差别的对待等都在追求“效率”“效益”等口号中遁形。校长的教学领导在一定程度上就是伦理道德的领导, 作为有效教学领导者的校长, 应该关注自身教学领导行为的诚信、公正。失去诚实性和正直性, 丧失伦理道德的校长, 无法有效地进行教学领导。
三、校长有效教学领导的策略
校长正视有效教学领导的误区与阻隔, 有助于更好建构有效教学领导的策略。以下每一项策略虽然有不同的侧重点, 但是各项策略相互联系、相互补充、相互影响, 共同构成确保校长有效教学领导的有机整体。
1.明确内容
(1) 明确学校教学发展目标。校长要对学校的教育教学现状充分了解, 清楚学校教学实践中的优势与不足, 分析学校教学发展所面临的机遇与挑战, 并在此基础上明确学校教学发展的长远目标、近期目标以及各种目标的优先次序。这种目标不仅要体现新课程的理念, 符合学校教育教学的实际, 而且要明确具体。校长还要通过民主程序和广泛宣传, 将学校教学发展目标化成所有教职工、学生乃至家长的共同愿景, 激励各种利益相关者协调一致, 为实现目标努力。
(2) 构建以教学为中心的组织文化。高效能学校的校长通常把提高教学质量、促进学生发展作为学校管理工作的首要目标, 创造一种共享的价值观, 引领所有成员行为。无论是教务处、政教处, 还是总务处, 都要紧密围绕学校教学发展目标去计划和实施各项工作, 而且各部门之间通力合作、协调一致, 创造良好的制度和氛围, 提供必要的物质条件, 服务于教师的教和学生的学。
(3) 构建有利于调动教师积极性与改进教师教学表现的考核体系。教师是教学的设计者与实施者, 是学生发展的引路人和支持者。教师工作积极性是影响学校教学发展的关键。校长应通过民主程序, 基于学校教学发展目标和各岗位工作分析, 构建发展性教师考核制度, 切实减轻教师工作压力, 激发教师工作热情和活力, 增强教师职业成就感, 使教师有时间、有热情、带着责任意识投入到教学实施及变革中。
(4) 构建促进教师教学改进的教学管理制度。加强学校教学管理制度建设是校长加强教学领导的重要手段。可通过多种利益相关者尤其是教师的参与, 对备课制度、教案检查制度、教学评比办法、听评课制度等各种现有教学管理制度进行批判性反思, 发现制度中亟待改进的地方, 然后从细节上对制度进行改进, 使之有效领导教学, 服务于教学。
(5) 建设学习型组织, 引领教师自主发展。校长应致力于教师学习意识与专业发展意识的激发, 并基于教师培训需求, 分析确定校本研修活动的主题, 通过专题讲座、现场诊断、辩论、情景模拟、听评课等多种多样的研修方式, 吸引教师自主参与, 并在参与中获得发展。学习型组织建设, 使学习与发展成为教师的自主活动, 促进学校教学的可持续发展。
2.导航教学
(1) 提升教学价值。现代教育应当提升基础教育中学科教学的价值层位, 把培育生动、活泼的学习者作为有效教学的核心价值。这里的“学习者”, 是一个具有能在终身学习的社会中不断学习、更新自我能力的人。有效教学的核心价值, 就是要通过教学活动, 使学生成为具有自主学习态度、自主学习愿望、自主学习能力的生动、活泼发展的人。
(2) 促进学生发展。学生的发展是评价有效教学的根本标志。学生的实际是教学设计最重要的起点。教学设计要根据课堂的生成实际, 不断调整, 展开教学。特别是学生学习发生困难时, 教师必须进行教学诊断, 敢于调整, 敢于引导, 敢于追问, 敢于讲解。只有这样, 才能把学生的思维与情感引向深入。有效的教学应在深层次上反映“生本”理念, 即学情清楚、目标明确、过程简约、方法适宜、因学而导、促进发展。
(3) 教师有所作为。教师有所作为, 是教师不断将有效教学作为一种价值追求。怎样做到教师有所作为呢?一是带着课题走进教室。教师自觉把问题研究作为发展的重要手段, 改变工作方式, 用发现问题的眼睛, 每天都有新的创造的起点。二是完善自己走向学生, 不断更新知识, 不断提高自身的专业修养。教师时刻关注时代先进的教育思想与理念, 以自己的专业有所作为提升学生的学习质量。
成为成功领导者的有效途径 篇5
延伸阅读：儒家领导素质
以儒家思想为代表的中国传统领导哲学从阐释世界与人生最本源的规律出发，得到了对领导理论最精辟的阐述和分析，并且对领导的内涵做出了最为本质和精准的界定。 “不考其源流，莫能通古今之变;不明其得失，无以获从入之途。”当代发展儒学思想主要用于企业的 管理，应用儒学思想延伸出的领导力智慧是当代企业领导者的必修课，在于企业管理方面的应用已经成了当代管理者核心理念。
钱锦国对儒学思想和智慧进行深入研究，首创儒学领导力学说!
更有效、更有趣的领导力培训 篇6
对一家“大”公司来说，最重要的是什么?答案一定是领导力。能让基层主管到高层领导形成一个有序的梯队，真正担当起他们的责任，做出表率，固守公司的价值观。
不过在现实中，比起直截了当、立竿见影的技能培训，领导力培训也常常最令管理者感到厌烦。许多管理者自己具备丰富的职业经验和专业水平，对领导力培训并不信任，觉得它们都是商学院讲义中的陈词滥调，与公司现状和自己身边要應对的职场环境相隔千里，不具备可操作性，个人也难以从培训中获得激励和动力。
激发出这些人的参与感和学习热情，首先要让他们看到世界的真实面，了解自己的领导力还存在多少问题。上海通用汽车有限公司人力资源部执行总监徐珍曾经和团队设计过一个场景，把高层领导力发展项目的学员安排到客户的公司拜访，听取客户们对上海通用产品的评价。与以往的不同之处在于，学员们坐在一块玻璃背后，学员能看到客户，客户却看不到学员。
这次拜访让许多学员听到了真实的声音，他们感觉非常震撼。他们也经常被组织到供应商处考察，常有一种优越感，认为上海通用各方面都比其他供应商强。但到了供应商那里参观后，才认识到供应商有不少地方走在了自己前面，自己的许多工作还不到位。
培训要为公司解决真实的业务问题
上海通用第一次希望提升全员管理者领导力的想法是在2004年。公司的摊子越铺越大，怎样让管理者有效地领导下属开展工作，是老总迫切想要解决的问题。但是，当时上海通用在领导力发展培训方面并无经验。为此，徐珍和公司其他高层领导一起，赴美国开展了为期一周的考察活动。他们参观了十几所企业大学，学习了在管理培训走在世界前列的企业的经验。回国后，上海通用的高层达成了一个共识：领导力培训，要为企业的发展战略服务，要紧扣每个阶段企业的战略重点。
在这个大方向的指导下，基于平衡记分卡的理念，公司的战略规划图被制定出来，并分解到了各个部门。各部门既明确了公司整体的目标是什么，又明确了自己所在的部门应当如何配合这个总体目标的实现。
公司的战略规划明确之后，HR部门在公司整体战略规划的基础上又制定出领导力发展计划的主题。“每年确定一个主题，帮公司解决一个真实的业务问题。”徐珍说。
从图中，我们可以看到，领导力发展项目的主题与上海通用的发展战略有着严谨的对应关系。比如，从战略规划图中我们看到，2004年到2006年间，上海通用的战略目标是品牌差异化市场战略，所以2006年首届领导力发展项目主题是“品牌差异”，具体再分解为“梳理三大品牌定位”和“制定未来品牌规划”。
2008年到2012年，上海通用的整体战略目标是“创变求新、追求卓越”。人力资源部将这个大目标分解，在2009年、2010年和2011年分别推出以“战略地图”、“跨地运营”和“风险管控”为主题的领导力培训项目。可以看出，每年的项目主题设置都围绕着公司这一阶段的总体目标，从不同方面入手，以领导力提升的形式去促成公司目标的实现。
培训要从战略层到执行层
不同层级的领导者所偏重的领导能力不同。层级越高，所需的领导能力越宏观、越抽象；层级越低，领导力越偏向执行层面。
上海通用的领导力发展体系，包含了公司上下所有层级的管理人员，上至执行总监及执行总监后备人员，下至制造部门的班组厂、值班长。面对层级差异如此大的管理人员群体，怎样在公司总体战略目标的框架下给他们最适合的领导力培训内容?上海通用采取了金字塔型的分级培训体系。
位于金字塔塔基的是班组长领导力发展项目。这个项目以制造体系的班组长、值班长为主要培训对象；
往上依次是新任主管、经理发展项目，资深经理领导力发展项目，高层领导力发展项目和领导力学习之旅项目。这些项目每年举办一次。其中，高层领导力发展项目以总监和高级经理为培训对象，领导力学习之旅以执行总监及总监后备为培训对象。
在这个体系中，每个项目由其上级领导作为项目的负责人。比如，班组长领导力发展项目由新任主管、经理负责；新任主管、经理发展项目由资深经理负责，以此类推。高层领导力发展项目由总经理亲自抓。人力资源部门主要负责搭好台子，提供资源。
“领导力学习之旅”是2012年新增加的领导力发展项目。徐珍表示，这个项目旨在帮公司解决全球化领导人才问题。参加此项培训的执行总监在公司的位置仅次于总经理，经过多年奋斗，这些人多少有些职业倦怠。想要寻找新的意义。今年这个项目的主题是“再成长、再出发，拉出组织和人生的第二根曲线。”
每年。这套领导力发展体系的各个层级的培训项目都围绕着同一个主题，但是各个层级的具体培训内容会有所不同。越高的层级，所接受的培训越具有战略性和长远性，越低的层级，培训内容越具有实际操作性。
以2010年的领导力发展项目为例，当年的主题是“跨地运营”。徐珍解释说，上海通用目前除上海以外的烟台、沈阳两大生产基地是通过并购的形式进入上海通用体系的，虽然三地都按照精益生产的原则运营，但后两者的产能已经或者将要超过上海，因此原来的协同运营方式有些不太适应现实的需求，烟台、沈阳基地需要更多的自主权。提出“跨地运营”这个主题，正是为了实现三地运营效率最大化。这与公司2008至2012的总体战略“创变求新、追求卓越”相呼应。
在“跨地运营”这一主题之下，每个层级的领导力培训内容会有所侧重。拿高层领导力发展项目来说，由于参加者都是总监级的管理者，他们关注的层面在于如何平衡集权与分权的关系。来自制造部、采购部、IT部、HR部的总监，都要学习在自己的管辖范围内如何协调中心化与放权。比如HR部门，以前外地的HR经理都是上海总部委派的。现在需要培养当地的HR管理者。公司会给HR总监一个本地化指标，每年外派的人数要降低多少，当地要出多少个领导，都有考核目标。考核不及格，会影响到HR总监的奖金。其他部门总监也一样，围绕着“跨地运营”的主题，他们各自都会领到若干任务和指标，通过相应的培训来帮助达到这些指标。
同一个主题之下，较低层级的领导力发展项目会围绕更具体化的内容来学习。比如班组长领导力发展项目中，外地的班组长会来到上海总部，与上海的同级领导交流技能、交换“传帮带”的经验。上海的班组长也会被派往外地，与外地同事交流学习。通过这种方式，三地的一线领导加深相互了解，便于未来更好地合作。
培训方式多样化
参加领导力发展项目的管理者都具有丰富的职业经历和管理经验，也具有较高的专业水平和学历背景。如何能激发这些人的参与和学习热情?人力资源部项目负责人在培训方式上花费不少心思，每期的培训一般包含有开学典礼、团队项目、领导力素质课程、外部走访与实践、个人小结及主题晚会、毕业典礼等等。
2008年，经济危机来袭，美国通用申请破产保护，上海通用也从国内汽车行业第一名的位置上跌落下来。当年度，公司没有太多预算留给领导力发展项目，但项目必须继续进行下去。没有足够资金购买优质课程，也没有预算供学员去外地考察，项目怎么做?
徐珍领导的HR团队想到一个有趣的点子。他们把描述美国宇航员在太空中成功脱险、返回地球的电影《阿波罗13号》重新剪辑，播放给高层领导力发展项目的学员看，让学员们分析当主人公在遭遇危机后，哪些行为体现了领导力的素质和能力。看完片子，总经理上台做总结，呼吁大家拿出影片中主人公的勇气和胆略，与公司共度难关。虽然这只是个低成本培训课程，效果却出奇地好。
有一年的毕业典礼也令徐珍印象深刻。那一年高层领导力发展项目的毕业典礼以“重返校园”为主题，大家都穿上了白衬衣，打起了红领巾。仿佛回到了学生时代。在这一场合中，总经理与学员们一起庆祝，表演节目，做各种搞怪动作，没有了上下级之分，多了几分同学般的情谊。
论领导有效授权 篇7
关键词：领导,有效授权意义,有效授权方式
1 有效授权的意义
当今社会, 领导在企事业单位中具有统帅作用。如果领导的授权并不能达到目的, 这种授权显然是无效的。如果领导在充分了解任务及下属的能力的基础上授予下属相应的权力, 下属能够在规定的时间内完成相应的任务, 则会避免因领导授权失效或重新授权而带来巨大损失。这无疑会减轻领导的负担, 很显然有助于提高工作效率, 有助于工作极早、高效、优质地完成, 以使领导腾出更多的时间和精力去完成更重要的、全局方面的事情。对企业而言, 有效的授权往往能够实现员工与企业的双赢, 一方面可以满足员工建功立业的个人追求, 另一方面也是实现企业战略规划的一种必然选择。否则, 员工会不思进取, 而作为领导者也会陷入俗务之中不能自拔。企业要良性发展, 进行领导的有效授权绝不能脱离企业目标和宗旨。这样才能更好地促进企业较高速度发展, 对企业的长远发展也有较好的指导性。
2 领导如何有效授权
有效授权在现实社会中具有很重要的作用, 然而领导要做到有效授权是需要多方面条件的:
2.1 要具备优秀的综合素质
一般认为, 现代领导者应该具备的基本素质包括:思想政治素质、品德素质、智能素质、身心素质、用人素质等。作为一名优秀的领导者, 尤其是用人素质在领导能力素质中占有重要地位, 它的修养的提高, 对领导者掌握用人艺术的精华和领导者整体素质的提高, 起着基础性的作用。还有就是领导要具有一定的知识水平和生活阅历、社会经验、涉交能力, 以及处理应急事件的随机应变能力。领导素质是领导工作的主观基础条件, 是衡量领导素质和水平的重要标志和尺度。任何一名领导者, 都有必要加强自身领导素质的修养和锻炼, 增强自己的领导能力, 以更好地开展领导活动, 提高领导绩效。
2.2 一定要敢于授权
领导必须在平时将一些大小项目大胆交给下属独立完成, 时时刻刻注意严格培养他们独挡一面的能力, 使之有资格、有经验来承担未来可能面临的突发性任务。领导一定要忌讳大权不放, 小权独揽。领导者的能力和精力毕竟是有限的, 在领导活动中不可能做到事必躬亲, 也没必要事必躬亲。领导只有将一定的权力下放给下属, 下属才会更好地完成工作任务。下属要完成任务, 则必须要有一定的权力为基础保障。否则, 下属就很难完成领导分派的任务, 进而会影响工作目标。合理的分权与大胆的授权, 都是领导用人艺术的重要组成部分。对下属合理的分权与授权, 使领导者借助外力手段, 都是领导者权力与能力放大的用人活动, 它有助于企业目标的实现。领导行使用人权力时应该开放, 要接纳各种类型的人才, 要海量容才, 不要怕他们“分权”。而有的领导对下属不放心, 不愿意将大权下放, 致使自己的负担过重, 而且还远离工作任务和目标。
2.3 疑人不用, 用人不疑
领导要想有效授权, 要想完成企业目标和企业宗旨就要相信下属。所以, 领导者授权时, 一定要对下属予以充分信任, 以此来激发下属的主动性、积极性和创造性, 从而达到努力获取最大人才效益的目的。领导者对下属的充分信任, 理应贯穿于整个用人过程的始终。然而, 牢不可破的信任关系, 并非一蹴而就的, 而是在天长地久的用人活动中, 通过无数次用人行为, 逐步积累形成的。对于大多数领导来说, 在每一次用人行为中, 都能使下属感受到领导对他的完全信任, 从而义无返顾地投入身于工作中去。倘若领导既想授权给下属, 又对下属的能力和人品有所怀疑的话, 那么领导很难做到有效授权。因为只有信任才有力量, 才能调动下属的积极性。领导对下属有多少信任, 下属就能发挥多少主观能动性。领导者只有充分地信任下属, 放手让下属去干, 才能使下属领知知遇之情, 效报答之功, 充分发挥下属的聪明才智, 上下一心干好事业。
2.4 作为领导者应该心里清楚, 自己授权时, 并不是没有按企业相关制度规定授权, 而是要使相应的责、权、利相结合
使下属享受权力的同时, 将奖惩规定同时下放给下属。当然权力与责任必须采用渐进的方式, 随着工作经验的增加, 慢慢适当地追加其任务的责任和权力, 不可以一下子将下属摆在狂潮前沿, 造成严重损失。当下属潜能得到发挥, 业绩突飞猛进时, 领导一定要适时奖励, 对其出色部分予以充分肯定, 对不足部分提出意见和指导, 再配以相应的物质奖励, 下属的工作得到助推, 干劲就会更足, 这样才有助于提高下属工作的积极性。如果下属不能按时按质完成任务, 则就应该受到相应的惩罚, 使下属改正错误, 以使其下次更加努力地做好工作任务, 同时, 也作为考核下属业绩的依据。授权时将奖惩机制结合起来就能够有效提高员工作的自觉性及工作热情。
2.5 避免家族式用人方式
领导者在用人时, 就要严格要求, 坚持用人标准, 千万不要任人唯亲, 而应该要任人唯贤。如孙权谦恭下大, 求贤若渴的姿态, 引来大批人才, 争献其能, 进一步巩固了江东的政权。唐朝时, 陈之昂有言:“天下之政, 非贤不理;天下之业, 非贤不成”。基于此, 历代英明的统治者都把举贤列为治国之首务。而那些任人唯亲的家族企业由于是以血缘的粘结为前提, 所以往往从领导到下属, 裙带式的关系就成为必然。据有关资料透露, 在目前, 我国的民营和家族式企业平均寿命只有2.5年, 因此成功者甚少。随着生产的发展, 家族式用人方式必然在人力, 智力, 财力等方面受到了极大的限制, 越来越突出地表现在生产领域、销售领域、科技领域的方方面面, 必将成为抑制企业发展的主要障碍。在家族企业里, 家族企业成员有着特殊的身份和地位, 他们违反了企业的规章制度, 非家族成员会碍于面子, 不愿得罪家族成员, 听之任之, 这样就使企业的正常秩序被打乱, 影响了企业的发展。所以, 家族式企业的首要任务是, 必须动员全员从家族的阴影中走出来:一是以企业的称谓确定人之间的关系, 克服以血缘的尊亲来界定和处理企业员工的关系;二是按照有利于调动积极性和创造性为原则, 协调好人员之间的劳务分工, 克服按照家族的尊亲辈分来安排劳动分工;三是运用制度化和科学化的原则来约束和管理企业, 克服家族式的训条、训制方式运筹企业;四是运用公理和制度来界定和处理企业发生的是与非, 克服以亲疏定是非现象。只有这样才能尽量避免家族式的用人方式, 将企业的损失减少到最小程度, 领导的有效授权才能得到更好的发挥。
2.6 选择合适的授权方式
首先, 领导授权时, 一定要把握时机, 该到怎么授权一定要果断, 且不可优柔寡断, 绝不可延误时机, 否则会造成工作任务和目标不能按时按质完成。其次, 就是领导授权时, 要选择合适的地点, 而不能盲目地选择授权地点, 要不然的话很容易造成授权失误。最后, 就是领导授权时, 要采取科学的授权方式, 例如, 该以书面形式授权的, 就不要以口头形式授权, 以达到正规化, 科学化;该以口头形式授权的就没必要以书面形式授权, 以提高授权的时效性。领导切记:千万不能随心所欲, 我行我素, 想怎么授权就怎么授, 而不能完全不顾方式, 否则, 肯定会影响工作任务和目标。
2.7 授权要带有目的性
领导授权时也要带有目的性, 当然这种目的性是指领导要根据具体的实际工作任务和目标, 然后授予下属相应的权力。领导自身千万不要抱着一种很随意的心理进行授权。授权的过程是要有一定的目的性, 且到哪一步该授什么权力, 应该是有步骤的。领导要善于科学授权, 以调动各方面的积极性。领导行为和领导目标之间联系的间接性, 即制定和规划目标的领导权通常不是目标的实际实现者。相反, 领导要依靠用人和调动下属的积极性使得目标得以实现。换言之, 也就是领导的授权要和授权目标和步骤相结合。未到授权的阶段却将权力下放的话, 容易造成权力滥用, 不利于正确使用权力。
2.8 要重视集思广益, 善于博才众长
有时, 领导对有些授权拿不定主意或有多种授权方式可以选择的话, 就应该和所有员工进行讨论协商。最后, 进行民主决策, 以提高授权的有效性和科学性, 为最后工作的顺利完成而努力。这种决策的民主化进程与经营指挥的集中化, 是统一体的两个方面。一方面是民主化决策, 另一方面是高度集中化的权威指挥, 能够增强决策的预见性、准确性和科学性, 在民主决策的基础上, 最后的拍板权在领导手里。领导要重视决策的民主化, 构建决策的科学体系和民主体系, 以使领导更好地实现有效授权。
2.9 及时调整偏离授权目标的授权计划
领导者要使授权计划正规化、合理化和科学化, 使其具有很强的指导性。此外, 领导者用权既要不失时机, 又要善于变通。不失时机, 即抓住用权的机遇, 当机立断, 果断决策, 掌握住指挥的主动权;同时, 由于领导的指挥不可能事事如意, 总有一些变故与不可预测因素会影响或干扰既定目标、原来的工作计划。作为企业领导者, 既要居高临下地善于谋划, 精于部署, 巧用调度, 又要善于从实际出发, 因人而异, 因时而变, 因地制宜。只有将两者有机结合起来, 善于变通, 及时做出调整, 顺乎自然, 才能指挥如意。
3 结语
要做一名领导者是很不容易的, 要做好领导工作更是不容易的, 尤其是要做好一名会有效授权的好领导者更难, 特别是在处理事务方面一定要学会有效授权, 而不能把自己当成万能“钥匙”使用。有效授权是每个管理者都应该掌握的一门技巧, 只有通过有效授权分析, 了解有效授权的内容特点, 克服心理障碍, 才能将有效授权这门艺术发挥得恰如其分。有效授权无论对领导者自己、企业和社会, 其影响是深远的, 其责任是重大的。有效授权就像握在手中的沙子, 如果领导用力地握它, 它必定会从领导的指缝中流失, 造成企业内部的权力下滑, 但如果领导完全放松它, 它会被风吹走, 企业必将陷入一片混乱。所以, 有效授权于管理之重要性, 自不待言。作为用人行为施动者的领导, 要不断唯贤唯能地使用人才, 而且要掌握用人的恰当时机和火候, 深谙知人用人的精髓, 真正领悟用人之妙、存乎一心的至高境界, 使领导能够真正地做好领导!
参考文献
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[4] 郭愚.世界最富坎普拉德[M].北京:东方出版社, 2004:78.
有效的领导 篇8
所谓“学科领导力”是指:“教研组长是学科教学的带头人,具有深厚的学科知识、独到的教学智慧和丰富的教学技能, 并熟悉所教学科的基本结构和各部分之间的内在联系,能够对学科教学作出科学、合理的规划,并确定学科教学的目标和方向。”[1]教研组长提升自己的学科领导力,主要体现在学科规划力、执行力、引领力、协调力、观察力[2]五个方面。
1.学 科的规划力
学科规划力,主要指能够制定本学科的计划,做好各年级的分工,明确本学科年度或学期的教学重点,需要突破的难点。然后,能制定一定的目标,目标可以分为若干个等级,制定实施的相关细则, 配置一定的教师任教相关的学段,还能确定每个学段相应的把关教师人选。能够制定好国家、地方、校本课程的实施及操作细则。
2.学科的执行力
学科执行力,主要指课程目标的具体实施,教研组长在每学期初应制定好各年级进度计划,然后在操作过程中随时进行补充或调整。
3.专 业的引领力
专业引领力,指对学科的发展方向,包括国际及国内的发展方向有所了解, 能清楚各年级考试可能面临的变化,对一些热点的问题具有前瞻性,能带领同组成员一同去学习与研究。为了使本校地理教师在专业知识方面不落伍,能经常一起阅读一些本学科相关的地理杂志及书籍。
4.人 际的协调力
人际协调力,指对组内成员能团结好,拧成一股绳,能凝心聚力,减少摩擦,和谐向上。能在组内形成一种民主开放的教研氛围,能开诚布公地进行交流,能相互间提出课堂教学存在的问题,对事不对人,团结如同兄弟姊妹。
5.敏锐的观察力
敏锐观察力,指对组员的教学态度、个人能力 ,团结程度,合作程度等都能了如指掌;对学科的发展方向有自己的把握,对学科考试的变化也有较高的适应性,对学科课堂教学的变化有一定的预判性,甚至对本校学生的选科情况也能作正确的指导。通过观察,能够从容应对变化,能够指挥若定,能够带领全组成员制定相应的策略。
二、砥砺内功———提升学科领导力的基础
1.基本功 :立身之本。作为学科的领军人物 ,必须锤炼过硬的基本功,“打铁还需自身硬”, 作为一个学校地理学科的领头人,必须练就一身好本领。如科学生动的语言、精熟的“三板”技术 、熟练的多媒体技术、较强的教材分析解读能力、较强的试题解答能力等。
2.亲和力 :教学之魂。作为学科的领军人物 ,除了能教好书以外,还应该多才多艺;实践证明,这样的老师学生更喜爱,更容易与其沟通。例如:联欢会上,唱首歌,说段相声;体育课上,与学生一起打一场球或者踢一场球;对学生作业的字迹作一番点评等。“亲其师,信其道”,只有学生肯接近你了,你对他的教育才成为可能,教研组长首先应该是受学生欢迎的老师,更是一位“有魅力”的老师。
3.凝 聚力 :和谐之根 。 作为教研组长 ,他除了是学科的领军人物外,还是一个组的“ 家长”,他有权协调好组员的关系,使全组成员紧密围绕在组长周围,统一作战,合理统筹,兼顾各年级的平衡。只有教研组长统率好全组成员,才能使该校的地理学科成为有影响力的学科,使该校的地理教师成为知名的教师。教研组长应该是本校地理学科的最高统帅,最富学科素养,最有魅力的地理教师。
教研组长的专业引领使命,要求他们做教学的创造者和示范者,积极主动地承担起自己的责任,引领组内教师开展教学改革,以自己的执着信念和切实行动对组内教师产生影响力和感召力。 [3]教研组长要成为好的教学领导者,必须具备三种专业能力:课程和教学能力、沟通与交流能力以及引领和协调能力。 [4]教研组长,除了做强自身外,还需要在以下五方面加强领导,使组内迸发出一种蓬勃向上的力量。
三、统筹规划—-强化学科领导力之表现
( 一) 在备课研究方面作表率
教研组长统率着几个备课组长,每个备课组长又负责一个年级的地理教学,教学进度的制订,教学重点的确定与难点的把握,试题的选择等都要作好统筹安排。作为组长,自己加强备课方面的研究是必须的,组长不能因为资历深,经验丰富而备课草率,反而更应在备课研究方面作好表率。在备课研究方面,一要有创意,二要实用,三要能尽量发挥团队协作的功能。组长除了作好表率,还要对组员进行分工,计划要超前,要“定时、定点、定内容、定好主备人及主审人”,确保一分教学案能够凝结众人的智慧,而非一个人冥思苦想的产物。
“高效课堂”也好 ,“有效课堂”也好 ,能否实现 ,关键在于备课,有效备课是实现“高效教学”或“有效教学”的唯一途径。例如:在备课时组长应强调以下六点,并督促引导,使之成为组员的一种习惯,久而久之上升为教研组的一种文化。
1.熟读教材 ,理清思路
教材是教学的蓝本, 是教学设计的母本,“用教材教”的第一步,首先是熟悉教材,通读教材,确定好教学的一条主线,并设计好教学的几个环节,确定好每一环节需要花的时间,熟读教材后,宏观架构起一堂课的大体框架,粗线条地勾勒起一堂课的整体思路。
2.旁 征博引 ,疏通教材
教材中涉及的一些概念、原理及规律,必须能够解释,备课时必须通过查阅文献资料、上网查询、甚至相互讨论等形式把其弄清楚,只有教师心中清楚,学生才能学得好、记得牢。有些概念可能在教材中一笔带过,教师需要作适当的延伸与拓展。一般来说,百度的答案比较浅显,可以多翻阅专业书籍或上知网查询,那里的内容数据比较权威,可信度较高。
3.精心构思 ,摆进自我
备课中一定要有教师自己的思想、行动,要跟学生分享一些自己的经历,把自己的生活当地理来教,润物无声般地渗入教学中。因每个人都有自己的独特经历,所以每个人对教材的解读势必不同,构思必不一样;每个人的视界不同,所以视野也不同。多注意联系身边的案例,多运用乡土的教材,这样的课就“接地气”,有生活味,学生易喜欢和接受。摆进自我,也就使课贴上了教师个性化的标签。
4.巧 设疑问 ,激励思考
“学贵知疑”,好的问题是激活思维的导火索 , 一堂课质量高不高,关键看有无问题设计,问题设计得好不好。一堂没有提问的课肯定是失败的课,课堂应该围绕重点、难点及考点设计成有梯度的问题链,再通过这些问题引导学生分析与解读教材,充分学习地理知识。作为地理学科,要能多结合地图进行有效提问,“以图设疑”“以图导问”“以图释疑”应该成为地理课堂的一大特色。 除了要备好问题外,对于提问后学生产生的问题外的问题也要作一定的思考,还有对于课堂随机生成的问题也要注意,不能置之不理,而应巧妙应对,也可以此为导火索将思维引向纵深领域。
5.围 绕重点 ,精选试题
选题好比做菜,做菜之前要选好的食材,也要考虑到量,最好不多不少,尽量避免浪费。因此,教师的选题要注意适量、新颖。针对不同年级、不同层次的学生,既要兼顾基础性,也要有拓展性,另外最好选择具有一定的时代性、趣味性及可读性的试题。
6.建 构提炼 ,走出教材
通过讲解,通过师生互动、生生互动,学生在教师的引导下,在问题的引导下,进入了教材,理解了教材;一堂课容量很大,问题比较分散,如何将零散的内容串起来,如何走出教材,就需要概括提炼,适度地小结。探究性课堂往往放得很开,问题也多具有发散性,如何有效的收,就要注重小结,可以用板书小结或在PPT上小结。
( 二) 在研课 、磨课方面作深度引领
1.确 立磨课 、听课的范式
好的课不是一遍生成的,是通过反复上,重复改,一遍又一遍磨出来的。教研组长应该在组内确立一种“研课”及“磨课”的氛围,并不断加强这方面的研究及尝试。在期初应该确立本学期开课的内容及范围,然后至少提前两至三周通知组内成员,让组员充分准备,力争通过反复修改,反复锤炼上出精品课。象对待“大市公开课”一样对待“组内公开课”,对一堂课在展示前进行充分设计、打磨、修改、再构。例如:在进行组内教研活动时,可以给组员研究课堂教学提供以下课堂观察记录表:
课前,对听课教师进行分工;课中,听课教师分时段对课堂上师生的主要行为进行跟踪记录;课后,根据记录的量表进行反馈交流,提出优点及缺点并提出相应的改进建议。这样通过“组内开课”,确立一种人人争上好课的态度,就能更好助推青年教师的成长。
2.围绕教材进行“ 主题课 ”研究
以高中地理为例,各年级,各章节内容有不同的侧重点及难点,有些章节的课不进行深度研究可能上过若干次还是不会满意,学生还会觉得听不懂或枯燥,因此,有必要以组为单位,以公开课为契机进行专项突破。例如:围绕“教学模式”研究,可以开设“开学第一课”“小高考复习研讨课”“高考专题复习研讨课”“ 试卷讲评分析课”等;围绕“校本课程开发”,可以开设“星座漫谈”“月相及星空观测”“太阳高度测量”“ 气温测量”“环球博览”“环境保护”等内容;围绕“教学内容”重难点的突破, 可以开设“地方时与区时”“太阳高度的变化”“热力环流 ”“三圈环流与气压带风带”“洋流运动及分布规律”“ 地壳运动及地质构造”等,通过一系列的“主题课”研究,再把集成的资源再共享,提升每位组员的课堂教学水平及课堂教学效率。
3“. 一 课多轮 ”进行常态化研究
毕竟“组内开课”一学期轮到的次数是不多的,而最常态的是平行班的教学。组长要引导组员进行“一课多轮”的常态化研究,所谓“一课多轮”的常态化研究是指“以组员个人所任教的平行班级数为轮次进行经常性的打磨课的研究”。若某位地理教师带三个平行班,每周上9节课,每周就可以进行三次常态化的“课例研究”。通过每位组员自觉打磨,形成组内成员相互听课,相互学习的习惯,推动课堂教学研究向常态化方面进行。平时,组员自主的常态化磨课应重点关注以下要素:教学过程设置是否合理;板书设计得合理与否;课堂“理答”的流畅程度;学生情绪调动得如何;问题设计的深度与梯度;教学时间分配的是否合理;课堂气氛的和谐程度;课堂节奏的把握程度;教材处理是否得当;课堂练习的量与质等。
( 三) 在作业监控方面作缜密思考
作为教研组长就要下好一盘棋,尤其要对各年级的作业加强监督与管理,防止个别教师单兵独进,自以为是,作业偏难,内容超前。平时要通过一定的方式对各年级的作业进行监控,使各年级作业的布置回到整齐划一,新鲜、适量的状态。只有有效地管控好了作业,才能真正提高课堂效益,才能杜绝部分老师“课堂内损失,课堂外滥补”的现象。封堵了课外补救的途径, 就能使组内每位教师回归到抓课堂效率上来,否则一切的素质教育,减负措施都是空谈。平时,可以用下列表格对作业的质进行监控:
注:A 为优:2 分,B 为良:1.5 分,C 为中:1 分,D 为差:0.5 分。
此外,亦可以通过下列表格,对作业的量进行监控:
( 四) 在课题研究方面作高端指引
教研组长还要带头或带领组内成员参与课题研究,因为课题即问题,课题也是产生文章的源头。日常教学中,经常会面临一些问题,如果不引起重视,今年产生了,明年还会产生,后年甚至还会产生,有些问题甚至教了一辈子的书还是会碰到。象多媒体教学的更新速度,板书的条理性,板图与板画的布局,课堂提问的设计,课堂训练的时间,课堂训练内容的选择,如何设计生活化的情境,如何制作简单的直观性的教具等,这些都可以设计成小课题进行研究,通过一到两年的研究,都能很好的克服。例如:为了提升组员的学术水平及问题意识,组长可以每学期给组员制定一张课题研究表:组员在教研组长指导下的小课题,既常态化,又草根性,又直面每天面临的问题,应时而生、应情而生,具有很强的实践价值。一般此类课题以一个学期或一学年为周期,组内个人或两个人抱团研究,这类小课题研究具有很强的实践价值。如:某校地理组成员某年确定了这么多研究小课题:
( 五) 在教育信息化方面作合理分工
作为教研组长, 理应成为现代教育技术运用的先行者,虽然不能样样领先,但至少能敢于带领整个团队对信息化方面多作研究。在应用软件方面,对组员进行相应的分工,学习几何画板、Surfer、超级地图、PASW、Origin等专业软件来绘制光照图、等高线地形图、地形剖面图、区域地图、线柱式气候统计图、人口金字塔图等地图及统计图。此外,要精通Word、Excel制图,掌握Flash、Illustrator、Photoshop中的一款至两款制图软件 ,切实提高电子作图能力,为创新教学奠定坚实的技术与资源方面的基础。 [5]
当前,随着教育事业逐渐转向以促进公平、提高质量为根本标志的内涵式发展阶段,教育发展对教研工作也提出了一系列新的挑战、新的要求。教研工作必须与时俱进,加快改革创新和整体转型。这个转型的核心要求,就是要实现从传统教研向现代教研的转变,向“以人为本”的教育教学的总体需要转变。特别是研究重心要实现由研究以“教”为主向以“ 学”为主转变 ,由基于经验的教学研究向基于事实和数据的教学研究转变,由注重统一性的教学要求向注重个性化的服务转变,由关注知识传授的研究向关注全程育人、综合育人、全面育人的转变。 [6]作为最基层的教研队伍的统帅———教研组长,要及时更新观念,顺应潮流,内外兼修,提升自己的学科领导力。
摘要：地理教研组长是一所学校地理教学的引领者、示范者以及教研活动的策划者、组织者,他的能力、素养和水平是影响教研组效能的关键,也是学科有效教学的强力的推手,如何提升教研组长在地理学科方面的领导力,笔者以自己所在区的实践为案例,提出了教研组长提升学科领导力需要进行的修炼。
关键词：学科领导力,砥砺内功,统筹规划
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有效的领导 篇9
企业领导班子及其成员党风党纪和廉洁从业建设是企业党风和反腐倡廉建设的重要组成部分。廉洁高效的企业领导班子是企业健康有续发展的重要保障之一。企业领导班子及其成员的形象, 直接影响到员工群众和合作企业对本单位的认识、评价和信任。加强对企业领导班子及其成员党风党纪和廉洁从业的监督, 可以促使企业领导班子成员自觉发扬党的光荣传统和优良作风, 自觉遵守党风党纪, 抵御各种腐败观念的侵蚀, 真正做到为民、务实、清廉。
2 目前对企业领导班子及其成员党风党纪和廉洁从业监督的现状
现状之一:上级监督太远。一是上级纪检监察部门由于时间、空间距离等原因, 不能对下级企业的领导班子和班子成员进行日常监督。二是上级监督部门监督时间短、方式单一, 只能通过专项检查、考核评议等方式进行监督, 不能过多过细的监督。
现状之二:同级监督太软。一是企业纪委负责人作为企业领导班子成员之一, 受企业领导班子领导, 缺乏自主权、决断权和强制性, 因此很难对本企业领导班子和其成员形成威慑和制约。二是受共同利益的影响, 企业纪委会成为企业领导班子的拥护者, 监督过程中工作力度不大。三是个别纪检监察干部碍于人情, 认为多一事不如少一事, 导致监督效果较弱。四是行贿受贿犯罪的手段越来越隐蔽, 涉及面越来越广, 其监督的难度越来越大。
现状之三:下级监督太难。一是企业内部监督部门 (如财务、审计、监察等) 受企业领导, 企业领导班子及其成员掌握着这些部门人员的人事关系、工资待遇、职务升迁, 监督人员有畏难思想, 怕领导给“穿小鞋”、遭领导打击报复等不敢监督。二是企业内部监督部门只有采取建议的方式进行监督, 对企业领导班子及其成员监督的威慑力不够。三是部份单位纪检监督组织机构不健全, 日常的监督工作无从谈起。
现状之四:群众监督太弱。一是有些员工群众对自己监督权利了解的不多, 缺乏基本的监督知识, 不懂得监督什么。二是有些员工群众缺乏监督的责任感, 认为监督是纪检监察部门的事情。三是有些员工群众认为监督是无权的管有权的, 起不了作用, 解决不了实际问题, 因此放弃了监督。四是有些员工群众认为监督会得罪人, 害怕遭到打击报复, 缺乏监督的胆量和勇气。五是民主管理厂务公开事项透明度还不够, 重大事项员工群众知情权少, 难以参与决策, 无法实施决策前和执行中的监督。
3 加强对企业领导班子及其成员党风党纪和廉洁从业监督的途径
3.1 充分构建“大监督”机制。企业内部监督部门主要有纪委、监察、审计、法律事务、巡视组等, 监督职能存在交叉、重迭、多头等现象, 把各种监督资源整合、凝聚起来, 构建大监督的运行机制十分重要。一是相关监督机构合署办公。将职能相近, 手段互补的纪委、监察、审计、法律事务等部门, 并为一体组成新的纪检监察组织, 达到精简机构, 减少扯皮, 优势互补, 增强整体功能, 提高监督效果。二是坚持落实监督部门联席会议制度, 定期或不定期地就监督机构之间的工作情况、重大议题、重要举措等问题进行沟通、研究、商议、协调, 以统一思想, 取得共识, 协同作战。
3.2 充分发挥纪检监察监督。一是完善企业纪检监察机构, 成立独立的纪检监察部门, 并按一定比例配备纪检监察干部人数。二是强化上级纪委的垂直管理。从党内和行政法规上明确垂直管理, 尤其在人事任免、查办案件工作方面必须在上级纪委的领导下开展工作。避免纪检人员的任免受同级党委的制约, 瞻前顾后, 扭转“上级太远、同级太软、下级不敢”的工作局面。三是加强企业纪检监察干部队伍自身素质建设。定期举办企业纪检监察干部业务培训班, 进一步加大对企业纪检监察人员政策水平和业务能力, 促使监督人员爱岗敬业, 在履行监督职能的过程中敢于坚持党性原则。
3.3 充分发挥党内巡视监督。一是建立和完善企业日常巡视制度, 掌握科学的方法, 扑下身子进行深入细致地调查研究, 提高发现和捕捉问题的能力。二是树立证据意识, 尽可能地从多方面、多角度、多层次掌握了解真实情况, 从而发挥巡视监督的作用, 促进企业领导班子及其成员遵章守纪、廉洁从业。
3.4 充分发挥内部财务监督。一是企业财务部门要对本单位领导班子集体讨论决策的“三重一大”事项进行监督, 尤其对资金运作情况进行监督, 防止领导班子集体讨论决定的“三重一大”事项违背相关规定和制度。二是严格审查领导班子及其成员的“三公”费用开支情况, 确保不发生违规违纪行为。
3.5 充分树立自我监督意识。加强领导班子成员日常教育, 通过开展党纪条规、警示教育、典型案例剖析, 促使班子成员树立自我监督意识。一是抓好防腐教育, 推进廉洁教育常态化, 促使领导班子成员把廉洁自律当成为一种习惯。二是充分利用党委中心组学习, 组织领导班子成员学习党的伦理、政策和党纪条规, 并对照党风党纪对自己的行为进行自查, 提高自律意识。三是坚持开展警示教育、典型案例剖析, 时刻警醒领导班子成员自警自省, 自我监督。
4 结语
有效的领导 篇10
1 360度反馈的涵义与直接作用
过去2 0年，在全球一流组织中，领导者发展 (L e a d e r Development) 领域最引人注目的潮流就是360度反馈的广泛运用。几乎所有《财富》全球500强公司都在使用或准备使用这种方法。美国著名学者Day分析认为，360度反馈的流行与人们日益认识到自我觉察对于个人及组织成功的重要性有关，也与它作为一种发展工具的有效性有关，与它实施起来的方便性有关，与许多“最佳公司”大量使用该方法有关，还与经济社会的变迁使越来越多的组织认识到员工 (智力资本) 才是组织最大财富有关。
360度反馈也称多来源反馈、多渠道反馈和多评价者反馈，其基本涵义为“从全方位的视角系统地收集关于某个人表现的观点”。360度反馈典型的评价者包括同事、直接下属和直接上司，有时也包括外部利益相关者，如客户和供应商，在某些情况下甚至包括家属。美国联邦政府领导力发展项目使用了360度反馈，联邦政府人事管理办公室把该方法界定为：通过对项目参加者的上司、同事和下属进行问卷调查，获得有关其领导技能的全面资料;多来源反馈报告以图表和叙述的形式呈现评价结果，揭示反馈对象工作中的优点和需要改进之处，作为制定个人学习与发展计划的基础。在使用360度反馈时，通常情况下，会有一名咨询帮助项目参加者分析反馈报告。咨询师熟知所使用的特定测评方法，他们能够帮助项目参加者理解各部分得分的含义。实施360度反馈项目的过程一般包括八个关键步骤：明确在组织内部进行反馈的对象、确定目标受众、选择适宜的360度工具、内部沟通、数据收集、反馈数据、解释数据和为参加者设计学习与发展计划。
360度反馈最显著的发展作用是增强反馈对象的自我觉察。领导者自我察觉能力的提升有利于改善他们与上司、同事和下属关系的质量。360度反馈有助于促进个人在情感维度和精神维度上的能力发展。通过分析各种反馈信息，个人可以觉察他人对自己各种行为的全面印象，他们对这些行为的反应及评价。360度反馈过程促使项目参加者认真对待他人的意见，促使他们审视和反省自身的优点和缺点。在接收反馈的过程中，项目参加者有可能增强对自身的认识，同时获得提高情绪管理能力的契机，因为，面对负面评价和批评性意见，他们需要管理负面情绪，做到心平气和、正确对待。项目参加者不断增长的自我认识和自我觉察将为其行为的改善奠定坚实基础，当然，反馈对象要实现对报告所显示不足之处的改善，离不开组织提供诸如教练、指导等学习安排作为后续支持。
2 360度反馈中的发展要素及需要强化的要素
自世纪之交以来，为应对知识经济的复杂挑战，组织领导力发展成为国际学术界多学科研究的热点领域。研究者共同体的一个共识是，组织领导力发展以领导者能力提高为基础，其路径框架为：分别在实体、关系与情景层次上增进组织的人力资本——组织成员个人领导能力的总和、社会资本——存在于组织各种关系网络中的价值和组织资本——组织文化和制度安排蕴含的价值。
可以看出，按照这一框架，360度反馈对提高组织领导力有明显价值。360度反馈直接促进领导者和后备人才情感、精神维度能力的增强，与组织中人力资本的增进直接相关。360度反馈对组织的社会资本发展也有贡献，因为，有效的360度反馈能够促进信任建立，而信任能够促成有效团队工作必需的人际合作。具体而言，360度反馈可以在两个方面优化人际关系：第一，如果能够专业且敏锐地处理反馈过程，将引导项目参加者形成信任他人的倾向;第二，反馈帮助项目参加者认识到自身在人际关系的不当之处和令人误会之处，由此引发的内心反省和行为改善直接有利于建立和重塑诚信。一个领导者和后备才人普遍诚实、信用的组织无疑具有社会资本优势。
360度反馈之所以流行与它所蕴含的发展要素密不可分。跨国领导教育机构创新领导中心 (CCL) 长期致力于组织领导力发展专业服务，每年在全球范围内培训各类组织的领导者超过2万名。总结实践经验，CCL得出了一个有助于提高领导者能力的发展型经历框架——CCL发现，无论是怎样的经历，只要包括了评估、挑战和支持三方面的因素，就会对领导者能力提高具有正面影响;有些经历可能只具备三要素的一种或两种，也具有一定的发展作用;当同时具有三种要素时，这些发展型经历是最有效的。在帮助领导者提高能力的过程中，发展型经历三要素具有两个方面作用：第一，激励领导者将注意力和精力集中于挑战、学习和取得进步;第二，为学习提供全新的信息、提供观察的视角和互动的机会，它们引导领导者形成对组织内外部情景、目标和任务的新认识。
在发展型经历视域下，360度反馈之所以能促进领导者能力提高，主要是因为它包含着强有力的评估要素。360度反馈首先是一种评估方法，它产生的数据具备两个重要特征：一是正式;二是采取了多视角观察 (Multiple Perspective) ，这两个特征确保了数据的充分性。与此同时，360度反馈对项目参加者提出了一定程度的挑战。在360度反馈过程中，来自反馈者的意见能够促使项目参加者反思自己是否具备足够的社会 (交流) 技能和洞察力，这是他们进一步的聆听、共情能力的培养和行为变化的起点。如果反馈导致变化，再反馈导致再变化，形成良性循环，项目参加者将在挑战中不断提高能力。
依据发展型经历框架，要做到让360度反馈有效促进领导者能力提高，需要在实施过程中营造支持氛围。既有项目实践显示，以下措施能增强360度反馈的支持作用：第一，对反馈数据保密，从而建立让项目参加者感到安全的学习环境;第二，让经过专门训练的咨询师帮助项目参加者分析反馈数据，并指导他们制定学习和发展计划;第三，作为直接汇报对象的上级领导接纳 (Buy-In) 项目参加者的学习与发展计划，做出优先性排序安排，以实际行动支持他们的学习活动;第四，提供教练、指导、工作任务指派等安排，扩大项目参加者在岗学习的范围;第五，在正式的360度反馈过程结束之后，帮助项目参加者制定和实施接收持续反馈的计划。总而言之，360度反馈包含了堪称完整的评估要素，同时具有一定的挑战要素，但这一方法本身缺乏支持要素，需要通过组织干预的方式进行添加。案例分析显示，那些成功实施360度反馈的组织通常在项目中安排了评估、挑战和支持的恰当组合。
3 对国内组织的提示
组织资本通常蕴含在组织文化、组织的各种制度安排和非正式习惯之中。关于360度反馈与组织资本之间的关系，研究者共同体倾向于，360度反馈有可能促进组织资本增进，而有效实施360度反馈首先需要组织文化和制度安排的支持。如果在实施360度反馈之前组织不具备一种开放、参与和相互信任的文化，360度反馈很难成功，也就无从对组织资本增进有所贡献。在一种强调开放、变化和发展 (而且这些核心价值观深入人心) 的组织文化氛围中，360度反馈最有可能对领导力发展产生积极的影响。
时至今日，采用内容与程序符合通行标准的360度反馈的国内组织数量还很少，但近年已有国内组织360度反馈数据失真的报告。360度反馈在国内组织中面临水土不服的尴尬，其中原因是多方面的。但有一点是肯定的：如果一个组织内部关系质量不高，人与人相互不信任，办公室政治盛行，高管人员言行不一，是不具备把360度反馈用作领导者培养与领导力发展方法的基础条件的。因此，国内组织在运用360度反馈之前，需要审视自己的组织文化与制度安排是否能够提供相应支持。
即使在组织文化与制度安排符合基本要求的前提下，准备采用360度反馈的国内组织也需要认识到，运用该方法要重视以下几点：第一，能促进领导力发展的360度反馈是以发展为目标的。如果使用者把360度反馈用于管理目的，根据反馈数据对雇佣、提拔或处罚做出决策，已有研究证明，当得知数据结果将被公布于众时，评价人的回答会发生变化;如果知道评估会对他人的直接利益产生影响时，评价人打分会丧失客观标准，这样得到的数据将失真。所以，必须把以管理为目标的360度反馈与以发展为目标的360度反馈分开实施，只有这样才能确保以发展为目标的360度反馈信息准确，只有信息准确，360度反馈才能起到发展人的作用;第二，由于360度反馈通常被作为使用多种发展方法的领导力发展项目的一部分，很难把360度反馈的效果从项目整体效果中离析出来。因此，美国学者Bracken等人建议采用一种评价方式：组织从整体上最终确定，主动的360度反馈是否在足够多的成员中引起了集中而持续的行为变化和技能发展，从而有利于组织效率的提高;第三，有效的360度反馈不仅是一时之选的工具，而且是培育持续的行为变化和技能发展的过程。如果有关组织并非一次性地使用它，而是在长时段发展过程中运用该方法，将获得更加显著的绩效。
参考文献
[1]DAY, D.V.Leadership Development:A Review inContext[J].Leadership Quarterly, 2000 (4) .
[2]U.S.Office of Personnel Management.Definitions forMethods Used to Deliver Course Content[EB/OL].2008.2.15 http://www.opm.gov/fedldp/definitions.aspx.
[3]MCCAULEY, C.D., VANVELSOR, E. (eds.) .TheCenter for Creative Leadership Handbook of LeadershipDevelopment (2nd ed.) [C].San Francisco:Jossey-Bass, 2004.
彼得．杜拉克：点破“有效领导” 篇11
你的“有效”从何而来？
彼得·杜拉克关注：有哪些是有效领导者所做的，而一般人所不做的；又有哪些是一般人常做而有效领导者所不做的。
结果他发现：一个人在领导中的“有效性”，与他的智力、想象力、知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效——因为他们没有领略到才能本身并不等于成就。他们甚至不晓得：一个人的才能，唯有透过“有条理、有系统的工作”，才能所为有效。
他进一步指出：“有效性是可以学的，而且也是必须学的”。“有效性”不是天生的，是实务综合，是一种习惯，既然是习惯，应是一种“学而后能”的本领。
人人都需要激励，但知识工作者的激励则与众不同。唯有从事于“对”的工作，才能使他们的工作有效。因为知识工作者是不能加以严密监督，也不能给予详细指导的，只能多方面协助。
你能管理时间吗？
杜拉克指出：有效领导不是从执行“任务”开始，而是从掌握“时间”开始。
世上最稀有的资源，就是时间，然而人们偏偏却又最不善于管理自己的时间。
为此，领导者首先应该了解自己的时间实际上是耗用在什么地方。因为时间的应用与浪费，才是攸关有效性和成果的关键因素之一。
第一步：记录自己时间耗用的实际情形。第二步：要做有系统的时间管理。找出“非生产性与浪费时间”的活动来，再问自己：“这件事如果不做，会有何后果？”若认为不会有任何影响，那么便立刻取消。
其次，在时间记录所载的活动中，哪一项可以另请他人办理而一样做得好？若是，立即找人代劳。
这些考量的依据，不是工作，而是成果；不是专长，而是外界，才是绩效表现之所在。
“人人都是时间的消费者，但绝大多数人却是时间的浪费者。你若不能管理时间，便什么也不能管理。”
你能做出有效贡献吗？
杜拉克一语道破：大多数的管理者都是眼光朝下，他们重视勤奋，而忽略成果。
因为一个人不论是其职位有多高，如果仅仅是勤奋，如果老是强调自己的职权，那么他永远只算是他人的“属下”。反过来说：一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，尽管他位卑职小，还是可以位列于“高阶经营者”。因为他以整体的绩效为己任。
为此：有效领导者必注重贡献，他会眼光朝上，使自己的工作朝向目标。他常自问：“对我服务的企业，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”他强调的是责任。
杜拉克进一步阐述：每一个组织都需要三个主要方面的绩效：“直接的成果，价值的实现，与未来的人力发展。”缺一不可，因之，每一位“卓有成效的领导者”都必须在这三方面均有贡献。当然，三者之间，可以有轻重先后之分。
有效领导者认为：应有怎样的成就，就会有怎样的成长。如果他们对自己的要求不严，必将停止成长。反之，如果对自己要求严苛，将重视“有效贡献”，养成一种近乎天性的习惯，必然能成大事。
你能用人所长吗？
杜拉克用人的哲学：关键是“机会的开发，问题的消失”。因为人之长处，才是真正的机会。发挥人的长处，包括发挥自己的长处，才是组织的唯一目的。
有效领导者从来不问：他能跟我合得来吗? 而问的是：他贡献了些什么？——更不问：他不能做什么？而问的是：他能做些什么？
真正的有效领导者，事实上是懂得用人的主管，大抵都是“苛求的领导者”。他们总是先发掘一个人最能做些什么，再来“苛求”他做些什么。
唯有使平凡人足以完成不平凡的事之组织，才是好的组织。虽然人的品德与正直，其本身并不一定能成就什么。但是一个人如果在品德与正直方面有缺失，则足以败事。
你能专注焦点吗？
杜拉克在观察实务中获得结论：我们的事务太多太杂，时常失控。我们多数人即使专心一致地在同一时间内只做一件事，也不见得真能做好，如果在同一时间内做两件事，那就更不必谈了。
为此，有效性如果有什么秘诀的话，那就是“专注”。
要“布新”，必从“除旧”着手。任何一个组织，都不缺乏新的创意。所以，严格说来，我们的问题不是在“创意”，所缺乏的只是创意的“落实”。因此，除旧才能布新，是放诸四海而皆准的原则。
决定“何者宜后”，也是一种不愉快的决定。我们的“优后”，往往是别人的“优先”。列举了一份第一优先的项目单，事事都办，但均浅尝即止，这样常能使人人皆大欢喜。然而其结果，却是一事无成。
一位有效领导者，只是专一于当前的某一任务，而不轻易承诺其它任务。因为“专注焦点”是一份勇气，敢于决定真正该做与真正先做的工作，以运用时间及掌握情势的勇气。唯有如此，“专注焦点”才能成为领导者自己的主宰。
你能有效决策吗？
杜拉克对决策有着独到的见解：决策是一种判断，是若干方案中的抉择。而绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于他案时的抉择。
大多数有关决策的著作，开宗明义第一步总是说“先搜集事实”。但有效领导者都能了解他们决策时并非先从搜集事实着手，而是先从其本人的“见解”着手。所谓见解，乃是“尚待证实的假设”。如见解不能获得证实，则无价值可言。但要确定什么才是事实，必先确定事实的“适用性”原则，尤其是有关“衡量”的准则。
有效的决策，应以相互冲突的意见为基础，从不同的观点中与不同的判断中选择。所以，除非有不同见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。
不能先有结论，而后再去搜集“事实”来支持结论。为此，正确而有效的决策，必须要从正反不同的意见中才能得到。
你能对团队绩效负责吗？
杜拉克认为：领导者对其所服务的企业，富有“有效性”的责任。
“有效性”，乃是一个人自我发展的关键，也是组织发展的关键，更是现代社会之所以有生机的关键。
知识工作者还需要机会、需要成就、需要现实、需要价值。知识工作者唯有在成为一位有效领导者之后，才能获得这些满足。
今天的企业，需要的是由“平凡人”来做“不平凡的事”，必须做到认识自己的时间，专注在一件应该做的重大机会上，贡献自己的长处，发挥统合的力量，使企业的重大决策成为“有效性”。人人如此，便能实现一个“自由而有功能的社会”。
今日的社会有两种需要：在组织而言，需要个人提供其贡献；在个人而言，需要以组织作为达成其个人目的的工具。唯有领导者的“有效性”，才能使这两种社会需要相辅相成。
秘书应如何有效领会领导意图 篇12
秦皇岛市职业技术学校高宏博
多种因素综合作用的产物。作为领导的参谋和助手如果不能有效的领会领导意图, 那么秘书工作就难以开展。我们从以下几个方面对于如何使秘书人员有效的领会领导意图进行分析与探讨:
秘书即协助领导人及领导机关联系接待, 办理文书和交办事项的工作人员。其工作核心内容即为领导服务, 做好领导的助手与参谋。秘书的一切工作都是协助领导和为领导服务的。如何使秘书工作进行的准确、高效, 除了拥有秘书人员的专业素养外, 还需秘书人够有效的领会领导意图也不例外。
秘书人员准确领会领导意图首先要全面掌握情况, 与领导"想到一块去"。众所周知, 领导的主要工作内容为决策与协调, 属全面工作范畴, 应有大的领导方针为指导, 应有可依据的法律法规, 各单位规章制度, 甚至各部门条例等。所以秘书人员在领会领导意图之前应掌握全面的情况, 它包括, 国际国内大势及党和国家的大政方针;与工作相关的法律、法规;有关的政策、原则;甚至上级处理类似事务的一贯做法。
一、为领会领导意图做好充分的准
员能够准确、有效的领导意图。备工作
什么是领导意图呢?顾名思义, 领导意图就是领导的意见和企图。它是领导者对某一问题的认识和解决这一问题的打算, 是领导者主观因素与客观环境
古言道:兵家不打无准备之仗。作为领导的知心人, 前头兵秘书人员更应该做好各项工作的准备工作, 当然, 能
结果, 涉及城市规划管理等整个城市生态系统的空间结构, 运用传统的环保手段是很难从根本上解决的, 而城市生态环境质量是建设国际化大都市的一项重要的内容和基本保护。为此我们建议采取如下对策:
(一) 实施以可持续发展为目标的“生态城”建设战略
生态城是俄罗斯生态学家O.Yanitsky于1987年提出的一种理想模式, 指按照生态学原理建立起来的一类社会、经济自然协调发展, 物质、能量、信息高效利用, 生态良性循环的人类聚居地。生态城规划的5项原则是:Ⅰ.生态保护战略 (包括自然保护动植物区系及资源保护和污染防治) ;Ⅱ.生态基础设施 (自然景观和腹地对城市的持久支持能力) ;Ⅲ.居民的生活标准;Ⅳ.文化历史的保护;Ⅴ.将自然融于城市。根据这5项原则发挥长春“森林城”和“文化城”的优势。实施“生态城”战略, 带动其它行业的发展, 定会使长春市生态环境质量跃上一个新台阶。
(二) 对长春市进行生态环境规划
根据城市生态环境规划的“整体性原则”, “循环再生原则”和“区域分异原则”, 去辨识、模拟和设计人工生态系统内的各种生态关系, 探讨和改善系统的结构与功能, 提出合理的区域开发战略以及相应的土地及资源利用, 生态建设和环境保护措施, 从整体上促进人口、经济、资源、环境关系相协调。
(三) 生态目录清单是城市生态环境规划的基础
在系统研究长春市现在绿地的组成、分布、种类、结构和功能的基础上, 深入探讨城市生态系统中的绿色植物的生理、遗传、病理和生态学特性, 科学合理的安排落叶植物与常绿植物, 乡土植物与外来植物, 抗污染植物与监测植物, 速生树种与慢生树种的比例, 筛选长春市冬季绿化适宜树种。以小区和大建筑物为基本设计单元, 增加长春市冬季景观的多样性, 增强对城区生态环境的调控能力, 并要重视城乡结合带的生态建设。
(四) 冬季绿化和污染控制同步进行
重点改善分散取暖区、工业区的大气质量, 按照不同功能区采取不同的绿色生态工程对策, 同进推进集中供热等减少污染的有效手段, 并充分利用各功能区的破碎地段进行冬季绿化, 同时在企事业、学校、庭院、居民楼的楼顶进行冬季绿化。
(五) 城市公交引进生态规划, 控制大气质量的恶化
虽然在目前长春市冬季的主要污染源仍是以SO2和悬浮物颗粒为主的煤烟型污染。但鉴于长春市的自然状况和经济发展的速度。大气质量易向污染物为氮氧化物为主的氮化型污染转变。南方主要大城市已深受其害 (徐颂, 1998) 。为此, 长春市冬季应充分体现市政府的宏观调控和生态规划功能, 严格控制汽车数量, 进行科学管理, 加速公交“无公害进程”, 坚决取缔污染严重的不合格车辆。
(六) 提高长春市各层次人群生态环境意识是建立“舒适、优美、清洁、安全、高效生态城”的根据本保证
“生态城”深层次的内容是文化—意识层, 旨在增强人的生态意识, 变外在控制为内在调节, 变自发为自我, 使技术与自然充分融合, 人的创造力得到最大限度的发挥, 而居民的身心健康和环境质量得到最大限度的保护 (O.Yanitsky, 1987) .因此应有计划地在城市管理部门及市民中大力普及和提高生态学及可持续发展意识, 倡导生态哲学和生态美学, 克服决策、经营及管理行为的短期性、盲目性、片面性及主观性, 从根本上提高城市的自组织、自调节能力, 是实施“生态城”战略中最迫切、最重要的一环, 还可以进一步充分发挥长春文化城市的优势。
这样一是可以充分领会领导的意见及意图, 为办事做好充分准备;二是可以在领导形成意见时提供准确的信息参考, 便于形成科学决策。因此秘书要想准确把握领导的思维脉搏就得有大局意识, 能从大背景下思考问题, 拥有全面掌握情况的能力。为此秘书人员只有跟踪国际国内形势的变化, 认真学习领会党和国家的路线、方针、政策、学习上级的最新指示和文件精神, 甚至熟悉上级处理各类事务的一贯做法, 才能把握住时代的脉搏, 全面领会领导意图及协助领导做好各项工作.
秘书人员准确领会领导意图其次要明确本单位工作实情及领导工作权限与管辖范围。秘书人员在明确自身工作范围 (不越级、不越权) 外, 还应明确本单位工作实情及领导工作权限与管辖范围。领导意图是从分析本单位的实际情况中产生的, 这样领导所做决策才能更准确更有效。秘书人员只有比领导下更大的气力, 花更多的时间进行调查研究, 切实把下面的情况、现实的情况摸准, 搞清, 吃透, 并坚持实事求是原则, 才能更充分理解领导意图及想法, 同时也便于领导的决策贯彻与执行, 使工作落实准确, 效率提高。明确领导的工作权限与管辖范围与各方领导与部门之间协调起来更容易把握分寸, 掌握尺度。在领导决策与工作中有冲突或重叠时及时提醒领导, 有漏洞时及时提出建议。为各部门、各领导间形成良好的工作关系与氛围打下坚实的基础。
秘书人员准确领会领导意图要熟悉并准确掌握领导工作作风与个人习惯。人们常说从事秘书的人都是有心人, 秘书是领导的贴心人。秘书工作要以领导工作为核心, 所以为了能够更好的领会领导的意图每一位秘书人员还应熟悉所服务领导的工作作风与个人习惯。世界上没有相同的树叶, 每一个人都有其特有的性格特征;虽然领导每天都在处理各种繁杂的事务, 作各种各样的决策, 但每位领导都有自己的工作作风与为人处事的态度, 这就要求秘书人员必须通过深入的了解和认真的观察总结才能有所发现与掌握, 才能够铭记于心。比如, 在工作中, 哪些工作问题是领导注重并用心做出成绩的;哪些工作问题是领导一直急于解决的;哪些是领导头疼的问题等等。同时, 秘书人员应能够观察与总结出领导在处理这类问题的态度与习惯是怎样的等等。有了这样的积累不仅可以充分的领会领导的想法, 还能准确的为领导出谋划策, 从而使秘书工作更加完善得体, 也会使领导对秘书人员工作更加满意。
二、提高自身职业素养
为更好的领导领导意图, 作为秘书人员还应时刻注意提高自身的职业素养, 不断的学习更新, 丰富自己, 只有使自身业务水平更专业更精通, 才能在工作中有突出的表现, 领会领导意图也将更加准确。
首先, 秘书人员应精通专业业务及一些相关业务。对于领导交办的事项及常规工作应熟悉流程, 逐级请示, 严格按照规章制度与流程办事, 不怠慢、不浮躁、不越权;有较高的政治水平与文化水平, 并在工作中注意创新思维。做到细心、专心、用心。能够做到坐下来能写, 站起来能说, 走出去能干。面对不同领导的想法与要求和各种各样的繁杂事务, 秘书人员不可有挑剔的态度, 只做自己擅长喜欢的, 对那些不喜欢的不明白的不懂的非专业领域的, 而置之不理。秘书人员是领导的参谋与助手, 领导往往掌握着全局工作, 难免要求高而且有的时候还会跨行跨业, 这就要求秘书人员做好心理准备与工作准备, 时刻注意学习与积累, 除了要做一名通晓专业的“专才”还应是具备广博知识的“通才”, 更要做一名工作与生活的有心人, 多学习, 多积累。
其次, 秘书人员应爱岗敬业, 热爱本职工作, 有良好的职业品德。秘书人员热爱本职工作, 以为领导服务为荣, 不卑不亢, 乐观积极, 在工作中充分发挥自己的才能。并在从工作中谨记秘书人员从业规范职业道德规范。
再次, 秘书人员在工作中应主动出击, 把工作想在前头, 做到有所准备, 切忌领导交办一项办一项自己毫无准备, 使工作被动、效率低下。这就要求秘书人员注意平时积累与观察, 有敏锐的战略眼光和“超前”意识, 做上级的知心人, 学会换位思考, 能够对事务的发展有所预期, 并做好相关准备, 想在领导前面, 而不被动工作。
最后, 秘书人员应加强与领导沟通, 不唯唯诺诺, 切切生生, 勇于提出建议, 摆明观点, 为领导考虑周全, 从不同角度为领导提供参考。领导的阅历, 性格, 喜好各不相同, 工作思路, 作风, 节奏各有特点, 因此要准确领会领导意图就必须多与领导交流沟通, 对领导的性格, 思维特点多加了解, 这样才能弄清领导意图形成的主观因素。在执行领导决策时也应多与领导沟通使决策远离误差, 并及时反映执行情况与反响, 有利于领导及时调整, 使其工作更加科学、高效。在效果评估阶段, 秘书人员更应加强与领导沟通, 切忌只说好的跳过坏的, 一味奉承吹捧, 一定要切合实际, 把存在的问题勇于对领导汇报总结, 对工作负责的同时也是与领导一同成熟、成长, 与领导配合的更加默契。
三、准确领会领导意图时, 应注意以下问题
首先, 秘书人员在领会领导意图时不能一半解, 领导在交待任务或说明想法时, 如果秘书人员未能理解, 应勇于提出, 直到充分理解为止, 切忌因惧怕领导批评而不懂装懂, “摸着石头过河”。
其次, 秘书人员在贯彻与执行领导意图时, 应注重与领导随时沟通, 听取领导意义与反馈, 不脱离领导本意, 避免出现误差。切忌囫囵吞枣, 照葫芦画瓢。
最后, 秘书人员在领会领导意图的过程中, 发现领导有错误倾向及错误观点时或考虑不周时应及时提出, 绝不因惧怕领导而随波逐流, 绝不因出了问题是领导承担而置之不理, 应勇于提出, 并及时添补, 为领导出谋画策。这不仅是对本职工作负责的态度更是对领导负责的态度。但值得注意的是在提出合理意见时应注意态度与方式方法, 切忌狂妄自大、自以为是、轻视或嘲笑领导错误决策。