管理水平（精选12篇）
管理水平 篇1
改革开放以来随着单位规模的不断扩大, 业务的不断延伸, 给内部管理带来了很大的困难。因此, 为了提高管理水平和单位的业绩, 必须加强对档案管理的重视。本人结合实际工作经验, 对本单位在档案管理中遇到的一些问题进行了总结, 并提出一些改进措施。
一、当前档案管理工作中出现的问题
当前档案管理工作在我们单位中存在着被弱化、边缘化的趋势, 整个单位上下对档案管理工作都缺乏必要的认识, 没有意识到档案管理工作的重要性。
(一) 缺乏档案的保密意识和安全意识
很多单位对档案管理的保密性和安全性缺乏必要的认识, 档案部门也没有对档案信息的安全管理机制进行完善, 对档案信息的审查和管理不严格。很多工作人员对档案随意堆放, 职工借阅、使用档案以及归还档案的手续混乱, 甚至有借无还。 (1)
(二) 没有建立规范的档案管理制度
档案管理工作必须以严格规范的管理制度作为工作的保障, 这也是档案管理工作走向信息化、数字化的一个前提。然而当前很多单位的档案管理工作都极不规范, 没有高质量的案卷和系统软件, 各类档案之间缺乏相容性和统一标准。
(三) 缺乏高素质的档案管理人才
当前很多单位档案管理工作面对人才匮乏的情况, 特别是缺少熟练档案管理基本技能, 又能够掌握信息技术的高素质人才, 专业信息处理人才更是难求。很多单位的档案管理人员的学历层次较低、档案管理方式陈旧, 对现代化的档案管理技术更是难以掌握, 严重影响了现代化设备在档案管理中的应用。
(四) 数字化文件管理存在缺陷
随着数字化文件被大量引入档案管理中来, 在带来档案管理的质量飞跃的同时也带来一些问题, 首先数字化文件的法律效力和证据力还存在一定的问题, 其次数字化文件对载体过于依赖, 特别是对于如何长久的保持数字化文件还存在一定的技术问题。
二、提高档案管理水平的措施
鉴于档案管理工作对于单位发展的重要意义, 针对当前各个单位在档案管理的工作中暴露出的一些问题, 要不断采取相应的措施来改善本单位的档案管理工作。
(一) 转变思想, 提高单位上下对档案管理工作的重视程度
当前有很多单位都对档案管理工作不够重视, 认为档案管理是一项可有可无的工作, 对单位的发展没有实际的推动作用, 这种想法是极其错误的。各单位领导层要率先转变观念, 重视档案管理工作, 提高档案管理部门在管理体系中的地位。要在全单位内普及档案管理工作的重要性, 提高职工对档案管理工作的认识程度。 (2)
(二) 重视档案管理的基础业务, 提升基础业务水平
档案管理工作中的基本环节就是基础工作, 最为繁杂的也是基础工作。为了提高基础工作的业务水平, 档案管理人员要对以往的档案管理经验教训进行归纳总结, 档案管理基础工作必须保障对资料的收集完整齐全, 对资料的整理高效快捷, 对档案室的管理井然有序, 职工借阅档案便捷规范, 全面拓展基础业务。与此同时, 要重视档案工作的管理职能, 档案管理的每个环节都要紧密的衔接, 档案要有统一的质量标准, 制定规范科学的制度来进行管理。
(三) 以信息技术引领档案管理的改革
信息技术改变了档案管理的传统保存手段, 使档案管理工作向科技化、立体化方向发展, 更加高效和便捷。信息技术对档案管理工作的改革是时代的必然要求, 单位必须积极转变观念, 学习新的档案管理技术。当前电子档案文件在技术层面还存在一些问题, 主要在于如何对电子文件进行保存。一般来说, 电子文件是以化学磁性材料作为载体的, 不存在信息读出时的磨损情况。然而电子文件对载体的依赖性比较强, 在具体进行保存时可能会出现一些技术性的问题。单位在进行电子文件保存时要注意做好备份和存档工作, 定期进行复制, 避免因为信息丢失而造成损失。 (3)
三、结语
档案管理工作关系着单位的内部管理水平, 提高档案管理水平也是提高管理水平的一个重要途径, 对于单位的管理和发展非常重要。档案管理不仅记录了单位过去的发展历程和成果, 也为单位的发展方向提供了详细的参考资料。单位要不断提高对档案管理工作的重视, 切实加强档案管理工作, 提高管理水平。
摘要：档案管理是单位内部管理的重要组成部分, 档案管理水平一定程度上反映了单位内部管理水平。因此为了处理千头万绪的内部管理工作, 为单位发展提供史料见证, 也对单位工作质量和工作效率进行提升, 必须加强档案管理, 以促进管理水平的提高。
关键词：档案管理,管理水平,措施
注释
11 孟丽娜, 唐嫦姣.浅谈教学档案在高校中的地位与作用[J].桂林医学院学报, 2013 (02) .
22 梁凤芝.加强档案管理服务林业建设──省林勘院档案管理工作的几点做法[J].甘肃林业, 2012 (01) .
33 许玲.浅谈档案管理在广播事业管理中的重要性[J].连云港职业技术学院学报, 2012 (Z1) .
管理水平 篇2
提高物资管理水平
为了适应二公司可持续发展的需要，全面提高二公司的物资管理水平。2005年，公司在物资管理方面，将以现场管理为抓手，着重抓好以下几方面的工作：
一、现场设备管理
近年来，随着二公司施工领域的拓展，公司先后购置了许多大型特种设备，增强了企业的施工能力，这对公司的设备管理也提出了更高的要求。怎样管好、用好这些设备，保证设备使用寿命，充分发挥设备的生产能力，杜绝设备事故，是今年公司物资管理的一项重要工作。
为了搞好设备管理，年初，根据公司设备管理规定，结合安全生产保证体系及质量程序文件，编制了设备管理工作指南，对设备的现场管理、档案管理、润滑管理及设备的维修和保养管理等方面进一步明确、细化，并对各类设备管理表式进行了修订、规范，帮助各单位提高设备管理水平。
在设备现场管理上，公司将加大现场巡视检查力度，深入工地，加强检查。对外来设备重点要把好设备进场验收关，要求验收资料齐全，并建立设备台帐，确保设备性能良好，安全可靠。一切落后、淘汰的设备，严禁进入施工现场。目前，各单位对大型设备进场验收把关较好，但对一些小型机具，特别是电焊机、木工机具等还存在把关不严、机况较差的现象；对自有的A、B类设备（有档案履历书的设备），各单位要认真落实定机定人制度，大型特种设备要实行机长负责制。公司计划从今年二季度起，开展红旗设备评比，采取一定的激励措施，促进机操人员做好设备的维护保养工作。
设备润滑、保养工作是保证设备使用寿命、充分发挥设备效能的重要环节，设备润滑要坚持“五定”原则，真正做到：定人、定点、定时、定质、定量。设备的二、三级保养也必须按技术说明书的要求定期进行。今年，公司的巡视检查将把设备的“三滤”更换，润滑油脂、油液的添加、调换，作为检查的一项重要内容，列为红旗设备评比的重要依据，确保设备完好，提高设备利用率，杜绝设备事故。
二、现场材料管理
根据2004年公司质量体系内审总结报告，针对现场原材料普遍存在堆放和防护不规范的现象，今年，物资部在现场巡视检查中，将加大这方面的检查力度，这项工作不仅是贯标要求，同时，也是文明施工的要求，关系到企业形象，希望各单位重视，在现场收料前，合理安排场地，明确堆放要求，避免事后整改。
另外，在原材料的验收、复试及台帐管理上，还存在一些不规范的行为：
1、对实行备案管理的建筑材料，在进场使用前，未提供防伪复印的«备案证明»
2、对需进交易中心交易的材料，还存在未进交易中心办理交易合同的现象。
3、对主体结构材料，现场取样、复试未严格执行三方确认制度，使用前，未经项目经理签字确认。
4、在«材料采购验收使用综合台帐»的记录上，还存在记录不全、开天窗现象，有的台帐未填材料备案证明编号；有的材料未填使用部位；有的材料复试编号未及时填写；有的无现场监理签字确认。
望各单位加强这方面的管理，严格按市建管办的规定执行。
三、物资成本管理
根据集团和公司要求，为了加强对工程项目成本管理，做好项目成本核算工作，控制物资消耗，今年将推行《工程项目成本核算办法》。我们物资部根据集团和公司要求，为了真实反映单位工程的材料、周材、设备的消耗费用情况，特制定了“材料、周材、设备费用消耗台帐”。公司各在建工程要求自2005年1月1日起实施。这项工作也是今年公司物资管理的一个重点。后续工作视集团成本管理的要求，进一步深化、落实。
目前，这项工作大部分单位都比较重视，个别单位还不够重视，尚存在一些问题：
1、台帐记录不全，工程编号、名称、工期等未填。
2、很多单位上交的台帐没有财务对帐签字确认，无法保证台帐的准确及入帐科目和财务统一。
3、设备、周材使用费用中部分费用还存在设备员和材料员不知道及提供的数据有差错的现象。
4、水暖零件、工程用水、用电等费用列帐归类有差错，缺入帐凭证复印件。
这些问题都有待今后工作中改进和提高。
四、材料集中采购管理
2004年公司对钢材实行集中采购，由一钢物贸公司统一配送，降低了采购成本，也保证了材料质量。今年，为了进一步发挥集中采购的优势，从2005年1月1日起，对水泥也实行集中采购。为了确保施工生产的正常进行，保证供应，在此要求各单位认真做好钢材、水泥的计划工作，做到上报及时准确。
目前，这项工作个别单位还不够重视，计划准确性较差，今天要料今天要到；有时要料，今天一吨，明天再要二吨；有时超计划要料一佰多吨等现象时有发生，造成公司资金安排困难，影响供应。望各单位重视材料计划工作，以便我们更好地做好这项工作。
五、合同管理
今年，公司专门请律师对2004版的合同进行了修改和完善，进一步规范了合同文本，望各单位的材料采购、加工定作、设备租赁、设备安装等合同都必须采用二公司统一的合同文本，明确质量要求、资金支付及质量保证期限等条款。另外，采购前，要货比三家，比价情况要反映在采购选择审批表上；对业主指定供应商等特殊情况，要附情况说明，并由分公司经理签字确认；对工程分包合同明确由分包方采购的材料，一律不许办理代购合同。公司在合同办理上，将加强审核，对事后补办的合同一律不受理。
六、完善管理制度，加强责任考核
今年，物资部将对各岗位、条线人员的职责进一步修订完善，做到职责明确、责任到人。为了进一步调动各单位条线管理人员的工作能动性、积极性，加强责任考核，物资部特制定《物资管理季度考评实施细则》，对各条线人员进行考评打分。对第一、二、三名进行适当的奖励，对考评分在75分以下或条线中存在较严重问题的个人进行罚款。各单位要结合本单位的实际情况，根据公司的考核实施细则对各项目部的条线人员的岗位责任制进行修订，明确责任。
七、加强人的培养，做好人才储备
随着公司施工规模不断扩大，各单位管理人员不足的问题日益突出，材料员、设备员、特种设备机操工不仅后备人员缺乏，现有上岗人员还普遍存在文化程度低、不懂电脑、年龄较大的现象，料管员、机操工等岗位待遇低，没人肯做，个别单位还存在料管员收入按纠察发放的情况，这严重制约二公司今后的发展，望各单位领导能重视物资管理，培养一些有一定文化基础、懂电脑操作的年轻人，充实物资管理力量，适应二公司电算化、信息化发展的需要。
八、加强沟通，提倡高效、务实的工作作风
今年，物资部将加强和各单位、项目部的联系，深入施工现场，在履行管理、检查职能的同时，还应尽到指导、帮助的责任，树立服务意识，帮助各单位提高物资管理水平。在日常工作中，将奉行高效、务实的工作作风，提高办事效率。今年，对各单位上报的合同、报告，物资部承诺：在一周内给与明确回复。
综上所述，物资管理是贯穿在施工全过程的动态管理，是施工生产的后勤保障，需要各方面的配合和支持，希望各单位要重视物资管理，共同努力，提高二公司的物资管理水平。
市政二公司物资部
提升预算管理水平 篇3
要求
为实现财政部门与预算单位、银行的业务协同，实现财政一体化管理。在本项目的系统应用部署中，不仅仅涉及财政局内部的业务部门，同时将各延伸机构、预算单位、代理银行也全部纳入平台应用范围。依托于昆明财政信息专网实现整个系统平台的运转，通过昆明市电子政务网与各预算单位连接，与人民银行、代理银行联网，与银行等外部单位进行数据交换。
应用模式
在项目建设过程中遵循“五统一”（统一领导、统一规划、统一技术标准、统一系统平台、统一组织实施）的建设要求，实现了从部门预算编制、预算执行到辅助决策的全过程信息化管理。主要应用了预算编审系统、预算指标管理系统、收入管理系统、国库集中支付管理系统、拨款管理系统、政府采购资金管理系统、账务报表处理系统、辅助决策支持系统、WEB财政管理平台，并与昆明市财政局原有的工资统发系统进行接口实现数据共享。
预算指标管理
昆明市财政在一个部门一本预算基础上，统一制定市本级部门预算编制的政策，参照财政部及以往的部门预算编制流程及管理经验，并结合昆明市本身的实际特点。制定了一套“二上二下”的预算编制流程，严格实行项目预算编制排序、审核和预算编制审核管理。编制流程如图1。
在预算编制完成后，所有预算指标的下达、追加追减的变动全部在预算指标管理系统中进行管理。并且在指标管理中，强化预算变动归口唯一性这个原则，所有预算指标的追加追减（包括省下专款指标）都统一由预算处进行集中管理，即一切预算指标的变动都由预算处进行统一的办理，并及时将变动追加情况下达到相关业务处室，再由处室在办理相关的预算执行手续。从而实现全市预算指标统一管理，并可以及时反映出整个预算的执行情况和变动情况。
预算执行管理
昆明市财政局结合财政部和省财政厅对财政改革做了统一规划布署和要求，将整个财政支出划分为两种支出方式，一种是国库集中支付方式，一种是传统的拨款方式，并将这两种预算执行的方式进行了有机结合，实现了两种方式并存的科学预算执行管理模式，在同一个系统中进行两种业务的办理，统一了支出平台，方便进行预算执行情况的汇总统计工作。国库集中支付总流程如图2。
在国库集中支付制度下，为了充分保障预算单位申请用款的方便性和用款的及时性，专门建立了预算单位用款申报平台，预算单位可以在网上申报用款和查询用款进度，实现了财政和单位数据的实时同步。并且按支出方式的不同分别来办理直接支付和授权支付业务，通过与代理银行进行联网，直接从代理银行获取预算单位的实际支出数据，从根本上保证财政支出数据统计的及时性和准确性。用款计划额度管理流程具体实现方式如图3。
在预算执行系统中的办理的国库集中支付业务和拨款业务都统一受预算指标下达情况的实时监控。并且在国库处和支付中心办理完所有的支出手续和清算业务后，系统才能根据所办理的业务单位自动生成国库处和支付中心记账所需要的记账凭证，实现财政业务办理和财务核算的一体化管理。
领导辅助决策查询
在进行预算执行信息系统建设规划过程中，除了实现财政日常收支业务的办理外，更重要的一点就是要为各层次的领导提供完整详尽的查询功能。在本次昆明市财政局建设的预算执行信息管理系统中，系统提供了分析模型定义、分析报告的查询、打印、图形化的分析显示等多种方式的查询功能，满足领导实时查询整个预算执行情况的需求。
应用效果
一、提升了工作效能。依托信息网络系统，提高了业务数据传输效率。二、强化了预算约束。对超预算进度的支出，系统能及早预警，彻底扭转了挪用乱支财政资金现象。三、规范了财政管理。强化了财政资金流向监控力度，提高了资金使用的安全性、规范性和有效性。四、统筹了政府财力。减少了资金沉淀，为大事、特事、急事提供了资金保证。
管理水平 篇4
一、实现三个保障, 夯实工作基础
一是组织保障。为进一步强化预算支出责任和效率, 逐步建立以绩效目标实现为导向、以绩效评价为手段、以结果应用为保障的财政资金绩效评价体系, 宜都市政府高度重视财政资金绩效评价工作, 成立了由市长任组长、常务副市长任副组长, 市委组织部、市纪委监察局、市财政局等单位负责人为成员的预算绩效管理工作领导小组, 专门负责全市预算绩效管理工作的组织协调和推进工作。
二是制度保障。宜都市政府制定下发了《关于全面推进预算绩效管理的意见》, 市财政局制定了《宜都市预算绩效管理操作规程》并出台了《宜都市预算绩效管理考核办法》、《宜都市2013年预算绩效管理工作方案》等文件, 明确了推进预算绩效管理的工作目标、工作内容、操作办法等。
三是机制保障。从2013年起, 市直各预算单位在年初申报预算时, 一并将绩效目标编入部门预算;在执行过程中需要调整预算的, 绩效目标应一并调整;预算执行结束后, 先由主管部门自评, 再由财政部门抽查, 最后由财政部门选取社会关注度高、影响较广、相关民生的项目实施重点评价, 建立了贯穿预算编制、执行、监督全过程的绩效管理体系。
二、规范三个流程, 强化绩效管理
为实现绩效评价结果与预算编制的有机结合, 宜都市财政局逐步建立完善了绩效报告制度、投资评审制度、预算结合制度、整改反馈制度、绩效公开制度、绩效问责制度、竞争性分配和专家复核等多项制度, 绩效评价结果成为安排预算资金的重要依据。
一是强化绩效目标管理。预算单位在编制项目预算时, 先设定绩效内容、绩效指标和绩效标准, 同步编报《宜都市财政专项资金绩效目标申报表》;财政部门把绩效目标作为测算预算资金的重要依据纳入预算编审流程, 复核通过后报经市政府批准执行。涉及年度预算安排和调整的, 报经市人大常委会审查批准。
二是实施绩效运行监控。预算执行过程中, 财政部门和预算单位负责对绩效目标实现情况进行监控, 及时掌握绩效目标的完成情况、项目实施进展情况、预算支出执行情况等, 填制《宜都市财政专项资金绩效跟踪反馈表》, 适时记录监控结果。对因政策变化、突发事件等因素影响需要调整绩效目标的, 根据目标设定流程审核和调整。
三是开展重点绩效评价。预算执行结束后, 预算单位根据设定的绩效目标和绩效评价指标对绩效目标的实现程度、资金使用情况等开展自评价, 提交绩效报告;市财政局组织相关部门进行再评价, 对社会关注度高、影响较广、与民生保障和经济社会发展密切相关的重大项目, 设置《宜都市财政专项资金绩效评价表》, 组织第三方开展重点评价, 对项目资金绩效预期目标实现情况给予“好、中、差”的客观评价。对绩效评价结果好的, 财政部门积极建议政府给予支持;对评价结果差或达不到绩效目标的, 建议调减预算, 直至取消或收回财政资金。
三、强化三种意识, 创新理财理念
今年上半年以来, 宜都市财政局对全市31家预算单位申报追加预算1231.71万元项目资金进行了绩效目标审核, 其中20个单位的22个项目因绩效目标设置不全、资金需求不实等原因被核减预算资金235.54万元, 核减率达19.2%, 预算绩效管理贯穿了预算编制、执行、监管全过程, 理财理念实现了新突破。
一是出钱要问价, 强化节约意识。在以结果为导向的绩效管理过程中, 财政支出要以取得的产出和绩效挂钩, 上一年度目标实现情况会影响下一年度的预算安排, 预算单位在申请预算时, 必须依据其职责设定具体的绩效目标, 准确计算达成目标所需资金, 力求避免浪费, 有效增强节约意识。如市卫生局提出解决中医药适宜技术推广经费10万元, 通过设置“乡村医生年度中医药适宜技术培训培训覆盖面达100%”、“村卫生室2012年中医药适宜技术推广面达到50%”等绩效考核指标, 对提出的资金予以安排。到2012年底, 已有60%的村卫生室拥有中医人才和开展了中医技术, 当年村卫生室中医收入突破250万元, 占业务收入的40%, 绩效目标实现良好。
二是用钱要问效, 强化创新意识。在过去的预算管理模式中, 由于预算编制的产出和目标不够明确, 不仅效益低下, 而且预算执行结束后缺乏问效机制, 制约了财政精细化、科学化管理向纵深发展。通过预算资金绩效管理, 有效解决花多少、怎么花、值不值的问题, 推动公共财政体系全面完善和工作创新。市财政局积极探索全省就业专项资金绩效评价试点工作, 以《过去“各请厨师建炉灶”, 而今“订单培训就业俏”》为题被全国《社保财务理论与实践》、《中国财经报》等媒体广泛推介, 引起了省政府发展研究中心的高度关注。我市就业专项资金绩效评价始终在全省保持领先水平, 就业资金被纳入竞争性分配后, 上级分配我市的就业资金逐年大幅增长。
管理水平 篇5
强化管理全面提升车间现场管理水平为全面改善车间现场环境，加强现场管理及其过程控制，车间5月份开展了 “现场管理月”活动。在本次活动中，我们首先从自身的管理意识和工作方法上找差距，全面学习了“5S”管理的内容及其精髓，认真对现场、现物、现实进行分析。以现场为中心，注重于对现物进行现实的分析，仔细地分析发生问题的原因是什么，从而对职工加强教育，充分提高职工对现场管理重要性的认识，消除职工印象中搞好现场就是搞好卫生的错误认识。从环境、设备、工艺、质量、工作方法、态度等各个方面对现场全方位的进行整顿和整理。车间将以本次活动为现场管理工作的一次新起步，从树立正确的现场管理意识着手，一点一滴地掌握正确的工作方法。以现场“5S”管理为基础，苦练内功，强化自身素质，使职工真正树立起不断创新、追求卓越的超越精神，从而不断提升车间的现场管理水平，制造出高品质、低成本的一流产品，以满足瞬息万变的市场需求。
开展绩效管理提高企业管理水平 篇6
关键词：企业管理绩效管理人力资源
1现状与存在问题
企业在加强企业科学管理以及深化人力资源管理方面还存在着不少的问题，主要表现为：①员工素质偏低；②工作效率低，员工工作主动性与积极性无法得到充分发挥：③员工缺乏凝聚力，团队精神不够，人员流动性相对较大；④分配不尽合理，缺乏完善的激励竞争机制；⑤缺乏职业安全感和企业认同感；⑥企业注重于绩效的考核，轻于绩效计划、绩效指导、绩效改进，仅把粗放式考核的绩效结果用于薪酬。
2绩效管理的概念及作用
2.1概念：绩效管理是指通过对企业战略的建立，目标分解、业绩评价以激励员工持续改进工作，从而最终实现组织战略的一种管理方法。
2.2作用
2.2.1绩效管理是保证企业战略目标实施和提高企业经营管理水平的有效手段。绩效管理在企业战略目标的实现和提高管理水平方面有着重要的作用：一是它将员工的工作目标与企业战略紧紧联系在一起，在战略目标的基础上建立科学合理的企业目标，通过层层分解，形成员工的工作目标，保证了双方目标的一致性，荣辱与共，l共同发展；二是促使管理者对员工进行指导，培养和激励，不断提高员工的专业和技术水平；三是发现员工存在的问题，找出差距，从而使其扬长避短，不断进步；四是持续改进员工工作；五是促使管理者与被管理者有效沟通，增强凝聚力，培养团队意识。
2.2.2绩效管理是现代人力资源管理的核心和关键。人力资源管理体系是由：人力资源战略规划，人力资源获取与配置，人力资源培训开发，人力资源薪酬和人力资源绩效管理五大部分构成的有机整体。该系统中各环节紧密相连，绩效管理在这个系统中处于核心地位。人力资源战略规划是绩效管理的基础，人力资源获取与配置要以绩效评估为前提，人力资源培训开发和薪酬管理是绩效评估结果的应用，绩效管理是其他四个环节的中介与枢纽。
3绩效管理工作开展应重视的问题
3.1企业经营者重视，统一认识，明确目的。绩效管理实施的复杂性以及开展绩效管理工作所需投入的大量合适人员，专项经费(如宣传辅导等)都表明绩效管理工作要不流于形式。同时，由于人们往往会将绩效管理同“绩效考核”相混淆，甚至将它们等同起来。而实际上，绩效管理是一个管理体系，而绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效管理变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。
3.2夯实绩效管理的基础工作，制定岗位(职务)说明书。界定工作本身，并在工作职责和工作标准方面与员工达成共识，根据岗位工作性质的不同进行划分，并通过对各岗位工作流程的分析与研究，确定各个岗位工作规范，获得科学可靠，尽可能量化的数据，并明确上岗人员在履行职务上应具备的知识、技术、能力和责任的基础上制定出完整、切合实际的岗位(职务)说明书。岗位(职务)说明书是绩效考核指标设定的重要依据，是绩效管理的基本点。岗位(职务)说明书既可以用来进行绩效管理，也可以用来进行岗位变动，员工招聘、培训、还可用于提供确定薪酬管理的有关信息。
3.3抓住关键绩效指标，避免贪大求全，面面俱到。选取绩效考核指标一定要特别慎重，可以用来考核的指标非常多，面面俱到，细枝末节的衡量指标不仅会加大管理成本，增加操作难度，分散管理人员和员工的注意力，而且因其繁杂会使员工感到困惑。因此建立绩效指标体系应切合实际，应选择最能反映影响企业创造价值的关键驱动因素，同时又可用来衡量员工工作绩效的具体量化指标。一般而言，员工绩效考核指标可选取能体现业绩绩效等方面的指标。
3.4充分沟通，避免考核指标硬性下放。绩效指标的设定是从上至下，层层分解的，它需要每一层次的管理者将指标和目标通过沟通的方式，传递给下一层面，而被考核的一方，需要根据分解的指标和目标，结合实际情况，提出意见和建议。在实践中，没有达成共识的指标是不具备激励作用的，同时缺乏被考核方面的积极主动支持，操作性将会大打折扣。
3.5加强指导，注重事中控制及绩效辅导。绩效管理的方式不同于传统的绩效考核方式，它侧重于绩效沟通工作，以及及时的反馈、探讨、指导、建议和帮助，沟通主要有两个目的：一是下层汇报工作进展或就遇到的障碍向上级求助；二是主管对下层的工作与目标计划之间出现的偏差及时进行分析与纠正。形式主要有：绩效面谈、工作改进、员工辅导等，同时还可以运用一些管理工具。因此加强指导，注重事中控制以及绩效辅导是绩效管理取得更好成效的有效方法。
3.6公开交流，重视绩效的反馈。绩效管理的最根本目的是不断提高员工和企业的绩效，如果只做考核不反馈结果，那么考核便失去其重要的激励、奖惩和培训功能。反馈的方式主要是；绩效面谈，绩效面谈应做到对事不对人，将集中点放在绩效结果上，先不要责怪和追究员工的责任与过错，尽量不带威胁性，其次是应谈具体，不做泛泛的、抽象的评价。
3.7将绩效考核结果落实到奖惩上，推动绩效的改进。将绩效考核结果落实到奖惩上(包括薪酬、岗位调整等)可以有利于建立起有效的激励机制和公平、公正的竞争机制，让员工明白自己的收入高低，职业生涯发展与自身的绩效高低有关，鼓励员工立足于不断提高自身工作绩效。
3.8总结，完善好绩效方案。在广泛听取各方意见的基础上，对绩效管理的实践进行全面的总结分析，明确指标值是否合理，为新一轮绩效指标确定提供借鉴与指导；对绩效评估进行全面分析验证，剔除不舍理因素，进行修正；对绩效辅导等进行分析、总结、完善。以利于调整优化绩效方案。
3.9将绩效管理工作普遍化，常态化。员工的绩效关平整个企业绩效，不应仅由人力资源部门来唱主角，它应成为部门领导、员工个人、人力资源部门共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任。在企业绩效管理中，正确的管理模式是营销部门对绩效结果负责，而人力资源部门对流程负责。
4企业绩效管理工作开展的方法
4.1企业目标层层分解，员工绩效目标确立。在充分沟通的基础上，进行企业目标的层层分解，共同制订员工绩效目标以及实现目标的步骤，使员工明确自己努力的方向，各管理者明确知道如何更好地通过员工的目标，对员工进行有效管理。
管理人员应做好绩效信息的收集整理，以及与员工绩效沟通工作，在此采用的方法主要有问卷法，观察法及面谈等几种形式，同时可运用因果图以及运用排列图法，从众多的因素中找出主要因素，在此基础上本着先易后难，先重点后一般的原则，把促进绩效改善的相应对策列入对策计划表，进行实施从而提高个人及团队绩效。
4.2绩效考核绩效考核的主要目的是激励员工的工作积极性，使得优秀的员工得到更多的激励，绩效低下的员工被淘汰，重点侧重于对绩效指标的量化考核，以确保考核能公平、公正，可用的方法主要有工作数量统计法，工作质量效果法，工作安全记录法，工作出勤比率法等。
4.3总结完善好实施方案在对考核结果，绩效完成情况进行全面总结分析基础上找出哪些是成功的，哪些是难以操作、不合理的，哪些是应改进的，从而为下一轮绩效指标确定提供借鉴与指导，对绩效评估进行全面分析验证，剔除不合理因素，进行修正；对绩效辅导等分析、总结、完善。从而使下一轮绩效工作开展的更好。
参考文献：
[1]陈彤.《正确认识绩效管理》《人事劳动教育》.155期.第9页.
管理水平 篇7
一、流程管理BPM的概念
随着3G网络、光纤接入、移动互联网、云计算、行业应用等业务的开展, 目前中国的运营商大多同时运营及管理着多张基础网络及业务平台, 并且在这个网络技术和信息化业务飞速发展的时期, 业务调整异常频繁, 这对运营商的运营管理能力的灵活性提出了前所未有的要求。
根据目前运营商运营及管理的特点, 运营商应逐渐向流程导向型企业转变, 那么作为企业管理的工具和手段IT环境也应支持流程导向型。流程导向型企业的管理特点是, 前端业务的变更, 在企业管理上更侧重企业流程的调整, 企业流程的调整要具备灵活型, 这就需要我们在IT系统中提供流程管理的技术和手段, 支持企业的流程调整。本文将主要探讨BPM技术在运营商管理支撑类系统中的如何运用, 并提升管理水平。
根据Gartner的定义:BPM是一个业务流程环境的管理方法, 其目标为改善灵活性和运营绩效。BPM作为一个结构化方法, 利用方法论、策略、衡量指标、管理实践和软件工具, 实现企业流程的管理与持续优化。
业务流程管理的演进从工业时代起, 经历了流程改进阶段 (1970-1980) 、流程再造阶段 (1990-2000) , 目前处于流程管理阶段 (2000+) 。流程管理关注点主要是:敏捷、7×24小时业务、持续改进/转变, 配套的技术主要包括SOA、性能能管理软件、BPM系统, 管理工具包括:平衡计分卡、个性化服务、业务外包/内包、BPM方法论。
通过BPM的引入, 可获得的业务回报包括:提高员工的生产力和效率、通过自动化完成无缝协作、提高关键业务回报。
二、目前大多数运营商管理支撑类系统的现状及问题分析
根据运营商的企业特点, 管理支撑类系统一般会分为:办公自动化系统 (OA) 、工程系统、审批系统、财务系统、采购系统、人力系统、法律系统、审计系统等等。 (也许根据运营商特点会有不同划分)
一般的管理支撑类系统根据不同的职能部门需求分别建设, 但是实际上各个系统关系相互交错, 有可能工程系统的审批需要去审批系统, 审批后需要到财务系统进行财务处理等等, 传统的管理支撑系统在没有专门的流程管理软件之前, 这就会遇到一个问题:权限、角色与系统的匹配问题, 不同职能部门在整个流程中有不同的权限及角色, 而这些权限及角色散落于不同系统中 (如下图所示, 图-1) 。
显然, 没有统一的流程管理工具, 无论是电话、邮件、口头通知等方式确保流程的流转还是一个人在多套系统中来回切换都是有问题的。
当然, 传统的管理支撑类系统会将固定的流程固化在系统的接口中, 保证流程的流转, 那么这就带来了一个新的问题, 前面已经说到随着时代的发展, 现在运营商的业务变化极快, 这样固化流程的方式灵活性不够, 每遇到业务流程变更时从新固化流程和开发的时间将会成为现代企业管理效率的瓶颈。
总结目前无业务流程管理技术的管理支撑系统会有以下几个问题:
(1) 企业业务无法实现状态监控和实时数据汇总;
(2) 无法整合不同部门的信息以提供决策支持;
(3) 无法实现企业的流程透明度和标准化;
(4) 对现有流程优化困难, 无法提升运作效率和资源利用率。
三、BPM目标及实施的步骤
BPM的引入, 其最终目标是将部门/角色通过BPM与IT支撑系统联系起来, 实现流程流转的无缝衔接, 并且在企业运营战略调整及新业务需求出现时, 快速灵活的进行流程配置以实现企业的流程快速匹配, 而不需要根据战略调整及新业务需求的具体情况定制开发固定流程, 提高企业管理的效率和能力。BPM引入后的流程管理如下图所示 (图-2)
1. BPM的目标
(1) 标准化及规范化企业流程:通过BPM将流程标准化规范化, 以满足企业的管理需求及服务质量的要求, 实现规范化管理。
(2) 实现流程自动化:通过使用BPM工具技术, 使得企业的大部分流程能自动执行, 大大提高企业效率。
(3) 流程优化:BPM的不断运行会企业积累宝贵的数据, 使得决策者能够根据这些数据判定现有流程的优劣并加以改善, 从而达到流程持续优化的目的。
(4) 企业管理经验的积累:BPM系统通过固化流程, 让那些随着流程流动的知识固化在企业里, 并且可以随着流程的不断执行和优化, 形成企业自己的知识库, 让企业向知识型企业转变。
2. 为了实现以上目标, BPM的实施步骤
(1) 业务流程的梳理——该阶段需要对企业运营管理中现有的流程现状进行评估, 对问题进行分析及需求总结;
(2) 业务流程设计——该阶段需要应用BPM工具对业务流程进行建模、分析、仿真;
(3) 业务流程部署——该阶段将设计的流程进行发布、流程实现自动化;
(4) 业务流程维护——该阶段对业务流程的运行进行监控和维护, 并收集监控及维护信息;
(5) 业务流程优化——该阶段对业务流程的监控及维护信息进行分析, 出具分析报告, 并结合实际需求进行业务流程的优化。
以上5个步骤循环即能使企业的流程管理循环提升。
四、优秀BPM的实现过程中的关键点
企业在实施BPM项目时的关键点基本可总结为:易用、标准化、持续优化三个方面。下面就从这三个关键点出发分析。
1. 易用
易用也就是要求能提供所绘即所得的流程分析、模拟、建模的工具。在传统的流程管理类IT系统中, 往往是由业务管理部门人员提出初步的业务规则 (提出流程逻辑) , IT部门的人员根据业务管理部门提出的需求进行初步系统设计 (系统开发) , 系统设计中遇到问题再去与业务管理部门进行沟通, 这样做整个业务流程设计阶段效率就比较低下。因此, 建议在流程的梳理、设计、部署、维护、优化全工程都应由业务部门和IT部门的人员协作参与。这就需要选择简捷易用的工具来帮助业务人员和IT人员的充分参与和协作。
2. 标准化
要求系统能够提供全面、通用的业务规则引擎、流程组件及自动化能力。可以通过自带的一些规则及组件串起相应的业务流程, 流程中的一个或一系列操作, 都可以看作一个组件, 且该组件可以被其他流程模型使用。在流程需要变更时可以通过调整现有流程逻辑和组件来完成流程的调整, 避免了重复定义组件, 增强动态流程服务的灵活性。目前业界BPM的标准主要有ASIS-BPMN2.0、Wf MC-XPDL2.1、WSBPEL2.0三种。这些标准的主要目标都是提供一些被所有业务用户容易理解的符号, 从创建流程轮廓的业务分析到这些流程的实现以及最终用户的管理监控, 并且定义业务流程图 (Business Process Diagram) 的概念, 用于创建业务流程操作的图形化模型。
另外, 标准化的业务流程工具, 还应该通过标准化的接口与相关业务系统集成, 实现系统间的信息传递, 简化系统之间的交互, 实现流程在系统间 (职能部门间) 的顺利穿越, 完成全局流程管理。并且统一了用户的业务处理, 待办、提醒、会签等工作可在统一界面完成, 避免用户在多系统中切换。
3. 持续优化
优秀的流程管理应该通过流程监控不断积累流程使用数据, 分析现有流程的优劣, 从而达到流程持续优化的目的, 帮助企业管理不断提高流程管理水平, 提升企业运行效率。
根据以上关键点分析, 优秀的BPM必须具备以下特征:
(1) 统一的技术标准:方便将各个专业系统进行集成;
(2) 统一的业务处理:提高用户的感知;
(3) 统一对外接口:简化哥专业系统的交互关系, 便于灵活调整系统关系;
(4) 支持流程穿越, 实现全局审批;
(5) 支持流程复用, 可有效降低开发和运维的成本;
(6) 支持催办及考核等监控功能, 提高工作效率。
五、总结
随着运营商战略调整的日益频繁, 运营商有必要向流程导向型企业转变, 提高自身适应业务变换的企业管理能力。BPM的引入可有效提高企业业务流程部署和调整的能力, 采用BPM对各专业的管理支撑系统进行整合, 可有效提升系统间接口的标准化和可重用性, 有效提高企业管理效率。
参考文献
[1]符凌维, 明新国等.业务流程管理在供应商协同产品开发中的应用[J].机械设计与研究, 2008, 24 (3) :80-83.
“三化”提升电价管理水平 篇8
所谓“三化”电价管理模式, 主要是实行以下“三化”。
一是标准化管理。通过建立标准化组织、标准化制度、标准化流程、标准化机制, 推动市县一体化管理, 使电价管理职责明确、界面清晰、制度严明、机制健全, 公司各项资源得到充分协调利用, 有效提升了电价管理效率和质量。
二是信息化管理。充分应用营销SG 186系统、管控平台及SAP系统, 整合数据资源信息, 对上网侧、销售侧电价的执行实时监控;强化在线处理, 对电价执行差错率、月结完成及时率、集成凭证比率、账表一致性等系统指标进行研判评价, 提高了管控集成数据源的准确性。同时, 该公司以自主研发的《预算指标管控系统》为辅助, 加强对企业负责人电价考核指标的影响分析, 强化了电价管控力度, 保证了电价对指标的有效支撑。
加强原燃料管理提升经营管理水平 篇9
一、加强出入库管理
1. 入库管理
采购单位在大宗原燃料进厂之前, 应提前一个工作日通过物资管理信息系统向运输部门、采购销售部下达采购物资入库通知单。运输部门依据采购物资入库通知单制定物资入库计划, 形成原料入库单, 传递至雅矿公司过磅。原料管理员核对供方信息, 并对大宗原燃料表面性状进行查验, 符合要求后指挥车辆分流过磅, 否则拒绝分流过磅。司磅员确认品种、数量、车号无误后, 将车辆引导到指定货位地点卸车 (为了减少二次倒运费用, 卸车地点由生产技术部和相关部门依据货位情况共同商酌决定) , 并在原燃料入库单中填写卸车信息;在卸车过程中如果发现异常 (掺假、杂物等) 应停止卸车, 立即通知生产技术部、采购销售部及质检站出现场处置。如无异常向质检站下达质量检验通知单。质检站依据质量检验通知单要求进行现场取样和化验工作, 按规定的时间要求出具质量检验报告。原料管理部门依据质量检验报告、采购合同、计量数据、原料入库单进行再次确认, 开具收料单。由采购单位组织评审, 库房管理员依据评审结果, 配合采购单位对不合格品进行处置。对评审做出让步接收的原燃料, 视同合格品办理入库, 并做好适当的标识, 在物资被领用时告知用料单位。
2. 出库管理
原燃料出库遵循“三不”原则:需求数量不清不出库、手续不全不出库、现场验收不合格不出库。同质物料领用时遵循“先进先出”原则。用料单位领料申请, 应根据所需原燃料储存地点及状况提前2-24小时向原料管理部门申报用料需求计划。库房管理员按照用料单位的领料申请, 编制出库计划, 开具供料单。原料管理部门与用料单位当班核对大宗原燃料供料磅单和数量, 做好出库量记录, 月末用料单位开具领料单办理出库手续。原料管理部门与用料单位核对后, 在每个月末统计、汇总和发布大宗原燃料月度消耗数据, 日常消耗数据正常按日发布。
二、科学堆放大宗原燃料
在指定区域内制堆, 料堆制成梯型料堆, 下大上小, 斜坡与地面角度小于60度。要求坡度小于30度, 路面要平整。当坡度大于60度时, 安排挖掘机、推土机进行放坡。如遇有危险状态时应立即停止作业, 待制定安全措施后方可继续作业。
三、严格执行盘库管理
生产技术部负责于每月结算日前五天下达盘库通知, 成立盘点小组, 指定负责人。原料管理部负责制定库存盘点计划, 在结算日前1-2天实施盘点。盘点小组按生产技术部制定的《雅矿公司原燃料库存定额及库存盘点管理制度》的职责分工实行库存盘点, 形成盘点表。对于盘库有差异的物料, 由生产技术部组织相关单位分析造成差异的原因, 原料管理部形成盘库分析报告。需处置的, 报经雅矿公司存货管理委员会审核批准后按规定进行账务处理。原料管理部按有关财务规定, 将大宗原燃料入库票据按规定时间提交财务部稽核。
四、防范造假行为
1. 计量造假防范
主要指承运商给本公司提供大宗原料产品时为达到骗取原料净重为目的而实施影响计量的行为, 如空车回皮前放水等。原料管理部对所要计量的重车, 应核实其车牌和车载相应物件 (蓬布等) 及拉运的具体原料品种, 检查驾驶室座乘人员并做好登记, 以便空车回皮时确认相应物件, 登记完成后重车计量检斤并放行卸车, 卸完料的空车, 由卸料库房管理员签收确认 (盖章或签字) 后放行回皮, 计量地磅核实相应登记物件及收料确认单后回皮检斤。对发现的计量造假车辆实行扣压磅单并计量追溯, 对于原料空车在回皮前的放水行为, 以扣吨位进行处罚, 每发现一次扣净重2吨。
2. 质量造假防范
主要指供方对提供给本公司的大宗原料产品由于生产及供货过程组织管理控制不善而发生在原料掺渣、掺土、掺沙、掺水、掺杂石以及其他杂物或以次充好影响诚信贸易的行为。
3. 检验防范管理
质检站应识别原料在质检过程中可能存在的检验风险。平时加强对质检人员的培训, 规范取样办法和人员轮换制度, 规范备份样抽检制度。对具体原料在得到取样通知单后立即到现场, 通过库房管理人员确认后按取样规范要求进行取样。并按规范要求进行制样, 强化制样过程的监督, 对制取好的试样, 留存备份样并将试样送化验室化验, 按时发布检测结果报告。
五、降低原料损耗
雅矿公司地处新疆哈密, 哈密属于典型的温带大陆性干旱气候, 春夏秋季干燥、高温, 属多风气候。库存铁精粉、粉煤等产生的扬尘不仅对厂区周边环境造成一定污染, 也给企业带来了一定的经济损失。雅矿公司积极推进降低原料风损项目, 实施降低铁精粉、粉煤等粉状物料的风损及库耗, 改善厂区的生产、生活环境工作, 专门成立了铁精粉等粉状物料降尘工作攻关组, 负责降尘、降耗工作。雅矿公司采用了国际先进的粉尘控制技术, 在春秋风季来临时提前喷洒抑尘剂, 有效地抑制了大风扬尘, 降低了铁精粉损耗。在夏季高温天气, 把含水量低、含硫量高的煤炭和存储时间较长的煤炭, 作为重点检查监控对象, 有针对性地采取定期翻垛、喷水降温等措施, 降低存煤温度。对存储时间较长, 易发生自燃的存煤, 要求原料单位首选用于生产配料。防止煤炭自燃, 确保货物存放的绝对安全。
六、制定供应商和承运商评价体系
每年开展一次对供应商和承运商诚信度评价, 评定出合格供应商和承运商, 建立合格供方及合格承运商清单, 建立供应商和承运商的诚信度档案, 选择合格供方和承运方进行招投标。在签订采购合同时除签订原料质量控制条款之外, 同时应签订可追溯的诚信协议以明确相关方的责任。对于前期评定出的合格供应商和承运商, 之后若出现原料造假事件, 采购部门应落实红黄牌制度, 对于1年中出现1次造假事件的供应商或承运商应给予黄牌警告, 对于1年中累计出现2次造假事件的供应商或承运商应给予红牌并取消合格供应商或合格承运商的合作资格, 建立起非诚信供应商和承运商的企业黑名单, 并及时调整供方清单。采购部门对于长期诚信合作的供应商及承运商应根据交往历史和交往业绩, 建立起合格供方的诚信度等级, 在采购作业时给予相应的优惠政策以便培育战略供应商伙伴。
管理水平 篇10
资本是银行赖以生存的基础，根据不同统计口径和目的有权益资本、监管资本和经济资本等多种称谓。经济资本又称为风险资本，是指在一定的置信度水平上、一定时间内，为了弥补银行的非预计损失所需要的资本。它是根据银行资产的风险程度大小计算出来的。经济资本的构成包括信用风险资本、市场风险资本、操作风险资本和其他风险资本，其中:信用风险是银行表内外业务所有资产因借款人或交易方以及信用降级所造成的风险。市场风险是银行因利率、汇率、股价和商品价格波动所造成的风险。操作风险是指由于银行内部人员、程序、系统的问题或是外部事件引发产生损失的风险。其他风险是指不包含在上述三类之外的风险。
经济资本最早起源于美国信孚银行，20世纪90年代后期逐渐发展完善并为国际银行业广泛接受，成为各大商业银行树立资本成本观念、加强全面风险管理的重要手段。通过准确评估风险成本，真实反映风险调整后绩效，使得银行的绩效考核更加科学和有效，也有助于传导风险和效益并重的经营导向。
随着我国金融监管标准与国际的逐步接轨，商业银行发展将面临更加严格的资本约束，资本将成为制约银行经营发展的稀缺性战略资源。要实现资本硬约束下的可持续发展，必须牢固树立规模与资本相协调、效益和风险相平衡的经营思想，树立资本节约与回报意识，优化资产组合，摆脱对高资本占用的传统信贷业务的过度依赖，走出一条低资本占用、高资本回报的发展新路。因此，商业银行应通过不断改进和加强经济资本管理，进一步提升经营管理水平，实现新形势下的科学、健康、可持续发展。
1 提高思想认识，明确工作责任
随着资本对业务和风险刚性约束作用的不断强化，银行要切实提高对加强经济资本管理重要性和必要性的认识，持续深化经济资本的应用和管理。要将经济资本纳入指令性计划管理。根据本行年度相关业务发展计划，分解下达经济资本配置计划，包括:总体增量限额、表外专项限额和贷款承诺过渡计划。要进一步明确资产负债管理、财务会计、公司业务、信贷管理、授信审批、风险管理等相关部门的工作职责，大力压缩高资本消耗业务，发展低资本消耗和无资本占用业务，千方百计降低资本占用。
2 合理占用资本，提高使用效率
要紧紧围绕既节约经济资本占用，又促进业务发展的目标要求，合理占用经济资本，提高经济资本使用效率。
1)将经济资本管理与信贷结构调整紧密结合。根据风险加权系数及产品收益，合理选择、优先安排经济资本配置系数低的小企业贷款、贸易融资和个人类贷款投放。同时，通过调整公司类贷款担保结构，提高低风险质押比例，以降本增效。
2)将经济资本管理与清收转化不良资产紧密结合。积极清收转化，大力压缩经济资本占用系数高的不良资产，实现资产形态的正常化，以迅速提高资本回报效率和创造贡献。
3)将经济资本管理与金融资产服务业务紧密结合。金融资产服务业务具有不承担信用风险、不占用资本的特点。要通过大力推动金融资产服务业务发展，在不占用资本的前提下满足客户多元化的金融需求，增加中间业务收入。
4)将经济资本管理与表外业务紧密结合。尽量提高保证金比例，既满足表外业务的发展需求，又降低表外经济资本占用。同时，对已审批未发放或无效的贷款承诺定期进行清理，避免无效的表外经济资本占用。
3 加大考核力度，按季兑现奖惩
为引导分行逐步压缩高资本消耗业务，大力发展低资本消耗和无资本占用业务，坚持走资本节约型发展道路，更好的实现增长速度、规模、结构、质量、效益的协调统一，必须进一步加大经济资本相关指标的考核力度。
具体思路包括:
1)设置“经济资本占用率”指标，考核经济资本与总资产比例，引导分行以经济资本占用为准绳优化资产结构。
2)进行经济资本总量考核。设置经济资本计划完成率、信贷资产经济资本占用增幅与信贷资产增幅比较、信贷资产资本占用率、经济资本回报率四类定量指标。
3)对贷款承诺经济资本占用过渡计划实施专项考核。即对各季末贷款承诺经济资本实际占用超出年度贷款承诺过渡计划的行，对其超限额部分惩罚性增计该行当季各月末贷款承诺经济资本占用额，累加计入各行经济资本总量，并据以核算各行当季经济资本相关财务指标，纳入分行季度业务发展和经营绩效考评。
4)充分借助于经济资本手段，加强对信贷结构调整的考核引导。通过调整不同信贷业务的经济资本占用系数，体现信贷结构调整向资本消耗低、风险收益高转变的要求，引导分行在信贷领域有进有退，优化信贷结构，合理配置信贷资源，提升信贷业务可持续发展能力。同时，通过加大风险管理评价权重，将信贷资产资本占用率、操作风险资本占用率、操作风险损失率和贷款风险回报率等与经济资本相关评价指标纳入风险评价考核，进一步加强对信用风险管理和信贷结构调整的引导。
4 准确计量监测，加强培训指导
依托经济资本管理系统，对经济资本使用情况准确进行计量监测，真正实现“算好了干”而不是“干了再算”。通过对分支机构经济资本使用情况的监测、分析、通报和考核，加强对其多层次的培训和指导，引导经济资本管理理念在部门、分行的全方位渗透，并贯穿到市场拓展、贷款审批、结构优化、风险资产处置等各个环节，引导经济资本向回报率高的业务品种倾斜，不断提升经济资本管理水平。
参考文献
[1]单增建.用经济资本理念提升商业银行经营管理水平[J].金融理论与实践,2005(6):90-93.
[2]薛楠,华武.我国商业银行经济资本管理工作探讨[J].金融会计,2006(3):85-87.
[3]赵敏.经济资本理念与我国银行管理艺术——风险与价值管理[J].价值工程,2007(1):37-39.
管理水平 篇11
一、科学设置全面预算管理机构，加强组织领导
1.全面预算管理是一个连续、复杂的过程，包括预算的制定、实施及调整，需要设立专门机构在预算管理的整个过程中发挥其领导、协调的作用。
2.加强组织领导，强化组织保障引入和深化全面预算管理的新理念。
在遵循高效、有力、系统、适度的原则下，成立以主要领导挂帅、相关部门负责人组成的领导机构——全面预算管理委员会，专门负责预算的指导和推进。
二、明确预算编制原则和方法，科学编制预算
预算的编制和下达是按照“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡和调整”的程序进行；依据内部经济活动的责任、权限要求，遵循“效益优先”、“总量平衡”、“积极稳健”、“协调一致”、“强化控制”和“科学安排、适度超前”的总体原则；确立“三个结合、四项重点”的编制原则，即“全面预算与重点预算”相结合、“业务预算与财务预算”相结合、“整体预算与分项预算”相结合；突出四个重点，重点做好经营预算、成本费用预算、资本性支出预算、现金支出预算。
应严格遵循上述编制原则，突出预算编制重点，从而科学合理的编制预算，使之能有效的指导单位财务活动运作。
三、全面预算管理要真正做到预算“全面”、“重点”化
首先，预算的内容应包括单位所有的经营活动。不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算、作业预算、资本预算和现金流量预算等。
其次，要全员参与预算制定过程。全员参与是指单位全体员工都要直接或者间接地参与预算管理过程。就所承担的工作而言，预算的实际执行者应当是最为熟悉情况的。
再次，系统性的培训也是很重要的。总体预算是全面参与预算管理，它的实现是一个技术导入系统管理工具，以及管理变化的概念，在全系统培训的必要性。
另外，做好全面预算，还要抓好预算编制的重点过程。具体过程如下：
1.在编制各期预算时，开发方案的优化无疑是一个重点内容，在油气产量指标确定以后，由地质、工程等有关技术部门根据油气产量目标和生产开发状况，初步确定一个或多个生产开发方案，并对各个方案进行评价和优化，使其最大限度满足产量指标的要求、服从整体效益。
2.措施将运行工作。每月组织地质、工程和技术为基础的行业，生产单位和部门将参与运行生产措施，依法确定开发计划，根据每个生产单位的实际情况和管理将讨论。测量每个任务的项目和全面评估，根据地质学的需要，原则上是可行的有利的经济过程，油井维护安排，措施井上新的钻探和生产，生产和开发的具体运行监控工作量和工作负载放电表。
3.试验和总结基层预算。每个单元将根据具体安排运行措施，编制月度预算报告的单位。预算报告要求每个项目必须实现英镑符号在特定的资金，设备，设施，项目，每一个必须分配到特定的材料名称、类型、数量。
4.物料平衡。根据预算汇总，制定月度物资站物料需求计划，然后召集的供给站主要生产单位主管领导再次验证，验证是否工作量和实际货物申报的数量是否足够的预 算资金，同时验证全部股票能否植物转移；另一个会议举行的平衡月供应的材料管理领导团队组织、物质消费考虑的平衡，有关单位和部门的平衡的具体意见和建议 的材料消耗和预算调整来确定材料的预算计划。通过平衡会议材料确定的材料预算，形成物质消费月采购计划，然后宣布本月按照要求补充材料的供应计划。
外包项目将聘请外部平衡。召集相关部门管理的生产单位的准备月度就业之外的外包项目进行审核。首先，验证项目是否需要生产；第二个是验证项目基金申报是否合理；第三是验证项目在中原油田内部单位是否可以完成。
四、实现预算和内部控制相结合，强化预算执行考核
1.严格按照《内控手册》的预算业务流程，进行预算的审批，强化预算的执行，严格预算的调整，完善预算的分析与考核，确保预算目标的完成。
2.通过分析会、网络沟通与通报、调度会等形式对经营预算、成本费用预算、资本性支出预算、现金支出预算等预算的执行进行全面了解和分析，反映预算实际执行情况和成效，提出改进管理的措施和建议，报预算管理委员会，适时的控制预算的执行，确保月度乃至全预算完成。通过建立科学的考核制度，实现了责权利的结合，有效引导个人行为，实现目标一致。
3.为了加强评估过程，预算执行，各部门月度费用预算管理委员会想报告财务预算执行报告，财务预算的评估的基本依据。成本估算每月设施管理委员会将向财务业绩报告的预算，并根据预算执行单位完成财务预算的评估。
4.在实施成本预算考核时要坚持预算考核应具有一定的柔性，预算考核时应将财务与非财务指标融合两大基本原则，建立一套完整的成本预算管理考核指标体系。
管理水平 篇12
一、转变观念, 把管理创新作为企业经营战略
管理观念既是企业管理者进行企业管理的指导思想, 又是其施行管理行为的行动指南。无论是以物的形式出现的现代技术装备, 还是以规范、条文形式出现的组织制度, 都会受管理观念的影响和制约。因此, 企业管理观念的转变, 对于提高企业管理创新的效能, 发挥全体员工的积极性和创造性具有重要的意义, 在企业管理创新的探索与实践中切不可对管理观念转变的问题等闲视之。企业管理者必须具有现代企业管理意识, 认清现代管理模式对企业效益的巨大作用, 认识到企业间的竞争在相当程度上表现为企业战略思维, 战略定位的竞争, 树立科学管理思想, 在此基础上, 更新企业的经营理念和战略部署, 增强集约化经营意识, 从战略的高度去推动企业的管理创新, 从而带动企业整体管理水平的提升。
二、管理理念创新, 管理理念是企业管理的灵魂
理念创新及影响力理念可以说是一种精神追求, 是全体员工共同认可的理想观念, 用以指导企业员工的行为, 它能使一个企业获得强大的内在动力, 理念的坚定性程度, 将直接影响企业经营活动的成败。理念创新是任何企业生生不息的源泉, 也就是企业的血液, 通过理念创新支持管理者或管理团队做出正确的决策, 从而确定在企业长远发展与短期收益、企业远期目标与管理者短期行为、企业积累与员工 (股东) 近期分配之间的关系。正确的管理理念最终决定着企业生存与发展的方向, 甚至成功与失败。管理是对组织的资源进行有效整合, 以达成组织既定的目标与责任的动态创造性活动的一个过程。在这个管理过程中, 理念创新最为重要。世界500强企业管理演变的历史也证明, 那些能够持续成长的公司, 它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界, 始终不断进行理念的创新, 并保持着稳定不变的基本目标。
三、人本理念创新。“人本管理”是指管理对象的诸要素中, 人是管理的主要对象及企业的主要资源
“以人为本”必须融入有效的管理机制中, 在对待人才方面要采取更开明的态度, 以物质和精神两种手段引进人才、留住人才并将各类人才的潜能最大限度地发挥出来。谁抓住了“人”, 谁就赢得了财富与荣耀, 这是“人本管理”思想的核心。从现代企业制度要求的管理科学的高度来看, 管理方式要摆脱传统管理习惯和方式, 尽可能减少“人治”成分和随意性, 转向规范决策程序、运行机制, 强化执行, 按章办事, 形成权责明晰、奖罚分明、责利统一的层级管理;管理机制要从对企业职工的形式化约束转向建立互动式自我教育与激励型行为规范, 激发人的积极性、主动性、创造性;管理目的要从目标相对单一型转向综合成长型, 发展企业、造福职工、回报社会, 实现和谐发展;管理心态也要从固守其成、循规蹈矩转向持续改进、不断创新。
四、经营管理创新
1.以财务集中为切入点, 强化财务管理、核算、监督、结算以及融资、运营等职能, 建立以资金管理为中心的集中经营管理机制, 为企业发展提供资金支持, 保证企业的健康运行。一是推行财务管理制度的现代化, 把先进的财务管理经验吸收、借鉴、运用到工作中, 优化经营管理结构, 集中经营管理范畴, 规范企业会计核算。二是突出资金管理。强调资金管理在企业管理中的地位与作用, 资金运用和管理的好坏, 直接关系到企业的正常运行和整体效益。在企业内部成立资金结算中心, 对资金运作进行集中管理、统一调配、监督控制, 所有资金进出均通过结算中心办理, 实行资金计划调度使用, 规范内部资金市场, 提高资金的运行效率;制定严格的用款制度, 大额资金使用采取报批制, 重点掌握工程项目资金的来龙去脉。积极推广网上银行系统, 对企业内部资金运行进行实时监控, 动态管理, 与规范化的资金流程管理接轨, 从而优化资金投向结构, 提高资金宏观调控和整体运作能力。2.推行全面的预算管理。通过对预算的编制和执行, 可以规范各个利益主体对企业具体的约定投入、约定效果及其相应的约定利益;按照预算方案跟踪实施预算控制管理, 严格执行预算政策, 及时反映和监督各个利益主体预算执行情况, 适时实施必要的制约手段, 把企业管理的方法策略全部融会贯通执行预算的过程中, 最终形成全员和全方位的预算管理局面。3.推行内部市场化管理。就是将市场的资源配置功能和激励机制运用到企业内部, 以企业内部各部门乃至个人为企业内部市场的经营主体, 在企业内部建立市场, 内部各主体间以经济关系构建业务关系, 使市场的价格机制与企业的管理机制在企业组织中相互融合, 建立起一种统一性和灵活性有效融合的企业管理模式。实施企业内部市场化管理要在市场主体确定、价格测定、人力资源调配、生产成本测算、信息化管理以及市场仲裁协调机制等方面作出创新。不断加强和改进基础管理, 认真抓好基础定额的测算, 建立科学完备的内部价格体系、考核结算体系和市场运作机制, 形成链式结算, 实现经营管理由以行政手段为主的粗放内控式管理向以市场机制为主的集约经营型转变。