中国式管理模式论文

中国式管理模式论文（精选12篇）

中国式管理模式论文 篇1

近日,由清华大学出版社出版的《创业与修身——对心力管理的思考》正式出版上架,该书由管理学博士刘泱著作。

企业经营的目的到底是什么?过去,我们一谈经营,就是企业的利润。现在我们除了要最大可能地实现利润的增长,同时还需要考虑处理好企业的各利益群体的关系,既要考虑股东、员工的利益,也要让客户、社会满意。刘鹏凯董事长在长达30年企业管理生涯中,一直在对企业经营中的“碎片”进行系统、抽象的思考,对管理中的现象进行分析,他所倡导的心力管理,真正抓住了管理的本质。

刘泱是江苏黑松林粘合剂厂有限公司董事长刘鹏凯的女儿,她从小见证了黑松林从小到大的发展历程,经过对黑松林的系统研究以及与父亲刘鹏凯深入的交流和探讨,以见证者和亲历者的角度,回顾了心力管理在黑松林公司从小到大,从弱到强的发展历程中所发挥的独特作用,介绍了企业文化落地的各种渠道以及文化管理理念如何渗透到企业日常管理的方方面面。本书以创业者如何解决经营和管理中的各种难题以及如何从自修心力开始,有效凝聚人心,提供了具体的思路和方法。

刘泱的导师、南京大学商学院荣誉院长赵曙明教授在该书的序中指出,《创业与修身》对心力管理从产生到完善的过程进行了梳理,对如何将心力管理的理念渗透到生产管理、质量管理、现场管理、安全环保管理、营销管理、财务管理、人力资源管理、品牌战略和领导方式等各个领域中去,对如何将“心力”转变为生产力,进行了系统思考和总结,同时对心力管理的传承与传播也进行了多角度全方位的探讨。

心力管理是以人为本的管理。对于中国企业的问题需要从中国实际出发,发现问题和解决问题,这也是企业管理研究最为核心的指导思想。真正的管理并不是对员工进行“压迫式”的管理,而是注重对员工心智模式的培育,最大限度地调动员工的精神力量,在企业中营造和谐健康发展的环境。在“心力管理”中,企业家与员工关系的处理上应当是相互尊重、相互学习、相互关心的,也是积极热情、真诚相待、能够相互宽容的。虽然现在很多企业都在强调这一点,但能够真正做到却很不容易。

清华大学张德教授认为,心力管理是黑松林公司董事厂刘鹏凯独创的管理模式,其特点是把文化管理、细节管理与和谐管理融为一炉,是纯粹的中国式管理。《创业与修身》同样是从文化视角研究心力管理的尝试,也是探讨创业和创业者成长规律的尝试。这本书对正在艰苦奋斗的众多中小企业,对于成千上万创业者来说,无疑是一场渴盼已久的及时雨;对于广大经济学和管理学学者来说,无疑是为研究中国经济的崛起之路,研究中国中小企业创业振兴之路,提供了一把文化钥匙。

张德强调,他把本书推荐给那些苦苦寻找成功之路的中小企业家、千千万万位创业者以及研究企业管理的学者和爱好者,祝愿他们从本书中吸取智慧,得到借鉴,推动中国企业的持久繁荣,推动中华民族的伟大复兴,推动当今的世界变得更加美好。

书名:《创业与修身——对心力管理的思考》

作者:刘泱

出版时间:2016年4月

定价:35.00元

出版社:清华大学出版社

中国式管理模式论文 篇2

一、不可重复性

但是，工业时代大型厂商组织的出现，彻底颠覆了传统商业的管理逻辑。“人”在大型机器这个庞然怪物面前，显得是如此的无奈和渺小，人与人的关系变成了人与机器的关系；同时，老板与雇工之间的关系，也不再是“低头不见抬头见”的熟人关系，面对成百上千的企业员工，假如一个老板不是特意想要见他的话，那么，这位员工可能一辈子都见不到老板。这时，一个手工作坊的小老板从未听过的一个词出现了，那就是“组织”，或者说，正是使用了各种“组织功能”，才使得过去的小老板们，懂得了如何管理成千上万的陌生人、以及如何让散乱而复杂的生产变得通畅有序。

这其中，“可重复性”成为了工业时代以来的、以制造业为主的、现代企业管理最显著的标志，它使得传统的个人随意性管理的不确定性，变得确定并且可以沿承，这意味着传统农业或商业时代的“管理就是管人”的定义，已经悄悄的被我们是在“管理一个组织”所取代。

岗位或职务的可重复性

当我们今天谈论起企业的“最高管理者”譬如企业家、CEO或是总经理它首先意味着这是一个组织里的岗位或职务。或者说，现代企业管理已经不再关心这个岗位或职务上的“人”究竟是谁，而是特别关注这个岗位或职务的本身“职能”是什么。由于可学习性和可继承性的出现，使得企业组织的基业长青成为了可能。

但是，在传统的商业时代，没有人会将“老板”看作是一个岗位或职务，人们看见的是一个有血有肉、充满商业智慧和人格魅力的人“这个人”是如此的独一无二并且先天聪慧，他的优秀而卓越的商业才能，仅仅是其个人先天的基因遗传、以及后天的经历经历的积累锻造而成，即无通用普遍的可学习性，又无后人的可继承性，这正是中国商业或企业“富不过三代”的本质原因。

组织机构的可复制性

当我们今天说起企业组织的发展和扩张时，其中隐含着一个重要的管理词语“可复制性”。假如一个企业不知道组织是如何复制的，那么，企业的扩张或连锁就不可能成功的发生。

事实上，企业组织的自我复制能力，首先是基于岗位或职务的可重复性，它是组织复制能力的基础性工作。其次，企业组织的自我复制能力，依赖于企业组织的价值观、而不是管理者个人的价值观。值得中国企业特别注意的是，它是企业的事业边界、而不是个人的伟大愿望或理想。

但是，在传统商业时代管理中，组织和个人的标准化工作能力和方法，同时成为了被讥讽和嘲笑的对象。事实上，大型厂商组织出现之前，几乎很少发生商业组织大规模的扩张或连锁，即使有一些零散的小规模的扩张连锁，也是基于个人能力以及人与人之间的信任而出现，但是，这种传统的基于个人能力和熟人信任的方式，却正是现代企业组织扩张和连锁之所以失败的罪魁祸首，原因很简单：个人的随意性的工作以及个人之间的信任，从来都是靠不住的。

中国式管理的致命缺陷

在今天的中国，面向传统挖掘商业智慧的“中国式管理”，正在受到一些推崇甚至是崇拜，但是，无论它看起来多么的美妙和令人神往，它的本质都是在推崇传统商业的个人工作能力和技巧，这同我们今天所说的现代企业组织管理，是背道而驰的两回事。

我们今天谈论企业管理，是在谈论如何让企业组织持续性的增长，实现组织的基业长青，但是，传统商业管理却反其道而行之，它是在描述个人如何有效统治组织的个人技巧，搀杂了大量的人际技巧、洞察和权谋之术。事实上，直到今天，也未有事实证明，权谋之术可以带来企业效益和效率，相反，倒是有大量的事实证明，个人的所谓世事通达和平衡能力，带来的只是个人地位的巩固和维护。

更准确的说，中国传统商业的管理逻辑认知，是发生在“人”的层面、而并不是“组织”层面，它所强调的是个人的悟性、而不是建设组织能力，因此，它缺乏对于“重复或复制”的基本认知。实际上，如果一个“管理者”的能力，只能依靠个人的天生悟性慢慢领悟、并且需要个人亲历亲为的体验来获得，那么，它的成本不但十分高昂、甚至常常是以失败为代价来获取，同时，它也没有任何的可继承性，甚至会出现“仁者见仁、智者见智”的不同感悟，从而走向截然相反的方向。这也正是中国可以诞生出伟大的商人、却总是难以造就出一个伟大的商业组织的根本原因。

虽然我们一直非常反感西方式管理，但是，迄今为止，几乎所有的中国的所获得的成功成果，都包含或是主要以西方式管理为主。虽然一些中国的企业家宣称他使用的是中国式管理，但事实上，仅仅是将个人某些独特的管理技巧和方法，穿插在了企业整体的现代管理体系中。实际上，推崇中国式管理，本身就是滑稽可笑事情，因为中国的传统商业智慧，是发生在中国特定的小农经济和官商勾结的权谋时代，所讲的是个人成功之道、而不是企业的成功之路。从这个意义来说，所谓的“中国式管理”，只能算作是中国特色的“个人修养学”或“个人成功学”。

之二：蔑视数字

西方管理学界有一种说法：无法量化，就无法管理。

这是一个很容易理解的事实：当一项模糊性的工作被分解成若干可以量化的数字指标后，管理起来就会变得一目了然；一些凭借个人直觉和经验而无法察觉的缺陷与不足，在客观事实的数字下清晰的显现出来。当一个传统商人忽然面对一架架复杂的工业机器、一个个陌生而群体庞大的面孔时，总是显得那么的紧张局促和盲目无助，正是数字化的科学理性管理出现，才拯救和消除了他的手忙脚乱和焦头烂额，使得管理变得通顺流畅和简单易行。

“数字化管理”是传统商业和现代企业之间的标志

“数字”既是区别于传统经营和现代管理的技术性标志，也是现代企业管理必不可少的重要管理手段。

在现代企业组织出现之前，“效率”对于商业利润的贡献，是微乎其微的，一个异想天开的商业计谋、或是一次大胆的投机冒险，都可以获得丰厚的商业利润。但是，工业革命中诞生出现代企业组织后，彻底的颠覆了传统商业管理逻辑：传统的人与人之间温暖的、情感的、一对一的交流，被大批量的工业产品在更广阔范围内的销售所取代；商人们传统的“行商”习惯，开始被现代企业的“坐商”逐渐替代；曾经夸耀商人随机应变所谓的商机意识，成为了今天无头苍蝇式乱闯乱撞的贬义词。

显然，在传统商业和现代企业之间，似乎转眼间发生了一百八十度的大转弯：个人的商业智慧和人际关系处理能力，忽然被科学、理性和严谨的组织效率所取代。现代企业竞争的本质，其实就是企业效率的竞争。当一个依赖密而不传的手艺或秘方的传统商业组织，很轻易的就被拥有现代机器设备的现代企业组织所击败，这并不是现代机器设备击败了传统商业秘方，而是“高效率”击败了“低效率”。

这其中，“数字”扮演了重要的角色，正是数字化的“科学管理”，演示了工作要素的可辨识性和可重复性，并由此造就了大量的数字化管理工具。“科学管理之父”泰勒所创造的工作方法，在短短的一百年间将劳动效率提高了50倍，这是一个非常了不起的、伟大的管理成就！今天中国的一些管理者，常常蔑视泰勒而推崇所谓的人性化管理，实际上，仅就提高“劳动效率”而言，是泰勒的科学管理、而不是什么人性化管理，才将劳动效率提高到如此的成就。

假如没有数字意识和数字化管理，那么，今天的企业管理将寸步难行，甚至连最基本的企业管理成果和个人业绩成就，都无法估算和衡量，更遑论如何管理企业了。

“蔑视数字”的中国式管理的传统由来

中国的传统商业管理，一直习惯于毛估估的个人经验式的感觉，缺乏对于“数字”最起码的尊重。这种状况经过千百年来的历史延续和强化，不但使得忽视数字、甚至是蔑视数字成为了事实，而且还被当作管理遗产继承了下来。

以儒家文化为主流的中国传统社会，历来缺少经济效益的“数字化”概念，商业成本意识常常成为了“斤斤计较”的代名词，商业资金周转运行意识常常被冠以“小气精明”的恶名，使得传统商人仅存的一点点数字意识原始本能，也被压抑得无影无踪。直到今天，中国企业管理依旧残留着“蔑视数字”的管理恶习，甚至连法律严禁篡改的财务数字，都敢于虚报、瞒报和编造，更遑论其它各种管理数字了。

在中国已经过去的二十多年的企业管理中，创造出了大量的成功案例，但是，这些所谓的经典的中国本土案例，却往往如过眼烟云，无法在相同的条件下还原和复制，究其根源，正是缺乏理论基础和现实的数据、例证支持，或者说，我们的理论家们往往是一种事后诸葛亮般对既成事实的解释，却并不能够揭示事实真相。

“中国式管理”在随意性的道路上越走越远

长期以来，引导我们走向错误陷阱的思维是：管理是一种满怀理想的、激动人心的、轰轰烈烈的运动；然而，事实上，“管理得好的工厂总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生”

（德鲁克语）。

当我们习惯于“运动”方式的管理时，就意味着“运动”成为了管理的常态。事实上，管理是一种平静的、连续性的、甚至是枯燥乏味的不枯的河流，企业的战略执行、产品质量、市场销售等等工作，都是以日复一日、年复一年的日常形态存在，假如这些工作变成了只在轰轰烈烈的运动中有效，管理就会成为缺乏连续性的“头痛医头、脚痛医脚”的临时抱佛脚。

推崇所谓“中国式管理”，常常拥有一个冠冕堂皇的理由：中国企业管理企业必须适应国情。然而，今天的中国企业所面临的最真实的国情，其实是来自于无法避免的国际化的竞争和碰撞。事实上，今天的中国企业，无论你是身处偏僻的小企业、还是业已成型的大企业，都会和国际化的大企业构成直接或间接的联系，几乎没有任何一个企业能够逃脱这种来自国际化竞争和碰撞的宿命，这意味着中国的每一家企业，都会在逐渐的公开、透明、同质的市场环境下，早早晚晚的、无法避免的遭遇效率或绩效竞争，这才是今天的中国企业所面临的最大的、最严峻的、最真实的国情。

之三：“职业能力”丢失

当我们说一个人的“工作能力很强”时，它隐含着这样一个判断标准：他的工作能力的强与弱，是针对他所特定的职业或岗位而言，也就是我们通常所说的“职业能力”。

这就意味着：首先要有一个职业或岗位的出现，然后我们才有可能来谈论职业能力的问题。但是，中国传统管理则是反其道而行之：当员工的工作能力不足时，常被斥责为“敬业精神不足”等道德或精神因素，同样，当职员创造出巨大成就时，其经验又常被总结为“无私奉献精神”。这种现象的背后，隐藏着中国人对于“职业能力来源”的特殊解释，即：中国人是从人的品德或精神角度、而不是从社会分工的角度来认知职业能力的。事实上，直到今天，“人的品德精神=人的职业能力”这个结论，依旧在深刻的影响着中国的企业管理。

“分工”创造职业能力

在工业革命出现之前，个人的职业能力或专业技能，是个人秘而不宣的独门绝技。但是，“分工”学说的出现，却彻底的颠覆了传统的极少数人的个人技能垄断的局面。

“分工”学说是如此的强大。首先，它彻底的改变了传统农业社会自给自足、老死不相往来的独立经济格局，整个社会呈现出高度的社会化的大分工、大协作的局面，社会财富由此成倍的增加；其次，分工带来了大量的、新鲜的、前所未有的新职业，这些新鲜的岗位或职业，并不是零散的个别的工作现象，而是形成了大批量的职业阶层，这意味着“职业阶层”开始成为了社会的主导性力量；其三，对于个人和个体来说，它意味着个人的工作不再是横向的面面俱到，而是纵向的深入专注，从而使得每一个人、每一个职业、每一个岗位逐渐的走向了专业化和标准化的方向。

但是，中国传统的商业管理，却缺乏基本的“分工”概念和意识。事实上，中国传统管理几乎从不谈论“职务/岗位”的分工原则和岗位标准，而是大谈特谈“人”的品德素质或精神境界。一般来说，中国传统的所谓的“分工”方式，是按照“君子与小人、忠诚与奸诈”的品德范畴角度，将人划分成了道德化的地位等级泾渭分明的两类人：好人与坏人。我将这种现象称之为中国传统社会特有的“品德分类法”，它导致了中国人一个特有的管理逻辑：凡

达到圣贤和君子的品德素质要求者，无论干什么都是一流的；凡是被认为是品德低下的奸诈小人者，即使专业技能再突出，可依旧是惟利是图的无耻小人。

“职业分工法”和“品德分类法”，造就出了截然不同的管理结果。西方社会基于“职业角度”的专业分工，导致了职业群体和职业阶层的出现，形成的是专业化的、平等的、横向的职业序列；中国的“品德分工法”，最终形成的是“士/农/工/商”等等权力化、等级化的、竖向的等级地位排序。因此，在中国传统社会的历史演进过程中，专职或专业的“职业政治家、职业经理人、职业技术工人”等等群体或阶层，一直没有明显的出现。

“重复”造就细节管理

工业革命的事实告诉我们，高度专业化的职业能力，是来自于日复一日、年复一年、成千上万次的重复性工作的结果“重复”即造就了熟知细节、又造就了行为惯性。

显然，我们忽视了“重复”在管理中的重要价值。当你长年累月的从事一项职业并且千百次的重复岗位流程，熟悉自己的职业或岗位职责就象熟悉自己的五官一样时，那么，我们所期待的“细节管理”就会自然出现。实际上，所谓的细节管理，其实就是一系列连续性的、可分解的、可识别的职业或岗位的操作规范或科学流程。

因此，隐藏在“重复和习惯”背后的真相，是个人职业生涯的长期性、连续性和稳定性。但是，中国传统社会特有的“品德分工法”，却走向了另外一种截然相反的职业化道路。虽然中国传统管理也强调“爱岗敬业”，但是，它的本质是一种强调服从大局的自我牺牲精神，同我们今天所说的高度专业化的职业能力，并不是一回事。事实上，敬业精神和职业能力之间的关系与次序是：并不是敬业精神造就了高度的职业化、而是高度的职业化使得敬业精神成为可能。通俗的说，假如你连岗位职责是什么都含含糊糊的，就不可能期望着满意结果的出现。

从传统商业走向现代管理的三道门槛

中国传统管理充满了的模糊性、随意性和不确定性，其中包含了大量个人的喜怒无常和性格偏好，因此，“可复制性、数字意识、职业能力”这三项最基础性的管理工作，恰好是医治中国传统管理疾患的良药。

今天的中国企业的管理者，之所以被“执行力管理、细节管理”等等问题搞得疲惫不堪、甚至是焦头烂额，其实就是因为他们在管理着一群“既不职业、也不专业”的企业组织成员他们常常因为职业化能力不足而导致注意力不够集中，总是不恰当的发生职业或岗位错位，并且还沾染了批评和抱怨他人的恶习。在华为公司，曾经流传着这样一个故事：一个新进企业的大学生洋洋洒洒的写了“企业发展万言书”，然而，总裁任正非却在上面批示道：“假如此人没有精神病，建议开除”。其实，任正非的意思很简单：请你专注于自己的本职岗位工作。事实上，这个大学生身上发生的事件，在过去却常常被当作关心企业的正确事情而大加表扬，这个显著的错误惯性，一直延续到了今天。

事实上，西方企业管理由散漫的农民和手工业者，向今天这样具有职业精神/富于合作/尊重法纪的职业人的过渡，是经过了近三百年的脱胎换骨的漫长岁月。从“农民”向“工人”的过渡和转变，其本质是一种深刻的个人习惯转变和逐渐职业化的过程，它是从传统的“日出而做、日落而息”的男耕女织的农业生活，向遵守纪律、专心专注的工人工作习惯生活的过度，通俗的说，你不能指望一个随地大小便的农民，会严格遵循工厂的操作制度；而一个跟随着太阳按照时间的农民，也不会知道八点钟准时上班意味着什么。直到今天，就中国社会整体而言，依旧没有完全实现从农业文明向现代工业社会的过渡。

中国式管理探析 篇3

关键词：中国式管理 科学 文化

中国式管理是近来管理学界和管理培训领域很热门的一个话题。中国式管理最早由台湾的曾仕强先生提出，引起了理论界与实业界的极大关注。随着近年来中国大陆经济的快速增长，中国企业管理实践经验的不断积累，有关中国式管理的声音也逐渐洪亮起来[1]。

1 中国式管理的兴起

从管理的发展过程来看，发展市场经济的国家都会随着经济建设的过程，形成区别于他国的各自有效的企业管理模式。根源于美国文化的美国管理模式与美国的个人主义价值观相一致，根源于日本文化的日本企业管理模式与日本的群体主义文化相匹配。现代管理的基本理论与方法和在西方的实践经验应用于中国市场时需要做出一定的调整、延伸或重新创造，西方管理理论和方法如果不同中国的国情相结合也不可能行之有效。中国企业要想在世界市场竞争中突出重围必须在学习欧美与日本的先进管理经验过程中创造出与中国文化价值观相一致的中国企业管理模式，除此之外别无他途。正是基于此，理论界和实业界掀起一股研究中国式管理的热潮。

什么是中国式管理？一般都认为中国管理哲学加西方管理科学即为中国式管理。如魏长霖等人认为中国式管理是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学并充分考虑中国人的文化传统以及心理行为特性以达成更为良好的管理效果[2]。中国企业家联合会副理事长胡新欣认为，管理体系应该像一棵树，哲学层面是它的根，所以前提是东方智慧，加上全球视野与本土化方案，具备这三点就可称作中国式的管理。复旦大学苏东水先生所下的定义最全，但似乎使中国式管理具有包容天下管理的气势。苏东水认为，中国式管理就是以中国管理学、西方管理学、华商管理学“三学”为理论基础，以“以人为本、以德为先、人为为人”的“三为”和治国论、治生论、治家论、治身论“四论”再加上人道、人心、人谋、人缘、人才“五行”和和贵、和合、和谐“三和”为主线，凝练中国古、近、现代管理思想精华的现代管理模式[3]。

2 中国式管理的科学检验

中国式管理是否是一种管理科学？这是一个值得深思的根本性问题。所谓科学，第一个重要的原则是可重复性。“可重复性”成为工业时代以来，以制造业为主、现代企业管理最为显著的标志，可重复性的管理模式使得传统的个人随意性管理的不确定性，变得确定并且可以沿袭。

今天，现代企业管理已经不再关心这个岗位或职位上的“人”究竟是谁，而是特别关注这个岗位或职位的本身“职能”是什么。因为岗位上的人是学校里批量生产的，他们在学校里都学习了《管理经济学》、《战略管理》、《财务管理》、《运营管理》、《人力资源管理》等相同的课程；而每个岗位的基本职能也被岗位说明书明确界定，能做什么、不能做什么都是确定的，这就意味着每一个在岗位上的人都可能成为卓越的企业家，并且当这个人离开后，又会有一个新的合适的继任者出现，有效地避免了一个成功的企业随着一个天才老板的离开而消亡。

反观国内的企业，闪光点总是那些天才而卓越的老板。海尔的张瑞敏，长虹的倪润峰，国美的黄光裕，他們的商业智慧和人格魅力仅仅靠其先天的遗传和后天经历的锻造，即无通用的可学习性，有无后人的可继承性，这或许正是中国企业“富不过三代”的本质原因。

科学的第二个原则是可验证性。如果一个理论没有得到实践或逻辑的验证，仅凭空对空，那这个理论就是伪科学。从曾仕强先生提出中国式管理后，我们还很难找到哪个企业通过中国式管理做大做强，实现全球化，成为国际巨头。TCL在国际化过程中，没有施用标准的西方管理制度，疏于了解国外文化，还是照搬国内的“中国式”管理模式，国际化之路走得磕磕绊绊[4]；海尔的国际化却并没有推行中国式管理，而是聘请美国的CEO，按西方的管理模式管理美国海尔，取得了骄人的业绩[5]；华人首富李嘉诚在传授中国传统的“管理的艺术”演讲时，也不忘提醒台下的MBA学员，“事实上，我是靠西方管理的模式，不然也难以从50年前的个人小型公司，发展到今天全球52个国家超过20万员工的企业”。

如果可重复性和可验证性的问题不能很好地解决，那么企业界和理论界研究中国式管理就没有立足点，研究出来的成果不能推广，研究也就失去了意义。中国式管理里大量提到的《道德经》、诸子百家、《孙子兵法》、《三国演义》中的管理思想，对于管理者个人修养有很大帮助，对领导者的管理思维很有裨益，但如果上升到一种管理学方法，似乎有些牵强。

3 权谋术能否支撑中国式管理的理论

在曾仕强先生所著的《中国式管理》和他的一系列培训中，给人深刻的感受是中国式管理的实质是一种权谋术[6]。对于上级，因为要树立等级威信，家长集权式的领导风格不喜欢下属表现出比他更强的才能，强调下属对自己命令的绝对服从；而作为下属，为了逢迎上级，一切以是否听上级的话，一切以顺上级的心意为标准，而不是以企业正确的战略方向，不是以企业利润的最大化为标准，这样的结果造就了一批职场政治家，不是处处务实，而是处处务虚。在国外的企业，如果上司说错了话，做错了决定，下级会当面指出；而在国内，上级做出的决定永远是正确的。

这种权谋术的负面效应显而易见。首先，“武大郎开店”式的管理扼杀了员工的创造性。员工的任何创新都会被上级视为威胁，遭到领导的雪藏。国内企业员工的创新意识由此普遍薄弱，只是在命令下做重复性工作，对于外部环境和市场的变化反应迟缓。其次，管理层的“务虚”使得管理者大量的精力花费在人际关系上，降低了办事效率。外企的高效管理、高效作业一直是国内企业所不能企及的。

以权谋术为内容的中国式管理思想是脱胎于中国奴隶社会、发扬光大于中国封建社会的，以儒家思想为主要根据的家族式管理和独裁垂直式管理，它是适应中国长期的农业社会的管理方式的，但这种管理方式早已无法适应工业时代和知识时代对组织管理的要求，也已经跟不上中国融入社会的步伐。将中、美、日的管理核心观念作对比:中国式管理是以家的观念即以亲情来连接人与人的关系，这是农业社会背景的产物。日本式管理是以社即用忠诚来连接人与人的关系有浓厚的帮会气息。美国式管理是契约观念，即用契约来连接人与人的关系，这是商业社会的产物。由这种历史文化的比较看，中国式管理仿佛已经落后于这个全球化的时代。

由权谋术又让人不禁想起另外一个问题，中国式管理的长处似乎是在中国文化的背景下管人而不是管事，是管人而不是管组织。 中、西方之间企业管理逻辑“原始起点”的根本性不同在于——西方人管理逻辑的起点是“组织”、而中国人管理逻辑的起点却是“人”。西方人从“组织”这个起点出发后，由此展开的管理逻辑也就自然成了组织战略——组织计划——组织结构——组织绩效等等管理问题，所形成的是“企业管理学”。而当中国人从“个人”这个起点出发，它所由此展开的管理逻辑，就成了品德修养——人际关系——协调能力——凝聚和谐等等管理问题，所形成的是“管理者个人的修养学”。

当今庞大的跨国集团的业务都是按照全球地理区域划分，无论是自下而上还是自上而下的管理模式，无论是精细化管理还是组织扁平化，都是以组织为单位进行的，强调制度、流程、规范在企业中发挥的重要作用。而中国式管理，虽然强调人际关系，注重构建和谐，在企业还是一支小舟时可能的确是适用的，但当企业成长为一艘巨型航母时，中国式管理就显得捉襟见肘了。迄今为止，几乎所有的中国企业获得的管理成果，都是包含从战略设计、组织结构到绩效考核等西方管理的方方面面。对中国的工商业分析后可以发现，中国可以诞生出伟大的商人、却总是难以造就出一个伟大的商业组织，因为从中国管理文化中可以汲取管理学思想，提高个人修养，但通过中国式管理，却很难打造一个卓越的组织。

4 中国式管理的展望

国内现代意义上的商业管理实践尚不满30年，商业理论几无积淀，国内企业与西方企业主要还在于阶段性差别，还需要向现代科学管理模式迈进[1]。以上虽然对中国式管理提出了很多批评，但在中国经济的蓬勃发展中，在中国企业的逐步壮大中，也应该以发展的眼光看待中国式管理，正如南开大学李维安教授在《应总结创建“中国式管理”模式与理论》一文中所言“不可否认，中国的企业管理理论和方法尚处于发展与探索阶段，需要管理学者在管理思想、管理理论、管理方法、管理技术和最佳企业管理实践模式研究和总结方面与企业共同推进，需要对中国管理实践中的特殊难题和独特成功经验进行更深层次的挖掘、总结和研究，需要努力围绕中国管理思想及其现代化、公司治理制度创新、企业成长制度创新以及企业行为与监管等诸多研究重点、难点问题实现突破，进而促进‘中国式管理’管理体系的形成，创新性地解决中国的管理实践问题”[7]。今后在发展方向上，中国式管理应该需要注入科学理念，加强制度化理念及其建设，注重精细化，能够真正广泛推广，以指导中国企业的实践。

参考文献：

[1]林毅夫.中国式管理的创建与发展方向展望，企业活力，2007.2.

[2]魏长霖.中国式管理的哲学思考，企业活力，2005，11.

[3]苏东水.中国管理学，复旦大学出版社，2006，12.

[4]李凯洛.TCL国际化死于中式管理，牛津管理评论，2007，1.

[5]冯然.MOTO中国化VSHaier美国化中国商业评论，2006，9.

[6]曾仕强.《中国式管理》，中国社会科学出版社，2005，8.

[7]李维安.应总结创建“中国式管理”模式与理论，南开管理评论，2007，4.

作者简介：

柯锐（1982-），男，教育学硕士，工作于西安市烟草专卖局办公室。

中国式管理模式论文 篇4

本次会议的主旨:藉由儒学界的专家学者与工商企业领袖们之研讨、交流, 以促进企业界体现儒家的伦理与道德精神, 建构其优质之儒商文化, 强化其企业之竞争力及美好之声誉。高雄市孔孟学会理事长方俊吉担任大会主席, 义守大学荣誉校长傅胜利、《旺报》社长黄清龙应邀发表专题演讲。本次会议共收到论文35篇, 主要围绕以下问题展开研讨。

一、儒家思想与企业的经营管理

儒家文化博大精深, 应用于企业就可成为企业的经营管理理论。张践探讨了儒家思想与企业的公共关系, 他认为大陆现代企业公共关系要发展需要吸收传统儒学的积极因素:仁爱忠恕———公共关系的指导思想, 为政以德———树立正确的企业理念, 中庸和谐———建立良好公众关系的方法, 诚实守信———企业形象美誉度的基石。

有两位台湾学者探讨了儒家的义利观。杜明德认为荀子的“义利两有”之说圆融通达, 对商业经营更具有积极意义。赖慧玲认为在当今以工商管理为主的社会里应“利缘义取、财自道生”, 实践义与利的平衡之道。

王宏仁分析了儒家思想中的“人本思想”、“和谐观念”、“诚信意识”的内涵与精神对在市场经济中对利益的无限追求所造成的价值与社会秩序失衡的启示。林天祥从宋赋的内容里挖掘有关治道与人的关系的资料, 探讨了宋代对人才的选用、改造及对当今现代企业经营管理的启示。黄雅琦探讨了孟荀管理思维, 认为孟子的管理思维偏向价值理性, 而荀子偏向于工具理性, 二者同中有异、异中有同, 各有优点和局限, 颇值得现代管理学借鉴。

企业的经营要想有意义、有价值, 就需要企业的经营者发扬基本的人道精神。吴铭宏、刘怡廷探讨了儒家领导管理的现代意义, 认为领导者除了要具备“分享”与“用人”两大特质之外, 能“用心诚敬”、“不骄不吝”、“待人宽厚”及“赢得信任”才是事业成功的基石。黄国良探讨了孔孟学说中的理财智慧, 他认为资本主义理财思维进入21世纪后已因人性问题而陷入空前大混乱之中, 而孔孟学说的儒家伦理、义利之辨与人际关系法则对个人及公司理财均有新的启示。

金清海在其《儒家思想契合于企业经营发展的现代意义》一文中认为, 在经济全球化的21世纪, 企业应积极扮演“公共知识分子”的角色, 而儒家中的淑世思想、社会责任、永续经营、稳重策略等皆可用于企业的经营, 发挥其积极作用。赖淑谨、李樑坚通过中西方管理哲学应用云端服务对顾客价值的分析认为, “目标管理”与“自我控制”及“科学管理”等西方管理方式相较于“政治责任”与“文化责任”等中国式管理对中国企业并无太大差异, 在引入西方管理方式时应与中国式管理相结合。欧天发阐释了儒家终身学习和群育思想, 认为终身学习是能力或认知上的长期经营, 群育是人际关系与向心力的广泛培植。这些思想对于企业经营与管理仍有参考价值。

二、儒学与企业文化建设

企业文化是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统及特有的经营精神和风格。儒学影响了东亚, 对于今天东方的企业文化建设仍有着积极作用。香港孔教学院院长、人称“汤三儒”的汤恩佳根据儒家的精神理念和自己从事商业活动的体会认为, 应积极弘扬儒家的“仁者爱人、以义制利、诚实守信、以人为本、以德为重、以和为贵”的精神, 建设企业文化。

价值观是企业文化建设的核心。张世敏认为儒家思想对儒商的指导意义有两点:一是以“仁”为本的思想, 二是“人性善”的思想。林晋士以儒家的诚信观为核心, 探讨信的含义与重要性、内在根源、由内而外之开展及其实践时之权变。王长坤认为儒学中的以人为本、以和为贵、见利思义、诚实守信、忠孝精神等思想文化对于大陆家族企业文化建设仍具有积极作用。

杨锦富探讨了王船山《四书训义·论语》论学与企业建构的价值, 以《论语》为主题而衍说企业建构之理念, 其旨要仍不离于“人”, 如管理者以学为基础, 以人为目标, 则管理有用, 组织适宜, 人才积极奋进。黄宝珊关注的是企业安身立命的价值观, 探寻如何自华人文化传统中寻绎出企业的自处之道, 如何在世界的经济体中体现中国传统的文化。

吉广舆对当前台湾的儒家精神和企商文化面临的危机深感忧虑, 他从孔门德行中节选出适用现代社会的十种企商交谊方式。其中, 人情交谊有七:周全的心态、成全的取舍、贞全的信誉、矜全的原则、和全的认同、损益的标准、内外的真假;事理交谊方式有三:观念的调适、度才的管理、泰然的环境。李金鸯针对先秦义利之辨的讨论, 证诸现代企业, 寻绎出义利观在现代企业文化中的重要性和为商之道。陆声俊认为解决当代企业道德危机的唯一办法就是修复中华文明的道统, 重铸孔孟之道的道德灵魂。

三、日韩儒家思想与企业文化

日韩是儒家文化圈的重要国家。李守爱认为儒学思想传入日本之后, 对日本产生了深刻的影响。江户幕府时期, 朱子学成为“官学”。程朱义理之学自朝廷、武士逐渐渗透至民间, 朱子学精神“本土化”, 提升了全民的文化水准, 加快了日本近代化的脚步, “格物穷理”的合理主义思想成为日本接受西洋科学的思想基础, 为现代日本的文明发展奠定了良好的基业。潘畅和从儒家的视角看中日集团主义, 她认为中国由于更多地受惠于自然, 因此其集团的构成也更多地遵循了自然法则和普世原则而具开放、流动、散漫、个性化的特点, 但由于中国的集团没有建构在理性、理念的基础之上, 所以最终形成的是小团体而非大“社会”;而日本的集团作为具体的地域社会, 建立在明确的生存功利目的之上, 理性地面对人为规则, 而且通过时代经营, 形成了稳固的集团内部和具体的集团主义精神意识。但由于只关注自己的集团, 其集团主义倾向在思想和心理上往往表现为“超越性价值的缺失”而易导致危害他人的后果。

刘金才基于对近世、近代商人伦理建构的考察, 探讨了日本商人伦理对儒家思想的吸纳与扬弃。他论析了日本近世儒学不具备催生近代资本主义的功能但却有为近代伦理价值观建构发挥媒介和桥梁作用的性质, 而且阐明了近世町人伦理理性地扬弃儒家思想对于建构近代商人伦理的奠基作用。日本在建构近世和近代商人伦理过程中对儒学思想所表现的态度和理性吸纳与扬弃的做法, 对我们建构适合经济全球化发展和时代要求的新的企业伦理观具有一些有益的启示。

张闰洙以三星集团例, 分析了韩国的儒家经营理念与企业精神。他认为以李秉哲为代表的韩国大多数大企业的创始人都把儒家思想推崇为自己的核心思想并基于儒家理念去解释他们的人本主义及经营家族主义。他们根据儒家的理念解释人本主义, 把经营家族主义推举为企业的精神。这种企业精神对于企业的成长与发展既有积极作用, 但也存在着一些消极的因素。崔信一通过代表性企业三星和柳韩金伯利的事例分析韩国企业伦理。他认为韩国企业伦理的历史还比较短暂, 创造利润仍是企业经营的理念, 因而企业的道德经营、企业的社会责任和企业的社会贡献活动都未能积极展开, 带有自愿性社会贡献活动的企业社会责任从制度上或道德上呈现非常薄弱的状态。张钒星提出如何消解在韩国已经执行了几十年的国家主导下的大企业主导型的发展模式所带来的负面影响、追求健康的经济发展, 是韩国社会必须努力解决的重大课题。他认为矛盾缓解的办法是财阀集团的领导必须感到市场伦理的存在, 而儒家的家庭伦理, 特别是孝悌之义对于财阀集团的道德自觉具有积极的作用。

四、儒家文化的产业化

儒学作为我们中华传统文化的三大支柱之一, 具有着丰厚的市场价值和经济价值。何振良探讨了泉州府文庙的当代教育功能和促进文庙文化产业发展的对策。他认为泉州府文庙是东南沿海地区规模最大的文庙建筑群, 是弘扬传统文化、实现儒学复兴的一个重要基地。借助于府文庙的静态文物景观、府文庙文物管理处的各项举措, 以及依托于府文庙广场举办的各项活动, 文庙得以多途径实现其当代教育功能。此外, 在新的时期府文庙的教育内容也得到了很大的拓展, 它在恢复传统时代的儒学教育功能的同时, 也成为其他知识与信息的提供者和传播者。以文化活动活化传统的人文空间可以进一步把府文庙打造为文化旅游景区、闽南民间民俗文化培训和研究中心、创意市集和文化产品研发中心、休闲中心与文化产品销售中心等, 这些探索和创意实践对于其他文庙的发展具有借鉴意义。

范正义以泉州天后宫为例, 探讨了儒家伦理关系与资本的回报。他认为20世纪80年代后, 泉州天后宫在儒家伦理关系基础上建构起来的与台湾及本地宫庙的关系网络给该宫带来了丰厚的社会资本回报。社会资本在惠及宫庙自身的同时, 还实现了两个重要的转移。首先, 宫庙之间的交往是通过两岸信徒来进行的, 儒家伦理关系在给宫庙带来社会资本回报的同时也使两岸信徒受益;其次, 信徒在参加宗教活动时是信徒, 但在日常工作与生活中还兼具其他多重身份, 这就使得社会资本有了从宗教领域向政治、经济等其他领域转移的可能性, 这有利于推动两岸关系的良性发展。

“讲学以会友, 则道益明;取善以辅仁, 则德日进。”本次会议架起了两岸三地沟通的桥梁, 大家普遍认为随着大陆的崛起, 对儒学的发展与继承已是一种文化的自觉与自信。这次会议以“儒家精神与企业文化”为题, 既阐释了儒家经典又与公众生活相联系, 可谓功德无量!美中不足的是这次会议虽以“儒家精神与企业文化”为题, 但缺乏企业界的回应, 对儒学的阐释也多限于内释学, 有学者建议大会应提出一种宣言, 呼吁企业界的回应。另外, 会议论文的题目过于宽泛, 交锋不集中。但本次会议是两岸、韩、马国际儒学界对儒学的一次自觉反省, 是儒学内释学与外释学相结合的一次有益探索, 相信儒学会与其他学科紧密结合, 服务于现代社会。

摘要：2012年9月在台湾高雄举办了“2012儒家精神与企业文化”国际研讨会, 主要围绕儒家思想与企业的经营管理、儒家与企业文化建设、日韩儒家思想与企业文化、儒家文化的产业化等问题展开研讨。

关键词：儒家精神,企业文化,文化产业

参考文献

[1]庆正.儒学为纽带共建中国式管理模式[N].台湾旺报, 2012-09-23.

[2]朱熹.四书章句集注[M].北京:中华书局, 1983.

中国式管理结业 篇5

《中国式管理》

——结业论文

学号：2012******** 姓名：班级：2012****** 是否选课：是 日期：2014/5/

4首先，非常荣幸的有机会选修到《中国式管理》这门课程，进行学习了解李诗和老师讲解的《中国式管理》，其次通过对这门课程的学习，我对管理这个词有了新的了解和认识，曾仕强教授的视频讲授让人耳目一新。让我感受到了什么是具有中国特色的管理，将中国的传统文化结合到西方的管理学中，这种巧妙而有效的结合，中西合璧形成了独特的中国式管理，这与我们原来所学的管理方法在字面，在方式上似乎都有许多不同，中庸之道，中国的传统文化融入其中，是其独特之处。通过学习觉得中国式管理是对原来学习的理论一种创新，与以往那种制度化的管理完全不一样。

中国式管理是对西方现代管理科学的本土化运用，同时也充分考虑中国人的文化传统以及心理行为特性，以达成更为良好的管理效果。中国式管理强调管理就是修己安人的历程，以易经为理论基础，以“安人”为最终目的，合理地因应“同中有异、异中有同”的人事现象，主张从个人的修身做起，然后才有资格来从事管理，而事业只是修身、齐家、治国的实际演练。所谓的“修身”指管理者与被管理者都要加强自身修养，只有通过“修身”才能达到相同的人生观、价值观，双方达到了共同的价值取向，沟通起来才会顺畅，毕竟管理的最终目的是以最低的成本达到最大的效益，精简了“上情下达，下情上达”的流程，提高了部门的运作效率，这样才是管理的最优状态。

曾仕强教授在课程中所讲到：由开心后交心再关心到同心，这一节让我印象最深刻。人与人之间，首先要建立在开心的基础上，工作才会更有效率，心情好工作就做得好，自然才会把心交出来，交心后我们再加上关心，把他的心关上，建立良好的关系，最后他便死心踏地跟着你走。虽然，这里很直白地道明了人与人之间在工作中的相互关系，但确确实实反映了现实管理中我们要明白的基本道理。中国式管理更多的采用了儒家思想的人际礼仪交往观念。管理，管的是人，不是事。西方思维则讲究以事为中心，中国是以人为中心的；西方讲究法治，一切遵循制度办事——即使制度是不合理的，在中国只要是合理的，可以突破制度，即使没有制度也没关系，凡事讲究合理然后才合法。中国数千年文化的积淀，形成了特有的、不可颠覆的理念，我们讲求“情理”，先情，然后才是理，合情之后我们才来探讨是否合理。因此在实际的管理过程中，一方面要不断检讨现有制度的缺陷，制度也要适时调整，一方面不要全盘寄托于制度，更要懂得“动之以情”然后才“晓之以理”的艺术。

在观看《中国式管理》之后，我终于知道，世界上任何地区根据当地的地理人文的差异会产生不同的管理方式。虽然管理学上有很多的非常有价值的理论，但是应用到实践中，还要考虑到实际原因、实际情况、现有条件等。这就体现出了管理具有艺术性。当然管理学的理论作为管理过程中不可缺少的借鉴与辅助，也提出了管理的科学性。所以任何地方管理都不是一层不变的。

中国特有的文化理念，使中国人弹性相当大，有一种随机应

变的心态。只要心很正，意很诚，不投机取巧，以不变应万变，用不变的原则，应付万变的现象，这就是最有效的方法。原则不能变，目标不能变，管理要求安人不能变，其他都是万变的。用这种不变的原则，来应付万变的现象，不管怎么变，都会命中目标。一层不变，往往会导致事事难为，难以得到最佳的结果。我们在工作中生活中，要学会将中国特有的文化理念融入到实际的方法中，做事管人，相信会起到事半功倍的效果。就如曾仕强教授所说持经达变是最有效的管理方式，有原则，却必须因人，因时，因事，因地而应变，以求制宜，唯有随机应变，适时调整应对方法，我们才能在处理问题时找到最佳的方式，才能真正管好人用好人，让管理活起来、让管理真正成为管理。

管理，中国式顺序渐进 篇6

各厂商都在寻求解决之道,作为本土最大的协同软件(本刊注:一种“互相配合”的软件,主要作用是为了辅助多人、多组织共同完成管理事务,协同参与者是多个人员与群组和多个应用系统)制造商之一,用友致远希望通过“刚柔并济”的方法,让管理软件的应用达到“情”与“法”的融合,来提升软件上线的成功率。“我们就是希望达到中国式的‘刚柔相济,随需应变’。”用友致远的董事长徐石对《中外管理》说。

事实上,在现阶段,这一中国式刚柔结合术不仅适用于软件业,对于管理者不断追逐的其他刚性管理工具,同样奏效。

从柔渐进到刚

《中外管理》:按照用友致远的思路,管理软件的应用要达到刚柔并济方能将其效率最大化,但是,管理软件应用的初衷不就是希望固化流程、刚性管理吗?

徐 石:我想首先强调我们的管理环境。在中国,绝大多数企业的管理还都处在需要进一步优化和改革的阶段,很多时候制度和流程都在不断探索和验证的过程中,而在这样的环境里,管理的柔性就变得更加突出。

事实上,再完美的流程恐怕也不能解决所有的问题。原来我们把重复的、经常性的事情上升到制度,是为了让制度得到不变形的执行,这是没问题的。这也就是我们强调的管理软件应用的刚性。但很多种情况,我们需要在固有流程上加入很多人来参与,也就是柔性的部分。不管流程是怎样的,整个过程就是人怎么办事情的过程,而在现在大部分的企业管理环境,恰恰是柔性流程占多数,刚性流程占少数。

对于用友致远来说,实现这种刚柔并济的手段是“二元化工作流”这个理念。

《中外管理》:那能否解释一下您所说的“二元化工作流”理念?

徐 石:其实工作流不是什么新概念。而二元化工作流,是工作流创新的结果,可以构建出所谓的二元化应用。简单说,在构建流程的时候有两种要素:一种要素是流程已经定制死了,不能改了。就好像你踏上公共汽车,你只需知道要去哪站,但方向怎么走跟你没关系,这就是我们说的刚性流程部分。

但任何企业都有自己对流程的个性需求,就是“人”的需求,这就是柔性的,也就产生了第二元。也就是说,我们希望每个人上车之后,都能自己掌握方向,让人的参与会变得更加自由。这种柔性能让企业的管理变得更加灵活,降低流程过于固化造成的成本。

管理中柔与刚是矛盾的,但也是互相作用的,尤其是在中国企业里。

《中外管理》:您说的没错,这的确是中国企业的特色,人的因素总是超越刚性流程。但这也被视为中国企业在管理上的一个缺点,也是为什么“流程”被一再强调的原因。您不认为这是一个矛盾点吗?

徐 石:事实上,这就是“刚柔并济”的出发点。很多企业的流程、制度,都经历了从柔性到刚性的过程。如果调研一下流程建设的过程你会发现,企业创立一个流程,一定是运转了一段时间,然后用制度把某些内容固化下来,而不是一开始刚性流程就处于非常完备的状态。

任何管理方法都不是速成的,企业需要发现、发掘和验证可固化的管理流程,管理软件可以有效记录管理过程,为企业建立流程、优化管理提供依据。

这是适合中国企业特点的。而这个特点又决定了,在中国企业里刚的部分并非越多越好,如果我要吃饭还得先想一下用左手,还是右手,那就太辛苦了。再扩大一点,如果把西医可以看作刚性多柔性少,中医则是柔性多刚性少,而我认为我们的企业恰恰是需要中医式的管理。

探索中国式管理的过程,其实就是在法与情之间寻找平衡的过程。

《中外管理》:您能举个例子说明一下吗?

徐 石:这是个真实的故事,是我们公司的一个故事。

我们有一个工程师叫王宇,在成都。有一次他接受了一个客户投诉,说程序中有错误,但是王宇一时不知道错误出在哪里。在当天,11点09分他找到上级,11点29分协作从成都扩展到北京的客服,到12点14分进展到整个华东团队。前期的信息也同样经过讨论、探索、猜测,一直持续到晚上10点时,苏州前线的实施工程师也加入进来,了解到隐藏很深的问题……从发现问题到解决,一共用了10天。我想说的关键是在这个过程中,参与的人达到12个,跨了5个地区,按传统的解决方式,这10天里几个团队间的往来信息,讨论过程就能把人弄晕。

而在我们这个真实的案例中,刚性的流程是王宇处理这个投诉要走的程序,而柔性的是参与的人每个人都有主动权来根据条件建立解决问题的分支,这并没有干扰刚性流程的运行。而整个解决过程被非常完整、层次清晰地记录下来,为我们以后解决相似问题、管理相似案例提供了非常有效的依据。

让管理变成傻瓜相机

《中外管理》:但是我们也发现,很多软件厂商都说自己的产品是为客户量身定制的,这跟您说的刚柔并济有区别吗?

徐 石:量身定制的概念有很多,但多数都是指产品结构的变化。我们知道只要涉及到改动程序,过程就会无比复杂。我们更追求让软件应用变得像傻瓜相机一样简单。

使用和参与上的方便和自由,才能加大使用的意愿,致远是第一家做到零代码的协同软件,可以用鼠标完成所有配置,这就实现了之前所描述的车和方向盘的设想。

管理中的柔其实就是参与度和自由度。傻瓜式的应用,就是让人人都能参与和体验管理的过程。事实上,成功的管理不是比较有多复杂,而是比较有多简单。

《中外管理》:大企业其实更强调流程的刚性,但是协同软件在大企业中更显示出它的应用价值;而小企业恰恰更加灵活,但协同对他们来说可能投入产出比就不如大企业明显,您如何看待小企业的“刚柔并济”?

徐 石:比如说在阿里巴巴开了网店,还没有员工,但一定有供货商。如果张三是供货商,告诉他一个号直接登入系统,我们两个人就可以谈生意了;我也可以把十个供货商全部组织起来建一个组叫外部供应商,成为一个工作社区;我们有的客户甚至把在国外上学的女儿加到他的协同软件上,因为他觉得用起来非常的方便。小企业在应用上灵活性更强,更自由。

《中外管理》:很多人都说今年是软件厂商难熬的一年,因为在经济下行期,企业会首先砍掉软件应用这块的成本,您的切身体会如何?

徐 石:事实上,在危机之年是我们加大投入的一年。对于很多企业来说,这是练内功的一年,内功是提升品质、优化管理,很重要的一个部分就是要控制成本。而系统软件就是控制成本的有效工具。我举一个例子,我们有个客户是搞空调安装的企业,规模很大,每天公司间传真的施工图纸、复印件非常多。用了协同之后,纸张用原来的1/3都不到,节约多少打印用纸啊!节约差旅费等等就不用说了。

当然,我还是那句话:适合中国企业的、能帮助中国企业的才是最好的。管理

中国式管理模式论文 篇7

自上世纪50年代始,全球经济进入了飞速发展的时代。伴随着科学技术的不断发展及革新速度的加快,过去陈旧的企业管理模式已经不能适应新式的发展需求,国内外学者在此背景下对企业管理变革进行了深入的研究与探讨,并提出了许多管理思想与方法,其中具有代表性的有ERP、企业再造工程、电子商务、学习型组织等[1]。其中,ERP以其先进的管理理念及独特的逻辑流程等优点,迅速风靡西方企业。

我国自上世纪80年代后经济实现腾飞性发展,随着市场经济的不断完善,石油化工行业面对着国内外越来越激烈的竞争。面对严峻的形势,我国石油化工行业不断将科学和先进的管理思想融入到企业管理中,对企业的管理观念、组织体制和管理模式实施大变革[2],并以ERP实施为契机,有效地提高企业的管理、工作及设备等效率,实现快速信息传递与共享,推动了企业管理变革, 提高了企业的科学管理水平,从而提升了企业在国际市场的竞争力。

1965年美国Orlicky博士提出“物料独立需求和相关需求”,从而拉开了学术界对信息系统在企业中运用的帷幕[3]。ERP系统正是基于网络与数据库技术,具有强大数据处理能力、集成共享的数据资源、大容量的数据存储的先进信息化管理系统。这样一个系统是集产、供、销、财务、人力资源等功能于一体, 以实现企业内外资源优化配置、提高企业竞争力为目标的系统。

以业务流程为核心,使业务流程信息化是ERP倡导的管理新模式。基于这种新模式,企业更加突出了供应链管理的新管理思想。供应链是由企业向供应商、生产商、经销商、客户等成员延伸而形成的一个整体功能网络结构。供应链管理是利用信息资源,通过改善供应链中的各环节关系,达到整合和优化信息流、物流、资金流,从而实现资源配置最佳、效率最高、效益最优。也正是这种重视整个企业内外资源的整合与优化,从而保证整个企业供应链的价值链增值,保证了企业资源的良性发展。

1 ERP系统带来的效益

ERP系统在企业应用后, 先进的管理理念、管理方式、管理手段融入企业,进一步推进了企业深层次的内涵变革, 实现了企业生产要素的优化,使企业的组织结构、核心业务流程得到合理的配置和优化,建立了物流、资金流、信息流一体化,进一步规范各项管理运作,做到了管理精细化,更好地实现了信息的共享,促进了财务与业务数据的融合,简化了内部组织管理结构,推动了员工个人素质提升,提高了企业的经济效益。

1.1 物流、资金流、信息流一体化

正如ERP概念提出者Wylie所指出[4]:“ERP系统是一组能够管理组织全部业务的应用集合, 它通过“最佳流程实践”扁平化组织流程, 以统一的数据库和信息技术架构实现生产、财务、人力资源、采购等部门的信息无缝集成”,ERP系统的集成性,推动了物流、资金流、信息流的三流合一的实现。

物流、资金流、信息流的三流合一的实现降低了企业的成本,提高了工作效率,夯实了管理基础,增强了各部门间的协调一致性,为企业的战略发展方向提供了有力的数据支持。

1.2 企业管理标准化与管理精细化

ERP系统在设计的过程中融入了众多优秀企业的管理思想及企业自身的特点,其本身就是一个规范化系统[5]。在运用ERP系统过程中,操作人员需按照系统已设定的管理规范进行操作,只有遵循同一标准、同一流程,正确的操作才能完成本环节工作,这样就使得企业被强制性进入标准化轨道。

ERP系统以详尽的数据为构筑企业的精细化管理提供了坚实的基础,系统细化了每个流程中、每个环节上、每个操作人员的职能,即在组织机制上保证了精细化管理的执行力,从而实现了企业管理精细化。

1.3 信息透明化,资源共享

在没有一个统一规划、统一标准的系统之前,对于同一个数据,各个部门的提法都不一样。同一笔业务数据常常在不同的部门被反复输入,反复核对,信息的时效性和利用率受到很大制约,从而各个部门形成了信息孤岛[1],不仅企业内部的信息系统大多数也是独立运行的,而且具有关联业务的企业之间没有信息系统的数据交流。企业应用ERP后, 信息数据统一,并且成为企业的共同财富。领导能够及时掌握各个层面的信息,同时每个部门、每个岗位犹如在一个部门内工作。

1.4 业务与财务的数据融合

在应用ERP系统之前, 业务与财务常常是互相独立的, 在业务系统完成销售发票的处理后, 相关数据还要在财务系统再录入一次, 具有逻辑关系的业务与财务数据被分割在不同的信息孤岛上, 财务与业务对不上账的事时有发生[6]。在应用ERP系统后,资金流与物流的同步记录和数据的一致性。实现了根据财务资金现状,可以追溯资金的来龙去脉,加强了财务对业务的事前计划、事中监控与事后追溯能力[7]。

1.5 改变内部组织管理结构

ERP系统的应用实现了数据的集中管理, 减少了部门间的信息传递和信息的重复录入, 有效提高流程处理效率,从而使组织结构向扁平化、网络化转变。企业应用ERP系统后, 高层管理人员通过ERP系统能随时了解产、供、销、财务、人力资源等各个部门及相关业务流程的实时信息, 拓展了视野, 管理幅度加大, 从而可在一定程度上, 简化了管理层次, 促使组织结构向扁平化的方向发展。

1.6 员工方面:有助于提高员工素质,建立学习型组织

ERP系统的应用离不开各级员工的参与,各级员工只有通过完备的培训,才能掌握ERP系统。并且通过培训,员工能够了解到企业先进的管理理念,同时也是对员工素质的提升。ERP系统也是一个不断升级的系统,员工需要通过不断地学习,不断地分析与思考才能跟得上系统的更新。在使用ERP系统的过程中,员工团体将自动地转变成一个学习型的组织。

1.7 显著的经济效益

据初步不完全统计,通过ERP系统的规范管理,物资库存周转天数同比减少,库存资金减少;节约了修理费;利润率和流动资金周转率得到提高,以扬子石化为例,扬子石化在ERP实施期间,通过规范物资采购管理,在5个月内库存原材料降低了8.9 亿元[2]。另据有关资料表明,在ERP后,企业的采购周期缩短约60%,响应市场的速度比未应用系统前提高了约70% , 产品准时交货率提高约4%,缩短成品出厂时间约20%[1]。

2 中国式管理与ERP系统

ERP系统所带来的效益显而易见,但是ERP实施失败的案例也不少,究其原因有许多。但是因文化原因导致ERP实施失败确实很可惜,ERP系统在我国的应用,离不开融入中国文化因素与中国式管理思想。

文化对人类行为的影响不言而喻,我国企业管理均植根于中国文化的土壤,广大的员工自觉不自觉的以中国文化思想为行为基础准则。企业在长期的生产经营管理活动中,逐步形成并为全体职工所认可的价值取向、行为方式、经营作风和思想意识[8],特别是企业的内外部环境是中国化的重视“人”的因素远强于“事”的因素的文化特征,都对ERP系统在我国企业的实施产生了影响。

ERP系统发源于美国和西欧,其系统的设计带有明显的西方文化特征,带有明显的西方商务模式,以法治规定为基础,系统刚性强[9],在中国的应用如果不带有中国特色,必会遇到两种文化的冲突。

ERP系统在我国企业的实施上遇到的文化冲突大致可归为两类:ERP新文化与现有文化的冲突、系统新流程与多年习惯的冲突。如前所述,民族文化和组织文化上的巨大差异导致了ERP新文化中内涵的西方文化与千年的中国文化激烈碰撞,现有文化的统治地位不可颠覆。新流程想要替代通过多年运作中总结而来的多年习惯非一日之功。

为了提高系统的应用面与成功率,实现企业的安定、有序、统一、圆满、均稳和谐的管理,能够达到修己为根本,以效益安人为目的,中国式管理需与ERP系统融合。ERP系统的实施不单单是推行一套信息系统的层面上,更为重要的是将先进的管理思想与中国式管理相融合。

3 结束语

ERP系统数据统一的特性改变了以往企业信息管理的模式。新模式带来的内控加强,规范管理,工作效率提高让人耳目一新。但正如辨证认识论所指出的那样:人类的认识,永远都是从相对真理走向绝对真理。ERP系统并不是万事万灵的,他的实施需要主客观条件,具有关文献显示,实施ERP当年及之后1～2年公司绩效变化不显著[10],这就需要不断学习,认识ERP系统,掌握ERP系统的管理理念及设计思想,再与我国现有文化,管理思想相结合,将ERP系统转变成为所适用的信息管理系统。

摘要：介绍了ERP系统的设计特点,详细阐述了ERP系统所带来的积极变化,并从文化冲突的角度上分析了ERP系统实施中遇到的阻力。为了解决该困难,文中初步提出了ERP系统管理软件与中国式管理思想相融合的假设。

关键词：ERP,中国式管理,结合

参考文献

[1]叶迎春,邹士忠.基于ERP的企业管理变革分析[J].华东经济管理,2008(4).

[2]徐晓昉.浅析中石化实施ERP存在的问题及解决对策[J].中国科技信息,2008(2).

[3]陈宋生,魏素艳.基于应用软件公司ERP用户效益的实证研究[J].北京理工大学学报:社会科学版.2008,10(4).

[4]Wylie L.A Vision of the next-generation MRPII[R].Gartnerroup,1990.

[5]王军.中石化股份天津分公司ERP系统建设的研究与实践[D].天津大学,2004,6.

[6]郑称德,宋由由,郭印,等.我国企业ERP系统实施绩效的实证研究[J].科学学与科学技术管理,2008(4).

[7]宋代平.济南炼油厂ERP系统设计与实施[D].天津大学,2004.

[8]彭汉香.文化差异与管理差异研究[D].武汉大学,2001.

[9]陈霞.文化对ERP实施的影响研究[D].南京理工大学,2005.

漫谈中国式管理 篇8

在言必称国学的年代, 先哲如老子、孔子, 经典如《三国演义》又一次被奉上神坛, 受人膜拜。于是, 当上开始流行所谓“跟着孔子学管理”、“《三国演义》中的管理精髓”等等一类的书籍、文章, 洋洋洒洒, 蔚为大观。然而, 结合当下中国企业管理存在的问题来看, 这些所谓的中国式管理只能治标而不能治本。倒不是说先哲的话不对, 也并非跟着孔子学管理有什么错, 而是古人们的只言片语用于管理学往往不成体系。须知企业管理是一门逻辑性很强的学问, 如果搭积木一样, 从筑基开始, 进而反复论证, 且有可行的操作方法在其中, 如此才能解决实际工作过程中的问题, 才能不给先哲们丢脸。

任何管理都是不完善的, 有缺陷的, 正所谓此一时彼一时, 此一地彼一地, 何况对于中国企业, 真正适应起来还需要有针对性。中国式管理, 往往只能在企业初期起到作用, 一旦企业做大做强, 往往会成为企业进一步发展的瓶颈。

依“人”而治

如果说哲学是哲学家们依据一定的自然知识、社会知识和思维知识, 把不自觉、不系统的世界观加以系统化而形成的思想体系, 我国古代的哲学显然是一种政治文化, 而不是一种管理文化。儒家文化中包含了多少自然知识、社会知识的问题我们可以撇开不谈, 单看有多少思维知识, 有多少心理学和逻辑学知识, 似乎有些惭愧。儒家文化有一些零零碎碎的世界观, 有一些三三两两的哲理, 但距离系统化的思想体系还差一截。这先哲的思想整理之后你会发展, 中国古代管理哲学其实是识人、育人、用人、驭人的个人心得和政治治理体会。

中国古代的识人、育人、用人、驭人政治治理体会能产生现代企业管理吗?如果说现代企业管理是基于组织, 基于马克斯·韦伯的科层架构组织之上的话, 那么一个不分中式、日式、欧式、美式的管理科学则是整个现代企业管理的源头。现代企业管理由管理科学起步, 一步步发展到今天, 已经是无可争辩的事实。

管理科学是什么?是构成企业组织的全部刚性, 是组织机构图、岗位图、人员编制、部门职责、岗位描述、责任权利、纵向横向的指挥协调关系、工作流程、业务流程、标准、规章制度、守则, 是泰罗的“科学管理原理”、法约尔的“工业和一般管理”, 是福特的“流水线作业”、戴明的“质量管理十法”。

中国古代的识人、育人、用人、驭人政治治理体会又是什么?是人之初, 性本善;大学之道在明明德, 在亲民, 在止于至善;内圣外王;一家仁, 一国兴仁, 一家让, 一国兴让;一言偾事, 一言丧邦;“君使臣以礼, 臣事君以忠”;“事父母能竭其力, 事君能致身”;用人不疑, 疑人不用;伯乐相马, 慧眼识才;知人善任, 唯才是举;非我族类, 其心必异;《六韬》中的“一曰仁, 二曰义, 三曰恕, 四曰信, 五曰勇, 六曰谋”;王安石的“教之、养之、取之、任之”;“君子用人如器, 各取所长”……

这样的识人、育人、用人、驭人心得和政治治理体会虽然内含了不少诸如伯乐相马、慧眼识才、知人善任、唯才是举、“君子用人如器, 各取所长”等至今仍具一定价值的支流理念, 但由于主流的、被朝廷和各级官府衙门不遗余力地宣扬, 成为道德教化的主题词, 列入到秀才、举人等各类人才选拔考试中, 融入到国民的精神骨髓中的理念是“人之初, 性本善”;是大学之道在明明德, 在亲民, 在止于至善;是内圣外王;是非我族类, 其心必异。所以实际的发生的情形必定是任人唯亲和朝中无人莫做官。知人善任、唯才是举的局面只有在一个王朝建立时, 在以实力相对抗的纷争之世, 才会在少数明君、明主身上间或地产生, 它不是中国历史的常态, 而是中国历史的异数。

顺着这样的识人、育人、用人、驭人心得和政治治理体会往下走, 我们就会发现, 既然人之初是性本善的, 既然人是可以通过修身达到止善、内圣境界的, 那么治理的第一要务就是对天子——皇帝进行持之以恒的德育包装。皇帝的德育被包装得圆满了, 一个合情合理的, 自上而下的, 金字塔型的命令——服从型统治也就顺理成章了。这时, 天下所有的官吏百姓只要向皇帝同志学习, 做好修身的功课, 牢固树立起天下一家的安身立命观, 国家是大家, 州、县是中家, 家族是小家, 大家领中家, 中家领小家, 一级一级地忠孝上去, 则自然会国泰民安。有皇帝君父一人的人治足矣, 甚至半部《论语》就可以治天下。这真是有点可笑, 完全是皇帝家长制作风, 完全是培养顺民的思路, 设想得倒是很美。可几千年的古代社会哪一朝真正安过, 哪一朝不发生反抗起义?

在天下一家中, 在普天之下的大家、中家、小家中, 处理家庭成员关系的准则是忠孝仁义, 因而不需要组织、不需要明确的职能分工, 不要制度、不要监督, 一切由德育圆满的家长说了算, 家长就是真理, 家长就是法, 最大的家长——天子是金口玉言。如此一来, 作为基于组织, 基于科层架构组织的管理科学和现代企业管理就没有诞生的可能。

理论上不能证明哲学与科学之间存在着一一对应的关系, 但实践上这样的一一对应关系却不容分辩。欧美的哲学认为人性本恶, 人是逐利的动物, 所以迎来了市场经济→工厂、企业→分工协作、权力制衡的科层组织→科学管理 (法治) →现代企业管理, 恰恰是欧美的哲学催生了现代管理制度。

中国古代的些许识人、育人、用人、驭人心得和政治治理体会认为人性本善, 人应该耻于逐利 (君子喻于义, 小人喻于利) , 所以衍生出士农工商四级结构, 心诚意正身修家齐国治的士排在第一, 全社会以农为本, 以工、商为细枝末流→有悖市场经济→有悖工厂、企业→有悖分工协作、权力制衡的科层组织→有悖科学管理 (人治) →有悖现代企业管理, 中国古代的些许识人、育人、用人、驭人心得和政治治理体会恰恰对应于家族制老板的人治。

哲学是根基, 理念是种子, 有什么样的哲学、理念, 就有什么样的管治方式, 种瓜得瓜, 种豆得豆, 前因后果, 分毫不差。当老板一旦决定将中国古代的些许识人、育人、用人、驭人心得和政治治理体会作为中国企业之“体”时, 就不能再奢望管理科学等的西学可以拿来作为中国企业之“用”, 就不能再企求什么西学的法, 中学之体与西学之用是不可调和的, 不能共存的, 有中学的人情、中学的理念在上, 就没有西学的法存在, 两者不可得兼。中学的人情、中学的理念只能产生中学的法、明君式的法、人治的法、高度集权的个人可以随时随地地改变、无视它的法。所以, 拿“中学之体”与“西学之用”混在一起, 真是一厢情愿的事情, 两个扯不到一块的东西, 强硬着掰到一起, 生出来的必定是四不像, 必定是失败。晚清搞了这套, 已经证明是失败的, 是不可行的。

中国历史上, 因为人治, 因为没有权力制衡, 所以导致严重的吏治腐败和民风日下, 无可奈何之余, 当局者不是设法对症下药去推行法治, 而是舍本趋末去抱孔老夫子的大腿, 去指望什么修身养性的德育德治。殊不知, 离开西学之法的德育德治, 根本就是万里挑一者的洁身自好, 根本就是百分之九十九点九的伪道德, 根本就不合于普通的人情人性, 不具备普世的价值。笔者从不反对必要的德育德治, 反对的只是离开规则与法为基础的德育德治。如果将欧美法治社会的道德民风与本乡本土作一番比较, 虽然历朝历代的中国统治者竭尽全力地倡导了几千年, 但全社会德育德治的效果之差却是任谁也无法回避的事实。

中国古代的些许识人、育人、用人、驭人心得和政治治理体会之所以阻碍科层组织, 阻碍管理科学, 阻碍现代企业管理的道理就好比中国古人, 在于士农工商的主流价值理念已深入骨髓的前提下, 虽然有最早发明了指南针、精湛的造船技艺等航海优势, 但郑和下西洋只能以宣扬一番皇帝的天威而告终。相比起来, 发轫于葡萄牙恩里克王子的, 以谋取巨大商业利益为导向的欧洲航海战略却能借助中国的指南针 (其实是罗盘) , 借助商人的逐利本能, 排除万难地发现了新大陆, 打败了北美的印第安土著, 也打败了古老骄傲的中国, 开启了人类历史的新纪元!

因而, 基于中国式管理, 应该有洞若观火般地清醒。

老吾老以及人之老、治国齐家平天下之类的话毕竟没有错, 任人唯贤, 疑人不用也没有错, 但他们的立足点、他们的大处总是与市场经济、与组织管理格格不入的;此外“老子”和“三国”不过是片言只语, 它没有提供一系列的方案和法则, 而现代企业管理中却是相应的系统方法。跟着老子学管理, 一不小心就会迷失方向, 就会陷入误区。不用心体会情境, 不分析客观, 如同刻舟求剑, 很容易捡了芝麻, 丢了西瓜。——可曾见发明汽车的人会去研究马车的结构吗?

要警惕优秀传统文化的幌子, 不少靠主张国粹混迹于名利场中的无良文人, 虽然张口就是要弘扬优秀的传统文化, 但他们所讲的是优秀的传统文化吗?他们挂着弘扬优秀传统文化的羊头, 贩卖传统农耕文化糟粕的狗肉, 欺世盗名, 误国误民。他们所讲的传统文化与其说优秀, 倒不如说对他们有用, 凡他们认为有用的, 都是优秀的, 优秀成了他们的牌坊。因此, 考虑到中国传统文化的农耕社会本质, 笔者觉得讲中国传统文化应主要着眼于“取”, 把“取”摆在首位, 而不是“扬”。

“体”“用”之分

不少人都在说:“西方的科学好, 但我们的哲学比他们高, 哲学在先, 科学在后”;“西方的管理科学行, 但我们的管理哲学、管理思想比他们胜, 管理哲学、管理思想在上, 管理科学在下”;“西方的今天富, 但我们的祖宗比他们强, 祖宗在先, 儿孙在后, 儿孙再怎么强, 也还是儿孙胜过祖宗呀”!类似的谬论其实早就见之于20世纪二三十年代的遗老遗少, 当时流行的说词是我们的物质文明虽然落后于西方, 但精神文明却走在了他们的前头!真是有些自欺欺人!且看胡适先生是如何反驳那些精神文明优胜者的:

1926年7月胡适到欧洲去的时候, 路过哈尔滨。这城是俄国的租借地, 从前不过是一个小小的镇市, 但是现今就成为“中国北部之上海”了。离哈尔滨租界不远, 另有一个中国的城市, 这城市从前是一个村庄。胡适在这里游玩的时候, 有一件事令他很注意:中国城里一切运输都是用黄包车或是其他用人力的车, 但是在租界上这种车子不许通行。现在租界已被中国收回, 不过一切行政仍照俄国旧的办理。租界的交通, 都是用电车汽车;如有人力车进入租界, 就必须退出, 而且不给车费。

那些夸耀东方精神文明者, 对于这种种事实可以考虑考虑。一种文化容许残忍的人力车存在, 其“精神”何在呢?不知什么是最低限度的工资, 也不知什么工作时间的限制, 一天到晚只知辛苦地工作, 这还有什么精神生活呢?一个美国的工人可以坐他自己的汽车去上工, 星期日带着一家人出去游山玩水, 可以不花钱用无线电机听极好的音乐, 可以送他的儿女到学校去读书, 那学校里有最好的图书馆实验室等。我们是否相信一个拖洋车的苦力的生活, 比较美国的工人要精神化些道德化些呢?

除非我们真正感到人力车夫的生活是这样痛苦, 这样有害于他们的身体, 我们才会尊敬哈格理佛士、卡特赖特、瓦特、福尔敦、斯蒂芬、福特等。他们创造机器, 使人类脱离痛苦。

这种物质文明——机械的进步——才真正是精神的。机械的进步是利用智力创造机器, 增加人类工作与生产的能力, 以免徒手徒脚的劳苦而求生活。这样, 我们才有闲余的时间与精力去欣赏较高的文化。如果我们要劳苦工作, 才能够生存, 那么我们就没有什么生活了, 还有什么文化可言呢?凡够得上文化这名词, 必须先有物质的进化为基础。2600年前管仲曾经说过“仓廪实而知礼节, 衣食足而知荣辱”, 这并不是什么经济史观, 乃是很简单的常识。我们试想想:一群妇女孩子们, 提着竹篮, 拿着棍子, 围聚在垃圾堆中寻找一块破布或是煤屑, 这叫做什么文明呢?在这种环境里能产生什么道德的精神的文明吗?

物质文明兼有物体与思想两种意义, 因为一切器具都是思想的表现。西方的汽车文明固然是物质文明, 而东方的独轮车文明就不能说不是物质文明。现今大都将唯物文明这名词加在现代西方文明上面, 但我想这名词加在落后的东方文明上还较为恰当。唯物文明的意思, 是为物质所限, 不能胜过物质。如东方不能利用智力战胜物质环境, 改进人群的生活。东方的圣贤, 劝人知足, 听天由命, 昏天黑地地敬拜菩萨。这种催眠式的哲学, 比较他们自己所住的房子, 所吃的食物, 所拜的偶像, 还要偏于唯物了。

反之, 如果某种文化能够利用智力, 征服自然, 脱离迷信蒙昧, 改进一切社会政治制度, 以为人类最多数的幸福——这才是真正的精神文明, 这种文化将来还要继续增长进步, 不过它的进步, 不会转向东方精神文明的途径, 而是照着它已往所走的途径, 继续进行。

厚黑之道

有人把中国式管理称为合理化管理, 中国式管理的三大特征可以概括为“务实”、“中庸”、“不执著”, 中国式管理的最大特色为“安人”, 那么按照我们对某某式、某某特征、某某特色的一般理解, 这是否意味着美式、欧式管理即是不合理, 不“务实”, 不“中庸”, 不“不执著”, 不“安人”呢?这个显然不能成立。如果不合理的美式、欧式管理催生了众多的世界五百强、百年长寿企业, 而合理的中国式管理却乏善可陈, 岂不是咄咄怪事?内地企业可能是因为参与市场竞争的资历浅, 但无数沐浴着中国式管理的阳光雨露, 资历深厚的港澳台企业、海外华人企业却又如何呢?

其实, 中国式管理的实质不在合不合理, 而在合的是什么样的理。拿人性为参照, 如果合的是无分男女老幼, 无分东西南北, 无分中美日欧, 为一切人所共有的人情人性, 则中国式管理等同于美式、欧式的管理科学和管理哲学, 中国式管理的说法纯属多此一举。如果合的是囿于我们所讲中学主流价值理念的熏陶而后天形成的习惯, 则中国式管理不过是些许传统农耕社会的识人、育人、用人、驭人心得和政治治理体会的代名词。

以“不执著”为例。将“不执著”放在企业管理制度的创新上, 美式管理只会比中式强, 不会比中式弱。美式比中式强既体现在结果上, 也表现于过程中。美式的“不执著”不是说想变就变, 而是按既定规则的变, 不像中式的“不执著”, 常常按最高领导人主观意志去变, 随心所欲地变。

将“不执著”放在对诚信、对制度的守卫上, “不执著”当然是中式的特征。但毫无疑问的是, 一个规范、开放的全球化经济, 不可能因为这种根在传统农耕社会的“不执著”特征, 而给拥有它的中国企业增加半分。让这种“不执著”远离中国, 越远越好, 越快越好。

1596年到1598年, 一个有名的人叫巴伦支, 他是荷兰的一个船长, 他试图找到从北面到达亚洲的路线。他经过了三文雅, 现在俄罗斯的一个岛屿, 但是他们被冰封的海面困住了。三文雅地处北极圈之内, 巴伦支船长和17名荷兰水手在这里度过了8个月的漫长冬季。他们拆掉了船上的甲板做燃料, 以便在零下40度的严寒中保持体温;他们靠打猎来取得勉强维持生存的衣服和食物。

在这样恶劣的环境中, 8个人死去了。但荷兰商人却做了一件令人难以想象的事情, 他们私毫未动别人委托给他们的货物, 而这些货物中就有可以挽救他们生命的衣物和药品。冬去春来, 幸存的商人终于把货物几乎完好无损地带回荷兰, 送到委托人手中。他们用生命作代价, 守望信念, 创造了传之后世的经商法则。在当时, 这样的做法也给荷兰商人带来显而易见的好处, 那就是赢得了海运贸易的世界市场。

这一有违中式“不执著”特征的故事, 大概要让很多人不可思议了。我们再来看一个中国式管理的妙招:某老板看到清洁工打破一块玻璃, 赶紧走过去摆出一副十分关切的样子又是嘘寒, 又是问暖。原以为要挨上一顿臭骂的清洁工一时竟感动得不知所措, 连忙说没关系、谢谢!问候完毕的老板紧接着来到不远处的行政经理身边, 耳语一句“叫他赔”。心领神会的行政经理自然不敢怠慢, 迅速走过去对着清洁工大呼小叫起来:“哇!原来你跟老板关系这么好呀, 老实说, 今天要是换了别人, 老板早就要对你进行双倍处罚了, 明天赶紧买块玻璃补上吧。”

清洁工不听则已, 一听简直要热泪盈眶了, 马上小心翼翼地敲开老板办公室的门, 诚惶诚恐地说了一大堆感恩戴德的好话, 并保证在今天下班前买块玻璃补上。老板于是也顺水推舟:“是啊, 你们经理说得不错, 以往碰到这种情况都是对当事人处以双倍的罚款, 今天刚好是你, 我平时看见你工作很负责任, 怎能忍心那样做, 今后可要多加小心哟!”

在这个故事中, 老板既达到了让清洁工赔玻璃的目的, 又在清洁工的情感上大大地赚了一把, 果然是中国式管理的妙招!不过, 我要说句反话, 这种愚弄员工的妙招能否经得起时间、经得起全员的检验, 还得打上一个大大的问号。因为他是按老板一时的喜好来办的, 而不是按既定的制度来办的, 下次要是有个员工打坏玻璃按双倍赔偿, 他心里可能就有意见了。还是老话说得好, 你可以欺骗部分员工于一时, 你不能欺骗全体员工于长久。其实, 这种自作聪明的中国式管理妙招早已不是什么新鲜事, 早就见之于历史上的很多“明君”, 唐太宗用过, 康熙也用过, 但最终都没有给唐朝、清朝赢得一个可以传之后世、传之久远的政治秩序, 而是人走茶换, 这个皇帝走了下个皇帝完全是自己的一套, 所以, 盛世是太少见了。

习惯是后天养成的, 与一个人所处的文化体系、教育背景、家庭环境息息相关;人性是先天形成的, 为古今中外一切人所共有的特性。为什么孔子和苏格拉底的一些格言至今仍被世人信奉, 因为他们道出了共有的人情人性;为什么曹雪芹与莎士比亚的经典名著几百年来一直能引起全人类的共鸣, 因为他们符合了共有的人情人性。共有的人情人性是不变的 (相对静止的) , 而习惯却是可以随着文化体系、教育背景、家庭环境的改变而改变的, 比如二十年前朋友之间吃饭按AA制付款就令人难以接受, 二十年后少男少女之间吃饭按AA制买单则习以为常。习惯不等于共有的人情人性, 所谓“性相近, 习相远”正是这个道理。世人先天的人性都差不多, 后天的学习却使不同人的习惯大相径庭。

真正的管理的确要符合于人情人性, 但不在于顺应把中国人后天养成的习惯当作先天的人性, 也不在于将中国人由于受数千年农耕社会主流价值理念的浸染而养成的习惯, 当成了中国式管理在通向合理化彼岸的切入点。中国传统农耕社会那套“君臣父子”、“内圣外王”、“士农兵商”的主流价值理念其实是中国式管理的弊端, 不适合现代企业, 如果抱残守缺, 那正是中国企业的病根子。

现在, 不少年轻的中国经理人不得不面对无力应对企业中越来越多的“80后”、E时代员工的尴尬, 尽管他们有学历和能力, 但总是被老资格阻止在门外, 很难施展拳脚。“80后”、E时代员工明显有别于他们的父辈, 他们自我、自主、自尊、自信, 没有思想拘束, 更没有那套“中庸理念”的约束, 除非是在一流外企和高科技企业, 这些人一时还难以踏上骨干行列, 领导之位更是像天花板一样可望而不可即, 这从一定意义上断绝了中国企业力争上游的希望。

从正面来说, 笔者也得承认, 一个不费吹灰之力就在大陆企业界惊起“哇”声一片的“中国式管理”虽然有局限, 但不是一无是处, 而是有其深刻功力的:

有学者不但入木三分于中国人情世故的洞察, 而且表述起来绘声绘色, 很有感召力。公允地讲, 该学着的中国式管理对海峡两岸企业实际的熟稔, 的确值得每一个矢志于中国企业管理的人士去学习——但不是照单全收, 而是批判地学习。并没有被根深蒂固的中国古代的些许识人、育人、用人、驭人心得和政治治理体会所驯化, 而是率先指出其不足, 再大声地呼求改造, 改造中国企业文化, 改造中国的人情世故, 适乎全球化之潮流, 顺乎全球化之需要, 那将是非常难能可贵和功德无量的。

二是在全球化竞争中处于弱势的绝大多数中国企业, 内心有着强烈的自尊诉求。我们虽然有着悠久的历史和灿烂的文化, 但如今却不得不屈居人后, 不能延续老祖宗的荣光, 所以从人之常情上讲就需要一定的精神慰藉来恢复内心的平衡, 来增加自己继续前行的勇气。如此, 凡是能满足中国企业狭隘民族自尊的, 凡是能让中国企业感到有脸面的振臂一呼, 总能在两岸三地引起应者云集。所以, 中国式管理有点像一剂催中国企业于昏睡的麻药, 有些人怕改革之痛, 对麻药是有需求的。

在同批拿到“船票”的民营银行队伍中, 微众策马扬鞭冲在前列。三是中国社会旧习惯的力量、死人的力量大得怕人, 客观上给类似于“中国式管理”中局限的部分滋生提供了温床。有形的传统农耕文化糟粕如小脚、辫子、太监、皇帝经过一次革命便可以荡涤干净, 但无形的主流价值理念却不是一次、二次革命所能消灭得了的。

中国式管理模式论文 篇9

一、中国管理思想的发展回顾

中华民族在其5000年漫长的发展历程中为人类的发展贡献了众多管理方面的智慧结晶。中国的传统文化管理思想是以儒家思想为代表, 也包含其他学派。其核心的内容是“顺道、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治”这些也一一在各时期的管理思想中体现出来。

首先是先秦时期的管理思想。这一时期比较重要的管理思想分别是来自儒家、道家、法家的管理思想。儒家的管理思想, 代表的有孔子的“贵和”的管理思想, 主张利用“仁”、“爱”来达到“安人”管理目标;强调“德”、“礼”之治, 而辅以法治;认为管理关键在于“举贤才”, 需选拔正值的人进行管理;提出用“义”来规范人们追求物质财富和经济利益的行动, 用“惠民”的方式提高人们的劳动积极性等。道家的管理思想, 作为中国传统文化最大流派之一, 也是极其具有影响力的。道家的管理思想的基本特色是“守柔”, 其代表人物是老子、庄子, 倡导“守柔”, 以柔制刚的思想;以“无为”为管理思想准则, 即人的行为及其指导思想不违反事物发展的规律, 而应顺应自然的要求, 不随意地蛮干;主张“有无相生, 以退为进, 欲夺故予”的辩证的管理思想;提倡“无弃人”的用人思想等。法家管理思想的代表人物是商鞅、韩非、管子等, 他们主张依法治国, 注重人才的任用, 提倡“任人惟贤”的管理思想。除此之外还有墨家、商家、兵家等在各自领域的管理思想, 共同构成了先秦时期丰富的管理思想体系。

其次是秦汉时期至宋元中期的管理思想。代表的是李斯、司马迁、诸葛亮、曹操、韩愈、沈括、王安石、司马光等人提出的管理思想。这个时期, 儒家、道家的管理思想得到了进一步的发展。如李斯的注重人才的思想, 诸葛亮的“任人惟才, 德才兼备, 德重于才”的思想, 曹操在各方面的决策思想和后勤管理思想, 人才管理思想等都是儒家、道家管理思想的继承。明清时期的管理思想表现为儒家的“贵人”思想进一步得到发展, 只是在评判标准上有了新的发展, 如张居正实施“考试法”的改革措施。而经济管理思想、军事管理思想等也逐步完善, 如康熙的“仁者无敌, 此是王道”是传承了儒家以“仁”为管理方式的思想。

二、中西式管理差异体现

(一) “中庸”、“无为”与“有为才有位”中庸之道是是儒家思想的重要内

容之一, 以“天人合一”为理论基础的, 认为“中也者, 天下之大本也;和也者, 天下之达道也。致中和, 天地位焉, 万物育焉。”该思想作为儒家提出的道德修养和待人处世的基本原则和方法, 对中华民族的思想行为有这根本的影响。在管理方面, 其应用广泛, 体现的是适度、顺道、和谐、整体、权变的管理思想。“无为”, 是道家思想的代表, 是指没有违背规律办事的意思。“无为而治”被看作是管理的最高境界, 要求人们淡化功业欲望, 提倡功德观念, 提升管理者自身的精神境界。其内涵与中庸的内在要求是一致的, 即是中庸也要求“有所为有所不为”, 无论是“为”还是“不为”, 都要做到不偏不倚、不温不火, 从而使得事情“顺道”发展。

西方由于其重功利, 崇尚竞争, 故在管理风格上强调“有为”, 有为才有位。重视领导者、管理人的知识、才能、业绩, 这样也就有了财富崇拜、业绩崇拜, 为体现财富, 业绩竞争的结果, 发展出重法治、权利分配、层级控制, 重激励措施和方法的采用, 处处表现出领导者的作用和影响的管理思想。

(二) “和合为先”与“竞争至上”

“和合”是指和谐与合作, 是中国传统文化的核心, 也是中国传统管理思维方式的根本特点。一是人与自然的“天人合一”, 体现在“人道治理应与天道运行相和谐”, 也就是说在国家社会的管理上必须要与自然规律相适应, 从而使人与自然达到和谐。二是“尽人事以应天常”, 指人应该也可以在领悟、尊重自然法则的前提下, 顺应自然法则去做事情, 实现人类行为与大自然的谐律同步共振, 与自然圆融和谐地发展;最后是人与人的和谐。强调一个组织里要使上下和谐, 才可以“克敌制胜”、“和战”, 强调事物整体内部各部分的联系, 强调整体的发展。三是在追求利益的时候, 以“合作”取得, 而不是靠完全的竞争来获取。

西方由于其“天人相分”的根本文化特质决定了其在管理上的基本原则也是分门别类的思想, 即把所要研究的事物或过程分解成各个部分, 单独地进行分析、研究, 把研究对象细化, 倾向于孤立地研究事物的某一部分, 比较不注重对整体的研究。如公司内部形成严格分工的职能部门, 分别对各部分的工作进行单独的研究, 虽然研究深入, 但是对于整体的研究则相对比较少。

(三) “粗放式管理”与“精细化管理”

中国的粗放管理方式, 一方面与其过分注重从整体着手处理问题有关, 过多地从整体的思路出发去研究问题就容易忽略对细节部分的仔细考量;另一方面是中国的文化对事物的描述用词倾向于含糊、笼统地陈述某一事, 加之中国人重人情、同情心重, 管理中就会经常出现“大概”、“差不多”这样的词。缺乏精细化的管理标准与人情双层作用的结果是, 计划执行得不彻底, 慢慢地, 粗放型的管理方式形成了并难于改变。

西方的精细化管理与其“天人相分”的文化底蕴是密不可分, 而实际展现在管理上是从泰勒的科学管理开始的, 分解现场工作工人的动作提出流水线生产的生产方式;再到戴明的质量管理, 从影响质量的各方面入手去改善服务、提高唱片质量、实现效率提高、成本降低的目的。这些都是西方精细管理思想的极致代表, 与中国式管理的有着显著差异。

(四) “修身安人”与“正人”、“法治”

“修己”指管理主体对自身的管理, 孔子等中国先哲认为, 只有管好了自己才有能管好别人, 即先“正己”而后才能“正人”, 强调内在的自觉性;“安人”是指自身管理好后的影响, 包括对他人和社会形成影响的“他安”和对自己形成影响的“己安”。“安人”既是管理主体自身管理的目的, 也是管理的过程, 由己及人, 由内及外, 管理是一个内外兼达的动态过程。“修己安人”无疑是中国文化“向内追求”在管理思想上的最明显的体现, 也解释了中国崇尚“德治”的原因。

西方的管理思想则是很少涉及管理主体自身的修为, 如我们所熟悉的西方管理大师对管理的定义有泰勒的“管理就是确切知道要别人去干什么, 并注意他们用最好、最经济的方法去干。”法约尔的“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”这些思想都没有对如何管自己做出探讨, 而都是针对如何管别人的, 也即是注重“正人”。于是很顺其自然地, 西方就不会像中国那样提倡“安人”了, 因为“安人”需以“修己”为前提, 而注重法治也就顺气自然, 要管好别人, 剔除了内部的因素, 就只能从外部约束去尝试了, 提倡并实践者通过诸多的条款去管人, 也正是“正己”思想的必然结果。

三、未来研究展望及启示

不论管理将发展成一个怎样的模式, 是否中西合体抑或背向走得更远, 管理的本质只是一种手段, 是我们实现企业经营, 经济发展、社会稳定等各种目标的手段, 不管其存在多少种表现形式, 管理国际化比我们想象得要复杂得多, 而且总处在一个动态变化之中, 我们要根据自身的状况选择合适自己的管理方式。就中国式管理方面存在的诸多问题, 以及西方管理在本国的水土不服情况, 目前还没有一套完整的理论体系给予现实的指导。本文在此尝试就中国式管理的选择路径提出三点建议:一是发展中国式管理无法依赖简单的“拿来主义”, 要求我们在找寻中国自身的管理方式时要避免流于形式, 换汤不换药地将西方的管理思想冠上“中国式管理”的帽子。二是发展中国式管理需要“知行合一”。中国企业家和管理学者不仅需要从中国的传统文化中抽离出适合现代本土企业发展的管理思想, 而且要对受着儒家文化影响的日本、亚洲四小龙等国进行标杆企业研究。三是深入“细化量化”中国式管理。改变中国的粗放式管理, 要坚持以量化为导向的“精细化”管理的思想, 使得管理思想、管理方式细化到管理的每一个领域、每一个层面, 从而使得中国式管理对管理的各个方向有着具体的指导意义。

参考文献

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[2]、黄如金.21世纪的中国式管理[M].经济管理出版社, 2008.

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[7]、张传开, 吴先伍.“天人相分”对“天人合一”的内含与超越[J].淮北煤师院学报 (哲学社会科学版) , 2000 (1) .

中国式管理模式论文 篇10

一、从本能管理到科学管理

人类由聚居部族到城邦, 最原始的管理, 没有任何的经验可供参考, 主要依靠管理者的“悟性”和个人的地位与魅力。那个时候, 大凡优秀一些的管理者通常被视为圣人, 他们是“上帝”或者“道”的化身, 他们凭借对人与人之间的关系的理解, 开创了一些初始的管理理念, 例如中国的“仁政”。东周“百家争鸣”的时候, 诸子开始总结前人的智慧, 本能管理已经进入了尾声, 开始进入另一个时期———经验管理时期。

当人类积累一定管理经验的时候, 借鉴前人经验成为管理智慧的主要来源, 在这个阶段, 管理者一般都精通历史, 从历史中找到管理的得失和方法, 《资治通鉴》也就是这种背景下诞生的。但是, 经验管理容易厚古薄今, 而且经验毕竟是前人的经验, 不可直接使用。更让人惋惜的是, 中国的经验管理因循色彩和习惯都很浓重, 以至于没有朝科学管理的方向发展。

科学管理起源于西方的企业管理, 经过工业化的催动从而不断地发展和完善。到今天为止, 从泰勒到德鲁克, 管理科学已经成了一门内容丰富、使用范围广泛的科学。这些管理思想和管理方法构成了现代社会管理科学, 对工业化和现代化的发展产生了直接的推进作用

二、从科学管理向哲学化管理是大势所趋

科学管理思想是不是人类最好的管理理念呢?答案是否定的。我们从中外管理的实践与思考的历史都看到这样的局限, 尤其是金融危机以及以往的经济问题, 印证了西方管理理论的局限甚至失败。

首先, 科学止于人性。科学管理是以物质为基础的, 原先所说的科学层面的管理, 其实都是单模块的“事”与“物”上的管理, 如物流、财务、营销、生产、甚至人力资源的部分内容。当管理上升到真正的以“人”为本时, 科学就显得捉襟见肘了。

其次, 科学管理是分专业的, 是以相对特定的领域和静止的环境为前提的。科学管理系统, 大多是方法和工具, 而研究这些具体的方法与工具之间的关系、研究更高层的规律, 尤其是现代社会的人和事变化无常, 确立组织的根本规律, 就需要更高层次的思辨模式了, 这就是管理哲学。

当人类管理进入真正的“人本”时期, 进入整体思维时期, 进入不是对具体表象而是对规律加以研用的状态, 就是管理的哲学化开始。管理的哲学化不是否定科学, 相反, 管理哲学化是以管理科学为基础的。

那么管理哲学研究什么呢, 有人用企业文化来代替, 笔者认为这是不全面的。按照中国术语来说, 管理哲学的内容起码应包括:立心、立制、立人;其中, 立心为本。立心, 就是确立企业的基本精神、性格、价值取向、基本思路, 包括企业在若干问题上的决策依据, 如:稳定与发展, 合作与竞争, 知与行, 个体与团体等。这些问题与企业文化的理念部分有相似的地方, 但不是绝对的相等。立制, 就是建立企业基本的运行模式与规则, 尤其包括企业权利体系, 这是企业运行的基础。立人, 在企业是培养团队, 在个人则是安身、立命、智慧, 这两者是相辅相成的。在此, 我们需要进一步强调的是, 管理哲学的生成, 首先是以对管理科学从学理与现实运作层面进行深刻的反思, 勘定其合理与合法的范围为前提。同时, 管理哲学的崛起, 内在要求现代管理必须植入文化与科学两个基本因素, 达到对文化有新的自觉, 对科学也要有新的自觉, 从而实现人文管理与科学管理的综合, 并在人的感性与理性, 在个体、组织与社会之间探寻管理的新平衡。由此可见, 管理哲学对管理科学的内在超越, 是现代管理理论与实践演进的必然。虽然管理哲学的生成步履艰难, 但从管理科学向管理哲学的深层转变却具有内在的逻辑必然性和无法抗拒的现实动因。

管理哲学对“以人为本”的深度解读, 既使人、人性、人的价值在管理活动中得到落实, 也使人在管理中的自我激励、自我创造和自主开发真正得以实现, 充分显示了管理哲学以价值理性为逻辑起点的管理思维。由此出发, 管理获得了新的“画面”, 管理不再仅是采取单一的技术手段, 而应是技术、伦理、文化和哲学综合作用的过程, 这为真正提升现代管理水平、改进现代管理方法提供了具体的路径。这就打破了管理科学的僵化模式, 推动着现代管理从具体操作层面到价值前提与管理理念的更新, 使管理的“人化”空间得以充分地成长。管理哲学, 以新的价值原则、思维方式和理论逻辑把握“管理”、运用“管理”、推进“管理”, 为我们带来了管理理念的革命性变革。

三、现代管理科学发展的哲学轨迹

现代管理科学的发展, 经历了“古典管理”、“行为科学”、“管理丛林”, 直至今天的“企业文化”阶段。

现代管理科学发展的第一阶段 (1900～1930) , 是以F·W泰罗、M·韦伯为代表的“古典管理”阶段。在这个阶段上, 主要把近代自然科学成果引入企业管理, 提高效率, 但其实质却把人变成了机器的附庸。它忽视了人是富有情感、具有主动精神的主体。这个时期, 泰罗尽管侧重研究管理技术问题, 但他却注意到了科学管理的本质问题。他认为:“科学管理从本质精髓来说, 包含某种哲学。”因此, 有人把泰罗看成是首先提出管理哲学的管理论者。

现代管理科学发展的第二阶段 (1930～1960) , 是以梅奥、麦格雷戈、马斯洛等为代表的“行为科学”阶段。行为科学的崛起及其广泛应用, 心理学展开了对管理科学的实验研究, 社会学也开始把管理作为社会群体生活的一个方面来加以研究。此外, 美学、伦理学、逻辑学等学科也日益与管理学相结合。在上述诸学科研究成果的基础上, 管理方法论、管理心理学、公共关系学、管理逻辑学、管理伦理学等各门分支学科相继发展起来。管理的研究方法也就由“古典管理”阶段的自然科学数量方法转向理论研究的哲学思辨方法, 以探求管理主体在管理过程中的地位、意义和人文倾向。

现代管理科学发展的第三阶段 (1960～1980) , 是以多种管理学派并存为特点的“管理丛林”阶段。这个阶段上的理论把企业看成是一个开放的社会技术系统, 力图从整体上把握管理与环境之间的相互联系、相互影响和相互作用, 使得管理实践和管理理论的哲学色彩大大加深。

现代管理科学发展的第四阶段 (1980～) , 就是“企业文化”阶段。在这个阶段上, 把文化学的研究成果, 应用到企业管理中来, 充分发挥文化的作用。在当今企业经济活动中, 人是最宝贵的财富。许多发达的国家把聚集培养人才看成是整个管理活动生存发展的源泉。这就是说, 在现代管理中, 重视管理主体的价值, 进而形成现代化管理的主导力量和核心, 是现代化管理思想哲学倾向的重要方面。

从管理哲学的视角来看, 管理决不仅仅是一种工具、一种技术手段, 更重要的是一个价值实现的过程。因为任何管理都不仅仅要满足组织目标的实现, 而应有更高层次的追求———展开与实现人的自我价值。由此, 任何管理组织、管理方式、管理方法与管理行为都应该指向这一终极目标, 并以这一目标的实现状况作为标准来评判、矫正、重建管理组织、管理方式与管理行为。毋庸置疑, 就管理科学总的发展趋势而言, 管理科学正在经历着由“物本”管理向“人本”管理的转化, 对管理文化和管理伦理的认识和分析已成为现代管理科学研究的热点和前沿。而“以人为本”, 重视企业发展中人的要素影响, 重视组织精神和组织价值理念的培育, 把员工素质的提高作为组织绩效提升的重要手段, 更成为当前企业文化建设的核心。

四、中国式管理哲学

所谓中国管理哲学, 是以“中国管理科学化, 管理科学中国化”为宗旨, 以集科学、文化、艺术三位一体为特征, 用中国传统管理范式“文化管理”来统帅西方管理制度和工具, 所形成的行之有效、生生不息的管理哲学。

中国的管理哲学中有两个关键词, 一个是专制, 一个是仁义。前者来自法家, 后者来自儒家。汉以后, 王霸杂用, 成外儒内法。但不管是法家还是儒家, 都是针对“人”的管理, 更重要的是, 都有一套完整的思想体系。随着社会的发展, 人权意识的提高, 中国的管理哲学必将走出一条抑“专制”而兴“仁义”的道路。未来的中国管理哲学体系也不仅仅是传统哲学, 更不是专指儒家文化, “文化大融合”是必须的, 所以, 未来的中国式管理的哲学基础可能是在“中庸”原则下的人文主义、科学主义、民族主义、资本主义、集权主义、神秘主义的统一。中国的管理比西方早得多。西方所谓科学管理, 无非几百年历史, 无论是霍桑试验还是泰罗制。中国的管理有几千年历史, 《孙子兵法》、《论语》中, 都有重要的管理思想。我们为中国的悠久历史而骄傲, 为中国传统的管理思想而骄傲。不过中国的管理发明那么早, 为什么近代以来管理落后于西方发达国家那么多呢?“中国有管理哲学, 没有管理科学”, 什么是管理哲学, 什么是管理科学呢?

(一) 哲学是理念, 科学是实操

兵法云:知己知彼, 百战不殆。这是典型的理念, 即指导思想。没有理念, 我们做事就没有方向, 不知道价值。但是, 仅有理念行不行?当然不行, 必须解决实操问题。

如何知己, 如何知彼?需要运用大量的科学方法, 如:调查、侦查、信息收集、数据分析、沙盘推演等等。这些, 需要很多自然科学知识, 仅仅依靠社会科学的理念和逻辑, 肯定远远不够。

(二) 哲学是战略, 科学是战术

战略, 表现在某一时点的总体布局, 某一阶段的综合谋划。在中国的管理哲学中, 对战略管理描述很多。如:围魏救赵, 这是很好的战略布局。如何去围, 派谁去围, 什么时间开始围, 围的程度如何, 都需要通过一系列的战术动作去完成。这不是几个字的战略目标可以解决的, 需要大量的排兵布阵来实现。

其实, 今天的科学发展观, 同样是哲学问题。这是国家发展的战略思想, 如何实现科学发展, 则需要解决大量战术层面的问题。

(三) 哲学是宏观, 科学是微观

古人讲:“半部《论语》治天下”。这是何等的气派。其实, 这里说的治, 主要是从宏观的哲学思想来讲。治理国家, 不要说现代国家, 即使在古代, 仅有哲学思想也远远不够。国家需要组织、法律、管理、技术;需要物质生产、精神建设、文化事业;等等。

这里讲的管理哲学, 也是经过实践检验属于科学的范畴。而管理科学特指西方近代产生的科学管理。科学管理给了我们组织、制度、管理、流程、分析、控制等手段。这些, 发源于西方伴随工业革命产生和发展。中国历史上, 没有真正的工业革命时期。所以, 中国人的思维方式, 定性多、定量少;行为方式, 满足差不多, 不追求精细化;表达方式, 纵论天下多, 具体分析少。

中国改革开放这30多年以来, 才真正开始了工业革命的进程, 开始了科学管理的发展。打开窗户看一看, 日本人的精细、德国人的严谨, 都给中国人留下了深刻的印象。我们要用几十年时间, 完成西方人几百年的科学管理历程, 真是一件了不起的事情。

五、结语

在未来的道路上, 我们不仅需要传统、经典的管理哲学, 同样需要严谨、量化的科学管理。两者充分结合, 才能使中国在管理方面, 完成新的跨越, 达到新的水平。所以, 中国式管理的价值点是:找到了任何管理思想的最初的那颗种子, 那就是人或者组织的文化基因, 我们现在称为组织哲学的那种东西。在这样的基础之上, 才有了我们现在所说的进一步的哲学式管理的发展。

参考文献

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[5]阮平南.建立中国特色的管理模式———基于管理哲学的思考[J]北京工业大学学报 (社会科学版) , 2002, (2) .

寻找中国式管理的未来 篇11

中国企业界已经走到了一个新的路口，对于这个问题的回答，实际上还牵涉一个根本的问题——中国企业将向何处去?

如果说在已经过去的60年里，尤其是其中的后30年，中国企业的成长主要还是依赖于外部经济制度创新的推动，那么现在这种推动已经在放缓，由制度变革所带来的对于机会的条件反射式的捕捉，将变得越来越艰难。随着制度环境的日趋恒定和竞争的国际化，企业的竞争能力将不得不转向另一个方向——西方企业已经实践了i00多年的方向——管理创新。

管理创新能从根本上帮助企业应对环境的变化，能使得中国企业摆脱机会发现型的被动因应性特征，而进入市场创新型的良性发展的长续轨道。但是管理创新并不容易，将遭遇管理水平、领导力、文化观念等诸多障碍。

例如上海交通大学中国企业发展研究院院长助理柯银斌就提出应该扔掉“西方的尺子”：不应该单纯用西方的标准来衡量中国的企业，中国的企业管理必将是传承中华传统文化、吸收西方文明优秀成果、结合中国企业实际状况的管理。

在建国60周年之际，本刊联合网易共同发起“寻找中国式管理的未来——GO年·中国管理20人”评选活动，试图评选出过去60年来中国最重要的20项管理思想和管理实践，以此梳理不同阶段中国企业界、学界在企业管理上的探索与创新。其意图也就是希望能从历史中追寻“中国式管理”是否可能，中国的企业群体都在继承着怎样的基因，中国式的管理创新何以才能发生。

这次评选建立在走访大量企业、专家的基础上，从数百个管理实践中遴选出54个企业管理实践及其代表人物作为入选者，经过网易网友、中欧EMBA学员等企业高管、学者评审委员会的分别票选，最终确定目前的20家企业及代表人物名单，以及2位官员与学者作为特殊贡献代表。

可以重点提到的是，海尔(张瑞敏)、阿里巴巴(马云)和华为(任正非)三家公司的管理创新尤其得到了网民和专家评委的推崇，阿里巴巴的“网上信用管理”和任正非的“华为基本法”在网络评选中都超过了10000票，海尔张瑞敏更是有“OEC理模式”、“全员SBU管理”和“人单合一”三项管理创新入选，三项的总票数接近18000票。

中国市场、中国式管理的外资大鳄 篇12

肯德基属于百胜餐饮集团。肯德基 (Kent ucky Fr i ed Chi cken) , 是来自美国的著名连锁快餐厅, 第一家肯德基由哈兰·山德士于1952年创建, 主要出售炸鸡等食品。

1930年, 山德士上校的成功起始于他40岁在肯德基州经营Corbin加油站时。为了增加营收, 他开始自己制作各式小吃, 提供给路过的旅客, 因为他烹煮美食的名声吸引了过往的旅客, 生意自此缓慢稳定的成长。在五十年代中期面临一个危机, 他的Sander s Caf e餐厅所在地旁的道路被新建的高速公路所通过, 使得他不得不售出这个餐厅。当时的上校已66岁, 这成了他事业的转机。他那1946年出品的福特老车, 载着他的十一种香料配方及他的得力助手———压力锅开始上路。他到印第安州、俄亥俄州及肯德基州各地的餐厅, 将炸鸡的配方及方法出售给有兴趣的餐厅。1952年设立在盐湖城的首家被授权经营的肯德基餐厅建立。

短短五年, 上校在美国及加拿大已发展有400家的连锁店, 这便是世界上餐饮加盟特许经营的开始。肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业, 在世界各地拥有超过11000多家的餐厅。这些餐厅遍及80多个国家。世界上每天有1000多万顾客在各个肯德基餐厅品尝原味鸡以及400多种其他食品。

1987年11月12日肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业。以此为起点, 肯德基开始摸索、学习中国社会和市场, 逐步打造具有中国特色的管理模式。1992年全国餐厅总数为10家;到1995年, 发展到71家。1996年6月25日, 肯德基中国第100家店在北京成立。这是一个里程碑, 标志着肯德基在中国进入了一个更加稳步发展的阶段。

2006年11月, 百胜餐饮集团旗下品牌肯德基成为世界上第一个从太空可以看到的品牌。8129平方米的巨幅山德士上校标识在美国内华达州51区沙漠地带揭开了神秘面纱。这个向世人展现的标识正是肯德基在全球推出的第五代标识。截至2009年2月4日, 肯德基在中国餐厅数量达到2500多家。肯德基在中国已取得了巨大的成功。

很多人认为, 一个企业能否成功, 主要取决于机会, 或者说是幸运, 但为什么有些企业总是与机会失之交臂, 而另外一些企业能发现机会、抓住机会从而利用机会取得成功?诚然, 影响企业经营的因素非常之多, 但从长期的角度来看, 企业能否成功关键在于能否制定一个适合自身实力和环境要求的战略, 并有效地加以实施。随着世界经济全球化和一体化过程的加快和伴之而来的国际竞争的加剧, 这一特点也越来越明显。我们认为, 肯德基在中国的成功是建立在其专业的战略分析、科学的战略选择和有效的战略实施基础上。

其中既是最重要的又是不可忽略的几点是:

一、进入中国时机及选址的正确性

1986年9月下旬, 肯德基家乡鸡公司开始考虑如何打入人口最多的中国市场, 发掘这个巨大市场中所蕴含的巨大潜力。虽然前景乐观, 但是诸多难题也使肯德基的决策者们倍感头痛, 犹豫不决。对这家世界最大的鸡肉餐馆公司来说, 面前的中国市场是完全陌生的。肯德基的纯西方风味是否能为中国消费者所接受?开发中国市场, 不但需要技术资源, 更重要的是还需要宝贵的管理资源。此外, 从中国不能汇出大量的硬通货利润, 即使是中等水平的汇出也不大可能。最为关键的是, 要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点。而这又带有很大的不确定性。在情况并不明朗时, KFC决定对中国市场进行更全面更彻底的调查。面临的首要问题是:第一家肯德基店址应当选在何处?这一决策将对今后的盈利, 对在中国其他地区的进一步开拓以及对投入管理资源时的决心等产生戏剧性的影响。他们对中国的四个城市进行了调查、分析和比较。

1.天津

优势:KFC已同天津市政府建立了非常友好的关系;另外天津是政府直接领导的三个直辖市之一 (当时是三个) 。

弱点:首先, 天津缺乏供应方便的谷物饲养的肉鸡;另一问题是西方旅游者一般不经常光顾该城市, 最后最重要的是该城市不具备这项宏伟计划所需的形象和影响力。

2.上海

优势:中国最大的市场, 中国最繁荣的商业中心;工业总产值占全国的11%, 外贸出口占全国的17%, 是直辖市之一;上海与西方的交往历史悠久;上海的明显优势是在这里容易获得合乎质量的充足的肉鸡供应。

弱点:它的噪音和污染却令旅游者感到沮丧。

3.广州

优势:是经济特区, 在批准外资项目、减免税收和鼓励技术开发方面被授予更多的自主权;西方商人经常光顾, 同时也是旅游者从香港出发作一日游的好地方。

弱点:离内地远。

4.北京

优势:是中国政治文化中心;北京的外来人口数量众多, 有潜在的顾客群体;北京还是中国的教育中心, 是高等学府聚集地。所有这些因素都造成人口大量涌入和人民智力启蒙, 这对肯德基人民币销售部分是极为重要的;是旅游胜地, 将会有一个稳定的外汇收入;如果从北京搞起, 无疑将更大地吸引人们的注意力, 并且不言而喻地表明当权人的赞同态度, 这将有助于今后往其他城市的进一步发展;

弱点:选择北京可能比选择其他几处城市更具有冒险性。一个成功的惹人注目的买卖会增加政府干预的可能性。

KFC通过把降低风险的可能性与通过投资可能得到的潜在的收益加以比较, 且考虑到当时在中国没有其他竞争者是进入的最佳时机, 于是, 在平衡了可能的风险和收益, 决定暂时把北京, 作为一个起点。把北京作为肯德基进入中国的首选城市为肯德基在中国的成功奠定了坚实的基础。

二、西方文化和中国特色相结合的战略的制定

在如此竞争激烈的快餐服务业, 究竟为何肯德基能始终保持强劲的发展势头呢?我们认为, 是其在进入中国市场的不同发展阶段, 制定了既符合组织文化又符合战略逻辑的战略。

首先是进入期时, 主要的战略为引入西方式的全新的快餐服务体系和餐饮理念。

1.以其统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经营模式, 并最终依靠其优质的产品、快捷亲切的服务、清洁卫生的餐饮环境确立了其在中国市场的地位。

2.一直坚持做到员工100%的本地化并不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员, 公司都按照其工作的性质要求, 安排科学严格的培训计划。为使管理层员工达到专业的快餐经营管理水准, 肯德基还特别建立适用于餐厅管理的专业训练基地———教育发展中心。

3.肯德基“以速度为本”的快餐业企业精神使其特别注重发挥团队精神, 依靠其团队合作达到的高效率, 从而保证了营业高峰期服务的正确和迅速, 使其形成了高效灵活、完善先进的管理激励机制。其团队合作精神和出色的管理水平正是肯德基立足于市场的秘诀。

4.优质的服务, 在肯德基, 你得到的服务会比你原来希望得到的服务要多。肯德基的宗旨是顾客至上, 正是这一宗旨使每一位来就餐的顾客, 无论是大人还是小孩, 都会有一种宾至如归的感觉。

三、在成熟期, 制定了中西方相结合的战略

1.肯德基聘请了十多位国内的专家学者作为顾问, 负责改良、开发适合中国人需求的快餐品种。肯德基一直以炸鸡、菜丝沙拉、土豆泥作为当家品种, 但是对于中国人饮食口味不断变化, 品种过于单一对发展前景不利。老美为迎合中国人的口味相继推出了备受中国人民欢迎的肯德基“辣鸡翅”、“鸡腿堡”、“芙蓉鲜蔬汤”等品种, 对肯德基这家一向注重传统和标准化的老店来说, 这是前所未有的转变。

2.肯德基特别成立了中国健康食品咨询委员会, 研究、开发适合新一代中国消费者品味的饮食新产品, 以进一步做大市场。

四、特许经营方式的建立

与其他地区的经营一样, 特许经营对肯德基公司在中国的扩张中起了重要作用。

所谓特许经营是指由特许经营者向转让者付一定的转让费而获得的专利、商标、产品配方或其他任何有价值方法的使用权, 转让者不控制战略和生产决策, 也不参与特许经营者的利润分配。肯德基所采用的经营手段正是这种特许经营的加盟的方式, 肯德基提供品牌、管理和培训以及集中统一的原料、服务体系, 合作方利用统一的品牌、服务来经营, 最后双方按照约定来分享商业利益。

因为中国当时尚未对外开放, 肯德基在中国发展的政治风险较大, 且中国的文化分隔较严重, 所以特许经营成为肯德基进入中国市场的首选经营方式。特许经营的另一个好处是肯德基公司可以保证在投资很少的情况下确保得到稳定的收入, 它会对现有的经营状况产生杠杆作用。在那些能轻易避免特许商偏离肯德基公司经营规程的行为的地方, 这是一个非常具有吸引力的选择。

正是由于制定了正确地进入中国的市场战略, 肯德基公司从1986年从美国引入到中国以来在中国遍地开花。

选址成功率几乎是百分之百, 是肯德基的核心竞争力之一。通常肯德基选址按以下几步骤进行:

(一) 商圈的划分与选择

1. 划分商圈

肯德基计划进入某城市, 就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。有些资料是免费的, 有些资料需要花钱去买。把资料买齐了, 就开始规划商圈。

商圈规划采取的是记分的方法, 例如, 这个地区有一个大型商场, 商场营业额在1000万元算一分, 5000万元算5分, 有一条公交线路加多少分, 有一条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。

通过打分把商圈分成好几大类, 以北京为例, 有市级商业型 (西单、王府井等) 、区级商业型、定点 (目标) 消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。

2. 选择商圈

即确定目前重点在哪个商圈开店, 主要目标是哪些。在商圈选择的标准上, 一方面要考虑餐馆自身的市场定位, 另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同, 吸引的顾客群不一样, 商圈的选择也就不同。

例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同, 顾客群不一样, 是两个“相交”的圆, 有人吃肯德基也吃马兰拉面, 有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面, 也有反之。马兰拉面的选址也当然与肯德基不同。

而肯德基与麦当劳市场定位相似, 顾客群基本上重合, 所以在商圈选择方面也是一样的。可以看到, 有些地方同一条街的两边, 一边是麦当劳另一边是肯德基。

商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开, 在什么地方设立地址, 将来这里有可能成为成熟商圈, 但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入, 例如说这家店三年以后效益会多好, 对现今没有帮助, 这三年难道要亏损?肯德基投入一家店要花费好几百万, 当然不冒这种险, 一定是比较稳健的原则, 保证开一家成功一家。

(二) 聚客点的测算与选择

1. 要确定这个商圈内, 最主要的聚客点在哪。

例如, 北京西单是很成熟的商圈, 但不可能西单任何位置都是聚客点, 肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基开店的原则是:努力争取在最聚客的地方和其附近开店。

过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线 (人流活动的线路) 有关, 可能有人走到这, 该拐弯, 则这个地方就是客人到不了的地方, 差不了一个小胡同, 但生意差很多。这些在选址时都要考虑进去。

人流动线是怎么样的, 在这个区域里, 人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些都派人去掐表, 去测量, 有一套完整的数据之后才能据此确定地址。

比如, 在店门前人流量的测定, 是在计划开店的地点掐表记录经过的人流, 测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外, 还要测马路中间的和马路对面的人流量。马路中间的只算骑自行车的, 开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽度, 路较窄就算, 路宽超过一定标准, 一般就是隔离带, 顾客就不可能再过来消费, 就不算对面的人流量。

肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件, 就可以测算出, 在此地投资额不能超过多少, 超过多少这家店就不能开。

2. 选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。

因为人们现在对品牌的忠诚度还没到说我就吃肯德基看见麦当劳就烦的程度, 好像还没有这种情况。只要你在我跟前, 我今儿挺累的, 我干嘛非再走那么一百米去吃别的, 我先进你这儿了。除非这里边人特别多, 找不着座了, 我才往前挪挪。

但人流是有一个主要动线的, 如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情况下那就有影响。如果是两个一样, 就无所谓。例如北京北太平庄十字路口有一家肯德基店, 如果往西一百米, 竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了, 因为主要客流是从东边过来的, 再在那边开, 大量客流就被肯德基截住了, 开店效益就不会好。

3. 聚客点选择影响商圈选择。

聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度的重要标志。比如北京某新兴的居民小区, 居民非常多, 人口素质也很高, 但据调查显示, 找不到该小区哪里是主要聚客点, 这时就可能先不去开店, 当什么时候这个社区成熟了或比较成熟了, 知道其中某个地方确实是主要聚客点才开。

为了规划好商圈, 肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言, 其开发部人员常年跑遍北京各个角落, 对这个每年建筑和道路变化极大, 当地人都易迷路的地方了如指掌。经常发生这种情况, 北京肯德基公司接到某顾客电话, 建议肯德基在他所在地方设点, 开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征, 是否适合开店。在北京, 肯德基已经根据自己的调查划分出的商圈, 成功开出了56家餐厅。

肯德基与麦当劳市场定位相似, 顾客群基本上重合, 所以我们经常看到一条街道一边是麦当劳, 一边是KFC, 这就是KFC采取的跟进策略。因为麦当劳在选择店址前已做过大量细致的市场调查, 挨着它开店不仅可省去考察场地时间和精力, 还可以节省许多选址成本。当然KFC除了跟进策略外, 它自己对店址的选择也很有优秀之处可以值得借鉴。

肯德基已经成“洋快餐”代名词, 这足以让人们看到了它在中国的影响力。肯德基公司本土化战略是肯德基在中国市场立足脚原因。

说到肯德基本土化, 很多人马上就会想起川香辣子鸡、老北京鸡肉卷等等这样一些产品表象层面的一些东西。如若真是仅仅将本土化停留在这样一个层面的话, 那我们也太小看了肯德基这个中国市场上食品连锁的龙头老大了。肯德基本土化有着重要的一点, 那就是原料采购本土化。早在进入中国前, 王大东就看到了家禽饲养是一个中国农业现代化优先发展的领域, 这对肯德基当时进入未完全开放的中国来说是一个十分积极有利的消息。据悉, 肯德基在中国的本地原料采购比例已达95%, 其中面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国本土。

本土化战略之经营本土化

除了上面的原料采购本土化, 肯德基还在经营上面实现了本土化, 归结为以下几个方面:

一、在店面方面, 肯德基大大领先, 它的店面数如今已是竞争对手麦当劳所无法比拟的, 除去肯德基较麦当劳早进入中国市场三年的因素之外, 两者在共同发展的14年间, 无论是餐厅扩张速度与最终发展数量, 麦当劳一直落后于肯德基。2001年, 双方的差距一下子扩大到149家, 而在2002年-2004年的短短三年间, 肯德基餐厅的发展速度与数量均是麦当劳的两倍以上。这大大提高了肯德基在中国地区的市场占有率。

二、在公司总部的地理位置方面, 肯德基将亚洲区的总部设在上海, 因其地缘和对消费者研究的接近, 所以市场反应的速度也更加灵敏。

三、在单店的经营形式上, 虽然特许经营是麦当劳和肯德基迅速发展扩大的共同的制胜武器。但1993年, 肯德基就首先把这一经营模式引进中国并加以改良, 在西安开始了加盟连锁经营业务, 并且交给加盟者时不但店面已经运营正常, 而且开始赢利了, 由此肯德基的扩张开始提速, 奠定了自己的优势。近年来, 为探索中国特许加盟的模式, 肯德基在中国内地采用“不从零开始”的特许经营, 即将一家成熟的、正在营运的餐厅转让给加盟者。

本土化战略之中国健康食品咨询委员会的成立

2000年肯德基诚挚邀请了中国40余位国家级食品营养专家, 成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”, 他们在开发适合中国人口味的产品以及产品多样化方面发挥了关键的作用。其为满足中国消费者口味开发的长短期系列产品包括:老北京鸡肉卷、十全如意沙拉、玉米沙拉、嫩春双笋沙拉、和风刀豆沙拉、芙蓉鲜蔬汤、蕃茄蛋花汤、川香辣子鸡、营养早餐 (香菇鸡肉粥、海鲜蛋花粥、枸杞南瓜粥、鸡蛋肉松卷、猪柳蛋堡) 等。这些产品深得中国消费者的肯定和喜爱, 如田园脆鸡堡是肯德基针对儿童的特点开发的产品。其份量较小, 在鸡肉中加了胡萝卜, 玉米和青豆, 并根据儿童的喜爱调整了口味;又如吮指原味鸡, 劲辣鸡腿堡, 辣鸡翅, 墨西哥鸡肉卷等, 并在部分配方中减少了盐的比重, 甚至在不少餐厅售卖起完全本土化的“王老吉”凉茶。

肯德基在中国特别成立了健康食品咨询委员会, 用以研究、开发适合新一代中国消费者品味的饮食新产品, 希望通过这一策略进一步做大在中国的市场。据AC尼尔森公司调查结果显示, KFC (肯德基炸鸡) 已成为中国人最喜爱的品牌。这次调查是在30个中国城市展开的, 共发出调查问卷16677份。可见, 正是由于这种本土化的发展战略使得肯德基已深深地扎根于中国老百姓的心中。

本土化战略之开放二、三级城市特许权费用降至200万元

肯德基在地域上扩大加盟店选择范围后, 除北京、上海、广州、深圳等一线城市和苏州、无锡等合资公司以及浙江全省暂时未开放特许加盟业务以外, 其余所有二、三线城市都将开放特许加盟。肯德基除了增加可供加盟的店数外, 在价格方面也将有更宽广的选择, 部分餐厅的购入费可能低至200万元人民币左右。而肯德基除了仍将提供发展势头强劲的餐厅外, 还将增加开放一些发展较为平稳的餐厅。