职业教育的“经营观”

职业教育的“经营观”（精选4篇）

职业教育的“经营观” 篇1

广播电台的经营工作, 相比其他媒体而言, 有着许多特殊性。但我们认为思路决定出路, 许多问题如果能换个角度来考虑, 结果总会在“危机”中出现“转机”, 使原本很难实现的得到顺利实现!于是乎, 就逐步形成了一些另类经营观。这些经营观, 也有人把它们作为另类创新思维。下面就经营目标、经营人才、经营项目方面作一些探讨。

另类经营目标观之创新思维———目标倒推法

要经营好一个企业, 离不开经营目标的决策。每到年底, 许多单位就会开会, 分析今年完成多少目标任务, 研究明年应该完成多少!这个研究分析的过程, 就是决策的过程。在这个过程中, 思维方式是多种多样的。不同的思维方式, 将产生不同的决策结果。工作中, 很多人都喜欢从实际出发, 根据今年的状况进行家底清理:人手多少?资源条件怎样?市场情况怎样?然后根据实际能力, 递增一定的比例作为明年的目标任务下达。如, 目标设定5000万元, 也许完成了5000万元, 大家欢欢喜喜, 领导表扬, 群众得奖。这种目标工作对吗?一点没错, 但这种思维方法正好是我们企业发展不快的根本原因。要使企业做大或者迅速做大, 就必须了解另类的创新思维。

什么叫目标任务推倒法呢?

从工作经验上讲, 一般企业领导在下达目标任务时都从拥有的资源条件出发, 正面推进, 然后去实践目标, 结果即使达到了目标却没有太大的突破, 在充满速度竞争的今天, 这样发展太慢。而目标任务推倒法是从自己设定的期望目标出发, 进行倒向推进, 步步链接, 按目标要求来倒推资源的配置、倒推人力的安置、倒推实践的分配、倒推步骤的安排, 然后再链接战略战术、链接方法手段, 先树旗帜后招人, 没有条件创造条件, 没到篮里也是菜, 真正实现从无到有。正如一位成功的企业家说的:“不要问我一双手能做多少事, 要问我移动泰山需要多少双手!不要问我一盏灯能照亮多少里路, 要问照亮天下要多少灯!”

按照这种理论, 要有惊人的发展速度, 是否可以打破原来每年下达任务先排现有条件的做法。就电台来讲, 一到年底, 按原来的思维, 即使今年完成5000万元, 明年增长10%, 最多也只能设定5500万元, 各部门可能还要抬杠子, 不肯接受。现在如果敢于打破常规, 按照电台期望的心理数来设定目标:你想完成6000万元, 我想完成8000万元。问题是要按6000万元或8000万元的目标来倒推各种条件, 同时准备好上6000万元或上8000万元的条件。这时候就会想:领导能力够不够?如不够6000万元或8000万元要求的, 要换的就换, 要调动的就调动;全部向6000万元或8000万元这个目标高地看齐靠拢。一年一年这样做, 过了三年五年, 回头一看:电台在改变理念的同时, 也真正改变了自己。从而快速改变了电台的经营面貌。北京交通电台十年发展, 年经营创收从不足1000万元达到了5亿元, 就是一个很好的例子。

当然, 假设到这里, 有人会问, 设定这么高的目标, 完不成怎么办?回答是:目标有多高, 境界往往就会有多远。俗话说, 不谋全局者不足以谋一域;不谋万世者不足以谋一时。

一般的做法是:改动目标。因为改动目标容易, 然而目标一动, 整个系统就打乱了, 相反会越改越复杂。特别是广电行业, 牵一发而动全身, 你动一个主持人, 全部主持人要动, 你动一个部门, 整条线要动, 动来动去, 时间浪费是小事, 实现不了目标是大事。

另类的创新思维的做法是不修改目标, 只修改手段, 因为目标越坚决, 人的自动伺服意识就会越强烈, 就会迫使你去考虑手段、方法、条件, 包括人力、物力、财力以及员工的思维方式、运作方式等都会向目标自动聚焦……另外, 在目标的设定上, 哲人早有论述:取法乎上, 仅得其中;取法乎中, 仅得其下。几年来, 我们对目标的实现也总结出了一个另类的二八定律。立志100、成功80, 立志80、成功60。这就告诉我们, 要想使工作迅速紧张, 工作的目标设定就必定要高一些。只有这样, 工作计划才会既脚踏实地, 又留有余地;既有运作空间, 又有发展空间。这些另类想法, 也许是许多成功企业家的秘诀。当今社会, 离不开发展速度, 就像火箭升空一样, 要么冲出太空、要么中途坠落;敢于设定发展目标, 意义也在于此。

另类经营人才观之创新思维———破除瓶颈法

人才是企业成败的决定因素, 企业的远大目标是要靠人才的努力来实现的, 绝不会自动实现。俗话说:“要做非常之事, 必靠非常之人, 若得非常之人, 必结非常之果。”但是, 现实中, 在用人问题上还存在许多瓶颈, 总体上看, 我们必须破除用人上的瓶颈:

破除长期不敢大胆换人思想造成的工作定势格局的瓶颈。在一些领导的思维模式中某些人工作勤勤恳恳、兢兢业业, 没有功劳也有苦劳, 不忍心换他。久而久之, 该单位的工作出现了一种定格, 或者出现了倒退。

而另类思维认为:人要流动才会活起来。想赢!要搞好经营, 要想使一个单位有更大的起色, 换人通常是最管用的策略。一可以改变实力;二可以改变心态;三可以改变格局, 三者至少居其一。当然, 用人要慎重, 但不合适时, 一定要敢换, 换人不一定保证赢, 但不换掉落后的人, 一定会输, 这也是创新思维。

破除身份档案化造成的不敢大胆起用人才的瓶颈。一般在起用干部时, 往往是先要看其档案、身份, 然后决定该不该用。

而另类思维则认为:人才的起用, 关键在于看其德和才。要敢于把在工作中冒出来的能人应用到适当的平台岗位上。在我们的社会中, 好人到处可见, 能人难觅啊。

破除论资排辈论造成的不敢真正起用能人的瓶颈。用人唯资历, 明明知道他工作水平不行, 思路不活, 经营方法不前卫, 却偏偏因其资格老而用。而使有想法的、有见解的、有办法的人才没有说话权。结果, 落后的思路占了统治地位, 工作难以展开。

破除平均主义思想造成的无为瓶颈。有人认为, 在一些单位, 你搞平均主义, 有办法有能力的人才就会感到失望。时间一长, 使有才能的人也变成了一般的人。正如一位企业家所说:“系统机制好, 凡夫变天才;系统机制不好, 天才变凡夫。”人的行为模式多半不是由人自身决定的, 而是由所在的系统决定的, 平均主义就是害人的机制、养懒的机制。

破除仕途阶梯化造成的不能公平竞争的瓶颈。你没有相应的下一级的做官经历, 就不能参加上一级的竞选。这种做法, 在许多地方存在, 其结果使一些真正的有思想、有志向、有能力的人才不能尽快走上领导岗位, 等到条件成熟, 时机却没有了。

另类思维认为:一个好的团队, 必须有各种人才的最佳组合, 团队应该是凹凸的拼木图, 要形成各种交叉优势的互补。现在有种说法叫杂交优势:生物杂交, 产生优良品种;观念杂交, 产生思想巨人;人才杂交, 产生卓越团队。这种优势告诉我们, 只有不拘一格, 才能起用好各种人才。

另类经济项目观之创新思维———延伸效应法

一个单位要发展, 离不开一个又一个经营项目, 这个项目从大处来说, 可以是一个经营平台, 从小处来看, 也可以是一个具体的产品项目。就媒体的特点而言, 主产业当然是广告, 但近几年来, 广告有了长足的发展和增长, 但随着医疗保健市场的变化, 媒介广告业也由高峰向低谷下滑, 怎样使广电媒体继续良好地发展, 就有从大处经营平台到小处经营项目的思考问题。

从经营平台来看, 要改变思路, 大胆创建各种经营平台, 应该利用好媒介平台来开发好与媒介相关的各个延伸领域项目。然而在现实体制中, 要开发以媒介为中心的延伸领域项目, 没有新的经营平台是不行的, 没有新的经营平台就不能吸引社会的财力、人力和其他资本, 就不能与其他体制企业实行强强联合。为此, 无论何种媒体多种体制交叉并存, 必然产生巨大的边缘经济和延伸效益。

(一) 向电视媒体延伸。

例如, 许多电台开办有“政风热线”节目, 并和电视媒体联合, 运用音频和视频技术的结合, 把许多直播镜头通过视频编辑, 由电视台配合播出, 使广播不仅能听得到, 还能看得见。

(二) 向社区群体延伸。

通过到各个社区和市民广场进行各种主题的现场直播, 让电台主持人直接与市民对话, 拉近了电台媒体与市民的距离, 从而产生巨大的社会效益和经济效益。

(三) 向公交预警网络延伸。

通过和公安交警全市交通信息网络的联合, 在交巡警信息指挥中心和预警应急指挥中心设立电台直播室。既提高了电台信息的快速反应能力, 也提高了电台信息的权威性和应用性。

(四) 向电台网站延伸。

直接在网上开办网络广播, 使广播节目通过文字、音频和视频传遍千家万户。

(五) 向移动电视延伸。

电台直接与移动电视联合, 使广播节目与移动电视节目互动。让每个出行人在出行途中听到和看到广播与电视联动的节目。这些项目的延伸, 可以使广播注入无穷的生命力, 从而使电台立于不败之地。

综上所述, 要经营好一个企业, 首先就要敢于为企业设定更高的发展目标;其次在远大目标设定之后要能大胆地培养和起用各种人才, 并通过发挥人才的作用来开拓经营平台和经营项目, 这样才会有高速的发展。思想有多远, 就会走多远。只要有市场经济的头脑和创新思维去运作, 广电经营的道路就会十分广阔。

职业教育的“经营观” 篇2

接下来就是如何做的问题。即：如何进行文化输出，实现资源整合?

总体上讲，整合战略分为横向整合(水平整合)、纵向整合(垂直整合)和平台整合(多元整合)。企业通过行业间的横向整合，可扩大企业生产规模、改变业内竞争格局和行业内的次位，并可形成价格、采购以及行业经营规则的控制，拥有行业话语权;通过纵向整合，可减少供应方数量，并向供应方提出更高的产品质量和服务水平要求，避免因供货短缺受制于人的被动局面;通过多元整合，可形成先进的企业文化、管理制度和经营团队，为企业实现核心生存提供有利保障。

1、整合：树立“大资源观”

企业的价值是一个整体，由三部分共同创造，第一部分是硬资源，第二部分是软资源，第三部分是软实力。国际上有人做过统计：硬资源创造价值约占14%，软资源创造价值约占18%，软实力创造价值约占68%，这也符合0.618的黄金分割原理。

企业中的硬资源，主要包括厂房、设备、技术和资本等，这些都是企业的有形资产，是创造价值的平台，起基础性作用。重视硬资产，无疑是必要的，因为产品生产必须依靠这些硬资产，但是硬资产都是同质资产，每个企业都有，随着市场竞争的加剧，硬资产发挥的作用越来越小，所创造的价值也越来越小，这是不可抗拒的趋势。

企业中的软资源，主要包括品牌、专利、管理经验和企业文化等，这些都是企业的无形资产，是创造价值的能力，起主导性作用。每个企业都要保持清醒的头脑，经常扪心自问，企业最有价值的东西是什么?如果你的核心家当中缺乏软资产，就要警觉这是企业最大的危机，

因为随着竞争的升级，软资产作为企业的异质资产，创造价值的作用越来越大，这种态势将锐不可当。

因此，企业需要树立一种大资源观，不仅要重视物质资源，也要重视人力资源;不仅要重视劳力资源，也要重视智力资源;不仅要重视国内资源，也要重视国外资源;不仅要重视空间资源，也要重视时间资源;不仅要重视现实资源，也要重视潜在资源。

光重视还显不够，最重要的是，企业如何对这些资源进行系统化的整合，并使现有和潜在的资源相互配合与协调，使之达到整体最优。文化软实力就是企业一种整合特定资源的能力，那些著名企业成功的一个重要原因就是善用其最具价值的核心理念去整合其内外各类资源。

2、核心：最具价值的关键理念

文化软实力来源于“核心理念+运营模式”，核心理念是企业最具价值的关键理念，深藏于企业中，乃至大隐无形。从表面看，核心理念不会给企业直接带来几百万元的效益，但是从长远发展来看，它能给企业带来无形的效益远远大于经济效益，不是以百万、千万来衡量的。

西方学者有一个比喻：文化就像一座漂浮在大海里的冰山，露出水面的部分，占3/4，大体相当于管理组织、制度、技术、手段和方法等有形管理;隐在水中部分，占1/4，大体相当于组织成员的价值观念、人际关系、文化传统、风俗习惯等无形管理。一般人比较看重露在水面3/4的有形文化部分，却忽视了隐藏在水下、起决定作用的核心理念。核心理念是起到核心作用的关键少数，也是决定文化软实力的最关键因素。

建立人才战略观，打赢人才经营战 篇3

人才越来越重要。携程CEO梁建章提出，互联网思维的本质，就是人力资本主义。万科在推行事业合伙人之际，就将人才理念进行了升级，从“人才是万科的第一资本”，调整为“人才是万科的唯一资本：”万科的核心价值，不是财务报表上的一串数字，不是一堆土地和在建工程，而是一群人、一种文化和一组正不断完善着的合约安排。

人才很重要，但仅仅停留在人才争夺上是不够的。对于组织而言，与其说人才很重要，不如说管理人才的能力更重要。组织面对的不仅是一场“人才争夺战”，更是一场“人才经营战”。

既是战争，若想制胜，就需要战略思维

在中国企业家中，任正非先生是最有战略思维的领导者之一。2016年1月，在华为市场工作大会上，任正非先生提出，“我们要敢于在机会窗开启的时期，聚集力量，密集投资，饱和攻击。扑上去，撕开它，纵深发展，横向扩张”。

“饱和攻击、扑上去、撕开它”，很难想象，这些让人血脉喷张的话，出自一位70多岁老人的口中。尤其在失控、自组织、混沌等各种概念横行的今天，华为聚焦、极端倾斜资源投入的战略思维，就显得更加珍贵。

不仅在业务战略领域，任正非也是人力资源领域的战略大师。围绕华为战略和业务逻辑的演变，从2013年起，华为内部就已经开始“重新定义人才”。

2013年，华为设备业务的增长速度放缓固网和电软核负增长，无线由于LTE的发展，实现了9%左右的增长。但在设备增长放缓的同时，整个服务的增长却达到了24%。价值正在从设备向服务和软件转移，而服务和软件都是以项目为驱动的。

为了实现业务的持续增长，在坚持以客户为中心的基础上，华为提出，要打造以项目为中心的拉动式、眼镜蛇式组织：头部（业务前端的项目运营）可以灵活转动，一旦发现觅食或进攻对象，整个身体的行动十分敏捷，可以前后左右甚至垂直窜起发起攻击，而发达的骨骼系统（管理支撑体系）则环环相扣，转动灵活，确保在发起进攻时能为头部提供强大的支撑。

人才策略如何与战略和组织相匹配？

应对战略和组织的转变，任正非在2013年就提出“少将连长”的概念，并推行试点。所谓少将连长，就是指直接面对客户的一线销售将会是经验丰富、专业的具有资源整合能力的员工。尤其是针对优质客户和重要的老客户，要把精锐的全能型“海军陆战队员”用来攻克难关，并配置合适的资源。

“传统金字塔的最底层，过去级别最低，他们恰恰是我们面对CEO团队、面对复杂项目、面对极端困难突破的着力点……过去的配置恰恰是最软点着力。”任正非反思。

原本不起眼的一线销售，在华为的新战略中并定义为最重要的岗位（人才）。这也正是华为和任正非最了不起的地方：战略思维并不是全面改善、追求完美，而是要抓住主要矛盾，找到系统中的杠杆点，集中优质资源，一击而破局。

在绝大多数组织中，都缺乏华为这样真正意义上的“战略性”的人才策略。

大多数所谓战略人力资源管理的书籍，只不过是提议换一种花样来开展传统的人力资源实践，如薪酬激励计划、人才发展计划等。本书则独树一帜，力图帮助企业的领导者像任正非一样，建立起真正的人才战略观。

先看一个例子。迪斯尼花了很大力气来挑选和培训清洁工，为什么？迪斯尼主题公园的价值主张是“地球上最快乐的地方”，因此为游客创造独一无二的快乐体验，是迪斯尼最重要的战略能力。

在公园内，与游客接触最多的就是清洁工，包括问路、咨询、寻求其他帮助等。清洁工的表现，将在很大程度上影响甚至决定游客的体验。因此，在清洁工的挑选和培训等方面的投入，能够带来战略性绩效。

迪斯尼的实践与华为相似，也正是本书所极力倡导的：人才战略观，就是从业务战略出发，明确支撑战略的核心能力，进而找到核心能力的支点——关键岗位，把A类人才配置到这些A类职位上，通过大幅倾斜的资源投入，更有力地驱动战略目标的达成。

这也正是我们将书名取为“重新定义人才”的初衷。在传统的层级式组织中，岗位的重要性往往与级别相关，现在这一惯例正在被颠覆。组织变得越来越扁平，以客户为中心也成为很多企业的战略选择，这时候，很多与客户交互的一线普通岗位，有可能变得至关重要。企业需要从战略出发，重新定义人才。

这本书有三个突出的优点：

首先，提出了明确的战略性人才管理理念。

如今“人才先于一切”的说法越来越流行，让人才话题得到重视的同时，也带来很多误导。对于企业家而言，找到几个最关键的人才当然是重要的；但经营企业是一次长跑，对组织而言，如何借鉴投资思维，通过对优秀人才的战略性配置，驱动战略目标的实现，更为重要。

其次，明确了打造战略性人才管理体系的五大步骤。

作者并没有停留于理念层面的冲击，更基于大量的研究、咨询和企业观察，借鉴战略与运营领域的研究成果，提出了五个具体的实施步骤。在其中，有对平衡计分卡等工具的整合与创新应用，也提供了诸如“如何甄选关键岗位”等多个关键点的相应工具和方法。

另外，提供了大量的优秀企业实践案例。

无论是阐述差异化人才策略四个阶段，还是在之后的每个章节当中，作者们基于核心要点，精心搭配了大量的实践案例，帮助读者更好地理解书中内容。比如谈到A类岗位的识别时，就利用IBM多个业务部门的案例，说明如何以业务挑战和战略能力为基础，个性化地寻找A类岗位。

有一点需要特别强调，这本书不仅适合CHRO等人力资源高管，更是一本写给业务领导者的书籍。原因有两个：

第一，人才已经成为最重要的资源。制定和执行人才策略，既是人力资源决策，同时也是一项关键的经营决策。任正非先生几乎每一次的内部讲话当中，都会有大量的篇幅涉及人才的问题，就是最直接的例证。

第二，从根本上说，人才管理是直线经理的责任。要打造人才驱动的组织，需要业务领导者抛弃“与人有关的问题是浪费时间和精力的杂事儿”的认识误区，真正承担起管人带队伍的责任，将人才视为驱动业务目标达成的杠杆资源。

人才管理是困扰几乎所有企业的核心议题。对标杆企业具体实践的模仿，使得人力资源管理有所提升，但效果往往非常有限。借由本书提供的理念、案例和工具，领导者可以建立起真正的人才战略观，建立更有力的人才策略，打赢人才经营战。

客户经济时代的质量经营观 篇4

质量经营的概念

质量经营发源于日本。它是在全面质量管理的基础上发展起来的一种现代经营理念和管理战略, 但它又不是延伸原有全面质量管理的技术和方法, 而是以质量文化为主导, 以行为科学为基础, 以无缺陷管理为出发点, 以优化质量、功能、成本结构、提高质量效益为前提, 以顾客满意为目标, 以质量体系为保证的经营方式和经营战略。它是对全面质量管理理论与实践的拓展, 是质量效益型的企业管理, 是企业经营管理思想的一场革命。这种经营管理思想革命是企业质量管理思想和实务的核心和精神支柱。

企业的生产经营和资本运营活动从本质上看就是质量效益的经营活动。就产品和服务质量乃至资本运营质量而言, 都取决于企业生产经营和资本运营过程中的工作质量, 而工作质量无疑取决于企业整个经营管理系统的整体质量水平, 包括管理质量水平和决策质量水平。

现代质量经营是一种集聚各种质量管理理论与实践精华的新质量经营体系, 它标志着质量管理进入到了一个新的发展阶段。从“质量把关检验”到“制造过程的质量控制”、“全面质量管理”进而到“质量经营”, 它们并非是简单的演进形态, 它实质上反映了企业经营思想观念的变化和经营机制的变化。因为, 质量和经营息息相关。今天, 离开经营空谈产品质量和质量管理已经没有意义。一个成功的企业, 它的质量管理总是紧密结合经营环境的变化和消费者需求的变化, 总是紧密结合企业细分市场后确立的目标市场定位, 根据这些要素把质量管理的重点放在解决经营中的难点和问题上。质量管理围绕经营活动和质量效益优化而展开, 为实现经营战略目标服务。质量经营对企业的各项管理、技术活动有着重要的影响, 它带动和促进着整个企业素质的提高。

客户经济时代下的质量经营, 是一种要求企业在经营管理活动中以顾客为中心, 以创造利益相关者价值最大化为目标的经营模式, 实际上是把追求客户满意、客户赞美和客户忠诚的产品质量、服务质量作为经营理念的核心, 将其融入到企业的发展战略、文化、资产经营、产品开发和生产、市场营销的全过程, 成为企业各个经营管理部门和全体员工的一种信仰、一种哲学、一种习惯乃至一种生活方式。质量经营与质量管理的比较:

1. 质量管理侧重提高产品质量和服务质量;

质量经营则注重从质量意识和质量教育入手, 改革企业风尚, 促使全员树立正确的质量道德观念, 建设质量文化, 树立质量精神, 提高企业的质量形象。

2. 在技术管理方式上, 质量管理偏

重于产品的符合性质量, 即内在质量特性和外部质量特征;质量经营则强调质量特性、特征 (内在质量) 与精神质量 (外显质量) 的融合统一, 注重产品的文化含量和审美质量, 使之相得益彰。通过体现产品的文化内涵和美的形式而增值。

3. 在管理对象上, 质量管理以产品质量、工序质量和工作质量为中心;

质量经营则强调以人为中心, 通过对人的行为管理和激励, 促使全员正确地工作来保证质量的改进和提高。

4.在管理重点上, 质量管理侧重于产品和服务质量本身;质量经营则侧重于质量的经济性、效益性, 注重在保证质量的前提下, 降低质量的成本, 提高质量效益。方法是通过将质量成本数值化引起经营者的关注, 从而加强质量成本管理, 以质量效益为中心来持续地改善产品质量和服务质量。

5.在管理的方法上, 质量管理侧重于维持性质量保证的检测控制, 全面质量管理侧重于质量改进, 而质量经营则着眼于持续性质量突破, 实现质量领先, 从而提高质量竞争优势。

6.在市场营销和顾客满足上, 质量管理侧重于产品和服务质量本身的满足和推销;而质量经营则从经营的角度, 以质量营销为出发点, 着眼于品牌、形象等无形资产的建立, 以顾客满意为目标, 开展全方位的质量营销。

如何实施质量经营

1.制定有效的质量经营战略。质量经营战略就是把依法进行的质量管理充分地溶于企业的经营、生产、技术和服务等每个活动之中, 也就是确立以质量为中心, 依靠完善的规章制度实施的全部经营管理的新观念, 以实现对设计质量的保证、持续改进和提高, 推动企业获得长期稳定的发展。

2.确立质量第一、顾客满意的经营思想。客户经济时代三种趋势形成的合力使消费者的权力越来越大。首先, 市场上产品短缺的现象被货源充足所取代。其次, 消费者对市场行情越来越清楚, 消费者可以通过信息技术对各种产品进行反复比较, 搜寻出自己最中意的产品或服务。再次, 技术上的突破使产品生命周期大大缩短, 更多的产品迅速转化为商品。这三个因素都使得消费者的权力不断加强。而一个产品的质量只有在使用过程中才能体现出来, 所以, 对质量唯一有发言权的是用户, 只要用户满意, 则说产品质量高;用户不满意, 再好的产品也不能说质量高, 或者说这种高质量是无任何意义的, 因为没有市场的产品是谈不到质量的。

3.确立并实施质量方针和质量目标。在制定有效的质量经营战略基础上, 接下来就是要确立明确的质量目标。21世纪是质量世纪, 市场竞争将越来越激烈, 在市场竞争逐渐形成全球一体化的形势下, 企业要在21世纪市场竞争中取得胜利, 就必须以生产“世界级质量”产品和全方位优质服务, 来达到用户满意或用户完全满意。这样的质量经营体系, 才能作到高瞻远瞩, 卓越超前, 才能使企业立于不败之地。

4. 建立系统有效的质量管理和保证体系。

要正确实施质量经营, 就必须有一套行之有效的质量管理和保证体系。建立可持续发展的质量管理和保证体系, 为实现全面质量管理提供了十分有效的手段, 可以促进企业机制有效运作, 减少内部成本浪费, 帮助企业适应市场, 更好地为用户服务, 满足用户的需求和期望, 从而提高企业核心竞争力。一套全面的、完整的、详尽的、严格的有关质量管理和保证体系, 要求企业从组织机构、人员培训、产品寿命周期、质量控制等活动都必须适应质量管理的需要, 使供方能够以最低造价确保长期、稳定地生产出质量好的产品, 使需方建立起对供方的信任。同时质量管理和保证体系还有助于企业突破国际贸易技术壁垒障碍, 提升企业形象, 拓展国际通路。

5. 以人为本, 开展以质量效益为中心的持续性的质量改进活动。

人的能力是确保质量的关键, 管理必须把目光集中到人的能力上来;也就是坚持以人的能力作为实施质量管理的立足点。坚持“能本质量管理”, 尊重知识, 尊重人才, 使各类人员各展其长, 各司其职, 各显其能和各献其功, 真正作到人尽其才, 才尽其用, 确保质量不断提高, 按照质量经营的道路稳步前进。随着客户经济时代的到来, 按照以人为本的要求, 对员工不断加强岗位培训, 抓好质量教育工作, 提高员工的素质, 这是企业的一项战略性任务。

6. 围绕质量效益进行系统化的质量管理。

实施质量经营要求企业以质量为核心, 进行全面系统的质量管理, 即进行全面质量管理 (TQM) 。它不仅要求质量管理部门进行质量管理, 还要求从企业最高决策者到一般员工均应参加到质量管理过程中。质量控制活动应包括从市场调研、产品规划、产品开发、制造、检测到售后服务等产品寿命循环的全过程。全面质量管理的基本特点是, 全员参加、全过程、全面运用一切有效方法、全面控制质量因素、全面提高经济效益。所谓全员参加, 意味着质量控制由少数质量管理人员扩展到企业的所有人员;所谓的全过程, 是指将质量控制从质量检验和统计质量控制扩展到整个产品寿命周期;全面运用一切有效方法, 是指应用一切可以运用的方法, 而不仅仅是数理统计法;全面控制质量因素, 意味着把影响质量的人、机器设备、材料、工艺、检测手段、环境等全部予以控制, 以确保质量。

7. 挖掘质量文化。