QC理论

QC理论（精选9篇）

QC理论 篇1

一、相关定义

QC (quality control) :质量管理 (在质量方面指挥和控制组织的协调的活动) 的一部分, 致力于满足质量要求。

二、QC基本理论与安全管理的关系

先进的管理理论是抓好工作的基础, 优秀的管理方法是提升管理水平的催化剂。QC来源于管理活动, 早在1987年, 西方为了发挥QC的管理效果, 成立了QC活动小组, 即质量管理小组, 具体指在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工, 围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题, 以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来, 通过建立学习制度、小组成员合理分工、定期分析制度、信息收集制度和考核评价制度等质量管理的理论和方法开展活动的群众组织。QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效组织形式, 是员工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物, 成员构成合理、知识结构互补, 活动中小组成员充分发挥主观能动性, 发扬协作精神, 展现团队优势, 集思广益, 共同提高质量水平。

在现场生产安全管理过程中, 人的作用表现在安全意识和知识技能两个方面, 是能否进行安全生产的重要因素。处于生产第一线的员工, 对影响安全生产的因素最清楚, 而安全管理人员则具有较丰富的实际技术技能及经验, 因此, 通过一定形式将直接从事具体生产的现场操作人员和有关的管理及技术职能人员组织在一起, 共同进行安全管理, 从而更利于分析研究安全管理过程的具体问题, 并采取相应措施加以解决。QC小组活动正是这样一种形式, 它不仅仅限于对专业技术的重、难点攻关, 更侧重通过科学的活动程序、多样化的方法解决实际管理问题, 因此可以在安全管理中引用QC管理理念, 开展QC小组活动以保证生产的安全进行, 全面提高安全管理水平。

三、QC小组理论及方法在安全生产中的应用

1. 安全管理的戴明环。

各级质量管理都有一个PDCA循环, 形成一个大环套小环, 一环扣一环, 互相制约、互为补充的有机整体。每个循环, 不是在原地周而复始运转, 而是有新的目标和内容。一个循环运转结束, 生产的质量就会提高一步, 然后再制定下一个循环, 再运转、再提高, 这样不断前进, 使生产质量不断提高。

安全管理在管理运行模式上与质量管理具有相同点, 采用了颇为相似的系统化的戴明模型。即人们通过策划 (Plan) 、实施 (Do) 、检查 (Check) 和提高 (Act) 四个环节构造一个动态循环并螺旋上升的系统化管理模式, 并将重点放在安全策划与实施两个环节。通过在安全管理中开展小组活动, 对生产安全进行有效的控制和管理, 运用各类工具方法, 提高安全策划及具体实施的效率, 并开展小组内检查, 确保安全管理水平持续提高。

2. 安全管理的控制点。

质量注重提高, 通过实践持续改进。处理阶段是PDCA循环的关键, 因为处理阶段就是解决存在问题, 总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准, 包括技术标准和管理制度。标准化和制度化能推进PDCA循环运转, 质量水平不断提高。

安全管理过程注重本质化安全, 即采取措施进行预防。策划与实施是PDCA循环的关键, 因为安全生产出现事故涉及的是财产和人身, 影响巨大, 损失是不可挽回的。安全必须以预防为主, 在策划阶段要制订有针对性的预防事故发生的措施, 并在实施阶段落实措施。通过实验、模拟、分析等过程使存在问题得以解决。而在实践中, 认真实施所制订的措施, 消除事故隐患, 杜绝事故的发生。

3. 抓好安全质量管控。

生产是一个复杂的过程, 在期间可能会遇到各种各样的风险, 尤其是一些特殊条件下的生产, 可能存在重大的安全风险, 可运用QC理论进行安全质量管理, 对重大风险进行有效控制, 以保证安全生产顺利进行。

3.1落实安全责任。“安全生产、人人有责”是安全管理的基本方针, 但是在实际生产中, 往往不能有效的贯彻和落实这一方针, 分析其原因主要是安全管理意识不强, 质量管理力度不够, 安全责任落实不到位, 这就会导致安全问题一直在强调, 但是却没能阻止安全生产的发生, 为了彻底改变这种安全生产管理的落后情况, 需要运用科学、有序、规范的方法和手段加强安全质量管控, 保证形成有效的各级安全责任网络。

3.2做好风险识别和评价。开展QC活动, 首先应该根据活动情况设定既定目标。在实际生产中, 风险一直是存在的, 当这种矛盾被激发以后, 就会得到释放, 出现安全事故, 因此在生产前期, 应该做好风险识别工作, 重点将生产中可能出现的及危险源一一找出来, 确定出风险“目标”, 然后根据各个风险“目标”制定风险防范措施, 做到事前控制。

当实施风险防范措施后, 应根据现有的安全管理水平进行重新评价, 重新明确风险等级“目标”, 从而在不影响生产进度和生产质量的前提下对各类风险进行有效控制。

3.3做好风险对策。在实际生产中, 当QC小组经过调查、讨论、分析、总结以后, 根据具体目标制定相应的实施对策, 对所有生产人员进行安全意识培训, 从源头进行有效的风险消除, 降低生产中的主要风险, 减少安全隐患, 杜绝安全事故的发生。

摘要：先进的管理理论是抓好工作的基础, 优秀的管理方法是提升管理水平的催化剂。本文通过对QC小组基本理论及方法的分析, 初步探索了如何运用QC活动提高安全生产管理水平。

关键词：QC小组理论方法,安全

参考文献

[1]GB/T 19000-2008质量管理体系基础和术语[S]

[2]GB/T 28001-2001职业健康安全管理体系规范[S]

QC理论 篇2

1.课题名称不一目了然

课题名称必须一目了然地反映课题活动内容。

2.课题现状掌握不清楚，不知道需要解决的问题的症结

不知道目前的合格率，没有相应的数据收集、整理、分析，不了解需要解决问题的初步症结。

3.目标不明确，问题不突出，目标过多过滥

设定目标无量化数值，无数理依据，纯粹靠拍脑门得出；不能明确指出课题要解决的问题，且部分小组设定目标过多过滥（一般不超过2个），导致中心不突出或活动内容庞大，开展活动及报告编写时顾此失彼。

4.原因分析不透彻

不能从人、机、料、法、环、测等多个方面进行全面分析，存在多处漏项，因果关系不明确，存在生拉硬扯；另一方面分析不透彻，不能一直分析到可直接采取对策的程度（即末端原因）；最主要的是个别小组原因分析的工具使用错误。

5．要因确认不全面

第一是要因确认时未能将所有末端原因列出，不能仅凭好恶进行人为挑拣，也不得存在遗漏；二是要因确认时未能引用数据、客观事实进行证明，不能仅靠会议或者表决来确定哪些末端原因为主要因素。

6.对策与实施缺项

第一是对于确定的主要原因，没有逐条制定对策，第二是对策制定未能遵循“5W1H”，缺少对策 What、目标 Why、措施 How、负责人 Who、地点 Where、完成日期When等相关的要素；三是没有逐条针对实施后的情况进行交代。

7.取得效果叙述不完全

第一是未将对策实施后的效果与原状进行详细的对比，未能采用数据说话，个别小组甚至未能确认是否达到目标，无结论性意见；二是取得的经济效益和社会效益过于夸大；三对于取得的无形效果未能进行评价。

8.后续标准化不到位 改进后的效果不能维持、巩固，或后期的巩固资料也未能收集；未能纳入企业管理，形成有关标准，并得到执行。

二、QC成果报告存在的问题

1.文字多图表少

一些QC成果报告写成了工作总结，文字叙述过多，不用图表表达，像质量论文多过像QC成果。

2.问题不突出，过程纯如流水账

不能明确指出课题要解决的问题，整理出的报告就事论事，如同流水帐，导致中心问题不突出，无特色，无吸引力。

3.步骤不完整前后不协调

有些小组未按PDCA循环扎扎实实的活动，有的是对取得的科研成果按QC成果报告的格式“倒装”，使得成果报告体现不出PDCA循环的全过程。选题理由和现状调查的内容不衔接，内容前后不协调，有的有前“因”无“果”，还有的只有“果”无有“因”等。

4.内容空洞缺乏依据

有些成果报告选题理由，讲空道理；确定主要原因讲道理，不是以事实为依据；有的虽有依据，也是定性的多、定量的少，缺乏信服力。

5.工具运用不熟练、缺陷多

三、编写成果报告的基本要求

1.课题名称是成果的窗口，应直接明确要解决的问题，改进性的课题应采用褒义性的词语，创新型的课题应采用中性的词语。如“降低×××不合格率”、“提高×××的稳定性”、“×××(设备、设施)的研制”，课题名称要简单、明了、针对性强。语言要精练，切忌错别字，以防误解。

2.报告程序要清楚，逻辑性要强，既要体现PDCA的活动过程，又要符合课题得以解决的前后逻辑关系。

3.多用图表，少用文字，能用图表表达的内容不要用文字叙述。4.成果报告的内容要真实，切忌夸大其词。

5.抓住要点，详略得当，要围绕课题的中心内容来阐述活动的主要过程，切忌节外生枝、画蛇添足，特别要防止使用一些广告性的语言。

6.名词、术语使用要规范 ： 1）应使用通用的名词，避免用俗名、地方性或专业性强的名词术语，必须使用时应加以说明；

2）数目字的使用要规范。

四、改进型成果报告的主要内容

所谓改进型成果，是指传统的现场型、攻关型、管理型、服务型课题的成果，它们都是对现有问题的改进。这类成果在PDCA活动程序的内容方面都有许多共同之处，是按PDCA循环的科学程序进行的，而成果报告是小组活动的真实写照，因此成果报告的主要内容也应真实地体现PDCA循环的全过程。

一）概况

1.应介绍的内容

1）发表课题有关的企业及产品（服务）的简况。2）小组概况：

①小组成立时间、人员岗位结构及文化技术素质结构、小组类型等；

②历年主要课题完成情况及获奖等级、对企业及社会的贡献； ③本次所发表课题的简况，如本次活动围绕主要问题采取的主要措施及达到的效果。

2.表达的方式

各小组可根据本小组活动的具体情况采取以下不同的方式。1）文字叙述式。采用简洁明了的语言叙述小组的概况。2）表格式。采用表格的形式将小组活动的概况表达出来。

3）表格加文字叙述式。即采用以上两种形式，用文字叙述表达介绍小组历史活动情况，用表格介绍小组现有成员及本课题活动情况（一般采用）。

二）选题理由

对选择课题理由的介绍，目的是突出课题的中心内容及解决的难度，说明选择本课题的重要性及其在企业发展中所处的位臵。

1.应阐述的内容

1）是否是企业实现方针目标或中心工作中的重点项目、难点。如是，应介绍该课题对企业发展、市场竞争的影响、领导的指令情况等。2）是否是社会要求、用户需求（包括下道工序）所迫切解决的问题。即该课题不解决，将会对企业的生存发展、信誉、失去市场带来影响。

3）是否是生产、服务或工作现场的关键或薄弱环节。即该课题不解决将会对企业的生产、服务或某项工作带来较大影响，如质量降低、消耗增加、成本上升、造成较大经济损失等。

课题不同，可能涉及的理由有以上一个或多个方面的内容，对现场型的自选课题只需1-2个理由即可。

2.表达形式

1）文字叙述式。文字叙述式可采用步步深入、突出主要矛盾的叙述方法。如有的成果报告先介绍课题的现状，然后介绍与用户、企业发展、市场竞争、社会要求的差距，再介绍问题得不到解决的后果这样一个层次叙述，就突出了课题解决的重要性。也有的成果报告先介绍上级的要求，再介绍课题的现状，突出现状与要求的差距及课题解决的重要性这样一个层次。

2）图表展示式

用图表的方式显示选题理由之间的关系，以突出课题解决的重要性。

3.注意事项

1）应直接说出选题的目的和必要性，不要长篇大论。如有的成果报告，为了强调所选课题的重要性，从国际发展趋势讲到国内的先进水平，从计划经济讲到向市场经济的转变，从全厂的要求讲到课题的现状，发表用了三、四分钟还没讲完，此为大忌。

2）要以数据和事实为依据。介绍选题理由不要讲空道理，而应以现状调查中的数据和事实为依据说出上级要求是什么、问题的症结如何，才有说服力。

3）防止条款的罗列。选题理由的介绍不应是条款的罗列，而应将理由中的数据和事实用生动、简洁有力的语言有机的组合起来，以起到逻辑推理严谨、理由充分、引人入胜的作用。

三）工作计划，每月开展活动不少于2-4次，出勤率不少于80%。四）现状调查（确定主要问题）

该部分内容第一是对选题理由的详细说明及具体依据，是分析原因的基础和解决主要问题的着眼点；第二是寻找现状与用户需要、竞争对手、上级要求差距的依据；第三是确定目标、采取对策后检查效果的依据。因此该部分内容是成果报告中心内容突出与否的始点和关键内容，一般也是小组工作量较大的活动。

1.应介绍的内容

该部分应主要介绍小组进行了那些调查活动及分析活动，确定了存在什么主要问题，主要有两方面。

2.编写时应注意的问题

1）应用框图简介活动对象的过程或工艺流程，并注明课题活动的位臵。尤其是在组织外交流成果时，由于隔行如隔山，为使别人理解课题的来龙去脉，应首先使用过程流程图，简介课题所涉及的过程范围、活动过程（工艺流程或产品的结构示意图）。

2）收集的数据要有客观性。避免只收集对自己有利的数据，或是从收集的数据中只挑选对自己有利的数据而忽略其它数据。在整理成果报告时需说明调查依据的来源、抽取样本的范围、样本的代表性，以说明用样本推断总体的正确性。

3）收集数据的时间要有约束。调查的数据应是近期的（一年内），这样才能真实反映现状。因为情况是会随时间的变化而不断变化的，时间相隔长的数据就不能反映现状，就可能将今后的活动引入歧途。

4）调查分析的结论要明确。尤其是应将调查分析最后确定存在的主要问题应进一步明确。

5）杜绝“三无”（无调查方法、无调查数据、无调查分析）及与成果无关的内容。

6）确定的主要问题不要过多。一般确定的主要问题1-2个为宜，最多不超过3个，以防课题太大，针对性不强。

四）确定目标值

设定目标值既反映了QC小组活动明确的目的性，又反映了质量管理活动用数据说话的基本要求。同时设定目标值又为小组实施对策后检查比较效果的改善提供了依据。

1、本部分应介绍内容一般包括两方面：

1）针对确定的主要问题的现状，设定改善目标； 2）实现目标的依据，即可行性分析。（可行性分析的方法将在下面介绍）

3）显示目标值与现状的变化情况，通常用柱状图、折线图等简易图表表达设定的目标值和现状的变化情况。

2、设定目标值应注意的事项 1）设定的目标项目应和所要解决的课题相一致。设定的目标项目应和课题名称、课题所确定的主要问题相一致，防止二者失去一致性。

2）目标值应定量。在确定目标值时应使目标定量化，以便使课题活动在检查效果及评价成果时易于衡量。但同时也要注意，由于目标值是预计的，设定时目标值不要过于精确，如有的成果设定的目标值精确到小数点后两位数字，就完全没有必要。

3）目标值应有进取性，即要合情合理、又要能实现。

4）目标项目不宜定的过多。一般课题的目标项目设定一个为好，最多不要超过两个，以便使目标有针对性。

5）目标值要进行综合性可行性分析。对设定的目标值要从技术上实现的可能性和经济上实施的可行性进行综合分析，论证其实现的可行性。

五）分析原因

针对主要问题分析其产生的原因。因此本部分是现状调查的深入，是确定主要原因的依据和基础。

1.应表达的内容

1）收集主要问题产生原因。一般采用的方法有头脑风暴法、调查表法等。

2）将原因进行归类、分层、分析所采用的方法。2.分析原因时应注意的问题

1）分析原因必须针对确定的主要问题按照人、机、料、法、环、测等方面进行，有的小组在解决课题的过程中，本来确定的主要问题是“服务质量差”，然而却针对“顾客不满意”来分析，这样就犯了逻辑性错误；还有的成果报告，分析的问题是现状调查中所没有调查的问题。

2）分析原因要展示问题的全貌，从各种角度把有影响的原因找出来，尽量避免遗漏。

3）分析原因要彻底。即分析原因应分析到可以直接采取措施为止。如有的小组在分析“人”影响产生问题的原因时，往往分析到“责任心差”就不分析了，而造成“责任心差”的原因可能和“奖惩制度不明确”、“未巡徊检查”、“培训教育少”、“未达到上岗要求”等有关。针对“责任心差”是无法采取措施的。一般分析原因应展开到第三层。

4）对分析出的末端原因要分析有无小组不可控原因，对不可控原因应删除。

六）确定主要原因

通过分析原因，找出的原因可能有好多条，其中有的确实是影响问题的主要原因，有的则不是。确定主要原因就是对诸多的原因进行鉴别，将对问题影响不大的原因排除掉，把确实影响问题的主要原因找出来，以便为制定有针对性的对策提供依据。

1.确定主要原因的步骤和方法

1）对利用因果图、树图、关联图找出的末端原因进行分析，看看是否有不可控制的因素。所谓不可控制的因素，是指小组乃至企业都无法采取对策加以解决的因素。如外供电“拉闸停电”就属于不可抗拒的因素，应该将其剔除。

2）对保留的末端原因逐条进行确认，以找出真正影响问题的主要原因。

3）确定主要原因常用的方法。①现场试验验证。

现场验证就是到现场通过试验取得数据来证明其是否是主要原因。

②现场调查、分析。

对于“人”方面的因素，往往不能用试验、测试或测量的方法来取得数据，则可用调查表到现场进行观查、分析取得数据来验证。

2.表达采用的方式 1）文字叙述式。2）表格式。

3）图表加说明式。分别采用文字叙述和表格的方式（一般采用）。3.应注意的问题

1）确认要因不宜采取讨论研究的方式。确认要因时小组成员必须亲自到现场去观察、试验、测试（测量）、调查，取得数据后，用数据说话。数据表明该因素对问题有重要影响，就“承认”它是主要原因；如数据表明该因素对问题无重要影响，就“否认”它是主要原因，并予以排除。严禁主观臆断或会议确定主要原因。

2）确认要因要以事实为依据。确认每一条末端原因是否是主要原因，不应以说明其存在的危害程度的道理、解决的难易程度或进一步的原因分析等方式论述末端原因是否是主要原因。3）不要节外生枝。即被确认的因素一定是因果分析中的末端原因，而不应是“中间因素”或非因果分析中的因素。

4）原因验证要全面。不要只验证认为是要因的末端原因，而不验证其它的末端原因。

5）确定的要因应有标记。确定的要因应在相应的原因分析图中做出标记。

七）制定对策；

主要原因确定后应分别针对每条主要原因制定对策。制定对策最常用的方法是对策表。

1.对策表的内容

1）要因：经验证确认的主要原因； 2）对策：解决要因的对策方向； 3）目标：对策方案达到的结果；

4）对策方案的实施措施、实施人、地点及完成时间； 2.制定对策方案常用的方法 1）对策表法（一般常用）。2）系统图与矩阵图联合运用。

3.应注意的问题，必须满足“5W1H”原则：对策 What、目标 Why、措施 How、负责人 Who、地点 Where、完成日期When。

1）对策中的“要因”项目必须是经验证确认的要因； 2）“对策”应体现消除要因的总对策方案； 3）“目标”要反映消除要因的奋斗方向和能定量检查对策的效果； 4）“措施”项目应有可操作性，体现对策方案的措施步骤； 5）措施的负责人要体现全员性。八）实施对策

将对策中的每一项措施付诸实施是QC小组完成课题的主要活动内容。

每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对策表中的预定目标和对策项目比较以检查对策是否已彻底实施并达到了要求。

注意事项：

1.按对策计划中的要因项目，逐项介绍实施的主要活动、实施后的效果及与预定对策目标比较的结果。

2.介绍实施的主要活动时，应重点介绍实施中的难点并兼顾一般。3.整理成果报告时应多用图表，少用文字叙述，防止长篇大论的文字介绍。

九）效果检查

按新的要求进行试生产，并从新生产的结果中收据数据，以用其检查所取得的效果。

1.效果检查的主要内容：

1）检查对比活动前后主要问题的变化情况。将对策实施后的数据与对策实施前现状的数据以及小组制定的目标值进行比较，检查课题的主要问题是否得到解决，设定的目标值是否达到。

2）检查对比对策措施中要因的变化情况。将对策实施后的数据与对策中的目标进行比较，检查要因是否得到解决。

3）经检查实施效果，是否达到预定的目标，应在“实施对策”内容中介绍。

2.效果检查采用的方法

1）用排列图检查分析主要问题的变化情况。检查的程序应和现状调查的步骤基本一致。

2）用柱状图、质量特征值、水平对比表等表示效果变化的幅度。3）以经济效益表示小组活动创造的经济价值。计算经济效益一定要实事求是，千万不要夸大，应按实际采用时间计算。

3.应注意的问题

1）检查效果要程序清楚、重点突出；

2）说明效果要以实施后的数据和事实为依据； 3）经济效益的计算要有计算依据； 4）经济效果要有权威部门的证明。十）巩固措施

取得效果后，要把效果维持下去，因此需要将措施纳入有关的规范、程序中标准化，以保证这些措施成为日常管理的内容。

1.应介绍的内容

1）逐条把对策表中实践证明是行之有效的措施纳入了何文件，其编号、名称及主要内容是什么；

2）简要介绍为使这些文件得到贯彻执行而进行的其他相关活动； 3）课题在巩固期内效果得到维持的有关数据。可用柱状图、波动图表示。2.应注意的问题

1）巩固措施的来源要有依据，应是对策表中实践证明是行之有效的措施。

2）巩固措施要有可操作性。如有的成果报告的巩固措施为“狠抓职工的技术培训”就无可操作性和可检查性，因此也难以实施。如改为“每月末最后一个星期五下午进行1小时的技术培训或技术练兵”就既能实施也可检查。

十一）总结及今后打算

课题完成后小组成员应认真总结本课题活动全过程的经验教训并确定下一步的打算。

1.应表述的内容 1）通过本课题的活动，除了解决本课题外还解决了那些相关问题，还需要再抓住那些没有解决的问题。

2）通过本课题的开展，检查出在活动程序、方法运用、用数据说话等方面哪些是成功的，还有哪些方面不足，需要改进。

3）认真总结本课题活动所取得的无形效果。即：小组成员“四个意识”（质量意识、问题意识、改进意识、参与意识）的提高、个人能力的提高、QC小组活动知识的掌握、解决问题的信心、团队精神的增强等。

4）表明本小组继续开展活动的决心，以体现活动的连续性。2.应注意的问题

1）简明扼要，突出“总结”及“打算”。在表达上既要清楚，又要简明扼要。

2）若选新课题时，应简要说明选其的理由。对于一次性的课题活动可只表明今后积极参与QC小组活动的决心。

十二）成果报告发布

1．发表人要仪表端正、着装恰当，对发布成果要熟知在心。2.发表时要热情洋溢、态度诚恳、口齿清楚、生动形象，对成果的内容要分清主次，语气要分出轻重缓急，要将成果的主要内容表达清楚。

利用QC活动培育品牌 篇3

QC活动和品牌培育

把品牌培育内容放入QC小组活动之中,以改善和提高品牌培育质量,提升品牌培育效果,确实有很好的促进作用。

(一)QC质量小组简述

QC质量小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式,是员工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物,是员工参加民主管理的新发展。可以提高员工的素质,激发员工的积极性和创造力,最终提高消费者的满意程度。

(二)品牌培育的现状

卷烟行业的品牌培育,商业企业起着至关重要的作用,是卷烟品牌培育的主要渠道。品牌培育已经成为烟草品牌发展的主题,在尊重消费者需求和选择的前提下,适当引导消费者做出特定品牌的选择尤为重要。

(三)QC活动推动品牌培育

近两年,各个品牌的新品卷烟上市集中。据统计,仅2013年上半年长宁公司新品上市的各类牌号卷烟达到十多个,占原有品牌的10%左右。新品(晶喜)红双喜如何在如此多的新品中脱颖而出,让消费者最终接受并成为常规牌号吸食,成了新品培育的难点。

客户经理作为商业的一线员工,做好新品培育工作,不仅关系到新品在市场上能否成功,而且关系到整个品牌的营销战略。我们运用QC质量管理小组的先进工作理念针对新品卷烟上市提供新的品牌培育方式,确实促进了红双喜(晶喜)市场销售和市场占有率。

利用QC活动培育晶喜新品

上海市场110-150元/条的卷烟是各个牌号竞相争夺的重要阵地。所以,我长宁公司选择了2013年元月上市的红双喜(晶喜),其销售价格为130元/条作为QC活动品牌培育的新品。

虹桥机场T2航站楼自2010年启用以来,客流量逐年呈上升趋势,目前航站楼内共有六家卷烟销售网点,均位于旅客通道的必经之处,店面形象良好,以销售中高档卷烟为主。所以,本次QC活动选择T2航站楼内的六家卷烟销售网点为实验地点。

(一)现状调查与目标设定

1.现状调查

红双喜(晶喜)上市第一周的动销情况见表一。

由上表可以看出,红双喜(晶喜)上市第一周的周存销比为1.65,该状态在市场供需状态中划分为“稍松”。而同时段,另一款同样价格区间内的省外卷烟存销比则为0.23,说明110-150元/条价格区间的卷烟有一定的消费群体,作为一款新品,红双喜(晶喜)在上市第一周虽然有一定的销量,但与常规畅销牌号卷烟相比,仍有一定差距,需要我们QC活动小组在下阶段提升新品红双喜(晶喜)的品牌培育效果。

2.目标设定

A.六家实验性网点红双喜(晶喜)的进货量提升50%以上

B.六家实验性网点红双喜(晶喜)的存销比下降30%以上

(二)原因分析与要因确定

根据现状调查,市场服务组召开了QC活动小组分析会,设计了针对消费者的调查问卷。在六家实验性网点购买高峰的时间段,现场随机挑选了70位购买110-150元/条国产卷烟的消费者,从年龄结构、吸烟数量、频率和吸烟习惯等方面开展消费者调查,具体调查情况见表三:

对以上三项调查数据分析,可知购买110-150元/条国产卷烟的消费者大多为30-50岁的中青年男性,以送亲戚朋友和商务用烟为主,单次购买以1-4条居多。消费者在调查中表示110-150元/档次的卷烟专用于喜庆用烟的选择范围较小,但由于该档次卷烟价格合适,现在市场存在较大的消费缺口。

QC活动小组通过头脑风暴法,运用“关联图”针对红双喜(晶喜)卷烟销售遇到瓶颈的问题,找出6条末端因素。(晶喜)动销速度慢的原因,如图2所示:

1.专柜出样没有定期更新

新推出的红双喜(晶喜)外观尽显“红双喜”百年的经典设计,并对喜文化加以创新演绎,以梅花枝头站立两只喜鹊来表现“喜上眉梢”主题,寓意“喜上眉梢”、“双喜临门”、“喜报春先”。整体包装寓意吉祥美好,与“晶喜”品名完美结合,更有烊头,更添喜气。

但在销售门店内仅以海报和包条模陈列为主,缺少重点烘托晶喜为喜庆用烟的宣传主题,不能完全体现其包装卖点和喜上眉梢的寓意,使目标消费者没有将注意力集中于新品卷烟。

2.没有安装POS机

由于航站楼内没有独立的电话线和网线,零售客户没有安装统一的POS机管理系统,由店员填写手工销售报表,在客户经理走访客户时,了解销售信息为主,不能及时反馈晶喜卷烟的销售情况。

在晶喜出现脱销情况时,零售客户会留下部分咨询该卷烟的消费者电话,以便在到货后及时通知,但该零售客户暂时没有建立针对高端卷烟消费者的比较详尽的档案信息,例如,姓名,年龄,联系方式和购买习惯等。

3.店员缺乏专业培训

因为在红双喜(晶喜)的上市前,公司针对客户经理和重要客户的店长开展了针对性的产品培训会,而实际接触消费者、向消费者介绍新品卷烟的店员们针对新品上市的专业培训不够,较少机会受到系统的产品知识和卖点的普及,从而在向消费者推荐新品时显得资源贫乏。

4.消费者信息不全面

消费者对红双喜的品牌认可度较高,但仍以习惯性的购买60-100元/条的卷烟为主,新品红双喜(晶喜)由于价格略高于消费者对于红双喜系列卷烟的印象,需要有吸引力的促销品来激励消费者购买新品卷烟。

(三)对策实施

实施一,提高新品可见率。

由于本次实验的卷烟销售网点形象均比较好,店面也比较大,通过和店长沟通允许后,专柜内陈列包条模,柜台上放置了晶喜的产品介绍手册和宣传单页,供消费者取阅。

实施二,增加沟通频次。

新品上市一个月内,针对实验性的六家网点实施日销售跟踪情况,客户经理每天了解网点的销售数据,由于初期每家网点的进货数不高,在宣传期间会出现偶有5条以上购买红双喜(晶喜)的消费者,为了防止客户出现断货现象错失销售良机,客户经理积极和后台销售业务组沟通,在网点的晶喜库存低于2条时,增加临时补货机制,在网点的非到货日临时补充晶喜的货源,保证网点能正常销售晶喜。

实施三,开展专业培训。

由于网点内的店员为隔天翻班制度,客户经理利用两个上午的时间,分别对两个班次的店员开展新品红双喜(晶喜)的销售培训,指导店员针对目标消费者宣传晶喜的销售卖点。同时,客户经理在网点现场开展针对新品的“驻店营销”活动,亲自向消费者宣传晶喜卷烟。

实施四,开展买赠活动。

向有意购买110-150元/条竞争品牌卷烟的消费者,重点宣传红双喜(晶喜),并向消费者开展买赠活动(如表二所示)。在吸烟室内,向目标消费群体派发晶喜卷烟,并发放宣传单页。

(四)效果检查

经过连续两周时间对红双喜(晶喜)进行密集式品牌推广,红双喜(晶喜)第四周在六家实验性网点的动销情况如表三所示:

1.六家实验性网点红双喜(晶喜)的进货量提升83.3%,实现并超过了既定目标。

2.六家实验性网点红双喜(晶喜)的存销比下降52.4%,实现并超过了既定目标。

(五)制定巩固措施

通过此次QC活动的开展,我们对活动的最终效果进行了总结,并将有明显效果的四项对策措施充实到品牌培育策略库。同时,有针对性的将此类策略运用到长宁区其他客户对红双喜(晶喜)新品宣传中。

通过第一季度的巩固,红双喜(晶喜)在六家实验性客户的市场供需状态均处于平衡,达到了预期效果。

QC活动对于品牌培育的现实意义

在新品上市遇到困难之时,通过QC小组对问题的选择、分析和解决过程,是要通过小组成员的共同努力来完成,分析解决问题的过程,需要运用到问卷调查、分层法、因果图、关联图等多种质量分析方法;需要小组成员发挥各自优势,互相取长补短,只有小组的精诚合作才能解决相应问题,在这个过程中,小组成员的思维能力、协作能力、分析解决问题能力,都会得到相应的提高,从而促使问题得到相应的解决。

QC小组活动 篇4

一、项目目的1．提高职工素质，激发职工的积极性和创造性。

2．改进质量，降低消耗，提高经济效益。

3.建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。

二、项目定义

在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质的经济效益为目的组织起来，运用质量管理理论和方法开展活动的小组。

三、项目作用

1．有利于实现全员参加管理。

2．有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神。

3．有利于改善和加强管理工作，提高管理水平。

4．有利于提高职的科学思维能力、组织协调能力、分析解决问题能力，从而合使职工岗位成才。

四.QC小组的特点

1．明显的自主性

3．高度的民主性

2．广泛的群众性

4．严密的科学性

五.QC小组实施过程

1．选择课题

3．设定目标

5．确定主要因素

7．实施

9．巩固措施

2．现状调查

4．分析原因

6．制定对策

8．检查效果

10.总结

六.项目周期：据企业的实际情况而定，一般在6-12个月。

七．项目实施步骤

1．企业现状调查

3．组织成立QC小组、确定课题

5．编写成果报告

7．总结 2．培训

4．指导活动实施

浅谈供电企业QC活动 篇5

QC即英文“Quality Control”的简称, 中文意思为“质量控制”, 它是企业在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工, 围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题, 以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来的小组, 运用全面质量管理的理论和方法开展活动。

2 开展QC小组活动的作用

2.1 提高员工素质, 激发员工积极性和创造性

通过开展QC小组活动, 给员工提供一个施展才华的舞台, 以灵活多样的形式, 促使员工主动提高自身素质, 并在活动过程中得到全面综合的发展。深化“创建学习型企业, 争做知识型员工”活动是供电企业近年来一直大力倡导的, 各种技能竞赛评选活动的目的便是引导我们员工刻苦钻研技术, 从而达到岗位练兵提高素质的目的。有效地开展QC活动, 可以更好地开发我们人员的技术潜能, 把我们掌握的理论知识用来指导实践活动, 反之通过实践来拓展我们的视野, 养成在工作中学习、学习中工作的好习惯, 营造团队学习、全员学习, 终身学习的良好氛围, 从而达到全面提高员工整体素质的目的。这样企业才能充满活力, 呈现出生机勃勃的局面。

2.2 打造文明的工作平台, 增强团队的协作精神

班组文化建设在供电企业开展已有多年, 丰富多彩的班组文化活动为员工提供了一个广阔发展的平台, 它可以有效提升我们班组的凝聚力和战斗力, 构建更加和谐的班组。QC活动的有效开展可以达到与班组文化活动的有机结合, 两者相互促进, 相得益彰, 也可以说它为班组活动提供了很好的载体, 对班组文化活动有着积极的助推作用。QC活动要求团队之间既有协作, 又有明确的分工, 多形式提高员工的参与度, 让员工在活动的过程中, 切实感受到团队共同奋斗过程中的酸甜苦辣, 充分体验到团队协作的重要性, 使我们的团队成员在工作中自觉树立团队协作的意识, 使我们的团队成员之间建立起融洽的人际关系, 从而将我们的供电企业打造成具有强大生命力, 坚不可摧的战斗堡垒。

2.3 以人为本全员参与, 不断改进创新提高企业效益

现代管理的特点就是强调以人本, 树立人本管理理念。这也是QC活动的理念之一, 实现全员参与管理, 让每一个员工都在具体的活动中担当不可或缺的一环, 这样就可以使每一个成员产生很高的参与热情, 从而更大地激发每个人的管理积极性, 树立“供电局是我家, 管理靠大家”的理念, 共同为企业的安全经济运行献计献策。在QC活动的具体实践中, 每一项活动的开展, 都要求运用科学和规范的管理方法去开展, 活动小组的每个成员既是管理的客体, 也是管理的主体, 大家为了同一目标, 在努力创新的实践过程中会自觉地总结出一些对小组有益的管理策略, 以不断改进供电运行质量, 降低损耗, 最大限度提高经济效益。

3 供电企业如何有效开展QC活动

3.1 重视宣传, 加强培训

QC小组活动是一项长期的工作, 在活动的整个过程中, 宣传和培训工作必须常抓不懈, 特别是小组成立之初, 使每位同志具体了解开展QC活动的意义, 结合电力企业所担负的社会职责和当前面临的发展机遇, 指出开展QC活动对我们个人和企业发展的必要性, 从而激发大家的参与激情, 提高大家的管理意识、问题意识、改进意识、协作及创造意识。QC小组在具体的活动过程中会遇到各种各样的新技术、新问题, 因此要不断加强对小组成员的培训, 内容包括QC小组基础知识的普及教育, 统计工具的应用, 成果的编写与发布技巧及幻灯片的制作等方面。培训的形式也可以多种多样, 如自学、争取外培、请专家指导、积极参加本系统、本行业组织的成果发表会及不同形式的讲座、交流等, 让小组成员充分地开阔视野, 激发其灵感, 增强其信心。

3.2 成立小组, 完善制度

QC活动具有严密的科学性和组织性, 根据供电企业各工种的特点和人员配置情况, 成立QC活动小组, 并根据每个人的特点合理的分工, 部门主管可做小组行政负责人, 首先要对此项活动予以足够的重视与强有力的支持, 不断地鼓舞成员士气, 并在日常活动中加强具体的指导和监督检查。有条件的小组还可以配备专工, 具体负责项目的技术攻关, 解决活动过程中的较复杂问题。为了保证活动的顺利进行, 制定完善的制度必不可少, 其中包括活动的具体步骤、分工和后勤保障、激励机制等, 在制度的保障和引导下, 使小组成员最大程度地发挥其主观能动性, 尽可能减少客观因素的不利影响, 使活动始终沿着既定的轨道良性发展。

3.3 立足现实, 追求实效

要求选择的课题必须实事求是, 针对工作中出现的矛盾问题充分考虑客观现实, 以“小、实、快”课题为切入点, 循序渐进, 并且必须要讲求实效, 要能够从解决生产、管理等方方面面的实际问题出发, 分析问题, 查找原因所在, 设计各种解决问题的措施, 从而推动企业的发展。

当前供电企业随着形势的不断发展, 新技术、新材料、新工艺、新设备大量出现, 对我们今后的工作提出了更加紧迫的要求, 因此QC活动在我们供电企业开展是永无止境的, 希望这项活动在各级领导的指导下, 在实践中与时俱进, 开拓创新, 持之以恒地开展下去, 在开展中改进, 在改进中完善, 在完善中提高, 将QC小组活动推进到一个新的水平。

参考文献

QC小组活动成果撰写技巧 篇6

一、选择课题

第一, 课题不宜过大, QC小组活动的目的, 是为了出成果, 如果课题过大, 活动周期长, 会影响小组成员的士气, 不能调动小组成员的积极性和发挥小组成员的创造性。小课题容易总结成果, 在10-15分钟发言时间内, 能把问题的思路、过程、方法等充分表达出来。

第二, 课题名称应直接明确要解决什么问题, 简洁、明了, 针对性强。目前在课题名称上有两种偏向需要纠正, 一种是将采取的对策冠于标题名称, 如“加强文件和资料控制, 促进一次性通过国际标准认证”, 这种命题已经带上这个措施的主导思想, 在活动中会受其束缚, 不能做到集思广益, 反而会排斥其他更有效的对策。还有一种是课题名称抽象化, 如“强化质量管理、创造名牌工程。”这种命题看不出需要解决什么问题。上述两种情况均是不实的表现, 必须加以纠正。

第三, 选题理由应直接写出选此题的目的和必要性, 不要长篇幅地陈述背景。

二、现状调查

课题选定之后就要掌握问题严重到什么程度, 就要对现状进行认真调查。

第一, 用数据说话, 用数据表示事实, 收集收据要有客观性、可比性, 收集数据的时间要有约束。

第二, 对现状调查所取得的数据要整理、分类、进行分层分析;分类分析通常可按时间区、地点、症状、作业区分。

第三, 现状调查常用的方法有:调查法、简易图表法、排列图法、直方图法、控制图法等。

三、设定目标

设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度, 也是为检验活动的效果提供依据。设定目标应注意:

第一, 目标与问题要对应。

第二, 目标要明确, 要量化。没有量化的目标, 在对策实施后就无法证明是否已实现了目标, 不能检查和对比。

第三, 目标值设定不宜太多, 否则会把问题复杂化, 影响活动的效果、通常设1个为宜, 最多2个。

第四, 要说明制定目标的依据, 既要有一定的挑战性, 又要是经过努力可以实现的,

四、分析原因

第一, 分析原因必须针对所存在的问题进行, 为分析出问题的症结而锲而不舍。

第二, 分析原因要展示问题的全貌, 从各种角度把影响的原因都找出来, 尽量避免遗漏。

第三, 分析原因要彻底, 所谓“分析彻底”就是展开分析到可直接采取对策的具体因素为止, 把这些因素作为末端因素。

第四, 正确应用统计方法, 分析原因常用的方法有因果图、系统图与关联图。

确定主要原因的步骤如下:一是把因果图、系统图、关联图中的末端因素收集起来, 由于末端因素是问题的根源, 主要原因在末端因素中选取。二是对末端因素逐条确认, 找出影响该问题的证据, 以客观事实为依据用数据说话。三是确定主要原因为制定对策提供依据, 常用的方法有调查表、简易图表、散布图等。

五、对策的制定和实施

第一, 制定对策一般按5W1H原则制定对策表。5W1H即What、Why、Who、Where、When和How, 许多成果报告中没有按此原则制定对策表, 有缺项现象。

第二, 对策与措施是两个不同的概念, 容易混淆, 制定对策表时, 应分为两个栏目。“对策”栏是针对该条原因要采取的对策方案, “措施”栏则是如何实施该对策的具体措施。

六、实施对策

对策制定完毕, 要严格按对策表列出的改进措施计划实施, 整个过程尽量具体明确, 并与对策表中的对策与措施要一致。每项实施后要与对策表中的制定的目标进行比较, 检查是否已彻底实施并达到要求。在实施过程中要做好活动记录, 以便为最后整理成果报告提供依据。

七、检查效果

解决了问题, 取得了成果, 就可以计算解决这个问题能为企业带来多少经济效益。计算经济效益时一定要实事求是, 千万不可夸大。

八、巩固措施

第一, 把对策表中通过实施已证明了的有效措施初步纳入有关标准, 报有关主管部门批准。至少要纳入班组作业指导书和班组管理办法、制度。

第二, 巩固措施要有一定的巩固期, 到现场确认是否执行了新的标准或制度。巩固期的长短应根据实际需要确定, 只要有足够的时间说明在实际运行中效果是稳定的就可以了。

九、总结及今后打算

第一, 成果完成后, 小组成员应认真总结, 通过此次活动, 除解决本课题外还解决了哪些相关问题, 还需要抓住哪些没有解决的问题。

第二, 检查在活动程序方面, 在以事实为依据用数据说话方面, 在方法的应用方面, 明确哪些方面是成功的, 哪些方面尚有不足需要改进, 还有哪些心得体会。

第三, 认真总结通过此次活动所取得的无形效果。可从“质量意识、问题意识、改进意识、参与意识”的提高, 个人能力的提高、团队精神的增强等方面总结。

第四, 在活动取得成果后, 提出下一次活动要解决的问题, 以便把QC小组活动持续地开展下去。

摘要：文章针对企业开展QC小组活动, 分析了课题的选择以及需要解决的若干问题, 并对成果的撰写提出见解。

再议QC小组活动的开展 篇7

在全面深化改革的新常态下, 企业将面临更为严峻的市场竞争。如何更快速、更便捷地提供高品质、高标准、特色化、优质性的产品和服务, 成为每一个企业都必须着力思考并深化践行的首要目标和任务。这也意味着, 企业的运作、经营、战略都将围绕质量来展开, 并需为质量管理的改进和创新注入新的活力和灵感。QC小组活动作为质量管理的一种重要方法, 成为全面质量管理不可或缺的一部分。通过小组活动, 解决技术和质量问题, 降低消耗, 提高效益, 提升产品和服务质量, 提升企业管理水平。QC小组活动已越来越被广大职工理解和接受, 职工开展QC小组活动的主动性和积极性也有了一定程度的提高, 并取得了很多好的成果, 其中一些成果已得到推广和应用, 并在生产、生活和管理工作中发挥了重要作用。可以说, QC小组对解决既定问题和提高企业综合管理水平方面, 发挥了巨大的作用。

二、当前QC小组活动中存在的问题

笔者通过观察近年来QC小组活动在各企业的实施效果, 发现QC小组的运行效果不甚理想, 存在一些普遍性的亟待解决的问题:

1. QC小组活动具有较强的形式主义色彩, 在一定程度上存在重成果, 轻活动的现象。

一是体现在选题上, 选题轻率马虎, 没有做深入的调查研究和讨论, 没有真正从解决实际问题出发, 常常选择容易使问题得到解决的选题, 存在着为做活动而做活动。二是体现在活动程序上, 活动计划是PDCA的程序, 活动实际执行却不完全按照PDCA程序, 对形式的重视超过对实际工作的重视, 使得活动实际效果不大。三是体现在活动评价上, 在评价QC小组时, 往往只注重评价活动成果, 而不注重对活动本身的评价。QC小组对成果报告的重视远远高于活动本身, QC小组不是比活动, 而是比写作水平和答辩水平, 假大空现象严重影响了QC小组活动的声誉, 并且造成假小组现象的出现。

2. 以经济效益论英雄, 把QC活动搞成了效益创造, 把活动成果搞成了效益评比。

经济效益只是QC小组活动的部分成果, 或者说是一方面成果, 还有类似于社会效应, 无形价值等。对于服务类、管理类问题的研究, 成果更多体现在服务水平、管理水平上, 不直接产生经济效益或直接经济效益较小。而在进行成果评价时, 又往往以成果取得的经济效益多少为依据, 服务型、管理型、现场型QC成果往往被忽视。对于以服务和管理为主要工作内容的企业, 受到了很大的局限, 也间接影响到此类企业开展QC活动的热情。

3. 职工参加QC活动的积极性不高, QC小组成员构成上有单一化趋势。

就QC小组本质而言, 是群众性创新活动, 是激发广大职工参与企业管理和活动的热情, 给职工提供开动脑筋, 勤于思考问题, 勇于追求探索和勇于展示才能的机会, 增强职工的主人翁精神。并通过充分发挥广大职工的才能, 达到群策群力、集思广益, 有深度有广度地解决生产经营管理中存在的问题。但实践中, QC小组成员构成却往往没有一线职工, 越来越远离生产和服务一线, 而成为技术人员、管理人员的专项活动, 或落在某几个成员身上, 使QC活动失去了它赖以生存的基础。

三、QC小组活动开展的有效方法

1. 强化组织领导, 鼓励全员参与。

QC小组活动能否广泛、深入、有效的开展, 首先, 企业领导层的重视、支持、引导是关键, 要真正将QC小组活动作为企业改进质量、降低消耗、提升水平的重要手段, 站在提升企业经营管理水平的高度来认识QC小组活动的必要性和价值所在。其次, 建立QC小组活动配套的管理制度, 包括管理办法、成果评价办法、成果推广措施及相应的激励机制等, 为QC小组活动的开展提供政策保障。第三, 鼓励全员参与, 依靠全体职工积极参与和不懈努力, 通过培训宣传等方式, 让职工了解QC小组活动的重要意义, 让职工关心、支持并积极参加活动。第四, 深入挖掘和重点培养核心骨干人才, 通过核心骨干人才的带头和引导作用, 推进活动开展。第五, 加大活动投入力度, 给予必要的资金支持, 如人力、物力、财力、时间和场地等, 为QC小组活动开展提供物质保证。

2. 坚持锐意创新。

创新是社会发展的动力, 创新能力是企业可持续发展、长久生存的不竭源泉, 企业的生命力在于创新。因此, 开展QC小组活动要牢牢把握创新能力这个主线, 坚持真正围绕企业经营战略和方针目标来选择课题、从实际出发分析问题, 坚持与生产经营管理相结合, 坚持用创新的理念、开放的思维、宽广的视野和预见性的眼光, 不断研究新情况、解决新问题、积累新经验, 多谋创新之策、多出创新之举、多做创新之事。一是在企业层面高度重视“创新型文化建设”, 鼓励职工大胆创造新方法、采用新技术、研发新产品, 倡导勇于创新、崇尚竞争的创新文化, 形成勇于创新、尊重创新和激励创新的文化氛围。二是在QC小组活动层面遵循科学的思路和方法引导, 拓展创新思维、发散思维, 在活动的深度、广度、高度上下大力气, 深入挖掘, 多做文章。

3. 严格过程控制。

QC小组活动围绕选择的课题, 严格遵循“PDCA”循环的原则、方法和既定的活动程序。强化QC小组活动的过程管理, 使QC小组活动始终处于有效的监控之中, 增强小组活动的有效性, 从而提高成果的质量。一是要有健全的机构, 设立专人负责QC小组活动, 主要负责对QC小组活动的注册把关、方法指导、监督检查等。特别是在每年注册登记QC小组时, 要从实用性、先进性、创新性等方面进行审查, 确保小组活动的有效性。二是小组活动必须符合程序要求, 现状调查深入实际, 目标设定依据充分, 原因分析深入透彻, 要因确认客观有效, 对策制订切实可行。只有程序上符合, 才能前后呼应, 科学合理。要正确合理地使用统计工具和方法, 解决活动过程中遇到的实际问题, 使QC小组严格按PDCA循环程序进行活动, 避免“重结果, 轻过程”的现象发生。

4. 强化活动成果的推广应用。

QC小组活动的目的在于应用, 活动的成果也完全在于应用。一方面, 企业要加强巩固措施的制订, 巩固措施要具体, 具有可操作性。要认真做好措施的标准化工作, 具体列明每条措施纳入哪个企业标准, 哪个操作规程, 是否已经列入标准制修订计划, 或是已经完成标准修订, 明确措施是否已在现场应用。另一方面, 做好成果的推广和应用。企业要对活动成果进行定身评估, 对产生的经济效益、社会效益和无形价值进行全面的挖掘。根据成果效益, 选定推广应用范围, 使得活动成果在更大的范围产生更广泛的效益。最后, 采取有效方法和激励手段, 对活动成果推广好的小组及相关部门和人员进行激励和奖励, 以更有效地强化活动成果的推广应用。

质量是企业的生命。QC小组活动作为企业全面质量管理的重要工作, 技术创新、质量改进与提升的有效手段, 将在企业质量管理中发挥更加重要的作用, 将会对提升企业市场竞争力具有更大的推动力。只要企业真正认识到QC小组活动的重要意义和作用, 采取切实有效的措施, 必定会使QC小组得以更加有效的开展, 取得更加硕实的成果。

摘要：推进QC小组活动, 是企业全面质量管理的重要内容, 是提升企业管理水平的有效途径。本文在对当前QC小组活动中存在的不足进行分析的基础上, 指出企业推进QC小组活动的有效方法。

关键词：企业,QC小组活动,有效方法

参考文献

[1]李俊玲.Q C小组运行的有效方法.石油工业技术监督, 2007 (9)

[2]蔡星, 迟杰, 杨明杰.再谈建立QC小组活动评价及成果评价的新机制.石油工业技术监督, 2007 (2)

[3]赵艳霞, 刘海玉.浅谈QC小组成果的应用与推广.石油工业技术监督, 2009 (10)

QC活动提升售后服务质量 篇8

QC活动的内容与成果

售后服务是企业产品销售的最终环节, 是产品价值的体现和延续;售后服务也是营销部门的主要工作之一。通过集团便捷、快速的售后服务渠道网络, 可以向有关部门、生产厂家传递、反馈所收集的企业产品质量和服务质量信息;同时, 通过QC小组活动, 倾听来自全国顾客的投诉、抱怨, 寻找短板, 通过PDCA循环管理, 推动企业持续改进和提升产品和服务质量, 不断追求顾客满意。

(一) QC活动的主要内容

1.产品质量在分销商环节主要包括卷烟产品在生产过程中造成的各种卷烟质量问题;卷烟产品在储存过程中造成的质量问题;卷烟产品在铁路运输 (船运) 途中造成的轧坏情况;卷烟产品在汽车运输途中造成的轧坏情况等;在零售商环节和在消费者环节主要包括因生产环节所造成的卷烟箱、条、包的外观包装质量的缺陷产品, 包括包装不完整、包装缺数、卷烟错装、材料缺陷、礼品烟附件缺少等;因生产环节所造成的卷制质量问题, 如烟支断支、烟支空头、钢印、材料缺陷等;因各种不确定因素所造成的烟支内在质量的缺陷 (烟丝含杂、异味、虫蛀、霉变) ;卷烟产品在流通环节中造成的轧坏情况等;

2.服务质量主要通过服务态度、业务素质、处理速度、处理结果等指标, 客观评价全国各售后服务网点在受理商业公司、零售商店、消费者对产品质量投诉、包括产品质量方面有关问题的咨询、建议等的服务水平。目前, 在集团售后服务对社会“来信必复, 来电必答、来访接待、认真处理”承诺的基础上, 营销中心根据自身特点制定了售后服务接待规范, 提出了“五个零”服务承诺和“三知、四化、四杜绝、五声、十一字”的具体要求以及接待步骤和着装仪表、公关处理等。

QC小组活动紧扣售后服务主要内容以及QC小组的工作目标, 定期组织讨论研究, 制定阶段性QC工作目标, 并对营销工作中售后服务环节发现的问题及时找出应对措施。

(二) QC活动主要成果

1.推进企业产品质量和服务质量的提升

通过售后服务平台对集团全国用户产品质量和服务质量信息的收集、分析、反馈、推动集团工商企业按照PDCA不断循环管理, 持续改进产品质量和服务质量, 树立一流的企业形象和卓越的品牌形象。2008—2013年售后服务接待顾客投诉 (咨询) 的次数呈逐年下降之势。

2.顾客满意度不断提升

与售后服务接待顾客投诉 (咨询) 的次数呈逐年下降之势相比, 顾客对售后服务质量满意度呈现逐年平稳上升态势。

QC活动在售后服务中的瓶颈

1 . 全员参与 意识薄弱。QC活动能否取得成功, 关键在于人的积极性能否发挥出来。质量教育可以使QC小组成员提高质量意识, 增强参与意识, 克服本位主义, 更加自觉地参加QC小组活动, 从而进一步提升营销中心经济运行质量。

2.QC小组活动难以持之以恒。QC小组活动往往是列入作为重要课题时, 活动才能开展, 而平时则少有组织活动, 即使有也很少做到持之以恒, 这从一个侧面反映出营销人员对QC小组活动思想重视程度还不够。

3.缺乏必要的QC知识培训教育。营销部门专注销售无可厚非, 但对相关的QC知识关注较少, 缺乏必要的专业培训, 目前还没有针对性的QC知识培训计划。

对QC活动的思考

在营销中心开展好售后服务QC小组活动, 应主要结合营销部门的工作特点及售后服务工作实际, 切实做好质量教育, 小组活动管理、活动的诊断和改善, QC小组活动的经验交流和成果发表, 表彰与奖励。

(一) 质量教育。

营销中心作为集团对外的窗口, 也是连接生产企业和商业企业的桥梁和纽带, 营销中心的售后服务QC活动不同于生产企业的作业现场管理, 它的内容包括集团卷烟产品和服务质量的顾客满意度状况, 不同级别零售商对沪产卷烟销售服务的评价, 以及营销协同、仓储物流等经营范畴。因此, 牢固树立“以顾客满意”为主线而开展的质量教育是营销中心售后服务QC小组活动的基础,

(二) 认真加强对QC小组活动的管理

售后服务QC小组活动与其它任何质量管理活动一样, 必须认真加强管理, 营销中心售后服务QC小组活动的管理也包括两个方面, 一个是质量管理部门对QC小组的管理, 形象地讲这是来自外部的管理, 另一个是QC小组的自主管理, 这是来自QC小组内部的管理。例如随着营销中心业务管理流程的不断整合和优化, 为了给顾客提供更好的服务, 在整合京津沪三地售后服务资源和流程的基础上, 2009年起营销中心成立了售后服务QC工作小组, 建立起了集团统一的售后服务体系, 形成关于售后服务的标准化流程。同时界定了营销中心售后服务QC活动的主要内容以及QC小组的工作目标。

(三) 对活动要进行诊断和改进

QC小组活动能否开展好, 总结和改进是一个重要保证。要改进就要发现问题, 就要找到小组活动的不足。对小组活动进行诊断就是发现问题, 找到不足的重要手段。

对QC小组活动进行诊断, 可分为外部诊断和内部诊断。由企业或上级主管部门派人主持诊断为外部诊断, 由QC小组组长主持诊断为内部诊断。如2012年通过的第三方客户满意度调查发现, 营销中心在营销目标协同制定及调整的合理性、宣传促销工作的协同支持、京津及各地消费者对售后服务中“处理问题的方便性”等7个方面评价相对较低。营销中心QC小组及时分析原因, 制定了后继工作改进计划, 提出了2013年的整改计划。

而外部诊断体现了上级部门对QC小组的关心和指导, 内部诊断反映了QC小组自主管理的能力和水平。QC小组通过诊断, 找到了存在的问题和改进的方法, 便可以按PDCA循环对小组活动进行改善, 使活动更好更有成效。

(四) QC小组活动的经验交流和成果发表

1.营销中心作为一个QC活动特殊部门, 建议适时组织各种形式的经验交流, 定期召开QC小组活动成果发表会, 把营销中心QC活动的成果及时进行交流总结, 为全国烟草行业营销部门进一步提高售后服务QC管理水平摸索和积累经验。成果发表会以共同提高为主要目的, 坚持择优分类、少而精的原则。发表形式可以灵活多样, 不拘一格, 提倡图表化避免格式化, 务求简化、求实、有效。

2.成果发表后, 要坚持听众提问发表人答疑的方法, 加强沟通研讨, 最后主持人根据实事求是的原则予以评价, 注意正确导向鼓励全员参加与提倡“小、实、活、新”的成果。

3.集团主管部门对营销中心QC小组活动成果和经验进行总结推广运用, 提升营销售后服务工作水平。

4.集团质量管理部门可编印以QC小组为主要对象的教材和成果汇编资料, QC小组应优先获得这些教材和资料, 并优先安排QC小组骨干参加有关的学习和交流活动。

(五) 表彰与奖励

1.建议集团公司质量管理主管部门每年组织一次优秀QC小组评选和表彰活动。各单位推荐的优秀QC小组可采取活动评价与成果评价相结合, 并以评价为主的原则。活动评价应将QC小组活动经常性、持久性、全员性、科学性作为主要依据。对以营销人员为主体的现场型、服务型的QC小组给予更多的指导与鼓励, 以激励市场一线广大职工参与QC小组活动的积极性。

2.对营销部门优秀QC小组以及活动优秀推进者和优秀领导者, 可给予优先参加有关质量管理方面的学习和深造的机会。

3.获得各级优秀QC小组称号的小组, 由批准单位颁发奖状和证书。集团公司可根据优秀QC小组的等级分别给予相应的荣誉奖和物质奖励。

4.集团公司对营销部门运用质量管理理论和方法, 围绕提高质量降低消耗或提高管理水平改善作业环境增进效益等方面取得成果的优秀QC小组成员, 也可颁发同等级的科技成果证书, 并按国家有关科技成果奖新修改的规定给予奖励。

论核电工程土建QC的管理 篇9

1. 质量控制文件模式的区别

核电质量管理中资料记录文件繁多, BOP建安工程土建混凝土结构和装饰装修等施工根据中广核工程有限公司的要求, 采用ETF (Execute tracing file施工记录档案) 全面质量管理方法, 结合动态控制的原理, 进行质量的事前控制、事中控制和事后纠偏控制指导整个现场、后台施工。钢结构工程和室内给排水系统等工程则采用QP (Quality plan质量计划) 对预制及安装进行质量控制。除按照要求编制ETF文档和QP文档外, 还应按照《DLT5210.1-2005电力建设施工质量验收及评定规程第1部分:土建工程》编写国标资料, 即工程施工技术管理资料和工程质量控制资料、工程施工质量验收资料、竣工图等。火电工程质量管理中, 仅按照《DLT5210.1-2005电力建设施工质量验收及评定规程第1部分:土建工程》标准进行现场质量管理工作, 并编写一套国标验收资料。

2. 质量管理模式的区别

核电工程质量管理严格按照《核电厂质量保证安全规定》 (HAF003-1991) 及《项目质量保证大纲》 (PQP-QA-QA-001) 目标和指标要求, 同时结合本工程项目施工的特点和要求, 及项目部已建立的质量控制体系, 采取纠正、预防和控制措施, 实现持续改进, 以确保质量管理的适宜性、充分性和有效性。并依靠“三级QC (中广核工程有限公司设置QC3, 上海电建防城港项目质量控制部设置QC2, 土建施工队设置QC1) ”的质量管理组织模式进行现场质量控制, 充分发挥其优越性。火电工程质量管理过程中虽然也有管理制度和验收要求, 如项目质检员和监理公司授权监理工程师对施工质量具体监督控制, 但在具体实施中都会大打折扣。

核电质量管理成本的投入与火电相比也存在不同。核电工程开工前要组织相关人员进行核工程知识培训, 针对现场资料管理要配备专职ETF施工记录档案管理员, 部门内部还应设二级资料员, 班组也要进行核电质量管理方面的教育培训并考试合格后方可进入施工现场。

二、核电QC质量管理

核电质量管理是严谨的, 是一种新型的管理理念, 也是一种可持续发展的特殊管理模式。

1. 核电QC管理先决条件准备

核电的质量管理运行之初, 在没有明确的目标和程序编写情况下是寸步难行的, 对检查验收工作要有大量的记录进行及时跟踪和如实填写, 都对人的要求相当高, 不仅需要量的保证还有质的要求, 看似简单的事情在整个过程控制中将会划分得相当细致。并且在工程管理中提倡做老实人 (有核安全文化素养;敬业、尽职、尽责精神;实事求是、表里如一、不弄虚作假;正视自己的错误) , 办老实事 (具备正确完成工作的能力;按程序办事;小心谨慎, 不贪图省事;有人监督与无人监督一个样;正确完成工作, 达到质量要求) , 说老实话 (遇事如实报告;不隐瞒事实;不欺上瞒下;不虚报浮夸;敢于报告工作中的不完善之处, 寻求改进) 。还要有严密的组织 (组织机构完整;职责权限清楚;分工明确;接口关系简单清晰) , 严格的管理 (完整的质量保证体系;彻底的执行标准、程序;按标准进行监督检查) , 严谨的作风 (熟悉程序, 掌握规范、标准要求;按程序工作;形成记录;追求纪律性、时间性和准确性;养成“停、想、干、检”的“明星STAR”意识和习惯) , 严肃的纪律 (请示报告, 不越权处理事情;有令必行, 有禁必止;不自行其事;奖罚分明;业绩考核和激励机制) 。质量是核电工程的保障。事前认真计划, 事中认真操作, 事后认真检查成为整个工作的重点。

工程正式开工之前, 质量管理程序和工作程序的编写基本都是根据所掌握的信息和中广核外发的程序要求进行, 通过对程序的编写理顺工作方法和工作流程, 对于有疑问和争议之处, 立即提出并和中广核进行沟通解决, 开展工作中尽量做到未雨绸缪, 具有远见性, 不能简单照搬要求。

整个工程前期先决条件准备过程中, 程序编写成了工作的重心, 按照中广核怎么写就要怎么做的硬性规定, 对程序的编写要格外谨慎, 通常是对程序逐字逐句的分析研究, 理顺整个操作中的各个环节。

2. 施工阶段QC管理的特殊模式

核电工程QC管理具备独有的特殊性, 施工质量管理依靠“三级QC”质量管理的特殊模式进行现场质量控制。所谓“QC”质量控制, 是指设立于施工职能部门之外的质检部门 (QC2) 和在施工队设立一级QC组织 (QC1) 。QC2对经QC1验收合格的工序进行最终的验收检查, 对于核安全有重要影响的活动是100%检查, 并行使否决权。QC1作为施工队独立的一级质量检查机构, 主要职责是在班组自检合格的基础上, 执行对工程质量100%的检查验收。现场QC人员在这种质量管理模式的约束影响下, 能够逐渐树立起良好的质量行为和工作态度。BOP工程土建施工采用ETF施工记录档案全面质量管理方法进行现场质量控制, 确保生产合格品。在ETF施工记录档案中设置相应的质量控制点和检查单记录表, 通过班组、QC1、QC2逐级签字对施工工序质量是否合格进行确认, 以达到质量控制的目的。

因核电QC管理的特殊性, 土建施工质量控制结合项目实际情况, 制定了一系列的措施, 并使得这些举措得以顺利有效的实施落实。

质量控制部土建专业QC2质量管理工作:首先, 对外做好与业主项目部的专业接口管理, 并积极参加业主项目部召开的质量会议和质量检查工作;对内及时做好与对口土建施工队QC1人员的接口工作, 负责就NCR (不符合项报告) 、ETF (施工记录档案) 、QP (质量计划) 等的质量管理工作与土建施工队及其他各部门进行工作接口管理与协调。在质量控制部日常工作中, 及时向部门经理报告工作, 负责项目土建质量管理工作;组织土建质量检查和验收活动, 对施工质量进行控制;负责对土建专业施工工艺的控制;负责土建专业质量事件的调查处理, 并提出报告;负责审查土建专业工程竣工资料中质量控制部分记录等工作。其次, 细化QC2对预制加工场、文件管理及施工现场的质量管理工作, 建立完善的质量控制管理网络, 实行工程质量全程控制。其三, 质量控制部QC2管理人员工作责任具体到个人, 过程中严格检查, 增加现场施工的质检巡检力度, 保证QC每天在现场不低于6小时的施工质量监督检查, 并保证工作效率。其四, 土建专业QC2负责的相应单位工程, 则对其现场施工, 预制加工场钢筋、埋件成品验收, 原材料进场验收, 图纸澄清标注及ETF签点验收等工作全过程跟踪。

土建施工队土建专业QC1质量管理工作:首先, QC1质量管理人员负责区域或区段内单位工程的质量自检工作, 保证质量验收控制工作的顺利进行, 在自检合格后通知QC2验收, 对现场实体进行100%验收检查, 并完全掌握现场施工进度, 以便及时提前通知验收。其次, 检查验收前在现场ETF档案室准备好相应的工序检查单, 按要求规范填写, 并准备好相应的国标资料等施工质量验收记录。

土建施工队现场施工员、班组长质量管理工作:首先, 施工员、班组长现场质量监督控制是QC工作的一个重点, 有效的发挥现场施工员质量监督作用。钢筋施工员及木工施工员每天必须认真排查现场钢筋和模板安装, 发现问题及时解决, 并做好相应记录。其次, 在每道工序完成进行下一道工序前班组长认真自检, 检查合格, 在钢筋、模板和混凝土工序检查单上相应栏目里签字确认后通知QC1进行正式验收。其三, 装饰装修工程、钢结构工程同样采取以上质量监督方法, 熟悉方案交底, 按照规范、工艺标准中的要求, 努力做好现场质量控制工作。

其他方面质量管理工作:首先, 越点施工性质严重, 针对现场越点施工, 采取出现一次, 则对相应区域的QC1、施工员、专业施工队负责人、班组长进行ETF程序培训和“W”点、“H”点培训的方法, 直到所有人员能把验收流程和设点内容熟记为止方终止培训。其次, 做好管理人员的培训工作, 具体为ETF等管理程序的专题培训及施工工艺方面的培训。

在一系列的质量控制措施实施过程中, 更好的引导了QC、技术、施工班组等一线工作人员在质量管理工作中顺利有序开展工作。

核电QC管理影响整个核电工程的建设。在核电工程施工阶段, 通过已经建立的完整的质量控制体系, 以书面程序为指导, 明确岗位责任, 质量控制重实效, 质保记录可追溯, 本着这种QC管理的理念, 使我们的QC管理工作逐步迈向无为而治的阶段。

摘要：核电工程土建QC管理是核电工程项目管理的一个重点。核电施工质量管理严格遵循凡事有章可循、凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有据可查的原则。本文从核电工程与火电等工程质量管理的区别、核电施工阶段QC管理模式的先决条件准备, 施工阶段QC管理的特殊模式进行了具体论述。