成本管理下的管理会计论文

成本管理下的管理会计论文（精选12篇）

成本管理下的管理会计论文 篇1

在全球范围内, 源自应对气候变化和生态文明建设的迫切要求, 低碳化发展对企业越来越具有刚性约束。因此, 发展现有的管理工具和制度, 将低碳化的发展理念嵌入管理会计等管理活动, 是低碳经济下企业管理发展的必然趋势。

管理减排视角下的管理会计发展

当前我国政府严峻的减排任务和地区碳排放权交易平台的陆续建成, 对高排放行业和企业的碳减排活动形成较大的影响。

传统的资本预算和经营预算, 未考虑企业的碳减排需求, 亦不单独反映碳减排收益和碳减排成本。而在低碳经济下, 基于管理减排的需求, 企业的全面预算亟须整合经营目标和碳减排目标这双重目标, 引入减排收益和减排成本等新的预算项目, 以规划和控制企业的碳排放活动、碳减排活动和碳排放权交易活动。

在低碳经济下, 基于管理减排的要求, 设计和推广“企业碳预算”是一项关键性的管理工具创新和制度设计。区别于国家碳预算, 企业碳预算是以企业碳减排目标下的预算年度碳排放需要总量为出发点, 按照企业碳排放的构成和碳减排的环节, 在企业内部合理规划企业预算年度内碳排放量、碳减排量以及碳排放权交易量, 进而衍生出碳排放子预算、碳减排子预算和碳排放权交易子预算等新形式的预算安排。其中, 碳排放子预算用于规划市场需求下生产经营活动中的各排放过程的碳排放量;碳减排子预算规划企业采取的减排活动实现的碳减排量以及相应的成本和收益;而碳排放权交易子预算则规划企业的碳排放权交易量和相应的资金需求。而且, 这三项新的预算安排可以通过碳减排涉及的经营性支出、资本性支出和现金流等接口, 有机地嵌入传统全面预算体系。

可见, 企业碳预算的发展是针对性地反映企业碳减排目标下碳排放和碳减排的管理需求, 并在管理减排视阈下积极规划企业的碳排放和碳减排活动, 核算碳减排成本和碳减排收益, 是一项全新的管理工具和制度安排, 并对企业的碳排放行为形成积极的引导和刚性的约束。因此, 从拓展传统预算工具, 衍生出企业碳预算的编制、控制和执行结果评价, 形成企业碳预算与传统全面预算的有机整合, 并驱动传统预算系统在低碳经济下实现转型升级, 从而将社会公众对企业的环保要求、生态文明建设等社会责任植入企业的经营与管理中, 这将促成管理会计的发展。

当前, 对于管理减排的关注, 将使得企业绩效考评衍生出新的关注点, 如企业碳预算的执行情况, 碳减排的成本和收益, 以及碳减排的效率等。在传统绩效评价中嵌入碳排放和碳减排等低碳评价维度, 这将拓展管理会计的传统评价方法和评价指标体系。新的评价体系可以对企业碳预算所规划的碳排放、碳减排和碳排放权交易等活动的绩效进行效果性、经济性和效率性的评价, 并使绩效评价指标的设计与碳预算实施的结果紧密地衔接。

可见, 构建基于企业碳预算的碳排放和碳减排管理的绩效评价指标体系, 可为企业及时地发现碳排放管理中的缺陷、针对性地控制碳减排过程, 与碳排放监管的要求进行对接, 提供有力的管理工具, 也为管理会计拓展了新的功能模块和社会服务领域。

在三个关键任务上着力

在低碳经济背景下, 立足于管理减排, 管理会计的传统职能被赋予新的使命, 可以发挥其作为管理减排工具和制度的积极作用, 服务于企业在低碳经济下社会责任的履行和价值创造。然而, 从发展进程来看, 管理会计要在管理减排中积极作为, 仍需要我们在以下三个关键任务上着力。

第一, 适应低碳经济环境。在管理会计的理论与方法体系中导入节能减排的管理需求和条件约束, 以此拓展传统的管理会计理论与方法。

第二, 探索有效的针对碳排放活动和碳减排活动的管理会计工具, 包括深入研究企业碳预算的设计和制度化, 以及基于企业碳预算的碳减排绩效评价体系。

第三, 引导职业界如会计师事务所或管理咨询行业关注和开拓与管理减排相关的管理会计咨询业务, 以发掘和满足重点排放行业和企业的管理减排需求。这些任务将赋予管理会计新的挑战与机遇。

成本管理下的管理会计论文 篇2

虚拟管理--网络经济下的管理新理念

信息技术的发展促成了网络与经济的紧密结合,形成了网络经济.而这种新经济形态的`出现,必然会引起企业外部环境及内部组织的深刻变化,进而产生一种新的管理理念,虚拟管理的理念也应运而生.

作 者：彭颖 作者单位：武汉大学商学院,湖北,武汉,430072刊 名：科技创业月刊英文刊名：PIONEERING WITH SCIENCE & TECHNOLOGY MONTHLY年，卷(期)：“”(9)分类号：F2关键词：网络经济 虚拟管理 流程再造 学习性组织 精益生产

浅谈新医院会计制度下的成本管理 篇3

【关键词】新医院会计制度；成本管理；方法

随着社会的快速发展，经济水平不断提高，国家在医疗卫生体系改革方面的投入力度越来越大。现在的医院不仅致力于提高临床诊断水平，也越来越重视管理水平的提高，意识到管理必须走科学化道路。因此，医院在成本管理方面，要遵照国家有关规定，不断提高和完善成本管理水平。

一、新医院会计制度下完善医院成本管理的必要性

1.推进医疗体制改革的基础要求

我国一直在推进医疗卫生体制改革，在此基础上，对新医院的会计制度、财务制度以及医院绩效管理制度都有了更加严格的要求。医疗卫生体制改革的实施方案中对于医院成本管理有明确要求，在新的会计制度下要提高医院成本管理以及成本核算的管理水平，定期进行医院资产、经营管理、财务状况的测算，从而建立完善科学的医疗服務考评制度。国家的相关行政机构如卫生部和财务部也要求医院在进行改革的过程中更加注重医院成本管理，提高医院的综合能力水平。

2.完善医院内部运营机制的要求

提高医院的成本管理水平可以帮助医院决策者了解医院人力、财力、物力等各方面的情况，从而进行合理的资源优化配置；并且在新的会计制度下医院的成本管理可以通过成本核算来建立高效的激励制度，可以促进医院考核工作的顺利展开。现在社会医院的核心竞争力不再是先进的医疗设备，而是高效的管理机制。因此，提高医院的成本管理，加强成本核算以及风险控制，对于提高医院的管理水平和运行效率有着关键性作用。降低成本，合理的配置资源，不仅提高医院的竞争水平，最终受益的还是人民。

二、新医院会计制度对于医院成本管理的基本要求

1.规定使用范围

新医院会计制度的适用范围比较广泛，适用于各种类型的公立医院，比如：门诊、专科医院、中医院以及综合医院，但是不包括各类基层医疗卫生机构。因为各类基层医疗卫生机构与公立医院的职能、资金、政策等方面都存在巨大的差异，基层医疗卫生机构一直都是遵循《基层医疗卫生会计制度》。所以，明确规定新医院会计制度的使用范围，可以提高医院成本管理的水平和管理效率。

2.确定收支科目

在新医院会计制度的要求下，医院的成本核算制度更加完善、合理，不仅取消了“药品进销差价”的会计科目，开始走药品零差价道路；而且不再单独列出“药品支出”、“药品收入”科目，将“医疗收入”和“药品收入”这两个会计科目合并为一个科目，即“医疗收入” 将“医疗支出”和“药品支出”这两个会计科目合并为一个科目，即“医疗业务成本”。新会计制度与旧制度相比较，一方面，新会计制度新增科教项目，并且科教项目的支出项目费用不需要设立单独的会计核算；另一方面，新会计制度增了“应付福利费”，可以通过这个科目明确了解医院的服务成本状况。增加“累计折旧”科目，加强了对折旧费用的控制。新会计制度，对于提高医院的成本管理有着非常重要的作用。

3.完善成本核算管理

新会计制度对于医院的成本管理要求更加严格与奖罚制度相结合，需要医院建立完善的成本管理体系。严格检查各方面的成本项目，监督管理过程，计算管理总费用，将成本核算结果应用于医院预算管理，绩效考核，便于加强成本管理的实施效果，医院应该对成本核算结果进行有效利用，成本核算结果只有与预算管理挂钩、与绩效激励挂钩、与医院的决策挂钩，才能更好的检查工作落实情况，只有利用这样的科学管理方法，严格把关，才能有效的降低成本，体现成本核算的价值意义。进行科学的决策，合理投资，医院要坚持政府主导与市场规则相结合，正确利用核算结果指导医院的经济管理决策。

三、新医院会计制度下加强医院成本管理的方法

1.建立完整的成本管理机构

医院在建立成本管理机构的过程中，应该以医院的经营特点以及医疗特色建立完整的成本管理机构。建成的成本管理机构在管理的过程中应该实行部门负责人制，与其他部门相互配合，建立全面的成本核算机构。在进行成本管理工作的过程中，一定要遵循科学化、规范化、标准化的工作原则，提高管理的工作效率和质量水平，实现成本管理的最终目标。医院的成本管理是一个涉及范围很广泛的工作，需要与医院所有职员和领导进行合作，才能深入普及成本管理思想，提高医院所有工作人员的成本管理意识，发挥科学成本管理的内在优势，从而建立完整的成本管理机构。

2.建立完整的成本核算评价指标体系

为了提高医院成本管理工作和绩效管理工作的质量和效率，应该建立完整的成本核算评价指标体系。医院在建立成本核算评价指标体系的过程中，应该将国家的法律法规作为制定核算评价指标体系的基础，然后根据医院的现实情况，综合分析，制定科学合理的成本核算评价指标体系。完整的成本核算体系，可以帮助医院实现全面的成本管理和成本控制，降低医院的运营成本，实现医院的优质服务。但是在设定成本核算体系的指标时，应该以医院的现实经营状况为直接依据，设置合理的核算指标，形成规范化、科学化以及标准化的成本核算评价指标体系，提高医院的经营管理水平。

3.协调预算管理和成本管理之间的关系

建立完整的成本的管理制度，应该有明确的成本项目以及核算对象，并确保核算内容的真实有效，从而借助预算管理来提高成本管理的工作水平。因此，提高成本管理要协调好预算管理和成本管理之间的关系，他们之间应该是相互合作相互监督的关系。成本管理对预算管理有着监督控制的作用，可以快速及时的发现预算管理过程中存在的问题，从而及时采取措施进行改正。成本管理与预算管理保持协调的关系，可以定期检查，适时调整预算管理，提高预算管理的工作质量。医院在实施一些大项目、大工程之前，可以先进行成本核算，然后根据核算结果制定实施策略，可以提高决策的科学性。成本核算结果分析，可以让医院准确把握相关工作流程，确定管理制度是否合理，具有很高的可行性，是否符合医院的发展要求，为医院的科学管理提供基础保证。与预算管理挂钩，利用预算管理严格把关，更好地检查工作落实情况，有效降低成本。如果两者能够长期合作，可以完善医院内部管理制度，规范医院的管理流程，从而全面提高医院的综合管理水平，增强医院的竞争力。

4.提高成本控制力度

进行科学投资决策，利用成本的核算结果，指导采购计划，把折旧费、维修费等做预算，反复推敲，以达到成本核算在采购决策中的指导作用。控制成本从源头抓起，在固定资产、物资采购过程中，将政府指导价、定价范围作为依据，有效控制采购成本。

5.成本管理与信息化相结合

医院成本管理建设对于医院来说是一个复杂的过程，需要完整的信息化系统来支撑成本管理制度的建立。新医院会计制度的出台，正好与医院信息化系统的契机相互协调。目前，医院已经建立相对完整的信息化系统，在日常工作中，财务软件已要求对每一项支出，核算到具体科室、部门，为医院科学的成本管理奠定了强大的信息化基础。医院在完善成本管理制度的过程中，可以依托信息化技术，建立高效、高质量的成本管理系统，将医院的预算、执行、控制以及评价都通过信息系统进行统一管理，以此来提高医院的成本管理水平和效率。

四、结语

总而言之，如果能够将上述方法高效实施，新医院会计制度下的成本管理工作一定能够顺利展开，一定会形成科学完整的成本管理系统。提高医院各个部门成本核算效率、绩效考评质量，为医院各项工作的施行提供切实有效的依据。由于新医院会计制度的实施还在初始阶段，在执行的过程中还不是十分成熟，以后可能会有相对的改进，所以医院的成本管理工作也应该根据会计制度的改变随时做出相对的应变策略，以确保医院成本管理工作的正常进行。

参考文献：

[1] 陈民. 新医改政策下公立医院加强内部审计的思考[J]. 中国卫生经济，2011（07）.

成本管理下的管理会计论文 篇4

一、实施新型农业信息管理的重要性

(一)实施新型农业信息管理的必要性

新型农业信息管理是增强现代农业生产力、解决农业、农村、农民“三农”发展问题、缩小城村差距的重要措施,也是我国当前农业发展的必然趋势。2015年1月,中共中央、国务院印发《关于加大改革创新力度加快农业现代化建设的若干意见》,指出国家当前的经济发展进入新常态时期,如何在经济增速放缓的背景下强化农业基础地位、促进农民持续增收,已成为重大课题。2015年下半年,国内三大主粮全线下挫,玉米农户价格平均下跌20%以上,小麦也出现断崖式下跌,水稻收购价虽呈现总体稳定趋势,但部分地区较往年仍发生小的跌幅。粮价大跌不但会对数亿农民收入产生负收入影响,还会通过消费市场影响1%的GDP增长。农村经济的发展已夹杂在“天花板”(高于国际价格的主要农产品价格)与“地板”(不断攀升的农产品成本)中间。因此,不论是农产品的品种、生产技术、生产量、市场价格以及供需变动情况,还是国家补贴政策、国际农产品进出口等规定来说,都将是农业工作者迫切需要及时掌握的系统性农业信息,农业格局的优化势必对农业信息产生巨大需求。

(二)新型农业信息管理的可行性

信息革命的兴起带来了以跨界融合为特征的互联网+时代。从宏观调控角度来说,“十二五”期间,有关积极推动“互联网+”行动、推进农业农村大数据发展等政策文件相继出台,2016年1月19日,农业部农业信息化领导小组会议又通过了《全球农业数据调查分析系统实施办法》以及《“互联网+”现代农业三年行动实施方案》,扶持农业信息化发展的政策框架已基本形成。从微观发展角度来说,云存储、数据仓库等技术日益成熟,传感器、遥感数据和移动终端等科技,让农业数据的海量存储变为可能,农业信息系统、农业遥感和农业物联网等现代信息技术,又在农业生产活动中得以实践应用。综上所述,随着目前国内现代农业、精准农业试点、农业大数据相关方面研究的逐步开展,各项先进技术和研究成果都将为农业信息资源的进一步整合、科学统一的农业信息数据应用平台的建立提供了可能。

二、农业信息现状分析

我国的官方农业信息是通过统计信息与会计信息来形成的,民间农业信息通过各种信息技术及平台形成与被应用。农业信息管理就是要为农业经济管理服务、为科学研究服务,决策有用与评价有用是信息形成的基本目标,在此只分析官方信息的现状。

(一)农业统计信息现状

农业统计信息是农业信息化建设的重要资源,能够直观反映农业经济发展变化情况,指导农业生产、流通、消费各个环节。一方面,多源数据翔实的反映了农业各方面各层级情况,从空间层面上来看,农业统计信息包含全国、省域、县域等各层级数据;从时间层面上来看,其包含年度、季度、月度、日度数据;价格方面既包含农民出售价格,也包含批发市场价格、农副产品超市零食价格等。另一方面,农业信息数据的多源性又对其处理和融合造成了一定的困难。目前,农业统计信息的发布可通过新闻、网站、数据库及统计资料等渠道,如中国统计信息网、《中国农业统计资料》、《中国农业年鉴》、《全国农产品成本收益资料汇编》等。信息发布渠道的效率直接影响公众获取数据的时效性,随着大数据时代的来临,利用信息技术进行农业信息的统计已成为大势所趋。

(二)农业会计信息现状

面对日渐丰富的农产品品种和增大的农产品生产量,农业会计信息服务的重要性日益凸显。目前,我国农业会计还不能就农产品提供详细的成本核算数据,农场与承包农户之间的关系也往往表现为农场主收取承包户承包费用。所以,在管理体制上,农场自身还没有形成完善的农业会计信息系统,其仅存的一些简单农产品会计报表,并不能提供完整的农产品成本核算数据;另外,大部分农业企业的会计处理手段相对滞后,会计信息处理仍以手工记账为主,这在很大程度上影响了会计工作的效率和规范,并不能适应农业产业自身发展的新需要。由于统计口径的不同,加上对农业生产全过程的控制和监督的科技水平较弱,导致反映农业生产活动的农业会计信息缺乏一定的准确性,从而出现农业会计信息失真的现实问题。

三、农村公共基础设施投资信息案例分析

2015年,对山东省农村公共基础设施投资会计信息披露现状的问卷调查,从一个侧面反映农业信息的现实状况。本次问卷调查共发放问卷431份,收回有效问卷298份,汇总整理出以下信息状况。

农村经济的健康发展以及城村差距的缩小,离不开农村公共基础设施投资建设。上表表明,不论是客观性信息数据,还是被调查者的主观性信息,其中大量的非结构化信息已占据信息管理的重心地位,管理会计视角下的农业信息管理就是为管理当局提供决策辅助服务,所以,加强对各类农业信息的利用效率是农业信息管理面临的首要问题。同时,由表1可知,不同地域的农村公共基础设施投资建设的现实状况不同,反映出的相关农业信息之间也存在明显的差异。此外,表2与表3显示的是被调查农户反馈的主观数据资料,从中我们可以看出,第一,相比于客观性数据信息,该类农业信息的差异性更为突出,进一步加大了信息采集、整理和利用的复杂程度;第二,以农村公共基础设施建设的会计信息披露调查结果为例,40%以上的受访者认为,政府会计建设落后与核算资料不详细,均属于对政府投资农村基础设施进行会计监督的最大障碍,97%以上的受访者认为政府出资建设的农村公共基础设施应由村与乡镇分级核算管理,层层汇总并纳入政府会计监管,可以看出,现行的农业信息管理缺乏完善的管理机制与监督机制。

四、我国农业信息管理存在的问题及原因

(一)农业信息丰富但缺乏系统管理,有效利用率偏低

农业是一个受自然条件和社会经济环境双重制约的弱质产业,旗下的种植业、林业、畜牧养殖业、农产品市场经营管理等各项农业活动都需要多门类、全方位的信息支持。所以,小到土壤微量元素含量,大到农产品国外市场供需状况,多样化的信息需求促使农业信息获取手段和途径日趋多元化。同时,伴随移动互联、社交网络、云计算和大数据为代表的新兴技术发展,农业信息的收集已实现卫星遥感、电子检测、飞机测控等技术的充分利用,通过农业数据信息网站、政府公开信息平台、微博、微信公众账号等网络平台,农业生产经营主体可以及时获取农产品的市场信息和政府政策信息,农业信息数据以多种类快速度的形式增长累积。但是,丰富的信息资源总量并不意味着农业信息资源的高效开发和利用,尤其是多元化的农业信息资源加大了管理会计对信息资源的整合难度。以农作物种植为例,作物的用肥量既是影响农作物产量的重要因素,又是影响农业会计成本核算的重要因素,合理施肥量的统计梳理,是降低化肥成本的有效方式,同时,社交网络上网民对某种农产品的关注度,也是影响农业生产经营主体决策方向的重要信息资源。所以,类似施肥量、网络关注度等低利用率的庞大半结构化(无法直接获取其核心价值内容,但可以通过简单的建表分类做出处理的信息)或非结构化(包括所有格式的办公文档、文本、图片、各类报表、音频/视频等信息)数据信息都应受到农业会计主体的关注。在现行农业信息管理的基础上,全面梳理全方位、全过程、全员的结构化、半结构化以及非结构化农业信息,为构建新型农业信息库树立根基。

(二)农业信息管理的硬、软实力薄弱,基础设施建设落后

及时有效地提供农业信息,是促进农业健康快速发展的重要前提。但是,在传统农业信息管理下,农业信息获知范围较为狭窄,农业专题性网站较少,再加上农业信息化程度存在区域性差异,多数农业生产经营者群体又具有文化水平较低、自主获取农业信息能力较差等劣势,迫使传统农业信息管理向现代农业信息管理过渡。

管理会计视角下,会计软件是实现农业会计信息化的核心组成部分,目前各企业主体所采用的财务软件的大多数操作规程仅限于账务及报表处理。因此,农业信息管理向会计软件的更新升级提出了更高的要求。届时,资金、基础设备等硬性资源缺口将是实现高效农业信息管理不容忽视的阻碍。此外,农业信息管理也对复合型农业会计人才产生巨大需求。目前,从事农业会计核算的人员大多为财务性走向,其具备的知识面较窄,电算化专业水平有限,对知识更新速度又较为缓慢,而作为农业信息管理的专业服务型人才,既要掌握财务会计操作实务,又要对管理会计有一定的认知,只有这样,才能够将农业信息管理呈现完备性以及系统性。

(三)农业信息管理监督控制机构不健全,缺乏系统设计

目前,我国农业生产经营主体主要包括农户、家庭农场、农民专业合作社、村集体经济组织、国有农场等多种不同的组织类型。所以,在提供并接收农业信息以及实现生产经营目标的过程中,需要考虑到农业信息有偿性和安全性等问题。

通常,学术界将“商品”定义为“具有价值与使用价值的物品”。农业信息作为特殊性商品,它的价值应当纳入农业会计核算主体的考虑范围之内。之所以称其为特殊性商品,是因为不同的农业生产经营主体的农业信息具有不同的商品价值,例如企业性质的农业生产经营主体,其所提供或公开的农业信息(如财务会计信息)是管辖机构、债权人、供应商等利益相关者需要了解掌握的必要信息,类似的农业生产经营主体理应无偿提供,但是对于自产自供的农户来说,绝大部分的农业信息属于可以为自身带来经济利益的“私有财产”,同样,对处理加工农业信息的农业会计人员来说,农业信息也具有一定的经济价值。所以,不论是农业信息采集阶段,还是其处理、共享阶段,都存在信息有偿性问题,是在对农业信息进行管理控制过程中必须考虑的一个重要问题。

农业信息管理的安全性还会通过影响农业会计信息的真实性和可靠性,间接影响农业生产经营主体的经营管理效益。由于农业信息管理是由计算机管理软件、操作人员及操作规程合理配合共同完成,所以,农业信息管理的风险性,主要来自计算机管理软件自身的安全隐患和操作人员或访客的蓄意破坏等。一方面,农业信息云端存储与共享平台的实现后,一旦计算机管理软件出现系统崩溃,必然会导致信息数据的丢失,破坏农业信息的完整性。另一方面,农业信息管理不规范、访问权限设置不严密,也会造成操作人员和访客对公开的农业信息进行肆意篡改或删除,致使农业信息的真实性接受不到可靠保障。

五、实施新型农业信息管理的途径

(一)科学分类农业信息

新型农业信息管理应该是信息标准化、规范化的过程,科学分类农业信息是新型农业信息管理的基础工作。通常来说,农业可分为种植业、林业、畜牧业、副业和渔业,动植物的生长繁殖又需要依靠一定的自然条件。所以,种子(或胚胎)和光照、热量、水、土壤等自然条件是农业生产经营活动中必不可少的基础性投入要素。而后期的劳动力投入、农机用具投入、化肥及农药投入、栽培技术投入等也将影响农业生产经营活动的最终效益。所以,虽然财务会计是反映农业企业经营活动的主要内容,但是以货币表现形式的生产经营活动核算为主的传统农业会计,已满足不了当前信息化发展需求,现代农业会计对农业信息的认知,应更偏向于管理会计视角,管理会计的基本目的就是满足组织或单位经营管理决策与执行对全方位信息的需要。因此,本文从管理会计视角出发,从农业信息的来源、类型、信息管理的客体以及产业等角度对农业信息做出相应的分类处理。

1、按农业信息的性质划分。

尽管农业信息是多种多样的,但按照其信息性质,可将农业信息划分为自然资源环境信息、社会经济信息和农业科技知识信息三类,以种植业农业信息为例,其主要类型及内容如表4所示。

2、按农业信息管理的客体划分。

按照信息管理的客体,可以将农业信息划分为农业资源环境信息、农业科技信息、农业生产信息、农产品消费信息、农产品市场供求信息、农产品进出口信息、农产品质量安全信息、农业灾害信息等,相应的农业信息类型及主要内容如表5所示。

此外,农业信息按照产业类型,也可以划分为种植业信息、畜牧业信息、林业信息和渔业信息,种植业信息主要是指粮食、蔬菜、水果、棉花等主要作物产品,在其生产销售过程中,能够直接或间接收集到的农业信息;畜牧业信息主要是以肉类、蛋类、奶类等主要动物产品为主体的农业信息;渔业信息和林业信息则分别是对水产品、木材等林产品的各类宏微观信息数据的整合。按照农业信息的存储形式,还可以将农业信息划分为数值型、图像型、文字型和音频型信息等。

(二)开发建设新型农业信息库

随着商品国内市场国际化,数据仓库和数据挖掘技术快速发展,农业经营管理的科学性越来越依赖农业信息的拥有量以及应用程度。目前,基于农业生产经营活动的复杂性,生产经营主体还不可能对各农业领域的运行规律做出详尽掌握,因此,新型农业信息库的开发建设将有利于挖掘农业产前、产中、产后,以及生产与资源、经济等要素之间的某些联系,又便于管理主体对企业运营方向的决策。

计算机数据库系统是特定地为数据存储和提取服务,所以,结合农业会计相关财务会计软件,以整个农业系统的农业信息为基础,按照信息来源将农业信息分为自然资源环境信息、社会经济信息、农业科技知识信息三类,同时,每一类型的农业信息下分各自不同子库,从而构建起一个内容庞大的新型农业信息库,致使不同使用时间或地点的农业信息都能够在同一个“仓库”中发布并获取。

鉴于农业信息涉及范围较广,建设新型农业信息库可采取零散信息整合和多部门协同采集开发两种方式。同时,还应当注意对不同类型和结构的各类信息进行关联性整合,开发农业信息专业性网站与个性化网页,并依据不同信息接收群体,实施农业信息定制化服务,支持各类信息检索功能,例如农业信息库对新客户自动提供信息检索平台,对老客户则是依据固定信息检索历史提供相应不同类别的及时性农业信息。因此,完整的新型农业信息库应至少包括信息管理库管理员管理模块、农业信息录入和提取模块、信息检索历史模块、数据分析和处理模块、错误处理模块等组成部分,并同时具备信息兼容性、提取灵便性、认知简易性等实践特征,为涉农群体了解及时和适用信息、实现全国范围的农业信息资源共享提供便利条件和有效保障。

(三)积极培养新型农业信息管理人才

管理会计视角下的新型农业信息库的开发建设,离不开具备多种专业知识的复合型人才。当前,从事农业生产经营活动的从业者知识水平有限,对现代信息技术掌握程度偏低,具备信息管理、财会实务、网络平台技术和市场综合性分析等技能的复合型人才供不应求。

首先,农业信息管理人员包括农业会计人员必须具有全局视野,在注重丰富自身理论知识体系和提升实务操作技能的同时,还需要对网络技术知识与计算机软件操作技能做出实时了解和掌握;其次,农业生产经营主体还应当加强对财会人员进行有计划、有针对性的后续教育,加快从业人员对农业信息管理的认识与现代网络技术实际操作结合;再次,通过农业企业内部、农业生产经营主体之间的相互借鉴学习与合作,促进人才循环流动,试图在提升自身经济或管理效益的同时,也带来更大范围内农业信息管理水平的提高;最后,农业企业也可以通过聘用能够熟练掌握并运用国内外先进信息技术的高级复合型财务人才,推动农业会计水平由“核算型”向“管理复合型”转变。

(四)建立统一的行业信息管理体系

新型农业信息库的顺利运营需要有科学、完善的管理制度加以支持,所以,建立统一的行业信息管理体系,完善农业信息管理的各项控制和监督机制显得尤为重要。

针对农业信息管理进程,需要通过制定准则类法规进行合理化约束,促使农业信息管理走上规范化道路,尤其是对农业信息产权的界定,针对农业信息提供方,除强制规定提供的信息之外,还应通过制定相关一系列优惠法规政策,例如在其他农业信息检索或使用上,具有一定的优先权或费用减免权,以获取更多的农业信息资源,而针对农业信息使用者,除部分高强透明度的信息应继续维持公开现状之外,其他半透明或隐秘信息应当通过注册真实信息或缴纳下载信息费用等合法途径得以获取。此外,农业信息管理的范围越为广泛,就越是需要注意农业信息安全的风险性。首先,涉农企业在选择信息管理服务商时,应对服务商进行信用评估,从农业信息源头确保信息的安全性;其次,强化对农业信息传递流程的控制,在信息化快速发展的背景之下,病毒、木马等恶意代码更易于侵入非结构化的农业信息数据当中,因此,涉农企业应加大全面反木马、黑客攻击技术的科研力度,构建有效的农业信息管理安全防护体系,另一方面,健全农业信息管理的等级授权制度,通过对操作人员的农业信息上传、提取过程进行可信验证,确保农业信息的完整性与共享性。

农业信息是农业生产经营活动的根基,掌握农业信息就是把握农业发展的命脉。区别于现行的农业信息管理,新型农业信息管理将更加注重农业信息的系统性化、规范化、科学化管理和现代化管理。以管理会计视角对农业信息进行分类管理,开发建设新型农业信息库,培养农业信息管理复合型人才,并完善农业信息管理控制、监督机制是农业信息管理的可实施性以及可持续发展性的有力保障,在促进农业会计核算发展,并协助农业生产经营主体对组织过去、现在和未来经营发展做出全方位认知的同时,对增强现代农业生产力、解决“三农”发展问题具有深远意义。

参考文献

[1]陈保华,闵文江.面向“三农”信息服务体系的发展及意义[J].河北农业科学,2010(6).

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[4]郑丽敏,刘忠,吴平.农业信息系统原理及其应用[M].北京:化学工业出版社,2006.

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[8]佟成生,许素兰等.中国企业管理会计人才培养模式研究—基于中国企业财务人员的调查问卷分析[J].会计研究,2014(9).

[9]冯春久.“一号文件”的十二载重任[J].决策探索:上半月,2015(3).

新《医院财务制度》下的成本管理 篇5

新《医院财务制度》下的成本管理

来源:中国医院 关键字:医院,财务,成本,管理

1新形势下加强医院成本管理的必要性

1.1深化医疗卫生体制改革的需要随着医疗体制改革的不断深化，卫生改革政策对医院管理提出了新的要求。医改实施方案明确提出，要加强医院成本核算与控制，定期开展医疗服务成本测算，科学考评医疗服务效率。卫生部门、财政部门等有关行政管理部门也要求医院适应改革发展的需要，加强医院成本控制，坚持执政为民，体现以人为本，有效缓解“看病难”、“看病贵”问题。加强医院成本管理、实行成本核算，正是为了“实现用比较低廉的费用提供比较优质的医疗服务”的卫生改革目标。

1.2合理制定医疗服务价格和补偿标准的依据

成本是制定价格的最低界限，只有正确核算成本，真实反映医疗服务耗费，才能为卫生行政部门合理定价和为医院提供合理补偿提供依据。医院成本管理是健全医疗服务定价、政府补偿机制、医保制度改革（含单病种付费模式）的客观需要。

1.3改革医院内部运营机制的需要实施成本核算有利于决策者了解医院人力、物力、财力资源的配置状况，根据经营效能调整资源的分配，使有限的资源获得更好的生产力；实施成本核算有利于对各核算主体的考核管理；实施成本核算有利于建立合理和有效激励的薪酬体系。核心竞争力不体现在设备上，因为设备可以购买得到，不体现在个别人才上，因为人才可以引进，而最终战略优势体现在管理机制上。唯有管理机制是别人难于通过模仿得到的。通过成本核算并在此基础上进行成本分析，通过成本控制等手段，可以有效地降低医疗成本和药品费用，提高医院的竞争力。

因此加强成本核算，提高管理水平，是提高医院运营效率、优化资源配置和加强内部管理等方面的重要手段。

1.4提高社会效益的需要《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》明确提出“公立医院要遵循公益性质和社会效益原则，坚持以病人为中心，优化服务流程，规范用药、检查和医疗行为。”可见，公立医院不仅是医疗服务的提供者，同时肩负医疗政策的执行等任务。市场经济条件下，医院要提高竞争能力和自我发展能力，就要注意不仅要把卫生“事业”当成“产业”办，同时必须兼顾社会效益和经济效益。通过成本核算，把各类人员的劳动效率、病床使用率、设备使用率、物资使用率等与经济效益挂钩，促使工作效率和经济效益紧密结合，从而完整全面地反映医疗成果和经济成果。医务劳动耗费少，成本降低，可提高医疗质量，减轻病人负担，大大提高医院的经济效益和社会效益。

1.5新《医院财务制度》对成本管理的要求本次新《医院财务制度》中首次将成本管理的内容写入制度当中，明确将成本管理作为单独一章进行阐述。新《制度》重点强化了对成本管理的要求，对成本管理的目标、成本核算的对象、成本分摊的流程、成本范围、成本分析和成本控制等作出了明确规定，细化了医疗成本归集核算体系，为医疗成本的分摊与核算提供口径一致、可供验证的基础数据。这些规定，对于医院加强自身的运行管理、全面提升

成本核算与控制水平提供了有力的数据支持，并为今后管理部门制定合理的医疗服务价格提供了参考依据。

2新《医院财务制度》中成本管理的内容

2.1提出了成本管理的定义、目的，明确将成本管理纳入医院日常财务管理工作之中新《医院财务制度》中明确提出，成本管理是指医院通过成本核算和分析，提出成本控制措施，降低医疗成本的活动。成本管理的目的是全面、真实、准确反映医院成本信息，强化成本意识，降低医疗成本，提高医院绩效，增强医院在医疗市场中的竞争力。成本管理定义和目的的明确为医院在日常财务管理工作中开展成本管理，实施成本核算，指明了方向和道路。

2.2明确了成本核算的定义和应该遵循的原则

医疗机构实施成本管理的基础是开展成本核算，新《医院财务制度》中提出了成本核算是指医院将其业务活动中所发生的各种耗费按照核算对象进行归集和分配，计算出总成本和单位成本的过程。同时新制度指出在日常成本核算的过程中要遵循合法性、可靠性、相关性、分期核算、权责发生制、按实际成本计价、收支配比、一致性、重要性等原则。成本核算定义和核算原则的确定为医疗机构开展成本核算提供了可靠的依据，使医疗机构在未来开展成本核算的过程中有了统一的原则和规范，避免了医疗机构在自行探索成本核算的过程中的盲目性和随意性。

2.3确定了成本核算对象及内容新制度中根据核算对象不同，将成本核算分为科室成本核算、医疗服务项目成本核算、病种成本核算、床日和诊次成本核算，明确了成本核算的分类。新制度提出医疗机构一般应该开展科室、诊次和床日成本核算，三级医院及其他有条件的医院还应开展医疗服务项目成本核算、病种成本核算等，各级各类医院可以根据自身条件和医院管理的需要选择开展各类成本核算。

2.4规范了各类成本核算的方法新《医院财务制度》分别对科室成本、医疗服务项目成本、病种成本、诊次和床日成本等各类成本核算给出了明确的定义和核算方法，规范了各类成本核算的方法，使医疗机构的成本核算工作有据可依、有法可用。

新《医院财务制度》规定，科室成本核算是指将医院业务活动中所发生的各种耗费以科室为核算对象进行归集和分配，计算出科室成本的过程。新制度明确了科室的分类及各类别科室的具体含义，同时具体规范了科室成本的归集和分摊的方法。

医疗服务项目成本核算是以各科室开展的医疗服务项目为对象，归集和分配各项支出，计算出各项目单位成本的过程。核算办法是将临床服务类、医疗技术类和医疗辅助类科室的医疗成本向其提供的医疗服务项目进行归集和分摊，分摊参数可采用各项目收入比、工作量等。

病种成本核算是以病种为核算对象，按一定流程和方法归集相关费用计算病种成本的过程。核算办法是将为治疗某一病种所耗费的医疗项目成本、药品成本及单独收费材料成本进行叠加。

诊次和床日成本核算是以诊次、床日为核算对象，将科室成本进一步分摊到门急诊人次、住院床日中，计算出诊次成本、床日成本。

由于方法的规范和统一使医疗机构的成本核算结果具有可比性、科学性，便于统计、分析和比较，为政府宏观决策提供了可靠依据。

2.5明确了成本核算中所核算的成本范围

在新《医院财务制度》印发之前，医疗机构在开展成本核算的过程中，对各类费用的纳入标准不统一，例如固定资产的折旧、无形资产的摊销等，按照旧版的医院财务和会计制度，不对固定资产计提折旧，因此部分机构在成本核算的过程也不将其计入成本，而部分机构又为开展全成本核算自行计提折旧，将其纳入成本之中。这就导致了成本核算结果的不规范，缺乏可比性。新《医院会计制度》提出了固定资产应该计提折旧，纳入成本核算的范围，规范了固定资产的管理。

新《医院财务制度》中对于部分费用是否纳入成本核算给出了明确的界定：开展医疗全成本核算的地方或医院，应将财政项目补助支出所形成的固定资产折旧、无形资产摊销纳入成本核算范围；开展医院全成本核算的地方或医院，还应在医疗成本核算的基础上，将科教项目支出形成的固定资产折旧、无形资产摊销纳入成本核算范围。同时为了正确反映医院正常业务活动的成本和管理水平，新制度也规定了部分费用不应纳入成本核算的范围，例如对外投资的支出、有经费来源的科研、教学项目支出等。

2.6建议医院根据成本核算结果进行各种成本分析，进行成本控制，提高成本效益新制度倡导医院根据成本核算的结果，对照目标成本或标准成本，采取趋势分析、结构分析、量本利分析等方法及时分析实际成本变动情况及原因，把握成本变动规律，医院应在保证医疗服务质量的前提下，建立健全成本控制的制度和措施，对成本形成过程中的耗费进行控制，以达到降低成本、提高医院的经济效率，使有限的医疗资源能够更好的为人民健康服务。

3在新制度下医院如何开展成本管理工作

医院开展成本管理是一项系统工作，涉及到医院工作的方方面面，需要医院各级各类员工同心协力，共同完成。在新制度下，医院开展成本管理应该从以下几个方面着手：

3.1统一思想，领导重视，全员参与

成本核算工作涉及方方面面的个人利益，处于决策层的领导首先应该充分认识到成本核算工作在医院综合经营管理中的意义和作用。医院进行成本核算，开展成本管理应该是一个全员、全院的工作，要得到全体职工的理解和支持才能保证工作的顺利开展，同时成本管理的结果也和职工个人利益息息相关。因此，医院应该做好成本管理的宣传工作，积极利用院务会、中层干部会、职工代表大会、全院职工大会等宣传阵地，以及板报、院报、期刊等媒体，分层次、多渠道的做好全员的宣传动员工作，最终使成本管理工作成为广大员工自愿参与的一种行动和习惯。

3.2建立健全成本核算的组织机构

健全的管理组织是做好各项工作的前提，为此，医院应该根据自身的特点成立相应的组织机构。成本核算实行院长负责制，在院长委托下由财务科室负责人直接负责牵头，人事、医务、后勤、药剂、器材、工会等多部门协作，以成本核算单位为中心，各部门分工负责，共同参与，形成覆盖全院的院、科两级完整的管理网络组织机构，为在全院有效开展成本核算工作奠定坚实基础。

3.3完善管理制度，规范管理流程

在健全成本核算组织体系的同时，医院应根据本院的实际情况，认真收集资料，广泛征求院内外科室人员及有关方面的意见，从资料收集一直到医疗成本、项目成本计算的操作规程、办法、程序和管理，制定出科学详细、符合本单位实际，并有较强可操作性的制度，从而保证医院成本核算工作的顺利进行和开展。

3.4加强医院信息化系统建设，将会计核算工作与成本管理有机结合医院应该借由新《医院会计制度》和《医院财务制度》出台的契机，升级医院会计电算化系统，开发功能先进的成本核算软件系统，并使之与医院会计核算系统、仓库物流系统、医院收入系统等相衔接，能方便接收和输出相关财务数据。同时，软件系统要有与科学成本核算相配套的奖金核算功能，有较完善的成本计划、预测、控制、考核、分析、评价等管理功能，提高成本核算的效率和水平。

4成本核算结果的应用

4.1成本核算结果应用于医院内部管理

将成本核算结果应用于医院预算管理、绩效考核和经济管理。医院应该对成本核算结果进行有效的利用，成本核算结果只有与具体核算单位的预算管理挂钩、与绩效激励挂钩、与医院的决策挂钩，才能充分调动参与机构和参与人员的积极性，才能体现成本核算结果的价值意义。

医院成本核算的结果应该运用于医院预算的编制与预算管理工作，使医院预算的编制工作有据可依，提高了预算编制的科学性、合理性进而提高医院管理水平。

成本核算的结果作为科室综合目标管理中重要的参考依据之一，使科室成本核算与科室奖金分配适当挂钩，同时考虑技术含量、责任风险、劳动强度等综合指标。

医院应该利用核算结果指导医院的经济管理决策，避免了决策的主观性和盲目性。例如重大基建项目、大中型仪器采购、新项目的开展、新项目的定价过程中严格应用成本核算分析论证机制，真正发挥成本核算工作在决策中的指导作用，减少和避免决策失误概率。

4.2成本核算结果应用于政府宏观决策

4.2.1成本核算结果应用于财政补偿。目前，我国公立医院医疗服务过程中的消耗主要

通过财政补助、医疗服务收费和药品加成三种途径得到补偿。然而在《关于公立医院改革试点的指导意见》中明确指出，今后将推进医药分开，改革以药补医机制，逐步将公立医院补偿由服务收费、药品加成收入和政府补助三个渠道改为服务收费和政府补助两个渠道。在科学核算基础上，基于成本进行补偿是发达国家较为常见的补偿方式，也是我国今后补偿机制改革的主要方向，其补偿思路是通过核算基本医疗服务的合理亏损进行补偿，因此补偿依据充分，补偿效果较好，也能在一定程度上引导医疗机构控制成本。

4.2.2成本核算结果应用于医疗服务定价。医疗服务项目价格的制定与医疗成本密切相关，物价部门在制定项目价格时会以医院的平均成本作为定价的重要依据，医院在申报新医疗新技术项目定价申请时同样要向价格部门提供成本核算的资料，所以做好成本核算工作，真实反映医疗服务过程中的各种消耗，不但是医院内部管理的需要，也是主管部门制定价格，甚至是制定卫生经济政策的需要。

4.2.3成本核算结果应用于社会保障。

随着我国医疗保障制度的建立与完善，医疗保险部门对医疗机构的支付方式也在进行多样化的摸索。按医疗服务项目收费仍然是许多国家医疗机构的主要结算方式，医疗服务项目单价的制定也多以成本测算为基础形成。国内外实践证明，公立医院服务支付方式的设计对医疗资源的合理利用有着重要的影响，不同类型的医疗服务需要采取不同形式的支付方式，而越来越多地依靠按病种付费的补偿机制来实现医疗资源的有效使用，将成为医疗服务补偿机制变革的趋势。

医疗行业如何抓住并积极应对社保机构推行的定额付费制（单病种付费）的改革，必须坚持成本定价法原则，有成本核算体系和数据作为支撑，有要参与定价和谈判的话语权，让价格和价值得到真正的统一才是解决问题的根本。

成本管理下的管理会计论文 篇6

【关键词】内部市场；管理机制；国企管理

随着经济全球化形势的不断深入，我国企业在发展过程中正面临着多个方面的挑战和压力，特别是国有企业，在同国内外企业的激烈竞争中，要想获得稳定和发展，就必须创新企业管理机制。就当前情况来看，建立企业内部市场管理机制则是国有企业加强管理的绝佳选择之一。

1.内部市场管理机制特点分析

内部市场管理机制是指在市场规律的引导下，企业通过在内部各部门之间建立自由竞争、自由交换的工作协同方式来使得资源的供求、价格、竞争、风险等市场要素得到协调。首先，企业内部各个部门之间的关系与市场规律相符。企业是一个营利性的经济组织，企业在经营的管理的过程中通常实行独立核算、自负盈亏，企业的主要任务是进行产品生产加工、产品运送以及提供相关产品的服务等，以满足市场对产品的需要。将企业内部分成不同的部门，不同的部门在生产中会有不同的需求，通过建立内部市场管理机制，企业内部各部门之间则存在着生产者和消费者的关系，这种关系使得企业内各部门之间相互协调，并且在市场规律的指引下开展自己的工作。其次，实施内部市场管理机制，意味着用市场的手段实现管理的计划、组织、领导和控制，如果将企业管理看作是一个过程，那么这个过程就是计划、组织、领导和控制的总和。通过运用市场手段，企业可以建立强有力的竞争机制，通过建立内部市场管理机制，企业可以在更大的范围内提升企业的竞争力。与此同时，企业也可以在激烈的竞争中找到更好的问题解决方案。

通过建立企业内部管理机制，可以促使企业各部门制定更高的目标，并且可以促使各部门为了实现自己的目标而切实的做好各方面的工作。各个部门目标的实现为企业整体的目标的实现提供的强有力的支持和保障，为国有企业实现现代化管理、提升企业竞争力提供了更为坚实的保障。其次，通过建立企业内部市场管理机制，可以有效地提高企业的工作效率，从而提高国有企业的国际竞争力。通过建立企业内部市场管理机制，可以有效地调动企业员工的积极性，提升企业员工素质，增强集体智慧的显现效果，降低企业的经营风险，使得国有企业内部管理显得更加灵活，企业的管理决策更加合理，从而推动国有企业的发展。

2.国营企业内部市场管理机制存在的问题分析

2.1企业管理组织模式无法适应市场经济的要求

就当前的情况来看，一些国营企业在经营管理的过程中不注重企业的规模，也不考虑企业的产品、工艺等，对产品的市场情况也了解较少，他们依然运用“直线职能制”的组织形式来管理企业，这种组织形式所形成的管理模式通常为自上而下金字塔状的高度集权管理。在这种管理模式中，通常只有企业高层才能掌握企业的决策权和管理权，而其他的一些经济个体则处于完全被动的状态，企业的高层领导所管理的事物范围过于宽泛，这就会影响到国营企业中高层领导对一些重大问题的决策，进而影响到企业的经营发展。

2.2管理组织适应市场变化的能力较低

一些国营企业由于在经营管理的过程中所建立的管理模式不合理，导致企业内部信息传递不准确，企业领导所做的决策无法解决企业所面临的实际问题，企业无法适应当前的市场经济形式。

2.3企业内部各单位和个人的经济收益与风险分离

在经营管理的过程中，企业内部不同部门之间转移的产品无论质量如何，实际成本如何，只要企业还能生存，最终产品还有销路，企业内的各单位也就不会有太多担心。在这种机制下，风险与收益并未合理分解给内部的每一个经济主体，这就会导致产品成本高，而闲散的员工较多，企业员工的整体工作效率较低，企业的竞争力较低，从而制约企业的发展。

3.国营企业建立内部市场管理机制思路分析

3.1更新管理思想

围绕企业内部市场管理机制的建立，国营企业要想获得长足的发展，要想不断提高自身的竞争力，就必须更新管理思想，企业在经营管理的过程中要树立正确的企业价值观。首先，国营企业在经营管理中要树立“以效率和效益为中心”的思想。企业的各个部门在生产过程中，要注重生产的效率和效益，最大限度的降低产品成本。企业领导也要树立效率较强的效率意识，针对企业遇到的实际问题，制定更为高效的解决方案。其次企业要树立“以员工为中心”的管理思想。国营企业在经营管理的过程中，在企业内部要倡导企业员工的主人翁精神，在企业的实际管理过程中，要确立企业职工的主人翁地位。通过完善企业内部的市场化管理机制，给予企业员工充分的经营权力，充分发挥企业员工的主观能动性，使得员工的所拥有的权力以及其所承担的责任达到高度的统一。企业在经营过程中也要树立“以顾客为中心”的管理思想。在内部市场中，企业的内部市场主体必须首先使内部顾客满意，这为企业的生存和发展打下了基础，内部顾客满意，才能最终达到外部顾客的满意。

3.2制定合理的内部市场运行规则

同企业的外部市场一样，企业的内部市场运行也必须受到一些规则的约束。企业在经营过程中，通过确立内部市场的交易规则，可以有效地防止企业内各部门之间的冲突，也可以防止企业部门利益损害整体利益。在制定内部市场规则的过程中，要遵循一定的原则，所制定的规则要符合企业的整体整体战略要求，以及企业整体利益最大化的标准。在制定规则的过程中，也要考虑到企业的实际经营情况，综合考虑企业各个部门的特点，所制定的规则不能对各部门的利益分配产生负面影响。相关的规则制定完成之后，企业更应该注重这些规则的执行和检查，企业领导要根据相关的执行和检查效果，对企业的经营战略进行适当的调整，以实现企业效益最大化为目标。

3.3企业内部市场与外部市场要有所区别，不能相互混淆

习近平在十八大上强调，要使市场在资源配置中起决定性作用，而这种作用更多的体现在外部市场中。企业是一个有机的整体，尤其对国营企业来说这一特点更加明显，企业在经营管理过程中，各部门之间有着密切的联系，企业的整体利益需要计划来落实，而落实的结果还要经过企业的认真考核，所以，从这一角度来看，国有企业在内部建立的市场具有一定的计划性。内部市场的主要作用是通过内部市场价格引入竞争机制以及风险机制，使内部市场的各个部门在经营的过程中能够获得最大的效益，进而使得企业的整体效益达到最大化。与此同时，通过建立企业内部市场，能够更加有效地解决企业内部的激励问题。

综上所述，内部市场管理机制的建立和完善对国营企业的生存和发展至关重要，企业在经营管理的过程中，要适应当前经济的发展要求，结合外部市场的发展情况，建立完善的内部市场管理机制。当然，在建立内部市场管理机制的过程中，也要针对其中存在的问题，作出及时的应对和处理，为企业的发展提供更多的保障。

参考文献

[1]甄玉清.浅论施工企业的内部市场管理机制[J]，现代商业，2011（20）

[2]韩红星，企业内部控制问题研究[J].会计师，2011（09）

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成本管理下的管理会计论文 篇7

一、员工关系管理、冲突与全面冲突管理

妥善管理好员工之间、员工与组织之间的关系, 是增强组织凝聚力、维护组织稳定性的重要环节。因此, 员工关系管理近年来备受重视。员工关系受到一定社会中经济、技术、政策、法律制度和社会文化背景的影响。[1,2]员工关系管理一项重要的职能就是解决员工的矛盾与冲突。冲突是一种广泛存在的社会现象, 它存在于人类社会活动的各个层面、各个领域中。由于人们在研究冲突问题时侧重点不同, 对于冲突的含义有着多种不同的诠释。Marquis和Huston将冲突定义为:由于人们思想、价值和感知不同而所引发的内在不一致。[3]K.Boulding认为冲突是当事人双方的分歧, 不相容的目标, 难以协调的愿望的感知。[4]而S.P.Robbins则认为冲突是一个过程, 它是由组织中人们的目标不同, 对事实的解释存在分歧, 愿望不一致而导致的。[5]从以上不同定义可以看出, 有的定义侧重从认知角度进行界定, 有的定义侧重于冲突产生的原因, 有的强调冲突的过程和冲突行为本身。尽管对冲突含义的界定不尽相同, 但都体现了冲突最重要的特质:不相容性。认为冲突双方的意识、利益或目的一定是不相容的。但是, 冲突的不相容性不代表一定具有破坏性, 组织中良性的争论和对抗会带来积极的影响。鉴于此, 我们给出冲突的定义:个人或群体间出于某种原因而引发的矛盾、争论和对抗的行为, 并最终对组织产生积极性或消极性的影响。

如何对冲突进行有效管理, 从而建立和谐员工关系氛围一直备受理论界重视。泰罗时代的古典冲突观认为冲突会使员工之间变得敌对, 从而降低生产率, 因此凡是冲突都是不利和有害的, 管理者应尽可能避免。如在所难免, 就应理智地对待冲突, 并主张通过人际关系的协调来消除组织内部的矛盾与对抗;现代冲突观对冲突的认识更加客观和全面, 它提醒管理者要从正反两个方面来看待冲突, 并主动对冲突进行管理。冲突不仅表现为对抗的破坏性冲突, 还包含变革和创新的建设性冲突, 承认其对组织的发展也具有积极价值和合理的成分。因此, 管理者的任务就是提供充分的沟通, 保持适度的冲突。以上观点尽管肯定了冲突所具有的双面性的特点, 但其管理的重点主要是行为冲突和结果冲突, 侧重于冲突的事后管理, 其隐含的前提假设是“冲突管理是冲突事件发生以后的工作”, 这显然是片面性的。而全面冲突管理观则开创了组织冲突研究的新领域。全面冲突管理观强调对冲突实行全过程、全系统、全要素的管理, 加强冲突的事前预警、事中监控和事后处理, 把研究对象扩展为意识层面、行为层面和结果层面的冲突。因此, 管理者不仅应倡导建设性冲突, 避免破坏性冲突, 更应该建立冲突的应急管理机制, 有效预防。

二、员工关系管理中冲突的范围及产生的原因

冲突分个体、群体和组织三个层次。个体冲突既可能发生在组织成员从事特定工作或者参加特定活动的时候, 也可能发生在目前的职位角色不能发挥个人专长或者不能满足个人利益的时候。[6]因此, 个体冲突可分为个体与个体的冲突和个体内在冲突两个层次。群体冲突也叫团队冲突, 是组织内群体成员不同意见或行为不一致的结果, 也可能是群体间利益和意见相互冲突的结果, 多为组织内管理层不同意见或者组织外资源分配不均衡等所造成的结果。因此, 在员工关系管理中, 要想解决员工间矛盾和冲突, 首先要明确冲突的范围。员工关系所涉及的范围有广、狭义之分。[7]本文采用狭义的范围界定, 即员工关系管理中冲突研究的范围仅指个体与组织的冲突和个体与个体的冲突。

组织中冲突产生的原因众多, 有主观因素, 也有客观因素。Pondy将员工冲突归结为三个方面:资源稀缺性、权利、相互依赖。[8]Nahavandi和Malekzadeh认为冲突存在的决定因素有:人们所拥有的不同利益、思维的差异、观念的不同和感知能力的差别。[9]Wall和Callister将冲突的原因概括为三个方面:个人特征因素 (如个性、价值观、目标、压力、愤怒、对自由的渴望等) , 人际间因素 (如沟通、行为、心理架构、之前的互动经验等) 和争议性问题 (如问题的复杂/简单、清晰/模糊、多样性、规模等) 。[10]不难发现, 这些冲突原因都很注重个体因素, 员工冲突的确产生于个体层次的心理过程, 但是在员工关系管理中, 冲突管理除了要考虑个体因素外, 也不能忽视企业因素的影响, 介于上文对员工关系管理中冲突范围界定为员工与企业之间的冲突和员工与员工之间的冲突, 我们在这里将冲突的原因归结为个人因素、组织因素和交互作用因素。

个人因素。个人因素是员工冲突中最主要的原因, 个体之间存在异质性带来行为的差异从而引发冲突, 个体对他人的行为如何归因也会导致人际冲突。组织因素是员工冲突中最根本的原因, 个人的发展和目标利益的实现始终离不开组织因素的影响。组织要消除和减少不必要的冲突。但是如果过于强调差异性和独立性, 就难以建立一个和谐的文化氛围, 导致员工关系紧张, 意见难以达成一致。因此, 完善的组织制度的制定以及良好的人际氛围的建立等, 这些都能有效的保证员工关系的良性发展, 降低破坏性冲突产生的可能性。

交互作用因素。交互作用因素是员工冲突中最直接的原因, 主要是指企业和员工之间相互作用产生的因素, 包括组织和员工之间目标的兼容和沟通等因素。如何将组织目标和员工目标进行有效融合并实现双赢是员工关系管理的终极目标。因此, 企业应建立良好的沟通渠道, 保证组织信息沟通过程的通畅和沟通质量。

三、构建全面冲突管理模型

冲突产生和变化的过程通常可以分为五个阶段:潜在冲突、知觉冲突、意向冲突、行为冲突和结果冲突。前三个阶段并未演化为实际的冲突, 我们称之为意识冲突阶段。[11,12]在员工冲突管理中, 如果能在意识冲突层面就进行相应管理, 由于意识冲突尚未演化为实际的冲突, 这样更有利于管理者进行冲突管理。因此, 基于全面冲突管理理论, 我们构建以下模型:

1、冲突事前预警

冲突事前预警是指在冲突行为发生之前, 通过一定的方法对意识冲突进行诊断和分析, 从而对冲突的起因和走向进行有效的控制和管理。冲突事前预警阶段主要体现在意识冲突层面, 该阶段冲突并未演变为实际的冲突。当然冲突预警阶段并不是为了预防和避免冲突的发生, 而是便于对冲突的起因和走向进行把握, 分析冲突的性质是建设性的还是破坏性的, 以便采取相对应的管理措施加以引导或化解。因此, 该阶段的主要任务就是建立冲突的预警机制, 对冲突产生的个人因素、组织因素和交互作用因素进行分析和诊断, 通过员工间沟通交流, 调查研究, 对组织内资源环境、目标兼容性等问题进行分析, 弄清冲突的外在表象、起因、走向等, 为后续工作打实基础。

2、冲突事中控制

冲突事中控制阶段主要就是在冲突发生后, 界定和分析冲突的实质内容, 辨别、分析、判断冲突问题, 对冲突的类型加以诊断, 如果是建设性冲突, 就要运用激励机制和措施, 加以鼓励和激发。一旦员工都保持沉默, 少说少做, 一团和气, 企业就会失去活力, 公司的利益就会大受影响。因此, 激发建设性冲突的重要一步就是要向下属传递这样的信息, 不是所有的冲突都是要规避和抑制的, 因此, 企业应制定专门的制度和提供沟通渠道来鼓励建设性冲突, 鼓励员工大胆提出自己的意见和建议。而对于破坏性冲突要根据冲突产生的原因, 有针对性的采取相应措施加以控制和转化。如果冲突是因为个人因素所引起的, 企业应为员工创造机会和条件来加以沟通和了解, 例如, 组织一些娱乐活动或者提供在一起工作的机会, 从而化解员工之间的矛盾。如果冲突是因为组织资源的匮乏和缺少组织支撑, 企业相关部门应积极开发资源和提供相应支撑来消除冲突的根源。对于交互作用的因素, 企业应通过沟通渠道的建立和目标升级, 尽可能地降低冲突双方信息不对称性和增加目标的协同性, 从而使破坏性冲突向建设性冲突转化。

3、冲突事后管理

冲突的结果分为建设性冲突和破坏性冲突两类, 对于建设性冲突, 组织要给予充分的肯定, 采取相应措施鼓励并保持其良性发展。而对于破坏性冲突要及时发现冲突的根源, 制定相应的规章制度和采取措施加以约束, 以避免其再次发生。只有对冲突进行分类管理, 最终才能带来和谐的员工关系, 因此, 在冲突的事后管理上, 应区别建设性冲突和破坏性冲突分别采取相应的对策进行管理。对于建设性冲突的保持要激发组织活力, 形成知识的充分传播、共享、不断循环, 擦出新的思想火花。要优化组织结构和员工配置, 有意识地将思维方式存在差异的、知识技能结构不同的人组合成一团队。要采用正强化手段, 鼓励建设性冲突。对于那些敢于向现状挑战, 倡导革新观念, 提出不同看法和进行独特思考的员工要给予大力支持, 如采取晋升、加薪、奖励等正强化手段。

对于破坏性冲突要注重建立长效沟通机制。沟通机制的有效性取决于沟通制度的建立。比如定期召开例会、权限范围明确界定、定时报告等等。只有通过及时有效的信息交流, 通过换位思考, 站到对方的立场和角度来分析和思考问题, 才能避免产生不必要的负面冲突, 从而使组织和员工之间气氛和睦, 冲突问题也就能迎刃而解。再次就是进行人际关系培训, 改变人的因素, 增强人际交往能力。通过行为训练使员工学会理解、沟通、宽容, 改变那些引发冲突的态度和行为, 从而有意识的培养心理相容能力, 提高自控性。

科学合理的事前预警、事中控制和事后管理能够有效的对冲突进行管理, 从而带来和谐的员工关系, 而对最终结果的反馈和评价也十分必要。一方面要评估策略和方法的实施是否取得预期效果, 为以后管理组织冲突提供借鉴;另一方面要加强团队凝聚力、向心力、战斗力, 维护企业稳定性。

参考文献

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[2]陈淑妮.和谐管理中的员工关系研究[J].深圳大学学报 (人文社会科学版) , 2008, (3) .

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[10]Wall, J.James A.and R.R.Callister.Conflict and its Management[J].Journal of Management, 1995, 21 (3) :515.

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成本管理下的管理会计论文 篇8

关键词：供电企业,农电,财务管理

一、农电财务管理的背景

(一) 农电管理模式不能适应企业发展要求

随着农电体制改革的实施, 县级供电公司作为省公司的全资子公司, 隶属于市公司代为管理, 解决了归口管理的问题, 执行了与市公司统一的管理标准和考核模式, 但是综合管理框架下的农电管理工作专业性不强, 尤其是财务管理基础较为薄弱, 依法治企理念深度不够, 在一定程度上给企业经营健康发展带来风险。

(二) 传统管理习惯不能满足精益化管理要求

近年来, 公司系统实施发展战略, 对县级供电企业实行资产整体划转, 提出贯彻落实“三新”农电发展战略, 坚持加快发展和加快管理并重, 对工作标准和精益化程度的要求都愈来愈高。而县公司受以往管理理念和思维模式制约, 对上级发展战略、体制变革和工作思路出现了管理机构、管理机制和员工队伍的不适应。

(三) 农电财务规范化管理存在薄弱点

在当前信息化模式下, 县级公司财务基础工作较传统的核算模式大大改变, 面对着内外部监管的力度加大、集约化管理模式的变革, 财务人员的风险意识和危机意识不足, 如, 会计基础工作在信息化模式下有所滑坡;预算管控能力有待加强, 未能真正做到财务、业务深度衔接;成本入账合规性有待加强, 全年成本入账缺乏均衡性等方面。提醒县公司只有在扎实做好会计基础工作、练好内功的基础上, 才能在保证“底板不能漏”的情况下, 有效提升县公司财务基础管理水平, 确保企业经济平安。

二、主要做法

结合上级公司整体部署, 持续推进县级公司依法治企、规范经营管理, 进一步深化财力集约化管理深化应用工作, 在各项财务工作部署中, 做到县公司财务管理与市公司同步同调, 夯实农电财务基础管理水平;以围绕指标抓管理为主线, 确保全年业绩指标管控可控、能控、在控;同时加强对县公司财务人员业务技能培训, 使县公司财务队伍建设整体水平持续提高;推进县公司依法从严治企, 加大财务监督控制的力度, 编制“依法理财典型案例”, 做到以案说法, 提升县公司财务风险防控意识。

(一) 强化财务管理市县同步同调, 夯实农电财务基础管理水平

财务部积极贯彻公司农电专业化垂直管理要求, 加强对县公司调研及指导, 确保市县公司同步同调, 即“同布置、同要求、同检查、同考核”。结合县公司调研, 了解县公司财务管理现状, 及时制定针对可行措施, 加强对县公司财务管理, 确保市县公司一盘棋, 共同进步、发展。制订了“县公司财务垂直管理考核细则”, 按季对县公司财务管理考核评价, 并定期召开农电财务专业化垂直管理例会, 对县公司各项指标进行认真分析, 找准差距, 制定整改措施, 通报动态考核结果, 促进县公司争先进, 会议同时结合专业实务培训, 以会代培形式, 为县公司搭建沟通交流平台, 共同提升县公司财务工作水平。

(二) 以围绕指标抓管理为中心主线, 全年业绩指标管控可控、能控

实行月度间财务指标管控工作, 制定“县公司月度指标分析模板”, 要求县公司对所有财务指标偏差原因进行逐条分析, 尤其是成本月度间入账均衡性, 同步制定“预算完成情况表”及“预算入账督办单”, 以督促各业务部门及时入账, 总结其好的做法:一是业务部门积极配合是前提。不管是成本费用还是工程转资入账, 业务部门按时间节点能及时入账是财务核算的基本前提。二是财务专责细心负责是基础。财务部负责预算的专责一定要认真、细心、负责, 要每月及时对各部门、各生产单位已入账预算情况进行统计、分析, 及时提请领导决策。三是财务部主任督办、考核是措施。财务部主任每月下发“预算入账督办单”, 提请主要领导签批后下达到各责任部门, 督促其报账, 对仍入账不及时的部门要及时汇报领导解决, 并提请领导同意后考核。四是主要领导重视是关键。成本入账及时性与否、最关键在于公司主要领导、分管领导的重视程度, 对于财务提出的督办单和考核, 要会上督导、并支持财务考核, 真正让各业务部门从思想上重视起来, 与其部门业绩考核挂钩, 才能确保其报账的及时性。

(三) 以预算为笼头, 提升县公司预算管控能力

多年来, 加大县公司预算管控力度, 以“量入为出、量力而行;循序渐进、逐步实施”为原则, 召开县公司专业部门垂直审查会或预算专项会议, 逐单位对预算执行情况及预算编制情况进行审查, 分析、审定, 公司财务部同步制定下发《县公司预算管理实施细则》, 并督导县公司同步制定《县公司预算管理考核细则》, 以体现预算严肃性、全面性、协同性及时效性, 明确预算刚性原则, 落实依法从严治企, 确保全年经营目标得以实现。

(四) 加强对县公司财务人员业务技能培训, 促进财务队伍整体水平提高

积极参加、开展多层次、多形式的专业实用化培训, 提高财务人员适应财务集约化管理的业务技能水平和专业履职能力。每年均开展县公司所有财务人员有针对性的业务培训或普考活动, 从方案到内容、从培训到考试, 通过全员参与, 是对县公司财务人员基础业务工作的一次有力检验, 意在提高财务专业岗位人员素质和工作技能, 以此形式督促财务人员要扎实做好会计基础工作, 练好内功, 只能在“底板不能漏”的情况下, 扎实做好会计基础工作, 以规范化为重点加强县公司财务基础管理和风险管控。

(五) 推进依法从严治企, 加大财务监督控制的力度, 提升财务风险防控能力

加大县公司财务稽核力度, 财务部每年针对高风险领域开展财务专项检查稽核活动或监财联动, 针对违规行为, 及时下达“整改意见书”, 督促立即整改, 同时对县公司在经营管理过程中暴露出的风险点及时向公司领导层提交“风险管理提示单”、“财务专项管理报告”, 以达到管理层知晓县公司现状、县公司针对问题及时消缺整改并举一反三, 通过多角度检查、风险防范, 为县公司规范理财奠定坚实的基础。

二、工作成效

(一) 县公司资产经营指标管控能力显著提升

县公司经营指标管控成效显著, 在各项指标优于计划时间节点完成的基础上, 县公司全年财务指标均优质高效完成, 实现县公司年度财务指标可控、能控、在控目标。

(二) 县公司财务人员综合业务技能持续提高

在近年内举办的财务人员调考中, 通过全体参考人员的努力学习, 奋力拼搏, 均取得了优异的成绩, 并收获多项集体、个人荣誉。

(三) 县公司综合实力明显增强

推进财务深化应用, 财务管理质量持续提升。坚持以全面落实财力集约化管理为核心, 以公司发展战略为导向, 督导县公司在财务管理过程中对好的做法及业务及时总结提炼, 为下一步更好的开展工作积累经验。

(四) 县公司依法治企规范经营理念强化

价值链会计下的企业质量成本管理 篇9

首先, 价值链理论深刻的阐述了企业的竞争环境现状及其价值链存在的经济意义。当今企业之间的竞争已经呈现出了新的竞争模式, 即“全面竞争模式”。这种竞争模式不仅包括单一企业的全面竞争, 还扩展到企业所依附的上游企业的全面竞争和企业所开发的下游企业的全面竞争, 任何环节的竞争失败都有可能导致整个价值流的损耗和停滞, 从而导致企业无法达到产品价值最大化目标, 因此企业通常偏好于以战略联盟的形式展开竞争, 所产生的成本也会由于企业抱团式的竞争行为而降低。由于价值链贯穿于这种抱团式的企业联盟之中, 因此这种形式的企业联盟实质上正是代表着企业的价值链联盟。

其次, 价值链理论证明了价值链在经济活动中是无处不在的——上下游关联的企业与企业之间存在着纵向价值链, 企业与其竞争对手间的较量产生了横向价值链, 企业内部各业务单元间的联系构成了企业的内部价值链, 价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响, 这正是顾客价值让渡理论的表现形式。最后, “多维价值链理论”是对传统质量成本管理理论的重大改进。

2 基于价值链会计的企业质量成本管理实施步骤

2.1 质量价值链环节的划分

合理的划分质量价值链环节是为了促使企业生产效率的提高和质量损失的降低, 并最终为实现企业价值增值最大化目标服务。在企业价值链联盟内部, 企业之间的某些质量价值链环节相互衔接, 具有内在的联系。

本文将企业质量价值链划分为四个环节。企业所划分的质量价值链环节是以企业质量作业中心的建立为核心而划分的, 其中研发设计环节和生产制造环节各划分为一个质量价值链环节, 而采购仓储环节与上游企业相应部分划分为一个质量价值链环节, 将销售服务环节和下游企业相应部分划分为一个质量价值链环节。

2.2 质量价值链要素的确认和计量

企业质量价值链分析是针对整个质量价值链上的各价值活动所进行的分析, 它是指对企业质量价值链上各价值活动的成本与产出所进行的分析。企业进行质量价值链分析的前提就是在价值链会计的指引下, 将企业的全部质量成本管理活动分解成独立的价值活动, 每一项价值活动都是企业为顾客创造价值的“基本单元”, 同时也消耗企业的资源, 产生成本耗费。对企业进行质量价值链分析有利于企业推进自身价值活动的优化与相互协调, 创造和实现企业核心竞争优势。

一般地, 对供应商质量价值链分析可以采取如下基本步骤: (1) 评估供应商的盈利能力、供货时间、供货的质量和及时性, 利用质量价值链联盟间的ERP系统实现互联, 及时了解供应商所提供的产品质量情况; (2) 评估供应商质量价值链及其与企业质量价值链之间的联系的合理性, 并检查是否出现逆价值流现象; (3) 采取改进行动。

2.3 质量作业中心的建立与优化

通过质量成本动因的选择与合并, 企业所需要的质量作业成本库就建立了起来。企业应将各质量价值链要素耗费按照其最终用途和所属质量成本动因进行归集, 并在此基础上将性质相同的质量作业中心合并为一个质量作业中心, 这样可以减轻企业核算和分配质量成本耗费的工作。

一般地, 工业制造企业应划分出至少包含以下几项的质量作业中心:

⑴评审质量作业中心:评审质量作业中心的质量作业包括对质量体系的评审、对新产品和常规产品的评审、对各部门质量工作绩效的评审、以及一定条件下对供应商的质量评审和客户对企业的质量评审。

⑵培训质量作业中心:培训质量作业中心的质量作业包括对质量管理人员和其他相关员工进行质量意识、质量控制方法等与质量管理相关的培训, 这种培训可分为内部人员组织的培训和委托外部专门培训机构进行的培训。

⑶检验质量作业中心:检验质量作业中心的质量作业包括质量检验员对原材料、半成品和成品进行的检验验证。由于逆质量流 (指对于不符合企业质量要求的存货的处理所形成的质量流) 将带来企业质量成本的增加, 此时应该注意逆质量流的检验工作。检验质量作业中心的质量作业主要指内外部故障处理作业中心的不合格品的检验工作。

⑷设备维护质量作业中心:准确的检测、测量数据源自于稳定可靠的测量系统, 设备维护作业中心的建立就是为了提高所使用的检测和计量设备可靠性, 因此需要对检验质量作业所用到的检测、计量设备进行定期维护或修理, 另外, 对于影响产品质量的重要模具的维护、更换等作业也可合并在设备维护作业中心里。

⑸质量体系运行质量作业中心:质量成本的日常管理工作需要根据企业所设定的质量体系运行, 通常这些质量作业 (例如编制质量管理体系文件、贯彻标准化工作、制定作业指导书、更新控制计划、质量手册的制定和维护、质量预算控制、编制质量报告等) 是由专职的质量管理人员完成, 因此相关的质量作业也应建立质量作业中心。

⑹质量改进质量作业中心:在企业里质量改进的主要质量作业包括质量改进措施的制定、防错设备的改进与购置、对质量改进活动的追踪等作业。

⑺内部故障处理质量作业中心:内部故障处理质量作业中心包括的质量作业有出现内部不合格品时返修、报废等作业。

⑻外部故障处理质量作业中心:外部故障处理质量作业中心包括的质量作业有出现外部不合格品时索赔、退货、折价销售和补库。

2.4 质量价值链的重构与整合

通过对质量管理活动的考核和评价, 并针对质量成本管理活动中所表现出来的不足和缺陷, 企业应对质量价值链展开深入分析和研究, 并利用流程再造、价值再造等手段对质量价值链进行重构与整合, 并通过一系列活动使企业以最低的质量成本达到最适宜的质量水平。

这一阶段的主要活动包括:

首先, 企业应对对质量价值链进行价值增值分析, 并对增值能力较低的质量价值链环节进行流程重组。对质量价值链进行流程重组是指通过对企业质量价值链进行深入分析, 清除原先质量价值链中非增值或不必要的流程、减少原先质量价值链的不合理的环节, 同时增强创造核心价值的流程与环节以实现质量价值链优化目标, 并最终为实现企业价值增值最大化目标服务。其次, 为了确保价值链重构与整合的有效性, 企业在日常的质量成本管理活动中必须追踪质量改进措施的实施过程, 例如将有效的改进方法标准化, 并推广到所有质量价值链环节。最后, 在质量价值链重构与整合结束时, 企业质量成本管理人员应重点分析相同条件下的质量成本耗费情况, 即比较在相同质量成本支出情况下, 企业的产品质量是否有所提高。另一方面当遇到质量与质量成本同时提高的情形时, 企业质量成本管理人员应判别质量提高为企业带来的经济价值是否高于增加的质量成本投入。

结论

本文将基于价值链会计的企业质量成本管理实施步骤划分为四个步骤, 并重点这四个步骤展开讨论。这些步骤分别是:质量价值链环节的划分、质量价值链要素的确认和计量、质量作业中心的建立与优化、及质量价值链的重构与整合等。本文特别是对质量成本的内涵、质量价值链环节的划分、质量价值链要素的确认和计量原则等方面提出了独到的观点。

然而, 本文所提出的质量价值链要素的确认与计量原则讨论不甚全面, 对会计科目设置等内容也不太成熟, 有待于日后的深入研究。

参考文献

[1]陈跃明.浅谈价值链会计的目标与假设.时代经贸.2007, 82

浅谈新医院会计制度下的成本管理 篇10

(一) 有利于改善医院运营体制

在医院实行新医院会计制度下的成本管理对于改善医院的运营体制是有极大帮助的, 有利于开展核算工作为主体的考察工作。还可以在此基础上建立行之有效的奖惩机制。与此同时, 在医院实行成本管理可以帮助管理层依据医院实际情况来合理的安排医院的各项资源, 比如物力、人力、才力等, 能有效优化配置。医院拥有优质的医疗设备固然可以增强其竞争力, 但是核心竞争力是合理有效的管理机制。所以医院想要提升综合素质, 增强成本管理是必要的, 也是提升自身经营水准的必经之路。

(二) 平衡社会与经济两者的效益

医院制定价格跟成本有着直接的关系, 对于医疗成本进行正确的分析, 不但可以为医院合理的定价提供依据, 还可以真实地反映医疗费用。医院应该做到以病人为主体, 规范医疗行为, 让服务过程更加优化, 而有效地降低成本可以促进医院把这些方面做得更好。在制定财务管理制度时, 医院应该要秉持勤俭节约的原则, 平衡社会与经济两者的关系, 保持医院的公益特点。应该对于资源的使用效益做出全面的综合评价。

(三) 医疗制度的改进

为了适应社会的发展需求, 我国的医疗制度进行了深入的改革, 出台了新医院会计制度等制度, 对于医院的成本管理也有了新的要求。在医疗卫生体制改革中明确表示, 应该加强医院的成本核算以及成本管理, 定期对医院的财务内容进行核算, 制定合理的评价体系。财务部、卫生部都应该督促医院进行改革, 加强监管力度, 检查医院管理资产、发展经营、分析财务报表等内容, 让医院更好的实行成本管理。

二、新制度下的成本管理要求

(一) 收支项目完善

新医院会计制度为了让医院的药物逐渐实行零差价, 对于某些会计科目做出了调整, 比如把药品收入归为医疗收入, 药品支出以及药品收入也不单独列项。新医院会计制度对于支出的界限做出了明确的划分。支出包括这几个项目的支出:财政、医疗、管理费用、科教项目以及其他项目。其中科教这个项目的内容也有所改变, 这一项不再额外的设立专用项目, 也不再设立“不定额”款项进行会计工作的核算。同时还增加了一些科目, 比如累计折旧以及应付福利费用。经过这样的改革以后, 可以整体的表现医院的服务成本。在新的医院会计制度之下, 对于少部分会计科目进行了调整与整合, 更加有利于开展我国的成本管理工作。

(二) 明确适用范围

能进行财务独立核算的医院都可以使用, 各种公立医院, 可以包含门诊部、综合医院、专科医院、中医院, 但是卫生服务的中心站, 也不包括基层的医疗机构。这种区别待遇是因为考虑到了各个医疗机构所面临的情况不同, 不论是资金支持还是政府补贴的状况都有所不同, 因此不同层次的医疗单位要执行不同的医疗制度。可以针对医院新会计制度范围之内的医疗单位进行更加具体的成本管理。

(三) 建立成本管理体制

在新的会计制度下要在医院全面实行成本管理, 对于医院的各个部门进行全方位的考核, 并且进行全程的控制与监督, 把医疗中耗费的各种资金都计入核算当中, 有整体核算的对象, 也把成本的责任分摊到各个活动中。应该把医院经营活动里的所有的花费都记录到财务报表中, 保证其真实可靠性。在新制度下医疗收入与药品收入都会统计进入医疗收入的项目中去; 医疗支出和药品支出计入医疗支出, 这是对于成本改革的第一步。

三、在新会计制度下实施成本管理

(一) 构建评价体制

为了让医院的成本管理具有更好的效果, 应该建立一套行之有效的评价体系。医院应该在遵守法律法规的基础上, 依据现在的实际情况, 建立评价体系。对于成本核算的评价指标应该具有实用性, 不能只是空洞的理论知识。在医院建立完整的核算体系, 可以帮助医院进行成本管理的工作, 有利于医院财务管理工作的进行, 对医院的经营活动进行全方位的成本控制, 和医院的全面预算相结合, 达到降低医院成本、让成本服务达到最优。为了让医院的成本管理工作得到更好的进行, 取得更加良好的效果, 应该依据医院的实际情况来制订出相应的监督计划, 评价体制。设立良好的评价体制可以帮助核算工作规范、科学、标准的完成, 在保证工作质量的同时提升工作效率。

(二) 结合预算与成本的管理

让成本管理制度完善, 不但要让项目成本得到完善, 还要明确核算的对象, 保证医院的各种成本信息都真实的反映在成本的核算内容, 加强成本管理可以通过加强预算管理来进行。管理成本核算工作在事前工作预算中有着控制与监督的效果, 在最短的时间内发现核算里的问题并采用有效的措施来加以解决, 以便对成本经营的管理进行有效的控制, 所以对于成本的核算不应仅限于事后控制与核算, 在事前应该进行适量的控制, 在事中进行适当的调整。因此预算管理与成本管理应该相结合, 按时进行核查, 这是在医院实行成本预算管理的必备基础。长久以来医院里的管理成本的工作都依据国家相关政策作为基础, 依据医院的实际经营情况以及特点, 构建适合医院实际情况的内部控制体制, 这样能够让成本管理的各个业务工作得到有效的控制。

(三) 完善成本管理机制

医院在建立管理组织机构的时候, 应该从自身的实际情况出发, 由医院成本管理的负责人, 把医院的各个部门进行分配与合作, 建立完善且适合医院发展的组织结构。应以成本的控制与管理为中心, 各个部门进行分工与合作, 互相协调, 最终形成完整的组织结构对成本进行核算, 并且该组织覆盖整个医院。规范成本管理的工作流程, 可以使成本管理的效率以及质量得到提升, 最终让医院达到成本管理的最终目标, 亦可作为绩效管理的良好铺垫。在医院实行成本管理离不开全体员工的支持与配合, 应该让增强成本管理的思想融入每一位员工的日常行为中, 要秉持医疗服务的成本效益作为原则, 让医院在成本管理中起到应有的决策作用, 对于成本管理工作的细节进行完善, 让医院员工加强成本控制与管理意识。

(四) 增强成本控制

医院应该在预算管理中运用成本核算的结果, 这样可以充分分析以及利用医院的成本管理, 把具体的预算管理和成本核算结果相关联, 将成本核算作为绩效考核的标准之一;这样就能够有效调动各部门员工参与积极性, 让医院的员工增加重视程度, 逐渐养成成本控制意识;这样能够表现出成本核算的巨大意义。在医院内部进行预算管理以及预算编制工作都可以利用成本核算的成果, 在外部制定决策时同样也可以将成本核算作为依据。如果医院展开新的重大项目, 或是采购大型的医疗设备, 都可以运用成本预算的结果作为参考, 可以更具客观性。对于成本核算结果进行分析, 不但可以准确掌握与成本核算有关的会计核算原则、业务流程、财务管理制度等方面的可行性以及合理性, 以及和医院的平衡程度, 再依据医院的实际状况, 使用有效果的奖惩机制, 对于成本考核的执行效果进行预算, 增强控制成本的力度。

四、总结

在新医院会计制度实施下, 医院关于成本管理的实施得到了进一步的加强, 有利于医院的各个部门顺利的实行成本的管理与核算、考核绩效等工作的开展都奠定了良好的基础。医院的成本管理工作应该意在提升医院的整体竞争能力, 对于成本核算体系进行不断地完善, 只有这样才可以提升医院的整体水平。

摘要：新医院会计制度实行之后, 关于成本的管理也随之改变。对于增强成本管理工作做出了更高的要求。医院若想得到更好的发展, 应该要在成本管理中做出改进, 增加潜在的效益, 让以往的成本管理体制更加完善, 同时, 还应该要设立管理体制的监控机制, 保证有关信息的准确性, 这样才能为成本管理打下良好的基础, 该文分析与探讨了新医院会计制度下的成本管理。

关键词：新医院,会计制度,成本管理

参考文献

[1]张玉强.建立健全医院财务管理体系的探讨[J].经济研究导刊.2010 (20)

[2]蒋国强.医院成本核算和绩效管理相关问题探讨[J].经营管理者.2010 (12)

新环境下的精益成本管理 篇11

【关键词】新的企业环境；制造业；盈利压力；盼盼安居门业

一、我们当下的新的经济环境

1.我们所面临的大的经济环境

中国的GDP增长速度已经由高速转为中低速，2015年1月至7月GDP综合增速仅为7%左右，进出口总额同比下降，另外消费信心指数下滑，包括居民消费价格指数综合比率是1.3左右，这充分体现了我们消费不足。同时现在很多企业例如合资企业，外资企业、大量的工厂在倒闭，很多企业都是在撤离大陆市场，把工厂迁移到成本更低的地区，比如越南、非洲等地。这一系列的现象都预示着企业赚取利润越来越难，企业所面临的业绩挑战也是史无前例的。

总体上来讲，我们的整体经济已经计入到微利时代，国家现在把那些能够市场化的实体都放开了，之前那些靠垄断能够稳定生存的公司越来越少，市场化的那种资源配置的那种实体的企业是主导着整个中国的经济，市场的竞争也更加激烈，这给我们带来了深入的思考——盈利越来越难，成本压力越来越大，那么我们的利润从何而来呢？其实他不外乎就是4个字：“收入”和“成本”。要尽量增强增加企业的盈利渠道，以及盈利的竞争的因素，同时在保证质量和服务的前提下，尽可能的去控制、降低成本的支出，因为收入和成本永远是企业经营的核心。

举个例子：

由上表可知，原产品成本为9元，售价10元时，净利率为百分之十，当成本降低10%时，利润便由10%增长到近20%，可见，成本降低10%，利润就翻了一番，增加利润提升利润质量的最有效方法一定是降低成本。

2.企业在成本管理中面临的普遍问题

（1）采购成本较高：具体表现为采购时间很难确定：供料时间紧，没有充足的时间进行质量和价格的对比来控制成本和质量；采购方法很难控制：由于领导的干涉等，难以按正常的采购程序控制成本；采购手段很难掌握：市场变化较大，难以捉住最合理价格进行采购成本的压缩；验收的及时和准确很难做到：物料需求预测不准确，或没有专业人员，也不能按正常程序对物料进行行之有效的验收；付款方式难以保障：采购资金不到位，无法与供应商进行价格协商等。如果做好这些工作，对采购成本的降低会起到明显的效果。

（2）目标不明：成本管理与战略脱节，各责任中心成本控制目标不明确。不能为了降低成本而降低，为了控制而控制，从一定角度上来讲，企业的盈利能力以及企业的价值创造不是靠克扣，不是靠偷工减料去提升的，成本是相对的，在确保我们目标能够实现的前提下，尽可能的控制和降低成本水平。也就是说成本的目标控制一定要跟战略、市场以及客户紧密关联在一起。

（3）成本扭曲：主要体现在核算方面，成本核算粗放，成本计算所得出的结果不能准确的反映资源耗费的情况。在面临着成千上百种产品和服务的同时，想把产品成本准确的算出来是很难的，由于成本体系复杂、成本动因的选择、成本核算方法的选择以及缺少一些相应的工具和软件，都会导致在核算产品成本的时候无法得出非常准确的成本数字。在成本数字扭曲的情况下，所措做出的一系列的分析和决策也都是扭曲的，有时甚至会误导公司的决策。

（4）采集困难：成本相关的作业、工时、转移和消耗等业务数据难以全面掌握。企业内部成本信息并不是我们想象的那么简单，材料有主要材料、有辅助材料和易耗品、人工有直接人工、间接人工等等，这一系列的资源都需要我们在合适的地点，合适的方式，合适的时间准确的及时的 采集进来，这是成本准确核算的基本条件，如果说跟成本相关的基本信息都无法准确获取，那么成本的管理，成本的分析，成本的控制，只能是空中楼阁。

（5）控制乏力：成本控制没有具体目标缺乏标杆，由此一来成本控制只是空谈。如果成本标杆不明，成本控制乏力，那么产品报价便会出现问题。

（6）报价无据：销售报价比较盲目，仅凭经验；仅仅单方面的考虑收入，轻视成本和费用对利润的影响；造成的情况就是：收入在上升，利润却停滞甚至下降。

（7）考核无方：由于成本控制目标及目的都不明确，核算的结果不准确，因此有效的绩效考核根本就是天方夜谭。

3.新环境下企业对成本管理的诉求

企业在新环境下对成本管理的诉求，从总体上来讲一定是受制于公司的战略的，一定要以企业的战略为导向，要面向公司的客户，面向市场，另外一个角度来讲，在新的经济环境下，一个企业的竞争要素跟原来也是不一样的，再高速变化的，新基础充实的公司的格局下，应变的速度， 柔性制造的能力，产品质量的保证以及对客户对价格的苛求都体现了一个企业间的核心竞争格局，和可持续性发展能力的。因此，一个企业成本体系的搭建，也一定要围绕着一系列的竞争优势去匹配，能够立足于为客户创造价值的方向上去构建成本体系，最终构建的这个成本体系，一定要适应规模化快速定制的市场环境。另外，从基础的会计工作的角度去考虑，必须要搭建出一个相对准确、及时的成本核算体系，虽然成本核算不是成本管理的目标，但是脱离了准确精准的核算，那么成本的分析、考核、预测、决策都是空谈。

二、精益成本管理驱动企业战略成功

为什么说精益成本可以在很大程度上解决当下企业所面临的困境和问题呢？精益成本管理是以客户价值增值为导向，融合精益物料采购、精益流程设计、精益生产、精益物流等思想，把成本管理思想和精益管理思想有机的融合在一起，所形成的全新的成本管理理念，他从采购、设计、生产和售后服务上全方位监视企业供应链成本，以使达到供应链成本最低化、价值创造效率最大化，从而使企业不被淹没在经济大潮之中。

1.精益成本管理的概念

精益成本管理（Lean costing management，LCM）是一个兼备责任体系和价值创造体系的控制系统，该系统融合了组织、环境和文化等因素，运用VE（价值工程）、运筹学、业务流程优化和电子计算机等各种科学技术及管理思想方面的成就，引导成本管理朝着预测、决策和控制的方面去发展。对业务流程实施有效的分层式控制，以超越传统的视野，有针对地采取以维持、改善与革新为根本特征的控制模式，以实现企业价值最大化。与生产过程管理相同，同样是在逆向思维指导下，形成特立独行的精益的成本管理思想。精益成本管理把“成本+利润=售价”的公式变成为“售价一利润=成本”。完成由传统的“利润主义”向“成本主义”的转变，其目的是以用户市场上能接受的售价减去确保企业必要的利润等于只能用这些成本去制造。这样就把售价这个与用户的外在矛盾转化成降低成本的企业内部矛盾。敦促管理者降低成本以提高利润。这就是通过内部挖潜的经营主导方式，从成本决定售价到售价决定成本的转变，由此可以引发一系列思维方法与管理体系的革命。

2.精益成本管理的框架

精益成本管理的核心框架总的来说有两个维度，一个维度是企业的价值链维度，这个价值链包括了从产品的设计、研发到物料的供应、生产的流程以及营销和服务。每一个环节都体现出精益成本这样的一个思维；另一个维度是管理的维度，包括成本目标的设定、过程的控制、事后改进。在设定成本目标的时候需要考虑公司的战略走向。同时，满足客户对产品和服务的质量的期望和足股东对公司盈利的期望。过程控制就是一系列的价值链的节点上都要体现非常精细化的过程管控；事后改进离不开成本核算，成本核算是检查分析的基础，检查分析是改进的前提，因此要把资源投放的多少、水平精确地算出来，只有这样，才能在展开相应的成本分析才算是有意义的。才能正确的找出不足进行改进。

3.精益成本管理与现行成本管理的主要区别

与现行成本管理相比，精益成本管理的特征体现在“全面”二字上，因此也被称为“全面成本管理”。总的来说，精益成本管理具思想有以下特征：

（1）是成本概念的全面性：总成本系统中包含有产品成本与作业成本、数量成本与质量成本、战略成本与运营成本等。

（2）是成本目标的全局性：现行成本管理的目标是局部的，仅以降低成本为目标，而精益成本管理的目标与企业的战略目标相一致的，是统揽全局的上帝视角式成本管理视角。

（3）是成本构成的全动因性：现行的成本管理只是把物料、人工和费用看成是成本的构成要素，而精益成本管理不仅包括物料、人工和费用，它甚至还把时间投入、资源投放等机会成本都考虑进去。

（4）是成本计算的全方法：现行成本计算采用的是单一的以历史成本和权责发生制为原则的成本核算程序，而精益成本管理则基于多目标，利用决策支持系统，采用多种计算程序和口径进行计算。

（5）是成本管理的全过程性：现行的成本管理系统本质是一种注重结果的信息式管理，而精益成本管理强调的是业务流程管理。

三、盼盼安居门业精益成本管理应用案例分析

1.背景

盼盼安居股份有限公司的主营业务是生产安居产品，以新型建筑材料的开发与制造为主导的股份制企业，其总部就设在风光秀丽的海滨城市营口市。其最具有代表性的产品就是盼盼安全门，在几年之前，当时中国GDP的增速每年都以两位数的增速发展，钢材的价格节节攀升，国内的房地产市场也非常火爆，国内防盗门的市场的竞争也异常激烈，在钢材价格不断攀升的情况下，要保证利润，首当其冲就是要保持钢材采购的费用，然而，在年底的时候，为了迅速占领市场，董事会给经营团队下达的预算目标是保证核心原材料也就是钢材采购的单位成本在上年水平的基础之上降低10%。在钢材的基础价格上升的大背景下，这样的任务，几乎是不可能完成的。但是市场竞争是残酷的，如果不完成这项指标，市场就会被竞争者抢走，企业将面临巨大的风险。为此，盼盼专门成立了成本管理小组，为了把每一个环节做到淋漓尽致，他们不仅进行精益采购，而且做到了精益设计、精益生产。

2.具体措施

首先是在物料采购环节，重新整合与供应商的关系，以前，刚才的供应商共有13家，他们大刀阔斧，把13家供应商砍到只剩下3家，保留了鞍山钢铁、宝钢和首钢，这意味着内部需求合并了，把原来13家的采购求统一转移到现有的三家供应商上，由于加大了订单数额，他的议价能显然是增加的。同时，他们又做了大胆的尝试，在外部成立了一个企业采购联盟，把那些生产门把手、门合页的同样需要钢材的供应商联合在一起，进行联合采购，进一步加大采购订单，提升议价能力。这样一来，钢铁的采购可以得到现金折扣，同时其他配件的供应商的成本降低也可以使盼盼在采购这些配件时的价格进一步下降，一举两得。

接着是从研发环节，由于防盗门上有很多配件，比如门把手、门锁、猫眼等，他们同这些供应商达成战略合作，在企业内部成立联合采购部，密切关注企业内部的用料情况、以及订单情况，尽可能减少库存，达到及时生产（JIT）的目的。同时在流程设计上，研究怎么拼装和生产是成本最低、用料最省、质量最优的，把不增值的流程尽可能的砍掉，以保证成本最低。

由于盼盼在采购来钢板以后，第一道工序就是切割，当时他们需要的钢板的规格是高1.98-2.34米，宽1.04-1.84米。而且钢厂在生产钢板时也要进行切割，盼盼就在与钢厂达成战略合作协议后，要求的钢板就在长1.98-2.34、宽1.04-1.84，省掉采购过来钢材在进行切割的这一不增值的工序。

另外，盼盼还引入了VMI供应商管理模式，让供应商把仓库设在防盗门的车间旁边，从物理距离来讲，缩短了距离，降低了运输成本，而且该仓库几乎可以视同为盼盼的仓库，但材料的所有权属于供应商，防盗门车间对原材料随用随拿，每个月根据从供应商仓库中的销售结算表进行结算，支付货款，由此一来，对盼盼来讲，原材料存货成本几乎降到了零。

3.成果

这样一来，采购成本降低了，同时生产工艺上也简单了，总体来讲，成本明显降低，利润率明显上升，当年，主要材料单位采购成本平均下降15%，销售额增加了3.8亿元，主营业务的利润率提高了34%，超额完成董事会下达的任务。

四、结束语

综上所述，精益成本管理是在新市场的大背景下产生的新需求和公司战略走向改变等综合作用下的必然产物，它不仅促进了企业成本管理思想的深度挖掘，还引领着成本管理方法的发展方向。目前盼盼股份的精益成本管理依旧处于不断完善的阶段，推广领域正逐渐由产品生产流程延伸到产品的整个生命周期，管理范畴由企业内部管理走向企业外部管理，管理效果从短期管理走向长期管理，管理轨道从纯粹的经济转型到经济与技术结合型，管理手段从手工型转向自动化、信息化，逐步形成面向企业价值增值、提高价值效率的精益成本管理体系，最终形成以获取竞争优势、创造用户价值为目的的成本控制和管理方法，是一种多维度和多视角的精益成本管理体系。

参考文献：

[1] 张熙庭.战略预算——管理界的工业革命 [M].广东：广东经济出本社，2010.（7）.

[2] 范松林.精益成本管理攻略 [M].北京：中国财政经济出版社，2016.（7）.

[3] 张立强.关于财务管理精益化的表现因素分析 [J].现代经济信息，2011.（4）.

[4] 钟菊花.精益成本管理在饲料加工企业的应用研究[J].农业经济管理，2014.（3）.

[5] 范松林 李国平 吕坚. 宝钢精益成本管理应用案例研究 [J]. 科研管理，2014.（3）.

[6] 王桐.精益成本管理的案例研究[D].中国会计学会管理会计学术研讨会，2015.（2）.

[7] 林霞. 关于企业经营成本降低策略的再反思[J].经济与社会发展，2012.

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成本管理下的管理会计论文 篇12

关键词：人力资源管理,知识经济,柔性管理,心理契约

一、心理契约概念

心理契约是上个世纪60年代美国著名心理学家施恩提出的。他认为, “组织中每一个成员和不同的管理者及其他人员之间, 在任何时刻, 都存在的一种没有明文规定的期望。”

每一个员工入职的时候, 都会和企业签下一纸正式的合同来确定双方的雇佣关系, 但在签定合同之前, 用人部门和应聘者都会做详细的交谈, 阐述对彼此的期望, 并对对方的期望做相应的承诺, 这是促使双方进行合作的起因, 对对方承诺的兑现情况决定了双方是否可以在今后的工作中愉快持续地合作。

二、心理契约的特点

心理契约相对于法律、制度、规则、合同这些有形事物, 是隐含的, 往往是雇佣双方非常在意但又很难说的清的, 概括来讲, 有以下几个特点:

不确定性。正式书面契约的责任和权利是比较明确的, 人和一方的不能够擅自改变。而心理契约的本质是一种心理期望, 他隐含在双方内心深处, 不具体、不量化, 而且在双方的心目中也不是完全一致, 同事随着时间推移和环境变化也会发生变化, 具有不稳定性和不确定性。

主观性。心理契约会因为双方立场的不同而有不同的解释, 需要较长时间的磨合才有可能逐步达成默契。

双向性。心理契约是雇佣双方建立的一种双向交互性的联系, 一方面是指员工对自己在企业中的权利、发展等方面的期望, 另一方面是指企业对于员工的忠诚、责任、业绩等方面的期望。双方在向对方提出期望与要求的同时, 应尽量去领会并满足对方对自己的期望。这样才能避免任何一方的不公平感。

动态性。由于心理契约的主观性与不确定性, 决定了契约的内容会随环境变化和企业发展而变化。不同的公司的心理契约不一样, 即便是同一公司对不同的员工的心理契约也是不同的。

三、心理契约对企业管理活动的影响及其应用

心理契约影响着企业大量的管理活动, 比如, 招聘、激励、组织冲突处理、晋升、授权、员工职业生涯规划等。本文着重于站在企业的角度上, 从一些关键的人力资源活动中阐述如何理解和应用“心理契约”。

1、心理契约在招聘过程中的运用——正确传递信息

无论你是企业的老板还是人力资源部门的负责人, 当有一天, 你在办公桌上发现了一份员工的辞职报告, 你知道, 报告上的离职理由根本不是他真正的离职理由。你明知但却无法说破或者无法说清——因为之前他就一直在抱怨——那才是他真正离职的原因。

招聘过程是双方初次接触, 企业希望求职者具有的能力素质能达到完成企业制定的目标, 对求职者做出了能力和素质的期望, 并对求职者的利益做出承诺;而对员工来讲, 则希望企业给予其一定得权利和利益, 同时将自身具有的能力和素质进行描述。这是构建心理契约的第一步。

在这一过程中, 企业要为员工提供真实的信息, 把对员工的期望、职位的要求、组织的责任和义务等信息进行明确公示, 减少信息失真, 使员工形成正确的心理契约, 让真正想为企业发展作贡献的有理想、有抱负、有能力的求职者进入企业。过高地吹嘘自己的企业和与事实不符的承诺, 会让员工产生不切实际的期望, 会造成员工出工不出力, 甚至离职率增加。有的企业为争取到优秀人才加入, 在招聘过程中, 向应聘者做了诸如提供培训、待遇等方面的许诺, 但在求职者加入之后, 却迟迟不见兑现, 这样就违背了双方的心理契约, 最终会造成了求职者离职, 造成了招聘成本的浪费, 也影响了工作的顺利开展。

而做为求职者, 也应尽可能真实地描述自己与岗位的匹配情况以及对利益的期望, 夸大和不真实的自我描述可以欺骗一时, 却会在之后的合作中暴露无疑。

2、心理契约在培训中的运用——先协商, 后培训

很多企业的管理者都在抱怨培训投入大, 见效少, 白花钱。一个重要的原因就是双方对培训没有达成共识。

大部分企业的培训计划往往是管理者制定的, 参与者很少有参与制定的机会, 只有被动参与, 这样就降低了参与者培训的主动性, 效果当然不好。正确的做法是, 在培训活动开始之前, 应该有一个讨论和协商的过程, 认真探讨培训要达到的效果 (管理者的期望) , 采取哪种形式更好 (让参与者乐于接受) , 从而确定了组织者和接受培训者之间的一种心理契约。这样才能使培训达到管理者和参与者都预想的效果。

3、心理契约理论对激励的影响——明确需求, 准确激励

管理大师德鲁克认为, 要调动员工的积极性, 重要的是使员工发现自己所从事工作的乐趣和价值, 能从工作的完成中享受到一种满足感。这样, 员工个人的目标和欲望达到了, 整个企业的目标也就达到了。

激励主要就是通过人们寻求工作满意感这种“需要”来实现的。最基本的需要如生存需要等可以通过工资、福利等金钱方式加以满足。但人的需要是有层次的, 要真正调动人的积极性, 使激励确实有效, 首先要分析人为什么要工作, 希望从工作中得到些什么。按照美国心理学家弗罗姆的期望理论, 激励力=效价×期望值, 在不考虑期望值时, 效价越高, 对员工的激励水平也就越高, 也就是说, 以员工期望的方式提供给员工想要的东西, 能提高员工的被激励水平和满意度。当员工渴望获得晋升和别人尊重时, 他对物质奖励的评价是较低的, 这时如果以物质奖励的方式进行回报, 就不能满足他的期望, 达不到预期的目标。

这种满足是心理契约中极为重要的部分, 但却往往是企业所忽视, 更多的管理者是站在自己的角度上去想员工需要什么, 这显然是不合适的。

4、心理契约理论对员工职业生涯管理的影响——合理引导, 实现共赢

员工追求的不仅仅是一种经济利益, 更重要的是, 员工将企业看作实现人生的价值的舞台。

企业作为一个经济组织, 其成长与发展是处于一个动态的发展过程之中, 如何保证企业的人力资源有效地长期地为企业的发展服务, 而不至于因为企业的变动成长而发生人心离散, 是企业人力资源管理的目标, 企业能与员工达成并维持一份动态平衡的“心理契约”是这一目标状态的生动体现。

实现这一目标的有效方法就是在企业内部实施科学的职业生涯管理。企业职业生涯管理是一项系统工程, 是指由企业实施的、旨在开发员工的潜力、留住员工、使他们能自我实现的一系列管理方法, 它能有效缩小企业与员工个体在目标整合上的偏差, 并避免由此造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失。职业生涯管理要求组织人力资源管理职能全面参与组织的战略管理过程, 制定方案确保员工的技能、行为和态度能支持组织的战略规划;员工和组织要在充分考虑员工个体的兴趣、能力的基础上, 借助绩效管理提供的信息为员工提供指导, 并为员工量身打造开发和培训方案。企业从更具有献身精神和忠诚感的员工所带来的绩效中获利, 员工则从工作内容更为丰富、更具有挑战性的职业中获得工作满足感。

在这方面, 海尔集团是国内做得比较好的企业。海尔之所以每年都能吸引大量的大学生加入, 一个重要的原因是海尔集团在人才观念上有着与众不同的地方, 海尔认为, “人人是人才”, 企业缺的不是人才, 而是出人才的机制。海尔推出“赛马不相马”, “你能翻多大跟头, 就给你搭多大舞台”的理念, 并实施成体系的内部培训, 帮助员工找到目标并引导其获得成功, 在这个过程中, 企业也实现了“小河有水大河满”的效果。

四、建立心理契约离不开的企业环境

通过前面的分析可以看出, 心理契约在企业的众多管理活动中发生着作用, 那么为什么有的企业能很好地建立企业与员工的“心理契约”, 从而实现共赢, 而有的企业在这方面却步履维艰呢?笔者认为, 这与企业的管理环境有很大关系, 尤为重要的是企业的沟通和企业文化。

1、持续有效的沟通是建立和保持良好心理契约的保证

企业所处的环境是动态的, 因此企业也会随着变化的环境而不断做出新的决策, 由于心理契约是主观的、隐含的, 并且会随着外在环境的变化处于一种不断变更和修订的状态, 如果在这一过程中, 企业与员工不能保证良好的沟通, 很容易使员工产生种种猜疑, 企业和员工对于期望的理解常常会不一致, 因此, 企业应积极主动地与员工进行有效沟通以消除员工的猜测, 使双方的心理契约明晰化, 在理解方面达成一致。

良好的沟通可以起到“求同存异”, 使双方能够在维护自己核心利益的前提下, 让渡出一部分利益, 重新达成一致, 以利于双方的持续合作。

2、建立和保持良好心理契约的需要“以人为本”的企业文化氛围

以人为本的企业文化, 指的是企业的价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一基础之上, 企业的一切经营管理活动都围绕如何正确发挥人的能力。良好的的企业文化能在企业中形成一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神, 为全体员工塑造强大的精神支柱, 形成坚不可摧的生命共同体。

员工加入企业, 把自己的价值实现交由企业安排, 是因为他们相信企业能提供与之工作绩效相吻合的发展的平台。建设以人为本的企业文化, 实现人尽其能, 人尽其用, 高效开发员工的能力与潜力, 就可以为达成与维持“心理契约”创设了良好的空间, 增强员工努力工作的热情与信念, 激发企业与员工共同信守“契约”, 自觉兑现“承诺”。因此, 这种企业文化的建设, 要求企业及其管理者为职工的能力发挥提供良好的制度保障、有效的机制、正确的政策和宽松的企业氛围, 也就是说, 它要求建立一个以能力发展为价值导向的企业经济体制及其运行机制;还要求每个企业员工把能力最大限度地正确发挥作为自己价值追求的主导目标, 并积极为此而努力。在这种文化之下, 企业与员工上下同心, 使经营理念得以落实、共识得以建立、公司使命得以实践, 实现人与事的理想结合。

五、结束语

在知识经济时代, 企业里知识型的员工越来越多, 心理契约则是联系员工与企业之间的心理纽带, 它影响到一个人的工作满意感、参与度、认同感、成就感等, 一旦心理契约被违背, 将直接导致雇佣关系的解体。所以, 企业还抱着那种“只要出高价, 不愁聘不到优秀人才”的观点是行不通的。

因此, 企业在进行人力资源管理时, 不要仅仅考虑到书面的协议, 同时还要考虑:企业的决策是否为员工所认同, 或者说这样做有没有违背员工认可的双方权利义务关系。只有兼顾双方的利益实现、双方都满意的情况下, 企业才能如愿实现自己的战略目标和发展规划。

参考文献

[1]、石好《注意, 心理契约》经理人, 2005年11月号, 70-71页