六西格玛流程的力量（共8篇）
六西格玛流程的力量 篇1
1 引言
随着时代的进步,信息技术的发展和应用,逐渐成为实现图书馆业务流程重组的关键因素。信息资源载体多样化使图书馆业务工作出现了分别以纸质文献和以数字化资源为主线的两条工作流程,也就是所谓的“物质流”和“信息流”。物质流完成了图书馆自身功能的一半,即对物化文献的整理、收藏和流通;信息流完成了图书馆的另一半功能,即信息流的开发和传播。只有物质流和信息流有机融合并共同赋予图书馆,图书馆才能成为真正意义上的图书馆。对于物质流,图书馆已有了一套十分成熟的运作方法,而对于信息流来说,图书馆对其运转规律尚在摸索探究之中。
而信息技术的发展和应用导致读者需求也随之变化。突出表现在如下方面:一是对服务时间和空间的变化要求,二是对服务的方便性及效率的要求,三是对服务内容的变化要求,四是对服务结果和效果的变化要求等。满足读者需求是图书馆赖以存在和发展的根本,也是图书馆搞好服务、实现重组变革的根本目的所在。
2 图书馆借书流程重组的六西格玛模型
为提高业务流程重组的质量和实施重组的成功率,常借助六西格玛模型作为质量管理的工具和方法,对业务流程重组理论进行补充和完善,以便为组织带来更多的经济效益和管理效益。本文以改进某高校图书馆借书流程为例,建立六西格玛模型如下:
2.1 定义
读者从进入图书馆开始至办理完所有借书手续所用的时间。通过访问调查了解读者对于借书流程的期望,确定目标为:“在最短的时间内完成借书流程,为读者提供方便快捷服务”。
2.2 测量
在下午两点到五点时间段内,针对来图书馆借书的同学,进行借书时间计时,访问调查认为借书过程中最耗时间的阶段,记录并收集来图书馆借书的读者在办理借书手续过程中所用的各阶段的时间。比如,换置借书证时间,寻找类别时间,选书时间,取回借书证时间,借书手续办理时间等。其中,如果读者目的明确的去借书,平均借书总体时间在15分钟到50分钟的范围内波动。
2.3 分析
基于第二步得到的调查结果,经过数据分析确定出过程的关键影响因素。按照“六西格玛”的方法,将借书时间超过一小时定为缺陷,运用头脑风暴法绘制出鱼骨图(见图2),从人员、设备、环境、方法、材料等五大方面罗列可能的原因,并且对测量阶段收集的数据进行深入分析,确定关键影响因素为:借书流程复杂,环节多;书籍摆放与标示存在设计缺陷,导致找书时间冗长;过期金额结算、还书与借书窗口分工不明确,导致资源闲置,不能应对高客流;涉及查找书籍的信息化程度低。
2.4 改进
此阶段确保提出的解决方案能够达到或超过改进目标,并确定该解决方案全面成功执行所必须的资源。在测量及分析的基础上,结合其他学校图书馆的借书流程调查的结果进行标杆对比,采用头脑风暴法,根据现实条件提出改进方案,建立“努力——效益”矩阵(见图3),选择低努力高效益的解决方案进行实施,对高努力高效益的部分进行深入讨论决定其可行性。
针对借书流程复杂,环节多的问题,选择应用自动化系统,省略进出图书馆借阅室的借书证置换;针对书籍摆放与标示存在设计缺陷,选择细化图书分类标识,严格执行按类陈列的方案;针对过期金额结算、还书与借书窗口分工不明确,选择值班人员明确分工的方案,使得图书馆的计算机得到合理利用,避免人员和资源的闲置浪费,并便于及时应对读者流量突增的情况;针对涉及查找书籍的信息化程度低,选择利用闲置计算机,与图书馆信息联网方案,便于读者查询所需的图书库存与陈列信息。
2.5 控制
在实施改进方案后,对其流程运行过程进行监控,以保证达到流程重组的目标,再次采集数据进行改进前后的对比分析,对结构要素和图书馆制度进行进一步调整,并制定相关的绩效制度,以绩效为支撑,提高员工积极性,确保流程能力的长期稳定。
3 流程重组的成功条件
根据六西格玛模型的建立,结合业务流程重组的思想,切合实际找出图书馆的流程缺陷所在,针对该问题应用六西格玛工具提出解决措施。而业务流程重组是自上而下的彻底改组,是一种新的管理模式的建立,其成败的关键在于高层管理者的支持。所以,对于本文所建立的六西格玛模型下的流程重组能否成功还有以下因素需要考虑:
3.1 管理层的支持
流程重组要求管理者有强烈愿望改变现状,同时也要求管理者有权对需要重组的流程涉及的相关部门进行指挥。
3.2 创新和合作的氛围
包括形成一个对创新的奖励机制,鼓励创新、大胆启用新的方法。同时要创造一种部门内部、部门和领导层及部门之间合作的氛围。
3.3 鼓励所有人员参加流程重组
流程重组不是一个人的事情,它与每个工作人员都密切相关。因此应鼓励工作人员主动积极的参与到流程重组实施过程中。
3.4 抛弃以往的限制
多样化、个性化的读者需求,飞速发展的网络技术及不断增长的信息资源,都要求我们不能照搬老一套,而要处处以发展的眼光看问题。现代的图书馆必须一方面增强自身的服务能力,另一方面多与读者交流,了解他们的需求,更好地为他们服务。
3.5 从关键处着手
抓住整个服务工作最薄弱的环节和流程的瓶颈,从关键处入手,在关键流程的重组过程中抓住关键的改进方案,做好关键人员的工作,做好关键工作,可以取得事半功倍的效果。
4 结论
综上所述,业务流程重组是从根本上反思业务流程,进行业务流程的重新设计,以达到大幅度提高绩效的目的。结合业务流程重组的步骤,应用六西格玛模型工具,对图书馆业务流程进行分析,本着图书馆是为读者服务的宗旨,识别图书馆的核心流程,即读者的借书流程,针对其读者借书时间冗长的问题,制定“在最短的时间内完成借书流程,为读者提供方便快捷服务”为业务流程的目标,将现有流程分解,应用鱼骨图寻找问题症结,确定关键影响因素,从而对症下药,提出业务流程的改进措施及成功条件。
参考文献
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六西格玛流程的力量 篇2
关键词：六西格玛；多轴数控；生产工艺
中图分类号： TG527 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）16-180-21 概念及理论综述
1.1 概念
上世纪90年代美国企业面对日本企业的竞争，为了挽救市场竞争力，长期致力于质量精进作为。六西格玛（Six-Sigma）品质体系最早见于知名的手机制造商（Motorola）公司，而后全球各领域内的领先企业如柯达（Kodak）、Dow Chemical、联邦快递（Federal Express）、通用电气（GE）、东芝（Toshiba）、索尼（Sony）、ABB纷纷效仿，这些企业的实践结果表明，六西格玛（Six-Sigma）品质体系的推行能较好地帮助企业获取丰厚的利润且取得长足的发展，因此，Six-Sigma质量系统也成为目前世界上最重要的管理制度之一。
“Sigma”系统计学上的西格玛，其希腊符号表示为“σ”，是用来表示变异的度量单位，在统计学定义是指在完美情况下每百万个量测值中，其缺点只有0.002个机会，也就是良品率有99.9999998%。但摩托罗拉公司所订立的质量水平，则是4sigma的质量水平再纳入量测值中可以能发生的变异考虑，允许缺点为百万的3.4个机会，最后通过设定此一品质水平目标，并通过流程改善的管理，达到质量改善的成果。
六西格玛（Six-Sigma）的系统概念，重点包括三个部分：①封闭回路系统，②以流程为重的三大策略，③四大驱动要素。
1.2 DMAIC模式的具体实施
具体而言，DMAIC模式的实施步骤，具体内容包括：
①确立问题与DMAIC管理模式目标；②辨别出缺陷（业务开展中对“客户”产生不利影响的“犹豫不决”和“不同步”）出现的详细关键根源；③寻找到和缺陷有关的业务流程；④找出关键业务流程；⑤判定是流程缺陷亦或是业务品质缺陷，能够把控的程度（人为因素、设计漏洞）；⑥可否对数据全面量化，证明应当优化的项目；⑦是否进行业务过程再造；⑧针对问题寻找对应的改进和优化举措或计划；⑨少量试验及反馈；⑩分析收集反馈信息；11根据真实情况和DMAIC目的的差异，明确是否展开对相应流程的循环操作。
2 多轴数控钻床管板生产工艺流程现状
2.1 项目定义阶段
从总体上来看，推行六西格玛项目（英文全称DMAIC）全程的第一个步骤就是对项目进行定义（Define），这是至关重要的一步，项目小组务必下大力气做好定义阶段的各项工作。
正常情况下，一个六西格玛项目的概念包含如下数个方面的内容，即问题阐述、项目目标与目的陈述。
2.2 项目测量阶段
制造基地已经成功获得ISO 14001和ISO 9001的认证，其设定的生产绩效指标为“准时交货能力”、“产出品质”与“避免危险”；现在这个时段企业的整个生产作业流程已较为完善，产品于营销接单后即据以编订生产管制计划，其后下达命令至生产线，由生产线向生产设计单位确认产品规格无误后有错误则由生产线修订规格），再向物料部门确认物料存量（无存量由物料采购部门紧急购料），等到完备后，于开工准备后执行生产任务，产品生产完成合格后送交质量部门进行检验，合格后即入库待交货（不合格则运回生产线检整后再检或报废），生产部门作业告一阶段。
数控钻床对管板的管孔进行加工，其钻孔质量差异性较小，加工精度、成本、效率三方面都比普通单轴横臂钻床高出很多，更能大量节省人力资源消耗，特别是在凝汽器中，每块管板都有10000个以上的管孔，多轴数控钻床的优势更是体现无疑。本课题以上海电气电站设备有限公司电站辅机厂新购置的数控龙门式六轴钻铣床为研究主体，通过选取不同供应商的刀具及调节各项钻削参数等方法，在完成质量目标的基础上，同时尝试做到节约各类支出，达到平均单孔成本最低的工况，期望产品的生产成本得以下降，进而提升企业在市场上的竞争实力。
从A公司管板生产的组织结构来看，多个职能部门参与新生产，足见公司领导层对生产的重视。然而伴随项目管理科技的持续发展，企业身处环境的持续改变，市场竞争的日益激烈，目前项目管理的不足也逐步显现出来。如下几个方面就是其主要的表现：①项目关键团队仍待改进；②目前开发流程的缺陷阻碍了生产效率与质量的提升；③项目的绩效考核制度不完善，团队成员缺乏工作积极性；④生产工艺流程再制品库存问题。
尽管有以上各种存在的问题，然而这些问题都可以集中到一个问题身上，即在制管板库存率的居高不下，造成了生产第一线不幸变成了产品仓库，生产局限性与约束性陡然加大，制造周期长，库存资金占有率高。因此，解决问题的关键点在于解决管板生产工艺流程在制品的库存问题，然而解决这个问题的突破口在于生产流程。
通过梳理目前A公司的生产问题显示，若要解决A公司的库存问题，实现生产流程的优化，主要需要解决以下几个方面的问题：
第一，现有生产作业流程与绩效指标中，并未能显现生产单位能顾及由生产部门生产中所引发的重工、报废等内部或外部客户的额外损失。
第二，生产作业流程对于生产活动后的生产不良衍生质量事件，无法即时、有效、迅速予以应对，对于矫正及预防活动的展开，将丧失优势。
第三，其余直接给流程改进带来影响的要素，比如项目小组的建设、项目生产评审、绩效考核等辅助工作进行进一步制度安排。
3 管板生产工艺流程分析与改进阶段
3.1 管板生产工艺流程再制品库存增加原因
经过充分的调研和测量，项目组讨论分析得来的结果显示造成库存增加的因素很多，但各个因素对库存的影响并不相同。通过用头脑风暴法，项目组发现以下可能出现偏差：销售因素、质量因素、仓库因素、采购员因素、机器因素、供应商因素。
3.2 降低管板生产工艺流程再制品库存措施
本节主要针对前文所提出的关键问题，进一步提出降低管板生产工艺流程在制品库存的措施，具体主要包括以下几个方面：
①通过生产计划及质量控制避免生产作业流程对于生产活动后的生产不良衍生质量事件；
②通过生产计划及质量控制优化项目生产评核；
③通过原料购买与供货商管理控制生产成本；
④通过营销管理与客户管理优化考核管理制度；
⑤改进生产工艺流程；
⑥降低在制品库存。
4 总结
本文基于对六西格玛相关的理论分析的基础上，进一步选取A公司多轴数控钻床管板生产工艺流程作为研究对象，结合六西格玛的DMAIC模式的五个步骤对A公司多轴数控钻床管板的生产工艺流程进行全面分析。
参 考 文 献
[1] 菲利普·科特勒，营销管理——分析、计划、执行和控制（第9版）[M].上海：上海人民出版社，2000.4
[2] 甘华鸣主编.新生产（上、下册）[M].北京：中国国际广播出版社，2002.
六西格玛流程的力量 篇3
信息技术作为一种通用目的的高新技术, 决定了它的服务本质。IT服务组织将IT服务作为产品提供给客户, 其产品应满足需求不断增长的客户群体日益提升的期望值。因此企业必须平衡客户期望和服务成本, 注重IT服务管理的持续改进, 才能在市场中立足和发展。我国自引入IT服务管理理念以来经历10多年的发展, 不管是理论和实践都有了很大进步。电信、银行、保险、石油、政府行业纷纷加快了IT服务管理体系建设。企业在IT服务管理项目实施结束后还需要对流程进行持续地改进, IT服务管理流程要随着业务的变化而改变。探索IT服务管理的改进方法, 对提高企业IT服务质量, 提高IT服务组织的全球竞争力与自主创新能力具有重要意义。
二、六西格玛方法与IT服务管理的结合
六西格玛是一项以数据为基础, 追求几乎完美的质量管理方法。六西格玛的管理方法重点是将所有的工作视为一种流程, 采用量化的方法分析流程中影响质量的因素, 找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。通过DMAIC (Define定义、Measure测量、Analyze分析、Improve改善、Control控制) 方法论对对现有流程的改进。
六西格玛通过减少缺陷的数量、降低浪费和提高满意度, 能够使组织流程合理。ITIL作为IT服务管理的标准框架, 其目标也是降低服务成本, 提高服务质量和提升顾客满意度。二者的相同之处为IT服务管理和六西格玛集成化改进体系提供了可行性。
1. 关注客户需求。
IT服务管理要求IT服务提供人员首先关注客户的业务需求, 把客户需要作为IT服务的目标。六西格玛通过收集客户需求来说明和量化客户服务, 倾听客户声音 (VOC分析, Voice of Customer) , 从而对不能达到顾客要求的问题进行改进和控制。通常情况下为使客户满意, 流程必须在一个带宽范围内执行。六西格玛的流程能力分析工具 (Process Capability Analysis, PCA) 通过以带宽测量数据说明客户需求, 对可以促进流程改进的性能方面加以测量和评价。流程能力分析能够计算需要改进的流程数量, 以及如何实施改进。
2. 以流程为导向。
ITIL是面向流程的IT服务最佳实践。而六西格玛认为一件产品 (包括实体产品和抽象产品, 例如汽车和服务) 的生产均由一系列的流程组成。识别流程的输入, 确定对于输出具有重大影响的变量, 通过实验设计 (DOE, Design of Experiments) 或概率方法对关键变量进行优化和控制, 可以控制输出的结果。
3. 提倡持续改进。
六西格玛的DMAIC模型是周期循环的的过程。而ITIL V3将服务改进贯穿整个生命周期, 提出PDCA改进模型, 与六西格玛的DMAIC持续改进理念相同。
4. 主张预防性的管理。
在预防性管理方面, 六西格玛能辨识出导致流程偏差的根本因素, 主动监控这些因素进而预测流程行为。这与IT服务管理的主动预防性服务一致。
5. 打破边界的合作。
六西格玛力求消除边界合作, ITILV3的生命周期理念, 也打破了流程孤立的状态, 为各部门之间的合作共赢提供了可能。
三、IT服务管理流程改进的六西格玛方法
1. IT服务流程改进关注的内容
IT服务流程改进是以客户为导向, 以数据为驱动, 通过实现IT的控制目标来发现理想的目标, 通过改造达到目标, 并持续维持目标状态。
六西格玛用于IT服务管理流程改进的方法具有独特性。大量的分析工具和技术使六西格玛流程改进具有超强解决问题的能力。通用的六西格玛术语使业务人员就IT服务管理流程改进的沟通成本进一步下降, 工作效率更加高效。
2. IT服务管理流程改进的方法
六西格玛是以客观数据和事实为基础将现实中的问题转换成统计问题, 利用统计方法分析出统计结论, 再将统计结论还原成现实问题的解决方案从而解决问题。以下方程式可以表示IT服务管理流程改进的统计关系, 设定流程的产出为Y, 各独立流程变量为X。
Y=f (X1, X2, …, XK)
IT服务管理流程改进需要确定关键质量特性, 即确定X因子。经过DMAIC方法, IT服务管理流程改进工作最终形成一个对影响问题Y的因子X因子筛选的“漏斗效应”, 在定义阶段确定研究的目标和范围, 分解和Y所有相关因子;在衡量阶段量化Y和X, 确定Y的目标和X的基准, 收集历史数据剔除部分不可控、不相关、不能变动的因子, 剩余部分因子进入分析阶段;在分析阶段利用数据分析找出这些部分因子与Y之间的关系, 确认f。确定对Y有显著效应的因子, 筛选出关键因子Xs;在改善阶段找出这些少数关键因子在何情况下使Y最佳;在控制阶段保持关键因子X的取值, 对关键因子X进行监控, 保证并维持Y的值。结合六西格玛的DMAIC方法, IT服务管理流程改进过程的目标更为明确, 在解决方法上也更有优势。
在定义阶段, 可以参考IT服务管理流程绩效指标将业务提出的关键需求转换为IT指标, 并参考客户需求分析定义改进目标。衡量阶段, 可以根据IT服务管理流程控制点进行细化流程, 并可以收集相应的数据, 分析现有的流程能力。在测量阶段为了得到准确、可靠的数据, 主要核实数据的有效性、偏差、稳定性、重复性、再现性。每项数据都要在测量误差的限度内, 否则要对测量方法进行调整。分析阶段, 可以对比现有流程和最佳实践流程之间的差异, 找出改善的机会并提出可行和直接的解决方案。在改善阶段, 测试每个关键质量特性因子在何种状态下可以得到最优平均值, 从而得到关键质量特性的最优平均值。控制关键因素, 并促成流程的实质性改善。为了保持对改进后的流程的控制, 就要建立测量关键质量特性和预测其关键影响因素的控制计划和控制图这些说明了内部关键质量特性及其所有关键影响因素是否仍在限制内。
四、结语
研究将ITIL与六西格玛的DMAIC改进模型相结合, 从而充分发挥两者的优势, 为IT服务组织持续流程改进提供参考方法。ITIL和六西格玛结合而成的集成化改进体系, 以集中和精炼的方式来投入流程改进, 将使组织的绩效超出预期, 从而提升客户满意度。然而现有的文献关于流程改进技术的信息十分有限, 为此, 还要不断进行实践研究以丰富改进体系。对于每个组织, 因其具有不同的业务模式和IT服务管理流程成熟度, 每个组织有必要选取合适的工具方法用于流程改进。
摘要：IT服务管理流程持续改进是IT服务组织面临的共同挑战, 六西格玛的DMAIC模型及工具方法可以有效帮助企业提高IT服务管理效率。研究将六西格玛引入IT服务管理, 并详细分析了用于流程改进的工具方法。事实证明, 融合ITIL和六西格玛的改进方法有助于改进IT服务的质量, 提高客户满意度。该研究对IT服务组织的IT服务管理流程改进具有借鉴意义。
关键词：IT服务管理,流程持续改进,六西格玛,DMAIC
参考文献
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六西格玛流程的力量 篇4
六西格玛作为一套系统的、集成业务改进方法体系, 旨在持续不断地改进企业的业务流程, 达到客户满意要求的管理方法。它通过系统地、集成地科学改进流程, 实现高效无缺陷的过程设计, 并对过程进行定义 (define) 、测量 (measure) 、分析 (analyze) 、改进 (improve) 、控制 (control) ———DMAIC流程, 通过消除过程缺陷和无价值作业的浪费, 从而提高产品质量和服务, 促进客户满意以及提高企业竞争力。
本文利用六西格玛管理方法, 结合企业的实际情况, 聚焦于企业的工艺流程分析, 并根据工艺流程分析中发现的问题, 提出有针对性的改进方案。
1 工艺流程分析
六西格玛管理的重点在于对流程分析, 找到影响因子, 并进行改进。图1主要从SIPOC方面对生产流程进行分析。
在生产准备阶段的主要任务是原材料的采购, 由于企业的很多元器件基本是从国外市场采购, 因此生产过程主要是元器件的组装过程。但是采购部门要对物料进行功能和外观质量的检验, 只有达到生产标准的元器件的才可以投产使用。在以组装为主的生产企业中, 物料采购也是质量控制的重要环节, 在兼顾成本和质量权衡的条件下, 以合理的价格采购符合质量要求的原材料可以有效降低成品的缺陷率。
根据企业产品的特点, PCB是产品的主体部分, 对产品的质量有着决定性的影响, 而印刷板的质量控制较其他部分困难。插件和装配采用流水线作业方式, 工人按照不同工位完成相应元件的装配。老化是为了将产品潜在的质量缺陷辨别出来, 确保产品质量。测试包括半成品测试和成品测试, 是生产的最后阶段, 直接面对客户, 测试合格的产品才能出货。
根据SIPOC对生产过程的分析, 利用因果图找出产生不良项目原因, 如图2。
从图2可以看出, 影响产品不合格品的因素主要有:人、机、物料质量、工艺流程、SMT工序。进一步分析质量不良的主要原因是由PCB组装不良、测机的流程不合理、物料不良引起的。在板的生产过程中, 制作过程的维修记录显示PCB的不良情况在总体不良项目中所占较大比例。PCB组装质量的高低直接反映了前面各个工序的组装质量。
由于产品质量要求较高, 组装完成后成品采用的是全检而非抽检, 因此质量检测工序也影响着产品质量。质量检测如果做得不好, 就有可能会导致大批返工, 严重影响公司效益。现场观察发现:工人测机的随意性较大, 不严格按照作业指导书进行, 测机没有做好标记, 容易导致测试合格的产品与不合格品混淆, 将不良品当成合格品流向下一工序, 合格品有时候也要经过两次测试, 不仅延误产品进度, 而且造成不必要的浪费。对于以计件付费为主的薪酬模式, 测试工人往往关心的是测试了多少, 没有按照要求退出并对每个机子进行复位操作, 生产流程的不合理也会影响产品质量, 会造成混料等不良。这说明流程上需要改进。
2 工艺流程改进
针对整机测试流程不合理, 运用5W1H、ECRS四大原则进行分析。首先, 看是否有可取消的工序;其次, 看能否将工序进行合并或重排 (C、R) ;其次, 看能否将工序简化 (S) ;最后, 看能否使工艺过程更好。利用方法研究发现该流程复位步骤可以重排, 由于复位需要时间3秒钟的等待时间, 利用这3秒钟的等待时间可以检测另一个机子的外观, 减少操作时间。从桌上拿起笔这个动作可以取消。改进后的流程如图3。
通过重排操作与取消动作分析, 使总操作次数由原来的12次减少为现在的11次, 取消了拿笔这个动作, 作业的重排, 缩短了加工时间。为了规范工人操作流程, 有必要重新修正制定作业指导书, 组长/科员做好本职工作, 严格要求工人按照作业指导书操作, 确保产品质量。同时公司应推进产线检查自动化, 逐步取消人工检查。将检查项目编辑为程序, 自动进行检查和判别。工人只需要开机、关机, 根据电脑提示的“OK”或“NG”来判断良品和不良品。
3 改进效果分析
为了验证改进效果, 在生产线上统计了改进前后不合格品数, 统计结果如下:改进前:生产175596pcs机子, 715pcs不良。改进后:生产164106pcs机子, 571pcs不良。利用假设检验, 样本1为人工检查产品不良率, 样本2为自动化检查产品不良率, H0:改进前后作业不良率一致, H1:改进前作业不良率比改进后不良率高。使用Minitab分析结果如表1。P-Value=0.005<0.05, 故放弃原假设H0, 选择H1, 即改进后不良率降低了。
摘要：本文以六西格玛管理理论为基础, 分析了从原材料的采购到产成品制造的整个生产工艺过程, 利用鱼骨图分析生产工艺流程中出现产品质量不良的原因。针对不合理工艺流程, 运用5W1H、ECRS四大原则进行分析, 改进原有的工艺流程。通过改进前后工艺流程的对比, 改进后工艺流程的不良品比率显著降低。
关键词：六西格玛,质量管理,工艺流程
参考文献
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六西格玛流程的力量 篇5
精益六西格玛在制造类企业的推行成为了必然的趋势。某全球化的大型科技公司 (简称BC集团) , 主要从事显示器、电视的研发、生产制造和销售推广。福建厂作为该集团最早的和最大的制造基地, 推行精益六西格玛是最成功的。在产品质量缺陷改良、产品制程控制、缩短生产周期、快速切换等方面, 已取得了巨大的成果。在这些实践经验的基础上, 摸索将精益六西格玛应用于业务流程优化。
2 精益六西格玛
精益生产 (Lean Production, 简称LP) , 于1990年出版的由美国麻省理工学院的国际汽车计划组织专家主笔的《改变世界的机器》一书中, 首次提出用于赞誉日本“丰田JIT生产方式”。而后精益这个词更多地作为一种思想和方法体系而存在。六西格玛 (Six Sigma, 简称SS) 这个概念是在1987年由当时为了应对日本高质量挑战的摩托罗拉公司的首席执行官鲍勃高尔文首次提出并建立的。二者的不谋而合不仅在出现的时间上, 在其根本原则和理念上也是如此一斑。共同拥有顾客至上原理。精益的核心就是站在顾客的角度而非企业的角度来定义“价值”, 视一切“非价值”为浪费, 杜绝和消除浪费, 六西格玛的根本价值观是以顾客为中心, 倾听和收集顾客声音, 以满足顾客需求为最终目标;同样拥有坚持持续改进, 追求卓越的理念。精益通过对价值流的分析方法, 通过不断的暴露问题, 找出并消除隐藏的浪费, 从而形成趋于尽善尽美的过程。六西格玛从它的统计意义上说, 就是近乎“零缺陷”的一个目标, 它为企业提供了一个近乎完美的努力方向。一个追求卓越的过程是一个永不停止的过程;精益和六西格玛发展至今, 它们所代表的更多的是一种理念, 文化和拥有各自方法体系的集成。这三点是精益和六西格玛可以有机融合的根本所在。精益和六西格玛各自的优劣势明显且形成的互补趋势则是二者融合的不可或缺的促因。精益关注的核心是“浪费”, 通过识别价值流, 保证价值流的顺畅和采用拉动式管理来暴露问题, 通过整体系统的形式, 可以大刀阔斧地优化流程, 大幅度地降低成本, 提高速度。但是它过多地以来于专家人才的特有知识和经验, 采用直接解决问题的方法, 缺乏定量的分析。六西格玛关注的核心是“变异”, 以数据分析为基础, 提出一套严谨的问题解决分析逻辑DMAIC, 从而找出问题的关键, 解决问题, 消除过程变异, 统一产出, 减少过程波动, 从而保证质量。但是它优化的对象往往是局部的, 其见效是较慢的, 特别是针对业务流程优化来说, 业务人员对统计和数学的畏惧心理, 以及业务流程本身通常并无具体实体的产出会让六西格玛的进行更为艰难。
对精益和六西格玛有机融合的基础上, 对二者的优劣势进行互补整合后, 二者理论再一次升级, 就是现今企业所需要的精益六西格玛 (Lean Six Sigma, 简称LSS) 。精益六西格玛更多地基于六西格玛这个绝佳的解决问题的框架, 融合精益的思想, 收纳精益和六西格玛可以用于持续改善的所有工具, 形成自成的一套方法论。针对业务流程优化, 精益六西格玛也提出一些特有的问题解决工具。如下表所示:
3 优化现金管理专案
3.1 定义阶段
3.1.1 专案背景:企业为了支付应收账款、税款、薪资及小额的管理费用和销售费用等, 从而必须拥有一定额度的现金。福建厂响应集团现金优化管理的号召, 提升资金周转速度, 减少在途资金和闲置资金, 降低利息费用以支应公司业务急速成长的资金需求。
3.1.2 问题描述:收集福建厂07年6月至8月的日平均现金余额为USD3.98M。而BC集团对福建厂设定的上限为USD25M, 则当期实际达成天数仅占32.52%, 损失相当于68万人民币年利息费用。
3.1.3 确定专案范围SIPOC和细节:针对现金优化的问题, 利用SIPOC圈定具体涉及到的流程范围, 指出流程的主要输入和输出, 及输入的供方和输出的影响方。将专案的范围设定在资金需求信息确认至资金跟踪这段流程。确定专案组织人员、时间进度、需要的资源等细节。
3.2 衡量阶段
3.2.1 泳道图
根据SIPOC确定的流程范围, 利用泳道图对过程的每个大步骤作为里程碑, 进行展开。重点是在宏观上整体把握该段流程, 找出在该段流程中都有“谁”, “谁”又做了什么样的事情;清楚该流程中人与人之间, 工作与工作之间的交接动作。将正常情况下流程顺畅地在泳道图上加以描述。从绘制泳道图中发现该段流程主要有调度和汇出两个部分组成, 在资金的预测和汇入阶段, 资金汇入前置时间不稳定, 在调度和汇出阶段存在工作反复交接。
3.2.2 确定对该流程的衡量指标
(1) 成本最小化原则就是当天汇入, 当天使用。那么调度的成功率就以当天需要调度并调度成功的笔数和当天需完成的调度笔数的比率作为该段流程能力的衡量指标。现在的调度成功率为75.2%, 目标应提高10%。
(2) 企业拥有现金的额度不能太少也不能太多。每日现金余额为一个衡量指标, 现每日现金余额为USD3.90M, 目标应为集团给出的上限USD2.5M。并结合企业自身用度需求给出每日现金余额的下限USD0.45M, 在该范围内的每日现金余额则为合格的。月平均合格率为一个指标, 现为32.52%, 目标应提高45%。
3.3 分析阶段
3.3.1 细部流程图
在泳道图宏观把握流程的基础上, 利用细部流程图, 找出所有微观流程对应的变量输入和输出, 并圈定那些可控制, 影响关键质量特性 (CTQ) 的因子, 做后续的筛选和深度分析。
微观流程为:付款信息确认→收款信息确认→购汇计划确认→银行票据信息确认→信用证信息确认→库存现金结算→资金收入支出汇总→资金预测表→资金调度表→审核确认→申调资金→跟踪调拨入账→跟踪交割入账→更新所有收付款信息。当调度资金充足人民币资金盈余时要调用购汇操作, 当资金不足时, 调用贴现或贷款操作。标注字母C表示可控因子, U不可控因子, X关键质量影响因子, S形成SOP来识别和分类所有流程相关的因子。
3.3.2 因果矩阵分析
以成功调度入账、成功调度出账和每日现金余额作为Y, 将上一步骤筛选出来的可控关键因子作为X进行关联度评估, 以0、1、3、9作为关联度等级进行打分, 将与CTQ关联紧密的重要因子做下一步的分析。作为改善和管控的重点。
3.3.3 FMEA分析
将重要的输入因子做进一步的分析, 失效模式主要是造成调度入账失败、调度出账失败或每日现金余额滞留, 分析其失效的原因, 并根据风险系数来判定改善的优先级。其中FMEA分析的主体是关键流程输入因子。根据分析得到相对应的重要因子如, 在资金预测的过程中, 需求信息的提供不准确, 其原因是ERP系统的数据延迟;在申调资金的过程中, 交易凭证的遗失、缺漏、错误从而导致付款或收款不及时, 其原因有进出口部门对于进出口关单、进境备案清单不完整等。
3.4 改善阶段
3.4.1 初步改善:
FMEA分析后, 立即改善对于有显而易见的解决方法的问题点。主要集中在防呆防错、交叉检验, 及设置控制点等。列出改善的部门, 负责人和起始日期, 督促完成。
3.4.2 深度改善:
不能通过初步改善解决的问题, 或需要进行流程较大规模变动、跨部门的人员配合, 都进行深度改善。对该专案而言, 由于采购部门对紧缺的原材的购买, 涉及资金庞大, 一般都提前7个工作日预报到会计部门作为需求确认, 在资金预测表计入后, 会由于采购请款和单证信息不能及时送资金部, 从而导致大笔资金滞留, 造成资金成本费用。
原有流程是: (1) 采购部门预报需求信息→ (2) 准备采购请款单→ (3) 采购、业务、进出口部门准备单证→ (4) 单证送会计处→ (5) 会计处编制传票→ (6) 将付款凭证送资金处→ (7) 支付。分析该流程, 其中完全串联式的准备活动使得文件准备时间成为资金支付过程的主要的瓶颈。分析第 (2) (3) (4) (5) 可以看出, 步骤 (5) 编制传票的工作仅依赖于 (2) 中的采购请款单, 所以就可以将这些串联的文件准备工作分解成并联式同时进行的方式节约时间, 即 (2) (4) (5) 和 (3) (4) 同时进行, 而 (6) 处由资金处核对单证的完备性从而进行支付的动作。
3.4.3 改善验证
(1) 对比改善前后3个月的相应数据。图1是调度成功率的U Chart。除了在10月份当中由于银行在准备付款时宕机, 导致了12笔当天必须要进行的付款业务没有完成从而造成的一个异常点外, 可以明显看出过程能力有了显著改善, 平均调度成功率由原来的75.2%提升至86.4%。
(2) 每月现金余额从9月导入改善后开始走低, 并维持在USD2.5M以内, 平均值降至USD1.96M, 每月现金余额合格率也由原来的32.52%升至78.26%。
3.5 控制阶段
3.5.1 流程指标监测:利用调度成功率, 以2周的数据为一个采集周期, 做U Chart, 从而达到监测和控制的效果。
3.5.2 文件标准化:为了继续保持原有的改善结果, 就必须固化所有的改善活动。其中最重要的是形成文件标准化。对于该段业务流程的改善, 形成SOP文件, 画出对应的流程, 加以描述并设置相应的检查点和控制点。得到相关负责人的签字后得以实施。
4 总结
这个专案改善的效果是明显的, 根据机会成本的理论, 改善后的3个月为企业节约资金成本有近百万人民币。精益六西格玛是追求极致的过程, 专案需要持续改善, 找出改善空间, 作为后续的改善计划。
本文提到的DMAIC的解决问题的过程, 主要针对流程优化, 即把握宏观的流程不变, 将局部细微的堵塞或者错误的流程进行梳理和优化, 应用较为广泛。但DMAIC却不适用于一些未建立, 或者需要彻底重组的流程, 这时候就需要DMADV即通过定义、衡量、分析、设计、验证过程来解决这种彻底性的流程设计。尽管针对不同的情况, 需要使用不同的解决问题的框架, 需要选择适宜的工具, 但精益六西格玛在业务流程的应用实施上是切实可行的。
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六西格玛流程的力量 篇6
六西格玛管理法作为源于制造业的一种重要流程改进工具和方法, 与2001年被美国喜达屋酒店及度假村集团首次运用于酒店行业, 经过数年的运行, 在提高客人满意度、提高收入、降低成本、改进内部流程、提高工作效率方面发挥了积极的作用, 更从很大程度上影响了酒店管理人员的工作方法和管理思维。
一、六西格玛的基本概念
6σ管理法是一种统计评估法, 核心是追求零缺陷生产, 防范产品责任风险, 降低成本, 提高生产率和市场占有率, 提高顾客满意度和忠诚度。最初是由美国摩托罗拉公司实行, 并在GE公司得到大力推广。6σ管理既着眼于产品、服务质量, 又关注过程的改进。“σ”在统计学上用来表示标准偏差值, 用以描述总体中的个体离均值的偏离程度, 测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性, σ值越大, 缺陷或错误就越少。6σ是一个目标, 这个质量水平意味的是所有的过程和结果中, 99.99966%是无缺陷的。6σ管理关注过程, 特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。
为了达到6σ, 首先要制定标准, 在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差, 不断改进, 最终达到6σ。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式:界定、测量、分析、改进、控制。
二、酒店业中六西格玛项目类型
酒店业中的六西格玛项目一般可以分为二类。
第一类项目是指可以带来收入上升或成本下降从而给酒店带来财务收益的项目, 通过流程的改进, 使得某一经营中心的营业收入得到提高, 如酒店前台客房升级增销项目、车辆服务增销项目等;或通过流程改进, 使得酒店成本降低的项目, 如节水项目、节能灯改造项目等。
第二类项目是指虽然关注宾客满意度提升或员工满意度提高的项目, 第二类项目一般无法给酒店带来直接或短期的财务收益, 但从长远角度来看, 宾客满意度及员工满意度, 会带来回头客或提升员工工作积极性和劳动效率, 因此, 最终还是会带来财务收益的提高。如提高员工知识度项目就属于第二类项目。
酒店在实施六西格玛项目时, 应该同时关注第一类和第二类项目, 两者不可偏废。
三、酒店业实施六西格玛项目的团队准备
六西格玛项目能否成功实施, 团队的有效组织与合作是关键因素之一。
在开始六西格玛项目之前, 首先要搭建结构合理、能力互补的团队, 成员一般包括以下角色:
1、项目领袖, 即该项目的领导者, 一般来讲, 项目领袖最好由运营中心的经理担任, 如餐厅实施项目时, 建议由该餐厅的经理担任项目领袖, 项目领袖的主要职责是协调整个项目团队的工作、召集主持会议、控制项目进程等。
2、黑带大师或绿带大师, 黑带大师、绿带大师是指受过六西格玛专业知识和技能培训, 并有酒店业工作经历的专业人员。黑带大师是专职六西格玛项目实施专家, 而绿带大师则是兼职人员。在一个项目中, 黑带大师或绿带大师主要为团队提供六西格玛专业支持, 如数据收集整理、分析方法的采用、分析模型的建立、在项目各节点的关键提示。以及六西格玛知识的培训等。
3、财务人员, 主要负责项目成本和实施后财务成果的计算和确认。
4、队员, 队员一般由项目实施部门的关键岗位员工组成, 队员的主要职责是根据实施计划中的分工, 做好具体的流程改进工作。
六西格玛项目团队是一个非正式组织, 所以更需要各成员之间的相互配合。在团队搭建完毕后, 应当明确各自的分工、沟通方式和沟通机制、会议的频次、分歧产生后的解决方案等, 以保证项目的有效实施。
四、六西格玛的思考模型
如图1-1为六西格玛管理法的思考模型
“S”代表供应者, 指为参与某一流程的各相关方, 在酒店可以为供货商、员工、客人、原材料、预订等;
“I”代表输入, 指将各供应方输入运作流程;
“P”代表过程, 指产品或服务的加工过程;如预订客房制作菜肴、清扫客房等
“O”代表输出, 指将加工好或准备好服务提供给使用者的环节;
“C”代表顾客, 指从提供的产品或服务中获益的相关方, 如接受产品或服务的客人, 获得收入的酒店管理层或投资人等。
五、六西格玛在流程改进中运用的基本步骤
六西格玛的基本步骤被称为DMAIC, 即定义、测量、分析、改进、控制, 如图4-7六西格玛DMIAC模型。
现用喜达屋酒店及度假村集团一个成功的六西格玛项目—“提高员工酒店产品知识度”来说明运用六西格玛进行流程改进是时的主要步骤。
1、项目定义 (定义阶段) , NJS酒店年均客房出租率为70.1%, 2006年的累计出租率为68.97%.在此期间, 宾客满意度却有所下降, 截至6月份, 年累计宾客满意指数从一月份的8.15降至六月份的7.64, 而员工知识度指数从8.30降至7.70。酒店希望在2006年底, 将该指数从7.70提高到8.20;将总的宾客满意指数从7.64提高到8.20。
2、顾客之声 (Voice of Customer) 调查及转换 (定义阶段) , 需要了解客人的反馈并通过客人意见反馈转换表将客人意见转换为问题点。如客人反映“员工不够专业”, 转换成问题点, 就可能意味着“员工缺乏培训”。
3、关键指标测量 (测量阶段) , 是指找出对员工知识度提高产生关键影响的数据, 并计算平均值和标准差, 对比基数值和目标值, 以衡量提高的幅度。在该项目中, 关键指标包括宾客满意度中“员工知识度”的分数, 员工知识测试的平均分数等。
4、根本原因分析 (Root Causes Analysis) (分析阶段) , 根本原因分析可以邀请相关人员, 以头脑风暴的形式, 用鱼骨图/因果图为工具, 找出根本原因。进行根本原因分析时, 应当从程序、人员、设备、政策四个方面进行分析, 如本案中员工知识度客人反映不佳的根本原因在于:缺少培训资料和知识系统、员工外语能力欠缺导致沟通不畅、管理层缺少对员工知识度的考核和奖惩措施等。
5、制定行动计划 (改进阶段) , 在完成根本原因分析和关键数据测量之后, 就应当制定行动计划并付诸实施。本案中采取的行动方案包括:印制《员工知识手册》;各部门对员工每天例会抽查、每月考试;每天更新酒店产品和服务信息并通过网上发布等。
6、对项目实施后的流程进行控制 (控制阶段) , 在完成各项行动方案之后, 该项目并未结束, 因为改进后的流程仍有可能出现偏差, 同时也需要对改进后的结果进行观察, 确保改进的流程得到正确地执行, 所以需要18个月的时间进行观跟踪和控制。本案中:项目开始实施后的18个月中, 员工知识度在客人满意度中的得分最低点由7.44提高到7.8, 而最高点则由8.42提高到8.66。说明项目是成功的。
摘要：中国酒店行业的快速增长, 使得行业竞争不断加剧, 包括五星级酒店在内的高端酒店市场竞争尤为激烈。如何根据客人需要, 不断改进产品和服务, 去赢得更多的市场份额, 是摆在酒店管理者面前的迫切问题。六西格玛 (6-Sigma) 作为一种改进流程与产品质量的重要工具, 在制造业取得巨大成功之后, 被引进到酒店行业。本文主要试图阐述六西格玛的定义, 酒店业服务和产品质量改进中存在的误区, 六西格玛如何从客人角度出发, 倾听顾客之声 (VOC) 。六西格玛项目各阶段的关注要点, 以及SIPOC模型的特点, 最终达到有效改进酒店业内部流程, 提高宾客满意度和企业价值的目的。
关键词：六西格玛,内部流程改进,酒店业
参考文献
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六西格玛流程的力量 篇7
对比流程再造与六西格玛, 可以清楚看到:它们具有共同的理论基础:都以流程为研究对象, 以提高核心竞争力为最终目的, 以顾客需求为导向, 以推动企业文化为深化, 以自上而下的变革为方式。这就构成了两者整合的基础。同时, 将六西格玛管理法不同于流程再造的量化思想、严谨科学规范的步骤、明确的目标以及强大的工具包来规范、融入到企业流程再造, 可以真正体现了“以顾客为中心”的理念, 实现与顾客需求之间的对接, 构建更强劲组织, 完善各自技术和方法, 科学合理的步骤类似, 这样的再造有结构严谨实施步骤, 而且每一步骤具体工作也有较为详细完整的规范, 可操作性强, 一定程度上实现了流程再造由“艺术到技术”的转变。
流程再造与六西格玛的方法整合是在对流程再造的全过程中引入六西格玛常用的一种解决问题的方法和提高企业绩效的系统方法——DMAIC, 通过以顾客导向来调整战略与流程, 从而体现六西格玛管理法“以顾客为中心, 实现顾客完全满意, 提升企业绩效”的理念, 使再造后的企业的流程始终保证卓越, 提升企业的核心竞争力。
整合是要通过再造流程来体现六西格行, 而是集中优势, 有重点地只对企业关键流程为目标对象。核心业务流程是与企业的核心价值最为密切相关的流程, 对企业原有核心流程进行系统化的再造, 就能使企业打破固有的职能分工的观念, 紧跟市场的趋势, 把握顾客的真正需求, 真正做到以顾客为中心。
步骤二:测量描述流程 (Measure) 。先描述出现有流程。对于流程进行进一步的描述, 用文字描述时, 辅助于流程图形表示, 更清楚地看出活动之间的关系如何等。流程描述时必须包含以下细节: (1) 名称:流程的名称应充分体现流程的动态。 (2) 目的:流程的目的应包括流程的主要产品和服务以及转变的增加值。 (3) 边界:界定流程的顾客和供方。 (4) 联系:描述和其他的流程的联系。再确定关键流程。在流程的分析过程中要重点确认关键流程。所谓关键流程就是对整个企业起主导作用的流程。
步骤三:分析流程 (Analyze) 。流程分析的一项重要内容是评价需要再造的流程结果以及它同其他流程的关系, 这是重新设计流程的基础。这一阶段的工作必须应该从以下两方面着手: (1) 诊断现有流程, 确定是否再造。在对现有流程进厅分析并量化后, 工作小组需要对现有流程进行诊断, 分对流程进行了识别和描述及基本分析后, 需要对流程进一步诊断。诊断包括流程的结果是否满足顾客需求和期望的能力;资源是否能有效配置;流程的循环时间;流程是否适应能变化等。 (2) 深入查找原因。运用各种有效的工具和方法, 对搜集和整理好的流程数据进行分析, 寻找影响需要改进的流程绩效特性的各种原因, 并从中找出关键原因, 从而找到流程优化的突破点。
步骤四:设计改进流程 (Improve) 。流程的设计改进是整个流程再造工作的重中之重, 对任何一个中小企业来讲, 重新设计流程都是一个系统性的工作。流程有四个基本的要素, 即活动、活动的逻辑关系、活动的方式及活动的执行者, 这四个不同的要素在不同的流程的地位和作用是不同的, 但在流程中, 至少有一个要素起关键的作用。流程再设计时, 通过活动的合并或分散、改变活动的逻辑关系、改变获得的执行者及活动的实现方式重新设计新流程。同时也要改变流程与流程之间的逻辑关系, 通过流程逻辑关系的完善与改变, 设计出高效的流程。在流程的设计时, 虽然有一系列的流程设计理论原则, 但是不能生搬硬套, 闭门造车, 还需要团队的协作, 需要大家的丰富想象力和创意来设计高效的新流程。因此头脑风暴法提供了另一个技术方法, 设计过程中, 团队成员的智慧碰撞使流程设计的思维跳出固有的模式, 设计出更有效率的流程。
步骤五:控制流程 (Control) 。对改进阶段进行确认, 将结果与改进的目标进行比较, 文件化、规范化改进后的流程, 提出控制计划, 建立长期流程控制系统, 执行控制设计, 确认长期过程能力, 对流程持续改进。
步骤六:再造评价。可以根据项目开始时设定的目标对当前流程进行评估, 观察新的流程绩效是否达到目标。此外, 一次流程再造项目的实施并不代表企业改革的任务完成, 整个企业的绩效需要持续的改善才能实现, 实际上就是要不断对流程进行分析和改进, 对再造过程中不完善的环节进行逐步修正调整。此时, 还可以用六西格玛管理中的标杆瞄准和绩效目标来评价。
企业流程再造不是小修小补, 而是追求经营绩效的大幅度改善, 企业流程的核心是对关键流程进行“再造”设计, 以首尾相接的、完整连贯的整合流程取代以往的被各部门割裂的、不易看见也难以管理的破碎性流程。因此, 将六西格玛管理法全员参与的组织结构引入到企业流程再造中, 建立起能确保再造成功的组织结构。
此外, 流程再造和六西格玛整合实施对企业来说是一个复杂的系统工程, 牵涉到企业的方方面面, 同时企业也会接触到以前从不了解的一些知识。因此企业要有全程的培训, 赋予相关人员理念、技术和方法, 使他们减少陌生感, 突破旧观念, 成为改革的拥护者、支持者和参与者。同时通过培训, 实现知识由咨询专家到企业的转移, 为企业持续性完美革新奠定基础, 从而使企业能顺应动态“3C”环境的需要, 赢得竞争优势, 获得持续成功。
摘要：文章从流程再造和六西格玛理论对比入手, 通过科学分析将六西格玛DMAIC法引入企业流程再造, 提出了两者方法整合, 为企业实施能持续提高竞争力的管理革新提供新视角。
关键词：六西格玛,整合,企业流程再造
参考文献
六西格玛流程的力量 篇8
是一希腊字母, 它是一种评估我们产品、服务和生产过程中的统计度量, 用来衡量其缺陷。推行6就是要消灭缺陷, 在整个企业流程中, 6σ是指每百万个机会当中缺陷率或失误率不大于3.4, 这几乎是完美的, 所以六西格玛在当下成为一种挥之不去的“时尚”。
六西格玛的实施流程分为五个阶段:定义、测量、分析、改进、控制, 主要用于对现有流程的改进。
2 申通快递代理点情况概述
此快递代理点坐落于某小区门口, 居民在家门口就能收发快递, 非常方便。但是, 业务一忙就没有细心核查包裹快递, 导致快递丢失、派件延误等现象的出现, 很多客户对此感到不满。
3 定义
在定义阶段, 就是要确认核心过程和顾客要求, 主要是明确顾客真正的需求是什么。根据调查情况, 我们了解到, 客户主要的意见是:客服人员态度不佳、派取件时间延误、快递保管不当、快递分区不合理、拣选快递花费的时间过长等, 从客户的意见来看, 客户的需求主要有:耐心细致的服务、派取件的高效性、快递包装的质量保证等。那么, 在进行优化改进时, 要以能够直接增加顾客价值的活动为中心, 这个核心过程就是集件和派件的过程。
4 测量
测量阶段是从过程分析开始的。在测量阶段, 需要对准备改善的过程进行分析。此时, 我们需要计算出申通快递代理点在这些质量缺陷问题上得实际西格玛水平是多少。通过收集100个客户数据发现, 派件延误的有4次, 工作人员态度不佳的有3次, 由于保管不当造成快递有损坏的有3次, 快递分区不合理, 拣选时间过长的有2次, 按照如下公式计算:缺陷率=实际缺陷总数/可能出现的工作缺陷总是= (4+3+3+2) / (100*4) =0.03, 换算后得到每百万个缺陷机会出现30000个缺陷, 通过查表可以得出该业务过程的业绩水平大概为3.3个西格玛。与我们所期待的六西格玛水平相差甚远, 因此对此代理点的快递业务有很大的改进和优化空间。
5 分析
分析阶段分为三个阶段进行:推测、提出关于原因的假设、证实或排除原因。推测是根据所收集到的数据进行初步的数据分析, 推测问题可能发生的原因, 在推测过程要把握的原则有:明确要深入了解的方向、不断提出假设、注意关于事件发生的频率、影响程度以及与问题缺陷症状相关的问题;提出关于原因的假设要求必须精确地知道正在试图解决的是什么问题, 然后发现问题的潜在原因;证实或排除原因阶段要通过逻辑分析和科学的数据分析来解释从数据反映出的可见问题和潜在问题。在分析原因的时候, 通常习惯于从人员、机器、物料、方法、环境五个方面来进行全面的分析。
6 改进
前面已经确定了哪些关键质量达不到期望, 然后我们就要关注于提高这些关键质量的改进, 从而改进整个流程。在改进阶段, 要运用不同的方法对原有的业务流程进行优化, 可能有多种方案, 通过实践的测试来找到最优方案。
(1) 由于交通问题、天气自然现象、线路安排不合理导致的快递代理点派取件延误问题, 其中交通和天气属于客观条件, 对于交通问题, 快递总公司在向代理点送件的时候, 要尽量避开车流高峰期, 也可以选择车流量较少的道路, 这样就能减少因为交通拥堵造成的送件延误;而天气原因是无法人为控制的, 只能尽量做到让技术娴熟的司机开车, 减少天气原因造成的时间延误;对于线路的不合理安排, 快递总公司要进行一个系统的分析, 运用物流配送的C-W节约算法、图上作业法等科学的方法对行车线路进行合理的规划, 做到充分利用车辆的容积和载重量, 达到运输成本最低、运输效率最高、运输路线最短的效果。
(2) 由于工作人员的缺乏责任心与耐心, 导致服务态度不佳的问题, 主要就是要给业务员提供专业的快递服务培训, 提高业务员的人际沟通技巧, 培养他们的耐心和责任心。业务员在以后的工作中要做到:认真负责、积极主动、热情周到、细致耐心、文明礼貌。
(3) 由于工作人员缺乏专业知识和专业的业务技能, 对快递分区不熟悉, 导致无法进行高效的分拣作业的问题, 就要求快递公司给工作人员提供专业的技能培训和传授基本的物流配送和货物分拣的知识, 并将知识运用到实际中。
(4) 由于包装不良或者管理不当, 造成快递受损的问题, 首先快递公司在包装商品的时候要根据商品的特性进行合理的包装, 尤其对一些易碎的商品进行严格的包装, 在装车过程中, 遵循重不压轻、大不压小、有尖角的物品与其他物品隔离等装车原则, 最大限度的保证物品的完整性;而在快递代理点进行保管时, 要谨慎处理, 虽然物品不属于代理点, 但是代理点也有义务和责任替客户保管商品。
(5) 建立24小时投诉反馈机制, 及时发现业务流程中存在的不足, 及时处理, 为客户提供高质量的服务。
7 控制
实施改进以后, 对申通公司的快递取派件服务质量进行了跟踪, 发现顾客抱怨明显减少。再次收集100个数据, 质量缺陷的数量发生了变化, 分别为2、0、1、0, 缺陷总量下降的幅度非常大, 得到了0.0075的缺陷率, 换算以后大约为3.9西格玛水平, 较未改进之前有了明显的提高。申通公司要尽量避免问题重现, 对于有效的措施, 要进行制度化管理。
摘要：由于淘宝等电子商务的快速发展, 网购越来越被人们所接受。有了网购就必须有快递的支持, 我们才能拿到来自全国各地的商品。本文针对某申通快递代理点运用六西格玛的DMAIC方法, 分析快递点的收发快递的业务流程, 并进行优化改进。
关键词：六西格玛,DMAIC方法,优化改进
参考文献