民营煤矿企业治理

民营煤矿企业治理（共11篇）

民营煤矿企业治理 篇1

摘要：关系治理与契约治理作为两种不同的治理手段对于民营企业的成长有着重要的意义, 已有研究大多只是静态地讨论了两种治理模式的组成因素和运用情境问题。由于不同治理模式成本的变化会影响民营企业重要的战略变迁, 因此文章依据关系治理和契约治理, 动态实证分析治理成本的变化与民营企业成长, 同时根据未来经济转型的发展方向, 对民营企业的治理模式选择提出针对性的政策和建议。

关键词：关系治理,契约治理,治理成本,企业成长

目前我国大部分民营企业仍处于创业和成长阶段, 有着短暂的成长率和极高的消失率, 如何促进其稳定发展, 一直以来是学术界的重要议题。尤其在转型时期的中国, 民营企业发展吸引了学者们的广泛关注。已有的研究表明, 特殊的家族化管理使得民营企业在成长中会运用两种典型的治理模式, 即关系治理和契约治理。这两种治理模式都可以减少内部的代理成本以及获取外部关键的发展资源和信息;在我国的改革早期, 甚至可以躲避政治歧视和获取保护。学者们也曾就关系治理和契约治理的内涵与运用情境问题做过一些有意义的探讨, 这些研究深化了人们对关系网络和企业战略模式选择的认识。但值得注意的是, 已有文献基本上是从外部环境角度出发“静态”地讨论民营企业的治理问题, 本文则从与其民营企业成长的角度分析治理模式问题, 即将关系治理和契约治理纳入民营企业成长的分析框架, 动态地考察治理成本的变化与治理模式运用的演变。

1. 关系治理与契约治理的内涵与意义

(1) 关系治理。

已有的研究表明, 关系治理的内涵是与信任 (Zaheer et al., 1995) 以及社会交往 (Uzzi, 1997) 有着密切的联系。信任在缓解民营企业代理成本的问题上具有重要意义, 而长期的社会交往作为一种重复博弈的形式有利于开放信息交流、降低信息的不确定性。李新春和陈灿 (2005) 探索性地开发出了中国家族企业关系治理的量表, 发现关系治理在不同的情境下所组成的因素是不同的。同时, 关系治理对于民营企业成长也有着特殊的作用。这一问题随着中国经济地位的迅速提高和管理研究环境的改善之后, 也受到了学者们更多的关注。Zhou et al (2003) 认为由于市场要素发育的不完全, 正式制度没有完全建立起来, 权力资本与关系资本就会发挥作用, 并与法律契约一起构成了混合式契约安排。

(2) 契约治理。

与非正式的关系治理相对应的是正式的契约治理, O.E.Williamson将其描述为在“算计”性信任的基础上, 通过各种正式的合约来完成交易以及实现诸如企业联盟、网络等形式的合作。然而目前我国转型经济中的外部市场制度并不完善, 使得大部分企业不得不依靠非正式的治理模式完成交易, 但随着市场在经济转型中越来越占主导地位, 以及其制度基础的逐步完善, 对于具有最大逐利动机的民营企业而言, 未来仍会普遍利用市场机制来完成交易 (储小平, 2003) 。

(3) 本文定义。

关系治理和契约治理普遍存在于民营企业内部与企业之间, 并且关系治理是指基于信任和长期交往实现的非正式的、个人化的治理模式。在这一意义上, 其作为原始的身份契约形态是与礼品交换以及权力关系相联系的, 建立在广泛深入的社会网络的“强联系” (1) 之上, 这一点也被人类学家所强调。契约治理则是通过市场谈判、明确利益责任和履约与监督完成交易。因此, 关系治理带有人情、义务、互惠等嵌入性特征, 契约治理则具备非人格化的特征。

通过已有文献回顾, 可以发现它们主要是从两方面做出讨论的:阐述企业内部员工的关系治理与契约治理;外部环境变化对关系治理同绩效之间联系的调节作用。本文则关注民营企业外部的关系治理和契约治理问题, 利用企业内部资源条件和外部环境两方面, 动态地考察治理成本的变化与企业成长的逻辑关系。

2. 关系治理与契约治理成本的动态变化

(1) 治理成本及其含义。

由于不确定性的存在, 各种治理模式的运用在给企业带来资源和收益的同时, 也会产生交易成本。由于在治理模式运用中存在的不确定性, 而产生了交易成本, 本文称之为治理成本。民营企业运用两种治理模式时会产生相应的两种治理成本。其中, 关系治理成本指为维系非正式的关系网络而付出的人情、义务等成本;而契约治理成本即企业为搜寻交易伙伴、市场谈判以及履约和监督等产生的一系列成本, 也就是科斯意义上的市场交易成本。民营企业多重治理模式并举的状况, 实际上会使企业形成多种治理成本的结构, 并促使经济主体会相机选择主导的治理模式, 使得收益大于成本而推动企业成长。

(2) 治理成本的动态变化过程。

关系治理由于嵌入了家族信任、情感以及长期交往等非正式的文化规范因素, 在中国特殊的社会价值取向中, 发挥着极大的作用。民营企业在创业初期由于缺乏合法性、声誉以及资源获取能力, 具有很大的“新创弱性”, 运用正式的市场手段完成履约与监督活动的成本是高昂的, 使得企业主不得不运用非正式的关系治理模式。这表现在:首先, 利用家族资源成立企业。例如Ruef et al (2002) 提供的数据显示, 夫妻或亲戚关系共同创业的占到新创企业总数的1/4以上。李新春等人 (2008) 在对珠三角民营企业调查中指出, 民营企业在融资中向家族成员筹集是较为重要的一种方式, 流动资金占到反应百分比的37.1%, 固定投资资金的反应百分比为47.9%。其次, 将家族成员委任到核心管理岗位, 如财务、出纳与战略发展等, 使得企业利益与家族利益高度一致, 有效地减少了代理成本。值得注意的是, 由于家族资源的提供与企业主的个人社会资本毕竟是有限的, 它们具有高度的刚性特征, 不能随着企业的成长而同比例的增长。使得民营企业在取得规模成长之后, 更多的依靠外部关系网络获得发展, 但维系与外部企业和政府官员的良好关系会面临着日益增加的成本, 因为权力资本和关系资本在弥补正式制度和契约不完善的同时, 也会带来寻租与腐败的负面影响。

另一方面, 契约治理手段的运用则是在企业成长到一定阶段之后进行。但这一活动的展开在初始阶段无疑是成本高昂的, 通过市场机制履行合约与获取资源都会举步维艰。企业通常会花费比人情关系数倍多的成本, 却只能获取微小的利益 (Poppo et al., 2008) 。因此如部分社会调查所显示的, 民营企业主对陌生交易方的不信任, 迫使其依靠熟识的客户来完成交易。不过民营企业在取得一定的成长后, 市场地位逐步提高, 具备了一定的议价能力, 而交易伙伴之间的长期交往也能有效减少机会主义与不确定性。

3. 治理成本变化与民营企业成长的实证分析

根据上文的分析, 可给出关系治理和契约治理成本的动态变化曲线 (如图1所示) 。 (1) 关系治理成本呈现U型曲线的变化, 而契约治理成本会在很高的起点上下降, 表现为凸向原点的L型曲线; (2) 可以推论, 二者的变化速率是不同的。关系治理的成本在初期下降之后会一直缓慢上升, 相比之下, 契约治理的成本却会快速下降, 因为随着企业资源能力的积累, 新创弱性会日益消除, 从正式契约治理中获得的收益会大幅增加。那么根据二者的动态变化, 可将民营企业成长大致划分为三个阶段, 分别为创业期、成长期和稳定期 (2) 。由于民营企业成长过程中不同治理成本会发生动态变化, 因此企业必须根据成本的大小平衡两类治理模式的使用, 以促进其规模成长。

民营企业在刚刚创业时期, 其固有的新企业弱性迫使企业主利用正式的市场机制面临着很高的成本, 而嵌入性的关系网络的运用却能使企业以较低的成本获得发展资源。契约治理的成本TC (C) 远远大于关系治理成本TC (R) , 从图中能得知, 当企业运用关系治理的成本处于最低点A点时, 对应的契约治理模式在很高的B点上。所以, 创业时的民营企业会使用单一的关系治理模式将企业向成长阶段推进。在这一时期, 虽然TC (C) 仍大于TC (R) , 但由于企业积累了一定的客户资源和市场地位, 具备了运用契约治理的能力, 同时也从正式的市场交易机制中大大获益, 两种治理成本的差距已迅速缩小, 企业会合理平衡两种治理模式的运用, 推动企业向更高水平发展。在关系治理成本曲线与契约治理成本曲线的相交点D处, 二者的大小方向开始改变。运用关系治理的成本会逐渐超过契约治理的成本, 即TC (C)

基于上述分析, 民营企业的治理模式选择行为会受到治理成本结构的深刻影响, 成本的动态变化会促使企业采用不同的治理手段。其演变趋势是民营企业会在创业和成长阶段以使用关系治理为主, 而在稳定期, 由于具备了一定的市场地位和资源能力, 逐渐以契约治理为主。因此, 从实质上可看出, 两种治理模式的运用与民营企业成长是互为报酬递增的逻辑关系。企业在创业与成长的不同阶段, 由于资源能力和机会条件的改变, 使得关系治理和契约治理的成本不断变化, 企业就会机会主义地选择低成本的治理手段。但是, 合理平衡两种治理模式运用的方式同样推动着民营企业的不断成长。

4. 政策与建议

综合本文已有的分析, 民营企业在成长过程中的治理模式选择应该做到以下几点:

第一, 在中国转型时期的背景下, 正式的市场经济体制还没有完全建立起来, 使得民营企业的生存环境与其他企业相比, 处于相对不利的地位。因此, 非正式的关系治理对民营企业特别是创业阶段有着重要的作用。企业主应该充分利用家族资源与个人关系网络吸纳社会资本, 快速地发展企业并减少外部不确定性。

第二, 在运用关系治理时, 由于权力资本和关系资本也会产生负面影响。因此企业应充分意识到诚信、合法交易的长期利益, 避免寻租与恶性竞争的不良现象出现, 使自身在良性健康的轨道上发展。

第三, 现阶段我国市场竞争强度和不确定性极高的局面使得部分学者强调, 企业混合使用关系治理和契约治理两种治理模式会比仅仅采用一种模式产生更好的效果。但本文认为, 由于各个地区民营企业发展水平和外部政策导向的差异, 企业主应该结合企业内外情况, 判断是以单一治理模式为主导还是合理平衡二者的运用强度。

第四, 综合来看, 从民营企业资源扩张以及机会条件出发, 其治理模式的发展趋势仍是由关系治理转向契约治理。虽然关系治理会在相当长的一段时间内发挥功效, 但是通过明确利益责任, 按照市场合约方式完成交易会给企业带来更大的收益。因此, 民营企业应抓住经济转型中的逐步变好的外部环境, 充分利用契约治理建立完善的内部规章制度和外部交易机制, 不断推动民营企业稳步发展。

参考文献

[1]Ruef M, Aldrich H E, Carter N M.Don't go to strangers homophily, strong ties, and isolation in the formation of organizational founding teams[R].American Sociological Association Meeting, Chicago, 2002.

[2]Uzzi B.Social structure and competition in interfirm networks:the paradox of embeddedness[J].Administrative Science Quarterly, 1997 (42) :35-67.

[3]Zaheer A, Venkatraman N.Relational governance as an interorganization strategy[J].Strategic Management Journal, 1995 (5) :373-392.

[4]Zhou X, Zhao W, Li Q, Qiang H.Em-beddedness and contractual relation-ships in China's transition economy[J].American Sociologic Review, 2003 (68) :75-102.

[5]储小平.社会关系资本与华人家族企业的创业及发展[J].南开管理评论, 2003 (6) .

[6]李新春, 陈灿.家族企业的关系治理:一个探索性研究[J].中山大学学报:社会科学版, 2005 (6) .

[7]李新春, 胡晓红, 姜岳新.民营企业成长与家族化治理——珠三角的实证与案例研究[M], 北京:经济科学出版社, 2008.

民营煤矿企业治理 篇2

二、工艺特点

公司sy230型预焙阳极电解槽，它集成了国内外各种先进的技术和成果，采用了全封闭自动化物料输送系统、高能效自动化监控烟气净化和回收系统，采用智能模糊控制系统，全过程辅助管理铝电解生产，以及电气自动化程度较高的平稳供送电系统和较先进的光谱分析质量监控设施等，工艺流程紧凑，自动化程度高，在全国同行业处于先进行列，整个生产工艺，属于电解铝行业的清洁生产工艺。

三、关于环保治理

对于电解铝行业，环保达标是十分重要的基础条件，xx年起国家为了贯彻环保政策，先后出台了许多措施，关闭了许多环保不达标企业，因此在这种环境下成立的xx铝业对环保工作的重视是不言而喻的，公司领导认真贯彻执行国家有关行业政策和制度，从长远利益出发，用发展的眼光看问题，无论是工程建设时期还是现在的生产时期，都不忘抓好环保治理工作，做到高起点、高要求，具体做到如下几点：

1、高标准设计，奠定技术基础

电解铝企业生产对环境的影响是以空气为主的，氟化物是排放的主要特征污染物，另外就是粉尘，为了达标建设我公司首先向设计单位提出了必须按国家政策达标投产的要求，经再次筛选后才选中了具有实力的国家级设计单位-xx铝镁设计研究院xx分院，并且组团对全国大中型20多家铝厂进行了选型考察，最终选定sy230系列槽；

2、突出治理，重点抓好技术达标

首先，加大投资确保环保硬件达标。公司首期7万吨规模总投资4.5亿元，而在环保治理方面的总投资约5000万元，设有两组套净化回收系统，采用全封闭供送物料系统，以及利用布袋除尘器和文丘里干法回收净化原理，将电解槽所有烟气进行集中处理，达标排放；

其次，分类达标、综合治理。电解铝的污染无外乎气、尘、氟、渣，针对上述产生污染源，公司通过技术处理，对气、固、渣进行了分类分流处理（利用al2o3吸附能力强特性对氟进行干法吸附回收变为有利的载氟原料用于生产，对回收的粉尘al2o3和alf3等物料返回料仓用作电解原材，对残极炭渣等物料归类堆放，定期拍买或返回给炭素厂作生产原材或燃料）。使有效物质保留利用，无害气体达标排放，固体物料反复使用或者作为其他行业原材料，不仅治理还进行了综合利用，变废为宝，为企业创造了效益，减少了损失；

3、绿化企业环境，优化管理指标

为了进一步强化工人的环保意识，公司组织员工进行义务绿化环境活动，公司花费了50多万元对厂区内一期90%以上空场地都按规划进行了绿化，并进行责任区划分，走进公司大门给人以真正的花园式工厂的感觉，企业欣欣向荣，各项指标都步入了行业先进水平：

①、hj牌重熔用铝锭质量100%符合国家标准,且申报了省名优产品；

②、电解原铝交流电耗14000kwh/t-al以下达到国内先进水平；

③、氟化物排放浓度量1.9mg/nm3（国标＜

3mg/nm3＝），粉尘排放浓度8mg/

nm3(国标≤30

mg/

nm3)，除尘效率高达99%以上，这些指标在同行业已经取得了领先水平；

④、实行全封闭循环水，基本无工业用水外排；

⑤、企业与周边地区已真正达到了互相监督，共同管理、共同享用环保优势。

四、长抓不懈，创造明天的环保企业

民营煤矿企业治理 篇3

对于中国的民营企业来说，什么是通俗意义上的治理?中国的民营企业是否需要思考治理的问题?如何解决治理问题对于企业发展境界的束缚?国内外标杆企业的实践有何借鉴?笔者认为，对于中国的民营企业来说，未来十年的竞争将不再是管理层面的竞争，而是治理层面的竞争，是制度的竞争，其依据在于：

一方面，通过一、二十年的积累，许多民营企业已经度过了快速成长期，管理的系统性已有所提高，管理模式已经初步形成；另一方面，中国的职业经理阶层正在形成，其专业水平、运作能力、群体信誉正在稳步攀升，导入职业化管理已经成为民企的共识，与此同时，职业管理者对于组织生态环境的要求也日益明显和突出。因而，民营企业所面临的问题将集中在：如何建立制度和管理环境，使企业与职业管理者之间实现最佳的适配。

从这种意义上说，得治理者得天下，此言并不过分。夸张地说，民营企业运作和发展中的问题种种，都可以归结为治理结构的缺失、不合理或者不良

运作。在此，笔者把问题归结为四部影视作品的名称，分别叫做《一个人的战争》、《两个人的车站》、《成长的烦恼》、《同心曲》。

一个人的战争——从个体领导走向集体领导

民营企业的原始成功更多意义上是企业家个人的成功。

通过最朴素的生命体验，企业家建立了自信，建立了对行业、对企业、对经营的理解，也无形中构筑起了认识的边界——“我成功了，所以我一定正确”。能否突破这一认识的边界，也就成了企业能否走出来的关键。所以说，民营企业发展到一定阶段，首先遭遇的就是“一个人的战争”——企业家能否战胜自我，超越自我。

战胜自我，首先要战胜自己的“成功经验”，告诉 自己：历史的成功不等于未来的成功，在某一事业上 的成功不等于企业的成功，做小企业成功不等于做大企业也可以成功——当年，太极计算机曾经叱诧风云，现在已经少见踪影；当年的巨人集团在汉卡、保健品领域都非常成功，但却因地产投资的失利而轰然倒地；这样的例子很多。管理学者们分析了上述企业失败的种种原因，但笔者以为，共性的、最根本的一条在于：经验不可以简单复制。既然成功不可以简单复制，老板们要做的事就应当是：放下昨天成功的包袱，为明天的成功创造条件。反观国外的许多私营企业，特别是持续成长的企业，比如：Nokia、Intel、MicrOsOft等，他们可能有千万的不同点，但最根本的共同点在于：他们的领导人都没有因为曾经的成功而迷失方向，领导人在情愿(主动)或不情愿(战略投资者进入)的前提下，把权杖交给了一个领导集体，换句话说，都完成了从个人领导向集体领导的转变，企业也因而成为一个理性的组织。

战胜自我，对于一个“专业型”的老板来说，还意味着要放弃自己做事的快乐和做老板的感觉，这对于许多企业家来说也是非常痛苦的事。比如，一位从事软件设计的老板，看到下属干的活儿不如自己漂亮，就一定要下手去指导，甚至亲自操刀。我所认识的一位总裁，出身技术管理，每次新产品的设计方案评审他一定要参加，并且要参与意见，但从我的外部观察，这家公司的产品设计基本上是对国内其他品牌的亦步亦趋，没有创建，设计团队的专业性、创新性很有问题。现实中我们常常看到这样的怪现象：越是专业能力强的领导，越是忙得不可开交，而业务的发展未必出色，个人陷于事务而不能自拔，下属往往比较弱，组织能力发育不良。倒是有些专业能力不太强的领导，专注于管理和带队伍，把细节放下去，业务反而卓有成效。

开放权利结构的另一个难点在于互信机制，曾几何时，中国的管理学界对于“用人疑不疑，疑人用不用”的问题进行过辩论，而现实中这样的思维斗争在企业家的脑海里一天也没有停止过。尤其是一些分散型的企业，在全国各地都有分支机构，不放权吧，管的太死，缺乏反应速度和竞争力；放权吧，腐败问题、山头问题出现，企业面临失控的危险。为了解决这些问题，老板不得不亲自操盘，在全国各地安排“眼线”，听取八方信息，飞行于各地之间，平衡和处理各种关系。这样一来，大家都明白了，老板的看法代表一切，即使有所谓的“集体领导”，也是形同虚设，不知不觉间，老板还是把担子揽到了自己的身上。

企业家是特质人群，但我们也应当承认，企业家的知识、能力、视野毕竟是有限的，而企业的发展和追求是无限的，因此，个体领导与企业可持续发展之间的矛盾是必然性的矛盾，是任何企业家和企业都不能回避的矛盾。而要实现个体领导向集体领导的平稳过渡，企业家就必须要认真思考以下问题：为什么要引入集体领导?什么样的组织可以替代我的个人领导?我如何促进和推动个人领导时代向集体领导时代的过渡?在向集体领导转变的过程中，如何保证企业的利益与正常发展?

而所谓的集体领导，就是要建立一套行之有效的运行结构和运行规则，凝聚高层智慧，群策群力，提高决策质量和管理水平，超越个人领导的能力边界。这样的一套运行结构和运行规则，正是公司治理所研究的范畴。

两个人的车站——企业家与职业经理人

用“两个人的车站”形容企业家与职业经理人的关系非常恰当：两个人在车站相遇，经过协商去往同一方向，但各怀心思，不知可以同行多远。企业家与职业经理人之间的关系正是这样一个状态。

老板们经常抱怨：职业经理人不够职业、过分拘泥于程序而延误战机、“仔卖爷田不心疼”；职业经理人的反应则是：老板不肯放权、不能履行承诺、搞政治、投资冲动，这样的双方面的评论笔者看了不少，也听了不少。《哈佛商业评论》04年曾经有篇文章总结过空降部队失败的原因，归为四条，非常经典，笔者以为，最本质的一点在于：这个企业有没有规范的治理结构，这是职业经理人的基本生存环境，犹如鱼与水的关系，没有这个生存环境，或者大家在心底里都不认同游戏规则，合作不欢而散也就不足为奇。

我们的民营企业才发展了20多年的时间，职业经理人团队出现的时间更晚，从这种意义上说，双方都还不够成熟，双方所赖以生存的外部商业环境尚未确立，经理人的评价体系、信誉体系、法律保障体系、合法的长期激励方案等等都没有成例，在这种情况下，通过内部治理结构明晰双方的责任、权利，建立对应的监督、考核和激励机制就成为双方建立契约关系的唯一途径，就显得尤为重要。

职业经理人同老板的关系定位大体有三种类型，第一种是“打工”，即在老板的战略意图之下，在业务

开拓或职能管理方面完成战略使命，获取相应的回报，回报方式与任务完成情况相关；第二种是“管家”，CEO就是一种典型的管家经理人，管家与打工者的区别在于，管家参与部分经营决策，或者说，是在老板的战略意图之下，根据自己的理解形成职能或区域战略并组织实施，管家经理人所获得的回报一般与企业的整体业绩挂钩；第三种是“内部老板”，例如：事业部总经理、分子公司总经理、董事总经理，这类经理人的特点是基本可以对所辖的业务单位负全责，甚至享有股权、期权，是利润单元负责人，也可以说是利润单元的老板。

笔者所服务的民营企业包括以上各种类型的合作关系，这里的各种模式没有优劣之分，只是看是否适合于企业，是否在企业与职业经理人的利益之间达成了平衡，根据职业经理的成熟度、企业的分权程度，有时甚至要尝试从低层次的合作开始，逐步向高的层次过渡。而无论哪种形式的合作，必须要有游戏规则，这个游戏规则也就是公司治理原则。

有时这种局面还不仅仅是两个人的问题，而是两个群体的问题，例如：创业者团队与职业经理团队之间的矛盾。毫无疑问，职业经理团队占有了本该属于创业者团队的机会、荣誉、利益，遭到创业者团队的抵制甚至封杀也是情理之中的事，许多企业没有解决这个问题，职业经理团队能够存活下来的不多，存活下来的多是对企业影响甚微的低端职务。如何解决这个问题?也是要依靠公司治理，例如：建立和运行董事、高管的任职资格、评价机制，在股权和利益方面给予创业者以补偿，等等。当创业者多为家族人士且身居要职时，推进治理机构规范化、树立组织理性的工作就显得尤为重要。

成长的烦恼——决策与战略推进

每当遇到战略清晰的企业，或者没有选择的企业，笔者都会祝贺它，因为笔者看到了太多的民营企业在战略的问题上痛苦着、挣扎着。

过去，许多民营企业的成功基本上是机会的成功，或者是产品的成功，企业家们的人生体验告诉他，自己的直觉是最值得信赖的，如果事事都按照战略行事，可能企业都没有今天，于是，企业在战略和决策方面常常是：

浪漫主义：老板往往凭借自己的爱好、朋友的推荐、地方领导的鼓励甚至是直觉，轻易地决策投资项目；

贪大情节：企业追求做大的情节非常普遍，看一下企业制订的战略或经营计划：今年6亿，增长50％，明年就是9个亿，后年就是13个亿或者更多，这是非常常见的“战略计划”，根本没有任何对于宏观环境、市场或者资源的客观分析；

机会主义：还有的企业宣称，关注一切机会，只要有机会就上，这种观点在前几年就倍受批评，这几年已经少了许多；

缩手缩脚：在企业发展的过程中，盲目是问题，缩手缩脚也是问题，企业往往在自己所关注的多个领域都投入一点点，又不能在适当的时候追加投入，导致许多项目长不大，丧失了成长的最佳窗口；

轻视战略：大多数民营企业都没有像样的战略，也没有专业的战略管理人员、部门与战略管理程序，所谓“战略”往往是老板的个人发挥、秘书或办公室的文字润色、财务部门的简单加乘而已，老板们往往觉得：战略是自己的事，别人帮不上忙，而能够研究战略或投资的人又薪水不菲，且“不出活儿”，所以还是亲历亲为。有的企业则是搭了战略班子，不会用，无所事事，最终干脆取消。

轻视战略管理：有的企业战略很完整，但是战略没有管理，没有人对战略的执行情况负责，没有人对战略的修订负责，企业的考核体系也与战略无关，或者联系不紧密，战略缺乏扎实的推进，与日常的管理工作成了“两张皮”。

拒绝“外部化成长”：谈到资本运营，许多民营企业家认为“那不是做实业”，前几年所谓的产业资本运作，以及几个大腕(德隆、格林柯尔等等)的纷纷落马，更给了坚持“滚动发展”的老板们以话柄。于是，我们经常看到：有的企业连续十几年每年增长10％，而新起家的竞争对手只用了三五年时间就把他们逼得没有了退路。在高度竞争的时代，我们不得不说：企业的发展必须依靠外部化成长，固执坚持“滚动发展”的结局必然是：不能快速形成规模效应、错失领先机会、被竞争对手迎头赶上。

战略问题是一个“离我们很近又很远”的问题，在国外的企业，董事会负责战略的研究与制订，在我国的民营企业，董事的背景、资历、经验决定了他们往往难以承担战略决策的重任，因此，企业的战略制订往往是老板一个人的事，战略的构想往往很完美，但缺乏的是翔实的数据收集、环境分析等基础信息。

多年的咨询实践告诉我们，一个企业的“大成功”(例如：连续三年业绩翻番)往往是战略的成功。战略有问题，单纯靠改善内部运营效率，业绩改善的效果有限。

只有解决了战略问题，企业才谈得到生存与长远发展，而上述战略问题在我们的民营企业仍然非常普遍，所以笔者提出的观点是：理性看待战略、理性决策。而这种理性的要求往往与企业家的创业激情和冲动是矛盾的，客观地说，没有这种原始的冲动，企业可能确实难以冲过千难万险，而今天，一个产值过10亿的企业却不能继续允许以直觉和冲动去经营。让企业家去改变自己的个性?谈何容易!那么，比较可行的办法就是建立规范的治理结构和决策组织，明确决策权限，规范决策程序，依靠组织的理性约束个人的冲动，这种约束一定会有成本，但却是保证企业持久存在的必要条件。2002年，笔者服务于一家钢铁企业，这位企业的董事长告诉笔者，他的投资议案已经在投资委员会会议上两次被否决了，他有些失落，但是也很欣慰。3年后的今天，想到这件事，笔者仍然不得不佩服这位老板的胸怀。

同心曲———利益分享综合症

“21世纪什么最贵?——人才!”这句话被许多民营企业的老板挂在嘴边。从另外一个角度，员工的流失确实是民营企业的难言之痛：薪水少的企业，员工流失；有些收入不错的企业，员工也在流失；辛辛苦苦培养的人才离我而去，这让老板们困惑、迷惑和难过。笔者咨询过的民营企业，在“敬业度调查”中都不同程度地发现：员工创业激情减退，处于“未激活”状态。坦率地说，这是生存5年以上的绝大多数民营企业的现实状况。

为什么会产生这样的状况?大致可以归结为以下几种情况：

最多的一种情况，企业的激励不足。面对信息社会，一个企业不可能不掌握同行业的薪酬信息，同样，员工也了如指掌，所以企业考虑薪酬问题一定要有一个基本假设：员工了解外部的薪酬状况，在此问题上信息是对称的。不要希望利用信息的不对称，这个可能性不存在，即便存在也是一个短暂的时期，最终会被人才的流动所打破。于是，问题就在于，老板们到底希望拿什么、拿出多少与员工分享，这句话说起来容易，做起来很难。

我们可以看到，国外的许多企业，个人股权正在通过管理层期权计划、员工持股计划等逐步分散(例如：微软)，国内的企业华为、联想也成功地经过了这一过程。就目前高管层的激励效度而言，物质激励毕竟还是占绝对的优势，在这种情况下，“财散人聚”的话不无道理。

第二种情况是：企业的绝对薪酬数量不少，但内部分配机制不合理，这也是造成员工不满和流失的重要原因。记得一位知名外企的HR总监说过这样一句话：企业在创业阶段靠机会吸引人才，在成长阶段靠高回报吸引人才，在成熟阶段就要靠公平、合理的制度、机制吸引人才。在这方面，我们的民营企业的评价和分配机制还需要逐步变革和完善。

第三种情况，在薪酬满足的前提下，越来越多的员工开始关注职业发展，有无成长，有无机会，有无作为空间开始成为员工激励的重要组成。

缺乏利益的分享，员工一般认为老板“比较黑”，打工心态随之产生，员工满意度随之降低，激情减退，得过且过，这样的企业不在少数。没有合理的考核与评价机制，干好干坏都一样，员工的表现同样如此。收入相对优厚但没有发展空间的企业，员工离职率也许不高，但怠惰的情绪蔓延，员工缺乏创新欲望和工作激情，工作效率下降，员工能力退化，这就是所谓的“未激活”状态。

管理实践告诉我们，这些问题的影响往往在高层最为突出：只有针对高层的评价与激励方案合理，他们才会依次把机制传递下去。而高层的考核权与薪酬建议权，在一个规范运作的企业，应当是在薪酬委员会、人事委员会、独立董事或者咨询顾问等相对独立的机构，这是公司治理中最重要的运行机制之一。

我国民营企业财务治理问题研究 篇4

公司治理中的主要内容是财务治理, 财务治理就是公司财权的配置及其对财务决策权的影响以及协调财务冲突、制止财权无序使用的制度安排。财务治理的内容包括两个方面:一是对公司财权的配置及其对财务决策权的影响。在公司制的民营企业中, 由于存在董事会等不同机构和不同的利益主体, 其拥有的财权也是不同的。如董事会拥有财务决策权、经理层拥有财务执行权 (或许还拥有某些授权前提下的部分限额决策权) 、监事会拥有财务决策及其执行情况的监督权。财权的这种配置, 明显有利于他们之间利用财权时的相互制衡和相互牵制, 有利于决策的科学性和执行的有效性。二是协调财务冲突、制止财权的无序使用。在企业的财权运用过程中, 由于各自出于不同的利益需要, 就会出现一定的财务冲突现象和无序运用财权的状况。这些情况的出现, 不利于企业决策的科学和有效、不利于经营效率的提高、也不利于企业中各方利益的保障。因此, 有必要事先从制度安排上对这些可能存在的冲突和无序使用进行控制和调节, 以妥善解决并达到最基本的保证。

二、目前我国民营企业财务治理的现状与不足

(一) 法人治理结构不完善, 财权配置不合理

在市场经济条件下, 企业客观上应该具有完善的法人治理结构。企业作出的经营决策要进行科学合理的可行性研究, 要健全各项基础工作, 运用各种切实有效的管理方法进行科学管理, 股东会 (董事会) 与经理层要互相监督、互相制约, 以提高核心竞争力, 保证企业可持续发展。可实际的现状却是在财务管理的许多方面往往由企业的董事长或总经理一人说了算。随着企业的规模不断扩大, 企业管理的风险和难度也随之增加, 企业追求规模经济面临的管理瓶颈制约日趋严重;从企业投资主体的角度看, 投资主体的单一化与加快资本积累之间的矛盾呈现出不断激化的趋势;从企业产权明晰的角度看, 虽然家族制企业的产权相对于整个家族来说是明晰的, 但对于单个家族成员而言, 企业产权仍是一种共有产权, 并没有明晰到个人。这说明家族制作为一种产权制度在民营企业发展初期所具有的活力随着企业规模的扩大开始消失, 逐渐成为企业一步发展的制度障碍。

(二) 公司治理机制不够科学

一个企业的公司治理机制是多方而的, 如财务治理机制、绩效的考核评价机制、激励约束机制等。多数民营企业已认识到了当前财务管理的重要性与财务治理的必要性, 但依然存在财务治理欠完善、内部控制失缺的问题, 究其原因, 是因为财务治理在很多时候是针对单位负责人的, 它要求单位负责人要遵守法律法规和企业的各项规章制度以及有关内部控制制度, 这时, 执行起来就有一定难度。又如绩效的考核评价机制, 在民营企业中本应比在其他企业中更重视对绩效的考核评价, 借以奖勤罚懒、激励先进, 多为企业创造价值, 从而让企业充满勃勃生机。可就是这样一个显而易见的事, 在许多民营企业中却也做得并不十分合理。因为这时, 在经营者的头脑中想到的只是利用外力 (向外举债) 而使企业得到扩张。扩张了就是成绩, 产生点利润只是区区小事。所以也就用不着进行复杂的考核评价了。再如激励约束机制的利用, 也存在同样的问题。既然考核评价不以业绩为依据, 那就只能以是否帮助企业进行扩张以及与老板的亲近程度来进行衡量。

(三) 决策者与经营者综合素质不高

我国民营企业起步于上世纪七八十年代, 由于历史的原因, 其经营者受教育的程度较低, 对有关市场经济规律的知识掌握不多、对与国际经济接轨的知识知之较少、对专业技术知识与现代化管理理论与方法了解不深。同样, 对完善的公司治理和财务治理对公司健康发展的作用以及自身在治理结构中的定位与作用认识不够。基于这样的现实, 大多数民营企业对于发展战略的研究、人力资本队伍的培育、新颖管理理论与方法的利用与创新、资金管理与成本管理的有效发挥、决策的科学化与民主化等, 依然停留在较低的层次上。

(四) 公司文化发挥的作用不大

企业文化是企业在长期发展演变过程中, 全体员工逐渐形成的共同文化价值观, 它包括最高目标、经营哲学、历史传统、礼仪习俗、行为规范、管理制度以及由此表现出来的企业风范和企业精神等。任何企业的经营活动都必须在特定的文化环境中进行, 并在此基础上形成企业特有的文化价值观, 这种文化价值观既体现了民族性, 又体现了企业个性, 从而成为企业识别系统中不可缺少的部分。作为一种意识形态的东西, 它具有较强的历史延续性和变迁的迟缓性, 同时, 不同企业的企业文化又有很大的差异性。然而, 我国目前大多数民营企业文化存在雷同化、形式化现象:用亲情代替规则, 具有鲜明的老板意志, 具有浓郁的唯功利性。这种情况, 不可能使治理结构的各个方面相互尊重, 不能自觉地相互制衡财权, 从而不能使民营企业的财务智力水平达到一个满意的程度。

三、完善民营企业财务治理的有关措施

(一) 完善提高公司治理水平, 健全相互制衡机制

完善法人治理结构并充分发挥权力制衡机制的作用。在一个独资企业中, 所有的经营决策由业主一人作出, 这是完全在理和顺理成章的事。而在一个合伙企业中, 由于是由两个以上的业主组成的经济组织, 他们共同经营、共享利益, 共担风险, 这时就不能像独资企业中那样, 由一个业主说了算, 而必须按照合伙的约定来开展经营管理活动。在合伙企业中是这样, 那么在股份制的民营企业中就更应有一个法人治理结构来共同代表全部所有者的利益, 有事大家商量着办, 不能一人说了算。在股份制企业中, 股东们的利益, 无论多与少, 都拴在这个企业里, 如果由某一个人说了算, 不可避免地会带有自己的利益和倾向, 这种状况在法制经济社会中一定是不可行的, 必须要有合理结构框架内的有关各方相互制衡, 求得财权配置与使用上的基本一致, 才能保证各方利益不受侵害。虽然要达到这一水平非容易之事, 但企业总要有这种意识, 更要有这种行动, 因为它有利于民营企业的长治久安。

(二) 完善内控制度并提高其执行力

强化内部控制制度, 是完善公司治理及其财务治理的重要措施之一。内部控制的职能是:一是检查公司管理规章制度 (尤其是财务管理制度) 的落实执行情况, 发现问题, 及时纠正;二是督促工作效率的提高, 资源的不合理配置和工作程序的不合理设置, 都将通过内部控制予以调节;三是防弊纠错, 防止贪污浪费现象的发生。这三方面的作用若能发挥好了, 对于公司治理及其财务治理水平的提高具有极大的积极意义。以往, 我国企业通常强调规章制度的建立而忽视对控制环境、信息与沟通等要素的关注。事实上, 无论多么完善的控制制度、程序或方法, 如果没有诚实、守信、尽责的文化氛围, 没有不折不扣、一以贯之的有效执行, 终将是没有任何意义的空头文件而已。所以仅仅有了制度还不够, 最重要的是认真执行。

(三) 强化外部治理, 尤其是债权人对民营企业的影响

在企业外部, 主要还是要发挥债权人的监督作用。债权人虽然不像股东那样拥有企业的剩余财产权, 但他毕竟是企业资本的主要“出资者”之一, 在资产负债率较高的企业中, 主要债权人更是为企业更好地经营和产生经济效益起了不可估量的作用。因此, 无论在法律上还是从实践中来看, 都需要主要债权人参与公司治理, 积极地发挥他们的作用。债权人在公司治理中, 为了保证其从借款人那里安全收回贷款本金和利息, 可以就公司的财务决策和内部控制等方面充分发表自己的意见和看法, 以使公司的各项决策更具科学性和民主性, 并对其他有关利益方的意见进行制衡。在市场经济条件下, 民营企业与债权人是各自独立的法人实体, 利益不同, 角度不同, 债权人参与企业经营管理的监督, 就显得十分必要。通过对企业资金收付的监控, 能够低成本地获取有关企业经营状况的全面信息, 从而削弱企业与债权人之间的信息不对称。也就是说, 由于有充分、真实的信息来源, 债权人并不盲目地干预企业活动, 而是当发现企业财务状况恶化时才行使控制权, 所以, 在财务治理权配置中, 西方发达国家采用的相机治理机制值得借鉴。通过债权人的相机治理地位及其运行机制, 使债权人能够根据不同的财务状况实施相应的控制策略。

(四) 强化对损害治理的惩治力度, 提高其成本

实践中应强化对损害治理的惩治力度。任何管理中都应有保障措施, 才能使制度落到实处, 不停留在口头上。如一项命令或制度不执行该怎么办, 执行错了该怎么办, 拒绝执行又该怎么办等等, 总要从维护企业的健康、持续发展的角度出发, 建立一套强有力的保障措施, 既使命令或制度落到实处, 又告诫人们不得任意违背, 一旦违背, 应有一套很严厉的处罚措施, 使得其违背成本极高。尤其对于财务治理方面的事, 违反了, 就必须予以严厉的惩罚, 加重其违规成本, 这样人们才会自觉置于财务治理的约束之下。

(五) 培育良好的企业文化, 树立正确的经营价值观

企业文化, 不是空洞的概念, 而是具有实实在在的内容。共同的价值观、诚实守信、和谐团结、正视等级观念等, 他们将会对财务治理理念的树立和贯彻执行具有不可低估的力量。我们以前在企业经营管理中, 不太重视企业文化的作用, 无数事实证明, 企业文化在心理上、精神上、意识上都有巨大的作用。有些企业管理中的病症根源, 也就在企业以及经营者的文化素养不同或者价值观不同。民营企业中这种情况应该更为严重, 在以后的发展中, 应该更加引起我们的重视。

(六) 提高董事会、经理层、监事会成员的综合素质

为了加强公司治理, 提高财务治理的水平, 高素质的管理者队伍是不可缺少的。在公司治理的诸要素中, 人这个要素的质量是第一位的。董事会的董事、监事会的监事和经理层的成员都是公司的高级管理人员, 他们的素质高低决定着决策的成败、企业的命运和财务治理水平的高低。首先, 他们必须具有良好的职业道德, 如强烈的法律意识、浓厚的社会责任感和事业心、团结人尊重人的做人准则等;其次, 他们必须具有精通的业务知识, 如生产技术工艺知识、市场营销知识、会计与财务管理知识、人力资源管理知识等;再次, 他们还必须具备认识和把握客观经济规律的能力及高超的管理艺术, 有远见、会判断、懂分析、讲民主等。如果我们现在的民营企业都具备了上述素质的高级管理人才, 何愁企业的公司治理质量呢?

(七) 建立相应的声誉机制, 保证财务契约诚实执行

财务经济学中一直把声誉因素作为保证财务契约诚实执行的一个十分重要的因素。由于财务契约是不完全的, 不可能穷尽所有情况, 契约各方履行职责是基于相互信任, 而相互信任的基础是多次重复交易, 长期信任就形成了声誉。对于职业财务经理人而言, 声誉因素的作用机理在于没有一定的职业声誉会导致其职业生涯的结束, 而良好的职业声誉则增加了其在经营者市场上讨价还价的能力, 前者起到对财务经理人机会主义行为的约束作用, 后者则对财务经理人行为具有激励作用。笔者认为, 不管从财务经理人的职业道德看, 还是从财务经理人所从事工作的特殊性看, 职业声誉可能比任何其他的激励约束手段都显得更为重要和更为有效。因为一旦他们因欺诈、舞弊等职业声誉问题而被公司解雇, 那么他们就很难重返这个市场而获得再次被雇佣的机会。当然, 在引入声誉机制的激励约束作用时, 还要注意公平与期望的影响作用。公平, 即声誉能准确地反映财务经理人的努力和能力, 则声誉能够发挥正常的激励约束作用, 否则便会发生扭曲;期望, 即财务经理人对自己通过努力得到相应声誉的期望概率, 以及声誉能够带来其需要满足程度的预期, 如果预期悲观, 声誉的激励约束作用有限, 而如果预期乐观, 则其激励约束作用强烈。

摘要：目前我国民营企业在法人治理结构、财权配置、决策者与经营者综合素质、公司文化发挥的作用等方面存在着明显的不足, 这些问题制约着民营企业发展的可持续性。要解决这些问题, 就必须健全相互制衡机制, 完善内控制度并提高其执行力;强化外部治理, 强化对损害治理的惩治力度, 提高决策者和经营者的综合素质, 建立相应的声誉机制。只有这样我国民营企业才有可能建立起科学规范的财务治理框架。

关键词：民营企业,财务治理,问题,研究

参考文献

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〔2〕薛莲.我国公司财务治理问题研究〔J〕.西南财经大学, 2007.

〔3〕饶晓秋.财务治理实质是一种财权划分与制衡的财务管理体制〔J〕.当代财经, 2003 (5) .

民营煤矿企业治理 篇5

（一）我国中小民营企业的重要地位

民营企业通常是指按“四自原则”，即：自筹资金、自由组合、自主经营、自负盈亏性质创办的企业。中小民营企业有力推动了中国生产力的发展。据全国工商联调查结果显示：目前我国99％的企业都是中小企业，其中绝大多数是民营企业。我国GDP的55.6％，工业新增产值的74.7％，社会销售总额的58.9％，税收的46.2％和出口总额的62.3％都是中小企业创造的。提供的就业岗位已超过75％以上，专利约65％是中小企业发明的，75％以上的技术创新是由中小企业完成的，80％以上的新产品是由中小企业开发的。今后新经济增长点还将是中小民营企业。因此中小民营企业的发展对国家社会经济发展具有重大作用。

（二）中小民营企业人力资源治理的重要性

“人力资源是第一资源”，人力资源对生产力发展起着决定性的作用，对企业经营战略的实施起着保证作用。企业人力资源治理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业服务。当代企业治理是以人为中心的治理，人是知识、信息、技术等资源的载体，人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争，戴尔.卡耐基就曾说“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。企业强调以“人”为本，而中小民营企业在与其他企业人才竞争中并不占优势，相反还存在一定的劣势。由于民营企业低水平的治理模式和落后的治理意识，以及制度上的缺陷，使得人力资源治理成为难以逾越的屏障，也成为民营企业进一步发展的障碍，从而导致由盛到衰。中国民营企业目前的平均寿命仅有2.9年，从诞生、发展、兴盛到衰败生命周期极短。因此民营企业要获取人力资源治理的优势，必须顺应新时代人力资源治理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源治理。只有不断完善人力资源治理，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。

二、中小型民营企业人力资源治理现状分析

改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和非凡禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了中小型民营企业在治理上的缺陷。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的治理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。因此，初始阶段中小型民营企业治理活动中的决策非程序化、治理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期中小企业治理的基点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长，其自身内部治理的不足没有引起足够的重视。

随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依*机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的治理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的治理问题主要体现在：企业规模扩大与治理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重；一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范治理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源治理上。

（一）缺乏科学的人力资源战略

人力资源战略是企业战略的重要组成部分。人力资源是组织的重要战略资源，它在相当程度上直接决定着组织战略的成败。人力资源战略对组织具有持久的、长期的影响。随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业治理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐熟悉到人力资源治理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。同时，为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应付式治理，不少中小型民营企业治理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。从这点来看，中小型民营企业对人力资源治理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。

但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源治理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源治理的一大难题。而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。中小型民营企业原有治理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，治理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和治理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。据对广东省中小企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，63%企业主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。同时，由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。

（二）家族式治理，导致人才尤其是高端经营人才难求

现代企业治理必须有科学、规范的用人机制。中小型民营企业在治理方面突出的问题便是家族式治理。据中国社会科学院1999年的抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股东所占比例高达66%以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为14%。另一项由中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示：中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式；企业的所有权与治理权紧密结合，决策权和治理权高度集中在企业主手中；家庭成员在企业中居要位。许多企业主认为，企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营治理”。2002年完成的《中国私营企业调查》指出，资本、风险、决策治理权三个“高度集中”是今天私营企业的普遍特征。民营企业在创业初期使用的这种家族式治理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免代理人的“通往风险”和“逆向选择”、减少代理成本等。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。对企业的局限性可表述为：①企业并没有足够信得过的亲人可用，假如*熟人介绍来扩大网络，使得关系趋于复杂，信用度偏低。②人才的压力不断增大。现代企业受技术专业化和治理专业化挑战，民营企业仅仅依*原来的家庭成员已难保证企业的持续成长。③近亲繁殖获取信息量小，思路狭窄。④由于家族成员在企业里掌控较多的资源，在企业里无意间轻易形成排挤外来人才的行为，非凡是一些引进的治理“空降兵”在企业的存活率往往较低，外来人员对企业缺乏认同感，很难真正溶入团队。

据福州大学工商治理系主任朱祖平教授研究认为，就福建省的情况来看，企业最需要的是懂经营、会治理的高端人才，即不仅要有深厚的工商治理理论功底，又具备丰富的实践经验的人才，如工商治理硕士。而导致这种职业经理人难以融入民营企业的根本原因之一就是民营企业在治理上带有很深的家族式治理的烙印，所有权和支配权不分。民营企业主的心态调整不到位及定位不准确，没有站在所有者的角度去定位。作为企业所有者来说，他的爱好应该在于拥有企业。但很多民营企业主不但要拥有企业，而且还要配置企业，或者说支配企业，希望自己去行使经营权。这实际上把职业经理人的“领地”给占领了。因为对于职业经理人来说，他的目标不在于拥有，而在于支配，资产是谁的他无所谓，他们更爱好去支配资产，资产增值了，他们就有成就感。在民营企业主把所有权和支配权都“占领”了的情况下，即便聘到合适的职业经理人，民营企业主也不愿放弃经营权，造成职业经理人在企业中发挥不了作用，那么对于高端人才或者经营长期实践又取得工商治理硕士学位的人来说，他们就会觉得在这样的企业里发展空间太小，宁愿选择他业。在所有权和支配权短期内难以调和的情况下，即使高端经营人才勉强进入民营企业，也会引发一系列矛盾，如职业道德出现“败德”现象，即企业在可能降低待遇，将就用人；职业经理人不很好地履行职责，或在履行职责过程考虑少付出，或是从其他地方弥补利益，以实现心理平衡。于是因为职业经理人职业道德不完善，企业主不愿放弃经营权，必然设置一些约束，反过来又让职业经理人没有被信任感，感觉在企业中发挥不了作用。这种恶性循环造成职业经理人市场的一种顽疾。

（三）治理机构设置不科学，人员素质不高

要建立科学的人力资源战略、完善的激励和薪酬机制，必须依*科学的人力资源治理机构和高素质的治理人员来实施。中小民营企业虽然意识到了人力资源治理的重要性，但由于治理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人力资源治理部门先天不足。虽然中小企业不能像大型企业一样有一整套人力资源治理系统。但其职能却是类似的，必须有贯穿企业治理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。目前不少中小企业人事治理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事事物和劳资福利的后尘。人力资源治理职能界定不清，尤其是对核心员工激励不到位，将会影响士气进而影响企业绩效，这在高科技民营企业更是如此。其直接后果是人力资源治理机构设置不科学和人员配备不合理，仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源治理工作。就人员配备而言，不仅专职人力资源治理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业练习，大多停留在员工的档案治理、工资和劳保福利等日常事务性治理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事治理。

（四）人力资本的投入严重不足

经济学家在分析近几十年来各国经济增长因素时发现，越来越多的经济增长不能利用劳动力的追加和物力资本的追加来解释。越来越多的人承认，这只能归功于教育的提高和人的能力的充分开发和利用。一个工人技能的提高如用一部机器或一件工具一样，可以节约劳动力。虽然提高工人的技能要投入相当的费用，但它能生产更多的利润，足以补偿费用的支出。由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。对广东省614家中小型民营企业问卷调查显示，采用上岗前进行相关技能培训的有324家，占52.7%；采用边干边学方式培训的有271家，占44.13%；仅有14家企业回答将员工送学校培训，仅占被调查企业的2.28%。在问及员工培训方面存在的主要问题时，在583份有效问卷中，回答缺乏师资的147家，占25.21%；缺乏经费投入的171家，占29.3%；回答生产任务无法安排培训的114家，占19.6%；因员工流动性大而不作培训安排的最多，达到237家，占40.1%；竟然还有82家企业对员工培训未作任何安排，占14.06%。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本；认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养，造成了人力资源的贬值。另外，有些企业虽然较重视人才培养，但只重视对新人的培养，而忽视了对旧人的培养。中小型民营企业即没有像摩托罗拉那样的财力用于培训，也没有完善的薪酬设计与良好的劳工关系作依托，因而为了规避因培训后员工流失而造成的培训投资风险，多数中小型民营企业宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养。殊不知，外招与内部培训之间，除了有培训成本之外，还存在人员任用风险问题。

（五）缺乏长期有效的薪酬与激励机制

激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实施企业目标的过程，也就是说，激励员工动机就是要设法使他们看到自己的需要与企业目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱策下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作业绩而实现企业目标。激励对于调动人们潜在的积极性，出色地完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要作用。激励并不是无条件地简单满足员工的任何需要，而是要以能在一定程度上导致企业绩效提高的方式来满足员工需要，企业要对员工需要满足的方式和程度予以控制。为了能够吸引激励和保留有能力的员工，公平的薪酬机制是必不可少的。在中小型民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股、公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境，提供良好的休假以及员工娱乐等。此外，中小型民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与治理。

企业采用物质激励时，如没有科学的考核评估机制，在分配时更多是凭主管的个人判定，会导致分配不合理，缺乏依据，往往是企业花了钱却收到激励的预期效果；许诺不兑现，有些企业对职工进行物质激励承诺，甚至签订了目标责任制的奖励合同，但是最终部分甚至完全不兑现，结果不但挫伤了职工继续工作的积极性，并且破坏了职工对企业的感情和对领导的信任；采用非规范化的“救火”性激励政策。有些企业某一个部门出了问题，为了激励该部门的职工，就发放非凡的奖金。这种政策，非但不能真正起到积极作用，实际上是奖罚不明，还会引起企业内部的混乱。

在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意，白头到老”了。这些问题，在目前的大多数中小型民营企业中都存在，并且也逐渐熟悉到了，也在积极引进一些科学的考核机制或考核软件，并大胆尝试一些新的考评方法，如360度考评、目标考评（MBO）以及要害指标考评（KPI）等等。

（六）人力资源治理缺乏有效的技术手段，信息化程度低

我国企业在治理人力资源的过程中，受体制的局限，很难将先进的人力资源治理思想转化为适合中国企业特点的可操作的制度、措施的技术手段。调查显示，58.7%的企业有简单的人力资源信息库，只有7.8%建立了智能化人力资源治理信息系统，说明我国企业人力资源治理信息化程度不高，正处于起步和初级阶段。有不少企业人力资源信息治理仅仅是将原先文字形式的一些人事治理活动用电脑来处理而已，对人力资源治理的一些要害活动如培训和员工发展、绩效考评等采用信息化的程度还较低。由于没有十分成熟的人力资源治理技术和工作流程的实践，难以提炼固化成为人力资源治理信息系统，信息化程度低，工作效率不高也就在所难免。

中小型民营企业具有相当的人力资源治理优势，如组织层次少、对市场反应灵敏；机制灵活，有利于吸引优秀人才等，如能合理解决上述问题，将会极大地改善企业的人力资源治理现状，成为企业赢取竞争力的重要来源。

三、中小型民营企业人力资源治理对策

对中小型民营企业而言，要在建立和完善现代企业制度的基础上，树立现代人力资源治理理念，从资源的角度重新审阅员工价值，运用新的人力资源治理理论和治理方法，实现传统人事治理向现代人力资源治理的转变。

（一）制定人力资源发展规划并规范治理模式

要实现企业在一定时期的经营发展指标并使企业得以迅速发展，需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等办法来解决，这都需要经过缜密的调查和思考，制定完整的人力资源发展规划。当今时代，企业的竞争日趋激烈，人力资源的转移也随之加速，因此企业不但要制定短期（5年以内）的人力资源发展规划，更要制定中长期（5-10年）的发展规划，实现短期规划和中长期规划的有机结合。

没有目标就没有方向，没有战略就没有发展。人力资源治理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。人力资源规划现在已经成为企业整体战略的重要组成部分，没有人力资源支持的企业战略往往以失败而告终。

人力资源规划它主要涉及到三个方面的内容：企业未来劳动力需求猜测，内部劳动力供给猜测和外部劳动力供给猜测。在人力资源规划中要注重企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促的关系。假如只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。通过人力资源规划将企业目标和策略转化为对人力的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡，包括企业宏观、微观、长期、短期的人力资源招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划，实现人力资源的科学合理利用。

在制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源治理的职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、在企业内部构建良好的人力资源配置系统等，进一步规范治理模式。

（二）做好工作分析与职位设计，建立以绩效为中心的治理体系工作分析是开展人力资源治理工作的基础，是人力资源治理的平台。我国现有的中小型民营企业人浮于事现象还很严重，突出表现为人和事的不匹配，这不但降低了治理效率，而且增加了人力成本。现代企业组织必须随着其内部条件或外部环境的变化而进行必要的调整，应结合实际和生产经营的需要最大限度地减少对产品(或服务)增值无实质作用的环节和过程，在建立起科学的组织机构和业务流程的基础上，根据生产经营的实际需要进行科学的工作分析与职位设计，合理设置岗位并进行规范的分析描述，确定各个岗位的工作职责。

并以此为基础建立绩效治理体系，将绩效考核结果作为劳动合同治理、岗位变动、职务晋升、薪酬分配、教育培训、职业发展、荣誉奖励等工作的重要依据。当然，绩效考核是由人来进行观察和评估的活动，它无法排除主观随意性，不可避免地受到个人心理、好恶的影响，因此绩效考核应坚持公正化、制度化和及时反馈原则，用公开、公正的科学方法对员工进行评估，切实提高治理效率，提升治理水平。

（三）加大人员的技能开发和能力培养

人力资源开发的投入是最有效益的投入，世界银行的研究表明，凡是注重人力资源开发的国家，其经济增长速度都比只依靠于自然资源开发的国家高。现代企业人力资源治理的宗旨是人的能力，尤其是潜能尽可能发挥，把人作为可开发的资源，通过培训等形式提高企业人员素质。

员工培训作为企业人力资源开发与治理的一个主要内容，对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。通过培训，一方面可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发员工的创造力和潜能，更好地为企业服务；另一方面也增强了员工自身素质和能力的提高，提高了员工对企业的“忠诚度”。

因此中小民营企业应建立起规范的培训开发体系，根据员工的特长和企业的需要制定相应的培训计划，不断更新员工的知识，提高员工的能力。同时还应积极推行通才计划，通过培训等方式让技术工人一专多能、专业人员知识复合和技能化，挖掘每个人的潜力来促进整体素质的提高。

（四）实施有效的激励措施，留住核心员工

造成人才尤其是核心员工外流的原因是多方面的，其中一个很重要的因素在于缺乏有效的激励机制。建立科学有效的激励机制是企业人力资源治理的重要内容之一。

根据赫茨伯格的双因素理论，报酬、工作条件、工作环境等属于保健因素，不具有激励作用，而工作成就感、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。因此企业一方面要通过分配制度的改革，承认人力资本产权，非凡要注重以核心员工收入分配为突破口，将核心员工的人力资本价值参与分配促进人才价格机制形成，另一方面须认真研究企业员工尤其是核心员工的不同需求，通过事业发展、增进感情、优化环境等手段，充分调动员工的积极性和创造性，尤其是创造无限的事业发展空间来稳定和吸纳人才，应当成为企业留住人才的基本策略。企业留住人才有以下几种方法，如职业发展留人，企业发展留人，公平竞争机制留人，高薪留人，“超弹性工作时间”留人，“黄金降落伞”制度留人，沉淀福利制度留人等。企业可根据实际情况综合运用。

（五）塑造企业文化，凝聚团队力量

在吸引优秀人才时，高工资等物质报酬固然行之有效，但建立一支长期稳定的有战斗力和凝聚力的团队，必须依*组织文化战略来支撑。

企业文化是企业的思想和行为的总和，是企业在长期的生产经营过程中所形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。它产生于企业自身，得到全体治理者和员工的认同与维护，并随着企业的发展而日益强化，最终成为企业进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。一个企业之所以能够成为优秀的企业，一个十分重要的原因，就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，作为企业核心价值观念的企业文化一旦被全体员工衷心认同或共有，它就会影响人们的思维模式和行为模式。在优秀的企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业尽职的精神，公司才真正被员工所热爱。当前企业文化发展的新趋势主要有：注重学习氛围的培养，学习型企业在企业文化建设中将进一步受到关注，将更注重于树立良好企业形象，更注重企业精神与企业价值观的人格化。企业文化将从商业氛围升华出来，更重视人。

（六）提高民营企业家的素质，吸引高端经营人才

一方面，应将决策层“送出去”参加有关现代企业治理方面的培训。在中小型民营企业中，老板的思想不改变，其他人改变是没用的。可以为外出培训的领导创造充分的鼓动气氛，并且选择正规的培训机构、有影响的培训师和实用的培训课程，要让领导感觉这培训参加得“值”。

同时，民营企业主也应走出一个思想的误区，即所有权与经营权不能分离。一个人的能力是有限的，非凡是大多数的民营企业主并未接受过专门的企业治理的练习，他们实践感受比较丰富，而理论水平却比较缺乏。当企业逐步发展壮大时，会觉得心有余而力不足，此时，民营企业主便应适时地退居二线。通过聘请职业经理人等等方式，让那些拥有较多治理水平、技术的人，由他们来负责企业的决策、治理，勾画下一幅蓝图。要想吸引和留住职业经理人，最重要的是解决企业所有权和支配权之间的冲突。这就是让经理人拥有所有权，即在企业治理结构上，把一部分股权让给职业经理人，以作为激励。同时要加强对企业主和职业经理人的职业道德培养，良好的职业道德对于个人的成功乃至一个团队的成功都具有很大意义。

（七）完善机构设置，配足配强人力资源治理者

在强调“以人为本”的治理新时代，缺乏真正人力资源治理部门是难以想象的。我国大多数中小型民营企业必须完善人力资源治理机构设置，调整组织结构。要设立专门的人力资源治理部门，行使人力资源治理的职责，使人力资源治理决策化、科学化、规范化。同时要加快人力资源治理者的培养，从目前情况来看，中小型民营企业可以从外部吸引部分人力资源治理专业人士加盟，要在企业经营者中普及人力资源治理的理念和知识，培养专业的人力资源治理人才，使中小型民营企业人力资源治理走上正规化、专业化的道路。

（八）坚持治理创新，不断适应竞争需要

一个企业人力资源治理往往和企业的经营战略、组织结构、文化价值等紧密联系的，具有独特的个性，而且卓越的人力资源治理往往是其他企业难以模拟和复制的。我国人力资源素质状况也决定了我国企业无法直接套用西方现代的人力资源治理模式。因此，创新是根本，我们一方面要吸收发达国家上百年所形成的思想、观念、制度和方法，学习西方文化及科学理性治理的精髓。另一方面，也要注重东方文化，创建适合中国民营企业特点的“本土化”人力资源治理制度。通过提升人力资源治理部门的定位，提高人力资源从业人员的素质，同时运用现代电子信息技术，建立完善的人力资源信息系统，提升中小型民营企业人力资源治理层次。

中国已成为WTO的正式成员，我国中小型民营企业面对激烈的竞争必须树立有科学的人力资源治理理念，配备有现代素质的人事工作人员，采用先进的治理手段，运用现代治理方法，实现人力资源治理工作的高效率和最优化，促进企业提高核心竞争力，以强有力的人力资源保证企业的持续发展。参 考 文 献：

△《人力资源治理——获取竞争优势的工具》 作者：美国•劳伦斯•S•克雷曼 △《福建省民企缘何难求高端治理人才——福州大学朱祖平教授访谈录》 海峡经济导报

△《企业留人七招》 作者：佚名，中国企业战略传播网

△《人力资源治理专业知识与务实》 中国人事出版社

△《人力资源治理授课提纲》 福州大学朱祖平教授

△《非公有制经济的若干问题》 作者：厉以宁 福建省政协《学习资料》2001年第五期

△《论我国民营企业人力资源治理》 作者：佚名，珠穆朗玛治理网

△《民营企业人力资源治理的对策研究》 作者：逯明明，中国人力资源网

△《我国企业人力资源治理的思考》 中国人力资源网

△《论现代民营企业的人力资源治理》 中消研人力资源调研网

△《中小民营企业人力资源治理现状分析》 作者：刘江 中国人力资源开发网

△《民营企业人力资源治理》 作者：胡在铭、刘志刚 河南社科院

△《浅谈民营企业中的人力资源治理》 作者：吴亮 中国企业治理培训网

民营煤矿企业治理 篇6

关键词：民营企业；治理结构；解决措施

民营企业的发展对地方经济的发展、劳动就业以及国有企业的改制方面都起着积极的推动作用，从而推动了我国国民经济的健康发展。然而，随着我国民营企业规模的不断壮大，原有的企业治理模式已经不再适应企业的发展需求，这就使得民营企业面临的问题也就越来越多。因此，为了促进民营企业长效健康的发展，从公司法的视角出发，探讨民营企业公司治理结构就至关重要。

一、公司治理结构概述

众所周知，现代企业制度区别于传统企业的特点在于现代企业实现了所有权与经营权的分离，这就需要企业的经营者和所有者要形成一种相互制衡的机制来对企业进行管理。而公司治理结构正是一种这样的机制，可以说公司治理结构是对现代公司权力结构划分及具体行使公司权利的过程。从广义上讲，公司治理结构就是指本公司与其他利益者之间的关系，如员工、债权者、供应商以及客户等，通过企业公司治理结构来解决不同利益主体间受益、决策、监督等问题；从狭义上讲，公司治理结构就是指企业内部管理构架上的利益以及职权关系的安排，如公司股东的职权、董事会的功能、经理层的职责的设定等。

二、我国民营企业公司治理结构中存在的问题

自《公司法》颁布后，我国大量的民营企业都开始按照公司制的要求建立了有限责任公司和股份有限公司，并取得了巨大的发展空间，这就表明公司制已经成为我国民营企业发展的必然选择。然而，我国部分民营企业在公司制的基础上按公司法改制的过程中，还是存在着以下治理结构的问题。

1.民营企业股权结构不合理

股权结构决定了公司控制权的分布，也决定了公司所有者与经营者之间的委托关系，直接影响着公司治理技术的有效发挥。在民营企业中，往往会出现私人持股率过高，在企业中处于绝对控股地位的现象。而在这些私人股东当中，企业主往往是公司最大的股东，部分民营企业公司的大股东同时还担任着公司经理人的身份，把持着公司的实权。而《公司法》中对公司设立是出资人的最低认购资本有所限制，但是却对出资人的最高出资额没有明确的规定，直接导致了民营企业中股权过分集中，出现一股独大的现象。过度集中的股权结构，导致大股东极易滥用控制权，从而损坏小股东甚至是公司的利益。由此可见，我国民营企业中股权结构不合理已经成为了影响公司治理的障碍性因素。

2.公司治理主体分权制衡机制失衡

我国《公司法》明确的规定了公司治理的主体，包括：股东大会、董事会、监事会以及经理层。众所周知，股东大会是公司最高权力机关，也是公司的核心机构。虽然《公司法》中对于股东的最高权力有明确的规定，但是由于民营企业中一股独大的现象使股东大会过于形式化，发挥不了其真正的职能。民营企业依照《公司法》设立董事会，是为了平衡各方利益主体关系，保证公司治理结构的有效运作，从而确保公司经营的合法有效。而部分民营企业的董事会成员大多是来自家族内部或是朋友，这就使得董事会职责不清的现象时常发生。公司治理结构中的监事会是公司中专门负责监督职能的机构，而我国《公司法》对于监事会的职能及权限也有明确的规定，然而在我国民营企业当中，其监事会成员往往是内部人员或是内部控制人员，使其无法正常有效的发挥监督作用。企业中设立经理层主要是为了使其辅助董事会进行公司日常事务的处理，但在民营企业在经常会出现经理一职由企业主担任的现象发生，而企业主陈旧的管理模式严重的影响了民营企业的发展。

3.公司的激励机制以及约束机制不健全

我国部分民营企业中对高层管理人员以及员工的激励机制采用传统的工资和年薪激励制度，而工资和年薪一般要根据公司的业绩来确定，这就很容易导致公司的管理层过分关注企业的短期发展利益而忽视了企业长期效益。同时，由于激励机制的不健全，使得企业的利益与公司员工没有直接的关系，不能有效的加强员工和企业之间的凝聚力，影响了其工作的积极性。同时，民营企业的经营者多数就是公司的大股东，而经理人也多数是由大股东控制的内部人员或是亲人朋友，这就使得民营企业的规章制度相对来说比较薄弱，对企业的理性治理变成了人情治理，使企业的治理约束机制有所缺失，导致部分内部人员谋取私利现象的发生，严重的影响了企业经济长效稳定的发展。

三、完善我国民营企业公司治理结构的对策

1.改善不合理的股权结构

众所周知，股权结构的不合理严重的影响企业的经济发展。上文提到我国民营企业中股权过度集中，出现一股独大的现象。针对于目前我国股权结构不合理的现象一方面要加强培养机构投资者多元化的投资主体，以此来制衡股权结构。众所周知，企业要维持有效经营，就需要大批拥有足够财产的人向企业注入大量的资金来维持企业的发展，这就使其拥有巨额的股份资本。因此，机构投资者与自然人股东同时采用，能够对公司治理中的投资主体进行有效的监督与制衡，利于改善民营企业股权过度集中的局势。另一方面，我国民营企业面临着融资困难的问题，这在一定程度上加剧了企业一股独大的现象。因此要不断的完善民营企业的融资渠道，改善民营企业股权过度集中的现状，促进企业的健康稳定发展。

2.完善民营企业治理主体间的制衡机制

首先，要加强股东大会的权利。民营企业在公司治理过程中要重视股东大会作用的充分发挥，可以健全相应的制度来保证股东权利的行使，也可以通过董事会的权利来制衡股东会的权利，使其相互监督、相互制约；其次，要完善董事会的机构设置。民营企业要引入独立的董事，独立董事就是指在公司不担任出董事以外的任何企业职务，并在工作中不受其他因素影响具有独立判断的特定董事。除此之外，要选择有过硬的专业知识和丰富的经验的人作为董事，能够促进企业的长远发展；最后，要加强监事会的职能。我国《公司法》中规定，我国民营企业的监事会要有职工监事，还要考虑其任职资格，不仅要对监事的素质以业务能力有严格的要求，对公司内部人员担任监事也有明确的限制性规定。因此，民营企业在此基础上要建立职责分明、职权明晰的运作机制，切实做到对经营者的监督。

3.完善经营者的激励机制与约束机制

随着我国民营企业规模的不断扩大，企业主的个人经营方式已经不能满足市场经济的发展的需求，而企业的发展离不开人才的支持，上文提到，我国部分民营企业在人才选择上会选用自己的亲戚或是朋友，导致约束机制的缺失。因此，民营企业在用人上要尽量避免任人唯亲的现象发生，杜绝由于约束机制不健全影响企业发展现象的发生。同时，要建立多元化的激励机制，不能仅限于传统的工资、年薪奖励机制。通过公司激励机制的完善，有利于调节公司内部各利益相关者之间的关系，同时也调动了公司内部高层管理者以及员工工作的积极性，建立了良好的企业文化以及企业氛围。除此之外，我国民营企业建立完善公司激励制度也是发展市场经济的必然需求。

四、总结

民营企业内部治理结构研究 篇7

一、建立分散的企业产权结构

民营企业要想发展壮大，首先要解决的问题就是转变思想。目前市场经济对企业所提出的要求与民营企业目前的“家族式治理结构”存在很大的矛盾。因此，我们在民营企业改革的过程中要充分重视这一问题，将民营企业原有的单一产权结构，不断完善，逐步转化为多元化的产权结构。只有这样才能打破“家族”的垄断，不断适应市场经济的要求，这是民企改革中的重要内容之一。只有在这一基础之上，我们才能真正建立民营企业的现代企业制度。

根据企业发展的一般规律，多元化的产权结构将成为民营企业发展的大势所趋。民营企业要想在大规模生产方面做文章，就必须首先实现多元化的产权结构。在这样的结构下，才能获得更加多元的资本和人力的支持，才能在日益激烈的市场竞争中赢得主动。

多元化的产权结构在企业实际运用的过程中主要有以下三种方式：

（一）就是“内涵”型的改造，也就是要实现产权清晰到自然人

这种方式就是要求民营企业对企业的总资本进行重新考虑，对总资本的构成进行重新梳理。对总资本的各项组成已经组成的比例进行适当的分配。这样的话资本的“单一性”就演变成“多元性”。民企在改制的过程中要把企业的总资本进行细化，要落实到每个自然人身上。从而真正实现让每个自然人都是民营企业的利益主体。

（二）与“内涵”型的改造相对应的就是“外延”型的改造，也就是要实现其他战略投资者的引进

这种方式就是要求民营企业对现有的单一资本结构进行优化，通过各种必要的手段吸收引进新的战略投资。而新的战略投资的背后就是新的股东，从而使得以前的“单一资本”逐渐演变成“多元资本”。通过类似的方式可以有效吸收社会上的闲散资金为民营企业所用。但是由于制度层面和政策层面的要求，目前对于民营企业来说不是每个企业都有资格进行“外延”型的改造。但是随着我国市场化进程的不断推进，这种政策层面的放宽是必然之势，因此，相信在不远的将来越来越多的企业将会有资格进行“外延”型的改造。

（三）建立独立董事制度

独立董事的作用主要表现在两个方面：首先是利益代表方面。独立董事所代表的利益是全体产权的所有者以及企业的整体利益。他自身经济利益的获得是按照他为企业目标实现所做出的贡献来衡量的。其次，另一方面就是他相对独立，与本企业的以及与企业有关联的实体和商务活动相对论。独立董事就是要在相关政策法规的范围内，对企业的相关经济活动进行监督。

由此可见，对于民营企业来说建立独立董事制度可以有效的对其内部公司治理结构进行改善，对其公司内部的运行机制进行有效完善，为企业的发展决策提供正确的判断依据，从而对投资者的利益进行全面的维护。

二、构建以家族监控为主的多主体监控体系

对于民营企业内部治理结构的改革我们要吸取先进国家的经验。在这方面有很多国家的做法是值得我们参考的。比如以日德为代表的一些企业所采用的内部治理结构为“内部监控型模式”;以东南亚国家和港台地区为代表的一些企业所采用的内部治理结构为“家族监控型模式”;以英美为代表的一些企业所采用的内部治理结构为“公司治理模式”等。这些模式各具特色，民营企业在实际选择的过程中，要结合我们国家的情况及企业的具体发展阶段进行灵活的选择。

从目前我国的实际情况出发，无论选择哪种方式和模式，一个重要的前提都是要先夯实我们民营企业的治理结构基础，通过一定的方法和工具，对目前企业内部的资源进行合理的配置和有效的分配，建立科学有效的企业内部自我约束机制和相互制衡机制。而建立这些机制的目的是为了维护各方出资者和投资者的利益，建立供应的态势和合作的氛围，从而有效确保企业经营目标的实现和顺利达成。

因此，民营企业应该在适当分散产权的基础上，构建以家族监控为主的多监控主体公司治理模式，以增加企业内部监控主体，形成各利益主体之间相互制约机制，这也是家族监控型的治理有别于家族式治理的表现之一。同时，也使得董事会的治理活动在更大程度上体现了股东的意志和利益，可使公司更注重长远发展。

分散产权是公司形成多方监控主体的前提。企业的治理应依靠集体治理而不是个人治理，是多方治理而不是一方治理，产权分散后能够引入新的所有者，并与原有所有者进行部分换位，使企业产权结构得到优化，通过产权结构上的开放打破原有体制上的惯性，强化产权约束，形成紧密的、链条式的制约机制。企业员工可以在更大范围内自主选择经营者。

民营企业在放开产权后，还应积极利用外来的债权资本，形成由债权和股权共同决定公司治理结构的局面。目前民营经济已是“国民经济的重要组成部分”，政府也相应地放宽了对民企融资条件的限制，鼓励各大国有银行向民营企业发放贷款。民营企业要抓住这一契机，树立企业信誉，加强与银行的关系，增加负债，这不仅增加了企业的发展资金，还可以让银行自动发挥作为债权人的监督作用。

三、健全民营企业内部治理机制

（一）规范民营企业决策机制

对于一个企业来讲，能够走向成功的一个关键环境就是企业的“决策机制”是否完善，企业能否在一个适当的环境中，在严格的程序下进行科学的决策。这是企业发展的关键影响因素。这对于民营企业的发展来说也至关重要。而目前，民营企业在“家长式”的管理环境中，决策之事往往一人说了算，很多重大事项的决定存在一定的盲目性和随意性，没有进行科学合理的分析就得出了结论。整个过程没有严格的程序和相关的制度进行规定。这就在一定程度上导致了民营企业在很多决策上表现出与企业发展战略脱节、缺乏前瞻性、盲目跟风等低级问题。

随着改革开放进程的不断推进，以及市场化经济的不断完善，民营企业在改革的浪潮中必然要适应市场经济的要求，才能在激烈的竞争中立于不败之地。因此，以往的以“小生产”为核心的发展为依托的“家长式”决策，必然要被以“优化产权结构”为基础的内部科学决策模式所替代。

（二）规范民营企业用人机制

民营企业在创业期都是靠家族内部几个人团结奋斗才最终发展起来的，企业的留人用人以家族为核心，这使企业在用人方面很自然地形成了“排外性”，在人事安排上表现出很强的亲缘化特征，大多是以企业所有者与其他内部成员之间存在的“关系”为依据，甚至由所有者直接说了算，而外人则难以进入核心管理层。而在家族内部，真正的人才并不多，这就造成企业整体人员素质偏低，使企业处于一种低水平、低质量的运行状态。

企业的持续发展要求企业制定长远的人才战略，企业用人应该以制度为依据，而经济全球化的发展又增加了人才的流动性，使人才争夺战更加激烈。

因此，可以说企业的竞争就是人才的竞争，民营企业如何解决好留人用人的问题己迫在眉睫，必须建立科学的用人机制，做到企业用人有章可循，从而让有能力的人融入家族企业领导层中。

企业的招聘应当经常化、制度化，真正面向市场，面向社会，采用公开招聘、公开选拔等手段，给各种人才提供充分发挥才能的机会。其次，人才进了门，企业所有者就要适当放权，树立制度高于权力的观念，使其能顺利开展自己的工作，并要重视企业内部人才的充分流动，让能者上、庸者让、劣者下，使各种人才都能找准自己相应的岗位。

此外，企业要对外来人才在企业管理、市场决策、技术开发等方面所支付的智慧价值建立科学管理的量化标准与考核体系，形成对人才的激励。

（三）促进民营企业治理结构制度化

我国民营企业长期受家族式管理和产权缺陷的影响，治理结构还很不规范。如治理结构缺乏明确的划分，多数民营企业的决策和控制权牢牢掌握在所有者手里，一些民营企业的所有者甚至集董事长、监事、总经理于一身，有的企业董事会与监事会成员有着血浓于水的亲缘关系;企业对各相关权利主体之间的权责关系也缺乏明确的规定。有的企业董事会、监事会形同虚设，经营者大权独揽，出现内部人控制现象等。

科学的治理机制应该以健全的治理结构为基础，治理机制科学化的过程同时也是完善企业治理结构的过程。

（四）促进民营企业组织管理制度化

对于我国的民营企业来说，发展历史较短，发展形势多样。因此，在管理水平上普遍呈现出管理基础薄弱的现象。很多企业停留在经验管理阶段，而这经验也仅仅是本企业的经验。对于制度体系的建设几乎是空白，没有流程化、固化的过程。因此，针对这些问题，我们必须以风险为导向，对民营企业的内部流程进行重新的梳理，对流程中的风险问题进行描述。从而针对风险问题进行整改，优化流程，从而建立全面的制度体系，为企业的发展提供必要的制度和政策保障。

参考文献

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民营企业利益相关者治理问题探讨 篇8

一、民营企业利益相关者参与公司治理的依据

1. 从所有权的角度分析。

从所有权的角度来看, 出资者投资形成的资产、债权人的债权、企业运营过程中的财产增值部分与无形资产共同组成企业的法人财产。企业凭借法人财产获得相对独立的法人财产权, 由此得以成为人格化的独立法人实体。企业行为的物质基础是法人财产, 而不是股东的资产;其权利基础是法人财产权, 而不是股权。法人财产权表现为企业依法享有对法人财产的占有权、使用权、收益权和处分权, 企业以独立的财产对自己的经营活动负责, 因而不能忽视股东以外的其他利益相关者对企业财富的创造。只要对企业进行了专用性投资的个人或组织, 都应该看做是企业的所有者。

2. 从风险承担的角度分析。

利益相关者理论认为, 企业是包括股东、管理者、员工、债权人、供应商、客户等利益相关者的多边契约, 各利益相关者对企业投入专用性资产以获得一定的回报, 各自都有独立的利益要求。与此同时, 各利益相关者以自身所拥有的人力资本或非人力资本共同应对外部不确定性环境所带来的风险, 共同形成了一个利益共同体。企业的这一特性决定了企业的经营目标不能仅限于股东利益最大化, 应同时考虑其他利益相关者的利益。在公司制的民营企业中, 并非只有股东才承担风险。因为“有限责任”和“多元化投资”能够有效地帮助股东分散风险, 并且当企业经营业绩不佳时, 资本有更多的退出通道, 而对企业进行了专用性投资的其他利益相关者承担的风险更大, 这部分资产一旦改作他用, 其价值就会降低。为了鼓励专用性资产进入企业, 企业需要给予专用性资产的提供者一定的剩余收益, 因此应该做出一定的契约安排和制定治理制度, 然后按照契约安排和治理制度向所有的利益相关者分配一定的控制权, 即所有的利益相关者都应该参与公司治理。

3. 从契约的角度分析。

现代经济发展实践证明, 货币资本是被动资本, 而人力资本是主动资本, 货币资本没有人力资本的推动是运转不起来的, 是不能保值增值的。因此, 对人力资本拥有者提供激励性契约成为企业保持竞争力的关键问题。相对于不拥有物质资本的人力资本投资者, 其专用性资产与物质资本一道, 通过契约构成企业剩余生产的物质基础。可见, 对企业剩余做出贡献的不仅有股东, 还有雇员、债权人等, 按照“谁贡献、谁受益”的原则, 这些产权主体都有权参与企业的剩余分配。此外, 在现实经济活动中, 绝大多数资本所有者只不过是资本市场上的寻利者, 真正为企业的生存和发展操心、真正支配企业的其实是向企业投入大量人力资产的企业经营者和职工。所以, 现代企业的生存和发展越来越依赖于经营者和职工的素质, 人力资本与物质资本相对地位的变化增强了企业中人力资本所有者的谈判力, 物质资本所有者要想获得更多的投资收益, 必须依赖人力资本所有者, 即与人力资本所有者合作。

4. 从成本的角度分析。

在所有权与经营权相分离的股份公司中, 经理人可能会利用自身的权力来谋求自身利益最大化, 从而发生代理成本。在我国现阶段的民营企业中, 这种代理成本特别高:由于经理人市场不发达, 民营企业寻找经营管理代理人即经理人, 从而面临着极高的激励成本, 即必须支付给经理人较高的报酬。伴随着企业经营规模的扩大, 企业经理人在企业经营中的作用越来越大, 他们直接支配企业很大一部分资源。而由于信息不对称, 处于企业外部的投资者 (委托人) 很难监督经理人的行为, 由此必须调动企业其他利益相关者的积极性。债权人作为企业的利益相关者具有信息优势, 其既有动机也有能力监督经理人的行为;员工处于企业的内部, 能直接观察到经理人的行为。因此, 让他们参与公司治理能明显降低代理成本。

二、民营企业利益相关者参与公司治理的模式

1. 企业所有者和经营者参与民营企业治理。

(1) 股东会内部要实现控股股东和中小股东的利益平衡。民营企业从创办到实行股份制, 创办人 (投资者) 所占的股权比例往往最大。公司按照资本多数决原则进行决议, 虽然按照该原则进行决议是股东平等原则的必然要求, 但很容易导致控股股东利用其权利达到控制董事会的目的, 从而有可能损害其他中小股东的权益。因此, 要实现控股股东和中小股东之间的利益平衡, 可以对控股股东进行权利的限制或义务的增加, 表现为控股股东承担民事赔偿责任, 还可以赋予中小股东法定的特殊权利。例如, 公司可以设计出多种投票机制来实现和保障股东的权益, 包括累积投票制度等, 这些具体机制使股东的权益得到了保障。

(2) 股东会与董事会之间的权力制衡。董事会是决策机构, 其权力来源于股东会的授权或法律的直接规定, 对股东会负责。经理人依公司章程和董事会的授权执行公司决策, 受董事会的监督。股东会对公司内部高层管理人员和重大经营活动的监督主要表现在:选举和罢免董事和批准公司重大经营事务的权力;对玩忽职守、未尽受托责任的董事的起诉权等。但股东会不是常设机构, 随着公司规模的逐步扩大和股份的逐步分散, 股东参加股东会会议的积极性降低, 股东会逐步空壳化。与此同时, 公司的日常经营管理主要由董事会及其聘请的经理人负责, 董事会及经理层实际上成为公司的权力中心, 权力机制的失衡会侵蚀公司的运作机制, 最终损害所有利益相关者的权益。为了保障股东的权益, 要明晰股东会的决议事项范围, 如股东会对公司章程的变更、董事的任免、公司的解散与合并、公司资产的重大变化、公司重大经营方案等重大事项批准的权力。股东权力的实现还需要程序上的权力作保障, 这些程序性规定主要有股东大会召集权、股东提案权、股东质询权等。

(3) 董事会应当建立对经理层的约束机制。要加强董事会对经理层的约束, 首先要保证董事会的独立性, 董事长与总经理的权力在原则上应予以分离, 董事会对公司的财务状况、经理层的重要人选等事项做出独立判断, 对经理层实施有效的控制。此外, 为避免经理层的权力过分膨胀, 可以对经理层的权力进行限定, 如通过公司章程或董事会决议来规定以下内容:公司中数额巨大的交易合同必须由董事会确认;经理层行使业务执行权触及到公司重大利益或可能对公司利益造成损害时, 董事会有进行干预的权力。

(4) 监事会对董事会和经理层的制衡。监事会对董事会和经理层的监督包括一般业务监督和会计事务上的监督, 具体表现为监事的召集股东大会权、对董事违法行为的阻止权等。我国《公司法》只规定了监事会的整体职权, 对监事个人的职权没有规定。公司监事会的各监事没有独立的监督权, 致使监事很难对董事和经理人进行有效的监督, 其作用有限, 需要在实践中加以改进。保持独立性是监事会有效运行的关键, 应该通过立法对监事的个人职权做出明确的规定。

2. 债权人参与民营企业治理。

当前, 为使民营企业有序发展, 我国民营企业应鼓励债权人参与公司治理。债权人参与民营企业治理的方式包括以下几种: (1) 在提供借款时订立一些保证债务企业偿债能力的限制性条款, 如限制已上市的民营企业过度发放股利、从事高风险业务, 要求债务企业健全其会计制度、聘请债权人信任的审计人员披露企业的真实会计信息等。 (2) 充分发挥银行作为主债权人的信息传递作用。我国不少民营企业的融资难度较大, 一旦获得银行贷款, 银行对企业财务状况或其项目的评估以及由此采取的贷款行动都会对企业产生重要影响, 而外部小股东和其他债权人可以由此掌握企业的真实状况, 这有利于他们做出合理决策以保障其自身利益, 从而进一步促使企业提高经营安全性。 (3) 银行可以通过非正式方式对债务企业施加影响, 如要求参与债务企业的重要决策、要求参与债务企业的股东会会议等。

3. 职工参与民营企业治理。

(1) 以信托方式实现职工持股。职工持股制度在美国非常普遍, 其形式是实施职工持股信托。信托是指将自己的财产委托给信赖的第三方, 使其按照自己的想法和要求对该财产进行管理和运用。职工持股主要是为了获取收益, 所以职工持股信托保障了职工 (受托人和受益人) 的利益。当然, 职工持股信托在美国得到发展, 既与职工持股的政策鼓励有关, 也与信托法规的健全有关。在原有的产权主体明确的民营企业中, 企业可以实施职工持股信托, 完善激励约束机制。信托公司按照委托人 (持股职工) 的要求, 依据企业职工持股管理办法, 签订受托协议。通过信托公司代为持股, 可以消除由于职工双重身份、角色重合造成的企业管理上的困惑, 使职工股东与其他股东不发生直接关系, 由信托公司作为职工股东的代表, 从而提高管理效率。由于外部信托公司的参与, 职工持股管理办法可以更为有效地执行, 比如在职工购买股票资金的归还、在职期间转让股权、跳槽而要求兑现股权等问题上, 可以避免内部人控制可能造成的道德风险。

(2) 推选职工代表进入监事会参与公司治理。我国《公司法》规定:股份有限公司设监事会, 其成员不得少于三人。监事会成员应当包括股东代表和适当比例的公司职工代表, 其中职工代表的比例不得低于三分之一, 具体比例由公司章程规定。监事会成员中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或其他形式民主选举产生。因此, 在股份制民营企业中可以由职工推选职工代表进入监事会参与公司治理。

摘要：本文从所有权、风险承担、契约、成本的角度指出民营企业利益相关者参与公司治理的依据, 并提出了民营企业利益相关者参与公司治理的模式。最后指出, 民营企业治理不仅要关注股东的利益, 还应关注其他利益相关者的利益。

关键词：民营企业,利益相关者,公司治理

参考文献

[1].盖凯程, 李俊丽.现代民营企业、公司治理结构与激励之间的逻辑关系.商业研究, 2006;10

[2].李亚.民营企业公司治理.北京:机械工业出版社, 2006

[3].陈宏辉, 贾生华.企业利益相关者的利益协调与公司治理的平衡原理.中国工业经济, 2005;8

民营煤矿企业治理 篇9

对于企业而言,预算或具体称作财务预算,指的是根据预测和具体决策,围绕企业整体的战略目标,对一定时期内企业各项资金运动包括资金的收取和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等等所做出的具体安排。在这个概念前提下,预算管理便是指对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划,并针对预算对企业内部单位、部门的各项资源进行分配、考核、控制,更高效地对企业生产经营活动进行协调和组织,改善经营状况,从而达成最大限度完成经营战略目标的目的。

二、民营企业预算管理的现状

1. 预算不准确,难以为企业经营服务。

由于大多数民营企业的高层更注重企业经营效益结果,而对整个过程中控制缺乏必要的重视,在经营决策上对企业的经营发展缺少科学系统的认识。企业高层对企业的预算管理更多停留到成本费用节约,对价值管理和系统管理观念却少有涉及,最终导致财务预算管理出现问题。同时,当下民营企业财务预算管理人员无论专业素养还是业务能力较弱,不能有效的胜任自己的岗位。对于现代企业财务预算管理人员而言,对预算管理缺乏专门化的能力,更多地把工作重点置于浅层次的财务管理上,对于预算管理职能做到兼顾管理。因此我国民营企业存在财务预算数据不准确的现状,使得预算的指导性弱,难以为企业的经营决策服务。

2. 预算忽略企业经营目标要求。

我国民营企业的重要经营人员对于市场了解比较透彻,将产品营销和扩大客户圈列为企业经营的主要内容。但是目前却存在民营企业领导者疏于企业内部管理的现象。编制财务预算对于民营企业而言,不仅仅是实现企业的战略目标,同时也能帮助企业防范财务风险,避免陷入财务危机。企业的财务预算目标应该和公司的战略目标一致。但是由于民营企业自身规模较小,贷款投资所占比例较大,所面临的风险也更大,因此尽快收回投资成为了企业的惟一经营目标。导致了现实中,很多民营企业更加注重短期的经营发展,而忽视了企业的长期发展战略目标,使得短期预算的编制和执行脱离公司的战略目标。使得财务预算管理难以发挥相应的作用,取得预期的效果,因此最终导致编制的预算目标脱离了公司的长期战略目标。

3. 预算缺乏有效的监控。

预算监控机构是企业内部组织的重要组成部分,其对财务预算进行监督控制,是必不可少的预算管理组织机构。但是很多民营企业并没有建立完善的财务控制体系,使得企业内部有许多问题,甚至使得企业财务内部预算控制处于失控的状态。大部分民营企业财务预算由财务部门负责编制和执行,预算执行过程中缺乏监督控制,预算指导贯彻不到位,编制的财务预算并没有起到控制财务支出的作用。而即使部分企业制定了相关财务预算管理机制,甚至专门成立预算职能部门实施预算编制,但其监控力度始终较弱,因此财务预算管理机制最终只能流于形式。

三、民营企业预算管理问题治理措施

1. 完善企业财务预算管理机制。

企业财务预算管理作为管理导向性的战略管理,是对企业未来经营的一种管理,是同时实现经营战略目标和财务管理目标双重目标的系统性行动规划。改善民营企业预算不准确、预算脱离实际、预算偏离经营目标的问题首先需要从建立基本的财务预算管理机制出发。故而应该在明确财务预算管理目标的基础之上实施预算工作,达到预算的两大基本要求,即准确性和可行性。于此同时围绕企业战略,充分贯彻财务预算管理的理念,制定企业的长期发展战略。企业财务预算需要综合企业自身状况和市场环境两大因素进行考量,因此企业在实施财务预算管理之前,应该对企业自身的资源和外部市场的情况进行认真调研并做进一步的分析,为以后各期预算打下坚实的实施基础,有利于企业制定出科学合理的财务预算。避免企业凭空开展预算工作,使预算工作贴合企业实际经营目标,同时又有前瞻性,提升企业长期发展能力。财务预算只有定位在企业战略目标上,财务预算管理才是积极可行而又不断发展的。

2. 提高财务预算控制水平。

财务预算是达到预算管理有效执行目标的过程中必不可少的一项基本工作,且民营企业不仅仅需要进行基本的财务预算,更重要的是提高自身预算控制工作的水平和质量。财务预算控制一般包括事前控制,事中控制和事后控制。在财务预算控制过程中,企业应积极组织与协调好财务预算管理部门和各业务部门之间的沟通关系,特别是财务预算计划执行情况的反馈应做到及时和准确,这样才能让预算制定与执行部门清楚了解到当前财务预算计划执行的真实进程及未来趋势,因此可以对预算实施具体的且又有针对性的整改措施,在财务预算控制的实施过程中,应做到逐级控制,层次界限分明。对执行预算产生的差异,要详细,客观地分析产生差异的原因,及时提出解决的方法和措施。为了防止在预算执行过程中弄虚作假,应当设立专业的预算管理控制部门进行严格的检查监督,事后进行内部审计,从而确保财务预算的真实性。

参考文献

对民营企业内部治理的几点思考 篇10

将公司治理与内部控制有机结合的典范是美国的萨班斯法案, 其总的原则是把财务报告可靠性和有关内部控制的责任落实到实际执掌公司权力的关键人物身上, 实际是从美国公司的现实情况出发, 突破了内部企业治理和内部控制的机械分割, 加强董事会和管理层的责任。国内学者也注意到了内部控制与公司治理的互动性, 比较典型的研究著作有《内部控制与公司治理的关系》、《不同治理结构下内部控制的效率》、《公司治理与内部控制的对接》。笔者认为:上述研究可以得出一个共同的结论就是:一个健全的内部控制机制要有完善的公司治理结构的支撑;内部控制的创新和深化, 也将促使公司治理结构的完善和现代企业制度的建立。

民营企业的企业治理如何完成制度安排, 企业治理结构下的内部控制制度如何制定, 企业治理与内部控制又如何真正得到贯彻实施, 笔者以为首先要正确处理好二者的关系才能谈及其他。

一、内部控制制度需要完善的企业治理结构的支撑

迄今为止, 内部控制理论最权威的阐述是著名的COSO报告, 该报告提出:内部控制是由企业董事会、经理当局以及其他人员为达到财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法律法规的遵循等三个目标而提供合理保证的过程。此种解释得到企业董事会、管理当局、投资者、债权人等社会各界和审计人员及专家学者的普遍认可。

狭义的公司内部治理, 是指所有者对经营者的一种监督与制衡机制。即通过一种制度安排来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。它是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的企业治理结构及其相关机制来实现。

目前, 许多民营中小企业主对企业治理的完善与内部控制制度的建设认识不足, 更多的是短期行为。中小企业的企业治理主要问题包括:股权不明晰, 所有权过于集中或内部人控制, 缺乏有效的制衡关系;忽视制度化管理, 没有足够的激励机制;缺乏对中小股东利益的保护机制等等。由此导致企业的内部控制也很薄弱, 会计和财务体系不完善, 会计人员分工不明确, 内部控制经常处于失控状态, 缺乏有效的监督机制, 大部分民营企业的会计报表未接受社会审计监督, 财务报表质量很差。长期以来, 在民营企业, 尤其是中小型企业, 由于内控制度不健全, 在其经营活动中存在许多不规范的经营行为和经营管理, 造成了大量的虚假会计信息。

民营企业应建立一套符合本身实际情况的企业治理体系, 将国际通用的企业治理惯例与企业实际相结合, 良好的企业治理有助于企业发展, 使董事会更好地进行决策, 高层管理人员更有效地对公司实施管理。更重要的是可以为企业内控制度的建设与贯彻落实提供良好环境, 为此, 政府要建立和完善相关的政策和法律法规, 为企业治理提供政策法规保障;企业应建立健全企业治理的组织结构, 健全董事会、监事会和经营管理机构, 为企业内控制度的建设提供环境保障。

二、内部控制的创新和深化将促使企业治理结构的完善

民营企业的治理结构, 尤其是中小企业要在坚持现代公司法人治理结构的前提下, 结合民营企业的实际发展情况进行必要的调整。要形成以共同治理为特征, 制衡与效率相协调的治理模式。内部控制是一种动态行为, 它在企业的作用过程中会受到主观因素和外部环境的影响。因此, 要充分发挥内部控制在现代企业制度中的作用, 就必须不断地对内部控制制度进行完善和规范, 真正符合企业经营活动的特点和企业管理的需要。

构建完善的民营企业内部控制制度, 是完善民营企业自身建设的重要方面, 建立健全民营企业内部控制制度, 首先需要企业主的重视、理解和支持, 民营企业主应不断提高自身文化素质和管理水平, 增加社会责任感, 实行科学管理, 提高企业的整体管理水平, 企业主的经营意识、理财意识, 是民营企业内控制度建设的关键。其次应强化外部监督, 明确财政在民营企业监督中的职责和权限, 树立财政监督的权威, 提高财政监督的效果。会计报表必须接受社会中介审计的监督, 社会审计应指导民营企业按照会计规范的要求建立会计核算制度, 健全内部控制制度。税务机关要依据相关法规规范民营企业的纳税行为, 严格税收管理。使民营企业认识到建立健全内控制度的必要性和紧迫性。

内部控制的目标是确保企业经营活动的效率和效果、经济信息和财务报告的可靠性、遵循适用的法律和法规。内部控制的对象是企业的权力操纵者, 是对权力操纵者的权力约束, 也是对权力操纵者之间的权力制衡。可见, 现代企业内部控制制度, 其目标已相当明确, 其作用也远不止防弊纠错, 有效和规范的企业内部控制制度不仅需要良好的企业治理环境的支持, 同时也可以促使企业治理结构的完善。

企业的运行机制可以分为两个层次:企业治理和企业管理。作为现代企业制度中最重要的企业治理, 如果不符合现代企业制度的要求, 则无法实现共同治理为特征, 制衡与效率相协调的治理模式。也不能为实施现代企业管理提供支持, 因此, 要充分发挥内部控制在现代企业制度中的作用, 就必须不断地对内部控制制度进行完善和规范, 真正符合企业的实际发展需要。建立适合中小企业发展特点的企业治理与内部控制相结合的现代企业运行机制。

1、规范企业治理结构

规范的企业治理结构, 关键要看董事会能否充分发挥作用。但在多数中小企业中法人治理结构不够完善, 甚至是有形无实, 一半以上中小企业的董事长和总经理由一人兼任, 由此可见, 公司董事会在很大程度上掌握在内部人手中。应该作为所有者产权代表的董事会, 既不能充当所有者的“守护神”, 又不能代表所有者对经营者进行监督。这种责权不分的企业治理结构, 导致所有者对经营者不能实施控制, 作为代表公司股东的控制主体——董事会也就形同虚设。

企业治理中应明确划分股东大会、董事会和经理层的权、责、利, 通过有效的约束机制减少或消除内部人员控制行为, 从制度和程序上限制会计人员的“越轨”行为, 这样一种机制具有良好的相互制衡关系, 使各层次的组织均拥有不同的权限, 保证层层控制企业的生产经营活动, 保证企业正确地进行经营决策和经营计划的实施, 才能使内部人员的行为遵循规范, 为企业内部控制的有效实施提供根本保障。

2、建立多层次内部控制体系

按照规范化、标准化、程序化的要求, 建立一套完善的、覆盖经济业务流程环节的, 适合民营中小企业自身特点的, 具有可操作性的内部控制制度, 并能够随外部环境的变化、单位业务职能的调整和管理要求的提高及时进行信息反馈与调整, 不断修订完善控制制度, 逐步形成一套动态的、完善的内部控制体系, 明确规定各层次、各项工作的授权批准的范围、权限、程序、责任等内容, 企业内部的各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任。

3、强化内部审计和外部监督机制

内部审计作为内控系统监督评审的一部分, 应在企业的董事会设立内部审计机构, 内部审计直接对董事会负责, 其主要职责是查错防弊, 做到监督与服务并重, 帮助管理当局对内控系统进行有效和全面的内部审计, 监督内部控制的程序和执行的有效性, 减少会计信息的失真。

4、提高人员的业务素质和职业道德水平

任何一项工作的效率和效果都会受到决策者和执行者业务素质和职业道德水平的影响, 人是企业治理和企业管理水平的决定因素, 尤其是企业的决策者的素质直接影响企业的发展甚至生存。民营中小企业人员素质相对较差是一个不容怀疑的事实, 在企业内控制度的制定与实施中, 会计人员起着举足轻重的作用, 因此, 提高和改善中小企业会计人员的业务素质, 加强其职业道德教育是确保内控制度有效实施的条件。

鉴于企业治理与内部控制从权利制衡到决策科学, 企业各方的利益都体现在企业实体之中, 只有理顺各方面的权责关系, 才能保证企业的有效运行, 而企业有效运行的前提是决策科学化。因此, 企业治理的最终目的不是制衡, 只是保证企业科学决策的方式和途径。企业主应围绕建立现代企业制度的要求, 探索建立适合中小企业发展特点的企业治理与内部控制相结合的现代企业运行模式, 促进中小企业建立现代企业制度, 提高企业的现代化管理水平, 实现其可持续发展。

摘要：一个健全的内部控制制度要有完善的企业治理结构的支撑。民营企业已经成为我国国民经济发展中的一支重要力量。但是制约其发展的内部瓶颈——企业治理和管理缺陷却没有得到足够的关注, 导致许多中小企业缺乏持久的生命力。

关键词：民营企业,治理,内部控制制度

参考文献

[1]、刘纪鹏.民营企业制度创新的挑战与机遇[J].首都经济贸易大学学报, 2001年第5期

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[3]、郭勇.论民营企业治理结构的创新[J].青海社会科学, 2000年第2期

民营煤矿企业治理 篇11

企业的资本结构对治理结构的影响, 主要体现在股权融资和债务融资上, 目前, 我国很多研究者和企业都将重点集中在资本结构对于治理结构的影响上, 而对于治理结构对资本结构的反作用了解不多, 因此, 笔者针对以上问题对其反作用进行了详细分析。

一、民营企业治理结构和资本结构的含义及关系

(一) 治理结构和资本结构的含义

1. 治理结构。

企业的治理结构有狭义和广义之分, 狭义的治理结构包括企业的股东, 董事会和经理层, 强调的是三者之间的制衡关系, 是企业进行现代企业制度改革的核心。广义的治理结构是指与企业经营管理活动相关的所有利益群体, 除了包括狭义治理结构中的三部分外, 还包括企业的债权人, 普通职工和政府等, 其目的是通过内部和外部的共同治理来协调企业各部分利益群体的关系, 保证各个部分的利益。企业治理结构需要制定一系列的制度和政策, 保证企业在两权分离的情况下能够达到经营目标, 包括企业的各种激励约束制度, 人才引进和培养制度, 财务管理制度, 战略决策和发展制定等。

2. 资本结构。

民营企业和其他类型的企业一样, 可以将企业的负债分为一年以内的短期负债和超过一年的长期负债, 由于短期负债不稳定, 因此我们可以狭义的将资本结构定义为企业长期负债和股东权益的比例关系。从广义的角度看, 如果一个民营企业的生产经营状况较稳定, 那么其应该存在一部分稳定的短期负债, 因此在定义资本结构时可以阐述为企业负债 (包括企业短期和长期的负债) 和股东权益的比例关系。这个比例关系在实际工作中可以概括为企业的融资模式。

(二) 民营企业治理结构与资本结构的关系

治理结构和资本结构可以相互影响, 相互作用。首先, 企业的资本结构是治理结构的前提, 当企业经营管理较为稳定时, 资本结构是治理结构中各个不同的利益主体追求自身利益最大化的结果, 由于不同的资本发挥着不同的作用, 给不同的利益主体带来不同的效益。其次, 治理结构则是资本结构的反映, 治理结构的不完善可能会使得资本结构不合理, 阻碍企业的发展进步。比如, 由于企业如果全部采用股权融资的方式进行融资, 那么会产生所有者和管理者之间的矛盾和利益冲突, 不利于企业委托代理关系的良好发展, 因此, 企业可以通过部分债权融资, 使融资方式多样化, 减少道德风险的发生。企业的治理结构和资本结构共同发挥作用, 达到彼此的平衡, 才能使企业的经济效益达到最大化。

二、治理结构对资本结构的影响

企业的治理结构主要分为内部治理结构和外部治理结构, 内部治理结构主要包括股东, 董事会以及企业的管理层, 而企业外部治理结构主要包括市场因素和国家法律及政策, 下面笔者将从企业的内部和外部治理结构分别探讨对于资本结构的影响。

(一) 内部治理结构对企业资本结构的影响

1. 股东对企业资本结构的影响。

股东是企业资产的所有者, 股东的持股表现出不同的分布状态, 即股权的集中程度。对于股权集中度高的民营企业, 会使得少数大股东对于企业的控制程度很高, 往往会因为自身的利益做出有损其他股东和管理者的决定。比如, 大股东更偏爱负债率低的融资形式, 因为低负债率可以降低企业还债风险, 提高大股东对于企业的控制能力, 还可以提高权益融资的利益, 因此, 股权越集中相应的债务比例就越小。比如, 在我国少数民营企业中, 股权较为集中, 但股东比较分散, 因此企业的管理层拥有较大的决策制定权, 对于管理者来说, 债务融资有较大的债务风险, 因此债务融资的比例较小。由此可以看出股权集中度与企业的负债率负相关。

2. 管理层对企业资本结构的影响。

由于民营企业股东与管理层形成所有权与经营权相分离的管理模式, 两者之间的目标不同和利益关系往往存在冲突。在企业经营管理较为稳定时, 管理者更加倾向于股权融资, 这样不仅可以降低债务风险, 同时还能将股权分散化, 增强管理者对于企业的控制能力。但是当企业面临财务危机和被其他企业收购的风险时, 管理者往往又会偏向于债务融资, 因为大量的举债可以增加企业的经营管理风险, 使得收购方也处于较大的风险之中, 降低敌意收购的可能。但是结合我国民营企业的实际情况, 其经济力量较为薄弱, 企业之间出现敌意收购的现象不多, 因此大多数管理者仍然更加偏向于进行股权融资。

3. 董事会对企业资本结构的影响。

一般情况下, 董事会都会协调各部分利益, 从企业的经营情况和目标出发, 选择更加适合自身发展的融资模式, 为了降低企业的债务风险和财务风险, 会选择股权融资的模式。同时, 董事会的人员构成和规模的大小也会影响到企业的融资模式, 当董事会的规模很大时, 其投票权更加分散, 对于管理层的控制程度也就越低, 这就会使得管理层有更大的自主选择权, 企业选择债务融资的可能性就越小。

(二) 外部治理结构对企业资本结构的影响

1. 市场需求对于企业资本结构的影响。

市场是民营企业得以生存和发展的前提, 市场需求不仅影响着企业发展战略和产品种类, 数量的制定, 同时还影响着企业的资本结构, 当产品市场需求降低时, 企业会面临较大的财务风险, 这时企业更加偏向于股权融资。根据这个理论, 产品的需求和竞争的激烈程度同样影响着企业的融资方式, 当企业产品在市场中处于激烈的竞争环境下时, 与产品上下游企业的合作关系相对缺乏稳定性, 这时企业的外部环境变化较为剧烈, 容易暴露于风险之中, 企业应该选择风险较小的股权融资。目前, 我国民营企业的外部环境竞争十分激烈, 企业要想更加稳定的发展, 应该选择没有债务风险的股权融资方式。由此可以看出市场竞争程度与企业负债率负相关。

2. 国家法律及政策对于资本结构的影响。

国家宏观政策和相关法律的制定同样也会影响到企业的资本结构。比如国家颁布的保护债权人权益的相关政策和法律, 维护了市场的公正和安全, 但同时也给企业的债务带来更大的压力, 使企业面临资金周转和到期还本的问题, 这会使企业更加偏向于股权融资。同时, 由于相关政策和法律的约束, 我国民营企业发行债券的门槛较高, 所耗费的发行成本巨大, 这也会使企业更加倾向于股权融资。

三、结束语

综上所述, 企业的治理结构和资本结构是企业长远发展的重要影响因素, 它们之间相互促进, 相互完善, 二者共同的目标都是使企业的经济效益最大化。治理结构从内部和外部共同影响着企业的融资方式, 企业应该及时发现公司治理中的问题并予以解决, 优化企业的资本结构, 提高企业对于现代经济的适应能力, 这样才能实现企业的经营管理目标, 实现长远发展。

参考文献

[1]阮素梅, 杨善林, 张莉.公司治理与资本结构对上市公司价值创造能力综合影响的实证研究[J].中国管理科学, 2015, 23 (5) :168-176.

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