VMI模式

VMI模式（共10篇）

VMI模式 篇1

摘要：VMI (Vender Management Inventory) 即供应商管理库存, 是供应链上下游企业之间合作实现“零库存”的有效策略之一。文章较为系统地总结分析了VMI模式的产生背景、运作模式、运作特点及运作机理。

关键词：库存管理,核心企业,VMI模式

1 VMI的产生背景及基本概念

众所周知, 物流已然成为企业的“第三利润源”。从国内外物流管理的现状来看, 降低物流成本可以极其有效地促进企业利润的增长。物流成本基本由三部分组成, 分别是:运输成本、库存成本和管理成本。其中运输成本在GDP中的成本比例变化较小, 而库存成本比例的降低是导致物流总成本下降的最关键的环节[1]。因此, 越来越多的企业选择VMI (Vender Management Inventory, 即供应商管理库存) 这一方式来提高物资的周转速度, 降低库存成本, 转移库存风险[1]。

所谓VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的, 在一个共同的协议下由供应商管理库存, 并不断监督协议执行情况和修正协议内容, 使库存管理得到持续改进的合作性策略。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式, 体现了供应链的集成化管理思想。

2 VMI的实际运作模式

在VMI系统中, 核心企业既可以在供应链的上游, 也可以在供应链的下游, 而当在下游时它又既可以是供应链的中间环节, 也可以在供应链的末端。不同情况下, VMI的运作模式都是不相同的, 主要有三种模式:材料供应商—产品制造商 (VMI需求企业) , 产成品供应商—产品零售商 (VMI需求企业) 模式, 核心企业 (一般为制造商) —分销商 (或零售商) 。

2.1 材料供应商到产品制造商 (VMI需求企业) 模式

这种模式在电子制造企业应用广泛, 全球电子产品的主流厂家, 基本上都采用VMI模式来降低库存和实现JIT生产。这些厂家通过采用VMI模式把原材料库存从用户手中交还给供应商来管理, 从而降低供应链上各方的库存成本和风险。对制造商来说, 好处显而易见, 没有了前端库存对资金的占用, 还减少了由于市场变化带来的物料贬值的损失。而对供货商而言, 就意味着库存的压力转移到自己手上, 并延长了自己在供应链中承担的职能, 这对大多数供货商来说是增加了管理产品和库存的难度。

在材料供应商—生产制造商模式中, 不论对制造商还是供应商来说, 它的核心竞争力主要是体现在其生产制造上, 而不是物流配送上。显然, 让供应商或者制造商去管理VMI HUB都是不经济的。

2.2 产成品供应商到产品零售商 (VMI需求企业) 模式

在产成品供应商—产品零售商模式下, 由于零售商的零售品范围比较广, 供应商和零售商的地理位置相距较远, 直接从供应商处向零售商补货的提前期较长, 不利于进行准确的需求预测和应付突发状况。解决这一问题的折衷方案就是供应商在零售商附近租用或建造仓库, 由这个仓库负责直接向零售商供货。该模式流程如图1所示。

以雀巢和家乐福实施VMI为例, 家乐福是雀巢的重要客户之一, 在实施VMI之前, 雀巢与家乐福是单向的买卖关系, 顾客要什么就给他什么, 甚至是尽可能的推销产品, 彼此都忽略了真正的市场需求, 导致卖得好的商品经常缺货, 而不畅销的商品却有很高的库存量。双方签订实施VMI协议后, 推广以EDI的方式联机, 从根本上改进了供应链的整体运作效率, 并使雀巢容易掌握家乐福的销售资料和库存动态, 以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货计划。双方VMI运作程序如图2所示:

同时, 在产成品供应商到产品零售商 (VMI需求企业) 模式下, 作为核心企业的零售商往往要求只有当供应商的货物真正被销售以后才向供应商付款, 否则不产生“应付账款”。而且, 对零售商来说, 其供应商所供应的产品是相互独立的, 在同一段时间内它们不是同时需要的, 不像生产商需要零部件或原材料对生成一个产品来说是必须同时获得的。比如, Wal-Market的供应商宝洁公司与雀巢公司提供的产品分别是日化用品、食品, 这两类产品互不干扰, 供需完全独立。因此这种模式一般不需要建造VMI HUB这个中枢环节。

2.3 VMI需求企业 (一般为制造商) —分销商 (或零售商) 模式

这种模式由核心企业充当VMI中的供应商角色, 它的运作模式与前两种大致相同, 由核心企业收集各个分销商的销售信息并进行预测, 然后按照预测结果对分销商的库存统一管理与配送。由于这种模式下的供应商只有一个, 所以不存在要在分销商附近建立仓库的问题。核心企业可以根据与各个分销商之间的实际情况, 统一安排对各个分销商的配送问题, 并且, 可以保证每批次都是以经济批量的方式发货, 每次配送的路线都可以调整为最佳配送路线。该模式流程如图3所示:

资料来源:http://blog.sina.com.cn/s/blog＿5948f39c0101dz9t.html

在这种模式下, 由于供应商实力足够强大, 在VMI中处于核心企业地位, 刚好与第二种模式相反, 由核心企业充当VMI中的供应商角色。各分销商充当VMI中的需求方角色, 它们通过EDI数据交换技术, 将销售数据上传至核心企业, 核心企业依据这些销售数据进行需求预测, 核心企业内部进行需求计划, 补货订单, 进行生产。

由供应商统一管理分销商的库存及配送, 核心企业可以根据与各个分销商之间的实际情况, 统一安排对各个分销商的配送问题, 保证每批次以最经济的方式发货, 统一最佳配送路径, 并不需要考虑是否在分销商附近建立仓库的问题。

3 VMI运作模式的特点

综观以上三种VMI运作模式, 前两种都是购买方占主导地位, 第三种是由供应方主导, 那么, 在运用了VMI的供应链中, 需求方和供应方获得的收益和承担的风险并不是对称的。大多数情况下, 供应方将面临更多的经营风险, 他们在短期内甚至会遭遇损失, 只有经营长久才有可能盈利。因此, 在实施VMI的供应链中, 供应方和需求方必须建立合理的风险防范机制来进行风险管理, 规避VMI实施过程中可能出现的风险, 促使供需双方实现利润共享、风险同担的经营共识。

供应链管理强调的是企业之间的长期合作、信息共享、资源共享, 供应链上下游的企业间寻求的是更深层次的合作伙伴关系的整合。假如供应链上的某一个伙伴能取代通常情况下另一家伙伴所拥有的决策权, 如果这个决策权转给另一个更合适的合作伙伴, 那么整个供应链的效率将得到改善和提高。VMI就是这种有供应链管理衍生的最好的体现。一方面, 供货方利用购买方所处的信息调节库存水平, 从而最终消除预期以外的需求而导致的额外成本。同时, 企业对安全库存的需求也大大降低。另一方面, VMI可以大大缩短供需双方的交易时间, 使得供货方更好地控制其生产经营活动, 以更好满足用户需求, 从而提高整个供应链的柔性[2]。

VMI库存管理的优势体现在企业的供应链面对市场的反应时间变短, 企业能够快速得到市场需求方面的准确信息。企业可以根据这些信息将自身的供应链下的物流运作成本降低到最小, 起到提高企业经营效益的目的。

相较于传统的库存管理模式而言, VMI模式更强调合作伙伴间的互利性、协议性、合作性以及互动性。因为VMI模式下库存压力与风险往往由供货方单方面承担, 而在这种单方不均衡地承担库存风险的机制下还要实现双方互赢互利的合作目的, 必然对合作双方的合作性、信任度、互动性等提出更高的要求。VMI模式在企业之所以能够成功实施并持续不断地得到推广, 离不开供应链上不同的企业之间的信任。对于供应链上的每一个企业来说, 合作的基础是信任, 而合作是供应发挥作用的保证。VMI模式下的合作各方所要关注的不是双方在成本负担方面所面临的分配问题。VMI要求企业应通过积极的参与来实现快速有效的反应, 进而最大化的减少由于信息传递而导致的企业库存费用过多的情况。因此, VMI在具体的实施进程中, 要求合作企业间应坚持在理念上取得一致, 同时还应明确购货商与供应商各自应承担的责任与义务, 通过框架协议的方式提供操作的执行性。

4 供应商管理库存的具体实施

在VMI模式下, 供应商通过高度自动化的电子信息传送系统来监控购货商的库存水平, 并负责将库存补充到一定水平。VMI模式成功实施必须具备四个条件, 分别是:上下游企业战略的高度一致;必要的信息技术支持;良好的第三方物流平台;合理的风险防范机制[2]。

4.1 上下游企业战略的高度一致

在VMI模式下, 购货方让渡了自身的库存决策权, 从某种意义上来说, 购货方失去了与供货方讨价还价的砝码。VMI系统不是把单个企业间的库存内部化, 而是扩大了供货方的企业边界, VMI系统实际上是购买方和供货方组成的企业战略联盟。因此VMI系统的成功实施必须有赖于一个重要的条件, 即供货方与购货方的战略能够保持高度一致。只有建立战略高度一致的合作伙伴关系, 供货方才能相对直接地控制购货方的库存, 很好地与购货方实现集成和合作, 共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面共同设计和控制整个供应链的运作。

4.2 必要的信息技术支持

信息系统和信息技术是推进现代物流稳健发展的主要工具, VMI的实施也离不开信息技术的支持。目前常见的VMI的支持性技术主要包括:条码技术、条码应用标识符、ID码、EDI/INTERNET、连续补给程序等。这些信息技术支持系统的运用有助于供应链上下游企业信息沟通更实时化、实现购货方和供货方一体化的VMI。

4.3 良好的第三方物流平台

VMI系统要求供货方具有强大细致的库存管理能力, 因为在一般情况下, 供货方需同时向多个购货方仓库配送货物, 且这些购货方仓库大多分布分散。为实现配送及时化、集约化, VMI企业往往通过合约把企业的非核心和非收益的配送活动外包给专业的第三方物流来完成。当供货方把配送活动外包后, 供货方和购货方之间的分工进一步明确, 企业可以更专注于自己的核心竞争力。

4.4 合理的风险防范机制

尽管诸多研究表明VMI模式是供应链管理技术的新发展方向, 但在供应链上下游企业的合作过程中存在各种不确定性, 比如合作伙伴的选择是不确定性的, 合作各方在合同的洽谈中讨价还价是不确定性的, 合同最后的条款是不确定性的, 购货方的交货状况也可能因不可抗力等因素具有不确定性, 以及市场的需求变化也是不确定性的, 等等。这些不确定性是导致VMI模式风险产生的主要原因。所以, 研究VMI模式的风险防范机制是必不可少的。

防范VMI模式中的风险的首要工作是, 合作各方在精诚合作、交流沟通的基础上, 制定供应商管理库存框架协议。双方在协议中确定供应商管理库存流程应遵守的规则, 建立和完善库存信息预警和控制管理这两个系统, 确定合理的订单业务程序, 同时还应确定合理的销售需求信息的传输渠道, 最后要确定库存货物中所应有的相关责任。

参考文献

[1]许绘萍.WG公司库存管理实施VMI研究[D].南京:南京理工大学 (硕士学位论文) , 2013.

[2]浦徐进.基于供应链的供货方管理库存系统 (VM) I研究[D].合肥:中国科学技术大学 (硕士学位论文) , 2006:33-34.

VMI模式 篇2

近年来，供应链管理(Supply Chain Management.简称SCM)在国内外日益受到人们的关注和重视，许多物流企业也开始重视探讨这种新的管理理念在库存管理中的应用，所谓供应链管理是以各种技术尤其是信息技术为依托，在供应链各节点间建立一种战略伙伴关系，实现从原材料供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户的商流、物流、信息流、资金流在整个供应链上的畅通无阻的流动，最终达到双赢甚至是多赢目的的过程。

在供应链管理环境下，供应链各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存和分销管理思想显然无法满足这一要求。因为在传统的供应链上，基于交易关系的各个环节的企业都是自己管理自己的库存，在追求本企业利益最大化的前提下，每个企业都独自制定了自己的库存目标和相应的库存控制策略，这种孤立的运作导致了企业之间缺乏信息沟通，进而不可避免地会产生需求信息的扭曲和时间的滞后，往往使得库存需求信息在从供应链的下游向上游的传递过程中被逐级放大，从而大大增加了供应链的整体库存，在很大程度上削弱了供应链的整体竞争实力。而供应链管理的目标就是通过其节点上的各个企业之间的密切合作，以最小的成本提供最大的客户价值，这就要求供应链上各环节企业的活动应该是同步进行，库存管理职能也应当进行必要的整合.这样，企业由以物流控制为目的的库存管理转向以过程控制为目的的库存管理，即供应链的库存管理是基于工作流的管理。供应商管理的库存(VMI)正是适应市场变化的要求，体现供应链的集成化思想的一种库存管理方式。

二、VMI模式的内涵和特点

Vendor Managed Inventory，简称VMI,译为“供应商管理的库存”，是一种在用户和供应商之间的合作性策略，具体来说，这是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况，修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。

同传统的库存控制方法相比，VMI模式主要有以下几个特点：①合作性。VMI模式的成功实施，客观上需要供应链上各企业在相互信任的基础上密切合作。其中，信任是基础，合作是保证。②互利性。VMI模式主要考虑的是如何通过合作降低双方的库存成本，而不是考虑如何就双方的成本负担进行分配的问题。③互动性。VMI模式要求各节点企业在合作时采取积极响应的态度，以快速的反应努力降低因信息不通畅所引起的库存费用过高的问题。④协议性。VMI模式的实施，要求企业在观念上达到目标一致，并明确各自的责任和义务。具体的合作事项都通过框架协议明确规定，以提高操作的可行性。

三、选择VMI模式的原因

那么VMI模式为什么能够成为供应链管理环境下的库存控制模式的最佳选择呢?也就是说它都有哪些优点呢?

1.有利于实现供应链上下游企业的双赢

VMI对处于供应链下游企业的好处是显而易见的，它克服了下游企业自身技术和信息系统的局限。随着供应链各个环节的企业核心业务的迅猛发展，供应链上游对下游的后勤管理(包括库存管理)也提出了更高的要求：实施VMI之后，库存由供应链上游企业管理，下游企业可以放开手脚进行核心业务的开发。同时，VMI还可以满足下游企业降低成本和提高服务质量的需要。与下游企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化，而且供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列服务，供应链中企业的服务水平会因VMI而提高，库存管理成本会降低，下游企业的存货投资也会大幅度减少。这样，由于VMI的实施将同时给处于供应链上游企业的供应商带来许多利益。VMI允许供应商获得下游企业的必要经营数据，直接接触真正的需求信息(通过电子数据交换EDI来传送)。这些信息可帮助供应商消除预期之外的短期产品需求所导致的额外成本。同时，企业对安全库存的需求也大大降低。另一方面，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间，使上游企业更好地控制其生产经营活动，提高整个供应链的柔性。

2.VMI模式具备为供应链减“负”的独特功能

从本质上看，VMI模式的管理理念源于产品的市场全过程管理思想，即只要一个产品没有被最终消费者购买并得到满意的消费，那么这个产品就不能算作已经销售，并构成供应上的一种潜在风险，供应商同样负有监控该产品的流通状况的责任，而不管该产品的产权归属是怎样的，

’正是基于这种思想，VMI以供应商掌握销售资料和库存量作为市场预测和库存补货的解决方法，可以由销售资料得到准确的消费需求信息。这样，供应商就可以更有效、更快速地对市场变化和消费者需求做出快速反应，而且供应商与供应链下游企业分享重要资讯，可以改善各自的需求预测、补货计划、促销管理和运输装载计划等，而对整个供应链来说，就可以降低库存总量并且改善库存周转，进而维持最佳库存量，使库存管理水平得到显著提高。

四、VMI模式的运作

假定在一个简单的供应链环境下，供应链为供应商→批发商→零售商→消费者。企业可以从以下几个方面来进行VMI模式运作。

1.基础建设。由上述VMI模式可以看出，要真正实现供应商管理用户库存，必须具备以下条件：一是用户库存状态的透明化，即供应商或零售商的库存状态能随时进行跟踪调查和检查。二是业务处理的标准化，主要指订单业务处理的标准化。因此，供应商要想对其用户实施VMI必须进行一些有关VMI的技术支持建设。

随着Internet的日益普及，供应商可借助因特网，通过高速数据专用线与Internet实现联网，通过路由器与自己的Intranet相连，再由Intranet内服务器为供应商的库存管理部门提供各种信息存取、处理等服务。另外，供应商还应通过采取条码技术和ID代码对自己的商品进行编码，通过获得商品的标志代码，如EAN或UCC，来实现对用户商品的准确识别，以便随时跟踪和检查用户的库存状况，对用户需求作出快速反应。为了确保供应商与用户之间订单传递、处理等业务的安全可靠性，供应商可以采用统一标准的EDI报文，进行商品的即时数据交换。并且，为提高供应链的整体运作效率，供应商还可采用基于标准EDIFACT的库存报告清单来实施库存控制，以提高供应商对用户库存的监控效率。

2.建立专门的用户管理职能部门。供应商在实施VMI后，为了集成用户的库存控制功能，需要把用户管理职能从传统的财务管理部门中分离出来，专门用以处理供应商与用户之间的订货业务、供应商对用户的库存控制和其他的相关业务。

3.建立供应商与用户之间的目标框架协议。供应商应当和用户通过协商来确定库存检查周期、库存的维持水平、订货点等有关库存控制的核心问题，以及合作双方之间如何进行信息的交流和存取、订单的传递和处理等有关业务流程的问题。

4.构建完善的销售管理系统。供应商要有效地管理用户库存，必须能快速了解市场需求动态和商品的需求信息，以便有针对性地及时进行商品补给，从而既能加快供应商响应用户需求的速度，又能减少用户的库存量。因此，一方面，供应商可以通过建立顾客档案信息库来快速掌握顾客需求的变化，增强需求预测分析的准确性，在一定程度上解决因“需求放大效应”造成的库存量过大的问题;另一方面，供应商可采用ERP系统软件(企业资源计划系统)，通过运用Internet/Intranet技术，以建立完善的销售网络管理系统，加快供应链上的信息传递和实时处理速度。

五、实施VMI模式应注意的事项

VMI管理库存在企业中的实施 篇3

【关键词】 供应商管理库存;模式;供应链

一、VMI概述

新经济时代,企业之间的竞争,已不仅是市场竞争,供应链之间的竞争也日益加剧,供应链的各个不同组织都有各自不同的库存策略,也不可避免地产生需求扭曲现象,影响供应商快速地响应客户的需求。在供应链管理环境下,供应链的各个环节的活动是同步进行,传统的库存控制就无法满足需求,于是供应商管理库存(VMI)由此产生。所谓是供应商管理库存(VMI)是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的,在一个共同的协议下由供应商管理库存,并不断监督协议执行情况和修正协议内容,使库存管理得到持续地改进的合作性策略。

这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式,是以通过双方密切合作形成的交付货物的方式为基础的库存管理模式。VMI的主要思想是供应商在客户的允许下设立库存,确定库存水平和补给策略,拥有库存控制权。精心设计的供应商管理库存系统,不仅可以降低供应链的库存水平,降低成本,而且客户还可以获得高水平的服务,改善资金流状况,与供应商共享需求变化的透明性和获得更高的用户信任度。VMI管理库存下供应商代替客户履行管理库存职责。在订单管理模式下,运营流程为:客户根据需求向供应商发出订单,供应商根据订单组织采购、生产和交货;在VMI中,供应商不再根据订单发货,而是基于销售分析和客户库存情况组织发货(二者的区别见图一)。

供应商做出组织生产的决策不依赖于订单,而是以客户的需求为主。VMI管理库存一方面节约了客户的库存管理成本,另一方面使供应商能更好的掌握市场需求动向并根据实际的或预测的消费需求进行及时补货,体现了供需双方的一种合作性策略。

二、实施VMI的基本原则和基本内容

VMI有多种情况,有的是供应商与制造商之间的VMI,有的是制造商与零售商之间的VMI,不管是哪种情况,都是力求最大限度的优化供应链,根据实际情况来寻求解决问题的最佳方案。成功实施VMI必须遵守以下几个原则:一是合作性原则。实施该策略时,相互的信任和透明是很重要的,供应商与客户之间必须能坚持良好合作的原则,才有可能实现该管理;二是互惠原则。企业为什么要实施VMI管理库存,最直接的目的就是降低成本,提高效率,互利互惠才是重点;三是连续改进原则。任何策略都不会是最完美的,不断根据实际情况来调整以达到最佳才是最正确,才能使供需双方共享利益和消除浪费。

在满足了VMI管理基本原则的情况下,VMI管理库存内容有:

1.建立供应商和客户合作框架协议。为了保证VMI实施的正常进行,双方应共同协商制定合作协议,确定订单处理的业务流程和库存管理的有关参数,如最低库存、安全库存、货物所有权、信息传递方式等。

2.组织机构调整。在有了合作协议的基础上,供需双方都要进行一定的机构调整以适应VMI的实施。

3.构建信息系统。供应链是一个庞大的网络结构,VMI在某种程度上反映出供应链中供应商与需求客户之间的快速响应关系,如果信息传递失真必将导致过量库存、库存短缺、成本增加等一系列问题。供应商需要详细掌握企业的产品销售信息和库存消耗信息,掌握库存消耗的规律,为达到这一点,VMI需要高效率的信息系统提供保障。

4.最终客户建档。通过建立客户的信息库,跟踪客户购货行为,可掌握不同客户的需求变化情况。

5.建立监督机制。VMI是一个动态发展的过程,不同的合作方在不同时期会遇到不同的问题,为保证VMI的顺利实施,监督机制必不可少。

三、实施VMI的步骤

1.评估和选择供应商。在选择VMI的运行模式之前,必须选择恰当的供应商,VMI的成功实施很大程度上要依靠供应商的经验和对VMI方案的专业化程度。当供应商了解到所服务的企业的目标后,他将考虑怎样设计出最好的VMI系统去满足双方的需要。所选择的供应商不仅仅要有运行VMI系统的实践经验,还要有处理所服务的企业在生产中需要的各种类型的原材料的能力。如果匆忙实施VMI,由于一些意想不到的情况的发生,可能使合作双方都受到巨大的经济损失。

2.选择正确的运行模式。最能有效的实施VMI的方式是将不同的模式结合在一起,进而适应不同的环境,达到理想的的运行效果。这些模式有费用项目库存模式、委托库存模式、就近仓储模式、第三方物流模式等。对生产型企业而言,复合型VMI系统尤为重要,其上游可能存在多个供应商,如果针对每个供应商单独建立VMI系统,尽管VMI系统可能由其供应商进行主体投资建设并且进行管理,但是生产商不得不面对企业中仍然要保留大量的VMI系统操作与维护人员,并且不利于对供应商运行状况的统计。

3.与供应商建立合作框架协议。在选择了正确的模式之后 ,必须形成正式的文件报告,这个文件将成为与供应商签订合同的必不可少的部分。在确定可以同其客户开展VMI之后,和供应商一起通过协商,确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数(如再订货点、最低库存水平)和库存信息的传递方式(如EDI或互联网)等。

4.业务流程重组及组织机构的变革。这一点很重要,供应商管理库存法将改变供应商的组织模式,如果VMI系统已经建立起来,并没有触及业务流程的根本变化,仅仅是原有物流某些处理环节的计算机化,VMI将很难得以真正的实现。只有充分利用IT技术,从面向流程、组织的角度,对物流活动中的不合理环节大胆地实行变革才能使VMI得以真正的实现。

VMI显然能够帮助诸多企业获得了成本的降低、效率的提高、使供应链的得到优化,提高企业的核心竞争力。企业为了成功实施VMI,必须从供应链的角度:一方面配合供应商开展VMI,另一方面从自身的各个方面进行调整,只有这样才能使VMI达到优化供应链,为企业获取更多利润的目的。

参考文献

[1]吴隽.物流与供应链管理[M].哈尔滨:哈尔滨工业大学出版社,2007

[2]刘文博.供应链库存管理之VMI管理[J].物流科技.2009(3)

VMI模式 篇4

VMI是供应链环境下提高库存管理水平的一种新模式, 也是提高供应链库存管理效率的有效手段。要实施VMI模式, 前提条件之一是供需双方相关信息的共享。供应链上可共享的信息类型很多, 如库存信息、客户需求信息、销售预测信息、生产计划信息等。客户需求信息作为整个供应链运作的系统输入, 是供应链各节点企业有效运作的前提, 若客户需求信息不能及时共享, 将会导致信息失真, 不能及时为客户提供高效服务。

目前, 对信息共享的研究主要集中于应用数学方法建模, 但单纯运用数学方法存在一定的局限性。仿真是近年来进行供应链研究所广泛使用的方法, 其中Agent及由其组成的多Agent系统进行仿真建模逐渐受到关注。本文主要研究VMI模式下的客户需求信息共享问题, 运用多Agent方法建立基于VMI的制造商、分销商、零售商三级信息共享模型, 运用Anylogic仿真软件对模型进行仿真, 验证模型的有效性。

二、基于VMI的客户需求信息共享模型构建

(一) 模型构建

Agent是指在一定环境下能够自主运行的实体, 并且能与其他Agent交互, 组成Agent系统, 自主决策问题, 因此把现实世界中的供应链实体抽象为Agent实体建立仿真模型能够有效地模拟现实世界, 解决复杂问题, 帮助或支持人类做出决策。本文将系统抽象为一个制造商Agent、一个分销商Agent和一个零售商Agent, 每一A-gent实体都由其各自的功能Agent组成, 用于完成与其他Agent的交互合作及信息共享, 所建模型如图1所示。

假设条件如下:制造商与分销商仅存在一处库存, 此处认为是制造商库存;制造商生产能力不受限制, 其上游供应商的供应能力无限, 原材料总是够用的;整个供应链采用 (s, S) 策略进行补货订货;制造商到分销商及分销商到零售商进行的配送存在一个随机的送货延迟时间, 分别服从区间 (0.5, 1) 天和 (0.25, 0.5) 天的均匀分布;假设订单发送是瞬时的, 不考虑发送时间、运输时间和费用。

在VMI系统中, 分销商仅作为制造商的配送中心, 负责配送、收发货, 所以并不设置订货点和库存。整个系统的运作流程为零售商Agent首先接受客户需求, 由库存管理Agent检查库存, 若可以满足, 则立即满足客户需求, 否则将客户需求信息通过订单管理Agent转化为订单信息发送给信息共享平台, 此时分销商Agent和制造商Agent都可以接收到零售商A-gent的订单信息并通过订单管理Agent进行订单管理;制造商Agent的库存管理Agent检查产成品库存, 若可以满足, 则立刻发货到分销商, 对分销商实行自动补货, 否则由生产Agent进行生产;分销商Agent接收到制造商Agent的货物后, 根据订单管理Agent所提供的信息对零售商Agent进行货物配送。

(二) 仿真模型中各功能Agent的描述及属性设定

1. 零售商Agent

零售商Agent负责接收客户需求并将客户需求转化为订单发送给信息共享A-gent。零售商Agent模块包括订单管理A-gent、库存管理Agent、通讯Agent及成本管理Agent。其主要属性为

s—安全库存

S—最大订货点

l—现有库存

expectedamount—在途库存

Backlog—未完成的订单量

ordering Cost—订货成本

holdingup Cost—库存持有成本

shortage Cost—缺货成本

2. 分销商Agent

分销商Agen主要负责管理制造商发送的货物并根据订单向零售商进行配送。分销商Agent模块包括订单管理Agent、配送Agent、成本管理Agent。其主要属性为

backlog—未完成订单量

get Amount Being Shiped—在途运输量

trans Cost—运输成本

3. 制造商Agent

制造商Agent接收来自信息共享A-gent发送的订单, 根据订单检查库存并安排生产计划, 组织生产并自动对分销商Agent进行补货。制造商Agent模块包括订单管理Agent、配送Agent、库存管理Agent、生产Agent及成本管理Agent。其主要属性为

l—现有产成品库存

expectedamount—在途库存量

s—安全库存

S—最大库存

backlog—未完成订单量

get Amount Being Shiped—在途运输量

manufacturing Cost—制造成本

holdingup Cost—库存持有成本

shortage Cost———缺货成本

trans Cost—运输成本

三、VMI信息共享模型仿真

(一) Anylogic仿真软件

Anylogic仿真软件是一款基于JAVA开发的智能代理仿真软件, 支持MAS系统的建模与仿真, 具有很好的面向对象特性和动态特性, 在建模过程中可灵活使用状态图、端口、JAVA编辑器、函数等各个功能实现MAS的模型仿真。

Anylogic运用Active Objective, 即活动对象类来创建Agent内部的实体结构, 每一个实例代表一个Agent。用户可以根据所创建模型的需要建立不同数量的活动对象类。

(二) 系统设计及仿真

顾客需求由Anylogic中的Event事件触发, 命名为demand Generator, 顾客到达服从随机分布Random Number (1, 2, 3, 4, 5) , 其概率分别为0.2、0.4、0.2、0.1、0.1。仿真实验以整个供应链的平均成本和顾客等待时间为评价指标。仿真参数设置如表1所示。

在仿真程序阶段, 主程序 (main) 是仿真运行的主要执行程序, 模拟程序 (simulation) 主要用于模型的运行及模型界面的构建。本文设置了七个消息传递端口port, 用于各级Agent之间传递消息。系统仿真模型如图2所示。

四、仿真结果分析

(一) 顾客等待时间分析

图3、图4分别为传统模式下和VMI信息共享模式下的顾客等待时间。通过分析可得, 除了开始运作时传统模式的顾客等待时间稍少于VMI模式外, 供应链正常运作后, 传统模式的顾客等待时间远大于VMI模式。VMI模式下顾客需要等待的概率几乎为0, 说明VMI信息共享能够及时响应顾客需求, 缩短顾客等待时间, 增强对顾客需求的反应能力。

(二) 成本分析

如图5和图6所示, 整个仿真周期中VMI模式的平均成本都远小于传统模式, 传统模式的平均成本几乎是VMI模式的2倍。原因是传统模式下缺乏信息共享, 导致缺货成本较高, 而在VMI信息共享模式下, 制造商管理分销商库存, 并且零售商的客户需求信息可以及时传递到整个供应链, 有利于降低缺货成本。除此之外, 分销商只存在运输成本, 相比于传统供应链模式, 成本降低。

(三) 两种模式各成本所占比例

表2是两种情形下供应链成员各成本占其总成本的比例。由表可得, VMI模式下零售商的缺货成本仅占总成本的0.3%, 远低于传统模式下的11%, 订货成本和库存持有成本的比例相差不大。对制造商而言, 除订货成本和库存持有成本稍有增加外, 缺货成本和运输成本都有所减少, 说明零售商共享客户需求信息之后, 制造商可以及时生产, 满足需求, 只是由于制造商管理分销商的库存, 所以制造商库存持有成本所占比例相对增加。

五、结论

本文运用基于Agent的方法, 建立了包括制造商Agent、分销商Agent和零售商Agent的三级VMI模式客户需求信息共享模型, 运用仿真软件对模型进行仿真。仿真结果表明, 基于VMI的信息共享模式能降低整个供应链的库存水平, 缩短顾客等待时间, 降低供应链的平均成本。

摘要：在包括制造商、分销商、零售商的三级供应链中, 当采用制造商管理分销商库存时, 零售商的客户需求信息共享能有效地缩短客户等待时间, 提高供应链客户服务水平。针对传统供应链存在的牛鞭效应问题, 文章采用多Agent方法建立了基于VMI的客户需求信息共享模型并运用Anylogic软件进行仿真。仿真结果表明, 基于VMI的客户需求信息共享能缩短客户等待时间, 降低整个供应链的平均成本。

关键词：VMI,信息共享,Agent方法,仿真

参考文献

[1]张鑑民, 贾东浇.VMI模式中的信息共享问题研究[J].复旦学报 (自然科学版) , 2007 (03) .

[2]张晴, 刘志学.基于多agent的供应链信息协调建模与仿真[J].计算机应用研究, 2009 (10) .

VMI模式 篇5

作者： 戴湘荣

作者单位： 武汉交通职业学院

刊名： 物流技术与应用 英文刊名： LOGISTICS & MATERIAL HANDLING

年，卷(期)： 10(2)

分类号： F7

摘要

科学技术的进步和经济快速增长使供应链管理思想得到进一步发展，信息网络以及全球化市场，迫使各企业摒弃“纵向一体化”的战略转而建立“横向一体化”的思维，通过建立供应链系统，增强竞争力，共同参与市场竞争。

VMI模式 篇6

传统的库存管理模式是客户向供应商发出采购订单, 客户自己控制库存计划、补货时间和数量等业务。而VMI模式则是以客户和供应商双方均获得最低成本为目的, 由供应商为客户管理库存, 制订库存策略和补货计划, 根据客户的销售信息和库存水平为其补货, 使库存管理得到持续改进。

一、VMI模式的有效运作原则

VMI系统的运作可以达到持续降低供应链库存管理成本的目的。有关统计资料显示, 美国大约50%的企业采用了VMI管理模式。VMI系统的有效运作必须遵循一定的原则。

1. 准时化原则。

VMI模式是广泛应用准时化生产的结果。准时化生产的精髓是, 在必要的时间生产必要数量的产品来实现大量生产, 以消除浪费 (含运输浪费和库存浪费) 。为达到这一目的, 生产企业在选择供应商时通常要求供应商管理库存, 并要求供应商在规定时间内将所需物料送至规定地点。VMI模式对处于供应链下游的企业的好处是显而易见的, 它有利于大幅度减少存货投资, 满足企业降低成本和提高服务质量的需要。同时, VMI系统能够使供应商达到更有效地计划、更快速地反映市场的变化和客户的需求, 进而达到优化库存的目的。

2. 相互信任原则。

VMI是跨企业边界的集成与协调, 并建立在供应商与供应链下游企业间高度信任的基础之上。在VMI系统中, 双方需要相互公开许多关键的业务数据, 共享需求变化的透明性。如果双方缺乏信任, 均视对方为竞争对手而非合作伙伴, 就无法实现信息共享和企业间的集成与协调, 因此, 必须要求企业双方高度信任, 从而实现共赢。

3. 信息共享原则。

VMI模式的运作以供应商共享客户的销售和库存信息为基础, 如果供应商得不到这些有用的数据, 就无法为其客户管理库存和补货。因此, 双方都必须具有较高的信息管理能力和先进的信息传输系统, 并使这些系统实现密集集成, 使双方都能够及时得到对方的准确信息。

4. 目标一致性原则。

VMI需要供应商和客户共同参与运作, 也需要合作双方明确双方共同的目标、各自扮演的角色和责任, 在做好自身工作的同时设法协助对方完成任务, 从而达到降低成本的目的。

5. 互惠原则。

VMI系统的运作不仅仅是用来解决分配成本和由谁来支付成本的问题, 还要通过该策略的实施减少整个供应链上的库存成本, 达到双赢乃至多赢的目的。在VMI模式下, 供应商承担了客户的库存管理风险和需求预测分析等责任, 因此, 购买方应从长远利益考虑, 采取一定的激励措施激发供应商的积极性。如, 可以通过合约将一定比例的利润支付给供应商以增加供应商的收益。

6. 持续改进原则。

为了更有效地运作VMI系统, 不断提高库存业务水平, 使供需双方能共享收益并逐渐消除浪费, 需要双方对VMI系统的协议、策略、流程、信息系统和管理方式等内容进行不断优化和设计。

二、VMI模式的有效运作流程

VMI系统通常包括2个功能模块:需求预测子系统模块和库存配送子系统模块。需求预测子系统模块主要使用统计工具确定实际需求, 协助供应商对所售产品、销售对象、销售价格和销售地点等问题进行准确的需求预测。库存配送子系统模块主要是协助供应商根据生产计划和现有的库存来平衡客户的需求, 完善和提高对客户的服务水平, 降低库存影响并实现运输成本的最小化。

1. 需求预测子系统模块。

需求预测子系统最主要的目的是协助供应商实现库存管理的准确预测。要做到准确的预测需要考虑下面两个因素:客户订货的历史资料, 即客户日常的订货资料;非客户历史资料, 如市场情报中的促销活动资料等。

需求预测子系统的运作流程如下。

(1) 供应商收到客户最近的产品资料, 进行需求历史分析。

(2) 使用统计分析的方法, 对客户的平均历史需求、需求动向、需求周期等进行综合考虑, 确定最初的预测模型。

(3) 由统计工具模拟不同的条件, 如模拟促销活动、市场动向、广告和价格变动等条件, 确定调整后的预测需求。

2. 库存配送子系统模块。

库存配送子系统模块主要行使以下的职能。

(1) 在上述需求预测的基础上提出建议订购量。

(2) 根据建议订购量, 由企业的ERP订单管理系统发出补货通知单, 由客户进行订单确认。

(3) 生产制造系统根据订单管理系统安排主要生产计划。

(4) 库存配送系统根据主要生产计划安排配送计划, 并通知客户补货。

VMI系统的2个功能模块将客户需求和库存补充整合到持续的补货循环中。具体运作流程如图1所示。

三、VMI模式有效运作的信息共享问题

由于VMI系统要求供应商及时准确地获取客户的需求、库存及运输等方面的信息, 因而信息共享能力便成为制约VMI系统有效运作的重要因素。然而, 信息共享能力又受到诸如企业的IT资源、市场及竞争环境、行业的性质与特点、社会文化、企业规模等因素的制约。

1. 企业的IT资源。IT资源是企业信息共享的技术平台。包括计算机、通信及网络的软硬件资源。主要有以下几个方面。

(1) 补货决策支持系统 (RDSS) 。该系统是根据客户需求和库存信息并结合企业的生产和运输能力, 对订货点、安全库存水平、补货的数量、时间、运输方式及线路等进行决策, 集人工智能技术 (AI) 、定量分析与预测技术为一体的计算机系统, 也是VMI系统的神经中枢, 对VMI系统的实施效果作用明显。

(2) 电子数据交换系统 (EDI) 。EDI分为2种不同的类型:一种是传统的EDI, 主要依赖于增值网 (VAN) 存储、传输电子数据, 其开发费用较高, 适合大型企业应用;另一种是基于Internet的EDI, 主要通过网络浏览器技术提供的公共界面实现数据交换, 其开发费用较低, 能广泛应用于中小型企业。

(3) 信息搜集系统 (ICS) 。该系统通过一些输入设备 (传感器、条码阅读器) 及时将客户库存信息输入到信息系统中, 并通过EDI传送到供应商的补货决策支持系统。同时, ICS通过与e-Business的连接, 获取客户的需求信息。

(4) 运输跟踪系统 (TTS) 。该系统是通过安装在货运车辆上的传感器对货物的位置、运输线路进行动态监控, 为补货决策提供运输方面的信息。

除此之外, VMI系统的有效运作还需要能力资源计划、生产作业计划等信息系统的支持。由此可知, VMI系统中的信息系统是以补货决策支持系统为核心, 以EDI、ICS、e-Business、TTS等信息系统为依托的智能化自动补货系统, 是多个系统的集合体。

2. 市场及竞争环境。竞争压力越大, 企业间的信息共享程度越高。

3. 行业的性质与特点。行业性质会影响到企业的信息标准化的程度, 行业标准化程度越高, 信息共享能力就越强。

4. 社会文化。诚实守信的文化理念有助于企业间建立互信合作的长期伙伴关系。

5.企业规模。实力雄厚的大型企业具有更大的影响力, 它能够迫使其供应商及客户执行统一的IT标准, 为信息共享创造有利的条件。

由此不难看出, 提高信息共享能力并非仅仅是开发信息系统、提高信息化程度就能办到的, 它是一项系统工程, 需要企业、政府乃至整个社会共同努力才能实现。

VMI模式 篇7

1 基于第四方物流的VMI模式

1.1 第四方物流

美国埃森哲公司这样定义第四方物流:“一个调配和管理组织自身的及具有互补性服务提供商的资源、能力与技术, 来提供全面的供应链解决方案的供应链集成商。”提供一整套的供应链解决方案, 运用规范化的标准体系使各个节点企业的配合更加默契, 从而为各分支企业提供更大的空间发展核心竞争力, 解决诸如配送、路径选择之类的后顾之忧。但是在实际供应链管理中依旧存在着不少的难题, 亟待解决与完善的问题。

斯科特和韦斯特布鲁克将供应链这样描述:“一条连接制造与供应过程中每一个元素的链, 包含从原材料到最终消费品的所有环节。”但是各级企业的订货波动相当大, 并在供应链上下游传递中不断增大, 这种现象称之为“牛鞭效应”, 即“需求变异加速放大”现象。牛鞭效应造成供应链上库存费用加急, 致使企业营运成本增加, 严重的导致整条供应链瘫痪。

1.2 VMI模式理念及其在第四方物流中的应用

VMI (vendor managed inventory) 是解决“牛鞭效应”在近几年来提出并不断完善的模式。在一个共同的协议下由供应商管理库存, 并不断监督协议执行情况和修正协议内容, 使库存管理得到持续地改进的合作性策略。供需双方共同建立VMI执行协议框架和运作规程, 在第四方物流整合供应链的过程中, 库存策略由供应商根据供应链的实际情况来制定, 同时密切观察其分销商的库存情况, 由供应商确定库存补充时间和数量。

通过实施VMI模式, 分销商减轻了监视库存、采购订货的负担;供应商由于需求信息误差的减少, 降低了安全库存水平, 降低了管理成本。从整体上降低了供应链成本, 整合供应链, 实现第四方物流的优势。

2 VMI模式下影响库存因素分析

VMI模式是由供应商管理库存, 各节点企业库存均由供应商管理, 供应商担负的责任更加重, 对于供应商而言, 如今库存管理是需要比以往更加大的力度控制成本, 虽然信息误差在信息共享的前提下减少了不少, 但是如果因此没有合理的控制库存, 出现库存增加, 对于供应商一方是加重成本, 对于零售商一方同样会加重缺货成本。

在影响库存的因素中主要有以下几点:

(1) 入库周期:货物从订货企业的发单开始到企业收到货, 货物登记入库为结束的时间段, 直接影响货物是否能够及时到货的因素。

(2) 入库量是到达订货企业的实际货物量。

(3) 补货量:VMI模式下, 信息系统的完善使订单流程简洁化。通过信息网络, 供应链各个节点企业能够第一时间知道下游企业的需求, 从而实施实时的配货订货。

(4) 订货批次是以年为单位。如一年内, 一个季度内的订货次数。订货批次在供应链中有着举足轻重的地位, 订货批次多, 意味着货物的周转量大, 资金的流动性大。

(5) 供应商管理库存是VMI模式较之传统意义上的改变最大的一部分。也是在模型中需要重点考量的一部分。零售商管理库存同供应商管理库存是相反的趋势。

以上的变量不管是直接或是间接的影响供应商或零售商, 都会对整条供应链造成库存积压, 对于第四方物流整合供应链无法起到积极的作用。VMI模式的实施, 要求企业在观念上达到目标一致, 明确各自责任、义务。具体的合作事项都通过框架协议明确规定, 以提高操作的可行性。所以本文通过VENSIM软件构建模型, 对各项参数有更直观的分析。

3 VIM模式下的第四方物流库存优化分析

3.1 供应商-零售商因果模型构建

3.1.1 VENSIM软件简介

Vensim是一款在明确建立模型目的的条件下, 对系统的事件以及实际存在的行为模式, 提出假设, 作为改善和调整结构的目标;由行为模式, 提出系统的结构架设, 由假设设计系统的因果循环图, 列出方程, 定义参数;对一系列的行为表达成数学关系集合的软件。最后通过试验参数和结构的变化理解结构和行为的关系。

本文运用该软件的目的是分析在VMI模式下, 通过试验供应商—零售商之间众多的库存管理项目参数, 在进行调整和干预之后进行比较分析, 从而得出影响库存最大的因素。进而进行分析如何使该因素可能会造成的影响最小化。

3.1.2 运用VENSIM软件构建供应商与零售商行为模式的因果循环图

上文中提到对于供应商和零售商之间的行为变量中有以下几个部分:入库周期、入库量、补货量、订货调整期、销售量、库存差额、供应商 (零售商) 管理库存。

在VMI模式下供应商管理库存, 供应商在配送货物、制定计划等方面是较于传统是为重的, 其库存量由于在信息平台信息共享的条件下减少了误差和安全库存量, 总体上降低了成本供应商和零售商成本, 实现双赢。

3.2 因果循环图实际案例分析

本文以带给计算机行业革命性改变的DELL为例。在实施V M I之后, d el l同中国的I T业巨头联想相比, 戴尔的库存时间比联想少18天, 效率比联想高90%[14]。戴尔的营销策略如今已然成为了一种模式, 戴尔的竞争力显然很大程度就是库存的降低。

本文依靠“戴尔模式”中降低库存战略中的数据进行分析[14], 观察对于库存管理中影响最为深刻的一个参数。以此本文利用VENSIM的结构概念结合戴尔实现VMI所需的参数构建出供应商-零售商的因果循环图。

(“+”表示正反馈, 同增同减;“-”则反之。)

3.2.1 设定参数方程

本文根据戴尔内部数据[13], 转化为各个变量方程: (1) 销售量S=INTEGER (RANDOM UNIFORM (0, 3.53867e+006, 117956) ) (2) 库存差额K=销售量S-零售商库存I (3) 订货批次W=9天/次 (4) 订货量R1=INTEGER (库存差额K/订货批次W) (5) 入库量R2=供应商管理库存M。

3.2.2 调整参数

本文主要目的是基于对参数的调整, 观察供应商管理库存和零售商管理库存两者的变化。所以本文首先进行的是对于图1中R1, R2, W, K, S进行参数改变, 观察I与M的变化。发现订货批次W的变化对于零售商和供应商管理库存的变动是最大的, 所以本文着重通过针对订货批次改变之后的比较, 观察分别对于参数零售商库存和供应商库存的影响。

假定订货批次由原来的9天/次调整为4天/次。

3.2.3 输出图表分析

(蓝线表示调整之后的变化, 红线表示在订货批次未调整的变化)

3.2.4 图表分析与综合分析

(1) 变化时间节点不同。本文以30天短周期计算, 横截面观察变化情况。零售商库存:0-9/day up, 9-22/day down, 22-30/day up.供应商管理库存:0-5/day down, 5-15/day up, 15-25/day down, 25-30/day up

由图2和图3进行了对于订货批次改变之后的库存量比较, 由以上数据得到, 各个数据的峰值都发生了前置的变化, 说明库存的周转率明显升高。

(2) 零售商库存的变动幅度分别为9, 13, 8天, 平均以5天为一个周期, 即5天为一个货物周转的期限, 图3中明显可以看出, 在同时间内供应商管理库存为5, 10, 10, 5天, 在四个时间段, 是呈梯形形状变化, 变化浮动相对较小。这说明在订货批次改善之后, 订货产生的市场风险得到规避, 相对平稳的库存变化浮动是企业之间无间合作的证明。而这即是在VMI模式下, 信息共享后的优势。

(3) 蓝色的幅度明显比红线的起伏要小。在零售商库存中, 库存的极差要达到0.1billion, 但是在订货批次改变之后, 极差只有5.5M;同样在供应商管理库存中, 未变化之前的极差是3M, 变化之后的极差1.2M。说明对于库存的需求相对比较稳定。总体库存量下降了6.3M, 库存下降了近50%。

3.3 存在问题分析

订货批次的改善对于第四方物流供应链整合的优势是显而易见的, 针对DELL的案例以及上述图表在分析出订货批次的重要性之后, 得出以下几点企业在中国所遇到的问题: (1) 对于中国市场而言, 没有统一的行业标准, 完善的行业体制和正确的行业导向, 供应链发展滞后。 (2) 对于企业而言, 实施信息共享从而压缩供应链总体成本的战略依旧是属于应当规避的风险模块, 企业没有勇气完全公开信息。 (3) 补充订货时间过长, 没有相应的系统辅助, 行业内相关的技术人才紧缺。 (4) 订货流程不完善, 流程冗余或者缺少。 (5) 库存没有分级制。

4 库存优化解决方案

订货批次合理安排是影响资金利用的十分重要的根据, 所以针对图表分析以及综合的后续分析, 本文对如何改善订货批次提出以下几点解决方案:

4.1 实行5S流程管理

流程管理在国外已经相当普及, 但是无法融入中国市场。事实上, 当一个步骤出现错误之后, 最应当实施的找出出现的问题的根源, 然后将问题解决。但是中国企业一般的步骤是员工替换, 先行奖惩, 其实是有悖于企业成长的。针对问题 (2) , (3) 可以运用5S管理进行流程优化, 为设定完美的订货批次扫清障碍。

4.2 实行3C原则

包括concern, cause, countermeasure, 从三个方面解决订货批次的问题。企业应当首先找到问题的所在, 利用精益管理找到原因所在, 根据RCA的分析方法剖析出企业在正确的订货方式以及订货批次。

4.3 摆脱鸵鸟心里, 实现信息共享

中国企业往往有“韬光养晦, 自营自负”的原则, 事实上合作才能达到1+1>2的效益。供应商与零售商之间存在的不仅仅是合作关系更是共赢关系, 如何规避市场风险, 就需要订立约束点与点企业之间的诚信合同, 按照合同履行各自的义务和权利。

4.4 人才储备要跟上, 政府部门需支持

物流产业链发展到21世纪已经不是简单的运输的点到点或点到线的定义。现代物流已经融入了计算机, 网络等高新技术, 同样对于订货批次而言, 可以从一系列的算法以及计算机辅助工具进行最优化设计。然而现如今, 中国物流人才的匮乏是物流行业的软肋, 实现供应链的整合必须要物流人才的支撑。因此政府部门的支持也是十分重要的。

5 结语

信息化的快速发展带给企业更多机遇发展的同时, 也给企业带来不少的麻烦, 因为市场竞争会更加激烈。正如引言中所说的, 当下从库存管理中压缩成本是企业应该考虑的问题。第四方物流的发展虽然属于朝阳, 但是基于如今的信息化发展, 未来的走向不可同日而语。本文从优化库存管理入手, 基于VMI模式, 以供应商-零售商这条短供应链作为截面入手, 通过建立两者各参数的数学关系集合, 发现改变参数订货批次影响库存水平最高。于是对订货批次的合理化提出方案。在VMI模式下, 使各节点企业管理的库存水平均能保持最低化。由此使供应链中“牛鞭效应”能够得到最大程度的缓解, 对整合供应链, 优化第四方物流提出在库存领域的解决方案。

然而实际企业管理方案和理论有着千差万别。实际的市场容量都是需要企业更精细的数据分析。第四方物流整合供应链之路任重而道远。

摘要：第四方物流日趋成熟, 供应链竞争日渐激烈。在压缩成本方面, 对运输成本的控制已经逐渐消弭, 作为物流产业链中第二大可控成本的库存管理已然成为第四方物流整合供应链中必须考虑的最大因素。本文通过在供应链管理中对VMI模式的应用, 使用Vensim软件, 构建模型, 分析在VMI模式下影响库存的重要因素。从而提出方案, 使影响因素尽可能最小化, 尽可能实现利益最大化和成本最低化。

VMI模式 篇8

1 现有销售物流模式及其特点

大件商品销售物流模式传统与新兴并存，现有销售物流模式主要有以下三种(见图一)。第一种模式为传统销售模式，主要通过零售商店(百货大楼等)或专卖店销售，物流模式为生产企业———零售商仓库———顾客，有的生产企业还设有区域分公司或经批发商销售，物流为生产企业———分公司仓库(批发商仓库)———零售商仓库———顾客，该模式在家电等大件商品销售中仍占主导地位。第二种模式主要通过连锁销售商(如国美、苏宁、三联等家电连锁企业)销售，物流为生产企业———连锁销售商配送中心———顾客。第三种模式为通过电子商务网站(如淘宝网、企业门户网站等)完成商流，由B2C配送中心或企业自己完成配送物流。从数量上看，大件商品销售中大商场仍占主导地位，但是受到连锁和家电、家具城等强有力的冲击，品牌专卖店亦得到了快速发展，另外网上订购具有高速增长的趋势和极强的市场辐射能力。城市规模越大，连锁和网上销售等新兴模式的流通成份越高。上述几种销售物流模式，一般大件商品制造企业同时采用，只是所占比重不同，从总体上看，具有以下主要特点：

(1)分商店备货，库存量较大。由于各商店都必须自己配货，存货周期较长，且各商店之间存货不能共享，从而总库存量大。

(2)运输配送成本较高。运输成本取决于采购的批量，当批量较小时，难以实现满载，运输成本明显增加。配送的成本取决于配货车量的装载效率及配送线路的选择，如分商店自己配送，同一方向的商品如果不多，很难实现配送的优化，如果采用电子商务网站销售，不能实现同城配送，而采用快递等方式运送则成本更高。

(3)服务水平较低。由于分散仓储和分散配送，有的销售企业为节约配送运输成本，需等待同一方向的货物，配送时间难以保证;另外由于需求随机性较大(主要表现在顾客在哪一家销售商店购买很难预测)，缺货率较高，因而服务水平较低。

(4)渠道冲突加大，生产企业对销售渠道的控制力较弱。渠道冲突包括自有渠道和中间商渠道的冲突、渠道成员之间的冲突。如大件物品销售连锁商们通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，强势压价，不断提高其渠道终端的市场影响力，在此基础上通过提高其销售规模，以提高产品绝对销量和采购量，要挟生产企业加大返利力度和交纳更多的通道费等。由于渠道的冲突，许多企业选择了自建渠道，如格力的“幸福树计划”，但自建渠道网络成本太大且经营效率较低，还容易产生不同渠道之间的冲突。

2 基于VMI的销售物流整合模式

为了克服上述销售物流模式的缺点，降低物流成本，需进一步对其进行整合。整合模式(模式四)如图二所示：在集中配送模式下，制造商的成品销售库存设在配送中心，即商品直接运送到区域配送中心，再由配送中心配送给顾客，配送中心由第三方物流企业管理，采用VMI模式;商流在电子商务网站、零售商店或专卖店完成(主要包括商品展示、定制、货款结算等);资金流主要由顾客到零售商或专卖店，再到制造企业，如果是网上销售，资金流可通过银行完成。

该模式商流与物流完全分离，较好的整合了大件商品的销售及物流，主要具有以下特点：

(1)降低了物流成本。该模式可在某一生产基地整合多家企业的商品，甚至可整合不同行业的(如家电和家具)商品运往某一区域的配送中心，运输量大，并可提高汽车的装载效率，从而降低运输成本;该模式的主要特点是VMI管理，即生产企业管理库存，由于由制造商集中补货，提高了需求预测的准确性，同时不需要分商店存货，安全库存降低，从而降低了库存成本;由于由专业化第三方物流企业集中配送，可实现配载效率的提高，通过计算机管理，可优化配送线路，从而降低配送成本。

(2)降低了渠道冲突。在该模式下统一出货，多渠道的冲突已不存在，且商流与物流完全分离，实现同城配送，窜货现象也能得到很好治理，采用VMI管理，渠道成员与生产企业合作，较好的解决了渠道成员之间的冲突问题。

(3)服务水平提高，反应速度加快，可定制化生产。顾客在网上或零售网点完成定制，制造商在一定时间内可将定制产品送至区域配送中心，再配送到客户，销售物流成本不会明显增加;由于配送的专业化和集中化，配送时间可缩短;另外由于集中仓储，缺货率降低，服务水平会明显提升。

3 销售物流整合模式的实现途径

3.1 加强各企业的合作

销售物流整合模式强调生产企业、物流企业、零售企业、电子商务网站及银行等成员合作。当然合作的基础是合作后可获得更多的利益，该模式主要削弱了零售商的控制能力，表面上看损害了零售商(包括连锁销售商)的利益，因此说服其参与是本模式经营成功的关键，零售商的经营模式从销售转向商品展示与货款结算功能需要一定的过程。具体的方法有：

(1)渐进式变革，大件商品生产企业在现阶段仍可利用现有渠道完成销售，但须采有VMI管理模式。具体操作方法为销售商与生产企业签订合同，以某价格购买某生产企业的商品(虚拟库存)，售出后把信息发送至区域配送中心，配送中心负责送货。货款可预付或售出后结算，结算周期可以为一周或一个月。该方法降低了零售商的库存(零库存)和配送成本，当然零售商亦承担了一定的责任和风险，责任包括促销等，风险主要是承担销售费用(包括店面租金、导购员工资等)。

(2)制造商可采用租用零售商场地的方法完成商品展示(类似专卖店)，销售商完成商流可收取一定的佣金，这样可保证零售商的利益，同时零售商承担了较低的风险。

(3)整合资源，联合建立大件商品展示销售中心，减少对大商场及连锁销售企业的依赖，如家具展销中心可同时展销家电等。该方法在一定程度上可克服单个企业自建渠道经营成本太大和效率低的缺点。

(4)支付与展示功能分离，建意顾客采用电子银行支付。顾客可浏览网页上的商品图片或在零售店(专卖店)和展销中心参看实物后(主要是部分功能在网上无法展示，图片与实物有差距，因此部分顾客要参看实物后才会购买)，可记下型号，然后在网上订购，再通过网上银行完成支付，最后由配送中心配送。该方法降低了网上购物的风险(因为由区域配中心统一配送)，同时减少了中间环节。

3.2 建立第三方物企业参与运作的大型物流配送中心

建立大型物流配送中心是实现该模式的支撑条件。配送中心可由第三方物流企业或国家投资兴建，生产企业可租用该设施。配送中心负责多家生产企业大件商品的仓储和配送，包括家具、家用电器等，配送的作业量较大，因此规模较大，在建立的过程中应注意以下几个方面：(1)通过对需求的调研，合理确定配送中心的位置和规模。(2)建立自动化或半自动化立体仓库，提高分拣和配送的效率。(3)实现计算机管理，有条件的区域可利用GI S系统，优化配送线路。(4)选择符合条件的第三方物流企业参与运作。第三方物流企业可整合多家企业的运输物流和多家销售企业的配送物流，实现物流优化，降低物流成本。(5)注重物流人才的培养，提高物流运作水平。

3.3 实现信息化管理

商流与物流完全分离、高效化的物流管理、准确预测需求都需要信息的支持，因此信息化运作和管理显得非常重要。模式四的信息化管理主要需要实现各成员之间的信息交换及系统集成(见图三)，需求信息通过EDI或互联网直接进入配送中心的信息系统，配送中心系统产生仓储所需的必要信息，并通知制造商及时更新库存水平，一旦发生额外需求，配送中心及时通知生产企业补充库存，库存更新及消耗情况报告定期反馈给生产企业。配送中心接收商务网站、零售商或专卖店和企业的配送指令。顾客的支付、定制等信息通过电子商务网站和零售商反馈给制造企业。通过上述方法，充分利用EDI和I nt er net等技术实现企业间信息的无缝链接，可提高决策和运作效率，主要通过VMI，生产企业可监控其在各区域的存货情况，进行及时补货，并据此调整生产和销售计划，可提高响应速度和经营效率。

3.4 合理分配合作利益

通过模式四的运作，可大大降低物流成本和提高响应速度，现在的问题是节约的物流成本(可转化为利润)应该如何分配，合理的利益分配是确保该模式正常运作与维系的有效手段。具体的方法如下：首先企业可适当降价和定制化生产,让渡一部分价值给顾客。其次根据“TQCSF”(时间、质量、成本、服务、柔性)对各成员的贡献进行正确的评价，根据各成员的资源贡献率对剩余进行分配，亦可采用shapl ey值法对合作的利益进行分配。

4 结束语

整合的销售物流模式具有较多的优点，可实现制造企业、物流企业、零售企业、顾客等的多赢，具有较大的发展潜力，主要可降低物流成本，提高制造企业的竞争能力，对促进制造业和物流产业的发展具有一定的作用。当然，实现该模式需要多方的合作和参与。另外，销售物流活动受企业销售模式制约，仅从物流效率的角度很难找出评价尺度，但是大件商品合理化销售物流应包括：有效预测顾客需求、货物流动批量化、商流与物流分离、同城配送等。对具体企业而言，可以选择符合自己企业实际情况的合理化物流模式，但对所有企业而言，不存在统一的合理化物流模式。

参考文献

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VMI模式 篇9

随着信息的高速发展, 企业内部、企业与企业之间为保证实时信息的有效快速传递, 需要建立一套有效的管理系统。

供应链是围绕核心企业, 通过对物流、资金流、事务流和信息流的控制, 从采购原材料开始, 制成中间产品以及最终产品, 最后由销售网络把产品送到消费者手中的过程;也是将供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链管理是一种集成的管理思想和方法, 它承担了供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等职能。

供应链在供应商、制造商、分销商、零售商和企业之间构造了一个虚拟网络, 完成由企业物资需求到给企业提供所需物资与服务的整个过程。

2 VMI的产生及概述

2.1 VMI的产生

供应链中各节点企业诸如供应商、制造商、分销商都有一套自己的库存管理策略, 由于各企业之间的库存策略的差异性, 必然使企业之间信息的传递存在着不确定因素, 因此不可避免地会引起需求放大的现象, 需求的逐级放大将导致供应链中各个环节库存的异常波动, 这对供应链效率和响应速度的影响是不言而喻。这就是我们常说的牛鞭效应 (Bullwhip Effect) 。

在现代供应链的管理环境下, 需要尽量保证供应链上各节点企业动作的协调, 保证其活动的同步性, 所以传统的供应链系统已经不能适应要求, 于是供应商管理库存 (VMI) 应运而生。

2.2 VMI的概述

VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式, 以双方都获得最低成本为目标, 在一个共同的框架协议下把用户的库存决策权代理给供应商, 由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力, 并通过对该框架协议经常性的监督和修正使库存管理得到持续的改进。

VMI是一种合作伙伴式的管理理念。为了快速响应下游企业“降低库存”的要求, 上下游企业间通过建立合作伙伴关系, 主动提高向下游企业交货的频率, 使上游企业从过去单纯执行用户的采购订单变为主动为用户分担补充库存的责任。在加快上游企业响应下游企业需求速度的同时, 也使下游企业减少了库存量。这时的库存管理不再是单个的供应商、生产商的个人管理模式, 而是合作伙伴共同参与库存管理, 这样他们就会对库存管理提出并实施一套共同的架构, 随后各节点企业就会基于此架构达成一致的原则, 并在此基础上实现供应链的共同管理。理想的VMI是一种基于合作伙伴关系基础上的, 强调信息共享、利益共享、风险分担的库存管理实现模式。

VMI作为建立供应链的一种有效方式, 形成了物流, 资金流、事务流和信息流的集成应用, 为科学管理供应链上的库存设计了一套合理的解决方案。

2.3 VMI的运行模式

在VMI系统中, 核心企业 (供应链中至关重要的企业) 既可以在供应链的上游, 也可以在供应链的下游, 而当在下游时它又既可以是供应链的中间环节, 也可以在供应链的末端。显然, 不同情况下, VMI的运作模式都是不相同的, 主要有三种情况:供应商—制造商 (核) , 供应商—零售商 (核) , 核心企业 (一般为制造商) ——分销商 (或零售商) 。

2.3.1 供应商—制造商 (核) 运作模式

在这种运作模式中, 除了要为核心企业以外, 一般还有如下特点: (1) 生产规模比较大, 制造商的生产一般比较稳定, 即每天对零配件或原材料的需求量变化不是很大; (2) 要求供应商每次供货数量比较小, 一般满足1天的零配件, 有的甚至是几个小时; (3) 供货频率要求较高, 有时甚至要求一天两到三次的供货频率; (4) 为了保持连续的生产, 一般不允许发生缺货现象, 即服务水平要求达到99%以上。

2.3.2 供应商—零售商 (核) 运作模式

当零售商把销售等相关信息通过EDI传输给供应商后 (通常是一个补货周期的数据, 如3天, 甚至1天) , 供应商根据接收到的信息进行对需求的预测, 然后将预测的信息输入物料需求计划系统 (MRP) , 并根据现有的企业内的库存量和零售商仓库的库存量, 生产补货定单, 安排生产计划, 进行生产。生产出的成品经过仓储、分拣、包装、运送给零售商。

2.3.3 核心企业—分销商模式

这种模式由核心企业充当VMI中的供应商角色, 它的运作模式与前两种大致相同, 由核心企业收集各个分销商的销售信息并进行预测, 然后按照预测结果对分销商的库存统一管理与配送。由于这种模式下的供应商只有一个, 所以不存在要在分销商附近建立仓库的问题。核心企业可以根据与各个分销商之间的实际情况, 统一安排对各个分销商的配送问题。

3 VMI的实施条件

VMI的实施首先需要具备五个关键条件。

(1) 必须拥有核心企业——在整个供应链中起至关重要的企业要负责整个合作的主体地位。

(2) 合作企业相互信任——由于VMI要求取得供方的支持, 因此双方必须保持必要的信任。

(3) 信息系统平台的建立——VMI模式下的企业都必须建立起可靠的信息平台。

(4) 共享平台——在建立起可靠的信息平台基础上, 将关键计划信息通过平台共享。

(5) 信息分析和预测——企业需要提供足够的运营数据做分析与预测。

4 VMI的局限性

VMI由上游企业拥有和管理库存, 下游企业只需要帮助上游企业制定计划, 从而下游企业实现零库存, 上游企业库存大幅度减小。但VMI也有一定的局限性:

(1) VMI中供应商和零售商协作水平有限; (2) VMI对于企业间的信任要求较高; (3) VMI中的框架协议虽然是双方协定, 但核心企业处于主导地位, 决策过程中缺乏足够的协商, 难免造成失误; (4) 系统集成不够、缺乏足够的协商等。

5 VMI的改进——联合库存管理 (JMI)

(1) JMI的概述:所谓联合库存管理是一种在VMI基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。

(2) JMI与VMI的根本区别在于:在VMI中供应商可以了解到客户的存货数据并负责维护客户所需的存货数量, 并通过流程管理来实现。其中补货是由卖方通过定期的现场盘点来进行的;而JM的管理团队是由客户与卖方的员工组成的, 通常团队成员地处相互临近的地理区域以便经常性召开见面会。

(3) JMI的实施模式:从实现机制的层面上分析, JMI策略在实际应用时, 主要有四种实现形式:货存供方的联合库存管理形式、货存需方的联合库存管理形式、存货第三方的联合库存管理形式和客户铺底的联合库存管理形式。他们各有一定的适用范围。

6 结语

以上所提到的都是围绕供应链展开的管理活动, 可以明显观察到一个趋势就是越来越强调整个供应链管理的集成度。无论是VMI模式, 还是JMI模式, 都是在追求企业专业化分工利益的前提下, 通过强化企业之间的协调、沟通、理解和信任获得额外的价值。VMI作为一种库存管理方法必然有它的历史性, 未来, 它会被阶段更高, 集成度更高的库存管理方法取代, 而客户将会被置于更加中心的地位, 客户价值将会越来越受到重视。

摘要：在信息快速发展的时代, 供应链模式已经不能满足企业的需要, 供应商管理库存 (Vender Managed Inventory, VMI) 应运而生。它作为一种目前国际上前沿的供应链库存管理模式对整个供应链的形成发展都产生了影响, 并得到广泛的应用。由于它也存在着局限性, VMI也需要改进。联合库存管理 (Jointly Managed Inventory, JMI) 就是在VMI的基础上, 针对它的局限性而产生的。本文着重分析了VMI的产生、实施模式、实施条件和局限性, 并简要阐述JMI的原理和它的四种实施模式。

关键词：供应链,牛鞭效应,库存,供应商管理库存,联合库存管理模式

参考文献

[1]储雪俭.现代物流管理教程 (中级) [M].上海:上海现代物流教材编写委员会, 2003.

[2]陈连丁, 罗键.VMI对供应链管理的影响[J].华侨大学学报:自然科学版, 2004, (25) .

[3]千结.对VMI (供应商管理库存) 的一些基本观点的汇总[C].中国物流智库论坛, 2008, 12.

[4]马士华, 林勇, 陈志祥.供应链管理[M].北京:机械工业出版社, 2000.

VMI模式 篇10

关键词：动态供应链,VMI管理模式,收益分配

随着经济全球化和现代科技步伐日趋加快, 作为微观经济实体的企业面临的经营环境日益复杂, 这其中, 现代物流作用日趋凸显, 作为整个物流供应链上各个节点上的企业在提高相互合作、互利共赢, 保证供应链上的物流、资金流、信息流顺畅传递的同时, 所面临的相互间竞争也日趋激烈。市场竞争已不再仅仅是企业之间的竞争, 也是物流供应链之间的竞争。在物流供应链管理中, 作为供应链最重要的一个节点——库存管理已成为影响供应链绩效的重要环节, 日益引起市场重视。

物流供应链流程中, 库存管理的核心就是在保证物流的安全性和可靠性的同时, 提高物资周转速度, 减少资金占用。但由于体制等原因, 我国大多数企业各自为政, 库存品种大而全, 库存管理是静态的、单级的, 库存控制决策没有同与之相关的供应链上的各个节点联系起来, 资源浪费严重, 效率低下, 相当数量的库存随着时间的推移, 不断贬值, 日积月累形成不良资产。同时, 现代动态市场环境下, 供应链与供应链之间、供应链内部各企业之间已融为一体实现价值增值和转移, 某一环节出现问题, 必然影响整个供应链的顺利运转;相比之下, 传统库存管理模式下单纯依靠个别企业的单打独斗, 显然难以适应日趋复杂的市场环境。

本世纪初, 一种新的库存管理模式——供应商管理用户库存 (Vendor Managed Inventory, VMI) 已逐渐成熟并被认可, 并显示相当大的生命力和竞争力, 部分先吃螃蟹的企业在激烈的市场博弈中尝足了甜头, 市场上经常出现的“寄售”、“零库存管理”等即是VMI管理思想指导下的具体实施和运用。

VMI是指供应商库存管理在供应链环境下, 由供应链上的供应商、制造商等上游企业对众多分销商、零售商等下游企业的流通库存进行统一管理和控制的一种新型管理方式;其主要思想就是实施供需一体化, 在这种方式下, 供应链的上游企业不再是被动地按照下游订单发货和补充订货, 而是根据自己对众多下游需求的整体把握, 主动安排一种更合理的发货方式, 既满足下游需求, 同时又使自己的库存管理和补充订货策略更合理, 从而带来供应链上供需双方成本降低, 实现VMI下的双赢多赢[1]。其动因是使整个供应链价值增值最大化, 并能分享价值增值最大化带来的利润, 整个供应链的柔性和竞争力也明显提高。

作为初现生命力的物流管理新形式, VMI模式可以称得上是一种突破与创新, 同传统的库存管理模式相比较, VMI管理集中体现了专业化、精细化的管理理念。站在供应链上游供方的角度而言, 专业化的物流企业熟知相关的物资属性, 在管理和经营上无疑更具有优势。而对于下游企业或零售商, 也可以减少因需要不同的技能和管理能力所带来的管理成本, 利于充分发挥其核心竞争力。从市场角度看, 也可避免因供应链各节点诸多的不确定性和信息在整个供应链双向传递过程中的不对称, 所产生的需求信息会被逐级放大, 甚至产生扭曲的“长鞭效应”。

实施VMI管理, 产生效益是无疑的, 人们的争议点在于:实现VMI管理所产生的效益该如何分配。对此, 不少人士进行了相关探讨[2,3,4]。现实情形中, 我们不难看出, 实施VMI管理的关键点在于供应链各节点间的信息平衡和激励一致。信息平衡 (比如真实价格成本, 真实需求等) 保证了信息在整个供应链传递过程中的真实可靠, 解决了收益多少的问题;而激励一致 (公平、合理等因素) 则提供了如何分配收益的原则。实际市场形势往往要面对以下难点:首先, 由于信息在整个供应链传递过程中牵涉到网络安全和商业机密, 各节点企业间很难做到完全自由的互访和信息资源共享。其次, 分配收益过程中的激励一致, 其不仅面临评价分配标准等客观因素影响, 还牵涉到企业自身感觉、相互的信任度以及道德伦理等主观因素, 很难形成各方满意的收益分配机制。VMI模式在具体运行过程中还有另外一个问题随之而来。VMI管理实施范围仅仅是按物流、资金流、信息流等正向物流所涉范围, 但对于占库存管理相当比重的逆向物流如物资的修旧利废、产品质量不合格所导致的售后服务以及退货等问题, 依然没有明确提及, 这有待于人们继续研究和市场进一步探索。

虽然在实施VMI管理模式过程中存在不少困难与问题, 但相比于传统的库存管理模式, 其适应激烈市场竞争的柔性和产生的效益不言而喻, 在具体实施过程中, 只要认清困难, 解决好以下问题, 还是可以实现比较好的市场效果的。

首先, 在实施VMI管理模式过程中应以共赢互利为原则。企业追求“低库存高周转”应该以共赢互利为考虑基础, 而不能仅仅简单地将库存压力转嫁给位于上下游中的某一个供应商或者某一个客户。应注意低库存高周转的实际共赢效益。盲目追求形式上的“低库存”, 有时只会使具有话语权的强势环节欺压弱势环节, 破坏整个供应链的平衡, 最终没有赢家。

其次, 提高整体意识动态意识。在传统模式下, 企业以自我为中心, 相互间合作意识淡薄, 供应链各节点之间缺乏整体意识, 往往因小失大, 影响供应链的正常运转。在动态供应链管理模式下, 整个供应链是个整体, 契约各方必须协调活动, 健全配套设施, 优化配送流程, 增强市场反映灵活性动态性, 争取最佳运营效果。

再次, 企业须有创新的态度和变革的决心。VMI管理模式大大提高了供应链的柔性竞争性和市场效益, 但要保证VMI管理模式高效运转, 在对组织结构进行必要的重组的同时, 还须实施一套灵活有效的业务流程和技术支持手段与之相对应, 比如日新月异的现代电子商务与新科技手段等, 这种对原有传统管理策略和技术手段的自我变革与提升对于企业而言无疑具有很大的挑战性, 所以必须有创新的态度和变革的决心。

最后, 市场化建设和政府扶持。动态供应链上价值增值所产生的激励效应使其市场前景看好, 但仅靠其自身显然是远远不够的。宏观上加强市场信息化建设, 提高市场预测水平, 发挥行业协会作用, 减少无序竞争, 建立科学合理的大市场、大物流, 培育健康完善的市场体系不可或缺。自然, 政府方面建立健全相关市场法规体系也是当务之急。

参考文献

[1]马士华, 林勇, 陈志祥.供应链管理[M].机械工业出版社, 2000.

[2]蔡建湖, 黄卫来, 周根贵.基于收益分享契约的VMI模型研究[J].中国管理科学.2006, 14 (4) :108～113.

[3]曹武军等.VMI环境下收入共享契约分析[J].管理工程学报, 2007, 21 (1) :51～55.