薪酬的作用

薪酬的作用（共12篇）

薪酬的作用 篇1

一、引言

近年来,随着我国经济的发展和个人收入水平的提升,社会上对个体收入问题的关注、团队薪酬差距问题的关注已经成为学者们研究的焦点问题。新浪曾经做出一个调查,在调查结果中显示:将近100%的在职员工都反映出企业内部存在薪酬差距的问题,大约有67%的员工反映这些薪酬差距将会对员工的工作热情产生消极影响,会对企业产生很多不满,对工作会产生消极怠工的情绪,从而影响到团队的绩效。那么,如何在现有的条件下有效地看待并处理团队中个体薪酬差距?如何理清团队中个体薪酬差距对团队和个人绩效的影响?这将成为各企业管理者、理论研究者必须正视和重点思考的问题。近年来,随着我国社会主义市场经济的不断发展,我国现代企业在激励机制的建设方面已经取得了一定的成效,很多企业已经在实践中意识到对企业员工内在潜力的开发,这在现代企业人力资源管理中起着绝对的支配作用,各企业的领导者也逐渐意识到企业激励机制在人力资源管理中的重要性,管理亦正朝着现代化、科学化、信息化的方向发展,很多企业十分重视对人才的引进与培养,不惜花费重金为企业聘请人才。但是,在取得成绩的同时我们也必须看到激励机制中存在的诸多问题。

二、企业薪酬福利激励机制的创新

(一)为员工的发展建立良好的激励平台。企业每位员工都希望在工作中得到上级领导的赏识,并能在工作中对自己的发展予以足够的重视,在得到他人的认可与尊重后,员工还希望得到继续学习的机会。

(二)加强对企业文化的建设。知识经济时代的员工具有较强的自主性和独立的价值观,大部分员工都比较注重对自身能力的提高与对新知识的追求。这种新的理念使员工存在很大的流动性。面对不断更新的知识、物质利益的诱惑,一旦企业的文化理念与自己的发展观、价值观出现不符的时候,很多员工会选择“跳槽”来实现自己的价值观。同时,任何企业的管理活动都受到该企业文化的影响,例如:激励考核目标的制定、考核的监督与控制、考核结果的反馈工作等,都将受到本企业文化的影响。现代企业的企业文化已成为企业管理中的一种重要管理职能,企业文化是一种无形资产,不仅能够在企业与员工中树立起共同发展的理念、培养高尚的道德境界,更能够使企业的战略发展目标与员工的奋斗目标结合在一起。企业员工在我国传统文化的熏陶下建立起奋斗、积极、进取、和谐、坚实的企业共同体。

(三)为企业员工营造出良好的竞争环境。企业将人才招聘进入企业,对员工而言职业已经基本稳定。但是,从人类发展的规律看出,稳定的工作环境并不能完全激发员工的创造性与积极性。这就需要企业创造一个充满竞争的环境。在一个充满竞争的企业工作环境中,激烈的竞争对员工产生了较大的激励作用,并能很好地约束员工的行为。有的企业为了营造竞争环境,采取竞争上岗、双向选择的人才聘用制度,在实际运用中这种制度取得了较好的成效。它不仅增强了员工的竞争意识、创造意识,更激发了员工积极向上的信念,还在企业内部形成了激励先进、鞭策后进的作用。另外,企业内部岗位竞争制度的建立、外部人才的引进,都能保持企业内部旺盛的活力,员工的潜能才能得到充分的挖掘,员工的工作积极性才能充分调动起来。

(四)将绩效考核与员工的薪酬进行挂钩。企业为了有效地实施激励机制,通常采取绩效考核的方式对企业员工的工作能力、工作职责、工作业绩等进行定量、定性的考核与评价。通过这种考核与评价将结果反馈给员工,从而激发员工的工作积极性,并促进员工不断改进在工作中存在的问题。企业在对员工进行考核时,必须遵循公平、客观、公正的基本原则,结合企业每位员工不同岗位的特点,制定科学的考核指标,分层次、有差别的考核员工。目前很多企业采取的是股权激励的手段,例如:股票期权激励、期股激励。股权激励的激励作用是十分明显的。目前,在美国500强企业中,90%以上的企业采取了股权激励的方式,在明显提高了企业生产效率的同时也使得企业的利润增加了一半以上。

(五)设置合理的激励目标来激励人才。各种目标的存在能够很好地将人的需求转化为实现目标的动力,人们将朝着自己既定的目标而努力。一旦确定了自己的目标,人们将会及时修正或调整自己的行为,这将对企业或个人目标的实现产生积极的促进作用。因此,企业在制定激励目标时必须将企业的长远目标、短期目标结合起来,使员工能够全面掌握自己与发展方向的相同,实现激烈的有效性。

总之,随着我国市场机制的不断完善、我国改革进程的不断加快,企业在市场经济环境中的竞争,人力资源作为企业获得竞争优势的一项重要资源,如何设计合理的、科学的薪酬体系,实现对企业人才的挽留、吸引已经成为各企业关注的重点问题。因此,各企业必须根据自己的实际情况,设立合理的薪酬机制,为促进企业的发展奠定基础。

摘要：早在20世纪80年代,企业的薪酬福利设计就引起了理论界和实务界的广泛关注。这主要是由于薪酬福利将会对员工对企业的满意程度、工作的努力程度等造成较大影响,最终影响到企业的整体绩效。因此,深入了解企业薪酬福利与个体和团队绩效之间的影响和关系显得尤为重要。本文将就企业薪酬福利应对个人和团队绩效的影响进行分析,并探讨企业薪酬福利的激励作用。

关键词：企业,薪酬福利,激励作用,问题,策略

参考文献

[1]鲁海帆.财务困境中权力、高管层薪酬差距与公司业绩财贸研究[J].财贸研究,2012(03):116-124.

[2]李绍龙,龙立荣,贺伟.高管团队薪酬差异与企业绩效关系研究行业特征的跨层调节作用[J].南开管理评论,2012(04):55-65.

薪酬的作用 篇2

一家企业的薪酬体系代表了企业对人力资源的看法，因为从根本上讲，哪些岗位员工薪酬的高低直接反映的是本企业对此类员工的重视程度。一般说来，薪酬结构由工资、奖金、津贴和福利等四部分构成。而在这四个构成部分中，究竟受哪些要素影响，体现的就是企业薪酬体系的导向作用。曾有一家生产制造型企业，在企业创业者和一帮老员工的共同努力下，取得了快速发展。随着企业的迅速发展，老员工越来越跟不上企业的步伐，于是，企业开始从外部“招兵买马”，吸引人才。吸引人才相对来说来薪酬的要求较高，而原来老员工薪酬水平相对较低。如果不考虑新员工要求，人才引进不来；而答应新员工要求，又会得罪老员工，引起老员工的不满。为此，该企业只好采取薪酬双轨制，“老人老办法，新人新办法”。对员工实行“一人一策”，采用“打补丁”的方式来完善薪酬体系，于是薪酬体系越来越复杂，并且出现“同样岗位新员工的薪酬高于老员工，今年引进的员工的薪酬高于去年引进的员工”的现象。新老员工之间、新员工和新员工之间的矛盾和冲突也日益尖锐，搞得公司领导左右为难：不进人企业难以发展，引进人带来冲突；本来想找人来帮忙，结果越帮越忙，领导要用更多的精力来协调员工之间的不平衡心理。

以上企业存在的“新人新办法、老人老办法”的薪酬政策明显违反了薪酬体系的公平性原则。薪酬的导向和原则应该对所有的员工一视同仁。公司应该在薪酬体系的设计中，体现新老员工的各种具体情况，给予新老员工的工资差异明确的说法。其实，老员工不平衡心理产生的根本原因在于认为自己在该企业工作时间长，为企业的贡献大，报酬理所当然的应该高一些；新员工则认为自己的学历高或者技术好，市场上就是这个价格，并且离开原来的单位付出了一定的代价，拿高一点的薪酬是合情合理的，如果连这点都不能满足，自己也没有必要到这个公司了。

浅谈如何发挥薪酬福利的激励作用 篇3

关键词：薪酬福利 薪酬体系 企业管理 激励

一、薪酬的概念及分类

所谓薪酬，就是指员工由于就业所得到的所有各种货币以及实物报酬的总和。其实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动使用权后获得的报酬。上世纪90年代以来，随着市场经济体制的建立和完善，企业作为市场主体的逐步确立，我国企业的薪酬实践也经历着从国家直接对员工的行政性工资分配到市场化薪酬制度的转变。薪酬管理是企业人力资源管理的一个重要方面，也是与激励联系最紧密的一个部分，合理的薪酬制度能激发员工的潜能，提升企业的竞争力。虽然激励员工的手段有很多种，但合理的薪酬激励制度却是激励员工的一个重要的方法。

薪酬体系从理论上来讲由三个部分构成：基本薪酬、奖励薪酬和员工福利。

基本薪酬是企业员工劳动收入的主体部分，只要员工在岗，就可以得到基本工资，比较稳定，因而具有较强的刚性。奖励薪酬是企业对员工过去工作和已取得成就的认可，是基本工资的附加额，它发放的数额不固定且形式多种多样，具有较强的弹性。

员工福利是指员工在从业过程中不断获取的，间接的货币报酬，在我国主要表现为国家法定的福利（五险一金，养老保险，医疗保险，失业保险，工伤保险，生育保险和住房公积金）和企业自定的福利（健康体检，特殊津贴，免费的午餐等）。

二、影响薪酬在企业激励中的因素

1薪酬制度的公平性

薪酬制度的公平性是员工对与薪酬满意度相联系的相对价值，它强调员工不仅关心自己的所得与付出的关系，更关心自己所得与付出和别人的所得与付出之间的关系，通过比较，如果比例差不多，会感到公平，会受到良好的激励并保持旺盛的斗志和工作积极性。反之，则会认为不公平，导致内心的不满，而在工作上产生消极的作用，例如不再珍惜这份工作，对企业的印象变差，跳槽等等。

员工对公平的感受通常包括四个方面：

（1）员工将个人的薪酬与同等职位或同等工作量的人所取得的薪酬做比较而产生的感受。

（2）员工与其他企业中相同岗位待遇所比较而产生的感受。

（3）员工对企业的薪酬评价及执行过程的公正性，合理性所产生的感受。

（4）员工对在企业中最终获得的薪酬多少的感受。

2 员工对薪酬制度的期望

美国管理学家弗雷德里克·赫茨伯格将组织中影响员工的行为归结为两大类：保健因素和激励因素，即“双因素理论”。保健因素主要包括工作环境和工作条件，这些因素的改善能消除员工的不满，怠工和对抗，但不会对员工产生较大的激励作用。激励因素与工作本身联系在一起，包括工作的成就感，工作成绩得到的认可和赞赏，个人晋升的机会等。薪酬按功能可以分为保健性薪酬和激励性薪酬，保健性薪酬主要包括：基本工资及福利、医疗保险、失业保险、养老保险等经济薪酬；激励因素包括：奖金、奖励、升职、休假、职业生涯发展等非经济性薪酬，在企业中，员工认为，首先，收入应该与企业的效益同步增长。其次，工作能力强，业绩突出的人员希望加大激励性薪酬。而安逸型、随波逐流型的员工则希望增加保健性薪酬。

3 员工的年龄结构

员工的年龄结构层次不同，对薪酬制度的价值认同也不同，年轻的员工（20岁一29岁）比较重视事业的发展，培训机会和参与重要活动以求个人的工作经验的积累。中年员工（30岁—49岁）工作比较稳定，事业有一定成就的中年人，则比较重视工作的挑战和成就感，看重与家人在一起休假的机会，最后，50岁以上地位已经比较固定的员工则希望参与决策和受人尊重。

4员工的知识结构

在企业中，员工的学历越高，对薪酬的期望值就越大，他们比较看重通过自己的知识，工作能力带给企业的效益，带来的效益越高，则希望个人的薪酬也增加，反之亦然。而学历低的员工更重视于企业对自己工作的认可，以及保健型因素的作用。

三、建立良好的薪酬体系，促进其在企业中的激励作用

1针对不同的人员实施不同的薪酬激励

恰当的薪酬激励计划通过将员工的薪酬与企业的目标相结合，提高了员工的工作积极性与工作努力程度，并为培育重要员工和获得企业的利益提供了激励，企业使用的薪酬激励计划应该针对不同类型的员工实施不同的薪酬激励。

（1）一般员工的薪酬激励计划：马斯洛需求层次理论认为，人般有五个需求层次，即：生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求、自我实现的需求。一般员工最主要的需求是生理和安全的需求，企业应对一般员工的薪酬管理中重点满足员工的这两项需求，保证他的基本工资和福利，这种激励效果是通过支付货币的形式体现出来的，提高工资待遇，增加奖金都会起到很好的激励作用。

（2）知识型员工薪酬激励计划：知识型员工更加关注的是对自身的价值和工作的能力是否受到企业的认可，企业是否提供给他们好的工作环境，富有挑战性的工作机会。对他们的能力、才干、人品给予较高的评价远比金钱更具有激励效果。同时，对他们可以逐步的实行弹性的工作机制，包括弹性的工作时间，在家办公等多种形式。

（3）对管理人员实施的薪酬激励计划：管理人员决定着企业的经营方向和组织整体的发展战略，他们的工作绩效如何决定着整个企业的兴衰成败，对企业的发展是至关重要的，管理人员激励体系应包括两部分：短期激励和长期激励。短期激励应以年终奖的形式体现，长期激励应在短期激励的基础上根据年度企业业绩的改变而改变。

2公平原则

公平付薪是企业管理的宗旨。公平是薪酬体系的基础，员工只有认为企业的薪酬体系是公平的，才能产生认同感和满足感，同时才可能产生薪酬激励作用，企业应当通过工作分析和职位评价做到公平。

（1）工作分析：通过分析已完成的工作之间所存在的相似性和差异性，进而判断这些差异是否值得用不同的薪酬来体现，也只有工作分析才能保证薪酬结构与工作挂钩，也只有它能为制定和解释决策提供可靠而标准的资料。

（2）职位评价：它是建立薪酬结构内部一致过程的一部分，重在解决薪酬的对内公平性的问题，在工作分析的基础上，划分岗位类型，参照“岗位说明书”的工作内容，所需的技能，和外部市场对岗位进行综合评价，以此决定职位的相应薪酬，保证组织内部薪酬的公平性。

3重视非货币薪酬的奖励

非货币薪酬是企业总体薪酬中不可或缺的组成部分，长期以来，大多数企业对薪酬的理解比较片面，过分的注重员工货币薪酬的支付，而对非货币薪酬的激励作用运用较少，导致了企业人力资源上的高投入和对员工的低激励作用。企业要更有效激励员工，改进管理效果，就必须在企业的薪酬体系中充分考虑员工的非货币薪酬的需要。

非货币薪酬的主要形式：

（1）认可和赞赏：员工在企业工作中得到的认可和赞赏往往能让员工产生强烈的成就感和努力工作的动力，进而产生比较理想的绩效水平，企业管理者应对员工的工作经常给予真诚的认可和赞赏。

（2）职业生涯发展管理：在非货币薪酬中，员工职业生涯发展管理是最具激励作用的，企业要给员工职业发展的空间，为员工提供必要的学习训练，技能培训，工作轮换，晋升等机会，帮助员工实现自身的发展目标。

（3）企业文化：很多企业中员工不愿意留在企业中继续工作是因为他们对企业文化的不认同，特别是自身的观念和企业价值观上的冲突，企业要想留住员工，就应当培养对员工有吸引力的企业文化，使员工在企业文化中获得激励的同时，企业也获得了员工的忠诚。

（4）授权：每个人都期望被别人重视，所以也愿意多承担些责任。授权，可以使员工在工作权限内拥有更多的自主性，从而投入更大的工作热情，当放下权利可以使员工的工作更加有效率，那么授权就成为一种必须。

4竞争原则

企业要想使自己在市场中站稳脚跟，就必须有一整套完整的薪酬竞争体系，从而留住优秀的人才，为企业创造财富，富有游戏的竞争力不仅体现在企业内部同岗位或类似的岗位之间的竞争，更重要的是同外部其它企业的类似岗位是否具有较强的竞争力，企业应以基本薪酬，员工福利，工作的循环，以及晋升机会的多少来完善企业的竞争力，单一的工资制度是没有前途的，灵活多样的薪酬分配体系越来越引起人们的关注，因为企业不是在为一个人的工作岗位付钱，而是在为一个人的工作价值付钱。可见，一个企业中竞争力的强弱是建立薪酬激励体制的关键，也是留住人才为企业创造财富的关键所在。

四、结束语

薪酬管理在企业中的激励作用 篇4

所谓薪酬, 就是指员工由于就业所得到的所有各种货币以及实物报酬的总和。其实质是一种公平的交易或交换关系, 是员工在向单位让渡其劳动使用权后获得的报酬。上世纪90年代以来, 随着市场经济体制的建立和完善, 企业作为市场主体的逐步确立, 我国企业的薪酬实践也经历着从国家直接对员工的行政性工资分配到市场化薪酬制度的转变。薪酬管理是企业人力资源管理的一个重要方面, 也是与激励联系最紧密的一个部分, 合理的薪酬制度能激发员工的潜能, 提升企业的竞争力。虽然激励员工的手段有很多种, 但合理的薪酬激励制度却是激励员工的一个重要的方法。

薪酬体系从理论上来讲由三个部分构成:基本薪酬, 奖励薪酬和员工福利。

基本薪酬是企业员工劳动收入的主体部分, 只要员工在岗, 就可以得到基本工资, 比较稳定, 因而具有较强的刚性。

奖励薪酬是企业对员工过去工作和已取得成就的认可, 是基本工资的附加额, 它发放的数额不固定且形式多种多样, 具有较强的弹性。

员工福利是指员工在从业过程中不断获取的, 间接的货币报酬, 在我国主要表现为国家法定的福利 (五险一金, 养老保险, 医疗保险, 失业保险, 工伤保险, 生育保险, 和住房公积金) 和企业自定的福利 (健康体检, 特殊津贴, 免费的午餐等) 。

2 影响薪酬在企业激励中的因素

2.1 薪酬制度的公平性

薪酬制度的公平性是员工对与薪酬满意度相联系的相对价值, 它强调员工不仅关心自己的所得与付出的关系, 更关心自己所得与付出和别人的所得与付出之间的关系, 通过比较, 如果比例差不多, 会感到公平, 会受到良好的激励并保持旺盛的斗志和工作积极性。反之, 则会认为不公平, 导致内心的不满, 而在工作上产生消极的作用, 例如不再珍惜这份工作, 对企业的印象变差, 跳槽等等。

员工对公平的感受通常包括四个方面:

(1) 员工将个人的薪酬与同等职位或同等工作量的人所取得的薪酬做比较而产生的感受。

(2) 员工与其他企业中相同岗位待遇所比较而产生的感受。

(3) 员工对企业的薪酬评价及执行过程的公正性, 合理性所产生的感受。

(4) 员工对在企业中最终获得的薪酬多少的感受。

2.2 员工对薪酬制度的期望

美国管理学家弗雷德里克·赫茨伯格将组织中影响员工的行为归结为两大类:保健因素和激励因素, 即“双因素理论”。保健因素主要包括工作环境和工作条件, 这些因素的改善能消除员工的不满, 怠工和对抗, 但不会对员工产生较大的激励作用。激励因素与工作本身联系在一起, 包括工作的成就感, 工作成绩得到的认可和赞赏, 个人晋升的机会等。薪酬按功能可以分为保健性薪酬和激励性薪酬, 保健性薪酬主要包括:基本工资及福利, 医疗保险, 失业保险, 养老保险等经济薪酬, 激励因素包括:奖金, 奖励, 升职, 休假, 职业生涯发展等非经济性薪酬, 在企业中, 员工认为, 首先, 收入应该与企业的效益同步增长。其次, 工作能力强, 业绩突出的人员希望加大激励性薪酬。而安逸型, 随波逐流型的员工则希望增加保健性薪酬。

2.3 员工的年龄结构

员工的年龄结构层次不同, 对薪酬制度的价值认同也不同, 年轻的员工 (20岁-29岁) 比较重视事业的发展, 培训机会和参与重要活动以求个人的工作经验的积累。中年员工 (30岁-49岁) 工作比较稳定, 事业有一定成就的中年人, 则比较重视工作的挑战和成就感, 看重与家人在一起休假的机会, 最后, 50岁以上地位已经比较固定的员工则希望参与决策和受人尊重。

2.4 员工的知识结构, 学历层次

在企业中, 员工的学历越高, 对薪酬的期望值就越大, 他们比较看重通过自己的知识, 工作能力带给企业的效益, 带来的效益越高, 则希望个人的薪酬也增加, 反之亦然。而学历低的员工更重视于企业对自己工作的认可, 以及保健型因素的作用。

3 建立良好的薪酬体系, 促进其在企业中的激励作用

3.1 针对不同的人员实施不同的薪酬激励

恰当的薪酬激励计划通过将员工的薪酬与企业的目标想结合, 提高了员工的工作积极性与工作努力程度, 并为培育重要员工和获得企业的利益提供了激励, 企业使用的薪酬激励计划应该针对不同类型的员工实施不同的薪酬激励。

(1) 一般员工的薪酬激励计划:马斯洛需求层次理论认为, 人一般有五个需求层次, 即:生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求、自我实现的需求。一般员工最主要的需求是生理和安全的需求, 企业应对一般员工的薪酬管理中重点满足员工的这两项需求, 保证他的基本工资和福利, 这种激励效果是通过支付货币的形式体现出来的, 提高工资待遇, 增加奖金都会起到很好的激励作用。

(2) 知识型员工薪酬激励计划:知识型员工更加关注的是对自身的价值和工作的能力是否受到企业的认可, 企业是否提供给他们好的工作环境, 富有挑战性的工作机会。对他们的能力、才干、人品给予较高的评价远比金钱更具有激励效果。同时, 对他们可以逐步的实行弹性的工作机制, 包括弹性的工作时间, 在家办公等多种形式。

(3) 对管理人员实施的薪酬激励计划:管理人员决定着企业的经营方向和组织整体的发展战略, 他们的工作绩效如何决定着整个企业的兴衰成败, 对企业的发展是至关重要的, 管理人员激励体系应包括两部分:短期激励和长期激励。短期激励应以年终奖的形式体现, 长期激励应在短期激励的基础上根据年度企业业绩的改变而改变。

3.2 公平原则

公平付薪是企业管理的宗旨。公平是薪酬体系的基础, 员工只有认为企业的薪酬体系是公平的, 才能产生认同感和满足感, 同时才可能产生薪酬激励作用, 企业应当通过工作分析和职位评价做到公平。

(1) 工作分析:通过分析已完成的工作之间所存在的相似性和差异性, 进而判断这些差异是否值得用不同的薪酬来体现, 也只有工作分析才能保证薪酬结构与工作挂钩, 也只有它能为制定和解释决策提供可靠而标准的资料。

(2) 职位评价:它是建立薪酬结构内部一致过程的一部分, 重在解决薪酬的对内公平性的问题, 在工作分析的基础上, 划分岗位类型, 参照“岗位说明书”以工作内容, 所需的技能, 和外部市场对岗位进行综合评价, 以此决定职位的相应薪酬, 保证组织内部薪酬的公平性。

3.3 重视非货币薪酬的奖励

非货币薪酬是企业总体薪酬中不可或缺的组成部分, 长期以来, 大多数企业对薪酬的理解比较片面, 过分的注重员工货币薪酬的支付, 而对非货币薪酬的激励作用运用较少, 导致了企业人力资源上的高投入和对员工的低激励作用。企业要更有效激励员工, 改进管理效果, 就必须在企业的薪酬体系中充分考虑员工的非货币薪酬的需要。

非货币薪酬的主要形式:

(1) 认可和赞赏:员工在企业工作中得到的认可和赞赏往往能让员工产生强烈的成就感和努力工作的动力, 进而产生比较理想的绩效水平, 企业管理者应对员工的工作经常给予真诚的认可和赞赏。

(2) 职业生涯发展管理:在非货币薪酬中, 员工职业生涯发展管理是最具激励作用的, 企业要给员工职业发展的空间, 为员工提供必要的学习训练, 技能培训, 工作轮换, 晋升等机会, 帮助员工实现自身的发展目标。

(3) 企业文化:很多企业中员工不愿意留在企业中继续工作是因为他们对企业文化的不认同, 特别是自身的观念和企业价值观上的冲突, 企业要想留住员工, 就应当培养对员工有吸引力的企业文化, 使员工在企业文化中获得激励的同时, 企业也获得了员工的忠诚。

(4) 授权:每个人都期望被别人重视, 所以也愿意多承担些责任。授权, 可以使员工在工作权限内拥有更多的自主性, 从而投入更大的工作热情, 当放下权利可以使员工的工作更加有效率, 那么授权就成为一种必须。

3.4 竞争原则

企业要想使自己在市场中站稳脚跟, 就必须有一整套完整的薪酬竞争体系, 从而留住优秀的人才, 为企业创造财富, 富有游戏的竞争力不仅体现在企业内部同岗位或类似的岗位之间的竞争, 更重要的是同外部其它企业的类似岗位是否具有较强的竞争力, 企业应以基本薪酬, 员工福利, 工作的循环, 以及晋升机会的多少来完善企业的竞争力, 单一的工资制度是没有前途的, 灵活多样的薪酬分配体系越来越引起人们的关注, 因为企业不是在为一个人的工作岗位付钱, 而是在为一个人的工作价值付钱。可见, 一个企业中竞争力的强弱是建立薪酬激励体制的关键, 也是留住人才为企业创造财富的关键所在。

4 结束语

随着知识经济的到来, 人力资源也开始成为企业的重要资源, 员工的薪酬管理始终是核心环节之一, 也是企业管理的重要内容, 薪酬管理的直接目标是提高员工的满意度, 吸引并挽留优秀员工。最终目标是使薪酬成为企业盈利的有力工具。

参考文献

【1】刘银花.薪酬管理【M】.沈阳:东北财经大学出版社, 2007.

【2】俞文钊.管理心理学【M】.沈阳:东北财经大学出版社, 2004.

【3】林盅, 金延平.人力资源管理【M】.沈阳:东北财经大学出版社, 2007.

【4】菲利普·李维斯 (英) , 阿德里客·桑希尔 (英) , 马克·桑得斯 (英) .雇员关系【M】.沈阳:东北财经大学出版社, 2005.

【5】乔志·T·米尔科维奇 (美) , 杰里·M·纽曼 (美) .薪酬管理 (第六版) 【M】.北京:中国人民大学出版社, 2002.

【6】文跃然.薪酬管理原理【M】.上海:复旦大学出版社, 2005.

论薪酬制度的激励作用 篇5

科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易运用的方法。“薪酬是企业对员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢”）。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。

1、现行薪酬制度及其评价

目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。

1.1 对岗位工资制度的评价

“岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。”它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资；调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献未没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作

出相应的调整。

1.2 对绩效工资制度的评价

绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。有时绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制

度的有效实施，从而降低了激励效用。

1.3 对混合工资制度的评价

“混合工资制也称机构工资制，是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。”结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。

1.4 对年薪制的评价

年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资机构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。年薪制对国企普遍存在的“59岁现象”有一定程度上的抑制作用。年薪制虽有诸多优点，但也有弊端。体现为：第一，高级管理人员年薪最高多少，最低多少为合理，无客观标准。我国是低收入的发展中国家，与美、英发达国家不能攀比。就是在国内，不同地区经济发展水平差距很大。甚至同一地区，但不同行业、不同企业间造成企业效益差距的非经营性因素也很多，因而也不具备太大的参照性。第二，建立企业家职业市场和利益风险机制是推行年薪制的基本条件。在企业家职业市场化条件下，企业高层经理人才的收录、登记、评价、推荐和跟踪考察工作，由权威的社会中介组织负责。年薪制的普遍推行需要企业内部和外部条件相配合。具备条件情况下，年薪制可能利大于弊，不具备内外条件强行推行弊大于利。

不同的薪酬制度在不同的企业中实施，激励的效果也存在差异。企业要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度。诺基亚和联想的薪酬制度有其独特的优点，让员工发挥出最佳的潜能

为企业创造更大的价值。

2.诺基亚和联想薪酬激励及其借鉴

2.1 诺基亚和联想薪酬制度特点

“以人为本”是诺基亚薪酬体系的最大特点。Management by objectives（目标管理）、Key Staff Management（重要员工管理）以及比较率（Comparative Rate）是诺基亚薪酬体系赖以成功的关键。“工薪保密原则”是联想薪酬制度成功的源泉。

2.2 启示与借鉴

2.2.1 注重本土化与人性化的薪酬制度

诺基亚“以人为本”的薪酬制度体现为以下三方面：第一，诺基亚启动的名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。IIP项目是企业希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标；第二，诺基亚比较率的计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。引入这个公式是为了让诺基亚客观有效地保持薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本；第三，Ksm(重要员工管理)确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。

诺基亚的薪酬制度本身就有一种吸引力，有一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。而且绝不是纸上谈兵，那种从思考到操作细节的严谨，就让人明白，这是实实在在的自己身边的事。激励效果就由此而生。

“诺基亚北京公司薪酬体系”中的“现金福利”部分，有明确的中国节日的现金福利发放：春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元。诺基亚是一个典型的跨国公司，其现金福利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的。其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重与被照顾的感觉。而“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度本土化薪酬的突出体

现。

2.2.2 薪酬体系优化没有终点

目前联想薪酬体系的软肋在于公司与员工沟通不够。普通员工可能只知道工薪是保密的，却不知道这个保密的工薪是怎样制定出来的。如果只告诉员工必须遵守某项规定，他就会感觉不舒服；如果让员工事先参与政策的制定，他会更容易接受。但是，要员工事先参与的可操作性难度较大。解决的办法关键在于考核的标准是否明确，是否有相应的政策制度做保障、是否有相应的文化理念做支撑。此外，人力资源从业者最需要的专业能力是变革管理的能力，当企业发生变革时，自己不能处于被动状态，而是要为企业战略转型先期提供重要支撑。因此，作为激励工具之一的薪酬体系应该也要适应市场环境的变化而处于不断优化调整当中。建立完善而有效的薪酬激励机制

具有激励作用的薪酬可以保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引优秀的、符合企业所需的人才。其次，对员工的薪酬激励可以留驻员工，提高员工工作的士气，为企业创造更大的价值。最后，通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益，企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到双赢。那么如何建立行之有效的薪酬激励机制呢？必须要注意以下几个问题。

3.1 激励报酬的合适程度

一个员工所得到的所有报酬的总价值，包括精神奖励和物质收入。报酬水平的高低决定了公司所能够吸引到的员工技术水平和能力的高低。报酬分为工资奖金分红或股权及其他福利收益。在分析报酬构成时，要重点考虑两点：第一是，哪一种构成方式对哪一类人的吸引力更大，另外一点是，提供哪种利益所需要花费的成本是大还是小，这种利益对员工的价值是大还是小。这个就是激励报酬的合适程度问题。激励报酬的高低还要取决于激励报酬和公司风

险之间的权衡。

3.2 实施薪酬激励有效性的措施

3.2.1 提供具有公平性和竞争力的薪酬

公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力来获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随之而来。如果企业未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。

具有有竞争力的薪酬，能使员工一进门便珍惜这份工作。支付最高工资的企业最能吸引人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力，将使企业人才流失，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企

业人力资源的极大浪费。

薪酬的公平性和竞争力是相对的，要根据企业的经营状况而定，还要考虑成本的问题。

3.2.2 设计符合员工需要的福利项目

薪酬激励与员工的福利密切相关。员工个人的福利项目可以分成两类：一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等；另一类是企业自行设计的福利项目，旅游、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。因此完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增强对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高

了公司的社会声望。

3.2.3 实现薪酬与绩效挂钩

单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系。通过实施绩效薪酬，调动了员工的工作热情，提高了绩效。但是，并不是实施了都能获得理想的结果，其关键在于绩效薪酬的方案设计，如果方案不好，负面影响可能很大。设计科学合理的绩效考评指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。注意绩效工资要有具体的兑现日期并且要及时兑现，不能拖时间；整个公司的员工都要有绩效工资，不能有些人（例如业务人员）有，有些人员没有；公司制定绩效工资体系时要让所有的员工都参与，参与的过程是一个很好的沟通和培训的过程，也是让公司和员工发现问题和树立成功实施信心的过程。

3.2.4 把握薪酬支付的透明度

薪酬信息公开还是保密对许多企业来说都是一个老难题，这源于企业员工对薪酬公平性的高度敏感性。企业采取绝对的薪酬保密制度，或者采取绝对的薪酬公开制度，对企业来说都各有其优点和确定，关键是在于如果把握“度”的问题。尺度的把握程度直接影响激励效果。采取保密薪酬的企业可能会禁止员工彼此了解薪酬的水平，但是并不等于禁止薪酬信息的沟通。但在这种情况下，员工也可以通过某些方面得到一些不完全的信息，并对薪酬的公平性作出判断，而这种判断有可能是歪曲了事实的。同样，公开的薪酬也未必能够使员工对薪酬的公平性作出正确判断。据此，企业应该尽可能传递一些薪酬所蕴含的信息，表达企业所推崇和鼓励的思想。联想在这方面很成功，联想的薪酬制度有先进的评估考核工具、向下看两级的管理制度、诚信公平的企业文化作支撑，并且注重与员工的沟通，保持信息流畅。

3.2.5 注意与员工沟通薪酬，薪酬就是沟通

沟通很重要，要让员工知其然，也知其所以然。如果员工不知道为何拿钱，对员工也起不到激励作用。做好沟通必须注意以下三点：第一、是与员工沟通公司的战略方向，让员工了解公司的目标，这对于高阶领导特别重要；第二、将公司总体目标向下分解，帮助各部门和员工明确具体业绩目标；第三、通过业绩考核与资质评估为员工提供业绩结果与行为方面的反馈；最后以薪酬手段，包括年终奖金，强化员工的业绩行为，继而达成公司总体目标。此外还要注意绩效评估和信息反馈。保持员工的心态

3.2.6 支付薪酬上要满足层次需求（马斯洛的需要层次论），巧付薪酬

需要层次论是研究人的需要结构的一种理论，是美国心理学家马斯洛所首创的一种理论。这理论包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要五个层次。马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展，满足了的需要不再是激励因素等。员工只有满足低层次需求之后，才能考虑更高的层次需求。企业在设计薪酬的时候应该有针对性地了解员工的需求，适时满足员工合理的要求。因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工多应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应将经济性薪酬和非经济性薪酬有机的结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。当员工的需要被满足时，员工就能够被激励，工作就有了积极性，企业也相对受益。反之依亦然。此外，将经济性和非经济性的薪酬有机结合，适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励的及时性，有助于增强激励效果。薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。

浅谈企业年金在薪酬管理中的作用 篇6

【关键词】浅谈  企业年金   薪酬管理  作用

企业要参与市场竞争，要发展，不仅需要足够的现金流、过硬的技术，更需要有稳定的职工队伍，这就需要建立健全的的人力资源架构体系。近些年，更多的企业以提高职工退休后的生活水平为条件吸引人才、留住人才，在国家政策允许的范围内，建立了多层次的福利制度。基于这种需求，越来越多的大中型企业将企业年金等福利制度相结合，为在职职工建立了企业年金计划。另外，企业年金作为薪酬的一种延期支付方式，其在企业薪酬管理中地位越来越突显。企业年金在我国企业薪酬管理中的作用，主要体现在以下几个方面。

一、企业年金是一种有力的薪酬激励措施

在国外，企业年金是指在政府强制实施的基本养老保险制度之外，企业在国家政策的指导下，根据自身经济实力和经济状况建立的，旨在为本企业职工提供一定程度退休收入保障的制度。在我国，企业年金“是指企业及其职工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度。”两者都属于人力资源管理范畴。

过去，未实行基本养老保险缴费之前，很多企业的养老、医疗等福利保障全部由企业承担，随着现代化企业制度改革的实施，基本福利待遇全部进入了社会化管理，那么企业年金逐步成为一种创新式的薪酬制度，与企业的发展紧密结合起来。企业年金的设立从效率与公平角度出发，根据职工对企业的贡献、岗位责任和工作年限长短等综合确定，同时对企业负责人的缴费进行了封顶设计。也就是说企业年金能够激发职工的主观能动性，使他们与企业同命运，在日常工作中增强成本意识，责任意识，切实发挥出自身的作用，为企业有效管控成本，提高企业的管理水平和经济效益作出自身的贡献。

二、企业年金的建立有利于企业人力资源的稳定

企业年金是一种延期的支付计划，是职工在企业服务期间，企业为其建立的补充养老保险，待其达到领取条件后才能领取的部分，并且企业对企业缴费部分确定权益归属方案，如果职工在规定期限内与企业解除或终止劳动关系，就会中止年金计划，因此，在实行年金计划的企业中，职工对于是否离开企业就会比较谨慎地考虑，从而有利于企业人才队伍的稳定。

三、企业年金是提高劳动生产率和增强企业凝聚力的重要手段

这项制度的建立，使职工与企业的利益紧密相连，能够促进职工关心企业，稳定技术骨干队伍，有利于发展生产，提高企业生产效益。更具体点说，企业年金可以拴住职工的心，能够使职工与企业同命运，激发职工的生产热情，增强职工对企业的效益观念。

笔者所在单位根据劳动和社会保障部《关于贯彻〈企业年金试行办法〉和〈企业年金基金管理试行办法〉的通知》[2004]72号）和河北省人民政府《关于转发<河北省企业年金实施意见>的通知》（冀政[2004]144号）等有关规定，结合集团实际情况，制定了《企业年金办法》，经职代会审议通过自2005年1月1日起施行企业年金计划，2006年12月进入了投资运营，并于2013年对原办法进行了修订。

四、实行企业年金的宗旨和原则

一是严格执行国家和上级有关政策规定，依法、依规规范操作的原则。

二是兼顾出资人、企业和职工利益，有利于促进企业健康可持续发展的原则。

三是职工自愿的原则。

四是公平和效率的原则。综合考虑职工岗位、工作年限长短和贡献大小等因素，同时根据企业经济效益状况，合理确定企业年金缴费水平。

五是在符合提取年金基本条件的前提下，根据企业整体经济效益状况，合理确定年金水平。经济效益好，在规定比例范围内可以多提取，经济效益不好或完不成当年经营指标则少提取或不提取。

五、企业年金的资金筹集

企业年金采取单位缴费和个人缴费相结合的筹资方式。企业缴费按职工上年度工资总额的一定比例缴纳，个人按企业缴费的一定比例缴纳。单位及个人缴费比例在符合提取年金的基本条件下，其提取比例和成本列支比例一年一定。企业缴费在工资总额5%以内部分从成本中列支，其余部分由企业自有资金承担。

六、企业年金实行个人账户管理

企业年金实行完全积累，采取个人账户方式进行管理，为每个参加企业年金的职工建立个人账户。企业缴费按一定比例和工龄系数划入企业年金个人账户，个人缴费全部记入个人账户。企业年金基金投资运营收益，按净收益率计入企业年金个人账户。企业缴费个人账户划入数额的计算公式如下：

企业年金个人账户记入金额=单位缴费向个人账户记入金额+个人缴费金额+投资净收益

单位缴费向个人账户记入金额=职工当年企业年金缴费基数×企业缴费划入个人账户的比例×工龄系数

个人缴费金额=单位缴费向个人账户记入金额×20%

工龄系数=（截至上年末本人连续工龄+上年末公司参保人员平均工龄）÷（2×上年末公司参保人员平均工龄）。工龄的计算，四舍五入保留2位小数，工龄系数保留4位小数。

为了更好地保证职工福利，我集团让所有员工吃下“定心丸”。在河北，我集团成为河北省试行企业年金的第一家国有大型企业，我集团的举措带动了更多企业重视企业年金制度。毕竟，企业年金可以大大提高企业对人才的吸引力，企业员工也更希望通过这一制度让自己的晚年生活过得更好。在十年的企业年金缴费的提取过程中根据集团经济效益的增长是逐年递增的。自2009年8月开始待遇支付，特别是2014年11、12月份符合领取条件的职工领取年金基金净收益率达到了32.66%，六年来已办理领取的职工已真正体会到企业年金福利带来的好处。

参考文献

[1]《企业年金试行办法》.

薪酬的作用 篇7

岗位评价最初起源于美国, 1838年, 美国国会通过一项在政府雇员中进行的岗位评价法案, 建立起一套公正合理的方法去评价政府雇员的工作价值, 使得具有相似工作特点的职位能够拥有相同的报酬水平[1]。岗位评价又称岗位评估, 是一个系统地衡量每个岗位在组织机构中相对重要性的方法。岗位评价一般从岗位的责任大小、复杂性、所需知识和能力等方面对一个岗位的价值进行量化评价, 而非评价任职者的业绩和具体状况。将每个评价因素按等级设置相应的点值, 这样每个职位经过分析、评价后便得到一个量化的分数, 分数越高表示该岗位越重要、价值越大;反之, 则越小。

薪酬是组织必须付出的人力成本, 也是吸引和留住优秀人才的手段。薪酬制度对一个企业组织来说是最重要的问题, 是人力资源管理中矛盾最多、难度最大的一项工作。从经济学的观点看, 薪酬既是员工在组织中投入劳动的酬, 也是组织的成本支出。从心理学的角度来说, 薪酬是激励组织中个体行为的手段。

薪酬设计是指企业为更好地体现员工工作报酬的公平和合理性, 从而通过确定岗位薪酬、技能薪酬、能力薪酬和绩效薪酬等来对员工的薪酬进行系统的设计, 建立员工的薪酬结构。

2 岗位评价的原则和方法

为保证企业薪酬分配的公平性, 薪酬制度设计应依赖于岗位分析, 根据各岗位的岗位评估, 针对公司的具体情况做适当的调整, 以确定岗位相对价值, 确保工资的公平性。在岗位评价过程中应遵循以下原则, 采用正确的方法。

2.1 岗位评价的原则

2.1.1 标准统一原则

标准化的作用在于能使技术要求统一, 工作质量得以保证, 工作效率得到提高并且降低劳动成本。那么, 岗位评价采用标准化的原则, 不仅可以保证评价工作的规范化和评价结果的可比性, 还可提高评价工作的科学性和工作效率。岗位评价的标准化就是对衡量劳动者所耗费的劳动的大小的依据、岗位评价的技术方法等程序或形式做出统一规定, 在此范围内, 作为岗位评价工作的准则和依据。

2.1.2 能级对应原则

在管理系统中, 根据管理功能的不同把管理系统分成级别, 把相应的管理者和管理内容分配到相应的级别中去, 各占其位, 这就是管理的能级对应原则。一个岗位在组织中的工作性质、责任大小、繁简难易、任务轻重等因素决定其能级的大小。功能大的岗位能级高, 反之则低。

2.1.3 实用性原则

岗位评价必须从企业生产和管理的实际出发, 选择能促进企业生产和管理工作发展的因素, 尤其是选择目前企业劳动管理中能直接应用于企业劳动管理实践中的因素作为评级因素, 使评价结果能直接应用于企业劳动管理实践中 (如工资、福利、劳动保护等) , 以提高岗位评价的应用价值。

2.2 岗位评价的方法

2.2.1 排序法

这是一种最简单的岗位评价方法。它是评定人员凭着自己对工作的综合判断, 将组织中的职位进行比较, 根据职位的相对重要性和对组织贡献的大小, 建立职位等级序列。排序法的优点是简单、快捷和成本低, 但因其主要是依据评价者的主观判断作出结论, 因此主观性过强。同时, 此种比较方法对不同类别间的岗位很难进行评价和排序, 对于一些结构简单、规模较小的组织较为适用。

2.2.2 分类法

它是通过制定出一套岗位级别标准, 然后将每个岗位与标准进行比较, 将其归入各个级别中去的方法。确定等级标准是岗位分类法的关键。分类法简便、易理解和操作, 即使组织中岗位发生变化, 也可迅速地将新出现的岗位归类到合适的类别中去。但岗位等级的界定和划分因存在主观性, 只能做综合性的判断, 不做因素分析, 难以进行精确的评比。在利用上主要适用于小型的、结构简单的企业。

2.2.3 因素比较法

它是在排序法的基础上改进后所产生的一种岗位评价法, 将岗位按给定的报酬因素进行重要性的比较和排序, 并从中确定每个岗位的薪资水平。它是一种精确、系统、量化的方法, 可以对一个组织中的所有岗位进行同一标准的比较, 确定其相对价值。但因没有明确的原则来指导评价行为, 因此在使用时报酬因素的确定要慎重, 应选择那些能代表岗位间差异的因素, 同时要根据市场工资水平的变化及时调整基准岗位的薪资水平。

2.2.4 要素计点法

它是选取若干关键性的薪酬因素, 对每个因素的不同水平进行界定, 同时给各个水平赋予一定的 (点数) 分值, 然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价, 得到每个岗位的总点数, 以此决定岗位的薪酬水平。此种方法的客观性和准确性较强, 一旦确定的评价方案, 执行起来就相对简单, 也容易补员工接受。但其需要花费大量的时间跟金钱, 同时因素的选择和权重的分配、等级制的划分也不可避免地带有一定的主观性。

3 企业薪酬设计存在的问题

薪酬制度对企业来说是一把双刃剑, 用得好的话能使企业获得、保留人才, 用得不好的话, 将可能会给企业带来危机。目前企业薪酬设计中存在以下问题: (1) 薪酬与个人业绩挂钩。企业在设计薪酬制度时, 为激励员工, 往往在工资中加入了绩效工资, 将其与员工个人业绩挂钩。而对于员工个人业绩的评价则通过定期对员工进行绩效考核来实现。此种形式的考核因人为因素很大, 不同时期绩效考核的结果也很难保持不变, 致使员工个人业绩在一段时间内很难保持稳定。员工的工资也会随之发生忽高忽低的变化, 无形中加大了员工的工作压力, 反而影响其个人业绩的提高。 (2) 平均主义无法起到激励作用。近年来企业已经通过拉开薪酬档次来激励员工的工作积极性, 但与国外相比, 平均主义仍很严重, 例如美国一些企业最高可以达到为100多倍, 我国却远远达不到这个数字, 有限的差别不足以调动员工的工作积极性, 结果导致优秀的员工缺乏动力、落后的员工缺少压力, 激励作用严重不足。 (3) 工资中的费用性支出增加了个人税负。企业为简化管理, 常将一些经常发生又很难控制的费用划入工资, 作为工资直接发给员工。如员工的业务招待费、交通费、通勤费、通讯费等。这些费用性支出对员工个人而言, 加大了个人所得税的计税基数, 增加了员工的税负;从企业的角度来说, 不仅虚增了企业利润, 加大了企业所得税的税负, 而且加大了企业各种社会保险基金的缴费基数。

4 岗位评价在薪酬设计中的重要性

4.1 跨部门岗位价值的平衡作用

在企业中通常是同一部门内部纵向的岗位差异容易确认, 而不同部门、不同公司、不同区域之间横向的岗位价值难以衡量, 薪酬设计的难点也在于此。通过岗位评价来衡量企业内所有岗位的“规模”, 既可以降低岗位比较中的主观性, 又可据此明确分出岗位的级别, 因此, 岗位评价解决了原来难于横向比较的问题。

4.2 薪资级别的建立基础

通过岗位评价建立起清晰的岗位职级图后, 就可以根据职级图明确区分出不同岗位之间的差异, 再根据企业的薪酬政策设级差, 进行企业的薪资级别设计, 这样薪酬结构中的岗位薪资部分也就得以明确。

4.3 基本工资支付政策的依据

根据各企业的企业规模、发展阶段、所在行业、赢利水平等因素的不同, 也会产生不同的薪酬策略。对于员工来说, 他们关注的薪酬问题主要是薪酬方案的合理性以及公平性, 而岗位评价最恰好克服了原有的薪酬体系没能从岗位的工作性质来客观、科学地分析岗位价值的弊端。因此, 岗位评价如果运用得当, 就会成为企业确定基本薪酬的客观依据。

4.4 提供与外部岗位薪酬相比较的依据

企业在设计薪资结构时不仅仅以内部的公平性为主要考虑因素, 同时也会兼顾本企业的薪资水平对其在市场中竞争能力的影响, 这样才能实现对人才的合理运用和对成本的有效控制。从员工的角度来看, 员工在做内部薪酬比较的同时, 也会在企业间进行横向比较。那么只要企业间使用的是同一种岗位评价工具, 就可以进行不同企业之间的同一职级横向比较。

4.5 长期性作用

企业在长期经营中会根据市场环境、企业发展状况对薪酬结构进行调整。已经基于岗位评价建立薪酬制度的企业, 只需根据企业内部及岗位内容的变化状况进行相应评价并做出调整, 这样已经建立的薪酬制度就可以起到长期相对适用的作用。通过岗位评价既节省了大量的时间和精力, 减少了人为因素, 又降低了企业管理风险, 提升了企业的管理水平, 有利于企业对员工的长期激励。

各企业应根据自己的行业特点, 选择合适的方法, 建立科学系统合理的薪酬管理系统, 发挥薪酬激励应有的作用, 提高企业竞争优势。

摘要：岗位评价是企业内部建立薪酬公平机制的重要手段, 通过岗位评价, 企业对于员工的薪酬分配就有据可依, 发挥薪酬激励应有的作用。本文在系统了解岗位评价和薪酬设计内涵的基础上, 阐述岗位评价的原则和方法, 指出目前企业薪酬设计存在的问题, 论述了岗位评价在薪酬设计中的重要性。

关键词：岗位评价,薪酬设计,应用

参考文献

[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社, 2003.

[2]姚若松.不同权重方法对要素计分法预测有效性影响的研究[J].广州:暨南大学.2003.

[3]周文, 黄宝明, 方浩帆.薪酬福利管理[M].湖南:湖南科学技术出版社, 2005.

[4]曹国英.岗位评价在薪酬制度设计中的应用[J].现代经济, 2011 (11) .

薪酬的作用 篇8

高管团队作为企业决策和行为的核心团队, 其团队绩效直接会影响整个企业的生存和繁荣[2]。团队薪酬将高管的薪酬契约与团队绩效挂钩, 可诱使高管们更加重视团队合作, 进而提高团队绩效, 实现股东和高管之间利益的“双赢”。因此, 本文将高管作为研究对象, 探讨团队薪酬对高管工作投入的影响。

1 文献回顾

1.1 团队薪酬

以往关于团队薪酬的文献, 主要探讨三大问题:团队薪酬适用的组织类型;团队薪酬对组织承诺、团队绩效等结果变量的影响;个体特征因素对个体的团队报酬态度的影响。

首先, 由于团队嵌套于组织之中, 团队薪酬的激励效果会受到组织特征变量 (组织规模、组织战略、组织结构、组织文化等) 的影响。例如, 赵海霞 (2010) 等认为, 团队报酬的成功部分依赖于组织的结构特点, 一个基本的要求就是以团队为基础的结构, 另外一个就是组织的规模[1]。

其次, 团队薪酬本身主要包含分配规则、激励强度、支付频率、支付水平、支付层次四个特征。例如, Bamberger等 (2009) 通过实验研究发现, 相对于公平分配规则, 平等分配规则与更多的帮助行为相关, 同时, 激励强度对报酬的平等分配规则与帮助行为数量之间的关系具有正向调节作用[3]。另外, 有研究表明, 团队薪酬的支付层次决定了薪酬分配规则的运用, 较低支付层次适合平等分配规则, 较高支付层次适合公平分配规则。以往对团队薪酬激励效果的研究主要从个体心理属性、个性特征和人口学特征三个角度展开:

一是个体心理属性, 包括团队对报酬的知觉态度、对团队工作的不同偏好、个人的价值观念、公平感知以及团队工作价值信念等;

二是与团队薪酬激励效果相关的个性特征变量, 包括个体的控制点和能力等;

三是与团队薪酬激励效果相关的人口学变量, 包括性别、职位层次和绩效水平等。然而, 以上研究并未系统地探讨个体对团队薪酬的心理感知过程。

1.2 工作投入

Kahn是研究工作投入问题的先驱, 他最先提出工作投入和工作怠倦这两个概念[4]。工作投入是员工的自我与其工作角色的结合, 在生理、认知和情感三个层次上表达和展现自我[5]。目前有两个理论模型解释工作投入的形成机制和影响作用:工作—个人匹配理论, 解释工作投入的形成机制;工作要求—资源模型, 解释工作投入的作用机制。而影响工作投入的因素可分为三类:人口统计学变量、个性特征因素与工作特征因素。

一是人口统计学变量, 已有研究证明, 性别、年龄、职业等人口学变量是工作投入的影响因素。

二是个性特征, 一些涉及个性特征的研究表明, 坚韧、成就驱动、情绪智力等与工作投入正相关。

三是工作特征, 工作要求—资源模型具体解释了工作投入与工作倦怠是由不同的工作特征所引发。工作资源是前者的前因变量, 工作要求则是后者的前因变量。

以上分析表明, 从前因变量到结果变量, 有关工作投入的研究较为丰富, 但相关研究仍存在以下问题:

一是前因研究不足, 以往关于工作投入前因变量的研究, 主要是考虑个体环境和环境因素, 属于情景前因, 但个体工作投入最根本的动机是报酬, 所以个体所感知的报酬因素是有必要纳入前因变量的研究框架的。

二是在工作产出及工作态度研究领域中, 对工作投入的研究相对较为薄弱。

2 团队薪酬对高管工作投入的心理作用

成功的团队薪酬激励计划必然是遵循人的心理需求和心理发展规律, 团队成员是否认同是取决于主体心理因素 (需要、动机、情感等) 影响的。因此, 本文通过探寻团队主体的心理动机构成, 分析其心理作用机制, 为提高团队薪酬的激励效果提供有力的理论支撑。本研究认为, 团队薪酬激励的心理作用机制, 主要包括团队催化机制报和报酬驱动机制。

2.1 团队催化机制

2.1.1 团队比较压力

在团队薪酬下, 高管个体的工作努力程度会影响团队绩效。高管们相互比较自己对团队绩效的贡献, 此时高管在自我比较和与其他团队成员比较过程中感知到压力, 即团队比较压力, 它是高管个体在自我薪酬水平认知的基础上产生的, 而高管个体对薪酬水平的个体认知也不可避免地会发生在团队比较的过程中, 这便是团队比较压力基于社会比较理论[6]的解释。此时, 高管个体的自我评价主要会产生两种相反的效应, 即对比效应和同化效应。所谓对比效应是指高管个体面对团队比较信息时, 高管个体面对上行比较信息时会降低其自我评价水平, 或面对下行比较信息时会提升其自我评价水平[7]。所谓同化效应是当高管个体面对团队比较信息时, 面对上行比较信息时会提升其自我评价水平, 或面对下行比较信息时会降低其自我评价水平[7]。

H1:在团队薪酬下, 团队比较压力与高管工作投入正相关。

2.1.2 收入风险压力

由于担心他人偷懒、搭便车致使自己团队报酬减少, 个体会因此产生相应的压力, 即收入风险压力。根据Richardson (2002) 的心理弹性模型解释, 个体对团队薪酬的暂时心理平衡状态, 会受到来自个体内外的各种保护因素和危险因素的联合影响[8]。此时, 高管个体会在保护自身利益的同时努力抵抗外部威胁的冲击, 这会直接导致团队内部相互监督的局面, 并使团队功能产生系统性失调。

H2:在团队薪酬下, 收入风险压力与高管工作投入负相关。

2.2 薪酬驱动机制

2.2.1 薪酬态度作用

个人的行为主要受未被满足的需要驱使。对于报酬要素, Lawler (1990) 给出了相应的解释, 个体对薪酬体系感知的重要性是其行动的立足点。对于高管这种公司核心人群而言, 他们是否工作投入直接会影响到企业绩效。有学者通过实证研究发现, 对团队薪酬持积极态度的高管受团队薪酬的激励程度比持消极态度的高管要高出40%, 而对团队薪酬的消极态度会导致离职率上升、工作满意度下降和缺勤率上升等负面结果[1]。

H3:高管对团队薪酬的态度与其工作投入正相关。

2.2.2 薪酬匹配认知

工作-个人匹配理论认为, 当个体报酬与工作/组织环境持久匹配时, 就会工作投入;而不匹配时, 则会工作倦怠。有学者认为, 团队薪酬支付匹配性对个体工作态度具有积极影响, 即团队薪酬支付匹配性越高, 个体反映在工作中的态度越积极[1]。然而, 在团队薪酬下, 个体的能力和收入之间的关系不明确, 能力较强的团队成员可能会担心其他人搭便车, 这会影响其实际收获的团队薪酬支付, 从而导致使其感知团队薪酬支付的不匹配性, 降低其满意感, 从而持消极的工作态度。

H4:团队薪酬支付匹配性与高管工作投入正相关。

2.2.3 薪酬目标激励

目标是人积极活动的动机。薪酬体系的一个重要的目标就是驱动对组织绩效有积极影响的行为。为了达到这一目标, 薪酬体系必须与组织经营战略相联系。有研究表明, 最成功的薪酬体系明确将薪酬与组织目标关联的绩效评价联系在一起。在团队薪酬激励过程中, 团队薪酬以团队绩效为基础, 而团队绩效有“1+1”的溢出效应。所以, 团队薪酬在一定程度上会提高个体的薪酬目标, 并产生较大的激励强度。

H5:团队薪酬目标的激励强度与高管工作投入正相关。

3 结论与建议

以往对团队薪酬的研究主要是探讨团队薪酬的激励效果, 属于对结果变量的研究, 但却忽视了团队薪酬对结果变量影响的中间机制问题, 尤其是缺乏对团队薪酬激励作用的心理机制研究[1]。本研究通过构建团队薪酬对高管投入的心理作用模型, 初步探讨了团队薪酬对个体层面 (高管工作投入) 激励的心理作用机制。研究主要有以下几个创新点:

(1) 讨论了团队薪酬对高管团队的适用性; (2) 把工作投入作为团队薪酬激励的结果变量, 扩展了团队薪酬激励问题 (个体层面) 的研究范围; (3) 构建了团队薪酬激励的心理作用模型, 填补了团队薪酬激励的中间作用机制研究的空白。

但本文研究也存在不足, 由于难以测量模型中的部分变量, 现有文献缺乏相关变量测量量表以及部分变量 (例如团队比较压力和收入风险压力等) 也不易测量, 所以没有对模型假设进行实证分析。

参考文献

[1]赵海霞, 龙立荣.团队薪酬激励效果影响因素研究现状剖析与未来展望[J].外国经济与管理, 2010, 4 (32) .

[2]张正堂.高层管理团队协作需要、薪酬差距和企业绩效:竞赛理论的视角[J].南开管理评论, 2007, 10 (2) .

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[7]邢淑芬, 俞国良.社会比较:对比效应还是同化效应?[J].心理科学进展, 2006, 14 (6) .

薪酬的作用 篇9

关键词：薪酬福利制度,人力资源,企业转型

当今社会，市场竞争越来越激烈，外部经济因素的变化，迫切要求国内企业加快转型升级。人才是一个企业制胜的重要法宝，也是推动企业转型升级的最重要力量。企业的转型升级从根本上说，就是生产方式、组织方式和员工素质的转型升级。我们正处于一个人力资源决定企业成败的时代，必须千方百计地吸引和留住人才，减少因人次流失带来的负面影响和直接损失。薪酬福利制度对于企业人力资源的开发起到举足轻重的作用，探讨薪酬福利制度与企业转型升级的关系，实现对员工的积极有效的管理，对于降低企业的成本，最大限度地实现对于员工的激励能够发挥出非常有效的作用。

企业为了在市场竞争生存和发展，必须能够将自身的优势和潜能得到最大限度的发挥，人才的培养与管理即人力资源的开发是发挥企业优势，推动企业转型升级的最重要动力。现代社会的分工是高度制度化和规范化的，而企业的内外部环境总是在不断地发生着变化。因此，对人力资源需求也是在不断地发生着变化，这就要求企业管理者能准确识别出企业环境所发生的变化，并对人力资源管理的工作重心进行合理的凋整。

近年以来，在中国企业界体现出来的一个非常明显的特点，就是越来越多的企业正在逐渐走向转型升级、并且涵盖了许多行业的方方面面。然而，在企业转型升级的进程中也面临着许多难题。一个最重要的问题就是人才问题，许多企业一方面不具备足够的、能够参与高层次竞争的人才。另一方面，没有建立一套健全的可以用好人才和留住人才的现代企业人力资源开发利用机制。为了能够使员工真正体会到在企业工作的公平感和成就感，必须对于员工的工作绩效有一个准确公正的反映，为了保证企业战略和人才能够和谐地发展，必须建立健全薪酬福利体系。薪酬福利制度是企业管理的一个有效硬件，它和企业员工的工作积极性是息息相关的，许多企业采取工作福利来有效地激励员工。在一些企业中，采取扣除员工部分工资和福利的方式来惩罚员工，从而促使员工能够具备更加认真的工作态度，更好地为企业工作。现在，采取这种经济制裁的方法来实现对员工管理的手段在许多中小企业中仍然普遍存在。

企业转型升级过程中，薪酬福利制度的改变是必不可少的。企业的转型升级也意味着人才的转型升级。使用劳动密集型产业的薪酬福利制度来管理资本密集型和技术密集型企业的人才是不可想象的，这只会导致人才的流失，以及对真正人才的逆筛选。在转型升级过程中，部分企业使用了新的人才管理模式，这就是对于员工的激励机制，在这种人才管理模式理念中，基本上不存在对员工惩罚的方式，而是对员工采取物质激励和精神激励相结合的激励机制。如果企业员工能够做好本职工作，就会获得较高的薪酬和福利。反之，也不会对员工采取经济制裁。对于不称职员工的惩罚体现为：如果员工的工资和福利待遇都没有增加、员工的职位也没有提升，那么，就可以说员工受到了惩罚。这种崭新的薪酬福利机制是建立在高素质的员工的基础上的。这些员工都具有非常强的自我认同感，淘汰率的增加促进了更多的员工的工作积极性的提高。如果一个员工的工作始终不能够获得企业的激励。那么，这个员工为企业所创造的价值和为企业做出的贡献就是微乎其微的，员工的存在不会受到企业的重视。在这样的形势下，大部分员工通常都会积极主动地改变自己的工作态度，投入更多的精力用于工作，发挥出极大的工作热情。也有一些员工会选择辞职而在新的环境中寻求自身价值的提升。员工每年的工资福利增加情况是给员工的信号，能够体现出员工在上一年度为企业所做出的贡献。员工的工资福利和员工所处的岗位、员工的职务、员工的工作态度和员工的工作业绩都是有直接的关系的。而员工的工作年限的长短和学历的高低和工资福利的关系并不是非常明显的。学历是一块非常好的敲门砖，但是，更高的学历并不代表更高的工资和福利待遇。

当企业面临内外部环境的一系列变化时，原来的薪酬福利体系已经不再适应新的企业发展战略。为了充分发挥出员工福利在调动和激发员工工作积极性与创造性的作用，必须使薪酬福利体系和企业的经营发展战略相互一致和相互促进，保证企业经营发展战略的顺利实施与实现。一个有效的薪酬福利体系是企业真正实现自身发展目标的保障，在用好人才和留住人才方面，高薪并不能够发挥出持久的优势，为了保证企业能够长期在激烈的市场竞争中具有核心竞争力，必须建立健全企业自身的薪酬福利体系。其中，作为一种丰富而且灵活性非常强的主要构成部分，薪酬福利体系对于企业的转型升级发挥着不可忽视的作用，将会受到越来越多的企业的关注。

能否理清企业转型升级与薪酬福利体系的关系，直接关系到企业转型升级能否顺利实现。关系到企业能否在市场竞争中处于有利地位，关系到企业的生存与发展。建立好薪酬福利体系，对行业发展起着举足轻重的作用。因此，转型企业一定要重视薪酬福利体系建设与变革。建立健全适应新企业制度下的薪酬福利体系已成为当务之急，也是广大企业家必须认真思考的问题。

参考文献

[1]陈玲.中小企业转型升级的人力资源困局及对策[J].就业与保障, 2012, (7) :36.

[2]高巧依.代工企业转型升级中的人力资本适配——基于宁波音王集团的案例研究[J].科技管理研究, 2012, (4) :65-71.

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[4]张兴梅.企业转型升级, 人力资源管理先行——基于嘉兴中小企业人力资源管理状况的研究[J].科教导刊, 2011, (17) :56-61.

[5]王晓红.浅谈如何加强科研机构人力资源的开发与管理[J].科技资讯, 2011, (17) :16-19.

薪酬的作用 篇10

关键词：企业年金,薪酬管理,作用

一、前言

在我国企业长期的发展模式中, 已经渐渐形成以薪酬管理为主, 企业发展为辅的管理模式。这种管理模式是在市场经济下的集中体现, 同时也适应了时代发展的需求。以薪酬管理为主的企业管理模式虽然在一定程度上会降低企业的发展速度, 但是却可以最大限度地留住企业宝贵的人才。从而有利于企业的长期发展, 从这个程度上来讲, 薪酬管理是企业综合管理的一个不可缺少的重要组成部分。

二、简述企事业单位薪酬管理的发展与现状

近几年来, 随着我国人力资源管理的不断发展, 已经基本形成符合员工的生存需要的企业薪酬管理制度。然而, 企业薪酬管理制度的目标远不止于此, 而是从企业薪酬管理出发, 对企业的奖励和工资制度进行一定的整合, 形成有利于企业发展的管理模式, 加强企业的影响力, 然而, 要完善企业的薪酬管理制度, 就必须先从完善企业年金的制度做起。

从我国人力资源的管理模式建立以来, 薪酬管理就随之出现。众所周知, 一个企业是否具有吸引力与这个企业的薪酬管理制度有莫大的联系。因此, 做好企业的薪酬管理对于企业的发展来说, 无疑是相当有效的。在一定意义上说, 员工的工作与企业发放的薪酬有着紧密的联系, 同时, 员工的工作也可以加强企业的经济效益, 增大企业在社会中的整体价值。

然而在我国目前的诸多企业中, 企业对于员工的薪酬经常不能做到及时有效的发放, 这就会极大程度上影响员工在工作的时的积极性, 严重损害企业的发展。同时, 还有的企业存在少发或者漏发的行为, 使员工的付出与获得的报酬不成正比, 从而影响员工劳动力的充分发挥。因此, 对于我国的企业来说, 薪酬管理的制度仍需要得到进一步的加强。

在改革开放以前的计划经济市场中, 国内企业的薪酬管理制度是按照国家的标准进行统一的管理和规定。并没有太大的变化, 这样虽然从根本上杜绝了工资发放的不公平现象, 却不利于员工工作积极性的提高。存在“干与不干一个样, 干多干少一个样”的局面, 降低了企业的发展水平和国内市场的竞争关系。然而在改革开放的影响下, 开始实行依照员工在工作中的具体表现来发放工资, 在这种薪酬管理制度的影响下, 我国的市场开始重新焕发出新的活力。

三、简述企业年金的具体内容

对于我国的企事业单位而言, 建立企业年金的企事业单位往往比那些没有企业年金的单位具有更高的吸引力。从根本上来说, 企业年金仅仅是一项为了提高员工待遇的福利制度, 然而企业年金不仅是一项福利制度的体现, 而是从根本上体现了以人为本的时代发展需要, 企业年金尽管作为退休员工的福利而存在, 使得员工为了获得退休后一份安定的生活条件而努力。从而, 加强企业的竞争水平。

四、论企业年金对于员工的激励作用

我国的人力资源管理模式一直以来所实行的是以人才为根本, 以创新为第一生产力。因此, 无论是哪种形式的薪酬管理制度都是在一定程度上集中体现对于人才的重视。企业年金的制度也不例外。随着企业管理的发展, 并借鉴国外企业的发展经验, 我国企业但对于员工的福利制度的重视不断提高。企业年金的出现可以充分说明这一问题, 以下笔者将对于企业年金在企业发展中所起的重要作用进行详细的阐述。

(1) 企业年金可以有效增强企业的外部形象。一个企业的外部形象对于企业的发展来说具有至关重要的作用。企业年金制度的确立是企业人文管理理念的综合体现, 表现了企业对于员工的关怀。企业年金制度的建立有利于形成一个敢于承担社会责任的企业形象, 在一定程度上迎合了时代的发展对于企业的要求。在当前经济全球化的趋势下, 企业年金的企业福利能够更为深刻的表现企业的时代精神, 从而加强了企业的友好形象和对于人才的吸引力。

(2) 企业年金可以提高员工的工作积极性。对于一个企业来说, 任何的科技和先进的管理水平都离不开员工的支持。如果一个企业的员工整天死气沉沉, 那么可想而知这个企业会有多大的发展潜力。相反, 如果一个企业的员工热情高涨, 那么就会极大程度上体现企业的生产力。企业年金的价值正在与此, 如果一个企业能够建立行之有效的企业年金的保障制度, 就会增强企业在员工心中的良好形象。从而对于员工起到一定的激励作用。有效提高企业的社会影响力和综合效益。

(3) 增强企业的劳动生产率。劳动生产率是一个企业的核心组成部分, 然而人力资源的管理模式又和企业的劳动生产率有着密不可分的关系。企业年金制度的确立从根本上促进了人力资源管理水平的提高, 是社会发展的要求。企业年金的福利制度可以更为有效的吸引到高素质, 具有一定的含金量的人才, 从而高效的提升企业的经营水平和管理能力, 这对于一个企业的长远发展来说有着关键的作用。

五、结束语

综上所述, 建立完善的企业年金的福利保障制度, 不仅有利于企业薪酬管理水平的提升, 增强企业的外部竞争力, 还可以深刻影响企业生产价值的体现, 在一定程度上决定了企业所能达到的高度。笔者相信, 在市场经济的不断发展下, 企业年金的制度必将会被越来越多的企业所采用, 从而进一步提高企业的综合实力和社会经济的发展水平。

参考文献

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[3]唐轶韬.如何发挥企业年金制度的功效[J].企业活力, 2012, (10) :86-87.

[4]邓汉慧.立足现代薪酬管理模式的企业年金计划设计[J].中国人力资源开发, 2010, (11) :14-18.

薪酬的作用 篇11

摘 要 薪酬管理是人力资源管理的核心职能之一。公司只有在合理的薪酬体系下，才能吸收和留住人才。本文首先介绍了战略性薪酬管理的基本知识，然后探寻了战略性薪酬管理体系在企业管理中的具体设计和效用。

关键词 人力资源 战略性薪酬 薪酬体系 绩效管理

一、企业战略薪酬管理的基础知识

1．传统薪酬管理

传统薪酬管理主要是总结过去业绩并促使员工不断提高业绩而做的，只是基于一定的科学考核指标，利用科学的考核方法来制定，其中也包括一些有效的奖惩措施。其构成相对集中在三点：基本工资、绩效工资以及年终奖。主要按照岗位级别、工作强度、工作年限以及个人能力等指标来制定。

2．战略性薪酬管理

所谓战略性薪酬管理是由美国著名薪酬管理专家米尔科维奇（Milkovich）提出的，指将薪酬上升到企业的战略层面时，其决策就要对环境中的机会与威胁做出适当的反应，并且配合或支持组织全盘、长期的发展目标和方向，是当今企业人力资源开发管理体系的重要组成部分，而且对企业的战略发展作用也越来越明显。战略性薪酬管理包括薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬关系及其相应的薪酬管理制度和管理机制。其内容核心就是薪酬战略，而薪酬战略是管理者在一定情况下可以选择的全部(薪酬)支付方式,其对组织绩效和人力资源有效使用产生了很大的影响,具体包括:薪酬决定标准;薪酬支付结构;薪酬制度管理。

二、战略性薪酬管理的设计体系和效用

1．战略性薪酬管理的设计体系

战略性薪酬管理体系是应时代要求和企业可持续发展的基础上提出的，无论在激励员工积极性，提高任务满意度获取企业所需的人力资本，还是节约企业的经营成本，提高竞争优势方面都发挥着重要的效能作用。其设计体系，主要涉及包括对薪酬目的和意义作出初步评估，并进行合理预测；设计出的体系要同企业经营管理战略和市场实际环境相匹配；将所建体系付诸实践；与市场实际运营比较，进行再检验和调整等四方面内容。

体系能为企业战略发展提供前瞻性的战略支撑。既以薪酬激励全体员工，又设计出既有区别，又有重点的薪酬策略，解决了企业战略瓶颈部门和核心人力资源部门的管理难题，使其成为企业全面发展的战略支撑。

2．战略薪酬管理体系的设计模型

目前，综合考虑企业内、外部环境因素，比较科学和具有实践意义的设计模型为MSCMSD（The Model of Stragetic Compensation Management Systerm Design），即企业计谋性薪酬打点系统设计模型。它是先综合薪酬管理战略的优势和劣势，再根据企业具体的战略目标和所处生命周期及员工构成等实际情况，辅之以基础工作而做出的具有公平性、激励性、竞争性和更强更长适应性的薪酬管理体系。

因为模型既能通过对员工流动情况、工作动机和人力成本的把握了解其影响因素，为改善企业的财务指标和提高企业战略管理的核心业务构建、自身成长和提升客户满意度等多方面提供核心动力，最终实现企业的战略目标。

3．战略性薪酬体系的效用

（1）战略性薪酬管理的意义

面对市场客户的需求变化、竞争企业变化、资源供给变化和相关政策调整，企业经营管理也在不断革新，必须及时改善和调整薪酬措施以增强核心竞争力。战略性薪酬体系即满足了新时代市场经济的需要，又适应了企业深层次、根本性改革的需要，还加强了企业科学管理需要，成为企业管理制度的支撑体系。

（2）战略性薪酬管理的作用

实施企业战略性薪酬管理最核心的作用就是推动企业战略目标实施，适应市场变化和目标规划的战略才是符合企业发展的。

除此之外，企业的核心价值观是其战略抉择的核心和支撑点，既是企业存在和发展的内涵，又为按劳按贡献分配资源提供了指导。成为向企业文化一样被全体员工接受和认可，并严格贯彻执行的最佳策略。

最后，企业的核心是人才，企业战略性薪酬管理体系在培育和增强企业核心竞争优势的前提下，吸引、激励并能很好的留住人才。明确和找准核心竞争力是市场定位的前提，而人才战略则是新市场经济环境下的首要战略。

三、关于战略性薪酬管理的思考

在实践中，战略性薪酬管理需要注意保持设计的动态性，以适应不断变化的市场，成为企业战略管理长期的支撑点。在此基础上，处理好因为战略性薪酬体系而产生薪酬差距过大问题。最后，因为其本身的前瞻性特质，使其必须要选择合理的时机调整战略性薪酬体系，达到动态平衡的状态。

综上，战略性薪酬管理是企业人力资源战略管理当中最值得研究的领域，也是最有意义的研究领域，因此企业战略性管理对企业的发展有着不可替代的战略地位。

参考文献：

[1]万玲.人力资源开发中的薪酬战略设计.企业活力.2002(3).

[2]方振邦,陈建辉.不同发展阶段的企业薪酬战略.中国人力资源开发.2004(1).

浅谈薪酬管理在企业中的激励作用 篇12

科学有效的激励机制能够使员工充分发挥其潜能, 为企业创造更大的价值。激励的方法很多, 但是薪酬应是最重要的、最易运用的。它是企业对员工的回报和答谢, 以奖励员工对企业所付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造, 是企业对员工所做贡献的承认。在员工心目中, 薪酬不仅是自己的劳动所得, 一定程度上代表着员工自身的价值, 设计并实施一个具有激励性的薪酬体系, 不仅提升了企业的管理效率, 更是对人力资源管理的提升具有重要意义。

1 我国薪酬管理理论的发展和现状

总的来说, 传统薪酬管理的演变可以归结成三个阶段, 一是早期工厂制度阶段, 把工资水平降低到最低限度的观点;二是科学管理阶段, 围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策;三是行为科学阶段, 适应员工心理需求的薪酬制度。现在企业的薪酬制度存在着种种问题:如激励失去“相对公平”, 薪酬激励目标不明确, 薪酬总额或人工成本占总成本的比例失控。

2 现代薪酬管理的三条薪酬设计原则:

2.1 全面原则

企业的薪酬管理工具应作为一个系统综合考虑, 避免片面思考, 只考虑企业某个部门的利益、“头痛医头、脚痛医脚”。当然, 各薪酬工具的设计要有个性化, 即使解决个体出现的问题, 又能在薪酬系统发挥整体效能。

2.2 匹配原则

薪酬管理是要通过薪酬战略有效地支持企业战略的实施, 实现企业自身的目标。所以, 在面临诸多薪酬战略设计的影响因素时, 企业应因地制宜, 务必使薪酬战略与企业经营战略、核心价值观、核心竞争能力优先匹配。

2.3 动态原则

企业的薪酬战略不应是静态的, 应是随内、外部环境变化而不断改变及不断完善的过程。应符合社会、时代变化需要, 符合企业发展的需求, 以应对越来越复杂多变的世界经济形势。

3 我国企业实施薪酬激励应采用的策略

3.1 打造薪酬文化

薪酬文化是企业内部生态的一种, 不能忽视。薪酬文化虽不是包罗万象, 但可以理解为各种与薪酬相关的文化因素的集合。良好的薪酬文化是企业薪酬激励取得成功的重要保障。

3.1.1 薪酬沟通

企业与员工在薪酬方面沟通的目的让员工明白公司为他们所付出的代价, 也让员工明白为什么工资会有差别, 工资多是因为什么, 比别人少又是因为什么。从而可以更好的激励员工, 让员工知道怎么样做才可以拿到更高的工资, 激励员工去进步, 去做得更好。

同时, 有效的薪酬沟通可以让公司管理人员第一时间获得员工对薪酬的满意状况和员工的最新动态, 可以适时做出薪酬调整。

3.1.2 透明薪酬制

实行透明薪酬制, 则是向员工传达了这样一个信息:公司的薪酬制度没有必要隐瞒, 薪酬高的人有其高的道理, 低的人也有其不足之处;如果对自己的薪酬有不满之处, 可以提出意见或者申诉。

3.1.3 人性化支付

安理岗公司合伙人费尔在《HR经理人》上说:“选一个独特的方式去花一块钱, 比采用平凡的方式而去花五十块钱, 效果要好得多。”薪酬支付对激励员工同样非常重要, 人性化的薪酬支付在支付薪酬的同时无形中还支付“关爱之情”、“感激之情”、“祝福之情”, 使员工对企业产生相知相扶的感觉。在企业需要员工出力的时候, 他们定会不遗余力地贡献自己的聪明才智。

3.2 进行薪酬政策的调整与创新

3.2.1 先进的企业文化融入薪酬政策

与员工价值观一致的企业文化氛围, 会使员工感觉工作是有价值的, 得到尊重和认可, 自身可以随着企业的发展而成长。企业文化对员工的影响在于:一是导向作用, 把员工的思想观念和行动引导到企业的目标上来;二是凝聚作用, 增加对企业的认同感和归属感;三是激励作用, 会形成一个良好的工作环境, 使员工产生自豪感、满足感、和进取心, 激励员工充分发挥自身潜能。

3.2.2 重视团队、个人绩效和团队、个人奖励

如果从激励效果来看, 奖励团队要比奖励个人效果弱, 但为了使团队成员间相互合作, 同时防止上下级间工资差距过大, 导致低层人员心态失衡现象, 则须建立团队奖励计划。采用团队绩效薪酬激励制度后, 员工对团队精神的理解加深了, 对工作绩效的关注加强了。团队考核, 是对管理团队绩效进行的考核, 个人考核, 是对管理人员个人履职情况进行的考核。综上, 则可客观评价各单位和中层管理人员的工作绩效, 建立科学、完善、规范的绩效考核体系, 不断提升团队凝聚力和管理人员的素质。按照考核结果应用团队、个人的奖励, 比如团队考核和个人考核均实行100分制, 在计算个人绩效得分时, 团队考核占70%, 个人考核占30%, 这样将更具激励性。

3.2.3 建立动态薪酬管理机制

随着员工的年龄结构、思想、文化素质、观念和心态等的变化, 新技术、现代管理科学的运用, 企业竞争环境的变化等, 薪酬制度必须进行动态调整, 否则就难以发挥员工的积极性和创造性, 难以对员工产生长久有效的激励。设置动态薪酬管理体系, 按照激励和业绩考核的原则来制定, 采用科学有效并切合实际的业绩考核指标及方法, 实施岗位付酬要素管理模式, 力争最大限度调动和激励员工的薪酬结构和回报比率。

3.2.4 结合自身特点, 着眼长远发展设计薪酬模式

比如煤矿企业中安全是重点, 如果企业在其它方面都取得优秀的成绩, 但安全上却接二连三的出事, 可以说一切成绩都化为虚无了。薪酬设计时就要充分体现安全的决定作用。工作任务30分、安全管理30分、经营管理10分、精细化管理10分、党建工作20分, 突出安全管理占据一定的份量。科学的薪酬设计要充分体现企业特点, 涵盖企业每一个关键因素。当然, 更重要的是不能只顾眼前, 而要立足长远发展。企业发展需要什么样的人才, 设计薪酬时就要激励员工朝企业所需的技能或专长自我提升。企业的发展应该是员工与企业的共同发展。

总之, 员工激励和薪酬管理是目前各企业人力资源管理的重点问题, 建立科学合理的薪酬, 发挥薪酬的最佳激励效果, 以打造一支适应发展需要的高素质人才队伍, 从而实现企业的可持续发展。