科层理论

科层理论（精选7篇）

科层理论 篇1

医疗服务行业的特殊性决定了参与医疗服务过程的医患双方之间需要信任。也就是说,医患之间的信任是医疗活动得以正常进行的有力保障[1],信任的缺失会导致医患双方的利益受到损害。作为医患信任中不可忽视的一方,三甲医院的科层组织特性影响着组织的结构体系、权责关系、规章制度以及人们的行为、态度,进而对医患信任产生深刻影响。

1 科层组织对医患信任的影响路径和作用机制

当前,我国大多数三甲医院依然带有典型的科层组织特点:明确的劳动分工、严密的等级制度、严格的规章体系、理性且非人格化、契约式的职业制度[2]。这些医院的组织规模更大,科层的复杂程度更高,面对的患者人群也更广泛,对医患信任的作用机制也最为复杂。笔者主要从科层组织五个特征的角度分析其如何影响医患信任(图1)。

1.1 专业分工对医患信任的影响

专业分工是指“科层管理结构为达成其目的,以特定方式分配其职务的各种规则性活动”[2]。如今,医学分科越来越细,科层组织内医生职业高度专业化、分工化和部门化,明确的分工可以让每个人充分发挥自己的专长,这对疾病的深入研究、专科疾病的明确诊断十分有利,在一定程度

提高了医患之间的信任。但同时,现代医学过细的分工也带来了弊端。一方面,医生的视野受到局限,难免会出现“头痛医头、脚痛医脚”的局面。当患者患有多种疾病时,来回在各科室奔波辗转,带来极大的不便,也有可能发生漏诊、误诊。另一方面,科室从自身利益出发,当出现交叉管理的重叠区域时,由于横向沟通较少,可能会出现将疑难危重患者在各科室之间“踢皮球”的现象,延误患者病情;当出现不属于任何科室的空白区域时,患者要求又会无响应。樊代明院士在《整合医学初探》中说[3]:“以分为主的发展方式确实带来了现代医学的进步,但是,我们也不得不承认它给医学带来了不利、损害,甚至恶果。主要表现在以下9个方面:一是患者成了器官,二是疾病成了症状,三临床成了检验,四是医师成了药师,五是心理与躯体分离,六是医疗护理配合不佳,七是导致西医中医相互抵触,八是重治疗轻预防,九是城乡医疗水平差距拉大。”这些都会降低患者的满意度,造成疑虑乃至不安,产生不信任感。

1.2 等级森严对医患信任的影响

等级森严是指“所有岗位的组织遵循等级制度原则,每个职员都受到高一级职员的控制和监督”[2]。在科层组织中,管理职位、职称、资历、医护身份等结构要素都是按照等级制的原则依次排序,上、下级之间关系明晰,下级在上级的监督管理下完成工作,形成一种相对稳定的“金字塔结构”。医院根据层级结构实行的三级医师负责制度:逐级负责,逐级请示。这不仅可以锻炼年轻医生,还可以保证对患者负责,也会增加医患之间的信任。但是,金字塔式的科层组织要求下级对命令的绝对服从。由于权力过于集中,下级医务人员遇到任何问题都要向上级请示,扼杀了他们的主观能动性和创新意识,解决问题的能力和责任感下降,这对疾病的诊断治疗、对现代医学的发展都十分不利。通常情况下,下级医师与患者接触最为频繁,过度依赖上级医生可能导致出现临时状况时手足无措,而很多疾病的救治往往就在分秒之间,时间和空间上的延迟会危及到患者的生命健康,容易对医患信任产生负面影响。

1.3 纪律严明对医患信任的影响

新时期医患信任需要“从情感依据转到理性依据”,寻求一种更为合理有效的信任模式——制度信任,即以制度安排使医患双方的行为“成为非任意性的或必为的”[4]。科层组织中有一套完备的规章制度,三甲医院的任何活动都必须照章办事。总体来说,诊疗规范、业务流程等严格的规章制度保证了医院各项工作的有序进行,这确实能够使交往中的不确定性风险减少,促进人们之间的相互信任与合作。但是,如果医患信任只是简单的“从对以人为主的信任变为对抽象体系的过分依赖”,这种信任也多属于一种策略性信任,缺乏必要的情感和弹性,是“极度不确定的、易逝的”[4]。医疗行业有太多管制,以致可能扭曲医生正常的行医模式,限制了他们的决策和行为,忽视对患者的人文关怀。目前三甲医院医保实行“总额预付制”,医院将医保额度控制指标分摊到临床科室和医生身上,因此医务人员更“青睐”自费、外地患者,或者推荐患者使用自费项目,导致自费患者小病大治、医保患者大病小治等现象时有发生[5]。这些行为不仅损害了患者的经济利益,而且危害到患者身心健康,致使医患关系日趋脆弱,医患之间的不信任程度也随之加深。

1.4 理性关系对医患信任的影响

在三甲医院内公私界限明显,排除个人情感的影响,不允许滥用职权,保证医院的公平和效率。而这种理性且非人格化的特征容易忽视医务人员的感情,缺乏人情味。有研究发现,医务人员工作满意度对患者满意度有直接的影响[6]。由于职业的特殊性,广大医务人员长期处于压力之下,2011年《第四次医师执业状况调研报告》显示[7],近一半(48.51%)的医务工作者对目前的执业环境不满意。疲惫、焦虑、不耐烦等负面情绪在工作中会不自觉地表现出来,从而传递给患者,造成医患不信任的产生,引发医患矛盾。

1.5 量才用人对医患信任的影响

在科层组织中,医务人员凭借真才实学获得相应的工作,并根据年资与成就多方考虑晋升,不能被随意解雇。这使得医务人员的认同感、忠诚度和集体合作意识提高,更好地为患者服务,从而提高患者的信任度。

另一方面,三甲医院之前大多实行单一终身制,导致论资排辈。由于对这份“铁饭碗”过于自信,医务人员对医院未来的发展也许缺乏危机意识,医院运行缺失活力。虽然有些医院也实行竞争上岗制度,但是为了维护稳定,制度基本停留在表面。这在一定程度上可能会造成医务人员消极怠工,最终还是会让患者吃到苦头,使医患信任受到影响。

2 重构医患信任路径

2.1 建立医学中心,加强科室合作

在医学高度专业化分工的今天,专科诊疗模式可能让患者往往得不到全面、规范化的诊断与治疗。要改变这个局面,医院可以成立疾病中心实行大科管理,采用多学科联合诊治运作模式,在原有专业分工的基础上组建若干个系统医疗中心,如心血管中心、呼吸中心、泌尿中心等。当患者患有多学科疾病时,可以通过会诊治疗弥补专业分工过细带来的弊端。各科室之间必须打破壁垒,加强合作交流,提高医疗质量和效率,更准确、全面、方便地为患者解决疾病困扰,提高医患之间的信任。

2.2 适当下放权力,落实主诊医师负责制

伴随医院规模的不断扩大,层级也越来越复杂,森严的等级让医院在一定程度上缺乏生机,自身发展也面临困境。面对这种情况,医院要在缩减层级的同时适当放权,缩短决策和行动所需时间,在紧急时刻不至于因逐级请示而耽误患者病情。其中,科主任领导下的主诊医师负责制便是最好的实践。每个诊疗小组由主诊医师、副主诊医师、住院医师组成,全面负责患者门诊、住院、手术、会诊以及出院后随访等一系列医疗活动。在团队中,医务人员团结协作,自身责任感也增强,患者最终从中受益,得到优质高效的医疗服务,医患信任情况得到改善。

2.3 健全规章制度,灵活开展工作

医院一方面要在医疗行业职业规范的基础上健全各项内部管理规章制度,确保其权威性,以此规范医务人员的行为,改变由于制度缺陷导致的医患信任缺失状况;另一方面不要过分依赖工作惯例的死板指挥,在工作中强化“以人为本”的理念,一心为患者着想,减少猜忌,使其感觉温暖和关怀,从而对医生、医院产生好感,增加医患之间的理解和信任。

2.4 关注医务人员,缓解工作压力“服务利润链”模型指出[6],客

户满意度最终由员工满意度决定。在医患信任发生的诊疗过程中,医务人员直接面对患者,他们在工作中的状态往往会作用于医患之间的关系。所以在保证工作顺利进行的前提下,要充分保护医务人员的权益,对他们提供必要的人文关怀和心理疏导,使其以更积极的态度、更饱满的热情为患者服务,从而缓解医患之间的不和谐。

2.5 完善绩效考核,激发工作激情

“激励模式”很好地解释了人的强大行为动力来源于恰当、合理的激励[8]。完善的绩效考核激励机制可以有效地激发医务人员工作的积极性、主动性和创造性。医院要将全方位的考核结果作为评聘的重要依据,同时给予物质、精神等奖励,尽可能排除其他干扰,从根本上保证医务人员在日常医疗活动中以患者的最大利益为根本,提供更优质的诊疗服务,从而赢得患者信任[8]。

科层是承载“救死扶伤”神圣使命的现代化医院所必须。但可以看出,拥有明确的劳动分工、严密的等级制度、严格的规章体系、理性的情感关系、契约式的职业制度五个特征的科层组织是一把双刃剑,对医患信任既有促进因素,又有妨碍因素。唯有抓住这些利弊,基于三甲医院组织理论的层面有效提高医患信任度,从源头上缓解医患关系,维护患者的健康权益和医生安全,使医改红利更多地惠及医患这一利益共同体。

摘要：当前同内医患关系紧张,隐藏在医患关系失调背后的深层次原因是医患之问的信任缺失。从科层组织理论的视角出发,深入分析其关键特征(专业分工、等级森严、纪律严明、理性关系、量才用人)对医患信任的影响路径和作用机制,为进一步构建和谐医患关系提供参考。

关键词：医患关系,科层组织理论,医患信任

参考文献

[1]张妮莉,赵静.基于期望差异理论的医患信任危机研究[J].中国医学伦理学,2014.,27(3):391-393.

[2]马克斯·韦伯.经济与社会[M].林荣远译.北京:商务印书馆,1998.

[3]凌寒.樊代明:整合分科过细弊端,转变现代医学模式[J].中国当代医药,2013,20(5):1-3.

[4]任学丽.单位制度变迁视阈下社会转型对医患信任的影响[J].医学与社会.,2014.,27(1):36-39.

[5]厉传琳,宋国明,于广军,等.医保总额预付制下上海市三级医院应对行为理论分析[J].中国医院,2013,17(9):4-6.

[6]王市敏.医务人员工作满意度对患者满意度的传导作用研究[J].医学与哲学,2013,34(5A):53-55.

[7]中国医师协会.第四次医师执业状况调研报告[EB/OL].[2011-08-08K2014-10-24).http://www.cmda.net/gongzuodongtai/zhinengbumen/2011-08-08/9778.html.

[8]马志强.基于信任修复归因模型的医患信任修复研究[J].医学与哲学.2012.33(1 1A):42-44,47.

科层制已死？（上） 篇2

因为大多时候，尽管老板们看得到商业模式转型的方向，但组织模式不改变，他们的命令出不了办公室，所有人依然会按部就班，拒绝转型（表面上也许会一起喊口号）。这好比让一个大胖子去跨栏，栏看得见，但就是跨不过去。

科层制的致命基因

从马克思·韦伯定义科层制（Hierarchy）开始，科层制几乎是组织（organization）的同义词，是企业获得效率的钥匙。但和大多数发明一样，科层制从诞生的那一刻起，其就是一个不完善的逻辑，身上存在着若干致命基因，会导致各种各样的管理问题。

一、横向关系上的部门墙

从横向关系上看，科层制最大的问题是“部门墙”。在大多数科层制的企业内部，员工都会感觉到，一旦跳出部门就难以获取资源。

科层制下，原本两个部门之间各司其职，但这种“各司其职”又不可能做到楚河汉界一样分明，于是，一定会存在一个区域是双方的“交叉职责”。为了避免“交叉职责”落到自己的头上，双方都开始往后退。后退的方式无非是从自己的角度去解释职责文件，此时，双方都是自由心证，都变成了最高超的“辩论家”，一不注意还真分不出对错，好像都有道理。由此，双方之间就出现了厚厚的“部门墙”。

最可怕的是，这种“后退”几乎没有极限，部门墙因此会越来越厚。有一次，我到一个我担任顾问的企业进行调研，听到某部门居然将他们的职责简化到几乎可以忽略不计，每项该自己做的事情，部门负责人都能找到理由踢出去。我开玩笑地问：“您认为老板付钱养这个部门，就是为了让你们做这点事？他划算吗？”对方立刻一脸尴尬。

部门墙只是初级形态，往上走是高管墙，每个高管各自分管不同的事业群，他们之间也有墙。往下走是团队墙、岗位墙……事实上，只要存在专业分工的地方就会有墙，原理也和部门墙大致相同。当企业内部的“墙”太多，协同就成为妄想，企业内就会各自为政，变成一盘散沙。

由于大家的事情越做越少，自然会远离创新。这很自然，一旦创新，就需要跳出自己的“舒适区”，大多情况下会跳到“交叉职责”所在的领域，自己显然就多了一块工作。这不是给自己找事吗？能不能协调下来是一回事，做好了又有自己的好处吗？说不定旁边的关联部门（交叉职责关联的）还会过来抢功呢！

二、纵向关系上的隔热层

从纵向关系上看，科层制最大的问题是“隔热层”。说直接一点，就是上下级之间沟通不畅，信息传递不上来，任务落实不下去。

科层制原本的设想是，在专业分工之后将权力赋予上级，以便形成控制和监督。因此，上下级之间有明确的授权界限，上级决策和完成重要事宜（如某领域顶层战略设计），下级在上级决策方向和工作结果的基础上，决策和完成次重要事宜，以此类推，任务一直落地到最微观的行动上。

按道理说，每个层级都应该有明确的责权利，并对上级负责。但实际上，下级通常不会获得明确的权力：要么就是上级迷恋权力，不愿放权；要么就是上级秉持父权主义、精英主义情节，不相信下属，不敢放权。典型的现象是，上级总是看不惯下级，觉得下级笨，看不惯每一个细节。

遇到这种情况，大多数知趣的下属并不会“向上管理”，明确自己的权力边界，以方便自己的工作，甚至获得成就自我的空间。这样的行为通常会被视为挑战权威。所以，圆滑的下级们通常会消极应付，将一个简单的任务分成十次来沟通，早请示，晚汇报。这样做的目的很简单：一是要把工作节奏拖慢，自己轻松点；二是要把责任推得一干二净。除了推过（责任），还要揽功（利益），一旦事情做好了，那就是因为自己忠实地落地了上级的思路，而实际上，他们并没有为本环节的工作附加任何价值。

两种破解招术

横向的部门墙和纵向的隔热层将企业分成若干“小方格”。员工在方格里，头顶“职位”（title），不碰上下（上下级），不碰左右（协作者），将自己的工作内容缩减到极致，推诿成为常态。这种问题早在福特时代（科层制的代表时代）就被发现了。

正如老福特所言，“头衔”几乎就是不干活和不能为别人创造价值的同义词。理所当然地，管理学者们就开始了与科层制这些致命基因的漫长斗争，当然，在互联网时代到来之前，几乎没有管理学者会想要摧毁科层制。

破解的招术，大体上有两种：

招术一：强力考核

下级想推诿，上级也不傻，于是，总想精确量化出下级的产出。企业最初选择目标管理（Management by Objective， MBO），用目标（Objective）来明确每个部门、团队、个人的职责。据考证，目标管理的方法最早来源于杜拉克在《管理的实践》中的观点（专门有一章）。后来，为了让考核精准，管理学者提出应尽量将企业的目标翻译为指标（Indicator）。因为，目标的考核是用里程碑（Milestone），这是不精确的，但是，指标的考核是用数字，这是精确的。平衡记分卡的创立者卡普兰和诺顿甚至断言：“无法衡量就无法管理。”

当每个人身上被绑定了数字，KPI犹如悬在每个被考核单元头上的达摩克利斯之剑，为他们注入动力，要求他们交付结果，驱动他们打破部门墙（横向）和隔热层（纵向），主动平行协同，主动向上和向下管理。由此，企业犹如机器一样精密，最大程度上消除了各个环节的不确定性，确保生产出品质可靠的标准品。

但是，这样的破解招术遇到两个问题：

其一，由于上下级之间信息天然不对称，这种“对付”下级的方式始终不能说有效。指标不一定能找到准确的；有了准确的指标也会报喜不报忧；即使报忧了，还有一大堆的客观原因作为借口……于是，上下级之间始终存在另一种“内耗”。即使不断加大投入，让这个“对付”下级的监督系统变得越来越精密，上述问题依然无法从根本上解决。进入2000年以来，中国众多企业都认为自己的问题是执行力，并热衷于通过各类工具来做考核，但事实上鲜有成功者，就是这类原因所致。

nlc202309090636

其二，KPI主义带来了控制，但控制的另一面是“僵化”，即让企业流连于自己的“标准化动作”，而忘记了目的是什么。当企业的每个环节都变成了冰冷的数字，所有人就会被数字驱动，埋头赶路，而忘记了真正的目的。企业的员工忘记了自己存在的目的是释放自己的才能，只管数字；企业的管理层也忘记了企业存在的目的是创造用户的满意，只管数字；资本方也喜欢从简单的数字中解读企业的“基本面”，倒逼企业大干快上，杀鸡取卵……

招术二：流程穿透

一项创造价值（包括显性价值或隐性价值，后者如财务流程）的工作，必然涉及纵向上的上下级关系和横向上的协作关系。将这些关系串联到一起，让不同管理层级和专业分工的人节点之间明确上下游关系、节点职责和交付标准，这就成为了“流程”。

由于每个人都在方格里各司其职而又按部就班，所做的事情还不一定能为用户创造价值，很多企业的流程实际上是低效的。于是，“流程再造”应运而生，迈克尔·哈默和钱皮掀起的这场运动，本意是希望流程更加精简，更加直指用户价值。

本来，对于流程的考核应该下沉到每个节点，每个节点的处理速度和处理结果都应该成为考核的对象。由此，每个节点为了撇清责任（速度、质量、数量的责任），都会尽快完成任务，再向下游“交割”，将责任推出去，流程就可以快速运转。

但是，由于流程本身的刚性，其变成了一个“桶状”的存在（更直观一点应该说成是“管状”），任何外力都无法影响到内部，而内部的流动偏偏还极其缓慢。原因很简单，即使设置了“流程长”负责监督，但各个节点各有各的情况，缺乏横向对比，很难用处理速度和处理结果来考核。而流程的各个节点又是必经之路，所以，节点的效率低下也只能容忍。最夸张的是，看似简单的事情，用流程走下来就会无比冗长。曾经，我带领团队为某个企业提供咨询服务，项目组办公室需要一个垃圾桶，居然申请了两个多星期才批下来。事后复盘，发现每个节点都以“规范”为由拖几天，损失掉一块效率，还怪不了哪一个节点，所以流程拖沓就成为必然的结果。

流程桶的问题不止如此。当所有的人都按部就班地做流程，外部的创意根本无法进入。因为，创新必须要创意者加入，而流程天然拒绝多余的人进入。

底层逻辑的硬伤

两类破解姿势都无法解决科层制的致命基因，原因正在于科层制有底层逻辑的硬伤。所谓“底层逻辑”就是基因里面最基础的那个部分，破坏了底层逻辑，这个东西就不存在了。

科层制的底层逻辑在于，这是一种从上到下的控制关系，所以，一定是由领导来“对付”员工的。

领导者的两大利器

领导者能够“对付住”员工吗？有时能，有时不能，这是考核工具和领导者的领导力综合的结果。

举另一个极端的例子来说明考核工具的作用。如果基于互联网的工作流（work flow）能够直接作为绩效的结果，考核（绩效管理）是否有效；如果人性在考核过程中完全不发挥作用，考核指标（根据指向最终绩效的关联性）、指标数值（根据趋势预测）都由云端的算法来确定，考核结果也直接从工作流中抓取出来……那实施考核的就不是人而是一个“全能的上帝（由计算机虚拟出来的）”，只不过，这个上帝释放的不是领导力，而是无所不知、无所不至的极致考核能力。

但在现实中，没人能够具备神一般的领导力，也没人能具备计算机造出的上帝一样的考核能力。所以，领导者要“对付”员工，一定需要“双管齐下”。

考核工具不是绝对精准的，只要有一点不精准，上下级之间就“说不清楚”。所以，考核工具只是个放大器，其背后还需要领导者的领导力。正因为领导力存在，即使下属对于考核结果稍有怀疑，也会因为领导者的权威，而认为“我肯定有做得不好的地方，不然领导不会给我这样的考核结果，我还是继续努力吧”。

而领导力也不是无所不能的，只要员工有一点对领导者的质疑，上下级之间也会“说不清楚”。所以，完全依靠领导力是不可靠的，只有具备考核工具支撑，员工才会服气。正因为考核工具存在，即使下属对于领导者的公正性有质疑，也会因为考核工具，而认为“领导者应该也没有针对我，指标（或目标）是既定的，考核出来就是这个结果嘛，我还是继续努力吧”。

这意味着考核工具和领导力之间就是一个相辅相成的关系：当考核工具不够精准时，就需要领导者的领导力进行调和；反之，当领导者的领导力不够时，就需要考核工具来支撑领导的影响。

利器过时

工业经济时代，科层制搭建了基础的金字塔式的控制结构，而老板运用领导力和考核两大抓手，实现了这种控制。火车跑得快，全靠车头带，老板们充当“火车头”，依靠科层制的“链条”串联起了本来没有动力的车厢（部门、团队、员工）。只要“火车头”的动力够足，只要“链条”够坚固，列车就能够畅行无阻。

但一方面，火车头的动力始终有限，也有“带不动”的时候。随着企业越来越大，横向的分工会越来越多，纵向的管理层级会越来越多，流程也会越来越多。这种趋势下，企业会越来越难“管”，领导力和考核工具的作用会达到极致（当然，很多企业的考核工具都没有玩透），并逐渐抵达“科斯边界”，即外部交易成本大于内部交易成本的极限。换句话说，如果超过这个极限，科层制里的两大法宝就管不住员工了，内部交易成本（你可以把交易成本想象为“麻烦”）会过大，还不如将他们放在企业外部，变成外包商，支付外部交易成本。所以，企业会陷入一个困境，发展必然导致自己逐渐壮大，如果无法控制自己扩张的脚步，大到一定程度就会出现“大企业病”，部门墙、隔热层和流程桶会越来越明显，再好的管理也没有办法破这个局。

另一方面，火车头带向的目标是单一的，但用户的需求是多元的。依靠工业经济时代在标准品上做大的策略，依靠规模经济的效应，是肯定行不通的。互联网时代需要创意，但科层制通过部门墙、隔热层和流程桶，天然扼杀创意。强势老板可以主抓创新，但即使偶尔成功了，也一定是饮鸩止渴。要把产品做散却不能依靠老板，再强大的老板也没有办法精准定义用户的需求（像乔布斯这种引领用户需求的神人少之又少），即使定义出了用户需求，也无法定义出用户的多元需求，更无法始终定义出用户持续迭代的需求。

如果不是在互联网时代，企业即使会出现火车头“带不动”的情况，但凭借已经存在的市场地位，依然会生存得不错。很多大企业都是“带病发展”，管理一团糟，但企业还在长大。表面上看，内耗（内部交易成本过大）似乎不影响长大，而实际上，一旦影响从量变累积到质变，在“外力”的作用下，就会导致企业突然崩塌。“外力”可能是关键。以前，出现“外力”可能是稀奇事；而现在，不出现“外力”才是稀奇事。用户的需求迭代太快，对手必然匹配这种需求变得更快，企业如果跟不上，那就是死。

此时我们意识到，科层制不是不好，而是在这个互联网时代，已经过时了。既然科层制有问题，那能不能改变科层制？且看下期分解。

科层机制配置资源的效率评析 篇3

关于资源配置的效率问题, 一直是古典经济学理论最为核心的问题, 通过在微观的层面上构建出成熟的价格机制理论和竞争理论, 证明市场机制是配置资源的有效途径, 在满足私有财产、完全信息和充分竞争的条件下, 市场这只看不见的手可以使资源配置的效率达到帕累托的最优状态。福利经济学理论更是认为这种最优状态是实现市场主体福利最大化的纳什均衡, 认为在这种均衡状态下, 只要其他人不改变自己的行为, 没有人愿意会改变自己的行为而使这种均衡偏离最优点, 因而在这种状态下, 所有人都没有改变自己行为的意愿, 由此更进一步认为, 既然只有市场这只看不见的手才能实现这种人们福利的最优均衡状态, 那么在现实的社会中, 人们应当尽力破除一切有碍于发挥市场作用的因素, 科层式的组织应当尽力缩小对社会经济生活的干预力度和活动范围, 以充分让市场机制发挥配置资源效率的作用。

科层机制配置资源的机理与问题

尽管新制度经济学派的一些代表人物如科斯、诺斯和威廉姆森等人都从不同的侧面论述了科层组织的存在的原因和性质、组织秩序的形成和发展及其行为的价值规范等问题, 但并没有涉及科层组织中科层的权威和运用对社会福利改善和资源配置效率的影响等问题, 虽然马克思·韦伯很早之前就系统研究了科层组织中的科层制问题, 但其是在社会学的角度研究科层的生成和发展问题, 而并没有涉及科层与福利和资源配置之间的关系问题。因此, 盖瑞·J·米勒从政治经济学的角度探讨科层组织在资源配置和福利实现的困境问题, 是组织经济学研究领域的一大拓展。米勒把科层组织及其科层本身推广演绎至人类行为的基本问题, 即个体理性与集体理性的矛盾协调关系的处理问题, 在他看来, 在科层的关系中, 涉及的基本问题就是作为科层中的个体福利与科层的整体福利的矛盾和协调问题, 而在这一问题上, 古典管理理论和现代管理理论都一致假定认为:通过管理的各种技术和领导的艺术和技巧, 可以把科层组织中的个体对其自利的福利追求行为与科层整体对其福利的追求行为结合起来, 使两者行为趋向一致, 科层组织的个体利益与整体利益在互不冲突的情况下, 可以实现组织福利的最大化目标。但在米勒看来, 这一目标根本不可能实现, 或者说至少非常难以实现。

与市场在配置资源问题上会出现的“市场失灵”现象一样, 科层组织同样也会在配置资源问题上会出现的“科层失灵”现象, 科层组织不仅在改进科层组织之外的社会福利所起的作用有其难以克服的局限性, 而且在其内部也存在改善资源配置的福利困境。造成“科层失灵”和“市场失灵”的可能是由于一些共同的原因造成的, 像信息不对称、外部性、垄断问题等等都是造成“科层失灵”和“市场失灵”现象的共同原因, 但相对于“市场失灵”的问题而言, 还存在其他一些更为特殊的原因如团队卸责、激励失衡造成“科层失灵”问题, 而一个个在我们日常工作生活中曾经碰到的普通管理问题却是造成“科层失灵”现象理论的经常性外在表现, 这种表现不仅嵌入到人们的一般理性行为之中, 也浸入到人们的一般理性思维之中, 正是人们的这种理性行为和思维紧紧交织在一起, 是酿成“科层失灵”的个体心理原因。

福利经济学家通过完美的前提假定和严谨的数学推理证明了竞争性市场的效率, 这一效率结果的关键在于假定市场中所有的个人都为各自的私利而行动, 对竞争性的市场实施科层式的约束对资源配置的效率而言可能带来有害的结果, 这时科层管理就有可能妨碍效率而不是增加效率。但是, 对于科层与资源配置效率之间的关系, 有人却抱有相反的认识, 阿尔钦和戴姆塞茨认为, 团队中的个人对自我利益的追求与群体效率之间存在某种张力, 这一社会两难困境可以通过科层来解决, 科层是一种增进效率的秩序形式, 它可以改变一个组织的激励制度并增进资源配置的效率, 而且, 因资源配置效率增加所涉及的利益分配必然会产生一个讨价还价的问题。

科斯曾经认为:“如果不存在讨价还价的障碍, 理性的个人就资源的利用和分配问题总是会讨价还价, 直到有效率的解决方案出现为止, 只有当讨价还价的成本相对于有效率的结果过高时, 才需要某种科层秩序”。在现实的社会生活中, 促使市场失灵的因素往往造成巨大的交易费用, 并导致讨价还价失败, 而且, 垄断、群体生产的外部性以及信息的不对称为解决社会两难困境制造了障碍, 通过非对称地授予指导他人行为的权威, 可以达到不可能通过讨价还价谈判所能达到的有效率的结果, 从这方面而言, 科层组织依靠行政和政治的权威决策, 相对于自愿的、非科层合约在解决持久的、无效率的讨价还价问题和社会两难困境问题的作用而言具有明显的优势。问题是:这种行政的和政治的权威决策, 如何得以在由追求各自理性的个体组成的科层组织中产生, 而这个问题又涉及到社会选择和决策问题。

如果把社会决策过程视为以科层组织中所有可能的个人偏好的组合为投入、以社会偏好排序为产出的一个函数, 阿罗通过研究提出了社会选择的一系列特点, 然后他证明了没有一个社会选择函数可以同时保证符合这些特点, 这就意味着任何形式的科层都只能存在于一个取舍的世界之中, 不管有关社会选择的决策规则是基于民主形式的多数规则还是基于技术形式的计算规则。为使一个群体作出有效率的决策, 体现任何理性个人决策的一致性, 群体必须让其中一个成员成为专制者, 才能使社会选择具有影响力。阿罗的研究同时也表明:科层与专制是紧密相连的, 科层组织若要把分工专门化、互相依存的团队合作的效率潜力变为现实的力量, 不仅必须建立权威的群体决策结构, 而且必须集权化。然而, 尽管科层组织实施专制的决策结构可以为科层组织带来统一性和一致性的好处, 但是同时也给科层带来了危及科层健全及其利益的日常两难困境, 科层专制本身也为科层的明智决策造成信息上的障碍。

以上问题环环相扣, 最终落在如何解决科层的社会决策问题上, 如果专制的决策结构模式不是科层理想的社会选择决策模式, 那么, 科层能否通过其在组织内部的分权决策或激励措施更好地实现效率的改进和提高呢?答案同样是让人悲观的。

独裁专制形式的科层有其难以克服的局限性, 专家团队、部门分化、市场竞争迫使科层组织走向分权, 决策权在科层结构中下放是不可避免的选择, 但在分权的科层组织中, 一群群分隔的权威让科层组织进行统一和连贯的运作变得非常困难, 分权必然会造成科层的横向困境问题, SEN悖论显示:在权力下放的科层中普遍存在权衡替代问题, 任何一个组织, 只要把决策权赋予一个以上的子单元, 那么就一定抑或蒙受行为不一致之苦, 抑或导致一些低效率个人偏好的组合。每个权力下放的科层组织一定会违背偏好传递性、帕累托最优或者个人偏好的全域条件, 最终会带来一系列的组织机能不良问题。多部门的科层的各个子单元在追求其自身利益的行为加在一起, 会造成效率低下的组织行为, 权力下放导致科层中子单元活跃, 但科层整体却效率低下。绕过这一问题的方法是科层能够限制个体的偏好, 保证个体对组织不会提出有问题的个人偏好组合, 组织可利用识别性的选择技术和社会化技术, 排除带有问题偏好的个体。但是, 因为识别的困难和被识别个体所可能进行的逆向选择问题而使科层组织难以排除那些带有问题偏好的个体。现代的大型科层组织或多或少存在部门分化、子单元决策等问题, 因而必定为SEN悖论所困扰。

解决上述问题的最基本工具是推行激励制度, 激励制度的目的是在允许授权的同时, 避免引起不统一和效率低下的现象, 并调和个人偏好传递性、效率和授权之间的矛盾, 用来影响科层中风险规避或懒惰成员天生的负面偏好, 控制有自决权的科层子单元的离心趋势。但问题在于:在没有信息不对称、垄断或团队行为外部性时, 构筑激励制度比较容易, 而但存在这些现象时, 会使得在激励制度中获得科层的效率十分复杂, 最终的情况是:雇员会因为激励作出自利性的反应, 而雇主建立激励制度的自利行为, 却最终导致了低下的科层组织效率, 因此, 纵向两难困境问题在科层中同样不可避免。

科层中显然普遍存在诸如团队卸责、敷衍了事、搭便车等隐性的行为现象, 这也是激励制度难以发挥作用的重要原因, Holmstrom在深入分析激励制度的特征后尖锐指出:只要科层坚持预算平衡, 并且存在外部性, 因为不能避免科层的隐性行为和信息现象, 科层就不可能达到高效率, 科层所追求的高效率和其所坚持实施的预算平衡是相矛盾的, 除非提出一种全新的方法克服团队卸责的现象并打破预算平衡的限制, 进而他认为, 仔细设计一种集体的强制性合约似乎能够解决这个问题。但设计并实施这种集体强制性合约需要获取大量有关科层成员私人的详细信息, 然而在科层中, 信息不对称也是普遍存在并且是难以克服的现象, 与市场失灵现象一样, 信息的不对称也往往是阻碍科层效率、造成科层失灵现象的基本因素之一。

由此可见, 单凭短期的经济激励就能实现科层组织的全部效率是不可能的, 科层组织并不是由各种各样的个体所组成的一台机器, 为实现科层内部稳定和长期合作, 不仅需要依靠正式的监督, 还需要非正式的合作规范支撑, 科层的管理者需要通过亲自做出关心和信任的表率来激发科层成员的合作意愿和相互信任, 为使理性的个体能够将合作在重复的社会博弈中维持下去, 需要在科层内部中创造重复博弈的可能性条件, 而获得这样的一个均衡都需要解决一个巨大的合作问题。但是, 仅凭运用博弈论的指导, 科层仍然无法预测重复社会相互交往中将会发生什么结果, 而合作也并非必然。

以上分析表明:相比较于市场机制, 就科层机制在配置资源所能够达到的效率而言, 因为其无法规避科层失灵的现象, 造成科层失灵的所有因素几乎没有办法在实践中加以克服或避免。鉴于这样的尴尬现实, 成功的管理者必须要认识到科层个体的目标导向理性, 采取策略引导他们摒弃狭隘的自身利益最大化的考虑, 培养科层与其所属个体之间的相互信任关系, 创造合适的心理预期, 以避免科层个体因各自追求其个体理性的行为而给科层整体带来短视的危险。

科层机制配置资源功能的评价

以上关于科层机制再发挥资源配置功能方面所存在的问题, 让人们认识到不仅市场机制在配置经济资源方面存在着局限性, 科层在配置资源方面同样也存在着局限性, 造成市场失灵的因素同样也是造成科层失灵的因素。但就科层机制在配置资源的效率而言, 笔者认为应清楚地认识以下几点:

第一, 科层在市场出现失灵现象时, 可以作为市场机制的替代形式来发挥资源的配置功能, 纠正垄断、外部性和信息不对称等市场失灵现象。

从这个方面而言, 对科层的作用和功能的认识应当突破古典管理观的视野。虽然科斯曾以交易费用作为分析的切入点来分析作为科层的企业为什么能够替代市场机制而存在, 但其只是触及作为整体的科层组织的本质层面, 分析了企业为什么存在于市场的本质原因。在科斯的理论贡献的基础上, 科层形式在增进效率、配置资源方面的有它独特的作用, 专制形式和分权形式的科层在增进社会的福利、实现资源配置的效率方面的各有其相应的优势和局限性, 这些优势和局限性, 我们应当清醒地把握。

第二, 在科层能够改善效率的局限性方面, 有诸多导致科层失灵的因素, 揭示了导致市场失灵的因素往往同样也是导致科层失灵的因素。

这就使人们对于在以科层替代市场机制改进资源配置效率时有了一个更为清楚的认识:科层的作用也不是万能的。因此人们在采用或者设计不同形式的科层时, 不要盲目地乱加使用。集权的或分权的科层各自都有其自身难以逾越的局限性, 不能只相信分权、排斥集权式的科层或光相信集权、排斥分权式科层。这对于我国正确处理各级政府之间的职权关系特别是央地关系有比较实在的参考指导意义。

第三, 对于在科层中实施激励制度是否有利于改进科层效率和资源配置效率的观点, 我们不能过分乐观, 相反是应谨慎对待。

过分相信激励作用的后果, 要么是使科层组织的雇主无法承受激励的代价而不得不放弃, 要么是使科层成员不信任激励的真实性而对科层作出不利的自利反应。而在科层组织坚持预算平衡的情况下, 因为不能避免科层中普遍存在的隐性行为和信息现象, 科层不可能达到高效率甚至使激励归于无效, 所以激励的实施存在着横向的和纵向的两难困境。对于激励的上述深刻认识很好地解释了在现实的科层中出现的大量现象, 一方面激励得以高代价地推行实施;另一方面, 科层的效率并没有得到改进和提高, 反而还出现了下降, 而有些科层成员因为激励的实施感觉到自己遭到不公平的对待并对这样的激励作出过激的不利于科层整体的反应。所以, 对于激励在科层中的作用, 以上的分析对于我国政府和企业组织的治理有相当重要的借鉴意义。

击穿阻碍平等的科层制 篇4

他们相信，随着越来越多的公司员工加入慈济，员工在公司事务中的价值观与行为会发生变化，从而使公司管理工作变得简单。

但这种简单的引入，未必能够奏效。

因为在慈济庞大的志工队伍里，人们是基于尊重、感恩和爱走到一起，志工都是平等的。然而，一旦他们回到单位，就又要回到上下级的关系上来。

科层制天然抵消平等观念

之所以出现这种反复是因为，现代企业是一种金字塔式的科层制结构，其所代表的是一种对理性和权威的追求。这是一种建立在泰罗制基础上的绩效管理制度。

为这种组织结构奠定经济理论基础的，是著名经济学家熊彼特的经典著作《经济增长理论》。熊彼特在这本书中颇具先见之明地提出：利润的创造和经济发展的动力来自企业家的创新，而非古典经济学家所说的劳动、技术等生产要素。作为企业家精神的提出者，他还称企业家是没被承认的英雄。

继而，是熊彼特的学生彼得·杜拉克，通过《创新与企业家精神》等著作从微观上强化了创新与企业家精神的地位。正是两代学者奠定了今天人们对公司中价值创造与雇佣关系的看法，即企业家通过创新为经济提供动力，劳动只是分工网络上的附属品。雇佣关系本质上是雇主与员工之间的效用交换，其影响员工感知到的资源、工作自由度和工作压力。

在整个公司的框架之中，所有公司的员工都是局限在自己的那个“萝卜坑”里。受这种需要与服从文化的熏陶，组织中出现了一系列“被赋权的经理”“受雇佣的设计者”“公司文化顾问”，以及“管理大师”，他们受他人控制而依附于人，一旦进入组织赋予的情景，才会自动或被动地完成组织中的角色要求。

用滚雪球式变化挑战科层制

于是，在不触动这种组织基础的背景下，简单推广平等和爱等价值观念，其效果就可想而知了。

企业家真想将慈济管理思想引入公司内部，在公司内部追求平等关系，那么，就必须改变以往基于企业家创造利润的观念，变雇佣关系为一个相互协作关系。比如，慈济基金会就是用信念与价值替代利益与效率，提倡每个人从他人身上看到巨大的能量。

在此过程中，第一个需要变化的就是企业家本人。

处在分工网络上的雇员通常或自动或被动地完成组织中的角色要求，所以只有企业家本人才有能力和资源改变组织中人的角色。这就需要企业家本人是伟大的内部营销专家，他需要向员工说明平等观念在企业组织内部的合法性。但在现代公司体制内，资源配置主要还是通过权力手段实现，伟大的内部营销专家是十分稀缺的。

在企业家发生了变化之后，就需要一步步地引导员工。例如：有的企业家在一步步把部分员工引导成为慈济志工。将来，如果他真能让公司中相当多的员工“自愿”成为志工，那么这个时候，他的管理就非常容易了。一方面公司内部融洽和谐，另一方面员工会出现更主动的日常行为。

然而，将价值与信念作为管理的核心，并不是一件容易的事情。需要企业家为这种价值和信念不断提供“养料丰富”的环境、土壤和组织架构上的支持。

打破固定的身份界定

然而，仅有价值观和固定的组织，对推广平等的观念还是不够的。因为，权力是附着在岗位上的，固定的岗位安排就有可能固化权力结构。

而在慈济内部，机构是固定的，岗位却是流动的。

比如：你在开会的时候可能是个组长，但是一到了现场，组长的身份就消失了。每次活动都会经历类似的身份变化，让你能够与不同的小组一起工作。所以，慈济实际上打破了许多传统组织结构里的身份界定。它使组织中的成员，没有一个固定的岗位，以及在其后面的权力结构。

这种结构被慈济称作“立体琉璃同心圆”，该系统遵循“主动承担、自动补位、自动切换，大家认可”的组织原则。实际上，这一点类似于后现代企业家关注的“生命企业”模式。在这种模式之中，观点、能力和资源可以自由流动，流向最需要之处。不过，该模式的探索还刚刚开始，它的宗旨是挑战传统的以权威为基础的理性公司模式。

这种松散的组织结构还有一个好处，就是“补位效应”。每次活动都是事先安排好的，但是到了现场发现实际情况跟预想的差别很大，这个时候就会出现很多管理上的漏洞，而慈济的每一个人都会自动去补位，迅速把它们填满。这在传统的组织体系中是很难完成的。它对杜拉克的组织系统构成了一个巨大考验，因为它已经超越了传统管理学当中的组织管理系统。

科层理论 篇5

一、“劳动分工”将弱化教师非正式学习的动机

根据马克思·韦伯的观点,“劳动分工”是“人们以某种固定的方式,将科层制支配下的组织结构所要求的种种正常活动变成正式职责”(Certh and Mills,1946:196)。劳动分工可以提高效率,效率的提高是因为由劳动分工而产生的专业化。反过来,专业化又使职员知识化,并成为完成所规定职责方面的专家。这种分工促使组织以技术资格为依据雇用员工。教师作为专业人员,拥有专业知识和专业资格,不断学习是其应有之义。但是,科层化模式下的劳动分工对每一位教师的权力和责任都有明确规定,且科层运作的主要指标是可操作性与效率,在教师学习方面,其最突出的表现就是强调教师参加由相关部门为教师规定、安排与制订的正式学习。 而且现实中很多学校“对教师要参加多少次的培训是有明确规定的,对教师必须参加的教研活动实行考勤制,这些是要作为教师年度考核和职称评定、 评优评奖的硬条件的”。这样的学习符合科层制下对可操作性和效率的要求,这样的学习能在短时间内产生教师的部分知识(主要是显性知识),对教师极为重要和关键的诸如大量实践性知识却无能为力。由于相关部门规定、安排与指定的正式学习以外的学习并不会被纳入到学校考评教师的范畴,其与教师的“效率”无关,就算工作中确确实实以非正式的方式进行了学习,教师在主观意识里也不会去过多考虑这种不受学校重视的、与“效率”无关的学习。事实上,教师参加培训和一些正规性的学习远不足以满足教师实现专业发展的需求,更不用说实现教师个体人生的发展。教师的发展既包含专业发展,同时也包含了教师个体的人生发展,教师的发展是无数个点组成的面,需要教师方方面面的努力才能得以实现。就知识方面而言,不仅仅指专业知识,也指人生发展必备的基本知识;就专业知识而言,不仅仅是指显性知识,也包含大量隐性知识;就能力方面,不仅仅指教学能力、反思能力、科研能力、创新能力,还包含社会交往能力、合作能力以及作为教师发展之根本的终身学习能力。而且,就算是收获了知识,发展了能力,也仅仅是代表教师发展的几个点、几个面而已,并不意味着教师发展的全部。所以,教师的发展是无法仅靠完成学校“劳动分工”制下的正式学习就能实现的。教师唯有不断进行各种方式的学习,尤其是要利用镶嵌在日常工作和生活中的非正式学习这一机会为实现自己的全方位发展获取源源不断的“活水”。

二、“非人格化取向”将减少教师非正式学习的机会

科层模式下的非人格化取向往往强调理性,强调组织职员以事实为依据而不是凭感觉作出决策, 排除私人感情,成员之间只有工作关系而别无其他关系。然而,作为学校这个组织之职员的教师,其职业不是一般普通职业,而是一种育人的专业。育人是一项系统工程、长期工程,绝非某一个或某几个教师在某一个时间段内就能单打独斗完成的,其需要不同的教师贡献出自己的教育智慧,分享各自先进的教育理念和独特的教育心得,需要教师能很好地进行人际的互动和交往,而非人格化取向直接导致教师作为“非人”进行互动。“过去那种由之赋予生活以目的和意义的个人之间忠诚的联系被科层制的非私人关系破坏了,对自发情感的满足和欢乐被合理而系统地服从于科层制的狭窄的专业要求所淹没……效率的逻辑残酷而系统地破坏了人的感情和情绪,使人们沦为庞大的科层制机器中附属的而不可缺少的零件。”[2]而学校内部作为专业人员的教师之间的关系会影响非正式学习活动。因为教师之间关系较为融洽必然促进其互相交流学习,非正式学习发生的频率自然就高,反之,教师之间关系冷漠,就减少了非正式学习发生的机会。[3]而且, 教师非正式学习更多意义上是一种非理性的认知过程,其是一种情感性的学习,更强调教师的情感、 情绪、关系。来自同事支持的重要感觉对教师是很有意义的,因此,教师之间需要进行交往、互动,进行情感的交流、经验的分享。就如哈格瑞夫斯(Hargreaves,1998)在研究中指出的那样,在教师的成长和学习中,情绪维度比公认的认知维度更为重要。迈克尔·伊劳特(Michael Eraut,2004)也指出, “通过寻求一种人际关系的良好互动比教师从正规指定的导师那里能得到更多的支持与帮助”[4]。教师非正式学习是一种和情境不能分开的基于人际交往活动的社会性学习,教师需要和同事建立良好的关系,而不是只有工作关系。事实上,教师大范围的学习机会也并不只是在正式学习中,相反,其出现于日常环境中。这就需要教师进行人际交往。教师的经验、感觉、情感等在教师非正式学习过程中都具有至关重要的意义。非人格化会减少教师进行非正式学习的机会,进而阻碍着教师进行非正式学习。

三、“权威等级”将破坏教师非正式学习的环境

权威等级即是“每一位下层官员都受控于其上级的监管”(Weber,1947:330),校长—副校长—中层主任—教育教学人员,这是我国基层学校普遍实行的科层制管理模式。这样的等级制下形成的严密的上下级关系,目的是保证教师对上级指令的规训化服从。教师将面临着丧失“自我”的危机,然而,教师并“不是作为奴隶般的工具,而是在自己的领域内独立地进行创造”[5]之人。教师职业本是一项极具创造性的专业,在科层制的权威等级下,教师的专业自主性难以得到发挥,甚至有沦为机械执行上级命令的“工具”之趋向,教师的自我存在感遭到严重削弱。是否学习、为何而学、学什么、如何学都已经不是他们思考和关注的范畴。事实上,教师和学校上级领导以及教师和专家并不是简单的下级和上级的对应关系,作为承担培养人才重大责任和使命的专业单位,学校更应该是一个融教学、教育、研究为一体的发展共同体,校长、专家和教师是这个共同体中的平等成员,大家可以自由地、民主地进行交流和互动。没有谁统治谁,也没有谁必须要绝对服从谁,只有专家引领和指导渴望成长与发展的教师,教师在这个集教学、教育、研究、学习、发展为一体的共同体里,享有充分的专业自主权,有强烈的自我存在感,随时随地都可以进行各种方式的学习。因为“一个团队的管理者促进技巧对于提高一个团队的学习环境是非常重要的,而一个有高效促进能力的管理者能通过在团队中进行知识的分享, 最大程度地利用他们自己的学习去促进团队成员的非正式学习,这将会提高团队的绩效”[6]。但是,在严格的上下级等级制度下,教师和校长以及专家的沟通往往是无效或低效的,这样的氛围下,教师学习不再是因为“需求”“兴趣”,不再是实现自我存在和自我价值的手段,而是逐渐异化为表演、应付、完成某种任务的工具。在这样的组织模式下,因为“等级”,让没有等级的教师无法真正融入学校的大家庭中,因为“等级”,让没有等级的非正式学习也难以进入教师的空间。

四、“规则系统”将钳制教师非正式学习的情感

规则系统包括每一个职位固有的权利和义务, 同时规则系统也有助于等级体系中各种活动的协调。当人事有变动的时候,系统也保证了组织运作的连续性。这样,规章制度就确保了每一个教师行动的统一性与稳定性。一方面,这有助于学校的持续发展、协调、稳定和统一,另一方面,它们往往会造成学校组织的僵化与目标错置。突出表现为学校权利牢牢掌控在上级手中,每一个教师是各自独立的部分,并且要完全排除个人的情感纠葛。然而,“非正式学习最核心的就在于形成一种机制,这个机制就是情感,然而它却被完全忽略了”[7]。教师非正式学习会受到教师情感的影响(Thomas J.Conlon, 2004),当整个人是全心投入到学习过程的时候,情感上是积极的,包括个人的感情(Knowles et al., 1998)。情感影响着教师对学习需要的态度,也支持着教师学习和行为的改变(Short & Yorks,2002)。但是,“规则系统”却要求每一个教师都要“照章办事” 而不能“越矩”,不能随意扩大行动的阈值并表现出所谓的“能动性”,做好上级规定好的“份内事”即可。教师可能变得太循规蹈矩以至于忘了规章制度只是达到目的的手段,而不是目的本身。规训化的等级顺从,特别是遵守规章制度,往往导致教师僵化而缺乏调适能力,表现为教师往往注重形式主义的学习,对于学校领导要求和指派的学习任务能按时完成,但是由于其注重的是形式化,所以,按时未必有质。而且,过于注重一些规定性的学习、形式化的学习,而对大量客观存在的非正式学习机会视而不见,或不予理睬,不愿付出。

五、“职业取向”将扼杀教师非正式学习的意识

科层组织中的雇佣建立在技术资格基础之上, 其认为教学就是一种技术学职业,其本质是传送知识,而且传送过程是可重复的,与传送过程的情境和接受对象没有关系,而教师就是这个传送系统中的操作人员。所以,其秉持教师就是一种职业而非专业的观点。然而,教师的工作并非只是一种职业, 职业只是谋生的手段,如果把教师工作当成一种职业,那教师的工作就成了匠人的工作,教师职业就成了“技术”工作。事实上,教师的工作是一种育人的事业,是唤醒、引导、塑造人的专业,是教学生求真、务实、追美的专业,是创造知识与文化的创造性专业,是任何其他职业都无可代替的。虽然以技术资格为基础的职业取向可以使教师对学校产生忠诚感,但是,这样的职业取向反映的是一种教育的 “技术理性”,存在着驱使教师成为“匠人”的危险, 教师一旦成为“技术工人”或“技术专家”,则距离创造性劳动越来越远。这种错误的导向将严重影响教师对其是终身学习者还是专业人员的身份认同。教师基本上是在规训化地完成学校规定的“学习任务”,且不管这些规定的学习是否适合自己,是否对自己有意义与价值。除此以外,其几乎不会再有“规定”外的学习,这直接阻碍了教师非正式学习的进行。

科层理论 篇6

一、科层制的特点

把握科层制的特点,是认识科层制困境的前提,也是扬弃科层制的基础。科层制有三个方面的主要特点。

第一,科层组织是一种执行机构。马克思认为,它执行和实施某种决定,这和做决定本身这件事来说是有差别的。韦伯也认为,科层制组织是统治关系的“社会化”工具,它是执行这种工具拥有者的意图的。

第二,作为一种执行机构,科层组织有严格的分工和严密的工作规则。马克思指出,科层组织按行政事务分工设置, 这和生产分工是一样的;科层组织中的成员,通常称之为官员,按规则行事,恪尽职守,不能独立地、任性地追求主观目的。 韦伯指出,科层组织从横向看,首先对工作进行分工,以此确定相应的义务并分割权力;从纵向看,存在一个上下级安排固定有序的体系,上级监督下级,但又不越俎代庖、兜揽下级的事务。韦伯还指出, 科层组织的工作规则以各种各样的常设官员和文书班子为基础,以文档为媒介来执行职务。

第三,科层组织的职能是由其成员来履行的,这些成员都已职业化。在马克思看来,科层组织成员的职业化是指他们具有专门知识和才能,据此领取薪俸;选拔这些成员依据的是专门知识和才能,而不是依据个人的人格和出身,并通过考试及某种赏识来进行选拔,确立个人和官职之间的联系。韦伯把科层组织成员的职业化分解为三层意思,一是指科层组织成员一般经过深入的专业培训,具有专业素养;二是指职务工作要求科层组织成员全身心投入,成为其全职工作,而非附带工作;三是科层组织成员依规则办事,这些规则的知识是一种学问(如法学、行政管理理论等),可以学会。

二、科层制的困境

为什么要采用科层制,韦伯的回答是行政管理任务繁重,科层组织能够有效率地处理这些行政管理任务。在政治领域, “大的国家和群众性的政党”是科层制存在的典型基础,因为在这样的国家和政党内,行政管理任务数量多、范围广、强度大、质量要求高。从纯技术观点看,科层组织比其他组织具有更高的效率,因为科层制具有“理性”性质,它在选派人才时注重技术能力而非出身,严格按规则办事,排除了非理性的人格化统治。韦伯指出,不仅资本主义需要实行科层制,社会主义也需要实行科层制,“如果社会主义式的经济组织在技术和效率方面要达到类似资本主义下的水平,专业官僚更是格外重要。”1

科层制的理性是从科层组织整体来说的,外在的目的、规则和手段使得科层组织的行为具有非人格性特征,这也就是说,科层组织更像一台精密的机器,它能对事务按固有的方式进行处理,其处理结果排除了那种手工生产中的人格化特征。显然,科层制的这种理性是现代社会所需要,它契合了现代社会的发展要求, 因此,科层组织在现代社会的广泛采用也就是必然的。正如韦伯指出,由于科层制所具有的纯技术优势和稳定性,科层组织相对于其他形式的机构而言,具有扩张的态势,在社会中越来越占据统治地位。

然而,科层组织毕竟不是一台机器, 机器是由零部件构成,而构成科层组织实体的是有血有肉的人。科层组织中的成员作为物质社会中的一员,有自己的理性。科层组织是按理性来设立的,从科层组织的理性来说,官员要按规则行事,以自己的专门知识和才能领取薪俸,不能任性地追求主观目的。但科层组织一旦设立,其运行就为官员所掌握,结果形成了特殊的自利集团。马克思指出,科层组织是执行国家意志的机构,但现实往往演变成为这样一种局面:国家现实的真正目的被抛弃了,就单个科层组织成员来说,“国家的目的变成了他的私人目的”。2

因此,科层制的困境在于,科层组织的理性与科层组织成员的理性之间的冲突、科层组织的理性安排与实际表现之间的背反。那么,这种困境是如何形成的呢?在马克思和韦伯的研究中,有两点是值得关注的,一是实物的经营手段的集中,二是科层组织的封闭性。

科层组织作为执行机构,自然有物质支配权。韦伯认为,科层组织的“存在和职能既作为原因也作为效果,都与那种 ‘实物的经营手段的集中’密不可分地联系着”。3韦伯这里所说的实物的经营手段的集中,实际上是物质支配权的集中。 物资支配权的集中会使缺乏实物经营手段的人必然依附于拥有实物经营手段的人,这样,科层组织本来的目标会被科层组织成员的目标所替换,这是导致科层制困境的一个原因。

导致科层制困境的另一个原因是科层组织的封闭性。科层组织的封闭性源于信息的专有性,由于科层组织成员拥有科层组织运行的特殊信息,也即韦伯所说的“职务秘密”,使其实现了内行的优势。 马克思认为,科层组织的成员从自身理性出发,会自觉地将这种特殊信息掌握在自己手中;他指出,科层制的普遍精神是秘密,是奥秘,甚至在科层组织的上下级之间,都存在特殊信息的保密问题,“上层指望下层了解详情细节,下层则指望上层了解普遍的东西,结果彼此都失算。”4正是由于科层组织的这种封闭性,形成了科层组织的理性安排与实际表现之间的背反。

三、科层制的扬弃

科层组织因非人格化特性而比其他组织更具效率,因此在现代社会中得到了广泛的采用,但科层制内在的困境制约了其效率的发挥。为摆脱科层制的困境、充分发挥科层组织的效率,可采取以下四方面的措施:

一是简政放权。应该说,科层组织需有一定的物资支配权,否则难以发挥其应有的作用。但在现代市场经济中,科层组织物资支配权的集中容易导致市场主体缺乏活力。通过简政放权,一方面有利于市场主体自主行事,充分发挥其能动性,另一方面使科层组织从繁杂事务中脱身,真正把该做的事情做好。

二是加强约束。马克思反对无政府主义,认为社会需要一个服务机构来促进社会本身的利益,但这样的服务机构及其工作人员不能凌驾于社会之上;这实际上是说,科层组织是社会需要的,但不能出现“缺乏实物经营手段的人依附于拥有实物经营手段的人”这样的状况。为此,需要从多方面约束科层组织成员。马克思指出了两种约束科层组织成员行为的途径,一是有赖于自上而下起作用的主权设置和自下而上起作用的权利设置,二是通过教育来约束。“自上而下起作用的主权设置”强调的是上级对科层组织成员的监督,“自下而上起作用的权利设置”强调的是社会民众对科层组织成员的权利主张, 这两方面都是从增强科层组织成员的外部压力来进行约束;教育约束是指通过直接的道德和理智教育,使“大公无私、奉公守法及温和敦厚”,成为科层组织成员的习惯,这是从增强科层组织成员的内部驱动力来进行约束。马克思特别强调社会民众对科层组织成员的权利主张,他根据巴黎公社的革命经验,提出了改造旧式科层机构的两项举措,第一,把一切职位交给由社会民众选出的人担任,而且随时可以撤换;第二,对所有科层组织成员,都只付给跟其他工人同样的工资。

三是推进协商。科层组织成员的职业化是科层制有效率的一个原因,但职业化也意味着应该承认他们有自身利益,应该得到薪俸,以消除外部匮乏。在利益多元的时代,科层组织作为一个执行机构, 很可能利用其物资支配权,与少数利益主体合谋,造成对多数利益主体的侵害。因此,在一个决定付诸科层组织执行之前, 需在相关利益主体之间进行某种协商,确保科层组织在执行时实现一定的均衡,防止出现无效率的执行现象。

四是共享信息。科层组织成员将所获取的信息据为己有是其擅权的基础,与科层组织成员以外的社会民众共享信息,可以阻止科层组织成员利用据为己有的信息来扩张和谋取自我权力,消除科层组织对社会民众的侵害,提升科层组织的效率。韦伯把科层组织成员所掌握的信息分为“技术”性和“公务”性两大类,对于“技术”性信息,主要是发挥专家们的作用来实现信息共享;对于“公务”性信息和知识,主要通过查阅档案、亲自察看、对证审问来实现信息共享。

四、结语

科层制是一种在现代国家和社会管理中富有效率的组织结构模式,马克思和韦伯对此有深刻的分析,我们从马克思和韦伯的相关文本出发,研究了科层制的特点、困境及其扬弃对策。

科层组织是由职业化的官员构成的执行机构,有着严格的分工和严密的工作规则,行政管理任务的繁重使其凭借效率优势而得到广泛采用。由于实物经营手段的集中及科层组织的封闭性倾向,导致科层组织的理性与科层组织成员的理性之间的冲突、科层组织的理性安排与实际表现之间的背反,通过简政放权、加强约束、推进协商和共享信息,可以摆脱科层组织的这种困境。

摘要：科层制因富有效率而在现代国家和社会管理中得到广泛采用。本文从马克思和韦伯的相关文本出发,研究了科层制的特点、困境及其扬弃。科层组织是一种执行机构,有严格的分工和严密的工作规则,其职能由职业化的成员来履行。科层组织存在自身理性与成员理性的冲突、理性安排与实际表现的背反这样的困境,需要采取简政放权、加强约束、推进协商和共享信息等举措加以解决。

关键词：科层制,国家治理,马克思,韦伯

参考文献

[1][美]蓝志勇.行政官僚与现代社会[M].广州:中山人民大学出版社,2003.

[2][美]尼古拉斯·亨利.公共行政与公共事务(第7版)[M].北京:华夏出版社,2002.

[3][美]彼得·布劳,马歇尔·梅耶.现代社会中的科层制[M].上海:学林出版社,2001.

[4]何蓉.经济学与社会学——马克斯·韦伯与经济社会科学基本问题[M].上海:格致人民出版社,上海人民出版社,2009.

科层行政文化管理下的司法独立 篇7

近年来，法学界的学者们对于我国司法管理中的行政化问题产生了兴趣，虽然自过去的十年间，就有对于司法改革的呼声，建议司法应该走向独立化，但科层管理制度是我国司法管理中的重要特色之一。因此，对于我国司法独立这个问题的探究，具有深刻的理论意义和实践意义。对于这一问题，需要考量的方面非常多，如西方发达国家在法制管理方面的机制研究，我国社会主义司法需具备的条件，我国现有的司法体系在法官基质中的谱系研究等。尤其是对于两种管理方法的异同点，一定要有深刻的认识，否则就无从谈起对司法制度进行改革。

科层管理制度与司法管理的关系

司法管理与科层制度具有密切的联系，对于我国司法制度的建设，离不开传统的科层行政机制。法官对于案件履行公正审判的责任，其权利来源是根据司法制度对此的要求与安排，这是法制的传统，也是法制的精神，只有法律赋予的权力才能被行使。自现代国家制度诞生起，司法与行政就最为两条并行的线，由各部门和机关管理并制定相应的条例和制度，法律不同于行政，但是其最终又无法彻底保妥行政的某些特点。

从理论上讲，法官不应该作为政府工作的工具，为保证最为公正的审判与裁决，法院应该独立于行政。但是在国家的实际运行中，只有各权力部门具备统一的理念，才能保证国家的正常运转与稳定，因此，在我国，司法可以称之为一种特殊类型的政治，具有一定的科层行政特点。这一情况，不仅仅出现于我国的司法管理中，在西方各国也均有表现，这是无法否认的。

中国目前的司法现状是以科层行政官僚制为基础而进行组织并开展运行的。

法院的法官，均由接受过专业的训练与培养的相关法律人才来担任。为保证每位法官能够履行自己的职责，每位法官均有固定的审判法庭，来审理统一性质的案件。同时，法官并不是权力的唯一使用者，审理案件的过程中，必须有合议庭对案情及审判裁决进行评估，方能奏效。

法官内部的等级是由差异的，级别越高，权力越大，通过将法官的等级进行限定，一猜来限制法官的权力。而等级最高的主审法官，需要对下属法官负责，这在一定的程度内截至了主审官的权力。

对于法官的管理具备有例可查的完整的流程与程序，这一系统对于各种情形具有相应的运作规则。

法官的担任者要排除个人主观情感对于审判造成的影响。在我国现有体制情况下，司法管理的行政化程度依旧较高，具体可以表现为法院的人力、资产等具由地方行政进行控制，法院本身不具备独立的财政基金和管理权。法院的办公设施、办案经费、法官的工资福利由当地政拨款数量决定。更为重要的一点是，政府具备任命和晋升当地法院法官的权力，法官必须被选任后才能成为法官。这些因素导致了法院的负责人和当地政府成为了一种交涉关系，最终使得司法无法独立于行政。

科层管理制度对于司法独立的意义

科层管理制度即行政管理制度，二者其实是同一个意思，司法体系无法完全的独立于行政制度之外。但这并非是一件坏事，科层制对于司法体系行使权力具有一定的促进作用，而且二者并非是完全敌对的，同时也可以做到理性兼容。

在制度制定与施行方面，只有更好的选择，但永远没有最好的选择。因为任何一种选择都不能参考所有人的意见，任何一种选择都会有一定的人群受到伤害。在司法独立问题上也是如此，我们选择在法官问题上适用科层制度，同时也要求司法进行独立审判，这是更好的选择。

首先，法官所具备的独立审判意识指法律规范与司法组织的顺序结构和递进层次，以及表现司法主体对于事实能够进行公证的感知与理解和法律上的专业素质上的认识水平，同时对感知到的法律情况进行多样化的处理，进而上升到对法律本质精神上的认识能力。而科层基质是一种现代诞生的，对于从属进行管理与支配的模式，通过负率关系的承认，使二者之间的从属的关系与义务得到认可。因此，说科层基质是司法管理的一种特殊的表现形式也不为过。二者之间的相互联系与交融，是经过常年累计的发展与实践得出的理想状态。这一倾向并不局限于司法部门，国家的任一管理部门均存在着此类的特点。

其次，审判的独立性质和法官管理的行政化，意味着司法与科层制度在思想意识上的联系。我国作为社会主义国家，较之其他国家，国情具有一定的特殊性，表现在我国的“法制”问题上具备一定的“政治特性”。但是，在进行司法制度的建设时，不能盲目对此种情况进行认同与升华，一定要进行辩证性的思考，法制的建设依旧要坚持法律的精神与内涵。法官职业去人情化现象导致司法专业化与合理性工作二者相结合，同时也导致了普遍的理性化标准及法的科层化管理。