集团构建下职业教育

集团构建下职业教育（精选11篇）

集团构建下职业教育 篇1

中高职有效衔接已成为当前构建现代职业教育体系必须解决的问题。其中《国家中长期教育改革和发展规划纲要 (2010—2020 年) 》《教育部关于深入推进职业教育集团化办学的意见》和《辽宁省现代职业教育体系建设规划 (2015—2020 年) 》的通知中多次提到中职与高职教育实现顺畅衔接, 构建现代职业教育体系。

一、中高职衔接现状

(一) 培养目标不连贯

虽然在国家文件中提出中等职业学校主要培养适宜经济发展的初、中等劳动者, 高等职业教育主要培养适宜经济发展的高素质高技能型人才。看似有一定的联系, 但实质上, 中职注重学生基本技能学习, 忽略基础知识, 更忽略了终身学习的理念, 不利于学生的发展和职业升迁。

(二) 中高职专业设置脱节

中高职专业设置过分追求利益, 导致专业设置不规范。同时, 由于中职开设专业数较多, 而高职开设专业数较少, 没有实现中高职专业设置的对口衔接, 导致有些中职毕业生很难找到对口的高职专业进行深造。这不仅造成了职业教育资源的浪费, 还损害部分中职学生进入高职深造的愿望。

(三) 课程体系衔接不合理

课程体系设计是中高职衔接的核心和落脚点。目前, 中职同一专业课程体系设置不同, 课程标准不完备, 高职的课程体系设计主要考虑普通高中生的现状, 以普高学生的知识、专业理论、专业技能为出发点设计课程体系, 忽视了中职生已有的专业知识和技能, 高职课程体系设置导致文化课脱节, 专业课程重复, 专业技能倒挂等现象发生。

(四) 中高职衔接 “接口”不畅

近几年, 职业教育大发展, 在我国已成为培养中高级劳动者的主要教育类型。但是中职和高职教育各自为战, 无论是在培养目标还是知识体系等方面缺乏有效的衔接, 且中职升入高职的“接口”不畅, 只有部分中职生能够升入高职接受教育。

二、中高职衔接的理论基础———建构主义学习理论

(一) 建构主义学习理论

建构主义学习观认为:“建构主义认为, 学习不是由教师向学生传递知识, 而是学生主动建构知识的过程;学习者不是被动的刺激接受者, 而是对自己知识的主动建构者。”所以, 学生的学习是对外来信息进行主动选择, 新旧知识经验冲突, 重构自身认知结构。

建构主义的教学观认为教学过程不能忽视学生原有知识经验, 填鸭式地灌入新知识, 在学生现有的知识经验基础上“长”出新知识, 教师主要负责引导学生从原有知识经验中“生长”出新的知识, 在学生“最近发展区”范围内, 建构知识, 教授知识, 达到学习过程。

(二) 建构主义理论的启示

中高职衔接是要在建构主义基础上建构现代教育体系。中高职衔接主要实现中职生与高职生的知识衔接, 高中生与高职生的衔接, 三校生与高职生的衔接。包括知识、技能、素质的衔接等。这就要求建构中高职衔接时, 要考虑到学生已有的“知识背景”, 学生的“最近发展区”是什么, 在宽度和深度上达到什么程度, 找出学生的“生长点”在哪, 要为学生设置什么样的“情境”, 教给学生哪些方法, 主动构建自己的知识。

三、国外中高职衔接的启示

(一) 国外中高职衔接形式

日本中高职衔接形式主要是制定职业高中教学内容与高等专门院校教学内容相衔接的教学计划;职业大学招收学生时主要看其是否取得职业资格;实现学历之间的互认。

英国采用教学单元模式实行中高职衔接。通过把中高职课程统一设置为教学单元, 明确各单元的逻辑顺序, 衔接接口, 相互衔接紧凑, 不断档, 不重复, 避免重复学习, 教学效益很高, 教学衔接适应性好。

法国是将中职按行业、职业分为17 类, 每一类都有统一的课程设置标准, 高职专业设置与中职对口, 以中职课程标准为基础设计高职课程体系, 实现中高职有效衔接。

德国的中高职衔接是在课程上采用阶梯式综合性职业课程模式, 课程设置上注重“操作能力”和“关键能力”培养, 具有很强的灵活性、层次性和实践性, 强调专业基础的宽泛性、课程设置的综合化和职业能力的基础性、智能化及创造性。

(二) 国外中高职衔接的启示

通过国外中高职衔接的形式, 我们可以看出:一是设立统一的教学计划。建立自上而下的统一教学计划, 明确规定教学内容、时间安排和所要达到的标准, 这样可避免课程内容的重复。二是通过职业资格证书, 实现学历互认。中等职业学校考取初等职业资格证书, 高等职业学校考取中等职业资格证书。通过职业资格证书规定的职业资格标准进行中高职的有效衔接。三是设置第三方教育平台, 对高中生进行专业技能培训, 对中职生进行文化理论知识学习, 这样既解决了高中生技能缺失, 又克服了中职生知识浅显的弊端, 促进了中高职有效衔接。

四、职教集团视域下的中高职衔接体系构建

无论从建构主义理论基础看, 还是国内外中高职衔接模式与实践看, 通过职教集团构建中高职衔接理论与实践是解决中高职衔接不畅的有效途径。

(一) 职教集团为中高职衔接提供平台

职教集团是整体, 将开设相近专业的中职院校、高职院校容纳到一个整体中, 为构建中高职衔接提供平台, 运用系统性思维解决中高职衔接难题。职教集团一般涵盖了某一行业的教育、行业、企业专家、名师等。职教集团搭建学习交流平台, 定期召开中高职教学衔接研讨会、交流经验, 如课程体系构建、课程标准编制和教学内容选择等专题研究, 为中高职衔接提供智力支持和专业指导。

(二) 集团内开展中高职人才培养方案顶层设计

职教集团汇聚了某一行业的专家与学者, 明确中高职培养目标和人才规格定位。从职教集团角度, 根据中高职培养目标和不同的人才培养规格, 设置中高职人才培养方案, 构建中高职课程体系及课程进度安排。注重文化知识结构, 专业知识和技能的层次性, 注重终身发展基础构建, 重新设置课程标准、课程内容, 统编中高职教材, 实现集团内中高职人才培养方案统一, 保证课程体系的相互衔接。

(三) 集团内实行 “学分互认”制度

实行集团内“学分互认”制度, 中高职学生根据自身特点, 选修适合自己“最近发展区”的课程。集团内制定各类职业学校之间的学分互认制度, 指导集团内校际间签订学分互认协议, 进行相近课程的学分互认。建立中高职学分累积和转换信息系统 (学分银行) , 建立职业学校学生的学习和职业实践经历信息库, 逐步推进区域间的学分互认, 形成集团内职业学校学分互认体系。

(四) 集团内创新中高职招考和培养模式

中高职衔接主要采用对口招生考试方式, 通过对口招生考试实现高职与中职的有效衔接。集团内可以探索“3+2”或“3+3”的中高职衔接的培养模式, 不用通过考试的形式直接实行中高职对口衔接。这样同专业的课程设置和内容不脱节、不重复, 提高了办学效益。

摘要：职教集团化办学在当前职业教育发展中体现出了前所未有的发展实力, 从职教集团角度构建现代职业教育体系是解决中高职衔接的有效途径。通过分析当前中高职衔接现状, 找出存在的问题, 并通过建构主义理论阐释, 从国内外中高职衔接经验出发, 构建职教集团视域下中高职衔接方案, 促进中高职衔接畅通, 为构建现代职业教育体系提供依据。

关键词：中高职衔接,职教集团,建构主义

参考文献

[1]朱雪梅.中国中职与高职衔接研究述评[J].天津职业大学学报, 2010 (12) :10-13.

[2]金泽龙.基于科学理论视阈下的中高职衔接职教体系构建刍议[J].职教论坛, 2015 (24) :33-37.

[3]刘育锋, 陈鸿.中高职课程衔接:我国职业教育政策的历史诉求:上世纪八十年代 (20世纪80年代) 以来我国重大教育和职业教育政策文件制度分析[J].职教论坛, 2012 (1) :43-47.

[4]金漫漫, 武艳娟.中高职衔接的最优模式及外延与内涵建设[J].辽宁高职学报, 2012 (9) :1-3.

[5]阚丽.中高职教育衔接路径之选择:基于一线人才可持续发展视角[J].职教论坛, 2011 (25) :54-56.

集团构建下职业教育 篇2

为推进xxx教育集团进一步的发展，本学期教育集团将继续坚持以“推进集团各园均衡发展”为主要目标，以实行资源共享、优势互补为主要原则，继续为禹会区学前优质教育的均衡发展做贡献。特制订xxx教育集团2017-2018年度第二学期工作计划如下：

一、指导思想

新的学期又开始了，本学期为推进教育集团内涵发展，我们认真贯彻《幼儿园工作规程》和《幼儿园教育指导纲要》，以办人民满意的教育为宗旨，坚持“骨干交流，教研共建，特色互补，文化互渗”的原则，依托集团化办园平台，创新办园模式，优化办园机制，加强内涵建设，逐步实现集团内“办园条件同改善，规章制度同完善，园务管理同规范，保教质量同提升”的工作格局，不断提高幼儿园保教质量，办人民满意的教育。

二、工作目标： ★规范管理

充分发挥总园的示范办学优势，促进各幼儿园之间相互交流，帮助各分园规范管理行为，提高管理水平，提升师资队伍素质，增强教职员工对幼儿园发展前景的信心，防止和纠正幼儿园“小学化”倾向，促进各分园均衡发展，共同提高幼儿园办园质量。

★强化队伍。完善师资队伍培养机制，加强骨干教师队伍与新教师的管理与培养,全体教师参与评价课程实践，加强教研，加强保育员业务培训。

★突出特色。以保教并重为前提，丰富幼儿一日活动内容，坚持开展园本课程，提倡园园有特色。

★优质服务。进一步树立服务思想，落实安全责任与措施。★家园共育。促进幼儿协调发展

三、主要工作及措施

（一）规范管理，重视有效的过程管理。

定期召开集团会议，加强集团各园所之间的交流与资源共享，开展集团教学观摩活动、教研交流活动、特色活动。制定“谁分管谁负责”的责任考评制度，重申幼儿园各项规章制度，从而保障幼儿园各项工作的顺利开展与有效实施。在管理过程中，抓环节、抓节点、做精细，力争凡事有人做、凡事有人管、凡事有要求、凡事做精致。园领导参与教育教学实践第一线，每周坚持进班听课、指导一日活动组织；在思想上强化认识，努力形成一支“开明、团结、廉洁、高效”的好班子，使幼儿园整体工作快速发展。

（二）关注细节，细化服务。

坚持勤俭办园的原则，努力提倡全园保教人员利用安全无害的废旧物或自然物制作教玩具和进行环境创设，积极倡导节约用水、用电、办公用品等，减少浪费。抓好物品进出库管理，认真做好进出库记录，定期清点库存物品、按时盘结，减少仓库物品积压。及时做好教学用品、办公用品和教玩具的采购工作，确保正常教学秩序。

（三）强化队伍，1.加强骨干教师队伍与新教师的管理与培养。提高教师教学能力、科研能力、基本功的培训和运用现代教育信息技术能力。

2．针对各园实际情况，制定有效的园本教师培训计划，促进教师的专业成长。

3.加强教研，提升教师专业能力

＊重视园本教研和培训，继续以业务练兵等方式促进集团各园教师整体业务水平的提高。在教研和培训的容上、方法上有所创新、有所突破。

＊开展教育教学的研讨活动，在组织教学的过程中，通过观察、评价来分析幼儿的发展水平。在各年段开展观摩研讨活动，不断提高幼儿的知识水平，本部及分园分别推选优秀教师参加禹会区的教学评比活动。

＊加强教研组活动质量的管理, 有计划，有目的地开展各项教研活动，做好教研记录。鼓励教师撰写论文、教学反思，提高教师教研理论水平及解决实际问题的能力。

5．为教师提供学习和发展的机会，加强教师培训，提高教师业务水平，促进每个教师的自我发展，建立骨干教师培养计划，为集团的可持续发展打好基础。

6.加强教师对教育案例、教育教学的反思能力，提高她们的业务素养。多开展相互观摩活动。利用业余时间，扩大教师的视野，抓住一切学习的机会给自己充电，学习别人的长处，逐步提高自己的教育教学水平。经常翻阅《早期教育》、《幼儿教育》、《学前教育》等幼儿杂志，加强对园本教研的研究。

7.教师一周一例会制度。

（四）突出特色。

以保教并重为前提，丰富幼儿一日活动内容，坚持开展园本课程，提倡园园有特色。

1.加强教学业务管理，认真落实教学常规，抓好备课环节的管理，教师不上无准备的课，避免教学的随意性。积极开展听课评课活动，不断提高教师的课堂教学评价能力。

2.加强课堂教学研究。积极开展“教学有效性”的探索，努力寻找和总结“有效提问”、“有效活动”、“有效探究”等教学方法和模式，全面提高教学活动的有效性。

3.环境创设要为教育教学服务，根据主题活动的深入,有计划、有目的、有层次地投放游戏材料，提高教师游戏活动的指导能力。

4.通过开展丰富多采的各种教育活动，促进幼儿素质全面发展，把素质教育推向深入。

5、注重班级常规的形成。持续对照一日生活常规细则，发现问题，及时采取对策，让孩子们化一日生活常规为习惯。本学期重点是幼儿良好学习习惯的养成，注重幼儿倾听习惯的培养，以提高教学活动的有效性。

6、各班要常抓幼儿的养成教育、礼仪教育，使幼儿养成良好的生活、卫生习惯。同时还要培养幼儿乐意探究、善于合作、主动交往、学会分享的良好品行及健康、活泼、开朗的良好个性。各班要根据本班幼儿的特点和存在问题确定本学期的培养目标，定出具体培养措施并落实在一日生活的教育中。

（五）优质服务。

进一步树立服务思想，落实卫生、安全责任与措施。1.加强安全工作，落实安全工作制度，专人定期检查园内各类设施，安全工作责任到人，杜绝一切不安全因素;加强对幼儿、教师的自我保护教育、安全教育，定期做安全演练，保证安全教育活动的定时开展，时刻做好防范工作，确保幼儿、教师、园财产的安全。

2．加强晨检力度，认真做好幼儿卫生保健工作、体检工作，并及时将幼儿情况向家长反馈，切实做好预防和控制传染病工作。

3．培养幼儿良好学习习惯，如坐姿、书写姿势等;定期调换幼儿座位，保护幼儿视力;教育幼儿保护牙齿，并利用家长园地向家长宣传，达成家园共育。

4．加强幼儿饮食卫生安全管理，进一步完善食堂、炊具、幼儿餐具的清洗、消毒等卫生工作制度，加强幼儿食品采购、进出仓、验收的管理，实行食品留样制度，杜绝食物中毒事故发生。5．加强幼儿午睡管理，值班人员时刻注意幼儿午睡动态，同时做好幼儿被褥的清洗、紫外线消毒、曝晒工作，提高幼儿的午睡质量。

6．重视提高保健人员的理论水平并能结合本园实际情况制定保健计划，并做好幼儿保健工作的宣传。

(六)家园共育，促进幼儿园发展

1.通过qq群、家委会、家长调查问卷等多种形式，加强家园联系与沟通，促进家园共建。

2.定期向家长开放活动，请家长参加我园大型活动，征求家长对我园教育教学工作的意见。

3.根据季节和节假日情况，做好向家长做好宣传栏工作宣传预防疾病及安全问题的教育。

4、发挥家委会的作用，使家委会参与幼儿园的管理，在幼儿园管理、教育、家长工作、后勤等各项工作献计献策。

5、继续发挥家长资源库的优势，邀请具有专业特长的家长来园担任“爸爸老师”、“妈妈老师”，走进课堂参与教育活动，并在学期结束评选优秀家长。

（七）充分发挥后勤作用，切实做好保教结合

1.更新观念，增强服务意识。调动全体后勤人员的积极性，牢固树立师生利益、家长利益的朋友关系，以满足师生、家长的合理要求为出发点和归宿，全心全意为师生和家长服务。

2.坚持园务公开，完善监督机制。也便于教职工和家长的随时监督。

3.充分体现行政后勤工作的服务性、先行性、全局性和政策性，保证幼儿园工作的顺利开展。

（八）加强军民共建，切实做好双拥工作。

1.共同开展，讲文明树新风活动，树立全心全意为人民服务的思想，发扬助人为乐的传统美德。2.积极开展健康生动的联谊活动，丰富幼儿园和部队官兵的文化生活，交流感情、增进友谊、陶冶情操。

3.组织幼儿参观消防培训基地，部队为老师、家长进行消防培训等，幼儿园大力支持部队建设，在军属子女入学方面给于优先照顾。通过这些活动，密切军民关系，增进军民情谊。

四、各月工作安排：(一)常规工作

1.定期开展业务知识及精神文明创建学习活动；

2.每日有针对性的开展幼儿卫生、安全、习惯养成教育； 3.每周更新一周保教活动计划表；

4.定期召开领导班子例会、教职工例会、教研活动； 5.每月一次食品卫生、安全大检查和安全教育； 6.每周更换幼儿食谱

7.每月出一期卫生保健宣传板报，●二月份：

1．各园做好开学准备工作，召开开学工作会议；

2．组织教师做好班级整理、环境布置和家长园地更换工作； 3．做好插班生入园工作，安抚幼儿情绪，培养良好常规； 4．各园上好开学第一课，加强一日常规、安全、习惯教育； 5.出一期卫生保健宣传板报； ●三月份：

1.各园结合节日开展主题教育（三八节、学雷锋日、植树节等）；

2.开展教职工“庆三八”活动； 3.班级加强常规训练，行政跟班检查； 4.中大班开展晨间体育锻炼活动； 5.各部门制定本学期工作计划；

6.出卫生保健宣传知识，做好春季传染病的预防工作；

●四月份：

1．各园结合清明节、世界阅读日、世界地球日、爱鸟周开展园本特色活动；

2．核心园开展园内一课三研教学研讨活动，邀请各分园观摩； 3．根据春天的季节特点，开展幼儿春游活动； 4．核心园准备参加全区游戏周展示活动； 5．集团对各园进行一次春季食堂检查； ●五月份：

1.核心园积极准备，迎接皖北地区游戏周观摩活动； 2.开展帮扶活动，走进分园送教，并对分园教师的教育教学活动进行指导；

3.各园继续开展园本特色活动；

4.结合5.12，各园开展安全教育周活动，加强教师和幼儿的安全防护意识；

5.组织教师参加论文评比活动； ●六月份：

1.开展六一庆祝活动，让幼儿亲身感受节日的乐趣； 2.做好大班幼儿毕业典礼工作；

集团构建下职业教育 篇3

【关键词】财务公司；团队构建；发展趋势

近几年，财务公司如雨后春笋般出现在各大中央、地方国有甚至是私营企业集团中，截至目前，全国有200多家财务公司，而他们背后，依托的都是大型企业集团。然而“集团利益为先”是所有财务公司诞生的唯一使命，因其特殊的角色定位和独特的行业特点，财务公司拥有着绝对的资金市场运作资源、过硬的风险管控能力和不容小觑的发言权，这要求财务公司拥有一支超强战斗力的金融团队，才能“背靠大树好乘凉”。财务公司金融团队建设是在日益严峻的市场形势下避免边缘化、树立旗帜形象的致胜法宝之一。

一、一流的金融团队建设不是任何一家金融机构都可以成功实现的，需要具备以下三大条件：

1.集团对财务公司的功能定位如何。

随着财务公司队伍的壮大和逐渐发展成熟，集团对财务公司的业绩考核逐渐加码，迫于经营压力很多财务公司逐渐偏离主业，在市场上频繁套利，无疑加大了市场风险。集团对财务公司的考核决定着财务公司自身的实际运作模式，是是否有精力关注团队建设或者说打造一支什么样的风险偏好的金融团队的关键所在。而有些大型企业集团对于财务公司更加关注的是能否将平台作用发挥极致，有效降低集团资金成本，保证整个集团及其成员单位的资金链条健康。

财务公司作为独立法人机构，“集团利益为先”并不是单纯的追求利润，而是通过产融结合模式实现整个集团的利益最大化，其中应该包括金融人才的培养和输出，赋予财务公司“金融人才培养基地”的职能定位，能够丰富财务公司职能内涵，将其作用发挥到极致。当今社会什么最贵？无疑是人才！

2.财务公司是否具备完善的制度管理体系。

完善的制度管理体系，决定着金融团队的运作水平、风控能力和发展环境，试想如果没有明确的工作流程和要求，人才的培养又何从谈起，每个人都像无头苍蝇一样的工作，没有成熟完善的制度要求，发展路径又在哪里呢？

人才培养的机制不仅需要明确的队伍建设的制度支撑，更是体现在制度管理体系中的各个工作环节，有章可循的制度环境可以帮助员工队伍建立良好的工作习惯，打造和谐的企业文化氛围，才能创造一个精彩的能力发挥的舞台。

3.财务公司是否具有较高的人员素质。

较高的人员素质，不仅体现在学历包装下的较高的知识文化水平，更体现在健康的身心状态，在于对自身的职业发展是否有积极的、正确的价值观念。具备了这些，才有精力、有能力去创造机会、把握机遇。

二、一流的金融团队建设，需要系统的体系支撑。所谓“有规划才有未來”，有系统的实施才能将建设工作落入实处，任何一个环节的缺失都有可能导致队伍建设失败。

1.从招聘角度讲选人。目前国有企业越来越被年轻人推崇，于是在拼爹拼关系的年代，很多国企面临着“接条子”招聘的窘境，财务公司作为集团内部银行，更是在人才引进方面骑虎难下，如何在招聘工作上控制好引进人才的质量，保证队伍的素质水平，对于团队基础是至关重要的。

2.从人员配置讲用人。人尽其才是企业从整体利益出发人力资源配置的一个基本原则，只有人员配置合理和持续优化，才能使团队的效能发挥最大化，才能使个体在团队中的能力得到充分的展现和提升。

3.从人才培养讲育人。人才培养其实是一个难于落地的问题，而停留在口号的居多。财务公司则可以利用关键岗位轮岗的先天监管优势实现人才培养的目标。真正要打造过硬的金融团队，从轮岗方案的制定到实施再到纠正都要扎扎实实做好基础工作，而从轮岗的范围，还是要本着人尽其才的原则，结合个人职业生涯发展需求，实施部门内部轮岗、跨部门轮岗甚至是跨机构的轮岗和人才交流，从而达到培养人才、锻炼队伍的目的。

4.从职能定位讲举人。举人是实现财务公司依托集团、服务集团的重要非业务渠道，是人才培养基地职能发挥的重要表现形式。将内部培养的优秀人才举荐到集团重要岗位，不仅树立财务公司专业队伍旗帜形象，更对企业内部人才的良性流动产生积极效应。当然，能否做好内部人才储备也是至关重要的。

5.从人才竞争讲留人。财务公司服务集团内部的职能属性决定同行之间不存在市场竞争，但人才竞争形势愈演愈烈。因此财务公司不仅要拥有合理有竞争力的薪酬水平，更重要的要为员工设计职业发展通道。

三、财务公司金融团队建设发展趋势

1.人才交流更加规范和频繁。人才交流将不仅仅局限于集团内部的人才交流，金融团队的铸造，更加关于与同行业的经验交流和总结，通过银行、证券公司、基金公司或其他财务公司的人才交流，开拓视野，提升创新能力，为高级专业人才的培养和输出打下坚实基础。

2.集团更加关注财务公司人才培养基地定位。从提升集团产融链条软实力角度出发，财务公司将更加专注分析人才输出的最佳时机、最佳方式渠道以及关注人才输出后的效果跟踪。

参考文献：

集团构建下职业教育 篇4

一、电子商务财务管理优势

电子商务的出现为构建一种全新的企业集团财务管理模式提供了前所未有的机遇。电子商务是90年代初期在美国、加拿大等国兴起的一种崭新的企业经营方式, 是一种通过网络技术的应用, 快速而有效地进行各种商业行为的最新方法。电子商务是一种全新的进行商务活动的方式, 不应当简单理解为是通过互联网进行商品或商务买卖活动, 事实上电子商务包含了所有以网络为工具进行交易的行为。电子商务与传统的商务形式相比, 有着独特的优点:交易快捷化, 电子商务能在世界各地瞬间完成传递与计算机自动处理;成本低廉化, 通过互联网进行商务活动, 信息成本低;交易透明化, 交易连续化。电子商务创造了一种有别于以往各种管理模式的全新的管理观念, 它集成了以往人类在管理方式的探索过程中, 曾经想象过的, 但由于种种原因却无法实现的管理模式的优点。电子商务对企业集团财务管理的重大影响表现在:财务管理的核算依据和手段发生了本质变化, 财务管理传统的核算资料主要来自于以财务报表为核心的会计资料, 电子商务将会带给财务管理以实时财务报告为核算依据的全新方式;电子商务的各种优点将会促成企业集团财务管理业务流程的重组;电子商务能够使企业集团的母公司随时了解各级子公司的财务状况, 集团母公司与子公司间的地域束缚将会被打破。

电子商务财务管理是以互联网、内部网以及电子商务为背景的财务管理活动, 与传统的财务管理手段、方法相比, 其优点主要表现在以下几个方面:第一, 从时间看, 企业的一切活动均可以实时报告, 便于企业进行在线管理, 从而显著提高企业的工作效率;从空间看, 企业的事务, 可以进行远程处理, 便于整合整个企业的财务资源, 全面提高企业的竞争力。第二, 对于拥有众多下属机构, 而这些下属机构又呈复杂结构且行业多种多样的集团型企业来说, 可以实现财务与业务的协同, 从而实现企业资源配置最优化, 进而最大限度地节约和使用资源。第三, 电子单据和电子货币将得到普遍使用。电子单据可以节省许多中间环节, 从而提高财务流程速度和效率;而电子货币是电子商务的重要条件, 也是电子商务财务管理的重要基础。货币的电子化以及在此基础的网上支付、网上结算, 不仅极大地提高了结算效率, 更重要的是加快了资金周转速度, 降低了企业资金成本, 从而有助于提高资金的使用效益。第四, 电子商务可降低交易成本和采购成本。电子商务是电子信息的传递, 依赖计算机网络为介质进行信息交换, 信息处理与传递的速度大大加快。此外, 企业的原材料采购是一个极为繁琐复杂的过程, 通过计算机交易, 自动化程度大大提高, 各种处理成本大大降低, 企业的网络信息, 可为企业提供各种供货渠道, 加强与主要供应商之间的合作关系。最后, 电子商务可以给企业提供前所未有的广阔的潜在客户, 通过网络, 客户可随时、随地了解到企业提供的商品, 加大企业售出商品的可能性。

总之, 企业集团从主观上需要建立一种全新的财务管理模式以实现对集团内资源的最佳配置, 而电子商务在客观上能够为该模式的构建提供良好的技术手段和实现思路。构建电子商务环境下企业集团的财务管理模式, 它不是对传统财务管理模式进行简单的“改良”, 而是建立在电子商务这一全新的交易方式基础上的全新的财务管理模式, 是一种从管理方法到管理思想上的完全转变。对在电子商务环境下企业集团的财务管理模式的构建进行研究, 能够为解决当前企业集团中普遍存在的财务失控问题提供思路, 也能够为企业集团的健康发展提供可靠保证。

二、华菱集团财务管理模式结构

华菱集团为适应新的经营形式的需要, 结合电子商务, 构建了适合集团公司经营管理的财务管理模式 (详见图1) 。

三、华菱集团财务管理模式构建的四个条件

1. 建立规范的财务制度。

规范的财务制度既是财务管理的要求, 也是指标汇总和财务分析的要求。因此, 在一个集团内必须建立规范的财务制度。

2. 建立统一的网络会计核算方法。

在电子商务环境下, 网络会计核算与传统的手工会计核算有很大的差别:无论是会计科目、会计凭证、会计账本、还是账务处理方法以及会计核算流程都有很大的变化;加上华菱集团旗下子公司多, 涉及到的行业也很广, 因此要有一套统一的网络会计核算办法, 才便于会计报表的合并和财务分析。

3. 建立统一财务报表网络合并系统。

华菱钢铁需要建立会计核算和报表 (包括总部会计报表、合并会计报表和会计附注编制) 网络合并编制系统满足以下需求:满足公司管理决策层、相关子公司、华菱管线股东、政府部门、潜在投资者等多层次、多部门的信息需求者的信息需求;提供多时间维度、多币种会计账务处理、个体会计报表编制功能;提供多时间维度、多语言、多币种、多组织架构的合并报表编制功能;报表编制系统既能灵活生成、展示相关数据和报表, 又能根据个性化需要创建和计算其他报表 (如会计附注表格) 。

四、华菱集团财务管理模式构建的四大原则

1. 满足集团战略管理的要求。

集团战略目标是整个集团的最高目标, 华菱钢铁要通过“产品差异化战略”、“技术领先战略”以及“低成本扩张战略”, 来实现“数字华菱、财团华菱、百年华菱”。作为企业集团管理重要内容之一的财务管理, 其管理理念、组织机构设计、管理制度、管理手段、人员素质都要与集团战略相符, 财务管理模式为集团战略服务。

2. 以集团公司整体效益最大化为目标。

由于集团公司旗下有60多家子公司, 每个公司都是独立的法人主体, 都有自己的利益, 但这些利益有时是与公司整体利益相反的, 这就需要子公司要以大局为重, 局部利益服从整体利益, 主动放弃自己的小利益。同时, 每个子公司都希望快速发展, 都争着向集团要资金、要技术、要项目, 集团公司在分配这些资源时, 要对项目进行比较, 优先安排符合集团公司整体效益最大化的项目。

3. 有利于提高对市场的快速反应能力。

由于企业竞争加剧和经济周期缩短, 造成市场变化加快、振幅加大, 市场机会稍纵即失。企业财务部门要做到快速收集市场信息, 分析市场变化对公司的影响, 以便公司快速决策, 以适应市场的变化。因此, 企业财务信息系统建立、组织机构设计、人员素质要求、预算资金的安排等财务管理模式都要有利于提高对市场的快速反应能力。

4. 有利于提高整个集团的抗风险能力。

企业风险主要有财务风险、经营风险、操作风险、法律风险等。一个集团最大的风险是财务风险, 财务风险是集团系统性风险。因此, 集团的财务管理要坚持资金集中统一管理, 从严控制资产负债率, 从严控制担保, 要设置防火墙, 要设立退出机制, 在经济不同周期要采用不同策略:在经济复苏期, 要采用扩张策略, 加快发展;在经济萧条到来前, 要采用收缩策略, 活命要紧。

五、华菱集团财务管理模式构建的五大体系

1. 建立高度集中的集团战略管理体系。

战略管理是集团公司最高层面的管理, 但过去往往不重视, 或者战略管理只有老板重视, 战略目标只装在老板脑子里。但随着集团的规模越做越大, 必须建立集团战略管理体系:成立战略管理机构;明确战略管理目标;将战略管理与文化建设相结合, 加大战略管理的宣传;将战略管理与全面预算管理相结合, 将战略目标分解到年度、月度;将战略目标与绩效管理相结合, 将战略目标落实到单位和个人, 并加以考核。通过以上措施, 使战略管理落实, 保证战略目标的顺利实现。

2. 建立和完善全面预算管理体系 (1) 建立和完善集团全面预算管理流程。

建立完善预算流程, 实现预算管理流程的规范化和标准化。规范预算 (包括年度、月度) 的编制 (目标、分解、编制、上报、汇总、审核、修正、批准、下达) 、调整、跟踪、控制和分析、考核流程 (详见图2) 。 (2) 将集团全面预算管理体系用软件和网络固化。基于华菱钢铁管理模式与架构, 要建立全面的预算管理系统, 必须满足:预算编制、执行、分析等管理信息化需要。实现预算管理系统化、规范化, 以提高预算效率和过程透明度, 增强公司分析与决策支持能力, 满足华菱钢铁 (包括总部) 和相关子公司多层次、多部门、多时间维度、多版本等预算编制需要。以华菱钢铁当前的预算管理为基础, 利用Oracle-HyperionPlanning配合未来的ERP应用, 将整个华菱钢铁的预算管理构建在一个集中、统一、共享的平台上。建立以预算责任体系为核心, 战略规划、年度预算、滚动预测以及管理报表为一体的集成的企业级预算信息系统。通过Oracle-HyperionPlanning预算系统建立满足华菱钢铁各级责任单位共同参与全面预算管理的协同工作平台, 实现了从业务计划到财务预算完善的全面预算管理模型, 形成有效的全面预算管理体系。

3. 建立以财务为中心的绩效管理体系。

KPI分析体系与绩效管理体系紧密衔接, 构建整合高效的业绩管理体系以推动战略管理与精细化管理, 并提高企业快速应变能力。目前华菱钢铁在业绩分析和报告体系的工作中具体改进方向为:使分析与报告过程流程化、制度化, 并明确华菱钢铁各组织机构在此流程中的职责, 使业绩报告和内部管理报表规范化;采用多种分析方法从多角度进行分析, 最大程度地满足华菱钢铁各层次决策支持需求;业绩分析和报告体系的构建应以提升所有者权益 (或股东权益) 价值为其出发点, 概括了在经营、投资及融资活动中的关键决策及其结果。关键价值驱动要素按照其逻辑关系, 可进一步分解为整体的财务指标和影响这些财务指标的业务 (采购、销售、生产、技术、新产品研发等) 指标。整个业绩分析报告体系将主要围绕这些反应经营、投资及融资活动的财务和业务指标及其差异来进行分析与报告。通过战略—预算—绩效管理, 使企业的战略管理形成闭环, 保证公司战略的顺利实施。

4. 建立高度集中的资金管理体系。

华菱集团旗下拥有六十多家公司, 700多亿的资产, 300个银行账户, 280亿元银行负债, 40—50亿元的存款, 如果没有一个专门的机构和网络信息系统, 要管理好这些资金是不可能的, 因此必须建立高度集中的资金管理系统。包括统一资金管理、统一对外融资、统一开立银行账户、统一对外支付的信息平台、统一对外担保。要做到这五统一, 首先在职责上要明确:资金管理要由财务部牵头负责、财务公司配合。具体分工是:财务部负责资金长期规划年度资金预算的制定;负责资产负债率的控制、财务风险的控制;负责协助资本市场的融资;负责债劵市场的融资;牵头组织银团贷款;负责融资担保的管理;负责与金融部门联系, 维护好融资渠道。财务公司负责建立内部结算平台;协助子公司建立网上支付平台;与银行协商, 利用银行的大客户资金归集系统, 将子公司的资金统一归集到一个资金池;负责内部资金的调剂;负责短期资金的管理。子公司负责具体办理融资及担保手续。其次要建立和完善相关的资金管理制度。第三要建立定期沟通制度, 交流信息, 预测资金市场的变化。

5. 建立运营监控与分析系统。

建立运营监控与分析系统的目的, 一是为了监控子公司的运营, 看是否正常, 发现错误及时纠正;二是为了开展对比分析, 持续改进, 共同提高。根据华菱信息化的现阶段的实际情况, 大部分子公司已上ERP系统使总部建立运营监控与分析系统才有了数据来源, 但要做好运营监控与分析, 还要做好以下几个方面的工作: (1) 要建立一个统一的网络信息平台。要有一套强大的数据库管理功能和商务智能分析的软件系统。 (2) 要有一支既懂业务又会熟练操作电脑的分析队伍。运营监控分析的内容主要有:营销分析采购分析、生产分析、财务分析、产品盈利分析等。运营监控分析的方法主要有:与上年同期对比分析、与预算对比分析、与集团内部单位对比分析、与行业先进水平对比分析等。系统要能够实现多种灵活分析功能及展现方式, 包括饼图, 柱状图三维比较图等等, 便于管理者进行互动性多维分析和决策。

集团构建下职业教育 篇5

关键词：现代职业教育独立学院办学特色

在2014年全国职业教育大会召开前夕，中国政府网发布了《国务院关于加快发展现代职业教育的决定》，阐述了加快构建现代职业教育体系的教育改革设想，尤其是决定中提出了“采取试点推动、示范引领等方式，引导一批普通本科高等学校向应用技术类型高等学校转型，重点举办本科职业教育。独立学院转设为独立设置高等学校时，鼓励其定位为应用技术类型高等学校”①，一时间本科教育改革方向问题引起了社会上，尤其是教育界的纷纷关注。

江苏省是我国的教育大省，作为全国高等教育综合改革的试点省份，一直重视并全力推进民办教育的改革与发展，在江苏128所高校中，按民办机制运行的独立学院占了总数的7.9%。

2014年江苏省三本招生中有11所民办二级学院停招，很多独立学院因搬离母体大校，出现独立校区招生的瓶颈，办学质量受到质疑、社会声誉下降直接导致了生源质量下滑。独立学院在国家加快现代职业教育发展的政策下，需要找准定位，明确人才培养目标，寻求一条适合独立学院办学规律和特色的改革发展之路。

1分析国外私立高校发展的成功经验

高等教育资源的短缺是一个世界性的难题。面对难以满足高等教育日益增长的需求时，各国政府都试图通过发展私立大学来有效组合教育资源，实现高等教育的大众化。学习和借鉴国外私立高校发展的成功经验，是推进我国民办教育尤其是独立学院的发展与改革的有效途径。

美国作为世界上的第一大经济强国，同时也是第一大教育强国，排名全世界前100强的高校有50余所来自于美国，自1636年哈佛学院创建开始，私立高校历经了300多年的发展史，已经成为了美国高等教育的支柱，成为了引领美国科研、学术的方向；二战之后短短二十几年的时间日本就创造了经济奇迹，教育立国的发展战略是其创造奇迹的关键，据统计日本现有高校3800余所，其中私立高校3200多所，支撑起日本高等教育的大半壁江山；德国创建的“以私人企业为主体”与学校合作培养技能人才的“双元制”职业教育模式，为二战后德国经济的腾飞和08年后德国经济的稳定打下了坚实的基础；韩国的私学传统由来已久，尤其是20世纪后半期，受到政府的大力扶持，韩国的私立高校得到了空前的发展，占到韩国高等教育的85%以上。

私立高校的成功为这些国家的经济发展和社会进步都起到了助推的作用，同时他们的改革与发展之路也有着共同性，为我国民办独立学院的改革与发展提供了宝贵的经验。

第一，办学层次分明，准确定位自身，美国的高等教育分为二年制高校、四年制高校、研究型大学，私立高校主要集中于四年制高校，占该类高校数的3/4，是美国本科教育的主体。

第二，办学目标明确，教育职能为先，德国的双元制职业教育就是为德国经济腾飞培养大量的技能型人才，以市场需求为导向设置专业和课程，注重学生的专业化和职业化教育。

第三，办学性质清楚，学历教育非营利性，日本高度重视私立高校的公益性，不能以营利为目的，但可以有盈利事业，收益必须用于学校的经营，这点日本政府给予严格的控制。

第四，办学理念独特，办学特色多样，美国私立大学办学悠久，每所学校都拥有着自己的标志性理念，哈佛大学倡导学术自由、崇尚创新的美国精神，霍普金斯大学主张传播知识、创造知识，麻省理工学院重视产学研的结合，不同的办学特色为美国社会培养了不同类型的人才。

第五，办学质量一流，教学科研共抓，各国私立高等教育发达的关键就是体现在过硬的师资队伍和先进的科学研究，德国为了推进双元制职业教育，不仅注重教师理论教学的能力，还着重锻炼和丰富教师实践教学的经验，注重年轻教师的再教育环节。

2找准独立学院改革与发展的定位

独立学院自上个世纪90年代末开始创办，至今全国拥有独立学院287所，其中江苏现拥有独立学院26所，江苏省是全国拥有独立学院最多的省份之一。如何引导独立学院找准自身定位，形成办学特色，成功走出改革发展之路成为江苏高等教育发展史上一个具有时代价值和长远意义的课题。

我国拥有着较长的兴办私学的历史，尤其以民国时期的私立大学办学最为特色，定位最为准确。首先，民国时期私立大学均以“救亡”为己任。“复兴民族、富强国家、抵御外侮、教育为先”，是私立大学创办者的指导思想。私立南开大学校长张伯苓指出：“我之教育目的在以教育之力量，使我中国现代化，使我中国族能在世界上得到适当的地位，不致受淘汰。”②其次，民国时期私立大学均以“图存”为目标。

“学以致用”是私立大学创办者的准确定位。复旦大学明确提出了“为社会服务”的教育理念，开展实用科学教育，特别重视设置那些在上海就业机会良好的学科。最后，民国时期私立大学均以“自强”为准则。严格治校、制度保障办学质量是许多私立大学创办者的行为准则。民国时期知名的私立大学都有一套严格、规范、健全的规章制度，从学习到生活都有明确的规定，保证毕业生的质量。基于国内外私立高校成功的办学经验和启示，当前形势下独立学院改革发展之路要找准定位，应遵循以下几个原则：

第一，反映时代诉求。独立学院在寻求自身发展之路的时候必须要以反映时代诉求作为办学定位的一个要素，要充分认清国情，努力培养对国家发展和现代化建设有用的人。而当前很多独立学院都是从依托母体大校办学开始的，成为了按公办机制办学的类似机构，没能体现出国家对于独立学院按新机制、新模式举办的“新”的思考。

第二，紧贴社会需求。独立学院要想可持续发展，在专业设置和课程建设方面就要紧贴社会需求，培养社会发展急需的人才。目前独立学院开设所谓的热门专业只是依托母体大校、根据考生及家长的偏好、当前就业较好等开设的财经类、工程类、通信类专业等，而没有根据国家的中长期发展规划和社会经济改革举措，结合自身办学特色开设优势专业，起到引领和服务社会发展的作用。

第三，凝练办学特色。独立学院要想在教育改革的浪潮中勇往直前，关键就是要培养出深受企业和社会喜爱的骨干与精英。独立学院大多数因办学时间短，一味追求办学规模，高举“特色办学”的旗号却不约而同地选择零碎与短视，以满足即时需求的所谓热门专业作为特色，陷入“特色趋同”的尴尬之境，如何结合已有办学经验、凝练办学特色、培养符合独立学院办学规律人才的问题，是当前摆在独立学院面前一个重要而艰巨的课题。

第四，紧扣人才特点。教育应该以人为本。独立学院要想在教育改革中得到认可，必须要有错位人才培养的意识，研究符合本三学生成人成才的教育规律，探索出一条独立学院人才培养新路径。而目前独立学院在人才培养方案、专业课程设置、校园文化建设等方面有96%与母体院校保持着一致，培养出来的人才因为入学前的基础较本一、本二的学生有差距，到四年大学毕业时差距更加拉大。

3探析构建现代职业教育体系下独立学院的改革发展之路

《国务院关于加快发展现代职业教育的决定》中指出，“加快发展现代职业教育，是党中央、国务院作出的重大战略部署……到2020年，形成适应发展需求、产教深度融合、中职高职衔接、职业教育与普通教育相互沟通，体现终身教育理念，具有中国特色、世界水平的现代职业教育体系”③。

教育部副部长鲁昕在“中国发展高层论坛2014”上的讲话中谈到，中国高等教育将发生革命性调整，中国现有近2500所高等院校，改革完成后，将有1600-1700多所学校转向以职业技术教育为核心；同时在培养模式上，这些高校将淡化学科，强化专业，培养技术技能型人才。一时间，“本科职业教育”的话题成为了社会热议的焦点。在国家现代职业教育改革的政策下，独立学院应该积极主动探讨改革发展之路，努力研究并实践如何更好地在实现“转设”民办高等教育的过程中完成技术技能型人才培养目标，建设成符合世界标准、时代特色、社会需求的特色本科院校。

第一，紧随国家政策，努力成为现代职业教育的中坚力量。国家将构建现代职业教育作为高等教育改革的方向，对于独立学院，国家政策更是明确指出了其改革的方向，“独立学院转设为独立设置高等学校时，鼓励其定位为应用技术类型高等学校。”因此，作为本科层次办学的独立学院，应该紧随国家政策指引，充分利用好自身现有的办学优势，如生源基础优于高职专科、专业科研强于中职高职、师资队伍水平高于专科院校等，明确自身在我国高等教育体系中的位置，调整独立学院办学的方向和目标，努力成为现代职业教育的中坚力量。

第二，紧贴社会发展，努力打造服务地方经济的教育主体。独立学院属于民办教育，具有办学灵活的优势，应该坚持面向市场设置专业和进行课程建设，紧贴社会经济发展和产业结构调整，举办定位于优势产业、朝阳行业、前景职业的专业；更应该立足于本地区与周边地区经济发展的需要，加大投入服务地方经济强的相关专业和科研活动，找准自身的面向对象，实现地方经济与高等教育发展的良性互动，从而打造出自己的办学特色，努力成为服务地方经济的教育主体。

第三，紧扣办学规律，努力培养高素质的技术技能型人才。国家经济转型期需要大量的技术型人才，而传统的本科教育更加注重学生基础知识和科研能力的培养，毕业生走向岗位不知如何做，这就需要本科教育更多地关注学生技术应用能力的培养。独立学院专业设置符合市场需求，本三学生具有思维活跃、动手能力强、敢想敢做的特点，在人才培养方案中就更应该强调实践教学环节，将“本科教育”与“职业教育”相结合，注重“双师型”师资队伍建设，既要培养学生独立思考、创新创业的意识，又要练就学生技术过硬、能懂会干的能力，努力培养出适应国家改革、社会发展需要的高素质的技术技能型人才。

注释：

①中国人民政府.国务院关于加快发展现代职业教育的决定.2014-5-2。

②柯佑祥等：民办高校定位、特色与发展研究，武汉.华中科技大学出版社，2013年版，第36页。

③中国人民政府.国务院关于加快发展现代职业教育的决定.2014-5-2。

参考文献：

[1]柯佑祥等.民办高校定位、特色与发展研究[M].湖北：华中科技大学出版社，2013年6月.

[2]靳希斌，刘林，魏真编著.民办高校发展与策略研究[M].河北：河北教育出版社，2010年12月.

[3]姜大源.德国“双元制”职业教育再解读[J].中国职业技术教育，2013（33）.

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集团构建下职业教育 篇6

一、集团企业税务风险管理存在的问题

（一）管理理念守旧

(1）由于很多集团企业即使不是国有企业，也有可能是从国有企业转制的，因此企业高管层的管理理念相对守旧。虽然受到现代企业管理思想的影响已经开始重视税务风险，但是所做的工作基本上还是停留在不要进行违规操作的基础上，还未能将税务风险管理作为一种系统性的工作来开展。

(2）集团企业的税务风险管理工作落实情况不理想。集团企业即使制定了相对完善的税务风险管理制度，实际的落实情况却并不理想，工作人员在工作过程中很多时候都是按照自己的主观想法进行业务处理，并没有将涉税问题作为工作重点。在接受主管税务机构检查的时候，集团企业也基本上提供一些自认为可以过关的资料，其它资料如果税务机构没有要求，就尽量不提交，总是存有侥幸心理。一旦检查过关，就认为已经没问题了，后续工作也不会吸取教训，还是按照原有的程序处理，使集团要面对很高的税务风险。

(3）集团企业没有认识到税务风险的重要性。不少集团企业都认为税务风险无非就是要按照税务主管部门的要求调整纳税或者补交税金而已，丝毫没有意识到这种临时性的资金处理事项，会导致企业自身经营的正常秩序受到严重的影响，为后续经营增添不确定性。

（二）未组建税务风险管理部门

当前，集团企业基本上还未组建税务风险管理部门，有的甚至未设置税务管理岗位；即使设置了也只是作为一种形式，表明企业拥有完整的组织结构而已，没有任何实质性的作用。税务管理岗位人员所做的工作只是纳税申报以及缴纳税款等，并不会进行任何形式的税务风险管理，导致企业的税务风险管理工作处于空白状态。现在，我国不少集团企业的税务管理人员基本上都是会计人员，虽然拥有良好的会计知识与工作经验，但是对税收方面却并不十分了解，因此在工作中经常出现问题，而且也没有良好的监督机制，很容易产生操作失误，从而让企业面对很高的税务风险。

（三）缺乏良好的沟通机制

(1）税务管理部门和企业内部各职能部门的信息沟通低效。不少集团企业虽然设置了税务管理部门，但是其几乎是独立于企业运营之外的，也就是各职能部门的经济决策以及业务事项，税务管理部门都是没有参与的。因此，税务管理部门掌握到的信息基本上都是经过处理与总结的信息，对于业务的具体运作并不清楚，这样在处理涉税问题的时候就会因为与职能部门的信息不对称而出现失误，导致企业要面对很高的纳税风险。这样不但不利于集团企业的正常运营，还让其变得非常被动，容易成为税务主管机构的重点监控对象。

(2）税务管理部门和税务主管机构的信息沟通低效。当前，我国的税务管理体制还存在一些不完善的地方，再加上过去行政管理体系的影响，税务主管机构的工作方式与方法上还有很多与企业对接不良的地方；另外，税收政策的变动又非常频繁，沟通难免存在疏漏之处。这些原因共同导致了企业要面对很高的税务风险。

（四）未建立完善的税务风险管理体系

(1）未科学分析税务风险影响因素以及制定合理的管理目标。由于未科学分析税务风险影响因素，导致集团企业很难准确找出税务风险的源头，因此也就无法进行及时有效的管理；由于未制定合理的管理目标，导致集团企业进行的税务风险管理工作没有明确的方向，工作存在很大的主观性与随意性。

(2）未建立有效的风险识别与控制机制。我国集团企业当前还未建立起有效的税务风险识别机制，导致忽略了很多运营过程中可能要面对的税务风险，相应的管理工作效率一直很低；此外，还未建立有效的风险控制机制，使得即使识别出了税务风险，采取的应对措施也无法起到预期的作用，集团企业仍然还是会受到这些风险的影响而产生经济损失。

二、集团企业税务风险管理体系完善建议

（一）合理配置相关人员

集团企业在配置税务风险管理人员时，应选拔那些具有良好税务背景知识以及管理经验的人员任职。税务管理部门的人员应参与到决策的制定过程中，从而了解其中的具体经济事项，提前给出税务方面的建议，在源头上减轻集团企业的税负，并保证后续税务风险工作能够顺利进行，如图1所示。

（二）合理设置税务管理组织

(1）组织结构设置。集团企业应该根据自身的实际情况，设置符合自身运营要求的税务风险管理组织。虽然不同企业在具体设置中会存在一定的区别，但总体的架构上还是具有共性的，将其总结为图2所示。

通过图2可知，该架构中董事会是税务风险管理组织的直接领导，负责把企业的税务风险管理工作具体落实到职能部门以及岗位，并监督工作的执行情况，及时发现执行过程中存在的问题，给出相应的改进建议。这种运作机制能够大大提升企业的税务风险管理效率，从而保证企业纳税活动的合规性。

(2）与其它职能部门的信息传输结构。税务风险管理组织必须重视与其它职能部门之间的信息传输，因为高效的信息传输能够提升集团企业的税务风险管理质量，并让各项业务衔接工作变得更加协调。基于此，集团企业必须建立风险管理部门和其它职能部门的信息传输结构，从而避免由于信息不对称而导致的纳税错误或者疏漏现象。本文以COSO理论为基础，为我国集团企业税务风险管理部门构建了与其它职能部门的信息传输结构，具体见图3。

通过图3可知，风险管理部门应与公司主要的职能部门保持信息沟通，从而建立共同防控税务风险的完整体系，让税务风险管理工作真正融入企业的所有业务流程中。当然，这也需要相关管理人员的密切配合，才能保证传输结构的运作效率，进而降低集团企业可能面对的税务风险。

（三）完善管理制度

所有工作都需要有明确的制度作为指引，税务风险管理工作也不例外。集团企业需要建立完善的税务风险管理制度，从而让每个职能部门以及岗位都明白自己在税务风险管理体系中的责任，进而在实际工作中完成好企业分配的税务风险管理任务。在此基础上，还应对各职能部门以及岗位的税务风险管理制度执行情况进行监督与考评，并将考评结果作为绩效考评的一部分，这样能够有效提升税务风险管理制度的执行效率。

（四）具体执行步骤

下面以COSO理论为基础，为我国企业集团制定了如下的税务风险管理执行步骤：

(1）科学分析税务风险环境。导致集团企业要面对税务风险的因素有很多，有些来自企业内部，有些来自企业外部（见图4）。因此，必须对这些因素进行科学准确的分析，从而全面了解集团的税务风险环境，进而制定有效的风险防控措施。另外，环境总是在不断的发展变化之中，所以集团企业还必须做好环境的动态分析，也就是密切留意环境中各种影响因素的变化，并评估这些变化对税务风险管理可能造成的影响，从而进行有效的应对。

(2）设定税务风险管理目标。没有明确的目标，集团企业进行的税务风险管理工作最多就只能像消防员一样，哪里发现了明火，就匆忙跑到哪里救火。这样的税务风险管理不但不具有系统性，而且效率也非常低下，因此，集团企业必须设定税务风险管理目标，从而让所有职能部门以及岗位都清楚税务风险最终要满足何种要求，进而提升税务风险管理工作的科学性与系统性。

(3）识别税务风险。税务风险管理工作最重要的环节之一就是识别税务风险，并分析其产生的原因以及可能对企业造成了负面影响，这样能够帮助集团看清楚究竟需要防范与应对的是哪些风险，从而提升后续相关工作的效率（见图5）。

(4）评估税务风险。识别税务风险时虽然简单分析了其可能对集团企业造成的负面影响，但毕竟只是非常浅层次的，还需要科学全面地对其进行评估，从而确定其真正的影响效应。评估过程需要结合定量与定性方法，如果条件允许，最好聘请风险评估方面的专家加入到评估团队中，从而更加科学地评估集团企业面对的税务风险（见图6）。

(5）税务风险应对。一是回避风险。这是集团企业的首选，也就是不与风险进行任何正面的对抗，而是通过一定的业务转换与处理，在实际运营过程中回避风险，这种情况下企业遭受的损失几乎可以视为0。不过，这有一个非常重要的前提条件，那就是风险要是可以回避的；如果风险无法回避，那么集团企业不论采取何种措施也不能实现回避目标。二是转移风险。集团企业可以通过和其它组织签订服务或者保险协议将税务风险转移出去，这样风险造成的损失就会全部或者大部分由协议的另一方承担，不过集团企业需要支付一定的管理费用。三是接受风险。集团企业在衡量了风险应对成本与风险可能造成的损失之后，如果认为应对成本过高以至于进行风险应对反而不经济的话，那么就可以选择接受风险。这种措施基本上都是用在税务风险造成的损失较小，但是应对成本却很高的情况下的。

(6）控制税务风险。税务风险具有风险的一般属性，那就是有时并没有办法将其完全消除，只能是将其控制在较低的水平之内。基于此，集团企业应做好税务风险控制工作，把这类风险控制在集团可以接受的水平之内，在不影响集团正常运营的前提下，对其进行管理。本文整合相关理论并结合我国集团企业的实际情况，构建如图7所示的税务风险控制机制。

通过图7不难发现，对税务风险的控制需要企业内部所有部门的通力合作。虽然具体控制的管理与监督是税务风险管理部门负责的，但是整个控制过程的具体工作还是需要各职能部门来执行的。董事会则根据税务风险管理部门提交的控制报告分析企业当前税务风险管理工作中存在的问题，并找出产生问题的原因，给出解决的建议。这种过程不断重复，自然可以实现有效控制集团税务风险的目标。

(7）评价税务风险管理效果。集团企业制定了税务风险管理制度，在落实执行之后，并不代表税务风险管理工作就结束了，还必须对制度与改进措施的执行结果进行评价。通过评价集团企业才能了解当前税务风险管理体系中需要完善的地方，并进行针对性的改善，从而提升管理效率，将企业面对的税务风险降至最低。

税务风险也不是一成不变的，受到诸多因素的影响，也处于不断的变化之中。因此，集团企业需要根据风险的变化情况灵活调整税务风险管理体系，从而保证体系始终处于最佳状态，进而实现对税务风险的最高管理效率。此外，集团企业在调整税务风险管理体系的过程中，还需要注意调整对其它工作的影响，不能为了调整而严重影响其它部门或者岗位的工作，导致因小失大。

(8）监督税务风险管理体系的运作。建立了完善的税务风险管理体系之后，集团企业需要监督其运作过程，并通过监督结果分析体系是否符合企业运营实际、是否符合科学性与合理性等，并将监督结果汇总为税务风险管理体系运作报告提交至董事会，以便其在制定决策的时候作为参考。监督环节因为是执行的后续环节，所以往往受到集团企业的忽视，基于此，为集团企业构建如图8所示的税务风险管理监督机制。

(9）税务风险管理体系架构。综上所述，集团企业的税务风险管理体系是一个非常完善的系统，各个组成部分之间彼此协调又互相制约，共同实现将企业税务风险维持在可控水平内的目标。最终的税务风险管理体系架构如图所示。

参考文献

[1]陈鹏:《加强企业税务管理,防范和化解税务风险初探》,《财经界(学术)》2010年第12期。

[2]杨华、王冬明、董宏:《集团企业税收管理经验借鉴:以英国、美国、荷兰为例》,《涉外税务》2010年第12期。

[3]张云华:《企业税务风险原因分析与制度设计》,《税务研究》2010年第9期。

[4]周志国:《对企业税务风险管理的探讨》,《经济研究参考》2010年第29期。

集团构建下职业教育 篇7

一、企业集团财务管理模式

(一)“集权式”财务管理模式

“集权式”财务管理模式是指企业集团为了便于对子公司的管理,采取集中管理和控制子公司。集团总公司负责设计整个企业的财务战略目标,拥有经营的决策权和控制权。子公司不具有参与集团决策的权力,只能执行并服从集团总公司的决策。“集权式”财务管理模式有利于企业财务管理的规范化、统一化,但也存在由于权力过于集中,决策一旦出现失误,将会给企业带来巨大损失。

(二)“分权式”财务管理模式

“分权式”财务管理模式是指集团下属子公司具有一定的独立性,拥有独立的经营权和决策权,可以做出重大的财务决策。企业集团总公司只是考核分公司的经营状况,鼓励子公司积极参与公平竞争,抢占市场份额。“分权式”财务管理模式使子公司更有积极性,同时具有对市场反映迅速、灵活等特点;但也存在难以统一协调,弱化了集团总公司的财务调控等问题。

(三)“混合式”财务管理模式

“混合式”财务管理模式是一种相融合的管理模式,既避免了集权式管理的权力过于集中,又避免了分权式管理的权力过于分散。“混合式”财务管理模式采取主要的财务目标、经营大方向由集团总公司决定,下属子公司以集团公司方针政策为基础,具体实施策略和执行方式自己决定,既满足了统一协调,又充分地调动了子公司的积极性,有利于企业在竞争中得到更好的发展。

二、我国企业集团财务管理模式存在的问题

(一)缺乏科学的财务管理理念

企业财务管理是一项具有长远意义的系统化工作,随着我国市场经济和环境的不断变化,传统落后的财务管理理念已经跟不上时代发展步伐,甚至部分企业会把财务管理等同于会计核算,错误地将财务管理与企业管理分离,导致企业经营缺乏长期规划和目标,财务管理得不到有效发挥。缺乏科学的财务管理理念,在实际工作中,会产生许多不科学的做法,同时,在管理目标上,也确立不起成本控制与资源优化的思想。

(二)财务管理目标不明确

多数集团企业还沿用旧的管理模式,无法及时应对新常态下的经济环境和市场,企业在组织机构、制度建设和业务流程上还有待提高和完善。财务管理目标没有做到层层分解及落实,导致目标在制定、执行与考核上过多地流于表面形式,在目标控制上也缺乏事前和事中控制,集中关注事后控制。财务管理目标不明确使集团企业财务管理缺乏正确方向,既不利于日常的财务管理,也不利于集团企业自身的长远发展。

(三)财务监管力度不足

集团企业往往根据自身实际情况进行集权与分权的平衡,适当的进行权利下放,有利于企业政策、制度和经营方针的更好贯彻执行,同时要建立严格、有效和全面的动态监督机制。然而,集团企业在发展中通常会忽视内部监控,使财务监督和约束缺乏力度,集团企业内部监管机构的监督作用得不到有效发挥,内部审计又缺乏独立性,财务监督机制在母子公司之间没有实现真正的有效贯彻与衔接,这些都造成对子公司权力的监管不到位,违反国家和企业财经纪律、规章制度以及滥用职权现象时有发生。

(四)资金管理不合理

集团企业的资金没有实行统一管理,在资金运作的筹划和控制上无法统一,造成集团企业内部资金配置不合理,资金运作具有较大随意性且混乱,导致企业现金流不平衡,无法有效发挥资金的规模效应。集团内部子公司多户头开户,导致企业资金分散,管理失控。同时,各子公司自行管理资金,不便于集团跟踪资金的运作质量和流向,无法形成有效监督,影响集团资金的合理占用和配置,增加了企业的经营风险。

三、新常态下企业集团财务管理模式构建的建议

(一)改变旧观念,建立新型财务管理理念

在新常态经济环境下,企业要改变旧的管理观念,主动适应经济发展的新常态,树立“大财务”管理理念,把财务管理渗透到企业生产经营的每个环节,深度挖掘企业生产和经营活动的潜在价值,创造企业利益的最大化。“大财务”管理理念强调在多变的金融市场和经济环境下,面对大量的经济信息,能够准确地抓住与本企业有关的财务信息,制定不同时期的企业战略目标。对企业财务活动进行全过程、全方位管理,及时做到事前预算、事中控制和事后分析。

(二)确立符合新常态下的集团财务管理目标

企业效益和股东利益的最大化永远是财务管理的目标,如何在新常态下完成财务管理目标,成为财务管理者首要思考的问题。新常态具有挑战性,同时也存在机遇,集团财务管理需要通过会计信息帮助企业认识和适应新常态,通过会计报表和财务分析为企业指明方向、设立目标,实现企业的持续健康发展。

(三)建立健全财务监管制度

新常态经济条件下,企业的资金运作、财务管理、创新经营显得尤为重要。建立健全财务监管制度,创新财务管理新机制、新模型,能够固化财务工作细节,完善财务管理评价。加强企业自身财务管理职能及监管,强化风险意识,管理控制子公司的经营行为,提高集团企业向财务管理要效益。

(四)创建资金管理中心,资金实现统一管理

资金是企业持续发展的血液,新常态经济环境下,企业要时时秉承资金为王的经营理念,只有充足资金的不断持续供给,企业才会更加从容应对各类风险,灵活经营,持续发展和壮大。实现资金的统一管理,既可以控制集团资金占用成本,又可以合理调控资金运作。母公司只有对子公司财务收支进行统一管理,控制其资金流动,才能使子公司依照母公司的发展战略目标全面开展生产经营。创建集团资金管理中心,可以更好地加强资金集中管理及有效控制,降低企业融资成本和风险,进一步提高资金投放效率,全力保证资金安全和合理运作。

(五)充分利用网络技术,建立和完善财务管理体系

随着当今网络技术的飞速发展,集团企业财务应借助于科技化网络不断完善管理体系,动态掌握和管理子公司的业务和财务信息,提高集团实时监控能力,有效解决集团内部与各子公司之间信息不对称的问题,从而准确集团实际的整体经营情况及管理水平,实现有效的财务治理。

摘要：随着我国经济下行压力加大,企业集团更需要科学高效的内部管理来促进企业的可持续发展,文章以企业集团为研究对象,论述了“新常态”下企业集团财务管理的模式,分析了我国集团财务管理模式存在的问题,提出了新常态下企业集团财务管理模式构建的建议。

关键词：财务管理,新常态,构建

参考文献

[1]周树兵.集团财务管理模式的构建[J].经营管理.2011.11

集团构建下职业教育 篇8

一、立交桥的主体建设内容

职业教育人才培养的立交桥, 应既有职业教育内部不同层次教育的上行通道, 也有高等职业教育与普通高等教育的对接通道, 还应有职教学历教育与社会培训 (成人教育) 相互对接的认证通道。

1.构建多层次完整衔接的职业教育学历体系。

打破现有的中职与高职、高职与应用型本科在教学内容上不相衔接的格局, 以建立一体化人才培养方案为基础, 以完全学分制为纽带, 实现中职、高职、应用型本科教育教学内容的衔接, 贯通职业院校学生学习的上升通道, 构建职业学历教育的“3+2+2”模式, 使在普通教育初中阶段分流进入职业教育的学生可以与分流进入高中教育的学生一样, 用相同的时间取得高等教育的本科学历。在中高职衔接上, 要以中等职业教育为基础, 以高等职业教育为引领, 实行人才培养目标与规格的整体分层贯通设计, 根据区域经济社会发展和新兴产业发展的要求, 逐步使所有未升入普通高中的初中毕业生和未升入大学的高中毕业生都能有机会进入职业院校学习, 最终实现新增劳动力“知识与素养兼备”、“专业与岗位对接”、“能力水平层次与职业岗位要求匹配”, 有效缓解就业压力, 基本建成具有中国特色的初等、中等和高等职业教育相互衔接的职业教育学历体系 (沈怡、董大奎, 2011) 。

2.构建职业技能培训、职业资格鉴定与学历教育相互融合的培养体系。

长期以来, 我国的职业教育被人为地分为学校职业教育 (由教育部门实施的学历文凭教育) 和社会职业教育 (由政府劳动部门、行业主管部门和企业及其它相关社会机构实施的职业技能培训、职业资格鉴定) 两大块, 而且两大块基本不相联系。同时, 在职业教育内部, 中职和高职也处于各自为政的局面, 造成了专业设置混乱无序、人才培养不成体系以及“断头教育”等不合理现象。要改变这些不合理现象, 就要打破现有的中职与高职、高职与应用型本科在职业资格提升上不相匹配贯通的格局, 建立中职、高职、应用型本科教育对应中级工、高级工、技师职业资格获取并衔接贯通的职业资格提升模式, 明确认定学生在“3+2+2”模式的职业学历教育中的实践等同于工作经历, 实现“3+2+2”模式下中职学历教育与中级工职业资格、高职学历教育与高级工职业资格、应用型本科学历教育与技师职业资格的“双证”融通, 使职业教育在体系上与职业资格完全衔接贯通, 形成完整的职业学历教育与职业资格鉴定的“直通车模式”。

3.构建普通职业教育与成人职业教育 (培训) 课程学分互认体系。

现行中高职教育体系中, 成人类职业教育与学校职业教育条块分割的局面, 在一定程度上也阻碍了中高职教育衔接贯通, 应在打破现有的学历教育课程与社会培训、职业技能鉴定等课程不相衔接的格局的基础上, 进一步打破现有普通学历教育与成人学历教育各自为政的现状, 逐步实现合二为一, 建立社会培训、职业技能鉴定、企业员工的实践工作经历等转换为职业学历教育必修与选修内容的认定机制和规范制度, 为构建全社会的终身教育体系进行探索性实践。

4.构建高等职业教育与普通高等教育课程学分对接体系。

在普通高等教育中开设职业教育课程, 学生可以到职业教育学校学习, 同时也为普通教育系统中不能完成升学任务的学生提供就业前的职业准备教育;在职业学校中开设普通文化知识教育课程, 巩固学生的基础知识, 为学生提供更高层次教育的入学机会, 为拓展其从业能力奠定坚实的文化基础。改革现有高职教育中专转本招生做法, 建立高职学生课程学分被普通高校认定制度, 通过专转本考试选拔后进入普通本科院校学习的高职学生, 将在高职院校学习阶段所获得的课程学分带入普通高校的学习阶段中, 形成职业教育体系与普通教育体系在高等教育阶段的相互衔接的通道。

二、职业教育立交桥实施的现状分析与思考

职业教育人才培养立交桥建设已越来越成为共识, 很多地方政府和高校都在做积极的探讨, 并初显成效。但在建设中涉及到一系列深层次的关键问题尚未解决。例如, 中职、高职、应用型本科学历教育衔接贯通问题, 中级工、高级工、技师职业资格衔接贯通问题以及职业学历教育与社会培训衔接贯通问题等, 其原因主要有二:一是缺乏政策上的扶持。我国高等教育目前采取的是国家集中计划、中央或地方教育行政部门分别直接管理高校的管理体制。而立交桥建设如果没有国家政策支持, 则如同纸上谈兵。例如, 政府需要放权改革目前的“招生政策”, 扩大学校招生权限;改革目前高职院校学生“专转本”招生制度, 改革目前职业技能培训与鉴定制度以及资金的投入等等。二是学分未能互换。不同类别的高等教育之间的学历及课程学分互认互换, 是立交桥建设中不可回避的问题。如何让“学分”成为不同层次的学历教育、不同等级的职业资格、不同类型的课程学习、不同场所获取的能力与技能相互转换的基本元素, 目前许多高校虽在尝试解决这一问题, 但是其科学性还有待论证和实践的检验 (刘峰, 2011) 。构建人才培养立交桥作为一项系统性工程, 其涉及面广、运作单位众多, 需要上到国家教育政策和人事劳动政策的改革, 下到学校的人才培养模式、课程设置、专业建设等各方面的改革, 这就需要我们要由点到面, 逐步推进与实施。

三、在职教集团内部试点构建立交桥的实施策略

职业教育集团的成员, 既有中等职业学校, 又有高等职业院校, 还可以向更高层次的应用型本科院校延伸, 办学的多层次性因此得以集中突显。在职业教育集团内部, 多种不同层次和类型的成员之间, 既可以更加有效地开展校际合作、校企合作, 也可以实行整体办学的统筹规划、资源共享和优势互补;有应用型本科院校加盟的职业教育集团, 还可以为学生打开从中等职业教育直接进入高等职业教育和应用型本科教育继续深造的通道。因此, 率先在职业教育集团内部探索建立职业教育人才培养立交桥, 具有最好的条件和最大的优势。依托职业教育集团构建人才培养立交桥, 是一项实验性较强的创新试点, 必须有稳妥而有效的实施策略。

1.根据区域内产业发展的需求, 选择恰当的专业进行试点。

例如, 江苏机电职教集团主要面向的行业是江苏及“长三角”地区的机电类制造业。根据江苏省发展规划, 江苏省传统的机电制造产业将逐步向新能源产业、新材料产业转移和升级。江苏机电职教集团内各个职业院校的专业设置, 也将紧跟这一产业转型升级的趋势和要求, 将新能源产业中的技术应用和装备制造作为新的专业拓展更新的方向。新能源产业具有职业技术含量高、专业技能要求高、职业岗位需求量大的特点。正是由于这些专业的技术内涵不断提升, 使中职学校培养的学生越来越难以适应实际要求, 因此, 在这类专业实施中职教育与高职教育贯通、高职教育进一步与应用型本科教育贯通, 就显得更加必要和重要。

2.明确立交桥改革试点的核心内涵。

在中职与高职断层的状况中, 中职生的培养难免仅止于单一岗位技能的培训;而在高职教育止于专科层次的状况中, 高职学生的培养又难免因为在专业知识深度和专业知识结构完整性方面的不足, 而遏制了一部分高职毕业生继续深造成为更高级的专业技术人才的愿望。针对以上问题, 立交桥最终要解决的是为职业教育类学生提供可持续发展上升通道的问题, 其贯穿始终的核心内涵是如何持续提升学生的职业能力。职业能力强调知识的应用性, 而不是单纯的掌握知识, 它不仅能够反映职业教育人才的本质特色, 也是职业教育人才的层次表现, 更是中高职教育贯通人才培养的核心问题。明确了这一核心, 立交桥构建的必要性及其根本的目的意义才能得到充分彰显, 抓住了这一核心, 就抓准了立交桥构建的技术层面的关键[1] 。

3.创新人才培养方案设计。

立交桥改革试点要取得预期的成功, “还必须有科学的人才培养方案, 而其中课程是实现人才培养目标的核心要素。中高职教育贯通人才培养方案以实际应用能力为主线, 根据职业能力与课程的对应关系, 将课程内容进行归类、整合, 科学合理安排, 形成脉络清晰的课程结构, 以真正有利于学生实际职业能力的培养”。在现阶段, 特别要倡导在学校职业教育中实现学历证书与职业资格证书“互通”, 充分发挥职业学校在实施职业资格证书制度中的积极作用, 以真正提高学生的职业适应能力和就业竞争能力。

四、职教集团为构建立交桥所需的体制机制创新

“职教集团化办学最大的优势是能够把行业、企业和学校紧密联系在一起, 营造成良好的职业教育氛围。校企合作是构建职业教育人才培养立交桥的最重要保证。职教集团化办学为校企合作提供了一个很好的平台, 使校企合作范围更广, 合作时间更长, 合作程度更深, 合作内容更丰富。”但是, 要在职业教育集团平台上成功构建职业教育人才培养立交桥, 还需在现行体制机制的创新上下大功夫 (何伟强, 刘晓明, 2008) 。

1.积极探索“统筹规划, 合作共赢”理念下的职教集团管理体制的创新。

要积极创新职教集团组织机构和运行机制, 建立责任共担、利益分享的集团化办学机制, 探索建立高效运作、高度衔接的职业教育办学实体。我们认为, 可以在现行职教集团组织结构基础上, 设立一个由高职、中职、行业、企业等各方代表组成的常务联络机构, 负责落实执行集团理事会各项决策, 开展和推进集团的日常工作, 协调集团内成员各种合作项目, 努力创建松散型职教集团得以常规化运作的可行性机制。在现有职教集团组织框架基础上, 尝试邀请专业对口的应用型本科院校加盟职教集团, 以增进中、高职和应用型本科之间对人才培养目标及规格的互相了解、认同, 为中、高职学生毕业后进一步向技术应用层次的人才培养阶段提升, 开通必要联络途径。创建职教集团内的中、高职院校教师交流、互聘制度;建立校企专业人才双向流动机制和职业院校教师准入制度。积极推进集团内校企专业人才定期双向流动, 为职业院校引进企业人才开创“绿色通道”。探索在职教集团框架内, 由成员单位以人力资源、资金、场地、设备、专利或技术投入等方式合股组建具有独立法人资质的可经营的实体二级学院。创建集团内部利益分享纽带, 促进集团内部资源优化共享。

2.率先推行完全学分制管理和试行弹性学制。

从操作层面上讲, 立交桥能否建成畅通, 最终将落实在课程的衔接贯通上。因此, 在职教集团内的院校实行“完全学分制”, 将是最具决定性意义的创新。实行“完全学分制”将是一个循序渐进的过程, 其出发点和目的更多地指向将“学分”作为不同层次的学历教育、不同等级的职业资格、不同类型的课程学习、不同场所获取的能力与技能相互转换的基本元素, 使学分管理办法成为其转换的纽带, 为中职、高职、应用型本科学历教育衔接贯通, 中级工、高级工、技师职业资格衔接贯通, 职业学历教育与社会培训衔接贯通提供科学的、与建设目标相适应的教育教学管理制度保障。这可以说是立交桥构建的最终端的操作机制。

五、政府主导之下的政策措施保障

职业教育人才培养立交桥的创建, 离不开国家和地方政府的正确指导和大力支持, 尤其是在宏观政策和资源投入等方面所给予的实质性的支持。除了要组织相关院校开展必要的调研, 为试点指明正确的方向, 对可能出现的问题进行深入分析, 帮助改革试点工作抓住重点、把准要点之外, 还要及时出台相关政策保障措施。例如及时推出中、高职院校招生制度改革, 为中职学生升入高职院校学习、为在职技术工人进入高职院校进修、为高职院校学生升入应用型本科深造等提供政策支持;又如适当加大院校办学自主权, 为学校实施“完全学分制”、“弹性学制”和“学分认定”及“学分互认”提供政策支持和操作空间;再如做好政府相关部门之间的协调沟通, 为“课程标准”与“职业技能标准”的对接、“学历证书”与“职业资格证书”的双证融通等, 帮助职业院校有效排除由现行体制分割等因素造成的种种障碍[2] 。同时, 还须有政府主导下的国民教育价值取向、社会就业政策、社会分配政策和社会舆论导向的和谐配合。由这些政策导向构成的社会大环境, 对于职教人才培养立交桥的构建, 进而对于中国特色现代职业教育体系的建立与完善, 是不可或缺的。

参考文献

[1]王寿斌.职教“立交桥”亟须架好“最后一公里”[N].中国青年报, 2009-09-23.

集团构建下职业教育 篇9

关键词：民营企业,战略柔性,人力资源管控

0 引言

改革开放不断深入, 经济发展速度加快, 我国民营企业实力不断增强、规模逐步扩大, 多数发展成集团型企业。但随着公司业务扩大, 管理辐射范围拓宽, 组织人员增多, 传统集权式的管理已不再适应组织发展的需要, 集团总部如何管控各分部, 协调和理顺总部与分部之间的责、权、利关系, 整合各种资源, 创造规模效应, 成为制约集团公司进一步成长和发展的关键因素。

本文以民营企业D集团为例, 在研究和分析其人力资源管控现状的基础上, 重点介绍了D集团结合企业所处行业特性、企业发展现状、未来业务发展趋向, 提出了战略柔性的人力资源管控模型及设计思路, 并系统介绍了企业战略柔性的人力资源管控模型实施的步骤。

1 D集团公司人力资源管控现状

D公司成立于1988年初, 是一家集稀土基础材料、稀土功能材料、稀土应用产品开发和稀土加工装备制造为一体的稀土开发综合性企业集团, 下辖11家子公司, 地跨赣粤闽三区。企业在2000年进入到整合发展期, 提出整合期的目标为:通过资源的有效整合, 建立完善的稀土资源产业链, 提高企业的规模效益。企业在整合期稳步上升, 至2010年底, 产值近50个亿, 生产产品50多种, 员工达2000人。

D集团迈入整合发展期以来, 企业上下关注焦点为构建完整的稀土产业链, 忽略了建立内部管控体系以适应企业规模逐渐扩大的现实需要, 致使企业内部管控出现了一些问题:总部过度集权式的管理, 统一性有余而差异化不足, 子公司缺乏灵活性;D集团各子公司的业务范围及运作模式各有差异, 极难建立一套能够在各子公司之间复制的管理模式, 难以实现人员、技术、信息等资源的跨层次协同与共享等。

为改变企业内部管控捉襟见肘的局面, 提高企业的规模效应和反应速度, D集团高层决定改变集团原有高度集权式的管控模式, 以人力资源管控体系为突破口, 发挥人力资源的长期和可持续性优势。这对于D集团人力资源部门既是机遇, 又是挑战。总部人力资源部门经过深入剖析, 总结出集团人力资源管理主要存在下列问题:人力资源体系建立时间相对不长, 多数工作还停留在人事管理阶段, 不能为企业的战略业务决策提供建议;从集团总部到分公司, HR体系和制度流程缺乏有效的贯彻执行, 统一性、规范性相对不足;集团人力资源部门对分公司人力资源部门把控力不足, 各分部在人力资源工作上各自为营, 无法统一和协调;人力资源专业管理人员整体素质不高、专业性不强, 部分子公司HR管理水平偏低, 影响了业务的发展;团队间缺乏有效的沟通和交流, 限制了企业核心队伍建设和人才梯队的建设。总之, 集团人力资源部在人力资源管控上基础较为薄弱, 员工的积极性和创造性不足, 人力资源难以在管控上为企业发挥效用。

2 战略柔性:D集团人力资源管控模型的设计思路

D集团公司作为资源类企业, 深受国外和国内两个市场的影响, 竞争十分激烈。国家政策对稀土行业的影响较为深远, 在这种高度不确定的组织外部环境下, 企业的反应能力, 即战略柔性, 是检验其成败的关键。战略柔性, 被学术界和实践界统称为21世纪企业获取竞争优势的关键, 战略柔性体现在当面临不确定性的组织环境时, 企业能否在有效配置现有资源的前提下, 迅速做出反应和调整。

D集团从以下四方面搭建战略柔性的人力资源管控模型:业务管控模式、人力资源体系完善度、人力资源从业人员理念成熟度、人力资源管理特色。

业务管控模式上:由总部直接管理型向监管型过渡, 体现各子公司业务的独特性和差异性, 充分理解集团战略意图:发展目标、财务目标、业务目标、技术目标、管理目标。人力资源体系完善度上:由初级的“管理级”向更高一级的“定义级”方向转变, 重点在参与型文化、工作团队开发、人力资源信息系统建设。人力资源从业人员理念成熟度上:由单纯的行政管理职能向内部顾问专家转变, 懂战略和业务, 为业务单元的决策提供建议和意见。人力资源管理特色上:关注组织架构合理性、定岗定编定责规范性;关注组织管控能力的提升, 提高管控实效;关注核心管理层、技术团队的培养及能力提升;关注集团及子公司HR管控水平的提升。

3 D集团人力资源管控体系构建过程

为落实战略柔性的人力资源管控体系, D集团从组织层面、员工层面和技术层面三个层次铺开转型之路。

3.1 组织层面的转型

3.1.1 规范人力资源管理制度, 集团与子公司统一协作

结合D集团未来业务发展的需要, 集团总部对企业各部门、子公司现有的人员素质、人员分布状况进行了有效的盘点。为实现相应的组织能力, 规范和修整了各职能部门的职责和权力, 重点规划了与企业未来业务发展方向高度相关的技术开发部;对现有企业的岗位等级、岗位职权做了相应的调整, 合并和删减了一些重复性的岗位, 重点整合了办公室和人力资源部。

集团总部负责构建完善的人力资源管理制度, 主要包括:企业文化建设 (尤其是组织氛围的营造建设) 、人力资源供求分析及规划、人才招聘与调配、人才储备及培训、绩效管理、薪酬福利、员工关系管理、核心人才职业生涯规划等等。企业的人力资源管理制度以三年为标准, 结合企业的实际情况, 进行相应的年度调整。规范集团总部与子公司职权。集团总部负责制定企业的人力资源管理体系, 在人才的选育留用上制定管理策略, 协助并指导各子公司人力资源工作, 监督和评估各子公司人力资源工作的落实情况。子公司负责贯彻执行集团总部人力资源管理政策, 在符合总部人力资源管理制度的前提下, 子公司可以结合业务单元的业务情况和实际状况, 制定相应的人才招聘、选拔、录用标准, 报总部审批备案。

3.1.2 规范人力资源预算体系, 做到有的放矢

人力资源费用成本预算是控制企业成本的有力措施, 同时也能起到指导、规范和监督各子公司工作的作用。D集团建立起人员编制管理、人员等级管理、人员费用管理、人员薪酬管理体系, 对企业人员的薪酬等级进行了重新的设计, 充分发挥薪酬的激励、保障和指导三大作用。总部每一季度对预算执行情况进行有效和持续的监督与评估, 使人力资源预算体系落到实处。

3.1.3 营造良好组织氛围, 创造活泼生动的组织文化

D集团内部形成了以“勤奋、务实、创新、发展”为主体的优良的组织文化氛围, 员工凝聚力强, 具有推行管理变革的良好基础。在营造战略柔性的组织文化氛围上, D集团秉承“活到老、学到老”的原则, 强化了员工内部学习、不断学习的意识, 保证员工的积极性、主动性和创造性。打造参与型的组织文化, 鼓励员工以组织参与、岗位参与、个人参与三种形式向组织献言献策。推行全员“幸福工程”, 实施员工帮扶计划。

3.2 员工层面的转型

3.2.1 建立HR学习共享平台, 提高HR素质

鉴于各地人力资源管理人员专业素质普遍较低、缺少相应工作经验等问题, D集团首先对总部及子公司人力资源部进行了定岗定编, 以充实和保证人员力量, 并确保各子公司能够配备1~2名人力资源管理人员。由于各地子公司规模不一, 统一配置HR经理或者人力资源专员并不现实, 所以采取灵活的方式, 规模较小的子公司可以配置兼职人力资源管理人员, 并明确其岗位职责、工作权限及汇报关系, 保证总部及子公司的人力资源管理工作有交接对象即可。

人员配置完毕后, 系统强化HR人员的内部管理和培训提升工作。采取的措施有:指导各地参照集团制度制定各自的人力资源管理制度, 统一人力资源管理表单及工作流程;定期上报月度人事变动报表;定期召开电话会议及工作研讨会;定期开展HR专业知识培训;及时的邮件沟通与工作指导;人力资源系统内部人员的绩效管理体系及奖惩机制的运作等等。

3.2.2 构建全员培训体系, 加强后备人才培养

全员培训体系的构建主要从五方面进行: (1) 新员工入职培训:编制新员工入职手册, 进行各部门引导及系统的岗前培训; (2) 总部及公司级员工通用类培训:组织各公司通过E-earning来完成各职位的学习计划; (3) 后备骨干人才培训:通过网络学习 (E-learning) 和外派公开课、内部业务培训和研讨会等形式进行; (4) 高层人员培训:通过总裁研修班、高级研讨会等方式开展; (5) 分部门专业培训:由企业内部人员担任培训师, 进行内部专业培训及跨部门业务流程培训。外部培训可与国内最有影响力的培训机构合作, 内部采取E-learning, 并营造“人人争做培训师”的良好学习氛围, 中层及以上管理者每年都要求开发定量的培训课程, 优秀员工可自荐加入集团内部培训师队伍, 所有培训课件最后汇集成为集团内部的知识库, 供集团可持续发展之用。

3.3 技术层面的转型

为提高企业的反应能力和管理效率, 就必须以一定的信息技术作为支撑。在集团管控策略实施之前, D集团的人力资源信息化水平相对较低, 阻碍了总部和子公司之间有效的沟通和交流。另外, 在搭建员工共享服务上, 创建良好的组织学习氛围, 人力资源信息系统同样有重要的作用。D集团高层认识到搭建信息化平台的重要性, 在“统一规划、分步实施、面向实用、渐进完善”的指导思想下, 逐步实现集团上下招聘管理、人事管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理等各类人力资源管理业务和流程的信息化建设进程。

为保证人力资源信息系统的有效构建和效率发挥, 集团总部承担了较大的职责, 工作内容包括:制定相应的人力资源信息系统构建体系, 选择和购买与集团人力资源开发与管理模式相匹配的软件, 构建集团E-HR体系:包括基础数据平台、业务操作平台、战略决策平台, 集团本部设置专人进行信息系统的维护和使用培训工作, 监督和培训各子公司的人力资源信息系统使用状况。

4 民营企业集团构建人力资源管控体系的启示

在实施战略柔性的人力资源管控模式两年后, D集团公司资源部署合理且能持续支持集团发展, 公司人员费用可衡量;锁定重点发展对象, 实现人员梯队建设;明确了人才使用策略, 保证人才供应链稳定输入, 保障业务的实现。D集团人力资源管控的成功, 为同样处于发展和转型期的民营企业提供了较多借鉴意义。

4.1 现实性与战略性相结合

在实施人力资源管控措施时, 要明确企业现有的组织能力、组织资源、各子公司的管理水平等, 保障人力资源管控紧贴企业实际, 解决企业现有问题。另外, 还需结合企业未来发展战略, 保证政策的前瞻性与指引性, 打造以战略为导向的柔性人力资源管控体系。

4.2 规范性和灵活性相结合

在执行人力资源政策规划时, 集团总部既要有统一政策来规范各地人力资源管理工作的开展, 又要在各子公司具体实施的过程中, 注意因地制宜, 灵活执行, 坚持原则, 保证效果。

4.3 以员工发展为重心

企业的发展和变革依靠的重要力量是企业的员工, 特别是关键岗位的人才。在打造人力资源管控体系时, 需要制定相应的组织人才能力开发、组织人才职业发展通道、关键岗位人才培养体系, 以保证企业的可持续性发展。

参考文献

[1]何玉明.集团管控体系下的人力资源管控——Z集团母子公司人力资源管控设计实践[J].企业管理, 2011, (07) :51-54.

[2]蔡成喜, 刘越.HRBP转型路径分析——基于战略柔性角度[J].中国人力资源开发, 2013, (17) :39-43.

集团构建下职业教育 篇10

关键词 积极教育理念；信息技术课堂；有效提问

中图分类号：G434 文献标识码：B

文章编号：1671-489X（2016）05-0068-02

随着信息化时代的到来，传统的以传授计算机基础知识及基本的操作技能为主的信息技术课堂方式转变为基于素质教育的信息技术教育。它的目标是培养学生的创新精神和实践能力，并促进人的发展。因此，在“积极教育”背景下构建优质的信息技术课堂，是教师必须研究的一个课题。

1 传统信息技术课堂分析

目前，信息技术课堂一般停留在要求学生对计算机基础知识的理解和基本操作技能的掌握，其最终目的是让学生顺利通过相关考试。如在讲解PS抠图时，教师会找一张图片，选择一种抠图工具，给学生演示如何抠图，然后学生自己独立实践该图片的抠图操作。这样的传统教学的反馈结果可能是：1/5的学生理解了该抠图工具的用途，3/5的学生学会模仿但根本不理解抠图工具的用途，1/5的学生都不会模仿，从而扼杀了学生的合作探究能力、思维拓展创新和学习兴趣等，学生被动地当作一个模仿工具。可以看出传统的信息技术教育仅仅是给学生传授一种技能，而与新课程改革要求相背离。

新课改背景下的信息技术教育是培养学习对象对有效信息的收集、整理、加工和表达能力，其目标是提高学习对象解决日常生活和学习中实际问题的能力，并可以将信息技术学科与其他学科相整合，进而提高学生自主学习和合作探究的能力。对信息的敏感度，能够独立有效地判断信息、获取信息、应用信息，以此适应信息快速增长的社会。信息技术教师的教学要跟上时代的步伐，必须及时了解或掌握信息技术和其他关联学科的最新知识和技术，走在信息化时代的前端，同时还要满足当代学生对计算机技术知识的不同需求和兴趣，否则就毫无意义。

2 积极教育背景中的信息技术课堂

教学设计 通过对教材、教法、学法、教学过程、教学评价和学习者对象进行正确认识和准确分析，制定出一套完整的系统规划过程，从而提高教学效率和学生自主学习的能力。其学习者对象的分析，是影响教学设计好坏的关键环节，如学习者基础技能、学习风格与学习态度，是否准确了解其情况？此外，教学设计中的情境创设、实例和学习任务，可以着眼于学生身边的事情，这样最容易调动学生的积极性和满足学生的积极情感体验。

有效提问的5W模型 美国教学法专家斯特林·G.卡尔汉认为：“提问是教师促进学生思维、评价教学效果以及推动学生实现预期目标的基本控制手段。”[1]因此，教师在课堂活动中的中心任务是设置有效合理的教学问题情境。在教学过程中，教师的“下一步怎么办”是否属于有效提问呢？不是，因为教师如果总是被“下一步怎么办”的观念束缚，那是不可能对学生的发言产生欣赏和理解的，而学生也就无法获得积极的情感体验[2]。所谓有效提问，是指那些学生能够积极组织回答并因此积极参与学习过程的问题[3]。

有效提问能够激发学生思考的意识，激励学生提出新问题的行为，激起求知欲望和学习热情，促进积极情感体验，从而提高课堂教学效率。为了实现提问的价值，可以尝试有效提问的5W模型：问什么（ask what）——通过什么渠道（in which channel）——对谁（to whom）——何时提问（when asking）——取得什么效果（with what effects）。

问什么：问题的设计要与课程标准中的知识点紧密联系，并使知识点之间有连贯；必须指向学习者的“最近发展区”；立足于学习者的实际；立足于社会热点问题；可以制作认知冲突（因为认知冲突是激发学生认识活动的高效方法，它造成心理和知识内容之间的不平衡，而学生要解决这种不平衡，就要通过认知活动，通过思考[4]）；所选内容要满足学生的归属感和爱的需要。问题要有价值，深浅难度要适中，符合学习者的认知水平，问题背后还要含有一定的思想性和哲理性。

通过什么渠道：事实性、启发性的实例引出。

对谁：认真分析学习者的认知水平和学习者的“最近发展区”，分析学习者的预备技能、目标技能、学习态度与学习风格。

何时提问：合适的发问点，如新授课的开始处引处疑问，教学过程的平淡处引出玄机，教学重、难点处激发学习者思考，以及在新授课结束处引出悬念等。

取得什么效果：提问后的反馈，针对此反馈，教师一定要认真给予具体回复，激发学生反馈的积极性。

恰当的学习任务 分配学习任务的目标是培养学生终身学习的技能，并对日后的工作与生活有所帮助，最好达到学有所用的目的。学习任务的设置要有连贯性、完整性，最好达到学习完1个或几个知识点后，可以独立完成一个完整的作品。学习任务的实践操作形式要多样、创新，杜绝古板。

完备的小组分工计划 小组成员的分配要合理，可以根据多元智能理论来分配小组，确保每个小组中的成员具有独特的个性化特点，让小组中的每一个成员都能感受到自己对于小组的重要性。小组分配合理的标准是：是否每时每刻都能调动组内成员从事有意义的工作任务，若在某个时刻某个成员无所事事，最终会影响小组任务的完成。

充分的展示讨论 新课改的实行，促使教师上课必有的一个环节是学生展讲，可是很多时候教师仅仅停留在小组成果展示，忽略了展示后的重要环节——讨论。展示完以后，教师是否引导学生对这个小组的观点提出质疑？是否带动该小组成员对他们的发现进行深入思考和完善呢？是否对其他小组有影响呢？学生展示后的讨论是非常重要的，因为这样可以提高学生的自主学习能力，并能让大家有一个比较的时间，从而得到他们自己认为最佳的处理方法。

此外，教师应该给予学生充分的时间去展示成果，这样会激发他们探讨的积极性。

多元化评价机制 评价机制的制定要依据多元智能理论。在评价方法上应将定量分析与定性分析结合起来。评价要有针对性，要具体到细节，杜绝模糊性回答；言辞要准确，不要触碰学生的心理和自尊。评价的目的是引导学生积极主动地参与学习、激发学习兴趣、对下一个知识点充满探究欲望和求知热情，从而发挥教学评价的激励功能，增进积极体验。

3 结语

积极教育背景下优质的信息技术课堂，教师除了做好以上环节外，还需微笑课堂，读懂学生的心理，不断为自己充电，为学生快乐成长、快乐学习服务，由此不断完善、推广积极教育背景下的信息技术课堂，提高课堂教学效率，增强教学效果。

参考文献

[1]易东平.有效教学方法[M].南京：江苏教育出版社，2002.

[2]佐藤学.静悄悄的革命[M].长春：长春出版社，2003.

[3]李志厚.通过有效提问促进学生思维发展[J].教育导刊，2004（9）：36.

集团构建下职业教育 篇11

20世纪中后期, 企业预算管理成为西方现代企业管理的一种重要方法, 以战略为导向的预算管理正逐渐取代以目标利润为导向的预算管理。在我国, 虽然不少企业都推行了预算管理制度, 取得了一定的成效, 但仍有相当一部分企业实施效果不理想。本文主要探讨企业集团应如何构建战略预算管理体系, 解决传统预算管理中存在的问题, 并以华润集团的战略导向预算管理运作体系为例, 融入战略的观点, 使战略预算管理在我国企业管理实践中发挥更大作用。

二、文献回顾

(一) 国外相关文献

1911年美国学者泰罗 (F.Taylor) 的《科学管理原理》一书, 标志着管理科学发展史上的重要阶段——科学管理的诞生。泰罗科学管理的核心思想是主张以科学管理代替个人经验管理, 通过管理的专业分工和作业标准化, 提高生产效率, 降低产品成本。1921年, 美国政府颁布了《预算与会计法案》 (The Budget and Accounting Act) , 成本预算因此在企业得到更广泛地推行, 英国、日本、德国的一些企业也开始仿效和采用。1922年著名学者麦金西 (Mc Kinney) 的《预算控制》, 第一次系统地阐述了实行科学的预算控制方面的问题, 该书的出版标志着预算管理理论开始形成。在1922年美国全国成本会计师协会第三次会议上, 以《预算的编制和使用》为专题展开研究, 这次会议的研究成果不仅深化了“预算控制”的理念, 而且掀起了1923~1929年全美会计师与工程师协同研究预算控制问题的高潮。1925年德国Lehmaun M.R在其所著的《工业成本预算》一书中论述了企业成本计划的内容, 1930年, 他的《企业经济计划——商业预算》一书, 又进一步丰富了成本预算管理理论。

美国经济学家安索夫 (H.I.Ansoff) 出版的《从战略计划到战略管理》, 标志着现代战略管理理论的形成。相应地, 传统管理会计受到市场需求和市场竞争变化的强烈冲击。在此背景下, 发展出以作业成本制度 (包括作业预算) 为代表的新的成本管理技术。作业成本制度 (ABC) 与作业成本管理由美国哈佛大学教授Kaplan和Cooper提出。作业预算程序是一个动态过程, 目的是追求持续改进。Kaplan教授除了创造作业成本制度之外, 还与Norton教授创造平衡记分卡, 以平衡记分卡为基础编制预算, 从而使预算更具战略管理功能。

(二) 国内文献综述

改革开放后, 西方先进的管理理论和方法被引入国内, 预算管理在我国得到一定的应用与发展。我国一些学者基于生命周期理论, 对预算管理理论进行了丰富和发展, 并取得了一定的研究成果, 如:王斌 (1999) 认为在生命周期的不同阶段预算管理有不同的侧重点。这种观点得到了高晨 (2003) , 王允平与许美蓉 (2004) 和庞颖 (2004) 等学者的赞同。但是, 这种观点比较适合规模较小、品种单一、生命周期比较相似的企业;对于品种较多, 生命周期比较复杂的集团公司而言适应性较差。于增彪和梁文涛 (2002) 并不支持这种观点, 他们认为:决定预算编制起点的是产品或服务的供求关系及企业所有制形式, 并非产品的生命周期。

随着预算管理研究的深入, 一些学者认识到:传统的预算管理中, 战略和预算的脱离严重影响了企业的发展。汤谷良、杜菲 (2004) 提出以全面预算的战略导向为基点, 构建战略导向下的预算目标体系模型。甘永生 (2005) 提出了战略导向全面预算的设想, 并认为战略导向全面预算是全面预算发展的大趋势。颜昌军 (2006) 认为应构建以战略为导向的全面预算管理, 并介绍了战略与全面预算的关系。徐新佳 (2006) 探讨了战略导向全面预算的基本特征。这些学者将战略引入预算管理研究, 共同开启了预算管理的新领域。

三、战略导向下企业预算管理体系案例分析

(一) 华润集团简介

华润 (集团) 有限公司 (下简称华润) 是一家在香港注册和运营的企业, 旗下共有18家一级利润中心, 在香港拥有6家上市公司。截至2009年底, 华润集团总资产4169亿港币, 营业额达1607亿港币, 员工达30万人。华润的经营涉及电力、地产、消费品、医药、金融、水泥和燃气等多个领域。华润90%以上的盈利来自内地市场的贡献。截至2009年9月, 华润在内地累计投资近4000亿元人民币, 涉及13个领域, 遍及除青海外全国各省市自治区。在过去的十年间, 华润集团业绩高速增长, 实现了跨越式发展。2009年, 华润实现销售1698亿港元, 产生经营利润177亿港元, 分别比上年增长248亿和58亿港元, 增幅高达17.10%和48.74%。

(二) 6S管理体系基本结构

6S是华润的核心管理体系, 是由6个子系统 (即战略规划体系、商业计划体系、管理报告体系、业绩评价体系、内部审计体系和经理人考核体系) 整合而成的综合系统。6S根据企业集团业务的范围和资产将华润划分为不同的战略业务单元, 并将其作为利润中心进行专业化管理。6S使华润集团多元化企业管理模式更科学有序, 整体管理架构变得更加扁平, 公司高层可以及时、准确地把握基层动态, 有力地促进了总部战略管理能力的提升和战略导向型组织的形成。

1999年, 华润开始建立6S管理体系, 以逐步解决大型企业集团中的专业化管理与评价问题。在6S体系进行设计时, 平衡计分卡 (BSC) 的思想已经融入其中, 但华润没有简单照搬, 而是根据当时企业的具体情况, 将评价指标分为三个维度 (财务、过程和整体) , 同时针对顾客满意度和员工学习指标难以量化的现实, 采取综合打分的办法以弥补不足, 在财务指标中加入保值增值率指标更是针对大型股份制企业对平衡计分卡的进一步发展。2002年底, 华润开始尝试将平衡计分卡 (BSC) 进一步应用到企业的管理实践中。进入2003年, 多元化集团公司的战略问题被日益关注。华润集团开始积极推动利润中心的专业化, 而主业清晰、战略细化、高效执行是实现专业化的必然要求。为帮助利润中心推行专业化竞争战略, 华润开始酝酿6S管理体系的一次紧跟战略要求的重大转变。业绩评价体系中要求引进多维视角, 与此同时, 预算体系中开始引入更多的长期规划, 而这一切都要求平衡计分卡 (BSC) 更加紧密地融入6S管理体系, 使6S体系逐步成为华润的战略管理体系。2004年华润集团第六次高层培训将平衡计分卡 (BSC) 的学习活动推向了高潮。公司高层明确要求下属公司要将平衡计分卡作为战略细化与落实的方法和工具认真学习。进一步增强了对平衡计分卡应用的认识。2005年6月18日, 华润集团正式与全球平衡计分卡协会中国独家授权分支机构博意门咨询公司签约, 首先在微电子分部施行平衡计分卡管理, 拉开了在华润全面推广建立平衡计分卡的序幕。

(三) 6S管理体系中战略预算管理的基本思路与运作过程

以多元化控股下的专业化管理为基本框架, 突破股权与财务架构, 首先将集团所有业务与资产按行业划分为多个利润中心及利润点, 逐一编制号码, 并通过确定发展战略引导业务整合。在利润中心行业分类和发展战略的基础上, 推行基于战略的预算管理, 将发展战略细化为年度经营目标, 并层层分解, 落实到每个业务单元的日常经营上, 进行过程控制。在战略的执行过程中, 各利润中心定期进行管理分析和编制管理报告, 并汇总成为集团总体管理报告, 作为战略执行的检讨和重大决策的依据。对利润中心全面预算及战略执行情况进行审计, 监测管理信息的真实性和战略的执行力。根据利润中心不同的行业性质和发展战略, 建立战略导向的业绩评价体系, 以业绩评价引导战略执行, 按评价结果确定利润中心奖惩。最后结合战略性的业绩评价结果, 同时按设定的经理人标准对利润中心负责人进行年度考核, 并与薪酬及任免挂钩, 以考核促进战略执行。

(四) 战略导向预算管理体系的实施效果

6S管理体系保证了全面预算管理的运行, 是一个系统化的全面预算管理实施方案, 它对公司管理的变革性推动作用从多个角度得到了反映。一是决策支持。通过6S体系, 集团决策层能够及时、准确地获取管理信息, 加深了对每个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。二是渗透作用。6S体系的深入实施, 使经理人专注于每个利润点的具体经营情况。决策层能够直接掌握每个利润中心的经营状况, 及时发现和解决问题。三是互动作用。内部审计部门进行监督检查, 明确提出问题;各利润中心对内部审计报告提出的相关问题, 应及时有效地回应并改进。四是规范作用。考核评价机制公开公平。利润中心评价体系、利润中心经理人考核体系清晰明了, 相关制度的严格执行使集团的管理效率提高和激励机制适合企业实际, 避免了管理政策、人事政策的随意性, 集团的业务得以沿着健康的轨道良性发展。

四、结论与建议

(一) 结论

具体包括:

(1) 战略预算管理系统要充分发挥整合管理控制系统的纽带作用。

管理控制系统的构成要素要相互支持, 相互配合, 只有这样才能形成合力, 发挥整体优势。案例中华润集团将企业职能管理进行整合, 突破不能系统化实施的瓶颈, 解决了管理运行中的摩擦和矛盾。6S管理体系涵盖了计划、控制、激励等多方面内容, 并形成了内在逻辑关系, 将财务、审计、人事等重要职能管理连为一体, 避免单一和不协调现象, 从而有可能形成管理合力。

(2) 战略预算管理需要深入企业集团的各个层次。

不少集团推行战略预算管理浮于形式, 战略职能停留在高层, 预算管理则成为了中层各责任中心负责人的数字游戏。事实上, 战略预算管理不仅是一种工具, 更是一种管理思想, 一种时刻以战略为导向, 以预算为目标的模式。要想成功施行战略预算管理, 必须将这种思想传递到组织的各个层面, 深入组织的骨髓, 以战略指引员工, 以预算协调员工, 以激励鼓舞员工, 大家一起努力, 分别实现各自的分解目标, 最终整体上实现企业战略规划。

(3) 预算管理系统要以战略为导向, 战略管理要以预算为依托。

所有的管理控制活动都要围绕母公司对子公司的战略要求和子公司自身的战略定位进行。不以战略为导向, 就会囿于短期目标, 产生资源配置的低效率。同样, 战略如果仅仅停留在高层, 没有以预算为依托, 在组织的各个层面贯彻执行, 就会成为一纸空谈, 毫无价值。

(二) 建议

主要包括:

(1) 根据企业自身特点构建战略预算管理体系, 切勿照搬其它企业的模式。

企业战略预算管理体系的构建基于企业组织体系, 并与企业文化相连, 不同的企业具有不同的组织架构, 不同的历史和渊源产生了不同的企业文化, 所以不同企业的预算管理体系理应各不相同。

(2) 注意提高企业管理信息质量。

会计的实质是一种信息系统, 通过提供财务信息辅助管理者作出决策, 信息质量的高低直接影响到决策的正确与否。目前, 我国企业获取经营信息的质量水平普遍较低, 这会影响到以战略为导向的预算管理能否成功推行, 信息的精度和及时性达不到要求, 将大大影响评价结果, 对企业调整经营策略产生误导作用, 导致预算管理运用的失败。

(3) 企业内部要实现充分沟通。

企业全体人员的参与, 是以战略为导向的预算管理的成功落实的关键。充分的沟通能使大家坚守同样的战略目标, 实现公司整体价值的最大化。另外, 企业应建立管理信息化的平台, 必须借助专业的财务软件, 建立起企业自身的预算管理系统, 能自动生成会计报表, 提高数据处理的效率和及时性。同时预算管理系统还需要同企业资源计划系统 (ERP) 、资金集中管理系统、资产管理系统、办公 (OA) 系统、人力资源系统 (HR) 等相关业务和财务系统建立接口, 进行集成化管理。

参考文献

[1]赵丽芬:《管理理论与实务》, 清华大学出版社2010年版。

[2]苗振亚:《从战略管理会计角度谈企业集团预算模式》, 重庆商学院学报2002年第2期。

[3]高晨:《企业预算管理——以战略为导向》, 中国财政经济出版社2004年版。

[4]汤谷良、李萍莉:《系统构架与我国企业的预算管理》, 《财政研究》2000年第2期。

[5]汤谷良、杜菲:《基于公司战略预算目标体系模型的构建》, 《财会通讯》2004年第2期。