进度评价

进度评价（精选5篇）

进度评价 篇1

1 评价方法的选择

1.1 层次分析法计算步骤

运用层次分析法确定评价元素的权重, 通常情况下可以按以下的步骤进行。

(1) 建立递阶层次的评价指标体系。首先要把问题条理化、层次化, 构造出一个层次分析的结构模型。在这个结构模型下, 复杂问题被分解为不同的元素, 这些元素又按其属性分成若干组, 形成不同的层次。同一层次的元素作为准则对下一层次的某些元素起支配作用, 同时它又受到上一层次元素的支配。一个递阶层次结构一般由目标层A、准则层B和方案层C层构成, 从而确立清晰的分级指标体系, 它们分别表示如下:目标层A={B 1, B2, ⋅⋅⋅, Bn}准则层B={C 1, C2⋅⋅⋅, C, n}。

(2) 运用配对比较法。由专家对相关要素进行二二比较评分, 可得若干两两比较判断矩阵。测评标准采用9等级评分。

标度1-两个因素相比, 具有同样的重要性;标度3-一个因素比另一因素稍微重要;标度5-一个因素比另一因素较强 (明显重要;标度7-因素比另一个因素强烈重要标度9-一个因素比另一因素绝对 (极端) 重要;标度2、4、6、8-为以上各判断中, 相邻两判断的折中这样可得两两判断矩正A A=aij, 判断矩阵中的值应满足下列条件

(3) 运用方根法计算权重。计算判断矩阵每一行元素的乘积:

计算Mi的n次方跟

将向量归一化,

则W=[W1, W2, ..., Wn]T即为所求的特征向量。

(4) 计算最大特征根。, (AW) i表示向量AW的第i个分量。

(5) 一致性检验。如果判断矩阵B具有完全一致性时, λmax=n, 但是, 在一般情况下是不可能的。为了检验判断矩阵的一致性, 需要计算它的一致性指标CI。

当CI=0时, 判断矩阵具有完全一致性反之, CI愈大, 就表示判断矩阵的一致性就越差。为了检验判断矩阵是否具有令人满意的一致性, 需要将CI与平均随机一致性指标RI进行比较。一般而言, 1或2阶的判断矩阵总是具有完全一致性的。对于2阶以上的判断矩阵, 其一致性指标CI与同阶的平均随机一致性指标RI之比, 称为判断矩阵的随机一致性比例, 记为CR。一般地, 当CIRI=CR<0.10时, 就认为判断矩阵具有令人满意的一致性;否则, 当CI≥0.1时, 就需要调整判断矩阵, 直到满意为止。

1.2 模糊评价计算步骤

模糊综合评价是对多种定性因素所影响的事物或现象做出总的评价, 即对评判对象的全体, 根据所给的条件, 给每个对象赋予一个实数, 通过总分法和加权平均等计算方法得到综合评分, 再据此排序。模糊综合评价通常按以下的步骤进行如下。

设评判对象为:P。

其因素集U={u1, u2⋅, ⋅⋅, u3},

评判等级集V={v1, v 2⋅, ⋅⋅, v3}。

对U中每一因素根据评判集中的等级指标进行模糊评判, 得到评判矩阵:

rij表示ui关于vj的隶属程度。 (U, V, R) 则构成了一个模糊综合评判模型。

确定各因素重要性指标 (也称权数) 后记为:

A={a1, a 2⋅, ⋅⋅, a3}, 满足

经归一化后, 得BB=={{bbb111, , , bbb 222, , , ⋅⋅⋅⋅⋅⋅⋅⋅⋅, , , bbbmmm}}于是可确定对象P的评判等级。

2 评价指标体系的建立

目前在多指标综合评价中, 有诸如主观赋值法、专家访谈法, 层次分析法、关系矩阵法、模糊评价法等多种方法, 不同的方法有其各自的适用模型。本文主要采用专家访谈法对该工程项目进度控制指标进行确定。首先, 目制作专家意见咨询表, 其中包含该项目施工进度相关访谈内容和主要问题, 包括主观和客观问题, 争取做到专家意见咨询表具有科学性、合理性和可行性。第二步, 选定行业内专家。通过对工程建设相关领域的专家进行访谈, 获得进度控制各重要性的相关信息。第三步向专家提供本次研究的主要背景情况, 并向他们提出问题, 对得到的数据进行翔实记录。最后利用数理统计的方法进行专家访谈结果的处理。

利用所得数据, 根据各位专家对该项目进度控制各指标等级评定的结果进行计算, 并统计出各个指标下各个等级所占比例。经过模糊计算, 得指标权重值, 根据最大隶属度原则, 项目总体模糊度评价。可以得出, 施工进度计划评价、施工进度检查评价评价、施工进度实施评价和施工进度调整评价评价, 从而确定整体评价。

3 项目评价

项目进度计划评价, 根据计划编制情况、计划落实情况、施工方案评审情况, 判断施工进度计划的编制是否合理, 达到预期目标, 得出项目进度计划评价.项目进度检查评价, 根据进度检查制度落实、进度检查报告、工程变更情况, 得出项目进度检查评价.项目进度实施评价, 主要包括实施制度落实情况、实施进度落实情况, 根据项目制度、进度的落实情况得出项目实施评价.在施工进度调度评价方面, 从整体数据看各项工作均执行情况, 尤其重大变更的相应进度调整处理, 以及项目整体进度的调整, 得出项目进度评价。

4 结语

一个项目在预定的时间内完成, 这是项目最为重要的问题之一, 也是进行项目管理所追求的目标之一。进度管理就是采用科学的方法确定进度目标, 编制进度计划和资源供应计划, 进行进度控制, 在与质量、费用目标协调的基础上, 实现工期目标。本文在查阅了大量文献资料的基础上, 运用项目计划及控制论的原理, 综合分析了工程项目进度计划与进度控制的原理与方法, 建立了进度计划控制评价体系, 得出有借鉴意义的评价方案。如何在实际项目进度控制中进一步加强协调工作, 还可以采取哪些技术措施和管理措施加强进度控制以避免进度延误, 需要在工程实践中再加以总结。

摘要：项目进度控制是一个项目成功实施的基础和重要因素, 一直是项目管理中十分关注的问题。它是项目能否成功, 按期发挥效益的关键。在实际的项目管理中, 进度控制理论是进度管理中非常重要的部分, 有着广泛的应用并发挥着重要的作用。进度控制理论的研究为企业有效控制项目进度提供了理论参考, 并起到通过控制项目进度达到控制项目成本和质量的作用。将项目进度控制的相关理论有效地应用于工程建设中, 可以很好地指导工程进度的实施, 保证工期的按时完成。本文通过对项目进度管理理论的研究, 分析如何将项目进度控制的理论、方法与技术运用到项目进度评价体系的建立中, 充分发挥项目进度控制理论在解决项目实际运作中的作用。

关键词：进度控制,AHP-模糊评价

进度评价 篇2

关键词：项目；进度计划编制；偏差分析；纠正

1.计划的要求

目标是计划的灵魂，进度计划必须按照确定的项目总进度要求进行编制。

对工程的承包商、供应商来说，必须清楚招标文件和合同文件的内容，正确全面地理解业主的要求，了解项目总目标和总体安排。

进度计划一定要符合环境条件，如当地气候、运输条件及施工环境等；同时要根据工程自身的逻辑性和客观规律及参与项目的设计单位、施工单位、供应商的能力来编制进度计划。

计划编制要做到项目投资最小化、整体经济效益最大化，资源利用最优化。

计划编制必须全面系统。

由于受外部环境的影响，计划必须具有弹性，要考虑特殊情况和风险的备用方案。

项目计划是渐进明晰的过程，它是一个由宏观到微观、由粗放到细致逐渐分解逐渐精确的过程。

2.进度计划的编制

制定进度计划是确定项目的计划开始日期与完成日期，并确定相应的中间分项环节。

当计划一旦被确定后，该进度计划即成为控制文件，用来跟踪项目绩效。随着工作的推进、项目管理计划的变更以及风险性质的演变，应该在整个项目期间持续修订进度计划，以确保进度计划现实可行。

项目的工期确定后，我们一般用里程碑图、甘特图和网络图来编制进度计划。

里程碑图一般作为项目的控制点、检查点和决策点；横道图表明活动的开始与结束日期，显示出活动的预期持续时间；网络图则显示项目的网络逻辑和项目关键路径上的进度活动，显示了那些必须按时完成的活动，从而保证整个项目按时完成，用于控制项目进度。

以我公司某厂催化装置建设项目为例，该项目论证设计工期为20个月，公司的决策层由于经营发展战略的需要将工期定为18个月。

根据既定的项目工期，首先编制里程碑图。随后，经过两个多月招标、谈判，最终确定了主装置EPC总承包单位。在项目实施过程中，采用“边设计、边采购、边施工”的方法，力求做到工期最短，经过多方面努力后，工期仍不能按计划进行。

3.进度偏差的分析

3.1分析进度偏差的工作是否为关键工作

出现偏差无论大小，都对后续工作及总工期产生影响，必须采取相应的调整措施，若出现偏差的工作不为关键工作，需要根据偏差与总工期偏差和阶段偏差的大小关系，确定对后续工作和总工期的影响程度。

3.2分析进度偏差是否大于总工期偏差

若工作的进度偏差大于该工作的总工期偏差，说明此偏差必将影Ⅱ向后续工作和总工期，必须采取相应的调整措施；若工作的进度偏差小于或等于该工作的总工期偏差，说明此偏差对总工期无影响，但它对后续工作的影Ⅱ向程度，需要根据比较偏差与阶段偏差的情况来确定。

3.3分析进度偏差是否大于阶段偏差

若工作的进度偏差大于该工作的阶段偏差，说明此偏差对后续工作产生影响，如何调整应根据后续工作允许影响的程度而定；因此必须对该工作做计划调整。

我们发现，该项目的关键工作出现了偏差，即设计进度不能按照原计划进行，长周期设备订货未能按原计划完成，设备制造商不能及时向设计院提供重要参数等，综合各项指标，项目的进度偏差大于阶段偏差，但偏差等于项目的总工期偏差，如果不及时采取措施，必将对项目的总工期产生影响。

4.进度偏差的纠正措施

针对出现的偏差我们采用了赶工和快速跟进的进度压缩方法。

4.1赶工

“赶工是通过权衡成本与进度，确定如何以最小的成本来最大限度地压缩工期。”是通过增加资源来加快关键路径上的活动，从而缩短工期。

我们认识到设计进度滞后，设备制造进度滞后的问题，及时派专人赴设计单位催图、赴设备制造单位监造，以上单位则通过加班、增加资源等赶工方式缩短了工期，保证了计划工期。

4.2快速跟进

“快速跟进是把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行。”是通过并行活动来缩短工期。

为了保证项目进度，现场施工采用了快速跟进的进度压缩方法。现场“三通一平”完成后，土建专业、结构专业、设备专业和工艺专业等先后进入现场，将常规的“土建.结构.设备.工艺”的顺序作业，改变为各专业并行施工的交叉作业。

同时，采取了缩短早期任务、缩短最长任务、缩短最容易的任务和缩短成本最少的活动等工作，保证了目前进度按照原计划的总进度完成。

5.保证进度滞后及时纠偏的原因及措施

决策层在充分考虑工程项目自身的客观要求、规律性及项目管理的可能性，提出较严格的18个月的工期计划。要求项目管理单位全面优化资源配置，科学实施进度计划，最终按照计划实现项目总进度。

由于总工期较短，项目管理的进度计划按照逆推法编制进度计划，各活动在按照理想的完工时间的基础上严格进行风险评估，计划、准备，保证项目进度高质高效进行。

项目管理过程加强沟通，各职能部门充分了解项目的进度计划，尤其是招标部门掌握项目各节点要求，加强设计单位、设备供货单位和施工单位之间工作协调，严格按计划安排的进度开展工作。

进度评价 篇3

针对目前国内核电工程建设的实际情况, 由于设计图纸并不能在开工前或开工后不久全部提交, 所以无法准确计算工程量, 则不能满足赢得值理论的前提条件。在这种情况下, 必须寻找一种科学的、准确的方法代替传统的赢得值方法, 进行进度量化评价, 而“权重加载法”可满足这一需求。

权重加载法采用自上而下的估算, 遵循一定的规则, 将项目概算分配到每一条作业上, 再将每一作业上所分配的值按时间分布统计, 通过分析这些数据, 得到某一时点项目进度的偏差值。这种方法的实质与赢得值方法无异, 只是将自下而上的逐层汇总变为自上而下的逐层分配, 省去了逐条作业加载的工程量, 大大提高了工作效率。因为概算是以权重的方式分配到每一条作业上, 所以称这种方法为权重加载法。

权重加载法是基于赢得值原理, 也是基于“面”的评价, 可以从一定程度上弥补关键路径法的缺点。它可以将时间货币化, 通过比较按时间分布的计划产值和赢得值参数的差值, 来确定进度偏差的程度, 对项目整体进度进行量化评价。对于无参考电站的核电项目, 虽然缺乏基础的工程量资料和费用资料, 但采用此方法, 可起到进度量化评价的效果。

1 计划价值曲线和赢得值曲线的建立

1.1 确定工作分解结构WBS (Work Breakdown Structure)

选择正式发布的三级进度计划作为基准计划, 可满足管理需求。工作分解结构WBS是将项目所包含的工作内容按其组织实施方式逐级细化分解后的单元, 通常采用工作分解结构这一工具, 将复杂的项目控制对象分解和简化, 定义成更小的、易于管理的单元。核电项目土建工程通常按厂房、标高等可交付的工作进行分组, 形成工作分解结构。对于WBS的要求是:范围完整、结构清晰、分解层次细度适中, 既满足控制要求, 又易于跟踪进展。如果基准计划部分内容不满足需求, 可进行细微改造, 但不可改变原计划作业的工期、开始日期和逻辑关系。同时, 最低层的WBS也是作业的汇总, 如果作业未细化到可跟踪的细度, 则需要进一步明确下级作业的步骤。

1.2 确定费用分解结构CBS (Cost Breakdown Structure)

选择最详细、完整的费用资料作为预算加载的依据。核电项目可采用概算的费用分解结构, 然后按分包合同价格进行等比例缩放。

1.3 对WBS和CBS进行匹配

将CBS费用分解结构与WBS工作分解结构进行匹配, 得到可用于估算的WBS, 此项工作至关重要, 可结合项目实际情况, 对WBS和CBS进行微调或增加条目, 以满足相互匹配的需要。以某子项土建主题结构为例, 按表1方式进行匹配。

匹配后得到带有费用资源的WBS, 并按合同价格与概算价格的比例, 对各WBS所带的费用进行缩放, 即

1.4 确定每一个费用科目下的作业权重和步骤权重

作业权重的确定必须遵循一定的原则, 同类型作业根据形象比例, 比如高度、长度、厚度、面积和重量等, 还可以根据主要实际工程量或人工时量确定。对于部分特殊结构, 可根据经验乘以一难度系数进行扩大;必要时, 通过有经验的专家进行评估。

1.5 确定每条作业的预算费用

根据该作业所在的WBS的费用, 乘以该作业的权重, 即得到该作业应加载的费用。以泵送钢筋砼平板为例, 其费用见表2.

对包括多个工序或不同类型工作内容的作业, 不满足进度跟踪的需要时, 可对该作业分配步骤权重。首先, 根据工序确定该作业分配的步骤数量;然后, 根据作业步骤所占的工程量, 对每一步骤分配权重;分配权重后, 步骤权重乘以该作业的费用资源, 即得到每一步骤应加载的费用资源。

1.6 绘制计划价值曲线

将带有费用资源的作业按原三级进度计划WBS进行还原, 利用P6软件或将数据导出, 然后利用EXCEL绘制按时间分布的计划价值曲线。

1.7 更新进度计划, 反馈作业完成情况

在土建工程中, 土方开挖、回填、混凝土浇筑和墙面抹灰等具有单一实物工程量衡量全部工作的特点, 可采用已完成实物工程量除以工程量总量得到作业完成百分比。此方法最为简单、准确, 也是项目参与各方共同接受和认同的。对已按作业步骤分配了步骤权重的作业, 对其进行计划完成情况反馈时, 要严格按照作业步骤分别进行反馈, 并汇总得到该作业的完成百分比。通过作业完成百分比, 乘以每项作业的费用, 可得到已完成工作对应的预算费用, 汇总即为该检测时点的赢得值BCWP。利用P6软件或者将数据导出, 再利用EXCEL绘制按时间分布的赢得值曲线。

1.8 计算进度偏差

计算进度偏差, 即:

式 (1) 中:Fn——在第n个月月底实际完成工作量对应的产值;

fn——在第n个月月底计划完成工作量对应的产值;

δ——正值时表示进度提前, 负值时表示进度滞后。

2 改进和建议

进度量化评价对进度管理至关重要, 运用权重加载法时, 对WBS和CBS的匹配一直是该行业的难点之一。在实际操作过程中, 应由经验丰富的专业工程师和费用人员进行, 力求更加准确、完善。通过福清核电项目1号、2号机组进度评价的实践, 初步形成了一套进度量化评价的应用方案, 但缺少与赢得值理论中实际完成工作量对应的实际发生费用曲线。如果需对费用执行情况进行评价, 还必须在此基础上绘制实际费用曲线, 这也是将来可改进的方向之一。

3 结束语

福清核电项目采用权重加载法与P6软件赢得值工具结合的方法, 满足了进度量化评价的需求, 初步形成了一套进度量化评价的应用体系, 是对赢得值管理的创新。同时, 通过福清1号、2号机组进度量化评价这一探索过程, 积累了大量有价值的基础数据, 形成了一套行之有效的管理细则和文件体系。

摘要：进度评价是项目进度管理的主要内容之一。采用“权重加载法”建立进度量化评价体系, 对进度进行跟踪、计算偏差和量化评价, 具有十分重要的现实意义。

关键词：进度评价,权重加载法,赢得值,项目概算

参考文献

[1]马瀛.工程项目管理中费用与进度关联性分析方法[J].核动力工程, 2008 (03) .

进度评价 篇4

建设工程项目都具有投资大、周期长、风险因素多等特点。在施工过程中, 应根据实际情况找出最主要的影响因素, 以便于施工单位采取及时有效的措施, 使计划工期控制在目标工期之内。

在实施施工前需要对工期和进度计划进行反复敲定与论证, 以达到规定的工期时间节点。但是, 由于在制定进度计划时和实施进度计划时的环境、经济等其他因素状态出现偏差等情况, 导致出现偏离目标工期的风险, 即出现进度风险。

本文立足于工程施工项目, 来探讨施工项目的进度风险因素并提出风险的理论分级问题。利用AHP层次分析法来对施工项目进行层次规划, 然后对其每一层的元素进行风险分析, 获得一个风险因素的综合排序, 提出了风险分级的理论意义和控制计划。在风险评价阶段, 本文主要引入了层次分析法, 对不同层次的风险因素进行影响权重的计算, 并进行排序, 获得相对总目标层的权重影响值, 其结果是进行风险决策最主要的依据。

二、AHP层次分析理论

1. AHP层次分析

层次分析法 (AHP) 是根据问题的性质、特征和要求提出一个总目标, 然后按总目标将问题逐层分解, 对于同一层次的因素, 采用两两比较的方法确定出相对于上层目标的权重系数。以此类推, 一层一层分析下去, 直到最后一层指标, 即可得出所有因素 (或方案) 相对于总目标而言按重要性 (或偏好) 程度排序的权重。

2. 构造判断矩阵

对于目标X, 元素Y相互间的程度的比较, 通常按1~9比例标度对两两因素的重要性进行程度赋值, 将会得到一个两两比较判断矩阵

3. 权重的确定方法和一致性检验

计算判断矩阵一致性指标

计算一致性比例

若CR值的标准:对于一二阶矩阵, 可以满足, 不必检验。若出现三阶以上的判断矩阵时, CR值越小, 判断矩阵的一致性越好 (其极限值为0) ;一般认定当CR<0.10时, 则判断矩阵的一致性是令人满意的。反之, 当CR≥0.10时, 则会认为初步建立的判断矩阵是令人怀疑的, 需要重新对矩阵进行赋值, 反复修正直到CR<0.10为止。

4. 层次总排序

运行Matlab计算矩阵的特征值和特征向量, 然后进行矩阵归一化, 按行求和, 并归一化, 为特征向量近似值, 即风险因素权重系数, 最后进行一致性检验。

三、基于模糊层次分析法的进度风险评价模型

1. 模型的建立

本文将施工风险分为目标层、准则层、指标层, 共三层, 同一类别的风险元素组成同一层次, 层次与层次之间互不重叠。同时, 同一层次的元素作为准则, 上一层次对下一层次的全部或部分元素起支配作用, 最终形成如下图所示的递阶层次结构。

2. 构造模糊判断矩阵

在建立上述递阶层次结构的基础之上, 以元素X作为目标, 同时对下一层的元素Y1, Y2…Yn有支配作用。根据X下的两个元素Yi和Yj做出重要性程度的判断, 并且用数量0.1~0.9表示。

对于同一层次的元素Y1, Y2, Y3Y4, 专家就各元素两两进行重要性比较, 其结果如下表1所示。

构造出模糊判断矩阵R为

同理, 可构造出Y1, Y2, Y3, Y4的模糊判断矩阵。

3. 层次单排序与层次总排序

为了得到相邻层次相关元素之间的相对权重, 使用Matlab软件进行计算得出单排序。

四、案例分析

1. 项目概况

A市准备对一个污水处理厂进行建设改造, 总建设规模为30万平方米, 全程投资约12亿元, 包括沿线拆迁补偿费、征地费以及工程造价等。该工程位于A市的高新开发区南侧的B镇附近, 三面为农田和厂房, 一面为山, 附件有一条水质较好的河流穿过以及一条需要重新硬化的道路, 交通条件勉强方便, 但A市属于雨量充沛, 气候温和, 四季分明, 湿度大的气候特点, 在雨季高发时, 施工现场的作业环境并不是很理想。

工程现场的施工条件比较多变, 受常降雨的影响会导致部分项目推迟施工, 由于工期较紧, 业主制定的工期控制目标初步设定为220个工作日, 这期间将经历潮湿的降雨季和夏季, 在人员组织方面需要重点安排调度。

该工程预埋管路和构件较多, 设备安装需要准备定位, 需要在各安装单位的协调严密配合下进行施工。此外, 建筑安装工程系统多, 同时受建筑物占地面积较大以及施工材料运输的距离影响。对合理安排设备进场调度以及安装工艺的复杂要求要有准备空间。对于施工方案的设计变更以及安装工程施工难度大, 高难度配合, 也要有专业的人员来参与协调安排。

2. 评价过程

采用网络填写问卷调查的方式, 通过群发上海各高校工程学院的教授以及教师, 根据指标体系的递阶层次结构逐层对各个要素两两之间, 采用1~9的标度法通过专家定性的经验判断和分析, 来确定因素间两两比较的相对重要性比值, 构造各层次指标的判断矩阵。然后采用Matlab软件算出最大特征值与特征向量, 确定出指标所占权重。

同理可确定二级指标权重因素并进行模糊综合评价, 由专家判断任意一个指标所属的等级, 然后统计每一指标隶属于V各等级的频数, 频数与总数的比例作为各个指标的隶属度, 构成各指标的模糊评价矩阵。即在建立指标集后, 按照风险因素的等级评价基准得到相应的评价集合, V={v1, v2, v3, v4, v5}={0.1, 0.3, 0.5, 0.7, 0.9}={低风险, 较低风险, 中度风险, 较高风险, 高风险}。

对项目中风险因素发生概率进行模糊评价计算, 建立元素隶属度矩阵。邀请行业专家和管理者对该工程项目的每个风险因素进行打分, 例如“施工方案设计变更”, 有10%的人认为低风险, 20%的人认为较低风险, 30%的人认为中等风险, 20%的人认为较高风险, 20%的人认为高风险, 则该风险因素的隶属度为:A= (0.1, 0.2, 0.3, 0.2, 0.2)

自然风险因素, 环境风险因素, 经济风险因素, 施工风险因素和其他因素指标评价矩阵分别用R1R2R3R4R5表示。

计算二级指标

自然风险B1=W1R1=[0.25 0.30 0.25 0.100.10]

环境风险B2=W2R2=[0.233 0.30 0.20 0.1670.10]

经济风险B3=W3R3=[0.147 0.157 0.2680.242 0.185]

施工风险B4=w4R4=[0.124 0.165 0.295 0.2350.181]

其他因素B5=w5R5=[0.24 0.32 0.20 0.140.10]

对工程项目的整体评价计算结果

按照最大隶属度原则, 该工程施工项目的综合评价为:中等风险。

然后分别每个指标层相对于目标层X的权重值, 并绘制风险指标分布图。

3. 评价分析结果

本文在对识别出的16个风险因素进行权重计算结果的基础上, 按从大到小的顺序进行排序, 以风险因素的权重排序为基础数据, 建立风险因素权重数值的排序趋势线, 并计算各节点间连线的斜率值, 依照其斜率数值变化趋势可以确定有四个明显的临界点分别是:Z10, Z5, Z14和Z16。在此基础上考虑到各个临界点之间的风险因素性质、类别及权重值, 分别将前后2个临界点指标进行合并 (即Z10与Z5合并, Z14与Z16合并) , 将其总分为3个等级, 即重要控制项、一般控制项、普通一般项, 来进行不同阶段的风险控制工作。

由表2可以得出, 第一级与第二级别控制项占到了总风险贡献的83.85%, 属于重点关注的风险因素。第一级别风险主要与项目的施工组织与技术方案以及资金有关, 在项目评审时需要特别关注这类风险, 做好防范和应急预案, 将风险的概率或造成的损失降至最低。

第二级别风险主要和项目的经济条件, 政府的经济政策以及设计方案的变更有关。由此可以看到一个项目的资金, 物资的保障关乎整个项目的成败关键。同时, 自然环境的风险因素也不容小觑, 多变的自然环境与意外的突发状况都对项目的开展和实施有很大的影响。

第三级别主要包含了政府出台的文件, 政府颁布的相关法规政策的改变也影响着建筑行业的走势, 从而影响着对具体项目施工的进行。

五、结语

本文针对工程项目施工风险的特点, 通过对模拟案例的施工项目的风险因素进行分析与识别, 并且在建立评价模型计算各因素权重的基础上对其进行排序和分级, 提出了风险分级的控制理论, 为工程管理者提供决策参考。本文的研究成果重点在于评价模型的建立与权重排序, 但是存在参与打分的专家的主观性, 不同研究方向的专家学者可能会有不一样的判断打分和不一样的研究结果。本文的局限性在于虽然邀请了多位专家进行综合评价但是仍然避免不了数据的主观性, 这方面仍需进一步的分析研究。

参考文献

[1]王学民, 高随祥.工程进度优化与控制问题的研究现状及趋势[J].工程研究:跨学科视野中的工程, 2010, 2 (002) :131-136.

[2]方天舒.从工程进度滞后延误产生的负面影响谈工程进度控制的改进方法[J].科技情报开发与经济, 2012, 21 (32) :225-226.

[3]薛霖.工程施工项目进度风险管理研究[D].北京交通大学, 2012.

[4]张英, 沈苾文.AHP法在工程风险评估中的应用及风险防范[J].水利与建筑工程学报, 2009, 7 (3) :63-65.

进度评价 篇5

核电工程项目投资规模大, 周期长, 技术复杂, 一座1000MW的核电站一天利润约为1000万, 有效控制设备采购进度以保证核电厂的建设按期完成对核电厂的经济性起着至关重要的作用。本文将关键路径法和赢得值法结合使用, 对项目实施过程中关键路径与非关键路径可能的相互转换动态控制, 使得这两种方法的结合使用显得更准确, 更实用, 更具有针对性。本文以海南昌江主泵采购为例, 介绍了赢得值和关键路径综合进度评价模型的应用实例。

1 赢得值和关键路径综合进度评价模型介绍

1.1 赢得值方法介绍

赢得值法虽然只是一种单一型的管理系统, 却能为各层面的管理工作提供具有较高信度、效度、可靠性和实效性的数据, 进而帮助管理者监控企业中所有项目和生产作业的绩效表现[1]。赢得值法已广为大家熟知, 在这里不做太多介绍。赢得值法计算进度偏差公式为:

进度偏差 (SV) =已完工作预算费用 (BCWP) -计划工作预算费用 (BCWS) 。

如果SV为负值时, 表明进度延误, 即实际进度落后于计划进度;当SV为正值时, 表明进度提前, 即实际进度快于计划进度。

但单一赢得值法有一定局限性, 它单纯依靠汇总数据而未区别是否为关键路径, 这样就有可能掩盖活动的重要性差别[2], 从而忽略项目运行过程中实际存在的问题。

1.2 关键路径法介绍

关键路径法是将项目分解成多个独立的活动并确定每个活动的工期, 然后用逻辑关系按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图, 从而计算出项目的工期。它是通过确定网络图中的每一条路线的起始时间到结束时间, 从而找出工期最长的线路, 即整个项目工期的决定是由最长的线路来决定的[3]。

使用关键路径法也有局限性, 因为此方法缺少对整个工程进度的分析, 同时关键线路也是不断变化的, 非关键线路滞后较多可能会转化为关键线路。

1.3 建立赢得值和关键路径综合进度评价模型

赢得值和关键路径综合进度评价法是以赢得值原理对整个项目进度绩效进行评价为基础, 同时使用关键路径法分析关键线路的进度执行情况, 本文运用该方法的具体操作为:首先作出项目计划网络图, 并且区分关键路径和非关键路径, 然后在此基础上分别计算关键路径和整体项目的进度偏差, 依据此偏差判断项目进度情况。

这里引入另外两个参数, BCWScp (表示关键路径上的计划工作预算费用) 和BCWPcp (表示非关键路径上的已完工作预算费用) , 则有:SVcp=BCWPcp-BCWScp, SVcp表示关键路径上的进度偏差。

2 综合进度评价模型在核主泵采购管理中的应用

核主泵技术难度大, 周期长, 制造过程中存在极大的不确定性, 是制约核电站整体进度的最重要设备之一。海南昌江核主泵于2009年9月30日签订合同, 合同要求供货周期为27个月。

将综合进度评价模型应用于海南昌江核主泵采购过程, 按照制造过程中重要节点以及相应工期作出网络计划图如图1。

其中各项活动及其持续时间如下:

A (主泵合同签订) :60天;B (电机和泵壳分包合同签订) :151天;C (设计审查完成) :279天;C1 (1#机组两台泵壳制造加工) :320天;C2 (2#机组两台泵壳制造加工) :521天;C3 (试验泵壳制造加工) :403天;C4 (2#机组两台电机加工) :508天;C5 (1#机组两台电机加工) :808天;C6 (1#机组两台泵壳发货至现场) :62天;C7 (2#机组两台泵壳发货至现场) :60天;C8 (试验泵壳运至SEC-KSB) :63天;C9 (2#机组两台电机运至SEC-KSB) :63天;C10 (1#机组两台电机运至SEC-KSB) :60天;C11 (试验泵壳装上试验台架) :40天;C12 (2#机组两台电机在试验台架上组装) :48天;C13 (1#机组两台电机在试验台架上组装) :105天;D (叶轮、导叶、密封室等分包合同签订) :151天。

D1 (1#机组水力部件加工制造) :786天;D2 (2#机组水力部件加工制造) :1090天;D3 (1#机组水力部件运至SEC-KSB试验台架) :62;D4 (1#机组水力部件在试验台架上进行组装) :45天;D5 (2#机组水力部件运至SEC-KSB) :63天;D6 (2#机组水力部件在试验台架上进行组装) :48天;E (2#机组全流量试验) :6天;F (2#机组发货至现场) :66天;G (1#机组全流量试验) :6天;H (1#机组发货至现场) :67天;I (2#机组PAC) :730天;J (1#机组PAC) :730天;K (2#机组发电) :5天L (1#机组发电) :5天。

关键路径为总的工作持续时间最长的线路, 从以上可以看出关键路径为2#机组电机制造活动过程。

当项目进展到2012年6月底时, 各项工作的预算费用 (万元) 、计划完成工作量和实际完成工作量如下:

A:3000, 100%, 100%:B:2000, 100%, 100%:C:3000, 100%, 100%;

D:2000, 100%, 100%:C1:1000, 100%, 40%:C5:1600, 20%, 30%;

D1:6800, 100%, 70%:C2:1000, 95%, 5%:C4:1600, 10%, 15%;

D2:6800, 60%, 35%。

对此时的整体绩效进行分析如下:

BCWP总=BCWP (A) +BCWP (B) +BCWP (C) +BCWP (D) +BCWP (C1) +BCWP (C2) +BCWP (C4) +BCWP (C5) +BCWP (D1) +BCWP (D2) =3000+2000+3000+2000+1000*40%+1000*5%+1600*15%+1600*30%+6800*70%+6800*35%=18310万元。

BCWS总=BCWS (A) +BCWS (B) +BCWS (C) +BCWS (D) +BCWS (C1) +BCWS (C2) +BCWS (C4) +BCWS (C5) +BCWS (D1) +BCWS (D2) =3000+2000+3000+2000+1000+1000*95%+1600*10%+1600*20%+6800+6800*60%=23310万元。

SV总=BCWP总-BCWS总=18310-23310=-5000万元。

因SV总<0, 因此此时整体进度落后于计划进度, 整体计划滞后。

关键路径情况分析如下:

BCWPcp=BCWPcp (A) +BCWPcp (B) +BCWPcp (C) +BCWPcp (C4) =3000+2000+3000+1600*15%=8240万元。

BCWScp=BCWScp (A) +BCWScp (B) +BCWScp (C) +BCWScp (C4) =3000+2000+3000+1600*10%=8160万元。

SVcp=BCWPcp-BCWScp=80万元。

因SVcp>0, 因此此时关键路径上的进度提前。

经分析非关键路径上的滞后已超出允许浮动范围, 因此此时要格外关注非关键路径上的活动, 即泵壳和水力部件的加工制造进度, 保证整体项目的顺利进行。下面对此时非关键路径上的进度滞后原因进行分析:

1) 泵壳进度滞后风险原因分析

买卖双方设计接口信息沟通不畅导致泵壳设计修改, 泵壳浇注模具因此需做相应修改, 此修改耽误相当长时间;

赶上福岛核安全事故, 导致各方的意见均十分保守, 泵壳进度进一步的推迟;

供应商分配给此项目的人员较少, 且有些负责人兼职负责多个项目。

2) 水力部件进度滞后风险原因分析

水力部件包含众多部件, 这些部件下采购订单均较晚, 且部件均分散区域制造, 造成供应商不能及时的控制分包商制造进度;

一些部件的分供商出现问题, 如1E级转速测量装置, 以往均是ANSALDO供货, 但此时此供应商表示不再制造此装置, 仅有的一些库存仅供正在运行的核电站作为备用, 而其他公司均没有核电供货业绩。

针对以上各种滞后原因分析, 项目组加大管理力度, 降低各项活动风险:

对于设计文件中对方不太理解的问题, 召开电话会议或者视频会讨论, 并且每3个月召开面对面协调会, 对重要设计问题进行探讨, 尽可能避免设计问题上的误解;

要求德国KSB每周提供各个部件的详细进展情况, 加强质量计划关键点监督和检查, 对于重要部件, 要求驻厂代表提供详细日报描述其进展;对所有分供商情况提前了解, 避免类似ANSALDO的分供商出现。

要求供应商加强人员配备, 同时加强专业、技能人才的培训以及管理人员的核电管理知识培训, 提升整个项目团队的素质。

在半年后即2012年底, 再次采用综合进度评价模型分析项目进展情况, 项目进度情况有了明显改善。

3 结论

本文提出了赢得值和关键路径综合进度评价模型, 不仅要对整体项目进度绩效进行分析, 并要区分关键路径和非关键路径, 对关键路径上的进度进行分析评价, 从而准确有效地了解项目进展情况。本文用此综合评价模型在海南昌江核电项目主泵设备上的运用实例, 证明此方法用在核电项目设备的采购管理工作中是切实可行有效的, 并为其他项目提供参考。

摘要：为了更好的控制核电工程项目采购进度, 本文针对海南昌江核主泵建立赢得值和关键路径综合进度评价模型, 对其制造过程中的进度情况分别按照整体和关键线路进行计算分析和评价, 根据评价结果找出需重点关注的工作并剖析导致进度延误的原因, 针对性采取有效的管控方法, 实现了对主泵采购进度延误情况的正确认识, 进而能够采用相应的管理办法, 在一定程度上加快了主泵的采购进度。本文为核电工程其他设备采购提供了实例参考。

关键词：核电,主泵,关键路径法,赢得值法

参考文献

[1][美]昆廷·弗莱明, 乔尔·科佩尔蒙.张斌, 陈洁, 译.挣值项目管理 (第3版) [M].电子工业出版社, 2007.

[2]方志凉, 陈向东.基于关键路径的项目进度正值分析[J].山西建筑, 2008 (6) .