物流战略（共12篇）
物流战略 篇1
物流系统作为企业的一个子系统, 单纯追求其物流系统的效率性, 实为追求企业系统的局部最优。
物流概念自上世纪末传入我国以来, 以其效率面为中心, 在理论界和实务界进行了深入研究和应用开发。粗看起来, 此一研究与应用趋势有其合理一面, 本来作为构成企业经营管理活动要素的各物流机能活动本身是独立且分散地存在于企业的生产、销售等经营管理活动之中的, 自然追求各机能的效能最大化成了物流概念形成初期最易理解的一面、或者说在概念上, 物流与生产、销售等经营机能一样有其清晰且互为独立的范畴。不过, 企业为了其经营目标将运输、保管、搬运等机能要素横断诸多部门进行有机整合之后, 物流应作为经营机能中一个重要侧面发挥其功能。既然是横断其他经营机能的特殊部门, 物流管理系统具备以下两个特征:物流管理的闭锁性。承担物流机能的物流组织作为经营管理的一个部门, 有其闭锁性的一面, 即有其独立的考核目标 (对其进行生产性或效率性的要求) 。物流管理的开放性。由于物流活动横跨多个经营管理部门, 容易受整体战略目标、生产、销售等部门经营活动的影响, 有时难以独立展开活动。
从战略视角上分析物流系统的基本构造
在研究物流理论时, 一般立足于两种分析视角, 一是宏观物流的分析视角, 另一种为微观物流的分析视角。多数的物流研究文章里是在将二者混为一同的前提下分析物流行为的, 其结果是因不是在一个研究平台上论述从而导致概念混乱、各说各话。物流的分析平台分为两个层次, 一是宏观物流层次, 二是微观物流层次。宏观物流主要是站在社会经济的视角分析物流, 侧重于国民经济生活中的运输、交通等领域的问题。而微观物流是立足于企业管理层次视角的企业经营管理活动中的物流管理。当然, 宏观物流与微观物流并不是互不相连、独自存在的, 更多的时候在制定宏观物流战略时考虑了微观物流战略, 同样在制定微观物流战略时考虑了宏观物流战略。但并不能因此将二者视为同一问题, 不加区别混同论述。特别是近年来, 微观物流理论研究中由于引入了供应链管理思想以及市场营销思想以后, 淡化宏观及微观物流的差异, 在经营管理的大范畴内思考物流的思潮进一步模糊了对物流理论构造本身的研究。
除了以上所述物流的宏观和微观两个层次以外, 还应关注物流的另外两个侧面:物流效果、物流效率。由于宏观物流多限于运输、港湾、道路、机场、集装箱、物流设备等宏观层面的研究, 限于篇幅, 本论文主要讨论微观层次的非主业物流企业的效果和效率侧面。
上面提到物流管理具有两个特征, 一是物流的闭锁性, 二是物流管理的开放性。建立在物流闭锁性之上, 对构成企业经营行为的各活动 (运输、搬运, 在库管理, 流通加工, 信息处理等) 进行控制管理, 从生产性、效率性的侧面进行考核的分析方法称为物流效率侧面。而着眼于企业整体战略目标, 紧密协调生产、销售等职能部门, 作为企业战略要素之一的物流的一面被称为物流效果侧面。同时, 物流管理中的管理还包含两层含义, 一是经营管理意义上的管理, 是一种更高层次的管理, 使物流活动符合经营战略的目标的管理 (效果侧面) 。二是针对物流机能领域的控制 (效率侧面) 。
物流效果的达成一般考虑一下三个因素:物流活动对企业战略执行上的贡献性;物流服务水平的战略定位 (时间、供货的安定性、正确性等服务内容) ;物流在竞争市场中的战略定位。
关于物流机能领域的物流效率的达成, 一般由各设施, 各物流机能活动的现场管理活动构成。概括说来, 有以下活动构成:物流的生产性管理 (各机能活动的生产性管理) ;物流设施、部门的个别管理;物流机能活动 (运输、保管、搬运、包装等) 的作业管理;物流费用管理。
物流管理活动的基本课题就是企业紧紧围绕着物流效果和物流效率两个侧面, 建立一个不但有高效率还要有高效果的物流体系。
物流效率的战略性贡献分析
物流战略的宗旨是以最小的成本来实现最高的物流服务水平, 从而提高企业的整体竞争力。物流品质的改善是以物流服务水平的改善为核心进行的, 物流服务的内容主要是在运输的安全、合理库存水平的维持、准时交货、事故处理、信息的提供等物流战术层次的业务行为, 物流服务水平的提高必然引起物流成本的上升。从企业经营管理的战略角度来看, 物流成本的上升并非一定意味着企业经营绩效的低下, 而是应当分析随着物流服务水平的提高 (物流成本的增加) 企业的总收入、净利润额的变化。
前面提到, 企业经营战略的实施是通过诸多个别的经营活动的执行来实现的, 作为企业经营活动的物流管理, 其个别机能活动之间存在着既相互依存, 有时又相互排斥的关系, 不过个别经营活动应当随着企业经营战略的调整而相应变动。当然, 对个别经营活动进行狭义性评价的同时又要评价其企业的整体经营战略的贡献度。只要因物流服务质量的改善而带动的净增加利润的总和大于用于改善物流机能、提高物流服务水平的净增加物流费用的的总和, 就可以说物流成本的增加为有效增加。
因物流服务质量的改善而带动的净增加利润;:为净增加物流费用的总和。
从战略的角度来看, 随着物流服务水平的提高, 企业的收入会随之增加, 但随后物流服务水准越过某一点以后, 由于物流的成本的急剧增加, 收入的增加开始钝化, 甚至无论多大程度改善物流服务, 都难以走出收入的低迷, 更甚至于过度追求物流服务水准的提高的后果导致净增加物流费用的的总和大于因物流服务质量的改善而带动的净增加利润总和, 也就是说物流成本的增加为无效增加。
物流战略的效果与效率辩证关系
物流战略实施的目标是实现企业的长期效益最大化, 即为实现企业战略, 而不是实现物流长期效益的最大化, 这一点有别于企业战略。在主业物流企业中物流战略与企业战略重叠, 在非主业物流企业中物流战略是企业战略的一个组成部分, 支撑着企业战略的实施。物流战略对企业战略的支撑作用是基于物流系统的开放性, 是物流战略的效果侧面的重要体现。物流系统的开放性要求物流战略与生产战略、营销战略、财务战略保持协同, 共同实现企业战略, 而不是片面的追求物流系统的长期效益最大化, 因为物流战略需在企业战略的指导下制定, 物流战略的实施情况影响企业战略的完成。
物流战略的效率性强调在企业战略的指导下实现物流系统的长期效益最大化。但物流系统作为企业的一个子系统, 单纯追求其物流系统的效率性, 实为追求企业系统的局部最优。而物流的效果性强调通过物流系统对企业其他子系统的协作从而达到企业系统的全局最优。物流战略的效率侧面体现了物流系统的闭锁性, 物流做为一个独立的子系统有其独立的考核指标, 要求其实现物流系统的低成本化、最优化。但物流成本的削减并不意味着企业利润的增加, 可能致使企业产品质量和服务质量下降, 从而给企业的长期效益带来负面影响。同时, 物流成本的上升也不意味着企业利润的下降, 促使物流成本上升的原因可能是企业着眼于未来实施为客户提供更多增值物流服务的战略, 或者企业为实现整体效益最大化而牺牲物流子系统的效益促使生产、营销等其他子系统效益的更大化。
物流战略的效率性与效果性的辩证关系可以扩大供应链范畴。在供应链中, 物流作为一个系统或一个独立经营的部门, 有其独立的考核体系, 追求物流系统的低成本化、最优化成为必然, 体现了物流战略的效率性;而物流战略的目的是实现供应链战略, 单纯追求物流系统的效率性, 即物流系统的最优化, 无益于实现供应链战略。物流战略效率性的夸大势必会影响其效果性的发挥, 效果性的发挥又会使物流系统次优化。
物流战略 篇2
乙方：
根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国邮政法》以及国内货物运输的相关规定，经甲乙双方友好协商，就甲方协助乙方开发甲方区域园区业主的国内快递运输服务及相关费用结算事宜，达成如下协议：
一、双方的责任和义务
1、双方之权利义务适用汇通快递国内运单背面所载条款以及相关法律、法规的规定。因乙方责任而造成货物损失的，乙方需按汇通快递国内运单规定负赔偿责任(在没有保价的情况下，文件类按20元-200元赔偿：物品类按成本价赔偿)。
2、乙方送达期限的承诺：江浙沪地区1-2天;中部地区2-4日达;西部地区及东北地区4-5日达.
3、乙方每日(含双休 节假日)上门收件一次17:00前。
4、特殊、紧急邮件乙方有义务随叫随到，上门收件。
5、若甲方有贵重物品需要快递的则按照乙方的保价条例进行报价后，方可快递。若造成物品损失乙方将按保价赔偿。
二、费用与结算
1、运价按照汇通《快递服务价格表》之规定执行。在本协议书有效期内，汇通保留因特殊情况(如航空运费调整，物价上涨等因素)而调整价格的权利，并提前三日通知甲方。
2、甲乙双方以乙方提供的费用月结对账单做为每月双方对账依据，甲方应妥善保管乙方每次服务时提供的运单联作为对帐依据。
3、甲方费用结算截止日期每月月底，(乙方会在结算截止日期后的3个工作日内将对账单据传达到甲方)。15日，付款流程：甲方在收到乙方费用月结对账单后，应于3个工作日内核对并确认，如无异议，甲方应根据账单付款;如有异议，请于收到账单2个工作日内提出。
4、甲方同意采取以下支付方式：(可多选)
□ 现金□ 支票□ 银行电汇
5、甲方不得以部分款项有争议为由拖延其它无争议部分款项的按时支付。对有争议的部分，经双方核对并达成一致意见后，甲方需于商议付款日结清该部分款项。
三、期限
本协议有效期一年，自 年 月 日至 年 月 日。如本协议到期，双方均无提出异议，则协议有效期自动顺延，以一年内为期。
四 其他
1、乙方向甲方提供的《快递服务价格表》、《汇通快递国内运单》及其他与运送有关的规定均被视为本协议不可分割的一部分，与本协议具有同等效力。
2、本协议一式两份，双方各执一份。自签订之日起生效。
五、备注：
甲 方： 乙 方：
地 址： 地 址：
第三方物流战略研究 篇3
二十世纪90年代以来，物流在国外已经成为一个重要的经济增长点，而在中国才刚刚起步。各个企业之间的竞争已经体现在生产经营、市场运作的各个方面，不仅是在技术、人才上展开，同时也在物流和供应链方面展开，而企业物流服务之间的竞争将会更加激烈。
一、从战略角度做物流
物流战略已经成为很多大企业提高竞争力的重要手段，我国多数中小企业还没有意识到物流战略的重要性以及物流成本控制的重要性。通过中小企业将物流上升到战略高度，利用先进的物流管理模式将在节省产品成本方面发挥自己的优势。我国的中小企业发展物流一定要做好战略制定，必须突破地域、行业的局限性，以全国甚至全球为着眼点。
二、重视物流系统的全面改造
中小企业在发展物流过程中必须制定详细的物流重组长期实施计划、发展策略，从物流业务流程、组织机构、企业资源管理系统等方面去进行物流重组，逐步实现企业物流向供应链管理的"横向一体化"，降低供应链各个环节如生产、库存、运输等方面的成本，最终给客户带来更大的效益而进行密切合作。现代物流区别于传统物流，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理、回收等功能有机结合在一起。国际上把现代物流称为一体化物流、供应链管理、销售链管理等等。
三、从服务角度做物流
现代物流在中国是一种新兴产业，根据国外对物流业的界定是归属于服务业。物流本身发展也是紧密伴随着企业经营管理理念的发展的。当企业经营管理理念的核心从产品制造转向产品销售再转向现代营销和客户服务，直至现在"一切为客户创造价值"的现代经营理念的时候，人们对物流的认识已经从企业自身的"功能性活动"上升为"以满足客户需求为目的"、"努力为客户创造价值，尽力增加顾客让渡价值"的"从供应到消费的运动、储存和配送的计划、执行和控制"的管理过程，并且对物流的认识也逐渐被政府和企业提高到地区和企业的战略理念的高度了。从企业经营和发展的角度来看，物流就是服务。
四、导入先进物流管理理念
由于中国物流市场竞争日趋激烈，很多企业已经认识到发展物流的重要性，因此中小企业发展物流必须导入先进的物流管理理念，只有这样才能够在竞争中保持不败！导入先进的物流管理理念，必须综合运用各种运作驱动的方法，包括物流运作、资金运作及市场运作。物流运作就是在物流的每个环节中，提高物流运作的速度，使得从原材料采购到最终产品进入消费者手中的时间最短。
五、重视物流观念的变革
首先，中小企业必须真正树立现代物流管理思想，把物流运作管理作为企业参与市场竞争、形成经营优势的战略内容进行研究和决策，彻底改变过去只重市场促销而忽视物流管理的状况，建立现代物流管理的新模式。
其次，中小企業必须重视供应链管理思想，把物流运作建成一个以满足经营需要为目标的供应链体系，发展自身的供应链联盟才能够增强自身适应市场竞争的能力。
第三，中小企业必须建立绿色物流观念，顺应绿色潮流，积极采用现代科学技术，推动企业物流的可持续发展。
第四，逐步树立第三方物流观念，根据物流资源状况，优化配置方式，实现物流功能一体化和物流配送市场化，不断提高物流效益。
六、重视物流人才的培养
由于市场消费需求的个性化发展，中小企业的产品和服务质量越来越依靠物流配送体系解决时间和空间的供求矛盾来满足消费需要。离开了现代物流就没有真正的服务质量，企业需要进一步提高服务能力和质量，而这些都必须要有高素质的物流从业人员来实现。为此，中小企业必须大力培育现代物流管理人才，加强与管理咨询公司的通力合作，积极参加咨询公司组织举办的高水平物流培训班，培养一批高级物流技术人才；建立物流操作示范区，培养技术骨干，并努力在物流方向建立人员竞争机制，优胜劣汰；加强理论与实际工作者的广泛交流，加强对发达国家物流管理先进经验的学习和借鉴，形成一批具有创新能力的物流管理人才；开辟独立的科研课题，提高科研水平和培养科研人才，为物流的发展提高理论支撑程度。
七、创新求胜
二十一世纪是一个发展的时代、开放的时代、创新的时代，竞争和较量将更加激烈，形势非常逼人。创新，是民族进步的灵魂，也是我国的中小企业发展物流取胜的重要手段尤其在企业创建时期，物流管理创新已成为企业快速积累资金的捷径。
八、与其它中小企业形成战略联盟
物流联盟就是以自身为核心，联合其他企业以及第三物流机构，将众多的中小企业以契约方式形成相互信任、共担风险、共享收益的集约化物流伙伴关系。这些中小企业同处商业行业，水平一体化物流管理可使同一行业中多个中小企业在物流方面合作，使分散物流获得规模经济和物流效率。
结语
第三方物流为顾客提供以合同为约束、以结盟为基础的，系列化、个性化、信息化的物流代理服务。随着信息技术的发展和经济全球化趋势，越来越多的产品在世界范围内流通、生产、销售和消费，物流活动日益庞大和复杂，第三方物流应运而生。
参考文献:
[1]刘凌.第三方物流的发展现状及对策研究[J].中国高新技术企业,2009（02）.
[2]于承恩.第三方物流与供应链绩效分析[J].现代商贸工业, 2009（01）.
东航物流启动电商战略 篇4
9月2日, 东方航空股份有限公司 (以下简称“东航”) 谋划已久的电子商务网站“东航产地直达”正式改版上线, 并由东方航空物流有限公司 (以下简称“东航物流”) 旗下的东航快递有限公司 (以下简称“东航快递”) 负责日常运营。经过近半年时间的内部测试, 日前推出的全新改版网站商品展示更全面, 同时对网站界面和商品分类进行了优化, 更加突出该电商平台的中高端形象。
作为电商项目的直接负责人, 东航快递总经理宗伟表示, “此举首开新经济形势下央企用市场化方式参与竞争的先河, 是国有企业转型升级、提高市场竞争力的一次尝试。”东航方面希望, 借助电商战略带动直客销售, 一方面为航空主业增加直客货源, 另一方面为自营快递提供基础货源。
“东航产地直达”正式上线
回溯东航上述电子商务平台的发展历程, 其实也就是半年多的时间。今年年初, 东航电商平台开始上线;7月8日, 该平台启用新的域名;日前, 网站再次改版, 以全新面貌上线运营。据宗伟介绍, 此次跨界做电商是东航大力发展物流转型业务, 尝试“从产地到餐桌”, 即将生鲜货品从产地直接运抵客户手中而搭建的一个专业购物网站, 以生鲜为主要品类, 并强调原产地直供的服务特色, 主营进口水果、牛奶、海产品、肉制品和其他高档进口食品, 以及部分地域特色鲜明的出口级国产优质食品等, 主打“产地集采、航空快运、自营配送和实时信息跟踪”的全产业链运作。
之所以选择生鲜电商领域, 宗伟解释为, 不同于服装、3C电子等类产品的网上消费已发展成熟, 生鲜产品的网上消费由于冷链配送的短板尚未得到充分发展, 还有较大的发展空间。“北美的车离子、法罗群岛的冰鲜三文鱼、加拿大的帝王蟹和北极贝、日本的甜虾、泰国草虾、法国的生蚝、新西兰的苹果猕猴桃、云南的松茸、阳澄湖的大闸蟹……这类产品的网购市场极具潜力、尚未饱和, 将其作为突破口可进行差异化竞争。”除此之外, 他补充认为, 由于生鲜食品本身对于配送时效有着极高的要求, 产品附加值也相对较高, 因此对航空运输也有着强烈的需求。
遍布全球的航线网络资源, 使东航具备了进军生鲜电商的货源采购优势。宗伟告诉记者, 东航拥有近500架客、货机以及通达国内外的1000余个站点, 具有原产地采购的网络优势。同时, 自有的航空运力和报清关资质, 能实现航空快速运输和快速清关的无缝衔接, 中间环节的耗时比传统电商大幅减少, 能将新鲜食品更快地传递给消费者。而东航从世界各地将进口生鲜产品采购回来之后, 需要进一步建立销售渠道。
除了通过线下渠道将产品销往上海市的进口水果市场及水产品市场之外, 东航利用航空公司会员资源而自主开发“东航产地直达”电商平台, 消费群体定位更加精准, 产品定位更加清晰, 消费习惯把握更加到位, 无疑大大拓宽了销售渠道。此外, 网站上的所有订单均通过东航自营的快递体系配送, 并对配送全程进行实时监控, 以确保服务质量并及时收集市场反馈意见。截至目前, 始于去年下半年的贸易业务, 通过线上和线下两个销售渠道, 已经实现产值1亿多元。
由此可见, 东航物流此次进军电商谋求转型发展的道路, 可以概括为“采购+贸易+电商+快递”。“从采购贸易、电商到航空干线运输和快递最后一公里配送, 整个产业链比较全, 而且拉得很长。目前这一模式在国内还没有第二家, 这体现出东航物流的优势及差异化。”宗伟称, 东航物流的先行先试, 是航空货运业谋求转型的大胆尝试, “不敢说肯定能成功, 先试先行者的风险特别大, 但也可能由此抢占先机。”
加速向综合物流转型
可以说, 航空货运的长期不景气, 早已为东航货运的转型埋下了伏笔。据了解, 国内所有航空公司的货运业务都在惨淡经营, “十年九亏”, 亏多盈少, 而东航旗下的中国货运航空公司 (以下简称“中货航”) , 作为国内最大的货运航空公司, 成立十年来仅2010年盈利, 其他年份皆为亏损。如何走出亏损困境?东航提出了货运转型, 对标UPS等国际巨头, 重组旗下的货运和物流板块。
2012年12月26日, 东航经过对旗下所有的货运和物流板块进行几次整合, 正式揭牌成立了上海东方航空物流有限公司。目前, 归属东航物流旗下的几家合资或全资子公司包括中货航、东航快递以及一家货代公司和一家运输公司等。在转型的具体做法上, 东航物流将产业链向货物的两端延伸, 横向拓展产业链, 走“天地合一”的道路, 同时提供整体物流解决方案, 从传统的承运商向第三方综合物流商转型, 并由此诞生了进军电商和快递的想法。
正如东航董事长刘绍勇日前在一次公开活动中所言, 以前东航是航空货运部门管理物流业务, 但未来是物流业务部门管理航空货运业务, 航空货运业务将作为整个物流业务中的一个环节, 并通过其他产品丰富东航的物流业务。而他所说的其他产品, 就包括了今年以来东航物流陆续启动的电商项目和快递业务。
在“东航产地直达”网站上, 记者看到, 目前该电商平台的配送范围仅限定在上海区域内 (除崇明三岛) , 且企业采购用户除外, 同时规定158元以上的订单免配送费。“目前所有订单均由东航快递的自有车辆和人员进行派送。”宗伟告诉记者, 由于配送范围只在上海, 网站目前的订单量有限, 在高峰期的日均单量为一两百单, 东航自有快递体系尚能应付所有订单的配送任务。
不过, 宗伟坦陈, 由于自有配送体系的成本比较高, 快递业务目前肯定是赔钱的。“好在目前整体单量在可控范围之内, 并且由于产业链较长, 即使快递环节亏损, 整体上还是盈利的。”他说, 东航电商平台率先在上海试点运营, 也便于先期探索如何降低最后一公里的冷链配送成本。
正因如此, 东航并不急于将“东航产地直达”这一电商平台迅速向全国推广。在宗伟看来, “市场推广是把双刃剑, 如果基础没有夯实就冒然出击, 反而会将品牌做砸甚至做死。”他介绍说, 东航在电商和快递业务方面都是“新兵”, 目前电商平台的运营也处在磨合期和夯实期, 从现在到明年上半年的主要工作都是进一步夯实团队和管理流程, 具体包括采购、网站运维、支付管理、以及快递最后一公里等业务流程。在此基础之上, 再计划明年下半年或更晚时间去做市场复制和推广。
宗伟透露, 东航快递已有区域快递牌照, 8月底又刚刚从国家邮政局获得国际快递牌照, 目前正在加紧布点以申请全国快递牌照, 以便将电商网络向全国复制推广, 并正式进军快递市场。事实上, 正如前文所言, 进军快递领域也是东航物流转型试水的另一条通道。“东航在快递派送上并无优势, 肯定做不过E M S、顺丰和四通一达。”宗伟坦率的告诉记者, 东航快递做电商和快递业务, 都是希望将其作为切入点拉动东航的航空主营业务。
对于业界重点关注的东航在电商和快递业务方面的资金投入, 宗伟仅表示, 东航对此肯定是有投入的, 但接下来在海外网站的建设运营、冷链配送的网络布点等方面的投入, 目前还在论证过程中。另有消息人士透露, 东航快递初期已投入300万元购入10辆运输车辆, 东航年内还计划投入1亿~2亿元进行初期基础设施投资, 并且除了使用东航在浦东机场和虹桥机场已有的两个全国最大的冷库中心之外, 还将在上海区内选点新建冷库。
不过, 从长期来看, 东航电商拟在两年内扩至全国, 如果快递网络也随之在全国布局的话, 这点投资是远远不够的。对此宗伟称, 公司不排除与其他公司或资本合作的可能性, 以便进行全国扩张。事实上, 据坊间消息传闻, 自今年7月起, 东航快递在上海地区招收加盟商, 要求加盟商注册资金在50万元以上, 营业场所统一装修、服装标志统一, 而且不得与其他快递公司合作, 旨在铺设国内快递业务网络。
在电商和快递领域, 东航快递均是新的进入者, 对竞争对手而言似乎不足为惧。但毕竟其所依附的东航物流公司拥有全国最大的全货机机队, 东航客机的腹舱资源则拥有更多的网点, 而东航逾千万的旅客资源则为其进入电商领域储备了大量的潜在客户。目前, 东航快递正在努力开创一条有别于顺丰、四通一达等的特色快递之路, 即在立足于航空资源和货站操作资源的基础之上, 构建生鲜冷链细分市场的速递能力。
对此, 中国快递咨询网首席顾问徐勇分析认为, 除了E M S, 其他国有企业进入快递行业都掀不起波澜, 不足为惧。加上快递铺陈网络需要巨额投资, 东航作为上市公司, 对于业务亏损和巨资投入都会非常慎重。但是, 东航快递如走专业化路径, 在某一领域如冷链做得很专业或许能成功, 但如转向综合型快递公司, 失败概率将超过95%。
乘“自贸区”政策东风
目前, 随着上海自由贸易区建设全面铺开, 东航物流正在积极申请成为上海市政府跨境电子商务的挂牌试点单位。作为中央企业, 东航物流的跨境电子商务解决方案受到了上海市政府相关主管部门的高度重视, 一旦得以施行, 将有望重塑中国的跨境网上交易模式。据香港文汇报消息, 刘绍勇日前在出席复旦大学活动时确认了这一消息, 并指出东航正在加紧布局上海自贸区的重点是物流业务。他同时预计, 跨境电子商务项目很快将获批。
而上海自贸区的建设, 也需要一个强大的航空枢纽港作为支撑。在这一点上, 上海浦东机场也在积极准备。目前, 上海浦东机场的货邮吞吐量已经连续4年居世界第3位, 并有望在未来3年~5年内达到世界第一, 但其货运总量却一直在微降。不过, 航空快递业务量却呈现增长势头。蓬勃发展的快递市场, 已成为航空货运市场最主要的货源, 快递业务的发展势头不可逆转。上海机场方面正在协调有关部门, 在航班时刻衔接、国际和国内货物中转、通关环境和效率方面, 为国际快递公司提供实际的支持。
自贸区可提高航空物流效率, 使得物流成本和时间节约成本达到世界领先水平, 而且自贸区贸易自由和运输自由, 可以解决货运业务单一、通关不畅、政策约束等诸多限制问题, 引导航空货运向多元化的方向发展。业内人士预测, 东航物流的发展会受惠于上海自贸区政策。以其中的一项税收优惠政策为例, 有知情人士称, 东航作为上海市政府跨境电子商务的试点单位, 在进口商品上会有一定的税收优惠, “包括酒类, 最高税率有望不超过10%。”
三联物流战略及其配送模式 篇5
连锁经营、电子商务和现代物流是现代流通业的三个主要特征，三者缺一不可。为此三联集团自重组“郑百文”以来，总裁张继升就打算打造自己优良的物流系统，随着三联零售业蛋糕在山东市场的做大和三联网上商城的成功运营，促使三联迫切要求启动物流战略，优化物流活动的各个环节，提供快捷优质的顾客服务，实现核心价值活动的不断增值。
一、三联物流管理现状与物流战略
国家统计数据表明，在家电业中，平均原材料的采购成本和制造成本占到一件商品价值的53%，整个流通、营销环节的成本占46%。对于三联致力打造的“完全中立的家电行业的信息共享平台”，按三联集团总裁张继升的说法是，这个平台不是单纯为了三联自身降低供应成本，而是利用这个体系两个商务模式建立起来的供需链，可以在46%的物流费用中客观地降低14%。张继升还认为从家电流通业中赢取利润，是三联今后竞争取胜的所在。
1、三联物流管理的现状
实际上三联发展物流已经具备了一定的基础。三联家电总公司已有10家直营店和80多家连锁店，以及200余家物流分销商。已具备市内配送8小时到位、区域配送24小时到位的配送能力。2001年三联物流中心承担了20亿元的实际物流配送量。2001年开始投入运行的ERP系统和B2C电子商务平台也为物流的发展提供了可能。可以说，三联在一定程度上已经实现了上游供应商、三联家电总部、下游连锁店及分销商的全面对接，商流、信息流、资金流部分在网上完成。目前，三联正在完善物流管理系统。物流管理体系的完善和供应链的整合将使家电业实现“零环节物流”。
2002年5月30日，以三联集团为龙头的、“十五”国家重点科技攻关项目“区域电子商务与现代物流示范工程”——济南市电子商务与现代物流应用示范工程正式启动。来自中国乃至国际家电产业链上游的众多家电巨头及下游的众多分销商，与该示范工程的承担者三联集团签署协议，联合建设集信息流、资金流、物流于一体的家电生产、流通、消费的新型家电供应链体系。
在讨论三联物流时，我们必需认识到物流不仅包括原材料、产成品等从生产者到消费者的实物流动过程，还包括伴随着这一过程的信息流动。应当说，现在三联物流活动仅处于刚刚起步的阶段。三联物流的主要活动还属于传统物流的阶段，尽管其网上商城的商品销售情况勉强差强人意。三联电子商务物流部分还有待以进一步的优化与整合，目前网上商城的销售还未形成规模，三联的商店分布主要集中在山东地区特别是济南、青岛两大特大城市，没有形成大规模的连锁店，因而商品的采购、配送以及售后服务等还没有得到有效的拓展。目前三联的主营产品主要是家用电器，这就决定了三联物流活动的范围的局限性。再者三联的资金也并非雄厚而且信息化程度也不高。
2、三联的物流战略
三联的经营理念是领先半步，进入无竞争领域。基于物流的独特作用与其经营理念的结合，三联物流不仅要实现传统的物流功能外，还要能够增加便利性的增值服务，以便降低物流成本，加快反应速度，延伸服务。三联集团宣称此次置身物流是“面向网络时代的一次家电业资源的全面整合”，从而建设一个电子商务与现代物流系统相结合，一个以流通企业为主导的、社会化的、中立性的大系统，即以集成和应用国际先进信息技术和互联网技术为手段，以大力发展连锁经营、推行代理制、会员制为新型商务运作模式，以家电制造企业、流通企业、消费者共同成长，实现共生共赢为目标，全面整合国内外家电业上下游企业资源，降低供需链总成本、提高供需链总体运转效率，创造共同利益为纽带，新的中国家电业电子化战略物流体系（即ｅ化供需链战略物流体系）。三联物流具体的战略体系包括以下三点内容：
（1）垄断山东家电物流。三联集团将以占地６万余平方米的“泉港新城”作为物流发展的基地，其中５万平方米建造专业化仓库和现代化的大型物流配送中心，新建的物流配送基地规划为：一期建成专业的行销网络遍布全省的家电物流配送基地，做成外来家电品牌进入山东的唯一渠道；二期建成山东物流配送基地，并向全国拓展市场，全面代理物流配送业务。而且已经成立了专门的三联家电配送中心有限公司。三联集团表示，三联家电已经率先进入了采购、销售、储运一体化的综合物流配送时代。公司的家电专业化物流还将是发展成社会化的物流提供者，将来不仅仅是面向公司内部的销售体系，还可能为其他商家服务，最终这个物流体系希望为所有进入山东地区的家电物流业务服务。
（2）物流完善电子商务。事实上，三联集团也认为随着电话购物、网上购物等虚拟终端购物方式逐渐成为主流，商品交易虚拟化将成为一种趋势。如何把卖场服务转移到家庭中去，需要一个可以直接面对家庭的“物流服务平台”。这次三联进军物流，和以往电子商务平台的搭建，在某种程度上讲也是一脉相承的。目前，在家电行业利润整体下滑不可扭转的情况下，在电子商务全面启动的同时，物流体系的建立便迫在眉睫。现今三联的物流管理系统主要由货运仓储管理模块、车辆跟踪服务模块、结算管理模块、物流资源交易服务模块及客户关系管理模块５大模块组成。这些功能都为电子商务的开展提供了技术支撑。
（3）构建崭新厂商关系。从三联物流的规划来看，关键的并不是网络平台的搭建，而是如何整合上游厂家的资源。实现双赢的物流战略，就要构筑企业在供应链环节上的牢固节点。商家要在家电行业形成全国性的采购很难做到，因为上游制造商不会因为某一个企业而改变整个区域的销售政策。采购力不足正成为家电商业企业发展的瓶颈问题，采购能力的高低直接决定商业企业的盈利能力。目前，三联集团正通过推行代理制加强采购能力的建设，和海尔签订了全面合作的经营管理协议，与ＴＣＬ签订了全省合作协议，以及与伊莱克斯签订了山东省总代理协议等。
二、三联物流的配送模式
三联物流战略中的一个重要组成部分是启动物流配送战略，这是由物流自身内在的需求，特别是三联家电建设大型专业网站shop365，开设shop365网络店逾100多家，成功实现了ERP上线运行。而网上订购要求快速反应、保证运输服务质量，这就决定了三联家电物流中心是集商务、仓储、运输为一体的综合部门，面向采购、销售部门、客户和供应商，提供优质、高效的物流服务。这些都是由一个中央配送中心（B2B）提供主干线物流服务和50个配送点（B2C）提供的最后一公里物流服务系统组成的，所以说，物流配送环节是不仅是三联家电物流系统内在的延伸，而且是三联物流战略实施成功的一个必要环节。
对于像三联这样的分销商来说其物流功能主要体现在配送环节，这是由零售业的特点决定的。特别是三联网上商城的建立更加需要快捷的物流配送。物流配送是一种特殊的综合物流活动方式，使企业依据用户要求以最有效的方式在配送中心或其他配送地点备货，并将货物送交客户的一种经济活动。“配”主要是货物准备分拣等，“送”主要指货物的运送。网上商城的大量订单改变了三联物流的配送过程，通常的配送工作流程如下简图示：
三联将物流配送系统与电子商务结合后的配送工作流程如下简图：
在实际的配送作业过程中，要想提高配送的服务质量和客户的满意度，降低配送成本，需要能够快速地将客户所需的货物送达客户所指定的目的地。配送模式是指企业对配送所采取的基本战略和方法。根据国内外发展经验和我国配送的理论与实践，主要形成了以下几种配送模式：自营配送模式、共同配送模式、互用配送模式和第三方配送模式。三联的物流配送模式既不同于自营的配送又不同于第三方配送，而是两者兼而有之相互交叉渗透，姑且称之为三联物流配送模式。三联配送模式形成的主要原因是发展现代物流的结果，网上商城电子化的需要，还是弥补资源不足与规模不大的手段。三联配送模式的发展主要存在三个阶段。第一阶段以自营为主，将配送对象主要局限在三联商店所经营的地区内，而外地少量的客户则通过中国邮政等第三方物流企业来配送。第二阶段是以第三方物流配送为主，这是由于自身规模的不足与外地客户的大规模订单，特别是网上销售的需要。第三阶段主要是以自营配送为主，通过自身的连锁店及物流配送网络逐渐替代第三方配送。这要基于连锁的规模较大的情况下，目的是增加自身与国外大零售业的竞争能力，防止对第三方配送的依赖。（如下图示）
第一阶段三联物流配送模式分析图：
第二阶段三联物流配送模式分析图：
目前三联的配送规模仍处于第一阶段，而Wal-Mart、家乐福等大型零售商则采用了第三阶段的模式。三联要与这些巨头相抗衡，必须不断巩固现有的地域优势，并不断地拓展家电方面的市场，实现整个供应链上的整合。第三阶
段
三
联
物
流
配
送
模
式
分
析
图
：
三、三联物流发展的建议
从三联物流系统的各环节上看，改造与优化增值的环节，探求价值链的深层利润点与新的赢利模式，是三联发展物流与电子商务结合的新方式。三联作为分销商应努力塑造自己的优势链条，突出自己在供应链条中的优势地位，防止供应商到客户的直接沟通。根据三联物流发展现状与现代物流的发展要求，对三联的物流发展提出了几点建议。
1、培育新的市场，发展特许经营与连锁经营，完善现代物流系统；
2、实现电子商务网络与传统物流的结合，提高物流活动的增值性服务；
3、实现业务重组，专业化合同制运输与全面的运输管理；
4、通过快送的信息传递实现高效的配送速度；
5、制定完善的JIT(Just In Time)物流计划；
6、提供合同仓储服务；
7、提供迎取物流；
城市物流战略规划之我见 篇6
关键字：战略规划；物流园区；政府协调
中图分类号：C931.6文献标识码：B
一般来说，城市是商品集散和加工的中心，而且物流设施和基础建设齐全，流通人力资本高，消费集中而且需求量大，交通与信息发达，城市与周围地区存在不对称性，在这种非对称结构中城市扮演着“中心地”或“增长极”的作用，所以在此意义上讲，城市化物流中心所辐射的经济区域属于法国经济学家布德维尔提出的“极化区域”。
一、城市物流战略规划及其目的
从目前已经制定的城市物流规划中可以看出，由于在国家宏观层面上的物流发展政策、战略与规划尚未成型，规划者对于现代物流的发展理念与运作模式，尤其是系统整合以及物流市场开拓等物流核心理念尚缺乏统一的认识，对于物流服务所包含的内容和相关影响因素在考虑上也有所不同，因此，城市物流规划中还存在着一些不规范，不明确的地方；物流规划的可操作性比较差，与城市经济发展的客观需求还存在一定的差距。
制定物流规划的目的可以归纳为以下几点：一是通过发展现代物流业，为工商企业生产经营活动提供良好的物流环境，以提高工商企业的物流质量和市场竞争力；二是增强本地区企业在商品流通领域的竞争优势，加大商品的辐射范围，提高商品流通效率，降低流通费用；三是将物流业作为城市经济发展的重要支柱产业，带动社会经济的持续发展；四是利用本地区优越的区位优势和交通条件，建设成为区域性的物流枢纽。
二、城市物流战略规划的重要性
第一，物流的起步及面非常广泛，需要有共同遵循的规划。仅以社会物流的共同基础设施而言，我国相关的管理部门，就有交通、铁道、航空、仓储、外贸、内贸等六大领域分兵把口，这些领域和行业在各自的发展规划中、都包含有局部的物流规划。这些规划，由于缺乏沟通和协调，更多是从局部利益考虑，再加上局部资源的有限性，往往不可避免地破坏了物流大系统的有效性，必然给今后的物流发展留下诸多的后遗症。
第二，物流过程本身存在“背反”现象，需要有规划的协调。物流过程往往是很长的过程，一个过程经常由诸多环节组成，物流系统的一个重要特性，就是这些环节之间往往存在“效益背反”现象，如果没有共同的规划可以遵循制约，各个环节各自独立去发展，就可能使“背反”现象强化。
第三，物流领域容易出现更严重的低水平的重复建设现象，需要有规划的制约。物流领域进入的门槛比较低，而发展的门槛比较高，这就使物流领域容易出现在低水平层次的重复建设现象。这种低水平重复建设的问题，在配送中心、一般物流中心和小型物流结点方面可能有突出的表现。
第四，物流领域的建设投资，尤其是基础建设的投资规模巨大，需要有规划的引导。物流领域大规模建设项目的规划尤其应当引起我们的重视。就我国而言，这种项目的数量相当多，由于投资规模巨大，如果没有有效的规划，就不能有效地利用资源，就可能造成巨大损失。
三、城市物流战略规划的着重点
毫无疑问，物流园区的建设会对所在的城市产生巨大的社会效益和经济效益，但是在建设物流园区时一定要有冷静的思考和理性的分析，在正确的需求预测的基础上，确定园区的数量、功能和规模，切忌不顾本地区的实际情况一哄而上，把发展现代物流简单看成是物流园区建设。
其次，构筑现代物流信息平台。信息是现代物流的灵魂，物流信息平台是开展现代物流的基础。物流信息平台是通过对公用数据的采集，为物流企业的信息系统提供基础支撑信息，满足企业信息系统对公用信息的需求，支撑企业信息系统各种功能的实现；同时，通过共享信息支撑政府部门之间行业管理和市场规范化管理方面的协同工作。信息平台可以有效整合物流信息资源和社会资源，提高社会大量闲置物流资源的利用率，起到调整、调配社会物流资源，优化社会经济的重要作用，不但会产生很好的经济效益，而且会产生很好的社会效益。
再次，发挥政府统筹、协调和指导作用。现代物流业作为一个新兴产业，已经难以用旧有的行业划分标准对其进行归类，它是一个涉及到多种运输方式、多种行业的复合体，其业务渗透到从工业生产、商业流通到运输、仓储、配送、物流信息服务等各个企业的经营领域。面对这样一个复合型产业，如何进行管理，促进其健康发展，就成为政府应该着手解决的问题。
物流业所涉及的管理部门包括了交通运输、经贸、工商、税务、交通管理、海关、商品检验检疫等多个部门，政府部门应该站在统一指挥，相互协调的高度上，制定城市的物流发展规划，为各部门创造一个相互之间进行政策协调的平台，共同推进现代物流业的发展。建议成立现代物流发展联席会议制度，其主要职能是：组织协调政府各相关管理部门共同拟订物流产业的发展规划；拟订物流中心、物流网络的规划；拟订物流产业政策；拟订专门的物流法规；指导物流业的民间或行业组织。
总之，城市的物流规划要在政府部门宏观指导下有计划、有步骤的进行。 城市物流规划在我国开展的时间还不长，尚处于起步阶段，规划的方法、思想还不成熟，需要在实践中不断摸索完善。因此，城市政府部门和规划的制定者都要加强物流规划方法论的基础研究，明确目标，找准方向，使城市物流规划真正成为促进现代物流发展，从而带动城市经济发展的重要手段。
作者单位：石家庄信息工程职业学院管理系
参考文献：
[1]漆莉莉.物流业与城市规划[J].如何持续发展;国研网.
[2]陈柳钦.建设以城市为中心的现代物流中心[J].物流科技,2002,2:29-31.
[3]翁心刚,亓涛.对城市物流规划中几个基本问题的认识[J].
[4]王之泰.把物流规划放在物流发展的优先位置.现代物流学[M].北京：中国物资出版社，1998.156-160.
The City Logistics Strategic Plan of View
Ji Wen Li Heng
(Management Department，Shijiazhuang Information Engineering Vocational College)
Abstract: The city logistics the strategic plan is an item of numerous and disorderly systems engineering, has the inseparable relation with the social economy aspects. In view of this, this article flows oneself fregarding the city the strategic plan the understanding, the city logistics the strategic plan the importance, and flows the question in the city which in the plan process should pay attention to discuss own view.
“一带一路”战略倒逼国内物流 篇7
“一带一路”战略彰显了中国顶层高屋建瓴的设计智慧。上溯至2013年9月,国家主席习近平在哈萨克斯坦纳扎尔巴耶夫大学发表演讲时提出“丝绸之路经济带”的构想;随后的2013年10月,在印度尼西亚国会发表演讲时提出共建“21世纪海上丝绸之路”。其后的一年多来,国家高层领导甘当“推销员”,各个层面的资本输出和企业“走出去”战略已初现端倪。
“一带一路”战略开辟了崭新的开放思路。中国发展到如今的体量已经不可避免地会与世界各国有更深层次的互动。在新常态背景下,中国的发展必须融合到全球化发展的大棋局中来规划。“一带一路”无论从经济、政治、国际关系等方面都具有极其深远的战略意义。
“一带一路”战略将促成沿海开放与内陆开放并进的局面。“丝绸之路经济带”建设将进一步促进内陆开放,使诸多中西部省份成为国际物流通道的节点,可为中西部地区带来更多的物流、人流、资金流以及产业流。“21世纪海上丝绸之路”给东部地区带来的增量亦会非常
“一带一路”规划据悉已经获批,2015年将会成为“一带一路”建设延展铺开、做深做实的重要一年。情势紧迫,时不我待。笔者建言有三。
其一,“一带一路”战略实施宜由国家层面拿捏尺度、统筹规划,成建制地“走出去”,应当形成一个声音一股合力一套标准。这既可防止相关部委的“九龙治水”与政出多门,又能避免
其二,着力构筑具有支撑与示范作用的国内现代物流架构,确保各级政府和相关政府部门最先一公里的政令畅通。日前,交通运输部正式出台了“关于全面深化交通运输改革的意见”,提出服务国家“一带一路”战略,建设立体化大交通等等。这是国家实施大部制时隔二十二个月,国人所听见的交通运输部大部制改革之后的第一声楼梯声响。姑且不论是形势所迫,抑或是些许顿悟,终究迈出了令国人欣慰的一步,值得国家相关部委积极跟进。
其三,建立健全对“一带一路”和“物流业发展中长期规划”实施责任单位行政效率的考核机制。基于历史教训,有必要实行逐月逐季逐年的有效督查,督查情况应见诸媒体。若干年来,中国物流业界鉴赏过各个层级的“坐而论道”,尤其是那个绝对重磅的“振兴规划”,让业界被吊起的胃口赫然风干了将近七个年头。但愿类似的闹剧不要在国家庙堂重演。
民营物流企业竞争战略研究 篇8
关键词：民营物流企业,竞争战略,五力模型
当前我国物流行业挑战与机遇并存, 随着互联网技术和经济全球化的不断发展, 现代物流在经济发展中的所占有的比重与日俱增。随着改革开放的不断深入, 电子商贸业的急速扩大也为物流行业带来了巨大的发展空间, 但同时我们应当看到, 目前国内的物流行业竞争残酷, 对于民营物流企业如何提升竞争力是急需解决的首要要问题。
一、企业竞争战略理论综述
1.企业竞争战略及其类型
(1) 企业竞争战略的涵义
竞争战略是企业确定开发哪些产品, 进入哪些市场, 如何与竞争者展开有效竞争的战略。
(2) 企业竞争战略类型
迈克尔波特指出了三大竞争战略, 分别是:
(1) 成本领先战略, 是指企业通过扩大规模, 控制经营生产全过程中每一个环节的成本, 将成本降到可能的最低值, 使企业在行业中处于成本领先者。
(2) 差异化战略, 是指企业向市场提供不同的产品或服务, 采用错位竞争的方法用以满足不同客户的需求, 从而形成竞争优势的一种战略。
(3) 集中化战略, 是指企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场, 为特定的地区或特定的消费群体提供特殊的产品或服务
2.五力模型
20 世纪80 年代, 哈弗大学教授迈克尔。波特在其名著《竞争战略》中, 提出了一种结构化的竞争能力分析方法。波特认为一个行业中的竞争, 存在五种基本的竞争力量, 即潜在的进入者、替代品的威胁、客户讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争对手之间的抗衡。该方法也被称为“五力分析”或“五力模型”。
二、民营物流企业的五力模型
1.供应商的议价能力
物流行业存在的供应商主要包括运输企业、管理服务软件及人力资源管理等内容, 其中运输服务效率的高低是物流企业之间竞争的决定性因素, 民营物流企业在满足自身车辆运营服务的同时, 应进一步密切协调与铁路以及航空部门之间的关系。
2.购买者的议价能力
消费者在物流市场的有很多选择, 民营物流企业要面对国企EMS, , 外资联邦快递 (Fed Ex) 、包裹快递 (UPS) 等的竞争。国企服务覆盖面大, 价格高;外资物流服务范围小, 业务范围狭窄。消费者一般选择价格低、服务态度好物流企业, 价格与服务作为物流行业的两大决定性基本因素。价格与服务的竞争, 决定着民营物流企业的发展状态。
3.进入者的威胁
具有外资背景的物流企业在国内不断开拓市场是民营物流企业面临的进入者的威胁。这些具有外资背景的物流企业包括美国联邦快递 (Fed Ex) 、包裹快递 (UPS) 、荷兰邮政 (TNT) 以及英国英运物流 (EXEL) , 它们的进入造成国内物流市场被分割, 在一定程度上进一步加剧了我国物流企业之间的竞争。虽然进入者具备管理优势, 资金雄厚, 但由于物流企业的主体是本土企业, 不论是在市场占有层面、网络覆盖层面还是在价格层面, 和外资物流企业相比, 具有明显的比较优势, 在一定程度上都能够缓解进入者的潜在威胁。但是, 进入者势必会分流一部分用户, 造成民营物流企业的服务对象减少。
4.替代品的威胁
伴随着互联网技术的不断更新物流业得到快速发展, 目前物流业的发展正处于发展的上升阶段, 在替代品威胁层面涉及到的内容较少。
5.同行的竞争
基于同行业竞争者的竞争程度进行分析, 民营物流企业发展中主要面临着邮政Em S以及外资物流企业的威胁。当前EMS在国内具备较强的物流服务网络, 能够到达全国大多数地方, 能够为用户提供全面的服务, 这是民营物流企业在发展中需要改进的地方。但EMS也有其劣势, 则是价格过高, 民营物流企业能够在这一层面挽回劣势。而外资物流企业发展, 虽然在国内市场开拓方面处于劣势地位, 但其潜在的威胁依旧不容忽视。
三、结论
在当前物流行业快速发展的背景下, 民营物流企业得到极大推动, 显然已经成为当前国民经济提升的新的利润增长点。但截止到目前为止, 国外物流企业的进入、国内物流企业的发展, 造成当前物流企业竞争相当激烈, 制定和实施合理的竞争战略就成为民营物流公司在竞争中得以立足和发展的保证。基于对民营物流企业公司竞争战略的研究, 结论如下:
第一, 实现网店的均匀分布, 增加网店的覆盖面, 既可以拓展民营物流企业服务范围, 又可以增强企业的服务强度, 提升企业在物流市场中的竞争能力, 同时规避了外资物流企业进入国内市场的负面影响。
第二, 降低运输结合与完善服务体系, 是民营物流企业开展服务与获取市场之根本职能。民营物流企业发展中, 具体优化运用这两项服务手段, 为市场的开拓提供基础。
在当前的物流市场中, 随着物流市场的逐步对外开放, 民营物流企业更应该积极完善自身, 健全市场机制, 规范物流企业体系, 提高其专业化流程, 在应对市场竞争时, 需要积极采取相应的竞争战略, 保证其能够在成本领先战略、差异化战略以及集中化战略的发展领域提供发展保障。对民营物流企业竞争战略情况进行上述分析论述, 一定程度上能够为当前物流企业的发展提供发展动力, 充分协调物流企业的快速发展, 为民营物流企业优化竞争战略, 形成优势战略体系以及完善的战略目标, 保证民营物流企业在当前物流市场中立足与发展。
参考文献
[1]张毅.我国物流企业品牌竞争战略的实施[J].物流技术, 2015, 4 (04) :71-73.
[2]骆温平.第三方物流[M].北京:高等教育出版社, 2007.
战略物流分析方法研究 篇9
现代物流是一种新兴的服务性产业, 自20世纪90年代初期现代物流概念导入我国以来, 物流产业就开始作为推动产业结构优化升级, 加快经济增长方式转变的手段而受到重视。尽管如此, 但是在物流的战略定位上, 对物流的评价基准仍然停留在追求物流成本的降低带来所谓“第三利润源泉①”的“物流效率论”的层次上, 此观点主张物流的主要目的或者主要功能就是追求物流成本的削减, 通过最大限度的削减物流成本实现更大的边际利润。由于此一学说将物流的功能仅定位于物流成本的削减, 因而在此称之为“狭义第三利润源泉论”。需要指出的是由于我国目前物流理论框架的构建还不充分, “狭义第三利润源泉论”掩盖了物流的本质, 无益于全面把握物流的战略定位。
(一) 战略的概念
战略一词原为军事用语, 是指筹划和指导战争全局的策略, 综合整体形势和敌我双方政治、军事、经济、科学技术、地理等诸因素, 科学预测战争的发生与发展, 制定战略方针、战略原则和战略计划, 筹划战争准备, 指导战争实施所遵循的原则和方法。换句话说就是为了实现军事目标, 统筹军事计划, 并将各军事行动围绕军事目标进行有机整合。今天, 战略论不再仅仅停留在军事领域, 也深深地影响着企业层面的经营决策。企业经营战略是企业为了实现其经营目标, 因应竞争环境所做的战略性经营活动②。首先, 纵观企业的经营环境, 经济快速成长的同时竞争亦随之加剧, 企业有必要通过改善经营资源的效率化来强化其体质。其次, 消费者的成熟化以及消费市场的多样化愈发使得市场愈加难以预测;消费者购买行为的不确定性意味着企业为此需要投入更多的经营资源。再之, 随着信息化时代的到来, 企业有必要导入先进的经营技术以面对日益不确定的产业竞争环境。因此, 企业有必要重组企业经营资源, 使企业经营战略成为具有能够全方位应对各种竞争的“多功能利器”, 去应对复杂多变的经营环境。
(二) 企业导入物流战略概念
企业经营战略的实施通过诸多个别的经营活动的执行来实现, 在诸多参与企业经营行为的活动之间, 存在着各经营活动之间以及各个别经营活动与企业经营战略之间的定位问题, 概括地说来一般有以下几种关系。首先, 个别经营活动之间存在着既相互依存, 有时又相互排斥的二律背反 (trade-off) 的关系。其次, 个别经营活动有时会随着企业经营战略的调整而相应变动, 个别经营活动的变动会影响企业经营战略的实现。最后, 在评价各个别经营活动的时候, 既要对个别经营活动进行狭义性评价的同时又要对企业的整体经营战略的贡献度进行评价。有鉴于此, 作为个别经营活动的物流活动自然也就理应具备以上三个特点, 企业战略的物流或者说服从企业的整体发展战略的物流的战略称为物流战略。
(三) 有关物流战略理论观点评述
作为对物流行为的评价, 有关物流战略理论的论述开始于20世纪80年代。最早提出物流战略概念, 对物流战略理论进行了初步整理的是美国物流学者Martin Christopher, 他在《The Management of Business Logistics 》一书中简单提出了物流的战略定位问题, 他认为企业在制定物流战略时应首先明确物流战略的方向性, 继而在此方向性之下提出物流成本与物流体系两个子系统, 并对这两个子系统制定评价体系。所谓物流战略就是由物流成本与物流体系相互结合而构成, 不仅如此还应当明确相应的评价其成果的基准, 这种物流战略体系在实行过程中不断通过成果的验证及反馈, 为企业应对市场竞争的挑战提供决策依据。概括地说, Martin Christopher 的物流战略构成分为三个部分:物流成本、物流体系、物流成果。后来美国学者Daniel F.Lynch和Scott B.Keller在其合著的《The Effect of Logistics Capabilities and Strategy on Firm Performance》中指出, 物流处理能力与企业的经营战略密切相关, 拥有出色的物流机能的企业在执行企业的战略时比那些物流能力稍逊的企业更有优势。另外, Bowersox 与Closs认为物流处理能力是评价那些既要保持尽可能低的总经营成本, 又要提供有竞争优势的企业的物流服务水平的手段, 但这种能力的发挥最终取决于企业对物流的战略定位。
不难看出多数学者在论述物流的机能 (生产性或效率) 与企业战略的关系时, 均主张物流的机能是企业战略有机体的重要组成部分, 同时物流机能既是企业取得竞争优势的重要手段, 又要以企业的总体战略目标为中心。这些观点对于理解物流机能与物流战略的关系方面提供了新的视角, 有助于全面把握物流在企业发展层次上的定位。虽然上述理论探索对物流战略理论研究有所拓展, 但是并没有针对物流战略的构成, 及内涵进一步进行深入化、系统化、归纳化研究。本论文就是带着这样的问题意识, 试图对物流战略的构成及展开作进一步研究, 尽可能提供新的分析视角及分析方法。
二、物流系统与物流战略的构成及展开
在引言中提到物流概念自20世纪末传入我国以来, 以其效率面为中心, 在理论界和实务界进行了深入研究和应用开发。粗看起来此一研究与应用趋势有其合理一面, 本来作为构成企业经营管理活动要素的各物流机能活动③本身, 是独立且分散地存在于企业的生产、销售等经营管理活动之中的, 自然追求各机能的效能最大化成了物流概念形成初期最易理解的一面, 或者说在概念上物流与生产、销售等经营机能一样有其清晰且互为独立的范畴。企业为了其经营目标, 将运输、保管、搬运等机能要素横断诸多部门, 进行有机整合之后 (如图1所示) , 物流应作为经营机能中一个重要侧面发挥其功能。既然是横断其他经营机能的特殊部门, 物流管理系统具备以下两个特征: (1) 物流管理的闭锁性。承担物流机能的物流组织作为经营管理的一个部门, 有其闭锁性的一面, 即有其独立的考核目标 (对其进行生产性或效率性的要求) 。 (2) 物流管理的开放性。由于物流活动横跨多个经营管理部门, 容易受整体战略目标、生产、销售等部门经营活动的影响, 有时难以独立展开活动。
(一) 基于战略视角的物流系统基本构造
一般在研究物流理论时立脚于两种分析视角, 一是宏观物流的分析视角, 另一种为微观物流的分析视角。多数的物流研究文章里是在将二者混为一同的前提下分析物流行为的, 其结果是因不是在一个研究平台上论述而导致概念混乱、各说各话。如图2所示, 物流的分析平台分为两个层次, 一是宏观物流层次, 二是微观物流层次。宏观物流主要是站在社会经济的视角分析物流, 侧重于国民经济生活中的运输、交通等领域的问题;微观物流是立足于企业管理层次视角的企业经营管理活动中的物流管理。当然, 宏观物流与微观物流不是互不相连、独自存在的, 更多的时候在制定宏观物流战略时是在考虑了微观物流战略, 同样在制定微观物流战略时是在考虑了宏观物流战略。但是, 不能因此将二者视为同一问题, 而不加区别混同论述。特别是近年来, 微观物流理论研究中由于引入了供应链管理思想以及市场营销思想以后, 淡化宏观及微观物流的差异, 在经营管理的大范畴内思考物流的思潮, 进一步模糊了对物流理论构造本身的研究。
除了以上所述物流的宏观和微观两个层次以外, 还应关注物流的另外两个侧面:物流效果、物流效率④。由于宏观物流多限于运输、港湾、道路、机场、集装箱、物流设备等宏观层面的研究, 限于篇幅, 本论文主要讨论微观层次的非主业物流企业的效果和效率侧面。
上面提到物流管理具有两个特征, 一是物流的闭锁性, 二是物流管理的开放性。建立在物流闭锁性之上, 对构成企业经营行为的各活动 (运输、搬运, 在库管理, 流通加工, 信息处理等) 进行控制管理, 从生产性、效率性的侧面进行考核的分析方法称为物流效率侧面。而着眼于企业整体战略目标, 紧密协调生产、销售等职能部门, 作为企业战略要素之一的物流的一面被称为物流效果侧面。同时物流管理中的管理还包含两层含义, 一是经营管理意义上的管理, 是一种更高层次的管理, 使物流活动符合经营战略的目标的管理 (效果侧面) ;二是针对物流机能领域的控制 (效率侧面) 。物流效果的达成一般考虑一下三个因素: (1) 物流活动对企业战略执行上的贡献性; (2) 物流服务水平的战略定位 (时间、供货的安定性、正确性等服务内容) ; (3) 物流在竞争市场中的战略定位。
关于物流机能领域的物流效率的达成, 一般由各设施, 各物流机能活动的现场管理活动构成。概括说来有以下活动构成: (1) 物流的生产性管理 (各机能活动的生产性管理) ; (2) 物流设施、部门的个别管理; (3) 物流机能活动 (运输、保管、搬运、包装等) 的作业管理; (4) 物流费用管理。物流管理活动的基本课题就是企业紧紧围绕着物流效果和物流效率两个侧面, 建立一个不但有高效率还要有高效果的物流体系 (见表1) 。
(二) 物流效率的战略性贡献分析
现代物流产业是服务性产业, 同样对非主业物流企业来讲, 物流机能对企业发展战略同样起到服务性贡献, “物流体制的构建是从物流服务水平的构建开始的”⑤。美国著名市场营销学家P.Kotler 在《营销学原理》第一章中指出“物流就是创造需求的手段”, “物流服务水平直接与企业服务水平相关”。物流战略的宗旨是以最小的成本来实现最高的物流服务水平, 从而提高企业的整体竞争力。
物流品质的改善是以物流服务水平⑥的改善为核心进行的, 物流服务的内容主要是在运输的安全、合理库存水平的维持、准时交货、事故处理、信息的提供等物流战术层次的业务行为, 物流服务水平的提高必然引起物流成本的上升 (图3) 。从企业经营管理的战略角度来看, 物流成本的上升并非一定意味着企业经营绩效的低下, 而是应当分析随着物流服务水平的提高 (物流成本的增加) 企业的总收入、净利润额的变化。
前面提到企业经营战略的实施是通过诸多个别的经营活动的执行来实现的, 作为企业经营活动的物流管理, 其个别机能活动之间存在着既相互依存, 有时又相互排斥的关系, 不过个别经营活动应当随着企业经营战略的调整而相应变动。当然, 对个别经营活动进行狭义性评价的同时又要评价其企业的整体经营战略的贡献度。只要因物流服务质量的改善而带动的净增加利润ΔP的总和大于用于改善物流机能、提高物流服务水平的净增加物流费用的ΔLC的总和, 就可以说物流成本的增加为有效增加 (参考图4) 。
∑ΔP>∑ΔLC
其中ΔP:因物流服务质量的改善而带动的净增加利润, ΔLC:为净增加物流费用的总和。
从战略的角度来看, 随着物流服务水平的提高, 企业的收入会随之增加。随后物流服务水准越过某一点以后 (图3中的S点) , 由于物流的成本的急剧增加, 收入的增加开始钝化, 甚至无论多大程度改善物流服务, 都难以走出收入的低迷, 更甚至于过度追求物流服务水准的提高的后果, 导致净增加物流费用的ΔLC的总和大于因物流服务质量的改善而带动的净增加利润ΔP总和, 也就是说物流成本的增加为无效增加。
(三) 物流战略的效果与效率辩证关系
如前文所述, 物流系统包含两个侧面:物流效果与物流效率, 物流效率侧面的发挥势必影响物流效果的达成。作为物流系统轴心的物流战略毫无疑问也具有两个侧面:物流效果和物流效率。一般物流战略所要达成的目标有三个:第一, 成本最小, 是指降低可变成本, 主要包括运输和仓储成本, 例如物流网络系统的仓库选址、运输方式的选择等;第二, 投资最少, 是指对物流系统的直接硬件投资最小化从而获得最大的投资回报率;第三, 改善服务。一般认为企业收入取决于所提供的物流服务水平, 尽管提高物流服务水平将大幅度提高成本, 但收入的增长可能超过成本的上涨⑦。
物流战略的目标是物流战略效果性与效率性的辩证统一, 一方面物流系统的闭锁性要求在物流战略制定或实施过程中, 将物流作为一个系统实现该系统的最优化, 即使物流成本、投资成本最小化;另一方面, 物流系统的开放性要求不仅对物流系统进行狭义的评价, 同时又要评价物流对企业的整体经营战略的贡献性, 通过改善物流服务水平拓展市场份额实现盈利能力的突破性提高。企业战略的实现需要对企业各个系统资源进行有机的整合形成合力, 充分发挥各个子系统的效率性和效果性。物流战略实施的目标是实现企业的长期效益最大化, 即为实现企业战略, 而不是实现物流长期效益的最大化, 这一点有别于企业战略。在主业物流企业中物流战略与企业战略重叠, 在非主业物流企业中物流战略是企业战略的一个组成部分, 支撑着企业战略的实施 (图 5) 。物流战略对企业战略的支撑作用是基于物流系统的开放性, 是物流战略的效果侧面的重要体现。物流系统的开放性要求物流战略与生产战略、营销战略、财务战略保持协同, 共同实现企业战略, 而不是片面的追求物流系统的长期效益最大化, 因为物流战略需在企业战略的指导下制定, 物流战略的实施情况影响企业战略的完成。
物流战略的效率性强调在企业战略的指导下实现物流系统的长期效益最大化, 但物流系统作为企业的一个子系统, 单纯追求其物流系统的效率性, 实为追求企业系统的局部最优。物流的效果性强调通过物流系统对企业其他子系统的协作, 而达到企业系统的全局最优。物流战略的效率侧面体现了物流系统的闭锁性, 物流做为一个独立的子系统有其独立的考核指标, 要求其实现物流系统的低成本化、最优化。物流成本的削减并不意味着企业利润的增加, 可能致使企业产品质量和服务质量下降, 从而给企业的长期效益带来负面影响 (图 3) 。另外, 物流成本的上升也不意味着企业利润的下降, 促使物流成本上升的原因可能是企业着眼于未来实施为客户提供更多增值物流服务的战略, 或者企业为实现整体效益最大化而牺牲物流子系统的效益促使生产、营销等其他子系统效益的更大化 (图 4) 。
物流战略的效率性与效果性的辩证关系可以扩大供应链范畴。在供应链中, 物流作为一个系统或一个独立经营的部门, 有其独立的考核体系, 追求物流系统的低成本化、最优化成为必然, 体现了物流战略的效率性。物流战略的目的是实现供应链战略, 单纯追求物流系统的效率性, 即物流系统的最优化, 无益于实现供应链战略。物流战略效率性的夸大势必会影响其效果性的发挥, 效果性的发挥又会使物流系统次优化。
三、狭义第三利润源泉论
前文中提到第三利润源泉论定位于物流成本的削减, 目的在于通过物流成本的削减实现企业的长期效益最大化。本文从物流战略的效果性和效率性的辩证关系角度, 重新审视该理论的合理性以及使用范围, 在进一步展开之前本文将简单阐述两个概念:主业物流企业和非主业物流企业。
(一) 主业物流企业与非主业物流企业
从事物流活动的企业, 因物流活动本身在企业经营活动中所处的战略地位不同, 分为主业物流企业以及非主业物流企业 (参考图6、图7) 。
所谓主业物流企业是指物流的机能行为为其主营业务内容, 并且通过提供物流的机能行为而获得的经营利益为其主要利益源泉的企业。例如从事运输、配送、仓储、搬运、流通加工等的专业化经营业务的企业。主业物流公司多以第三方物流 (3PL) 的角色向其顾客提供专业化物流服务, 对于此类主业物流企业来说, 物流业务为其核心业务。由于主业物流企业主要甚至仅仅通过提供专业化物流服务获得利润, 因此对此类主业物流企业来说, 物流与其说是第三利润源泉不如说为第一利润源泉更恰当。
所谓非主业物流企业是指那些物流业务为非主营业务, 但和人力资源、财务等部门一样对主营业务起到支持、辅助功能的企业。比如对于松下电器株式会社而言, 主营业务就是电子产品的生产制造, 物流和人力资源等其他职能部门一样不是主营业务。尽管对此类公司而言, 物流部门所起的功能直接影响到公司的经营绩效, 但公司不会举全力整合大部分经营资源去开展物流活动。第三利润源泉论以及物流冰山说⑧等学说主要是针对此类非主业物流的企业中的物流机能提出的学说。
(二) 狭义第三利润源泉论的片面性
由于长期以来忽视物流机能, 使得这块暗黑大陆被视为尚未开发的利润源泉引起了广泛重视。毫无疑问, 从降低物流成本为企业的经营腾出更多的边际利润这一点来看具有十分重要的意义。但是, 由于我国目前物流理论框架的构建还不充分, 在理论界和实业界有一种狭隘地理解物流的作用, 言物流必“第三利润源泉”的趋势混淆了物流问题的本质。
狭义第三利润源泉论观点认为绝对的物流费用的降低会给企业带来边际利润, 而这个边际利润又为企业价格战略、营销战略的实施提供条件。在这里并无意否定第三利润源泉论, 无容置疑以降低物流费用为主要内涵的物流生产性的提高, 对改善企业经营绩效有重要意义。问题是对非主业物流的企业来说, 提高绩效的手段绝非仅靠改善物流、降低物流成本来实现, 过分强调物流的第三利润源泉作用会掩盖问题的本质。从供应链管理的角度来看, 过分强调物流的第三利润源泉的思想偏重于局部最优化, 而忽略整体最优化的狭义思考。狭隘的第三利润源泉论观点忽视了物流战略的效果性与效率性的辩证关系, 认为单纯地通过提高物流系统的效率性, 可提高物流对企业或者供应链战略的贡献性和支撑作用, 在作出成本削减的决策时需要站在企业整体战略或供应链战略的角度上去判断, 偏离了供应链整体最有化的物流成本的削减会因小失大, 得不偿失。一味降低物流成本势必会损坏物流对整体战略的贡献度, 提高物流成本可能是企业出于对企业或供应链长期效益的考虑, 以牺牲物流系统的最优化为代价, 争取其他部门或系统的更大化。
四、结论
本文从战略角度上重审物流系统的构成, 将物流系统分为两个层次:宏观层次和微观层次, 同时可从两个侧面审视物流, 即物流效果性和物流效率性。在非主业物流企业中, 作为企业经营重要组成部分的物流因其独立且贯穿于各职能 (如采购、生产、销售) 部门之中, 并具有其独立专门的考核体系, 具有闭锁性的特征;同时因物流的各个职能横断企业各职能部门, 物流系统目标的实现受制于企业总体战略、采购战略、生产战略、销售战略等职能战略的开展, 与职能战略有着相互制约相互依赖的关系, 难以独立开展活动, 具有开放性的特征。
基于物流系统闭锁性的物流效率侧面强调物流系统自身的效益最大化, 即通过物流成本的削减实现利润的增加;基于物流系统开放性的物流效果侧面着眼于企业战略的实施优先于物流效率性的实现, 注重物流系统对企业战略的支撑作用。在企业经营管理活动中存在两种辩证关系, 即个别经营活动之间的二律背反关系和个别经营活动与企业战略之间相互制约和相互依赖的关系。所以, 在对物流系统进行评价时, 既要对物流系统进行狭义性的评价, 同时又要对企业的整体经营战略的贡献度进行评价。物流服务质量的改善而带来的企业净利润的增加, 大于用于改善物流机能、提高物流服务水平的净增加物流费用的总和时就会出现有效增加效应, 但当物流服务水准翻越某一点后, 物流成本增加的速度将大于收入增加的速度, 出现无效增加现象。
与此对应, 物流战略也具备两个侧面:物流效果性和物流效率性。物流战略的效果性强调物流战略对企业整体战略的支撑作用, 通过物流战略与生产战略、营销战略等职能战略的协同实施, 实现企业的长期效益最大化。物流战略的效率性则强调物流作为一个相对独立的子系统, 而实现自身的长期效益最大化。物流成本的削减并不意味着企业利润的增加, 可能致使企业产品质量和服务质量下降, 从而给企业的长期效益带来负面影响。物流成本的上升也不意味着企业利润的下降, 促使物流成本上升的原因可能是企业着眼于未来实施为客户提供更多增值物流服务的战略, 或者企业为实现整体效益最大化而牺牲物流子系统的效益, 促使生产、营销等其他子系统效益的更大化。单纯地追求物流战略的效率性实为追求局部最优化并非全局最优化。物流战略是物流效果性和效率性的辩证统一, 夸大任意一面将致使物流战略实施的畸形化。在制定企业战略时, 应统筹各种资源, 防止出现局部次优化, 打造企业经营的“多功能利器”以应对不断变化的市场环境。因此, 使用范畴仅限于非主业物流企业的狭义“第三利润源泉论”实为一种夸大物流战略效率性的“物流效率论”, 强调通过物流成本的削减实现企业效益的长久提升, 对非主业物流的企业来说可以通过提供立足于客户的创造性物流服务来实现企业效益的增加, 绝非仅靠改善物流、降低物流成本来实现。“狭义第三方利润源泉论”偏执了物流战略的内涵, 掩盖了物流问题的实质。
摘要：物流产业作为新兴产业进入我国以后, 正悄然成为支撑我国国民经济发展的重要支柱产业。由于受到经济发展整体水平的限制, 我国现代物流的理论研究相对滞后, 理论界存在着对物流外延的夸大解读、对物流的内涵梳理不清以及理论构成混乱的现象, 严重制约了物流理论的深入研究, 甚至可能会误导物流专业人才的培养。本文试图从理论上重新确立物流的分析视角, 从战略的层次上对物流再定位, 并提出分析方法。
宝洁彻查物流采购战略 篇10
两年前,在宝洁整合吉列的过程中,行政人员发觉公司的物流费用每年高达50亿元,但是在使用方面却问题多多、高度分割化。具体表现在,输出物流的决定权由全球的本土及区域客户服务单元掌握;而由于买方有时会将运费加入援引到材料价格之中,导致输入物流大多掌握在宝洁供应商的手中。
宝洁随后建立了物流采购组织,由全球采购副总裁Rick Hughes带领来自客户服务小组的6 2名成员,重整宝洁的物流采购战略。目前,这一物流采购组织正日益发展壮大,但是Hughes知道,它仍需要战略采购及全球供应管理的强大后台支持。而能够提供这一帮助的就是Jet Antonio。2006年,Rich Hughes得偿所愿,顺利任命Anto—nio接手全球物流采购总监,统领一系列重大决策的制定与执行,重点在于重整宝洁全球物流消费与流程,使之迅速达到宝洁内部其他采购组织制定的标准。
任务虽艰巨,事实证明Antonio能够胜任。他与宝洁的渊源甚至能够追溯到他的父辈。他的父亲还是菲律宾国籍的时候就为宝洁工作。1985年,Antonio也加入了宝洁的采购组织,并且一直以Jet的名号广为业界知晓。5年后,Antonio负责建立宝洁在中国的第一个采购团队。当时他雇佣了1 5名成员,后来发展到了150人。此后,他转战日本,掌管宝洁化学品花费。之后,他又到了泰国,帮助公司巩固亚洲生产蓝图。2001～2004年间,Antonio在新加坡,宝洁的东南亚采购分部,成为发展宝洁采购技巧发展项目的成员之一。这一项目也最终发展成为宝洁的采购大学。
有了国际化的背景,组织初创经历,和对宝洁采购战略的深刻理解,Antonio理所当然地成为了公司物流采购组织领军人物的不二人选。
万事开头难
“过去两年,我的目标是推动我们的组织达到宝洁内部其他采购组织的标准,”Antonio说。Antonio接手任命书时,宝洁仍专注于对吉列的整合,以及重新估量它将给两家公司带来的多方面供应基础的改变,其中就包括物流。“第一个跳进我脑海的物流花费区域是货盘。”宝洁购买了许多货盘,确切的说,是租用了很多。
“宝洁差不多一年要使用4000万货盘,并且我们有一个池系统可供租用货盘。”Antonio说,“而吉列却需要不停地购买木制可拆解货盘,考虑到可以将吉列的货物转移到宝洁的货盘系统中。这样,公司每年就节省了数百万美元。”
先发制人在Antonio参与的组织工作得到了淋漓尽致地发挥。当他管理超过60人物流采购组织时,团队里极少有人拥有战略采购的背景,许多都是从客户服务部门转来的,因此他们需要深度接触宝洁战略采购方法来提高工作表现。为了将团队的表现达到公司内其他采购团队的水平,Antonio将他们都送进了宝洁采购大学培训项目,在那里他们学习了宝洁教授给专业采购人员的核心采购技巧:材料采购战略、竞争性竞价,供应商关系管理。
现在,物流采购组织已经拥有105名成员以及5个副总监,在全球范围内掌管战略供应商关系管理,将其引入七大核心物流花费池。其中运输(主要是地面运输)、仓储、货盘及跨国境移动(海运和空运),是最大的部分。
任重而道远
但是,即使有了物流采购战略改革的源头活水,真正的物流运作在宝洁这样的大公司也是异常复杂的,即使是合同竞标也可能成为挑战。
在技术方面,为了帮助精简流程,自2005年起,宝洁使用了CombineNet优化软件,来出标卡车容量、航运、零担运输、批量及多式联运。“在美国,我们的物品在7000条公路上,由150家物流供应商往返于7 0家物流中心进行配送,”Antonio说。有时,最后一标可能包括170000种物品。“这可能需要耗费买方数年的时间来估量、比较这些标的,但是这项技术确实令投标更具可控性,”他说。全球采购副总裁Richard Hughes也同意这一看法,并同时提出,过去数年中,通过使用CombineNet和更为战略性的市场进入方式,供应商能够降低大约2亿美元的成本。另外,像其它采购小组使用Upside合同管理工具一样,宝洁物流组织也进一步推广物流相关的合同管理工具。
除了使用软件规范投标程序,物流采购组织还致力于整合供应商,精简物流供应商数量和物流中心数量。目前,宝洁已经拥有1400个物流供应商,Antonio认为这太多了。它的团队正在运作SRM项目,与10个物流供应商一起,沿着发展更深层次供应商关系及根据信誉度安排商业合作的思路,更好地安排巨额消费的去向。此外,物流采购组织也在多样化供应方,目前正在投资2.8亿美元,向上游发展妇女及少数人口所有的物流供应商。
但是这是一个长期的过程。“物流供应基地在全球呈现一个分割的态势,”Antonio说。每一个国家都有自己的卡车工业,公司规模各异,从只拥有1、2辆的小商户到拥有25000辆的跨国企业。作为整合供应商这一目标的一部分,宝洁也在一定领域内,更为密切地建立与第三方物流和第四方物流的联系,期待成为某一领域的举足轻重的先行者。
物流中心的巩固步伐正在加快。吉列后,宝洁已经向上游发展了遍布全球的580家物流中心。通过物流再造工程,Antonio的团队已经与产品供应组织合作,将这一数字减少到了380家,同时将巩固后的项目发展成为回顾、优化运输通道与现有物流中心的信息来源。总体来说,到目前为止,这一项目已经减少了宝洁大约1.3亿美元的成本。
从生产角度来说,宝洁也计划扩大自身的足迹,计划从目前的20～25个地点150家,在未来5～10年内进一步发展,以满足发展中国家不断增长的需求。
Antonio还使用设定的程序,重新审视物流消费,用矩阵计算物流花费池的平均年节约量。2006年,在他取得物流采购领导权的时候,物流在全公司的节约量是最低的,只有1.2%。而仅仅两年以后,Antonio领导的组织就产生了平均4.3%的节约量。但这仅仅只是开始,Antonio说。
“最后要强调的是,采购能做的不仅仅是节约成本,”Antonio说,“你还能够看到采购与运作、供应网络设计的完美结合。”
(根据Purchasing杂志Paul E.Teague的研究成果整理)
物流战略 篇11
一、发达国家“逆向物流”发展经验与态势
据工业与信息化部统计信息，2011年发达国家再生资源回收利用规模预计可达1.8万亿美元，今后30年内，这一数字有望超过3万亿美元。其中，美国有5.6万家相关企业，从业人员130万左右，年产值2360亿美元；日本的从业人员达1400万，年产值约3500亿美元。总体而言，国外再生资源回收利用起步早，逆向物流发展已达到较高水平。
（一）国际企业纷纷强化逆向物流竞争战略
目前，许多国际知名企业已将逆向物流战略作为强化自身竞争优势的主要手段。如诺基亚公司在墨尔本设立了一个亚太地区逆向物流中心，同时在周边各国的首都或地区中心设有25个“客户关怀中心”；Sun Microsystems拥有国际零部件翻修中心，来自亚洲或拉丁美洲的零件经过翻新，可以达到最新设计的要求；惠普和爱普生则生产可重复填充利用的打印机墨粉盒；伊士曼、柯达制造再生循环照相机……与此同时，专门从事逆向物流中某一环或几环工作的公司也应运而生。美国的Genco公司利用自身的逆向物流网络帮助制造商和零售商设立“返品处理中心”，并设立相当规模的再生工厂，把可整修后重新销售的返品进行整修、包装后重新融入正向物流销售；Sims金属处理公司是全球最大的废旧金属和电子废料再生企业，专门从事废旧金属和电子废料的购买，加工和销售……
（二）美国废旧汽车回收利用领先全球
废旧汽车构成中约有70%是金属，属可再生资源，其余的30%是塑料、纤维、木质、橡胶、玻璃、陶瓷等，这些材料由于处臵费用过高或再生材料的品质不及原材料，绝大部分被填埋而给环境造成极大危害。美国由于年报废汽车量大，已基本形成了汽车产品从设计、生产、销售到回收利用的良性循环体系。目前，美国有15000多家废旧汽车拆解公司，20000多家汽车部件再制造公司，它们能够将有再利用价值的发动机、电机和其他零件拆卸翻新，重新出售。在美国，95%的废旧汽车得以回收，每辆回收车上被再利用的零部件重量超过该车总重量的大约75%，废旧汽车回收已成为一项年获利达数十亿美元的崭新行业。
（三）日本废钢铁资源循环利用国际先进
日本工业发达，废钢铁资源循环利用管理领域处于国际先进水平。近十年来日本废钢回收总量中，65％～74％的社会废钢是由“废钢收集点”回收的，这样的收集点约有1.8万个。废钢收集后经分类，除去可直接供给钢厂的，其余送“废钢加工处理业”的加工厂进行加工。这样的加工处理厂约有1300处，属于日本铁源协会会员的约有902处，约占69.4％。日本钢铁再循环协会数据显示，日本在1992年以后成为废钢的净出口国，2010年出口647万吨废钢，是全球仅次于美国的废钢出口国。中国则是日本废钢的第二大买家，占日本出口量的42%。
（四） 欧洲电子废弃物处理水平享誉世界
以德国为例，据德国废物管理及再生利用协会（BVSE）介绍，目前德国每年的电子废弃物约为200万吨，年均增长率为3％～5％，其中电子废弃物的60％～70％由市政当局公共废物管理机构收集，30％由私人公司收集。德国电子废弃物收集系统由4500个公共废物管理机构设立的收集点，30000个商业收集点，以及l000个生产商提供的收集点组成。德国电子废弃物回收处理体系主要有Pro Return体系、ENE（欧洲生态网）、废物管理公司体系和ERP（欧洲再生利用平台）。处理工厂的技术水平很高，基本上依靠自动化机械设备和系统，处理过程中不产生废水，针对处理中产生的少数废气则设计有专门的废气处理系统，确保达到环保排放标准。目前，几乎所有的欧洲国家均采用与此类似的技术和工艺。
二、我国企业推进“逆向物流”总体状况及不足
据工业与信息化部统计数据，目前我国从事再生资源回收利用的企业有5000多家，回收加工厂3000多家，从业人员达140多万人，虽然在一些重点领域形成了较强产业规模（如工业固体废弃物处理），但与发达国家相比我国逆向物流总体发展依然存在较大劣势和不足。
（一）企业“逆向物流”发展意识薄弱
总体而言，我国企业大多关注正向物流的合理配臵、有效运作，对逆向物流的发展缺乏足够认识，这主要表现在：回收责任意识淡薄，认为逆向物流不仅不能带来经济效益，还会造成资源和时间的浪费；缺乏逆向物流活动复杂性认识，不重视逆向物流管理，认为只要投入很少时间和精力就可以处理产品的逆向物流。企业对逆向物流的意识薄弱导致我国废旧资源浪费严重，利用不足。据不完全统计，我国每年可回收利用而没有利用的再生资源价值高达300多亿元，每年大约有500万吨废钢铁、20多万吨废有色金属、1400万吨废纸及大量的废塑料、废玻璃、废电池没有被有效、无害地回收利用。
（二）废旧汽车回收再利用发展滞后
近年来，我国汽车保有量急剧增加，有相当数量的汽车已进入“老年期”。然而，有关废旧汽车的回收利用却发展滞后，具体表现在：首先，回收拆解企业数量少，废旧汽车回收率低。我国目前正规的拆车企业约有1000多家，其中60%～70%的企业年拆解回收量不到100辆。由于回收拆解企业处理能力小，报废汽车倒买倒卖的现象严重，大量应该报废的机动车流入二手车市场或贫困地区。其次，环境污染严重。我国废旧汽车回收的环保要求低，对拆解场地基本没有要求，不易处理的材料如塑料、橡胶、废油等随意堆放、倾倒、燃烧，对于无价值的废弃物仍采用掩埋的方式，严重污染了土壤和地下水资源。再次，从业人员素质低。据不完全统计，目前汽车回收行业从业人员中，企业技术人员仅占从业人员总数的20%，其中具有中级以上技术职称的微乎其微。
（三）废钢逆向循环市场潜力有待挖掘
我国拥有世界上最大的废钢需求市场，废钢消费包括炼钢、翻砂、铸造、轻工、小五金、农具等多个领域，其中主要以炼钢消耗为主。近年来，我国废钢供给总体呈稳步增长态势，其中自产废钢和社会采购废钢资源供给也逐年增长，然而，总体而言我国平均废钢单耗水平仍然较低，若该指标能够达到世界400千克/吨钢～450千克/吨钢水平，则我国的废钢铁年消耗量预计将超过年2亿吨的需求量，因而废钢循环利用市场潜力十分巨大。
（四）电子废弃物二次处理水平落后
我国电子废弃物种类多，数量大，且近年来急剧增加，然而，我国至今尚无现代意义上的大规模电子废弃物回收处理生产线。目前，国内一些地区在市场力量推动下，自发形成了庞大的电子废弃物再生利用的生产网络。拆解处理商户基于经济利益的驱动，主要以家庭作坊的形式存在，利用简单的拆解工具，对电子废弃物产品中有价值的部分进行分类、拆解、处理，对无价值的部分（多为有毒有害物质）则不作处理和处臵。因此，这一生产网络存在严重的环境和社会问题，与电子废弃物资源化二次无害化循环利用理想目标存在很大距离。
三、我国企业加快实施“逆向物流”战略措施
（一） 提升对实施逆向物流的战略性认识
近年来，我国已进入家电废弃高峰期，电冰箱、洗衣机、电视机的年均报废量达到500-600万台，而且未来还将持续增长。汽车报废行业亦是如此，据相关部门预计，2020年我国汽车保有量将达到1.5亿辆，以6%的报废率计算，报废量至少为900万辆；作为汽车工业最大的原材料，中国废旧钢铁的生产更是急剧增加，国内对于高质量的废旧钢铁需求也不断增加，这同样刺激有能力的企业进入逆向物流领域。逆向物流成功实施的关键在于企业管理层是否予以高度重视和战略支持。客观而言，由于逆向物流也需要经过运输、加工、库存和配送等环节，与企业传统正向物流环节有交叉冲突之处，故多数企业只注重管理物流的正向部分，而对逆向部分的投入与革新却很有限，当两者发生对立时，往往会放弃逆向物流。在这一问题上企业领导者若不能从战略高度提升新的认识，转变观念，很可能在激烈市场竞争中丧失巨大发展机遇。
（二）高度重视供应链协同
逆向物流作为企业一项系统工程，涉及到原材料供应、生产、销售和售后服务等多项环节，彼此之间相互联系，共成一体。发展逆向物流，企业必须加强供应链上多环节合作与调配，换言之，必须从供应链整体价值增值范围来构建统一的逆向物流系统。协同是为了企业内的各个职能部门，各个物流业务流程能够服从于企业总目标，实现不同部门，不同层次，不同周期的计划和运营体系的凝和效应。如采购、库存、生产、销售及财务间的协同；战略，战术，执行层次的协同等。顺畅的工作流，信息流，合理的组织结构设计，动态的流程优化是实现企业供应链协同的有力保障。此外，还必须统一规划正向物流与逆向物流，考虑双向流动。例如，为了更好地实现整个船舶逆向物流供应链的协同，船舶生产企业要与相关零部件生产及再制造、报废船舶回收拆解及材料再生企业密切合作，跟踪国际先进技术，协力攻关，共同提高船舶产品及相关材料回收再利用率。
（三）构建信息系统支撑平台
逆向物流涉及领域广，产品物品多，回流的数量、品种、规格、处理方法等需要系统管理。此外在逆向物流具体实施过程中，必须统一规划考虑正向物流与逆向物流的双向流动，这客观上要求高效能的信息化系统作为基础设施保障。国际上许多著名的大型企业，如施乐公司、通用汽车等都曾经通过大力加强投入，引进信息技术和信息化系统，在逆向物流管理领域降低了由退货等造成的资源损失率，提高企业市场竞争力。理想的信息系统应该强化价值链的整体功能，包括：信息流的集中协调；全物流管理－整合所有的运输，订单和制造系统；物流计划和仓库运作的序列变化；共享商务单元和国界之间的运输资源；推动购买的杠杆作用和商业原件的标准化；内部信息转化和接受新的商业流程；改善供求双方关系以支持对电子数据交换进行投资等。
（四）加强系统化大型回收中心建设
回收中心具有强大的分类、库存调节功能，具有大规模运输的优势，从而帮助企业通过逆向物流管理得到收益。大型回收中心的建设可以将进入逆向流通的产品集中到处理中心，利用其专用设备以及专业人员使处理过程更加高效。同时，大型回收中心的设立还有利于回收中心技术的进步，发挥规模经济对逆流物品进行专业化加工处理，有效缓解企业日益紧张的资源供给等问题。在逆向物流实施过程中，企业建立回收中心可采用三种形式：一是企业通过权衡自身的投入与产出比、技术水平、逆向物流的需求量等自行建设回收中心，为本企业服务；二是一些物流突出保障型企业如大型连锁超市，依靠企业经济实力及政府的扶持和财政投入，建立同类产品的回收中心，为本行业服务；三是同一地域的同一行业的企业，通过共同参股的形式建立回收中心。
（五）发展第三方物流
由于大部分中小企业无力进行逆向物流系统的投资，缺乏从事逆向物流的专业、知识、技术和经验，故由第三方物流企业进行逆向物流运作具有明显优势。作为第三方逆向物流（即逆向物流外包）企业，由于专门从事物流业务，因而专业化作业能力强，质量高。相较企业内部物流，第三方物流可以提供有针对性的仓储、配送、运输等服务，并根据客户需要，对退货产品进行高效抢救、处理。引入第三方物流可以使生产企业集中主业，发展核心竞争力，降低产品回收成本。
第三方物流因其所具有的专业化、规模化等优势在分组担企业风险、降低经营成本、提高企业竞争力、加快物流产业的形成和再造等方面所发挥的巨大作用，在推进我国逆向物流的发展过程中必将发挥更加独特的重要作用。
参考文献：
[1] Fleischmann M、Bloemhof Ruwaard JM、Dekker R, et al. Quantitative models for reverse logistics: A review [J]. EUROPEAN JOURNAL OF OPERATIONAL RESEARCH.Vol.103. No.1. pp.1-17. 1997.
[2] Dowlatshahi S. Developing a theory of reverse logistics[J]. Interfaces?.Vol.30.No.3. pp. 143-155.2000.
[3] 孙秋菊. 逆向物流在我国发展的障碍分析[J]. 中国流通经济. 2006(9).
中小物流企业成本竞争战略选择 篇12
1. 行政区域的分割和多种运输方式并用导致成本增加。
物流企业所进行的物流活动往往是跨区域的, 它必须依托不同的区域空间和不同的产业, 要求打破一定的行政空间分割。目前我国各个行政区域为了自己的利益, 常常设置人为障碍, 造成物流活动的行政刚性约束。如将农产品从南方运送到北方销售, 路上要经过许多关卡, 缴纳各种收费才能通行, 导致该农产品目的地销售价格已经比产地翻了几倍。可见这种管理体制无形中将顺畅的物流通道割裂开来, 增加了物流成本。
物流运输方式主要有公路运输、铁路运输、水路运输、航空运输和管道运输, 这些运输渠道都由不同的部门分别管理, 而物流的特点则是不能单独依托于任何一种方式, 必须依靠不同运输系统之间的有机联结。这种分部门管理的体制, 在不同方式转换时, 会增加物流成本。例如一项物流业务的完成可能需要通过公路运输、铁路运输、水路运输等运输环节。在这个过程中, 每转换一次运输方式, 就增加一次成本, 而且手续繁琐。一旦某个环节出现问题, 就会影响整个物流通道, 导致物流成本增加。当然, 涉及管理体制的问题是企业不能独立解决的, 需要政府的扶持, 所以, 中小物流企业需要考虑的是如何在保证物流通道顺畅的前提下降低物流成本。
2. 成本控制重点不明确。
中小物流企业的成本一般包括物流环节成本、物流管理成本、信息管理成本等。其中物流环节成本包括仓储成本、运输成本、装卸搬运成本、流通加工成本、包装成本、配送成本, 这些属于显性成本, 利于控制。而物流管理成本和信息管理成本被称为隐性成本, 这部分成本较难用定量分析的方法进行估算。在物流成本中, 管理成本是最难以计量和控制的。现阶段我国企业物流成本管理概念比较淡薄, 往往只关心直接的仓储成本和运输成本, 而对管理成本考虑得很少。其实, 在物流成本管理中, 显性的物流环节成本只需要常规手段就可以控制, 其成本降低的空间不大, 而管理成本才是控制的重点。我国大部分中小物流企业都没有意识到这点, 它们认为只要通过电话、传真机和电脑联网沟通信息就行了。这种粗放的管理方式的确成本低廉, 但是效率低, 出错率高, 不利于企业的长远发展。所以, 为了加强企业的竞争力, 需要加强综合管理, 建立自己的信息平台, 以短期增加成本为代价换取企业的长远发展。
3. 物流服务与物流成本容易失衡。
受自身能力限制, 中小物流企业只能提供单项或分段的物流服务, 物流功能主要停留在储存、运输和城市配送上, 功能单一, 相关的包装、加工、配货等增值服务不多, 不能形成完整的物流供应链。而要提供服务功能, 拓展服务领域, 必然要增加物流成本。可见, 物流成本在很大程度上左右着服务的内容和服务的水平。在这两者的关系上, 有人认为“服务至上”, 应该严格按顾客的要求来服务, 即使牺牲成本也要保证服务, 这种态度经常会造成物流服务滥用现象;也有人认为成本降低胜于强调服务, 只要能把物流成本降下来, 服务质量过得去就行了。这两种态度都会使物流服务与物流成本处于失衡的状态。作为经营决策者, 经常要面对成本增加和服务质量改善的矛盾, 过于偏向哪一方都是不恰当的。物流服务与物流成本应达到一定的平衡, 即从短期而言, 要在成本控制的基础上加强服务;从长远角度考虑, 应适当增加成本来拓展服务, 从而增加利润。
二、中小物流企业成本竞争战略
1. 成本领先战略。
成本领先战略是指企业通过追求规模经济、简化产品或工艺、扩大市场占有率以及开发经验及学习效用等方法来取得成本领先地位。中小物流企业由于自身规模较小, 只有充分挖掘自身潜力, 以低成本战略进入市场, 才能站稳脚跟, 从而扩大市场份额。然而, 在同一个市场上只可能存在一个成本领先企业。该战略只有在对手存在成本缺陷或自身具有明显成本优势时才有效。
2. 标新立异战略。
标新立异战略是指企业通过提供独特的产出特性, 以及技术、品牌形象、附加特性及特性服务等来强化产品特点, 增加消费者价值, 使得消费者愿意支付较高的价格。采用该战略企业的成本会高于市场一般企业的成本。它实质上是用差别化特征来提高消费者的转换成本, 用产品或服务的内在优势将消费者与企业牢牢地捆在一起。中小物流企业提供的是物流服务, 如果结合客户的需求开展特色服务, 即使成本较高也能够给企业带来利润增长。但是, 如果物流服务不能满足客户的需要, 或者物流服务的成本过高, 或者服务不存在特色, 该战略就有可能失败。
3. 用户一体化战略。
用户一体化战略是指企业将提高用户价值为目标, 力求通过企业的管理活动来降低用户的成本, 或是提高用户的使用价值。它以用户经济性作为竞争的基础, 往往采取包括供应商、企业及用户在内的合伙或联盟的方式。也就是说, 企业的活动边界实际上已经包括了消费者活动的范围, 用户不再是企业的外部环境, 而是企业内部成分之一。采用用户一体化战略, 中小物流企业以客户需求为支撑, 将企业战略与客户战略相结合, 与客户建立长期稳定的信任关系。虽然采用此战略可能会造成企业成本水平的提高, 但由于它对用户价值提高的贡献量不但大于市场一般企业, 而且大于本企业为此提高的成本量, 所以企业的利润水平还是可以提高的。
4. 系统一体化战略。
系统一体化战略是指企业以与企业活动有直接关系的整个系统的优势为竞争的基础, 以形成系统的经济性和竞争的优势。系统一体化战略不仅意味着企业活动边界的进一步扩大, 而且改变了传统的企业关系及企业与客户的关系。在系统一体化战略中, 企业与其他具有直接业务互补关系企业的活动成为统一的活动系统, 通过建立广泛的物流网络、减少物流环节成本来提高客户的转移成本, 从而锁住业务和客户, 而将竞争对手排除出系统。这种战略需要花费的成本较高, 要求企业具有一定的经济实力。
三、中小物流企业成本竞争战略选择
1. 稳固阶段:
成本领先战略结合服务满意化。由于物流成本的效益背反理论, 物流的各个活动的成本往往此消彼长。在物流各项功能之间, 某一种功能成本的降低, 会使另一种功能的成本增加。所以降低物流环节的成本不能只着眼于某一环节, 而是要有整体观念, 将物流活动视为一个有机联系的整体, 先设立目标总成本, 明确各环节成本控制重点, 再将运输、仓储、包装等环节分别列出成本控制方案, 然后综合排列选择总成本最优的方案。例如企业在配送环节可以先就运输成本、仓储成本、包装成本、装卸成本进行充分预测和规划, 然后在配送次数选择、库存量大小、运输方式选择等方面进行合理调配, 从而达到降低物流总成本的目的。
在物流服务提供方面, 中小企业没有能力做到提供多元化服务, 但可以做到专业化。一方面, 尽量提高运输效率, 可以借鉴美国沃尔玛公司的成功经验, 利用计算机网络将配送中心、仓储中心和运输节点等物流环节形成在线作业, 在最短时间内完成“接受订单→订单汇总→合理规划→送出订单”的整个流程, 大大提高运送效率和降低仓储成本。另一方面, 增加客户满意度。客户有时会对配送货物的包装、送达时间、地点等有特殊要求。这就要求企业在对物流活动的运输、仓储、包装等各个环节的特点做彻底分析的基础上, 站在客户的立场设计更人性化的服务, 这种服务项目的深化既可留住客户, 又能提升企业的信誉。
2. 发展阶段:
用户一体化战略结合服务差异化。中小物流企业在市场站稳脚跟之后, 需要进一步发展扩大。这时可以采用用户一体化战备, 将企业的活动边界延伸至消费者活动的范围, 将用户作为企业内部组成部分之一。一方面, 企业通过回应用户的要求来提高客户的满意度, 从而提高企业对客户的吸引力。另一方面, 客户与物流企业结成紧密联盟, 两者之间会形成较高的转换成本, 这一较高的转换成本将客户与企业更牢固地捆在一起。
在服务方面, 对于中小企业来说, 深入了解不同客户群的不同需求, 推出行业特色服务, 高效地满足客户需求。要将以往原始、单一的业务模式, 进一步发展成能够分别适应于家庭消费客户、中小客户和大客户的不同业务模式, 并保持不同模式间的兼容、和谐。还应与客户建立长期联系, 与客户共同商定服务标准和开发物流解决方案, 当客户提出新的要求时, 企业应对服务进行改进, 经过这样周而复始的过程自然就能提高企业的产品或服务令客户满意的能力。随着时间的推移, 中小物流企业能够逐步积累经验与资本, 在专业化服务的基础上发展差异化服务, 拓宽市场。
3. 联盟阶段:
系统一体化战略结合服务多元化。现代企业面临的是全球性竞争, 市场变成了全球性的, 因此延长了产品抵达用户的距离和所需时间。系统一体化战略为中小物流企业提供了应对竞争挑战的有效方式。在系统一体化战略中, 企业与其他相关联企业的活动成为统一的活动系统, 物流链不仅延伸至客户, 甚至扩展至整个物流网络涉及的所有企业。采用该战略, 相关联的企业之间形成战略联盟, 联盟内的企业实现资源和信息共享。例如物流企业彼此提供包装、装卸、搬运和储运等服务, 通过系统化操作完善仓储及流转输送环节, 降低库存并使货品配送的过程更有效率, 而且可降低成本;依靠彼此提供的信息, 如供货信息、交通运输信息、市场信息等, 了解物流的整体运作状况, 及时调整物流计划。多个中小物流企业合作, 可使分散物流获得规模经济和物流效率。所以通过物流战略联盟使众多中小物流企业集约化运作, 降低企业物流成本;众多的中小物流企业形成相互信任、共担风险、共享收益的集约化物流伙伴关系。
在物流服务方面, 战略联盟有较强的实力, 部分中小物流企业无法提供如全国配送或国际配送、大宗货物联合运送等服务, 战略联盟能够实现, 这样不仅可满足客户个性化、快捷性的服务要求, 而且可创新服务理念, 完善客户服务系统, 创建服务优势, 发展多元化服务。对那些客户负面反应比较多的项目或行为, 也能及时加以改进, 最大限度地将客户满意度转换为客户忠诚度, 不断增加企业在行业中的竞争力。
目前我国的中小物流企业仍处于初步发展阶段, 还缺乏同国内外大型物流企业竞争的实力。我国加入WTO后, 国外优秀的物流企业纷纷进入我国, 物流行业的竞争将更加激烈。我国的中小物流企业必须采取各种措施, 结合各自的具体情况, 提高自身素质, 增强企业的核心竞争力, 这样才能在激烈的竞争中获得胜利。
摘要：我国中小物流企业正在蓬勃发展, 但在激烈的市场竞争中缺乏竞争优势。本文从分析中小物流企业成本管理存在的问题入手, 提出了分阶段增强中小物流企业成本竞争优势的战略。
关键词：中小物流企业,成本,竞争战略
参考文献
[1].迈克尔·波特.竞争优势.北京:华厦出版社, 1997