实践战略

实践战略（共12篇）

实践战略 篇1

20世纪末, 发展战略规划工作受到高校的广泛重视, 随着教育部组织开展的普通高等学校教学工作水平评估的进一步推动, 各高校对发展战略规划的编制工作更加重视, 视其为学校发展中的重要一部分, 与此同时很多高校也相应地成立了发展战略规划部门。战略是指导战争全局的计划和策略, 比喻决定全局的策略。高校发展战略规划就是在把握时代发展脉搏、充分了解国家发展大局的基础上, 结合本校的情况, 提出指导关系学校改革与发展全局性问题的策略。美国人G eorge K eller在1983年发表著作《大学战略与规划———美国高等教育管理革命》, 由此战略管理的理念被引入了高等教育管理中。战略管理包括了战略规划、战略实施和战略评估三个环节, 三者结合在一起才构成了系统的战略管理过程, 一些高校在管理中普遍出现重规划轻实施的现象, 只制定战略规划, 而忽视了实施和评估两个环节。所以本文对战略管理中的战略规划的制定, 实施以及评估做出相应地阐释, 希望有助于战略规划走入实践, 让战略管理更加科学、更加完整。

一、战略规划的制定

战略规划是通过明确目标和总体规划对发展中的不确定性因素进行的确定性思考。

1. 分析环境, 确定目标。

世界上的任何事物都不是孤立存在的, 而是整个系统网络上的一个个网格, 相互联系、相互制约。做任何事情, 明确自己在整个系统中的位置, 即定位, 是基础和前提。在全球化日益突出, 中国经济快速发展得大环境下, 高校要以战略性、全局性的眼光来分析国内外环境, 把握时代脉动, 抓住主流, 找准定位。制定战略规划的根本目的是为了使学校在高速发展的社会环境中获得稳定和持续的发展空间, 使学校不是在快速变化的环境中随波逐流, 而是在变化中抓住机遇把握发展大方向, 完善学校各项政策、机制与措施。

2. 协调各部, 总体规划。

大学发展规划并不是一个单一体系, 而是由学校中各种子规划组成的一个复合体系。这些子规划的形成又是根据学校里各个部门的实际情况来决定的, 其中会包括学科建设规划、教学工作规划、科技研究规划、队伍建设规划、校园建设规划等, 还会包括系、院、校三级各自的规划。而这些子规划由于为各部门制定, 难免会有局限性, 所以学校的总体规划需要整合这些子规划, 使子规划相互协调, 相互融合。在明确学校定位、把握发展目标的前提下, 使子规划更加合理、有序地统筹为学校总体规划, 为学校的发展增强动力, 指明方向。沟通是组织的生命线, 传递组织的发展方向、期望、过程、产物和态度。由于各部门的职责不同, 在统筹子规划的过程中一定会遇到一些障碍, 而沟通与交流正是克服这些障碍的有效途径。所以在制定总体规划过程中要多听取各方面意见, 尽量使大学成员参与其中并提供给不同部门成员交流的平台, 使信息公开、共享。

二、战略规划的实施

规划实施是将规划转化为现实的过程, 它是整个战略管理的主体。之所以说, 实施是整个战略管理的主体是因为没有实施的规划是毫无意义的。

1. 分解目标, 明确责任。

严格来讲, 学校的发展规划是通过学院规划与重点项目规划来支撑和落实的。但不少高校在总体规划制定后, 往往没有分解落实的办法。因此, 要实现总体规划的全面落实, 必须总体进行详细的目标、任务分解, 以此作为学院落实规划的基础, 使总体规划的实施落到实处。在战略实施中, 学校可以将规划任务分解到年度, 从而制定出年度工作计划, 各学校下属部门和二级单位将学校的年度目标、任务分解到各自部门、单位, 制定各自部门、单位的年度工作计划, 由此明确各自责任, 年终进行考核, 保证规划的落实。在战略实施过程中实行二级教学单位目标责任制。年初, 各二级教学单位将年度工作计划上报学校, 待学校批准后, 学校负责人与二级教学单位负责人签订责任书。年终, 学校对二级教学单位进行检查, 验收目标责任落实的情况, 并做出相应的奖惩。

2. 资源导向, 保证重点。

一个合理的管理体系中, 一定是有主次之分, 所以优化资源配置, 保证重点发展就成为了规划实施中的十分关键的环节。学校主要发展目标与战略优势的保持与进一步发展需要资源的合理配置。无论多大规模的高校, 资源都是有限的, 将有限的资源合理地提供给学校的重点发展项目, 是保证学校战略规划有效落实的重要途径。发展战略规划要真正得到落实与执行是离不开资源的合理分配与利用的, 是需要围绕优化资源配置这一关键环节而展开的。资源的配置往往是学校内部各学院、部门之间出现分歧甚至冲突的重要原因之一。

三、战略规划的评估

战略规划的评估是对战略规划的实施进行的监控, 并对战略规划实施的绩效进行系统性评估。评估是战略管理中的重要环节, 少了这一环节, 战略实施这一环节就得不到保证。

1. 建立战略评估的长效机制。

主要包括: (1) 监控战略规划实施的环境基础。通过监控, 及时了解实施过程中出现的问题, 环境的变化是否影响到了规划实施, 对实施过程中的新问题进行评估。 (2) 衡量战略绩效。比较实施结果与预期目标, 总结实施过程中的成果, 对实施过程进行绩效评估。 (3) 调整战略。通过战略评估, 对战略管理整个过程进行分析, 充分认识过程中的优势与弱势, 总结经验, 为以后的战略管理提供调整的方向。

2. 评估学校各二级单位的资源利用效率。

通过对比投入与产出关系进行成本分析, 并综合分析资源占用、消耗与工作业绩, 对各二级单位的资源利用率作出评价。

3. 在评估内容方面, 高校发展规划评估应主要集中于规划基础与规划绩效的检查、评估。

(1) 高校的发展战略规划是一种中长期的发展规划, 在这个规划的实施过程中, 各方面环境都有可能发生变化。战略评估就要及时地捕捉到环境基础所发生的变化, 并准确分析出环境变化对规划的实施的影响程度, 特别是对发展规划实施有着重要影响的环境因素进行密切关注, 作出规划实施过程中的动态评价, 为规划的调整及完善提供有力的决策依据。 (2) 高校发展规划评估应对规划绩效进行检查与客观评价, 准确地衡量与评估总体规划的落实情况、规划实施效果以及实施过程中出现的问题, 并对实施过程中出现的问题查找原因, 由此杜绝相同的问题在以后的规划中再次出现。对战略规划和战略实施的整体评估, 有利于整体把握发展战略规划的全面情况, 掌握实施进度, 及时提供由于环境变化作出动态战略调整的决策依据, 以保证高校发展战略规划的顺利落实。

摘要：高等院校对于学校的发展战略规划日渐重视, 但其中存在着重视规划轻视甚至忽略规划实施的现象。随着当今社会的高速发展, 高校的发展已经不满足于单纯的战略规划, 随着战略管理理念引入高等教育的管理中, 战略规划、战略实施和战略评估构建起了高校战略管理的整体架构。本文对战略规划、战略实施和战略评估进行了简要阐释, 希望对高校管理的发展起到一定积极作用。

关键词：战略管理,战略规划,战略实施,战略评估

参考文献

[1]刘献君.论高等学校定位[J].新华文摘, 2003, (6) .

[2][美]查尔斯·E·贝克.管理沟通——理论与实践的交融[M].北京:中国人民大学出版社, 2003.

[3]雅斯贝尔斯.什么是教育[M].北京:生活·读书·新知三联书店, 1991:36-65.

[4]刘向兵, 李立国.从战略规划到战略管理——高校管理发展的重要选择[J].国家教育行政学院学报, 2005, (12) .

[5]魏海苓.战略规划与大学发展——以卡内基隆大学 (CMU) 为例[J].比较教育研究, 2007, (9) .

实践战略 篇2

第一，确立实施医院人才战略的指导思想。思想是行动的先导。实施人才战略，必须解放思想，实事求是，以战略的眼光确立符合现代经济发展规律的市场思维、创新意识和开拓思想，从医院的实际出发，着眼于医院建设的长远发展，着眼于医院的市场竞争能力，坚持深化人事制度改革与创新人才管理体制同步，医学 教育网搜集整理

人才结构调整与人才培养开发结合，加强人才资源能力建设，不断优化人才成长、发展环境，重点培育鼓励人才创新精神，全面提高人才素质，促进医院各项事业的发展。

第二，制定符合医院人才战略要求的人才发展蓝图 资料来源 :医 学 教 育网。实施医院人才战略，是一项长期的任务，必须制定出切实可行的与医院发展相适应的人才开发规划，对未来人才的发展进行阶段性的预测，并确定相应的人才开发策略和方法，促进人才战略的落实。在制定实施医院人才发展规划时，一要把握好近期目标和长远目标的关系，既要立足当前，又要着眼长远，既要抓紧培养急需人才，为解决医院发展的现实问题作出贡献，又要为实现持续发展打牢基础、储备后劲。二是把握好培训，吸引高层次人才和满足各类急需的实用人才，以保持医院发展对人才的总体需求。特别是对高层次关键人才，更应不惜重金，不论资排辈，大胆使用。三要把握好重点突破和整体推进的关系，既有全面，又有重点，把医院发展的着重点，作为人才发展的突破点，以重点突破带动整体推进。四要把握好培养人才和引进人才的关系，要正确处理好“用才”与“引才”的关系，“内扶”与“外引”的关系。在选才渠道上，应内外资源并重，既强调内部选拔，也重视外部招聘，不可偏废一方。在选才标准上应更多强调素质和能力，还要关注团队精神，创新观念，敬业精神。

第三，创造有利于医院人才战略实施的良好环境。实施医院人才战略，关键要建立优秀人才脱颖而出、人尽其才，发挥作用的环境和机制，营造人才生态环境设计，真正做到靠事业吸引人，靠待遇留住人，靠政策激励人，靠情感温暖人，在医院形成尊重知识，尊重人才鼓励竞争的良好风尚。一是创造良好的发展环境。通过政策引导、建立新的人才激励机制、利益驱动力，有序竞争，全方位地为人才发展创造条件，使各类人才的作用得到充分发挥，潜能得到有效开发，价值得到全面实现。二是创造良好的政策环境。在人才的引进、培养、使用、激励等各个环境进行创新，通过放宽人才工资政策、强化人才奖励政策、优化人才服务政策、完善海外引智政策等为各类优秀人才提供优厚政策待遇，为人才资源开发创造宽松的政策环境。

“北跃”战略的实践与探索 篇3

2009年底，哈尔滨市委提出了“北跃、南拓、中兴、强县”新战略。决定将国家级开发区——哈尔滨高新区整体迁往松北，进行“二次创业”，与松北区共同承担“北跃”战略任务。松北区与高新区携手谱写“以水定城、科技兴城”的“北跃”篇章，阔步走进崭新的松花江时代！

一、“北跃”战略的内涵意义及思路目标

（一）“北跃”战略的提出基于丰富的内涵和深刻的意义

哈尔滨是我国北方水资源最丰富的特大城市，一条大江横贯东西，万顷湿地卧居城中，众多水渠纵横南北。哈尔滨是科技优势十分明显的区域性中心城市，科研机构众多，大专院校云集，科技人才密集。“北跃”战略，就是要按照“一江居中，两岸繁荣”的构想，树立“以水定城，科技兴城”的发展理念，坚持“北国水城，科技创新城”的发展定位，把水生态和高科技两大优势资源整合起来，借助人们的亲水心理，通过生态景观的建设，丰富滨水文化内涵。用环境和文化的魅力，把资源优势转化为发展优势，吸纳集聚各类高端研发机构、高新技术企业和科技创业者，通过高新技术带动产业发展，从而增强发展实力，实现在江北再造一个哈尔滨的奋斗目标。

北国水城是市委市政府按照省委省政府“以水兴城、以水富城、以水丽城”的重要战略部署，以科学发展观为统领，促进水与城市、人与自然、城市与郊区、风景旅游与小城镇建设的和谐发展，打造“万顷松江湿地、百里生态长廊”，展现“城中有田、村中有城、楼在水中、人在景中”的新景象。北国水城规划578平方公里，计划用20年时间构建“二纵四横十八湖”的水网体系，使水面率达到12%，城市由“绿色”升华到“蓝色”。通过大力发展现代农业、都市农业和观光农业，建设生态城镇和生态社区，实现城乡融合，打造城中有水、水中有城、独具魅力、充满活力的生态新城。

科技创新城主要是依托我市科技人才资源、产业基础优势，通过推进国家级高新区、松北区、大学大所大厂联动，进一步优化创新创业环境，搭建研发和产业化平台，集聚国内外科技创新资源，建设科技资源最富集、科技创新成果最多、产业转化能力最强的技术创新中心，国家级一流研发中心，国内外知名的高新技术产业化示范基地，提升哈尔滨城市竞争力的重要支撑和科技平台。科技创新城规划137平方公里，计划用20年时间，构建高新技术研发、高新技术孵化、高新技术市场三个体系，发展新材料、新能源、新一代信息技术、孵化经济等战略性新兴产业，建成国内领先、国际知名、竞争有实力、发展有后劲的科技名城。

“北跃”战略包含着全省“八大经济区”建设的重要内容，承担着再造一个哈尔滨的历史使命，肩负着省委对哈尔滨提出的“经济发展的支柱、科技创新的先导、城乡建设的表率、服务全省的平台”重要职责。实施“北跃”战略，是全市发展格局的调整，是用松北的跨越式发展，促进全市科技产业集聚，加快全市产业结构合理调整，增强创造力、创新力，实现哈尔滨整体经济水平的提升；实施“北跃”战略，是全市发展空间的拓展，是用松北快速扩张，促进哈尔滨国际化大都市建设，加快产业转移，人口转移，科技、文化、教育事业转移，实现哈尔滨“一江居中，两岸繁荣”的大发展格局；实施“北跃”战略，是全市发展势能的积蓄，是用松北现代化新城的建设，促进我市现有优势特色资源集聚，带动和提升整个哈尔滨的高品位和高层级，积累发展后劲，实现哈尔滨在全国的晋位升级。

（二）“北跃”战略的实施基于科学的思路和明确的目标

松北区、高新区依据“北跃”战略的丰富内涵，围绕再造一个哈尔滨的目标，确定了近一个时期的工作思路，即，立足全市发展的战略重点，坚持北国水城、科技创新城“两轮驱动”，通过以高新技术产业为支撑的战略性新兴产业和以高端服务为代表的现代服务业“两高支撑”，努力在综合实力上有大跨越，在项目引进上有大突破，在城区功能上有大提升，在民生改善上有大作为，实现统筹发展、协调发展、和谐发展。

具体讲，就是实现六个跨越：

一是通过打造科技创新城，带动高新技术产业发展新跨越；

二是通过构建“三横三纵”交通骨架，带动基础设施建设新跨越；

三是通过打造北国水城，实现景观建设新跨越；

四是通过太阳岛深度开发，实现旅游产业发展新跨越；

五是通过城乡统筹，牵动城乡一体化发展新跨越；

六是通过增加土地储备，促进可持续发展，实现经济社会发展新跨越。

计划到“十二五”末，建成区面积达到50平方公里，全面完成科技中心、文化中心、金融商务中心和太阳岛国际会议中心建设，哈尔滨大剧院、科技中心内创新创业大厦、国际农业科技创新中心大厦等哈尔滨标志性建筑拔地而起，沿江一线高楼林立。以“三横三纵”为支撑的城区路网基本建成。构建起“交通、产业、景观”三大骨架。建成一个集生态、科技、文化、产业于一体的现代化新城区。

二、“北跃”战略实施以来取得的进展

两年多来，松北区、高新区按照“超越自我，执政为民”的要求，采取超常规措施，同步推进规划设计、征地拆迁、基础设施建设、招商引资等重点工作，“北跃”战略取得了阶段性进展，经济社会发展步入了快车道。

（一）妙手绘蓝图，奠定“北跃”战略基调

松北区、高新区始终坚持规划先行，本着“高起点、高站位、高标准，大手笔、重创新、出精品”的原则，邀请国内外30余家知名设计单位，围绕打造全省科技中心、文化中心和金融商务中心，编制了沿江一线、标志性建筑、科技创新城核心起步区等城市重点部位整体规划。在哈尔滨科技创新城规划工作中，聘请中科院政策所完成科技创新城发展战略研究；委托清华建筑学院、北京清华城市规划设计研究院高水平编制《哈尔滨科技创新城总体规划》，制定了产业发展规划，引进造“城”等先进理念，按照紧凑、生态、低碳的规划要求，科学推进科技创新城的开发建设。在哈尔滨文化中心设计中，聘请18家国内知名设计公司，召开13次论证会，几易其稿，优中选精，经過反复征求社会各界和广大市民意见，最终定稿。文化中心设计形似弯月，与太阳岛遥相呼应，建成后，将大大提升哈尔滨城市文化品位，打造独具北方特色的国际文化魅力之都。两年多来，编制完成了《科技创新城总体规划》、《城乡统筹发展规划》、《松北金融中心控制性详细规划》，《太阳岛风景名胜区总体规划》及沿江和松北大道等重点区域的城市设计等，为全面实施“北跃”战略提供了高质量规划依据。

（二）平地起新城，产业实现快速集聚

哈尔滨的未来在松北，“北跃”战略的重中之重是打造科技创新城，两年多的时间，“城”已拔地而起，一大批战略性新兴产业正在加速集聚。目前，已经完成起步区23.7平方公里的征地拆迁任务，土地开发建设面积9.6平方公里。基础设施建设全面展开，新建道路28条（段），铺设各类管线179公里。累计签约项目235个，协议投资额567亿元，开工面积332万平方米，完成投资94亿元。

新材料、新能源、新一代信息技术等战略性新兴产业正在加快形成集聚。中金数据、万国数据、天安数码城、台湾富霖黑龙江产业园等一批项目相继入驻，哈尔滨拿云时代、奥瑞德、秋冠、九州电器等一批项目陆续开工，科技信息数据中心、国际农业科技创新中心大厦等一批项目即将竣工。

围绕把科技创新城建设成全省科技创新的“发动机”，吸引国际国内一流研发机构入驻，实现了高端科技创新资源快速集聚。5个国家工程研究中心、3个国家工程技术研究中心、4个国家工程实验室和重点实验室，中科院10家直属院所的12个项目，中俄、中白、中乌等7个国际科技合作项目先后入驻。

创新创业广场已有16万平方米交付使用。初步形成一个中心、一个孵化器、两个平台、六个基地，即：中国科学院哈尔滨创新育成中心、哈以科技企业孵化器、国际科技商务交流平台、产业技术创新公共服务平台、对俄科技合作基地、深港哈产学研基地、大学生创新创业育成基地、软件企业基地、物联网产业技术创新育成基地和3G增值产品创新育成基地。

孵化经济快速健康发展，现有在孵企业400余家。与以色列合作的采取“孵化+创投”模式的哈以孵化器，已有11家企业签约入驻。预计2012年年底前孵化器场地面积达到115万平方米，新引进各类中小型孵化企业1000家以上。

（三）两岸变通途，基础设施快速推进

按照“打通南北交通瓶颈，疏通内部断头路，提高城区道路交通能力”的思路，科学设计，精心组织，四季施工，昼夜不停，仅用一年半时间，累计完成投资78亿元，松花江大桥西桥、大耿家立交桥、三环路跨四环立交桥等10座桥梁、48条道路全部竣工。积极推进松浦大道、三环东延长线、万宝大道、滨江景观大道等主干道路建设，“三横三纵”交通路网格局基本形成，供水、供热、供电、供气、通信和排水等城市基础设施不断完善。两年之内，松浦大桥、松花江大桥西桥、阳明滩大桥三座跨江大桥相继通车，东中西三条跨江通道飞架南北两岸，加强了我市对省内北部20多个市、县的联系，为新战略的实施打通了交通瓶颈。

（四）湿地现美景，生态环境进一步改善

配合市水务部门积极推进“北国水城”建设。水城“第一横”——发生渠将于2012年年内竣工，金河湾湿地公园、银水湾支渠沿线公园相继对外开放，成为湿地生态环境保护的新景观。积极推进太阳岛深度开发，按照“恢复和保护原生态风光”的定位，将其规划范围由38平方公里扩展到230平方公里。东区啤酒城开业，中区国际会议中心开工，西区全总劳模培训基地封顶，与恒大集团洽谈的四季冰雪乐园项目取得了实质性进展。一座名副其实的生态岛、文化岛、欢乐岛和不夜岛即将展现在世人面前。湿地游尽显“江岛景色秀、水泽风情美”，阳明滩湿地风景如画，呈现原始湿地草原风光美景；一湖三岛湿地湖中有岛，岛外有湖，湖光岛色让人流连忘返；太阳岛外滩湿地，清秀雅致，惬意无比，是野餐休闲的好去处。这些湿地沿江分布，与冰雪游冬夏呼應，成为哈尔滨市的新名片。

（五）新区增魅力，配套功能不断完善

围绕完善城市配套功能，累计引进现代服务业项目82个，协议投资额542亿元，开工项目58个，完成投资119亿元。香格里拉等四个五星级酒店相继开工，润恒农副产品物流园、凯利汽车生活广场、华润欢乐颂哈尔滨购物广场等商业项目快速推进，盛恒基生活广场已投入使用。先后引进哈九中、师大附小等哈市知名学校，哈88中、95中年内交付使用，苏州外国语学校、中加学校等国内名校已经签约。哈医大四院进场施工，黑龙江中医药大学附属医院、哈尔滨儿童医院、妇产医院即将迁址江北，国家开发银行黑龙江分行、中国进出口银行黑龙江分行开工在即。开通区内公交环线和区际公交线路12条，新建公交站亭23个，大公交网络格局初步形成。文化中心自2010年10月开工建设以来，相继完成围堤筑岛、绿化栽植、栈道设置，职工文化艺术宫和哈尔滨大剧院两座主建筑陆续封顶，整体工程将于2013年投入使用。同时，对文化中心周边区域进行规划，引进战略合作伙伴，打造以“渔文化”和音乐为主题的餐饮娱乐集中区。金融商务中心征地拆迁全面启动，规划设计工作已全面完成，安置小区加快建设，招商引资和基础设施建设正在同步展开。不久的将来，一座立足黑龙江，面向东北亚的区域性金融商务中心将发挥巨大作用。

三、“北跃”战略实施以来的实践探索

“北跃”战略的实施，为新区发展提供了难得的机遇，在战略推进过程中，松北区、高新区大胆创新，打破常规，积极探索，勇于实践，积累了许多宝贵的经验，有力地推动了“北跃”战略取得显著成效。

（一）“北跃”战略实施拓展了城市发展空间

搞好土地收储，不仅是松北区、高新区发展的需要，更是服务全市发展的需要。松北区、高新区始终坚持经营城市的理念，把土地收储作为实施新战略的重要前提。根据发展需要，规划一块，收储一块。土地收储工作中，按照“联合认定，一次拨款，镇村联动，区级监管”的方式组织实施。注重做好失地农民的安置工作，全面排查，超前部署，讲究策略，注重方法，将问题化解在萌芽状态，赢得了百姓的信任和支持，实现了快速、和谐、高效收储。两年多来，累计投资100多亿元，共拆除村屯7个，拆除房屋及附属建筑215万平方米，完成收储和控制土地46平方公里，其中，征用土地10平方公里，控制土地36平方公里。同时，积极协调省市国土部门，新增建设用地指标10余平方公里，充分拓展了城市发展的空间。

（二）“北跃”战略实施升华了城市发展理念

按照统筹规划编制、统筹产业发展、统筹基础设施、统筹公共服务、统筹管理体制“五个统筹”的工作思路，加快推进城乡一体化建设，加快城市化进程。聘请国家农业部规划研究院，规划400平方公里的现代农业示范区，明确了一个新农村示范村、一个田园新市镇、一个循环农业示范园、一个葡萄采摘示范区、一个万亩水稻示范区、一条现代农业观光带、一个示范安置小区和一个农民产业园的工作目标。规划万宝、乐业、对青山三个田园新市镇和润和城、众和城、兴和城、广信新城四个农民安置小区。通过“宅基地换房”使农民拥有了财产性收入，并以此为核心，统筹兼顾，整体推进，走出了一条具有松北特色的城乡统筹发展新路，得到了省委、市委的肯定。全力促进农村空间结构、就业结构、收入结构和社会保障体系、公共服务体系转型，让农民真正实现有房住、有业就、有保险、有财产性收入、有城市人的生活。同时，切实改善进城务工农民生活和居住条件，启动了哈尔滨市首个农民工宿舍项目。

（三）“北跃”战略实施创新了工作推进机制

“事不避难，知难不难”。战略实施过程中，始终坚持极限工作法，大胆创新，打破常规，创造性地开展工作，为新战略实施提供强劲动力。创新用人机制。在“北跃”战略实施过程中，开展“树立五种典型，杜绝五种现象”活动，形成了重实绩、看实效、当先锋、争创新的用人导向，提拔重用了一批干部，极大地激发了广大干部干事创业的热情。创新征地拆迁工作机制。坚持以镇街作为征地拆迁主体，实行“包稳定、包额度、包进度”三包责任制，镇街党员干部以高度的责任感和紧迫感投入到征地拆迁工作中，注重矛盾化解工作，实现了快速拆迁、和谐拆迁，为新区发展积蓄了后劲。创新招商引资机制。强化招商队伍建设，推行政府雇员制，组建21个招商局，百余人进行招商工作。实行“扁平化”管理，打破招商人员身份界限，把招商任务分解到每个招商人员，实行全员招商。推行“赛马”机制，明确招商任务，量化工作指标，细化考评标准，开展招商竞赛活动，努力营造“大招商”的氛围。充分利用驻外办事处的优势，广泛搜集招商引资信息。推行项目评审机制，严格审定入区项目，大大提高了引进项目的质量和投资强度，累计节约土地4平方公里。创新绩效考核机制。开展部门工作夺红旗、党员干部创先争优活动，营造了优良的竞争环境。本着客观公正的原则，严格执行奖惩机制，实行末位淘汰制，有效调动了全体党员干部的积极性、主动性和创造性，增强了责任意识，提高了工作效率，为实现“北跃”战略目标提供了保障。

（四）“北跃”战略实施提升了城市建设标准

“北躍”战略任务是“功在当代，利在千秋”的百年大计，只有以足够“高”的工作标准作保障，才会圆满实现各项战略目标。围绕江北美好愿景，松北区、高新区立足打造哈尔滨“未来之城”，始终坚持高标准实施城市建设。科技创新城发展以高新技术为核心的战略性新兴产业，集中优势资源，打造北方智谷；文化中心以提升哈尔滨城市文化品位为目标，打造独具北方特色的国际文化魅力之都；金融商务中心发展以高端服务业为代表的现代服务业，构建立足黑龙江、面向东北亚的区域性金融商务中心；基础设施建设立足于破解哈尔滨江南、江北交通瓶颈，着眼于全省南部与北部的无障碍互通，实现信息流、资源流、人才流的充分共享；配套项目建设以名院、名校、名园为重点，为新区引进一大批优质医疗和教育资源。

作者系中共哈尔滨市委常委、高新区党工委书记、松北区委书记

海尔竞合战略实践与启示 篇4

关键词：竞合战略,优势互补,资源互换,双赢发展

一、竞合——企业竞争的最佳境界

1、竞合的内涵

“竞合”, 即竞争中的合作, 指竞争企业之间为实现共同利益而进行相互协调和联合, 它寻求的是双方乃至多方的共同经济利益。

竞合这一概念, 最早是由美国耶鲁管理学院拜瑞.J.内勒巴夫 (B a r r y J.Nalebuff) 和哈佛商学院亚当.M.布兰登勃格 (Adam M.Brandenburger) 于20世纪90年代中期在《竞合战略》一书中提出的。他们认为“创造价值是一个合作过程, 而攫取价值自然要通过竞争, 这一过程不能孤军奋战, 必须要相互依靠, 企业就是要与顾客、供应商、雇员及其他相关人员密切合作”。两位学者首次将Cooperation和Competition组合成为Cooporation, 其意是:竞争中求合作, 合作中有竞争。在全球化趋势越来越快的情况下, 在以信息网络技术为基础的新经济时代, 没有任何一个企业竞争对手可以打败它的所有的竞争对手, 也没有任何一个企业可以满足用户的所有需求。现在, 全球500强企业提倡“竞合”战略, 平均每一家约有60个主要的战略联盟和战略合作者, 形成“你中有我、我中有你”的合作与竞争格局, 谋求共同发展。可见, 竞合战略是21世纪企业国际化战略的趋势。

2、竞争与合作的关系

“竞合”一词描述的是市场经济中各主体之间所存在的既竞争又合作的动态关系图景。按照竞合思维, 那种将企业外在力量只看成是竞争性, 或者只视为合作性, 都有点太过静止片面。竞争与合作是不可分割的整体, 通过合作中的竞争、竞争中的合作, 实现共存共荣、一起发展, 这是企业竞争所追求的最佳境界。

在竞争中求合作。“竞合”即不是一味的竞争, 还要在竞争的基础上和在“双赢”的条件下进行合作。企业在市场角逐中不仅要学会竞争, 更要学会合作。在合作中增强竞争力。合作并不是回避竞争, 而是更有效地打造核心竞争力。善于竞争又敢于竞争, 善于合作又敢于合作, 在竞争中合作, 合作时又有竞争, 是现代市场经济对企业的要求, 也是企业的持久发展战略。

二、竞合战略——海尔国际化的理性选择

海尔的国际化探索, 与竞争者的密切合作, 注重“竞合”战略是全球化经济浪潮下企业的理性选择。

2002年1月8日, 海尔集团与日本三洋电机株式会社联手, 在日本成立了三洋海尔株式会社。海尔是世界白色家电500强, 提供的产品款式等具有非常强大的实力, 而三洋在基础的元器件如集成电路制造方面在日本的实力也是数一数二的, 如果以最强的产品款式配以最强的基础元器件, 那么制造出的产品必然更加完美, 以这样一种优势互补的方式, 向世界的消费者提供更好更新的产品, 这就是强强联合的目的。合作对海尔来讲, 可以学习三洋公司的创新精神, 以及开拓国际市场的战略;可以用三洋公司的市场优势和用户资源, 利用三洋的销售网络, 销售海尔冰箱、洗衣机等家电产品, 使之全面进入日本家电市场, 并以与日本名牌家电相当的价格初步树立起海尔品牌的美誉度, 逐步扩大市场, 创造更多的用户。合作对三洋来讲, 可以充分利用海尔的经营资源, 利用海尔在中国的强大的销售网络, 利用海尔在中国市场的销售经验, 销售三洋产品, 大大提高三洋公司在中国市场的份额。双方通过这种互换市场资源的做法, 从而达到相互进入对方市场的目的, 为彼此创造出更大的市场空间。海尔与三洋的这种合作为国内企业提供了一种好的模式。通过这一战略海尔产品也打开了中国台湾市场。2002年2月20日, 海尔与台湾声宝集团宣布竞合, 双方相互代理彼此品牌, 并相互OEM互补合作, 零部件相互采购, 展开策略联盟及投资合作, 达到资源相互整合的目的。

从海尔的国际化实践可以看出:海尔进军国际市场, 它的目标不是打败对手, 而是在寻求与国际对手建立“双赢”的竞合关系。加强合作, 强强联合, 走共同发展的道路。

三、海尔竞合战略启示

1、合作第一。

经济上的最高境界是合作与共享, 即合作第一。企业之间的竞争是永恒的, 但竞争并不一定意味着你死我活的直接对抗。企业为了自身的生存和发展, 需要与竞争对手进行合作, 靠合作来竞争。因此, 一个企业要想获得长足的发展, 必须从全球化的角度进行战略规划, 寻求同更多的国际上的竞争对手进行合作。

2、优势互补。

竞合的基础是优势互补。强强联合的目的是资源的共享, 以及弥补短板, 发挥优势, 因此, 联合后的企业要保持并发扬自己特有的优势, 快速地学习对方的强势与优势, 进行优势互补, 把它化为自己的生产力以及自身企业中的一部分, 最终达到提升自己, 增强自身核心竞争力的目的。

3、资源互换。

竞合的方式则是资源互换。竞合这种独特的企业经营模式的基本原则是通过市场找到双方的结合点, 让对手变成了朋友, 双方不仅可以分享品牌和市场, 还可以分享产品和设备, 联合开发新市场, 提高产品的市场占有率, 从而达到利益互补。

4、双赢发展。

竞合要达到的结果是双赢发展。“竞合”将成为今后国际化公司发展的首选战略。在竞争中有合作, 实现双赢, 这样的关系符合未来经济全球化发展的趋势。合作开拓新空间, 谋取双赢或多赢, 往往得到的是理想结局。企业与同行业者, 不仅仅只有竞争的关系, 他们还可以结成合作伙伴, 共同维护市场秩序, 做大做强整个市场, 进而达到“双赢”, “多赢”的局面。

参考文献

[1]、陈汉文.企业伦理与会计职业道德.[M]北京:经济科学出版社.2005.

[2]、胡泳.张瑞敏谈管理.[M]杭州:浙江人民出版社.2007.

天津乡村振兴战略实践调查报告 篇5

生态振兴——提升美丽乡村“颜值”

改善农村人居环境是实施乡村振兴战略重要组成部分，俗话说，农村美不美，环境好不好，直接关系到农民生活质量的提高。为进一步完善农村人居环境，研究制定了《农村人居环境整治集中攻坚行动方案》，实行农村环境卫生网格化管理，划定保洁责任区，严格落实镇、片区、村三级包靠责任制，形成人人有责、人人出力的良好局面。

今年以来，在各行政村充分发挥其示范引领作用，以点带面、逐步推广，形成城乡环卫一体化长效机制。在此基础上，推行以绿治乱、以绿挤乱，形成了绿意盎然、干净整洁的靓丽风景。

产业振兴——注入乡村致富“活水”

乡村振兴需要注入源源不断的新动能，既要改善农村人居环境，建设好美丽乡村，又要盘活资源要素，增强乡村“造血”功能。

近年来，xx县xx镇围绕现代农业，探索农业+旅游、农业+文化等新的生产模式，打造田园综合体发展模式，发展集休闲娱乐、养生度假、文化艺术、农业技术等为一体的现代农业，推动农业转型升级，构建乡村产业体系，实现产业兴旺。

文化振兴——绘就乡村文明“画卷”

xx县xx镇大力实施乡村振兴战略，紧紧抓住“乡村文明”这个关键点，结合新时代文明实践建设，以改善环境为基础，统筹抓好村容村貌、文化惠民等工作，不断推动传统文化向农村覆盖，文明乡风向农村传播。

基于战略性思维的责任实践 篇6

战略性企业社会责任概念的提出源自开明自利论，即通过做好事获得好处。尽管学术界对于战略性企业社会责任定义不同，但是可以发现，无论哪种定义都是建立在“企业社会责任不仅可以为企业创造社会利益，同时也能为企业带来某些形式的经济利益”这一论断基础之上，不再单方面地强调企业回馈社会，而是认为企业在回报社会的同时也可以获得合理的隐性或显性经济利益。笔者认为，战略性企业社会责任模式的核心思想是社会责任活动与企业目标、战略和经营活动的有机统一，是企业价值创造的一种新形式；企业通过选择具有经济价值潜力的社会责任项目，实现社会利益与经济利益统一，提升企业价值。

战略性企业社会责任的内涵

应该说，企业社会责任的发展经历了从被动被迫到战略性主动的转变，而实践的兴起则引发了学者对战略性企业社会责任含义的探究。1996年，在试图回答“在什么情况下，企业可以同时服务于其战略性的商业利益和利益相关方的社会利益”这一问题时，Burke和Logsdon提出了第一个战略性企业社会责任模型。2007年，在上述模型的基础上，Husted等人进一步将传统企业社会责任、传统战略与战略性企业社会责任进行对比，从中概括出如何将企业社会责任与企业战略的五个重要维度相结合，反映了战略性企业社会责任的基本特征：第一，向心性。即企业社会责任政策、项目和实施的过程要与企业的使命、目标紧密相关，强调通过与社会议题相关联的产品或服务创新来创造企业价值和社会、环境价值。第二，专有性。也就是公司从社会责任项目中获取经济利润的能力，强调通过管理企业与利益相关方之间的关系，为企业创造附加的价值。第三，前瞻性，即企业履行社会责任行动的积极主动程度，强调企业履责并非由于竞争者或者外部压力的出现，而在于持续地致力于寻找和创造突破性的解决方案。第四，自愿性，将企业履行社会责任视为超越立法约束的自愿性行为，但不排除对公司利益的考虑。第五，可视性。一方面是广泛利益相关方能够观察并认可企业的履责意愿和行动，另一方面，是将企业履行社会责任的范围由顾客扩展到更广泛的利益相关方。

因此，这一行为模式强调要超越对利益相关方的期望和要求做出回应，寻求社会和经济的双重收益；不仅要减少企业经营对社会和环境的负面影响，还要通过改进企业经营所处的社会条件来推进企业战略的实施；同时强调企业要投入足够的资源用于实施战略性的企业社责任，对企业所应关注的社会议题做出明确划分并采取不同的解决方案，尤其强调企业应该关注那些对自身竞争优势及财务价值创造最为关键的社会议题，而不是关注所有社会议题。

国内也有很多学者针对战略性企业社会责任的定义进行研究。徐超、陈继祥（2005）认为战略性企业社会责任是指能为企业带来利润的企业社会责任政策、项目或过程，它能支持企业的核心业务，从而有效地实现企业的使命。易堃（2008）认为战略性企业社会责任的着力点在于对企业竞争优势的提升，通过某些形式社会责任的承担，企业能够使自身竞争环境得以改善，并获取比对手更大的竞争优势。刘思华（2009）也提出战略型企业社会责任是通过对企业价值链的分析而找出并解决与企业交叉的社会问题，在承担企业社会责任的同时实现价值创造的项目、过程、战略。战略型企业社会责任既包括由企业到社会的维度，也包括由社会到企业的维度，两者相辅相成并蕴含了价值创造的机会。

战略性企业社会责任的实施

就企业实践而言，以战略性思维的企业社会责任模式应该注意以下几个方面：

一是精心挑选企业社会责任项目，所选项目必须与企业的商业目标具有重要的直接或间接关系。如环球旅行公司（Grand Circle Travel）选择资助历史遗产保护项目，卡夫通用食品（Kraft General Foods）选择反饥饿，麦格劳-希尔出版公司（McGraw-Hill）选择文字普及、思科公司举办网络技术培训等，都有效地达到了上述目标。

二是要充分发挥自身的资源优势。这不仅有利于提高企业社会责任活动的效率，更能充分调动员工、供应商、顾客以及政府官员投身于社会责任的积极性。如1994年以来，IBM公司充分利用自身软件和网络技术资源优势，为教师及立志从教的大学生建立一套基于网页的培训课程体系，取得了良好的社会和经济效益。而大学及社区既无财力亦无能力做到这一点。而且，社会责任项目应该具有鲜明特色。例如，若企业选择资助教育事业，就应该集中精力资助早期教育或青少年教育或学位教育等，这样才能突出特色；如雅芳公司在选择资助女性保健运动时，主要关注低收入女性乳房癌预防问题，从而有助于雅芳产品市场的进一步扩展。

三是要恰当地利用各种渠道进行沟通和传播。企业履行社会责任的重要内容是对利益相关方合理期望和要求的回应，因此，企业应该注重通过各种不同渠道和方式与利益相关方进行广泛地沟通。并且，企业也应该广泛地传播自身的社会责任理念、行为和绩效，这不仅有利于自身的履责，而且有助于推动各类利益相关方的履责意识和集体行动。但传播和宣传一定要适当和真实，过分吹嘘会适得其反，如莫利斯烟草公司花费1亿美元宣传自己7500万美元慈善捐助的事实被曝光后，其品牌效应打大折扣。

四是要积极推进企业组织和决策机制变革。战略性企业社会责任决策和行为必须与市场营销、售后服务、技术创新以及企业各地区分部的行动协调一致。企业社会责任委员会必须吸纳上述机构或部门的重要人员，同时要充分发挥外部董事的参谋与监督作用。战略性企业社会责任实践还要求将企业社会责任管理与企业其他经营活动整合为一体，CEO必须带领整个管理团队遵循严格的程序去识别和推动战略性企业社会责任行为，关注企业社会责任战略的策划、实施、评价和改进。（作者单位：铉率，厦门大学经济学院；黄昆彪，深圳供电局有限公司）

地方新闻网站全媒体战略的实践 篇7

实施全屏战略, 打造“无处不在”的互动终端

全媒体时代, 新闻网站要全面转型升级, 平台建设是关键。要实施全媒体战略, 首先要打造“无处不在”的传播终端, 实现前端信息内容生产链条的“聚合”和后端传播链条的“裂变”, 将海量媒体产品覆盖到各个终端, 实现各个媒介形式的有机融合。为此, 衢州新闻网实施“全屏战略”, 即实现户内的电脑屏、电视屏、移动手机屏、户外LED屏等全面融合, 实现视频传播的全覆盖, 以和传统的纸质媒体相呼应。

网络电视是衢州新闻网全屏战略的核心和基石。衢州新闻网网络电视是衢州新闻网全力打造的一个视频内容播放平台, 整个网络电视建设突出民生新闻, 做足吃、游、娱、购等生活资讯文章, 彰显衢州特色文化。作为战略实施的载体, 网站投入7人制作团队, 集中力量推出了《衢州记忆》、《最美衢州人》、《通衢007》三档自办视频节目, 分别定位为文化专题、人物专题、民生专题, 不仅大大丰富了网站原创内容建设, 也成为网媒发挥视听表现形式的重要载体。

作为网络电视的户外延伸, 城市电视 (LED) 也是衢州新闻网“全屏战略”的重点经营内容。衢州新闻网在衢州市区各主要街道、小区和人口密集的公共区域投入60多块大小LED屏, 抢占户外信息发布终端。去年以来, 衢州新闻网尝试在城市电视同步直播两会开幕式、市委市政府重大活动等, 取得了较好的传播效果。

随着无线互联网和3G网络的不断发展, 手机上网用户逐年提升, 手机互联网前景广阔。2011年, 衢州新闻网推出衢州首个基于手机无线上网的新闻网站, 抢占3G应用制高点。2012年年初以来, “无线新闻网”推出“天气通”、“衢州特色美食”、“在线商圈”等多种定制产品, 得到了用户好评。

转型传播理念, 实现新旧媒体的深度融合

全媒体战略下的媒体融合, 并不止于平台、渠道、方式的简单融合, 而是在全屏渠道建设的前提下, 转变单一的传播理念, 用全媒体的思维方式开展传播行为。

在媒介融合的实践中, 网站采编树立了全媒体的理念, 在面对新闻题材时, 可以迅速做出判断与选择, 规划出用多种媒体手段进行报道的方案, 并主动进行与传统媒体的互动。去年10月, 湖南境内常吉高速官庄段发生一起液化气槽罐车侧翻事故, 21岁的衢州市江山籍消防战士吴奇龙英勇殉职。这是一个非常感人的事迹, 新闻网立刻组织记者前往湖南进行采访, 并于第一时间发出消息《本网记者见证湘西干群送别吴奇龙烈士感人场景》、《江山籍消防战士吴奇龙被批准为烈士并追记一等功》等多条原创稿件, 对此事进行滚动连续跟踪报道。新闻发布后, 得到了网友读者的积极回应, 关于吴奇龙的新闻全部进入当天的24小时新闻排行榜。不少网友被吴奇龙的事迹深深感动, 称他为“最美战士”。随后, 网站迅速跟进, 与日晚报联动推出《烈士吴奇龙:照亮湘西大地的那束最美阳光》、《英魂今日终回家吴奇龙烈士回乡仪式隆重举行》多条跟进稿件, 并邀请吴奇龙的母亲做客新闻网, 第一时间推出《最美战士铁肩担责任》、视频专题片《最美战士吴奇龙》等, 在全社会掀起宣传热潮, 使“最美衢州人”活动得到进一步深化, 使价值讨论、道德建设深入人心, 取得了较好的传播效果。

融合自媒体, 实现媒体传播力的倍增

在全媒体时代, 以微博、博客、论坛、即时通讯等网络发布形式出现的自媒体集聚了网民的见闻、观点、评论等, 形成一股新兴的不可忽视的力量, 对于自媒体的融合, 也成为衢州新闻网全媒体战略的重要组成部分之一。

2012年12月10日, 衢州公交司机姜永古在行驶途中突发脑溢血, 但他强忍病痛将车停好, 确保了一车人的安全。衢州新闻网在第一时间开设了主题帖并多渠道扩散传播, 通过网站官方微博及时滚动发布最新情况, 并组织专人艾特有影响力的微博达人, 通过自媒体的传播力量, 姜永古事迹得到了广泛传播, 短短两天时间, 微博转载评论1000余条, 浏览量近40万人次, 被浙江省委常委、组织部部长蔡奇等领导及各地市、县市区官方微博关注与转载, 有网友甚至专程从北京飞赴衢州看望姜永古, 使新闻有效地提高了传播力, 浙江省委常委、副省长、宣传部长葛慧君特别批示, 称赞该组报道鲜活有生命, 富有成效。

除了融合利用自媒体的力量, 网站也积极培育自媒体后劲, 推动自媒体发展。从2009年开始, 网站每年推出主题博客、微博等大赛, 吸引网友参与, 不仅丰富了网站的原创内容生产, 夯实内容建设, 也培育了一批富有粘性的忠实网民。

我国物业企业战略管理实践研究 篇8

1.1 产权关系模糊, 体制机制不顺

根据有关机构在2006年的统计, 我国现有物业管理企业两万多家, 在这些行业中大多数是从原房管所 (处) 转变而来, 或开发商自己成立的物业管理企业, 管理水平参差不齐。大多数物管企业不同程度地存在产权关系模糊、体制不顺、机制不活、内部管理薄弱混乱等问题, 影响到企业的生存和发展, 也影响总体服务水平的提高。

1.2 法制建设滞后于行业发展

近年来国家和地方相继出台了一系列规范物业管理的法规、政策, 但由于缺乏大法和行政法规, 致使物业管理中大量的矛盾纠纷得不到及时的解决, 司法机关对日益增多的物业管理案件也缺乏法律依据难以及时处理。

1.3 开发管理专业分工不明确

由于大多数物业企业尚未从开发商的售后服务中专业化地分离出来, 大多数开发单位对物业管理认识不足, 缺乏物业管理的前期介入, 使得相当多的开发项目在规划设计, 施工阶段留下较多的问题, 建管脱节造成物业管理先天不足。

1.4 业主与物业管理企业双向选择的机制尚未有效建立

在传统的房屋管理体制下, 房管所是管理者, 住户总体上处于比较被动的地位。物业管理行业产生初期, 一度强调业主至上, 把业主与物业管理企业之间视为主仆关系, 没能确立平等的民事主体关系。对业主和业主委员会的行为也缺乏有效的约束。随着行业的发展, 迫切需要建立在平等互利基础上的双向选择的新型契约合同关系。

1.5 物业管理服务内容有待明确

在物业管理发展初期, 我们一度片面强调一体化管理, 全方位服务。这样做不仅加大了人员开支, 增添了自身负担, 也引发了一些投诉, 带人受过, 甚至成为被告。

1.6 收费标准有待规范

物业管理是企业的经营行为, 它一方面提供服务, 另一方面也理应获得合法的利润, 因此, 必须要收取服务费, 关键的问题是质价相符。

2 我国物业企业可实施的战略管理策略

2.1 基本竞争战略

(1) 成本领先战略:

该战略被称为企业竞争战略中的第一战略。其特点在于能使一个处于低成本状态下的企业获得比其所在产业一般水平更高的收益, 其成本优势可以使企业在与对手的竞争中得到保护。成本领先战略通常和规模经济密切相关。但是我国物业管理企业数量过多, 个体规模却很小, 另外由于物业管理行业的规模经济效应不显著的特点, 我国现在的物业管理企业缺乏采用成本领先战略的条件。

(2) 差异化战略:

企业采用差异化战略, 就是要设法使自己的产品或服务同其他企业相区别, 在行业中树立别具一格的经营特色, 从而在竞争中占据优势地位。物业管理市场的发展趋势:一方面, 越来越成熟的业主将不会认可不得要领的抄袭;另一方面, 企业名称品牌会越来越重要。这种趋势使得物业管理企业越来越重视根据自己的定位来生产自己的特色物业管理服务产品。于是, 差异化战略将成为物业管理企业所最普遍采用, 因而也就成为最重要的一种战略。

(3) 专一化战略:

是指企业通过选择, 以行业中的一个细分市场或一组细分市场为其主攻目标的战略思想。目前我国很少有物业管理企业实施专一化战略, 仅体现在集中管理服务高档商品房或经济适用房上。随着经济的发展, 房地产开发商将进一步分化, 逐步走上功能细分与经营细分的道路。

2.2 扩张性战略

(1) 市场渗透战略:

即物业管理企业在现有的市场上尽量保持现有物业管理服务的原有客户, 并大力争取新的客户。要达到这一战略目的, 有许多途径, 主要是:适当降低物业管理服务的价格。通过各种优惠去吸引竞争者的客户;提供优质的售前和售后服务等。

(2) 产品开发及创新战略:

物业管理企业可以通过联合开发商对旧式商品房进行更新换代, 在物业管理服务的系列中增加新的品种, 或直接开发新的管理服务流程来实施这个战略。

2.3 多样化战略

(1) 中心多样化战略:

它指企业利用原有的生产技术条件, 生产并经营市场上需要的其他产品的战略。因为这种战略是从同一圆心向外推展业务经营的范围, 故称中心多样化战略。

(2) 混合多样化战略:

指企业不但把业务经营范围扩展到与原有业务相关的行业中, 而且还扩展到与其业务无关的行业中去的战略。混合多样化战略一般是由实力雄厚的大企业来实施, 采用的方法一般是通过收购或兼并其他行业企业, 或者直接投资于其他行业, 把业务扩展到其他行业中。

2.4 合资战略

国外企业要直接参与国内物业管理市场的竞争中, 往往会通过兼并收购优秀开发企业, 或与国内实力较强的企业合办物业管理企业等途径。更多的是采用通过物业管理咨询顾问的方式进入, 通过这样的合作方式, 国内物业管理企业与国外物业管理企业可将国外的先进管理经验与国内物业管理企业熟知本地市场的优势进行最佳的互补, 从而使合资战略取得胜利。目前, 有一定势力基础的物业管理企业可以采用合资战略, 在努力培育自己的核心竞争力的同时, 吸取国际先进经验。

3 对我国物业管理企业进行战略实践的思路

(1) 伴随房地产金融的发展, 与金融企业形成战略联盟, 将是物业管理企业向物业资产管理企业升级的重要机遇; (2) 在管理区域应该更着眼于引进优质的服务商家来提高区域物业的人气和商业景气, 从而提高区域物业的价值; (3) 与大型房地产中介企业形成战略联盟, 更有效率的在“二手房屋”租赁市场发挥更多的作用; (4) 与保险企业形成战略联盟, 规避物业资产管理企业的风险, 并分享未来保险企业的份额; (5) 与广告企业形成战略联盟, 形成直接面对特点消费层次的广告终端提供商; (6) 与教育产业企业形成战略联盟, 兴办社区学校 (针对不同的业主需求实施特色教育服务) ; (7) 与文化娱乐健身饮食服务产业形成战略联盟, 丰富社区服务; (8) 可以有订单式物业管理服务的概念, 由于物业管理企业对业主个性特点和物业管理公共区域特点可以进行调和, 可以进一步从融入多个单一消费者的资金, 转而向房地产设计商提出设计要求, 然后直接向建筑商发出整个物业区域建设的订单。这样建成的物业从硬件上就可以解决目前开发商的遗留问题, 从环境上规避了业主之间的不和谐行为。

4 对我国物业管理企业进行战略实践的建议

物业管理企业成为“常青基业”重在品牌建设, 在自己基本业务让客户非常满意的前提下 (企业初期, 可以牺牲一些经济利益, 要注重社会效益, 并要和区域的政治环境吻合, 去赢得长期稳定的客户资源) , 然后可以控制上游 (开发商) , 控制下游 (各种专业企业) , 成为房地产产业链条上针对使物业保值增值的各种服务链的集成商。可以以实际介入或资本介入的形式影响上下游, 打造优质品牌, 另外可以发展物业管理管理咨询业务以及物业管理监理业务 (对业主委员会与物业管理企业之间关系进行调和的专门监理机构) , 通过这些形式就可以相互促进企业的主业, 副业, 最终建立一个强大的物业管理品牌, 从而进一步通过物业管理企业的努力, 实现区域内业主生活品质的提高, 并营造和谐环境, 更好的服务消费者。

摘要：结合战略管理理论, 对我国物业管理企业战略管理的基本理论与实践进行了探讨。介绍了物业管理业的相关理念, 分析了我国物业管理业目前所面临的问题和机遇, 在此提出了对我国物业管理企业进行战略制定和实施的一般方法与建议。

关键词：物业,战略,管理

参考文献

[1]蔡诗.物业管理实务与操作[M].成都:西南财经大学出版社, 2006.

产业技术创新战略联盟实践与启示 篇9

从国外的情况看, 早在第一次世界大战期间, 英国就出现了产业技术创新战略联盟的雏形——研究协会, 但是得到世界各国的广泛采纳还是近些年的事情。产业技术创新战略联盟上世纪60年代初首先在日本兴起, 随后, 在美国和欧洲等国家和地区的各个产业开始蓬勃发展。

从我国产业技术创新战略联盟的情况看, 1992年原国家经济贸易委员会、国家教育委员会和中国科学院共同组织实施“产学研联合开发工程”, 这是我国产业技术创新战略联盟的雏形。2007年我国科学和技术部在钢铁、煤炭、化工和农业装备领域建立了首批四个产业技术创新战略联盟。自此, 国家和地方政府对产业技术创新战略联盟积极布局, 涌现出一大批产业技术创新战略联盟。我国产业技术创新战略联盟的情况呈现出成员实力构成多元化、行业分布多元化、地域分布多元化的特点。

一、日本产业技术创新战略联盟实践及启示

日本产业技术创新战略联盟早期的实践形式主要表现为企业在研究开发中结成技术组合。20世纪80年代之后, 企业开始技术标准合作, 涌现出大批技术标准型联盟, 为提高日本的产业技术水平做出了重大贡献。比较有代表性的是日本产业技术创新战略联盟VLSI技术研究组合。该组合是由政府和民间企业在1976年共同出资成立的共同研究开发组织。VLSI组合从1976年设立起至1980年宣布解散, 这四年里取得了重大的科研成果:在光刻装置和大口径晶圆的研制上取得了突破;在存储器生产销售领域大幅超越了美国;为各国半导体产业研发联盟的成立提供了模式。“VLSI技术研究组合”的启示有如下几点:

1. 课题的选择具有突出基础性和共性的特征。

VLSI研究组合把研究目标锁定在未来10到20年内有实用化可能的1M DRAM的技术上, 该课题有基础性和共性两大特征。

2. 研究方式多样性。

共同研究所承担的研究任务不一定都要由内部的研究人员来完成, 也可以委托其他研究机构。虽然直接参加日本VLSI组合的只有五家大型企业, 但很多上游企业都参与进来了。据统计参与VLSI研发的上游企业数多达50余家。

3. 由政府和企业共同负担研究经费。

VLSI组合运行的四年里, 总研发费用由通产省补助40%, 其余事业费则由参加企业平均分担。组合解散后, 为了消化组合的研究成果并将其实用化, 五家联盟企业又自行追加了总额达600亿日元的研发投入。

4. 同行企业组建研究组合, 政府和国家公立研究机构发挥了重要作用。

从组建研究组合到运行过程中协调彼此关系, 通产省的官员和电综研的研究人员做了大量的工作。

二、美国产业技术创新战略联盟实践及启示

1982年美国12家计算机和半导体制造企业联合成立了美国第一个计算机行业产业技术创新战略联盟——微电子和计算机技术公司。其他产业主要企业之间以及与政府有关机构之间也相继开展合作, 成立了许多产业技术创新联盟。在1984年美国国家合作研究法案通过后, 美国出现了组建技术创新联盟的热潮。1993年美国国会修订了国家合作研究法, 增加了可以合作生产的内容, 从而使创新联盟从研究开发阶段扩展到了生产制造阶段。CDMA产业联盟是美国较成功的产业技术创新战略联盟。该联盟由高通公司发起, 整合了来自政府、设备制造商、运营商、国际市场的资源, 逐渐发展壮大, 形成了庞大的产业集团。CDMA产业联盟的启示有如下几点:

1. 联合相关制造企业。

高通公司通过技术授权的模式发展CDMA设备生产伙伴, 将各类厂家联合在一起, 共同对CDMA倾注资金、人才, 使得CDMA迅速实现商用。

2. 整合产业各方资源。

首先, 政府的支持对移动通信技术在本国的发展起着决定性作用。其次, 运营商对于移动通信技术的推广也是至关重要的, 获得运营商的支持对于移动通信技术体系而言就等于获得了市场, 获得了用户。

3. 争取国际同盟支持是成为国际标准的保障。

1993年, 高通公司与中国、印度、俄罗斯和智利等国的政府和组织达成了谅解备忘录, 使得CDMA很快壮大了在全球移动通信市场上的版图。

三、我国产业技术创新战略联盟实践及启示

从我国产业技术创新战略联盟的情况看, 从1992年实施“产学研联合开发工程”到2007年成立首批产业技术创新联盟, 国家和地方一直积极推动产业技术创新战略联盟布局。截至2010年1月, 仅北京市的产业技术创新战略联盟就超过100家, 成员单位超过5000家。成立于2002年的闪联是我国比较有代表性的产业技术创新联盟之一, 联盟成立之初有联想、TCL、康佳、海信、长虹5家成员企业, 后增至136家, 除了国内的龙头企业, 还包括多家跨国公司。该联盟的战略目的, 是解决电视、电脑、手机在3C融合即信息资源共享和互联互通、互联网、移动网和电视网三网融合过程中的设备互联互通。闪联的经验启示有如下几点:

1. 从市场需求出发, 强强联合, 共同开发行业标准。

3C融合和三网融合提供了清晰的赢利模式。闪联的五家发起单位在信息产业和家电产业具有重要地位, 这为闪联标准的产业化推广奠定了良好的市场基础。

2. 从实际出发, 搭建标准平台。

闪联在制定标准过程中, 以标准为基础, 整合各成员的人才和技术资源, 集中进行新产品和新技术研发。这就避免了资源浪费, 也避免了成员之间因竞争而不愿贡献技术力量。

3. 立足标准, 加强知识产权保护。

闪联一直都注重知识产权的管理, 形成了与标准相配套的知识产权体系。

4. 立足国内, 积极参与国际标准化活动。

2006年3月, 闪联向国际标准化组织家用电子系统 (ISO/IEC JTC1 SC25WG1) 进行提案, 2008年10月被正式接受为国际标准。闪联还进一步加强与其他国际性标准化组织的合作。通过与具有国际影响力的相关标准化组织合作, 保证了闪联技术与其标准要求相兼容。

四、对产业技术创新战略联盟的思考

1. 提高企业自主创新能力。

产业技术创新联盟以攻克行业内的共性、基础性技术难题为目标, 这就要求产业技术创新联盟提高自主创新能力。产业技术联盟, 以企业为技术创新的主体, 在地方政府领导下, 联合科研院所和高等院校, 把分散在各个部门的研发资源有效地结合起来, 提高产业内关键共性技术的开发效率。

2. 完善产业技术创新战略联盟运行机制。

运行机制不完善严重阻碍了产业技术创新联盟的发展。进一步完善医药产业技术创新联盟运行机制, 特别是成员选择机制、资源投入机制、利益分配机制, 有利于产业技术创新战略联盟进一步发展。

3. 加快相关法律法规的建设和完善。

政府应当根据产业政策, 制定出产业技术创新战略联盟的相关法律法规, 使得联盟各方都受到法律保护, 从而促进产业技术创新战略联盟健康发展。

4. 健全为产业技术创新战略联盟服务的社会服务体系。

海外电力投资企业融资战略与实践 篇10

制定海外电力投资企业融资战略,首先要了解企业行业特点与企业自身资源条件、所处发展阶段,分析融资环境和明确融资发展的边界;其次需要了解企业的分阶段发展目标以及与之匹配的融资需要;最后制定具体短、中期和长期的融资目标和融资策略组合,并通过实践工作,不断总结经验和改进融资策略,实现企业的可持续发展。

一、海外电力投资特点与融资难点

目前中资海外电力投资企业存在以下特点与融资难点:一是电力投资行业是典型的资金密集型行业,具有建设周期长,需投入的资金规模大的行业投资特点;二是海外电力投资的绿地项目兼具了融资谈判周期长、风险点多,融资难度大的境外投资特点,涉及较为普遍的境外风险包括所在国通货膨胀风险、汇率波动风险、自然灾害风险、政治风险等;三是中资企业在境内进行外币融资的渠道相对单一,对中资企业主体的担保依赖高,综合资金成本较高。

二、海外电力投资企业融资战略的构建

(一)设置战略目标

针对以上行业特点,笔者所在中水电海外投资有限公司(以下称中水投资)刚从集团的专业国际公司中分立设立,拥有三个运营电站项目、两个在建项目和若干前期追踪投资项目,其中三个项目正处于融资阶段。公司整体受到集团公司的战略支持,三年发展战略对公司资产规模和经营业绩要求较高,公司发展规模亟待扩大,短期资金压力较大,中长期融资战略亟待规划。

对此,中水投资制定了“拓展融资渠道、解决资金缺口;优化融资结构、提升融资质量;构建融资平台,实现持续发展”的短、中期和长期融资战略目标。

(二)制定融资策略

公司针对海外投资业务特点,对境内银行融资、境内发债、内保外贷、境外人民币发债、境外美元发债、香港联交所首次公开发行、境外投资项目引入战略投资者等境内、外多种融资方式进行了比较分析,制定并实施了以下融资策略:

1.利用政策性银行贷款进行项目融资。为提高资本金收益率和发回杠杆效应,公司对境外电力投资项目要求在同时满足所在国政府、中国投资主管部门、融资银行要求的最低资本金比例进行配套项目融资,并优先选择境内政策性银行作为项目融资的贷款行。在境外电力投资绿地项目上,公司对项目选择时首选政策性银行认可的项目,并在项目的推进过程中严格落实政策性银行的贷款条件,以争取最优惠的资金成本。

2.积极与国内银行联系,充分获得国内商业银行在流动资金贷款上的优势,以及政策性银行在项目融资方面的优势,确保公司资金链安全。同时拓宽融资品种,创新融资方式和结构,充分利用各银行特色业务,解决公司个性化需求。

3.积极筹建香港投融资平台公司,开拓海外融资渠道。

建立香港投融资平台公司后,公司筹划了香港公司的控股结构,确立了融资四步规划:

第一步,以投资项目为背景,开展人民币债券和美元债券的发行工作;

第二步,以单个投资项目或项目组合为主开展资本金融资,主要方式通过引入风险投资基金和战略投资者等稀释投资项目股权的方式分散资金压力;

第三步,在投产项目规模不断扩大的基础上,条件成熟时适时对部分风险可控的已投产项目进行股权融资、债务再融资或者卖断融资;

第四步,做大做实香港公司,形成海外投资业务在不同产业群中不同阶段的项目组合,实现各业务板块独立上市或者公司整体上市,建立可持续的直接和间接融资模式。

通过以上逐步开展的内保外贷、内保外债(美元债或人民币点心债)、直接发债、香港上市等业务,用长线资金解决公司资本金不足问题。

4.利用香港成熟的金融市场和市场上常见的套期保值工具,在开展融资创新的同时,控制融资风险、降低融资成本。

5.充分利用中国出口信用保险公司的海外投资保险政策,根据境外投资项目所涉及的政治风险种类及风险程度,针对性地投保汇兑限制、战争及政治暴乱、违约、经营中断等海外投资保险,以规避相应的风险,同时减轻项目融资银行对投资主体的担保涉入程度。

6.关注和及时申请国家境外投资合作专项资金,降低投资成本。为了加强和规范外经贸发展专项资金管理,完善外经贸促进政策,构建开放型经济新体制,培育国际经济合作竞争新优势,中央财政安排了外经贸发展专项资金,用于优化对外贸易结构、促进对外投资合作、改善外经贸公共服务等作用。其中对符合条件的境外投资合作项目予以资本金投入、直接补助及贷款贴息的专项资金支持。中资企业境外电力投资规模大,财务费用高,如能积极有效地利用国家专项资金支持政策,将使中方投资主体获得可观的资金收入,降低境外投资成本。

三、海外电力投资企业融资短期战略的实践效果

(一)利用表内外多维度融资,切实保障资金安全

通过融资战略的实施,笔者所在公司完成了境外三个投资项目的融资闭合,解决了三个项目的中长期资金,通过内保外贷融资、可用于资本金用途的外储资金贷款、对外承包工程合同融资、出口订单融资等融资手段解决了首个战略期的短期流动资金需求,另外通过香港发行人民币债券及香港发行美元永续债的方式为境外电力投资项目筹措了成本相对较低、资金量较为可观的资本金,满足了公司全部在建项目及数十个海外电站投资项目前期推进资金需求。

(二)合理分担项目风险,减少中方投资主体担保

为节约集团担保资源,合理分担项目风险,中水投资认真分析境外投资项目的经济强度,拆分项目结构,分解项目风险,力争实现有限追索权甚至无追索权的项目融资。经过不懈的努力,在2013年融资闭合的海外控股某水电投资项目,通过与当地电力公司商签购电协议(PPA协议)、向中国出口信用保险公司投保海外投资政治险、与项目贷款行签署包括项目公司股权质押、项目资产抵押、项目公司账户监管等在内的一系列银行协议,最终由股东方只提供了贷款总额11%的担保取得了项目贷款,成功实现了有限追索权的项目融资。

(三)利用多种融资创新模式,全面拓宽融资渠道

通过境内一般商贷、资本金专项贷款、内保外贷融资、境外项目贷款、境外资本市场债券融资方式的实践,全面拓宽了融资渠道。特别是通过境外直接融资过程中的路演及国际评级,境外投资者对公司的了解得到大大增强,为企业今后的中长期融资战略的实施奠定了基础,同时也增强了公司的海外投资合作机会,服务了公司的整体战略。

(四)利用融资方案比选优化,有效降低融资成本

通过融资筹划与实践,中水投资实现了融资年均综合费率3.79%,较央行同期人民币贷款基准利率节约成本近40%,效果显著。

在融资过程中,公司针对人民币债券的资金现金流风险和汇兑风险,采取了美元-人民币交叉货币掉期工具,有效规避了外币融资与用款的敞口风险,并获得了融资成本下浮0.95%的附带收益,达到了融资的风险控制与资金成本节约的目标。

(五)积极申报国家专项资金,减轻投资成本

通过2013~2014年的积极关注与申报,中水投资连续获得了相应的专项资金,虽然资金总量有限,但对于公司进一步拓展海外投资市场提供了最直接的帮助。

战略品牌管理思想的理论与实践 篇11

关键词 品牌管理；心理学视角；品牌资产；品牌建设

分类号 F713.55

品牌管理是管理学的一门分支学科，该学科的一个重要思想是从消费者心理角度认识品牌管理，即从基于消费者的品牌资产创建、评估和管理等市场营销的设计和执行方面理解品牌管理。相关理论探讨以美国著名品牌管理理论专家凯文·凯勒教授的《战略品牌管理》（第四版）一书为代表。该书从现代心理学和管理学的视角，系统地阐述了战略品牌管理各个方面的问题，其理论观点受到当今各国营销界的普遍重视，被美国著名营销理论大师菲利普·科特勒教授誉为“给出了有关品牌构筑的艺术和科学最新、最完整的思考”。

1 品牌管理的视野与理念

凯文·凯勒教授认为，品牌管理首先要形成一个开放的战略品牌管理的视野与理念，这是品牌营销的基础。现代营销理论认为，品牌是一种错综复杂的象征，是商品属性、名称、包装、价格、历史、声誉以及广告形式的整合。随着互联网的发展，在当代社会中品牌及其意义可能更加具有象征性和体验性，是无形的并与品牌所代表的观念、精神紧密联系在一起。品牌表达的是企业的产品或服务与消费者之间的关系，而战略品牌管理是对建立、维护和巩固品牌这一过程的管理。其核心思想就是有效监控品牌与消费者的关系发展，使消费者对某一品牌比对其他竞争品牌有更大的信心与希望。这种信心与希望会转化成消费者对这种品牌的偏好、忠诚，甚至成为这种品牌支付溢价的意愿。

正是基于上述观点，凯勒教授大胆拓展了品牌资产概念的内涵。他认为所谓“品牌资产”就是基于消费者的品牌资产（customer-based brand equity），而不是由企业财务会计所决定。基于消费者的品牌资产是由企业通过长期的品牌战略管理在消费者心中形成的品牌知识与品牌形象所致。一个强势品牌的力量，是消费者随着时间的推移对该品牌的感受、认知和体验。当消费者表现出更喜欢一个产品，或更喜欢该产品的营销方式时，品牌就具有积极的基于消费者的品牌资产。消费者可以通过不同的品牌来评价相同的产品，通过过去使用这种产品的经验和它的销售计划了解和分析该品牌，找出满意和不满意的。特别是当生活节奏加快，生活情境更加错纵复杂时，由于消费者对品牌认知和体验而产生的简化购买决策和降低购买风险的能力，这对企业来说可能是无价的。

怎样科学地分析由消费者心智所产生的品牌知识与品牌形象导致的品牌资产变化机制，是长期困扰营销界的一个理论问题。凯勒教授运用了当代认知心理学关于知识表征的关联网络记忆模型（associative network memory model）来分析基于消费者的品牌资产变化，这是当代营销理论的重大突破。根据认知心理学中关联网络记忆模型，消费者的品牌知识可以被定义为由节点（nodes）和链环（connecting links）所组成的网络，其中节点代表储存信息和概念，链环则代表了信息或概念之间的关联强度。当信息激活其中一个节点时，会通过链环传递至其他节点。也就是说，消费者具有的品牌知识是创建品牌资产的关键。进一步研究认为，消费者品牌知识主要由品牌认知与品牌形象两方面构成。品牌认知反映的是消费者记忆中品牌节点间的强度，或者说它反映了不同情境下消费者回想起或辨认出该品牌的能力。品牌认知有两个指标，一是深度，即品牌能够被认出或想起的可能性，二是广度，即消费者想起购买和消费品牌时的情景。品牌形象则反映的是消费者记忆中的品牌联想情况，包括产品本身的性能，也包括与产品本身无关的其他方面的影响。凯勒教授从基于消费者的品牌资产角度提出，品牌形象是消费者记忆中品牌联想对品牌感知的反应，品牌联想从总体上体现了品牌形象，反映了消费者对品牌的认知和情感，也预示着消费者未来的行为倾向，从而也决定了品牌在消费者心目中的地位。

凯勒教授基于消费者的品牌资产理论为其品牌管理策略的制定奠定了坚实的心理学基础。凯勒教授的品牌管理理论还提出，未来的品牌管理就是要管理好“消费者的大脑”，因为品牌是经过消费者认可才建立起来的。因此，从企业角度创建品牌资产应包括以下几个步骤：（1）建立适当的品牌认知与品牌形象；（2）创造适当的品牌含义；（3）引起消费者对品牌的正面反应；（4）创建与消费者之间适当的品牌联系。从消费者角度创建品牌资产则应通过品牌感知、品牌形象、品牌判断、品牌体验和品牌共鸣等五个内在阶段产生品牌资产价值。由此可见，企业和消费者长期而有效的互动是品牌资产增值的源泉。

2 品牌管理的要素及其意义

凯勒教授认为创建品牌资产更是一项品牌营销活动，具体包括选择品牌要素、设计营销方案、整合营销沟通、利用次级品牌杠杆以及评估品牌资产的来源等内容，其中品牌要素选择又是最基本的一环。所谓品牌要素是指那些能标记和区分品牌的要素，主要包括品牌名称、URL、标识、图标、形象代表、广告语、广告曲以及包装等。企业可以通过选择品牌要素来提高消费者的品牌认知，进而形成强有力的、偏好的、独特的品牌联想即品牌形象。品牌要素的选择与设计要遵循以下标准：第一，品牌要素的组合要有内在的可记忆性，能使消费者容易回忆或识别；第二，品牌要素的组合要有内在的含义，能告诉消费者该产品门类的性质或该品牌的特别之处及优越之处，品牌要素所传递的信息，不一定仅仅与该产品相关，还可以体现该品牌的个性，反映使用者的形象或展现一种情感；第三，品牌要素所表达的信息并不一定与产品本身有联系，也许仅仅是一种内在的吸引力；第四，品牌要素的组合要在产品大类内和产品大类间具有可转换性，也能跨越地域和文化界限以及不同的细分市场；第五，品牌要素的组合要能灵活地适应一个时段的变化；第六，品牌要素的组合要能获得法律的保护，且能在竞争中最大限度地自我保护。

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凯勒教授认为，品牌管理的任务主要集中在设计（或加强）品牌视觉形象、品牌联想和建立深度的品牌与消费者关系等方面。像英特尔、可口可乐和万事达卡等品牌单凭它们的外观形象就已经占据了市场的主导地位。这些品牌无处不在，其外观形象不但在每次购买活动时激发人们想到它们，还影响了人们的品牌认知。像英特尔这样的品牌，在很大程度上因为视觉形象，就已经让消费者给予其领导者、成功者、高品质甚至是激情和动力的评价。对一个主导品牌而言，它在消费者品牌心理认知结构中的首选位置是至关重要的。

同时在战略品牌管理中，与某个市场区间的消费者建立更深层次关系，远比这个市场有多大更重要。不仅要忠诚消费者，还应乐于去影响其他人，而且能保证稳固的市场份额。并非所有的品牌都有能力培养这样一个忠诚的核心顾客群，如果没有深入、详细地了解消费者，品牌就无法与消费者建立深层次的关系。一个品牌之所以能与消费者建立深层次关系，是因为找到了消费者的动心之处，这是消费者生活的一部分，它反映出消费者对品牌的忠诚以及与品牌相关的程度，表现出消费者的自我观念和认同。找到动心之处的方法之一是观察现有的忠实顾客群，了解其原因。有些量化研究旨在透过表象了解消费者内在的动机，关键是要把消费者当作一个独立的个体而不是一群人，要观察消费者的价值观、信仰、行为、兴趣和拥有的东西，了解品牌是如何与消费者的自我观念和生活方式发生联

系的。

从学术的角度讲，基于消费者的品牌资产是由他们对某一品牌的营销效应的不同反应构成。品牌资产构成中有三个关键成分影响品牌资产，一是品牌资产起源于消费者反应的差别，如果没有差别，该品牌的产品就被归类为一般产品，于是这种产品的竞争或许就以价格为基础；二是产生这些差别是由于消费者关于品牌知识的不同所致，品牌知识包括了品牌相关的全部想法、感觉形象、经验、信念等组成，所以品牌必须使消费者相信它是强大的、有利的、独特的；三是构成品牌资产的消费者的不同反应，即反映在与一个品牌营销各方面有关的知觉、偏爱和行为上。因此，品牌资产的关键利益主要有：品牌产品性能的改善、有更好的声誉、有更高的忠诚度、在竞争性市场行为中有较少的弱点、在市场危机中有更少的弱点，这样才能会在市场上有更大的利润空间等。

3 品牌定位与品牌联想是品牌资产增值的关键

凯勒教授认为，要实现战略品牌管理，最重要的目标是如何在消费者头脑中进行品牌定位，它反映了一个品牌在消费者头脑中形成具体而确切的含义。所以品牌定位应能够清楚地表达出消费者通过使用该品牌所要达到的目标或感受到的体验。从品牌战略管理的意义讲，品牌定位的实施主要包括消费者通过使用一个品牌预期所要达到的目标，以及在实现这一目标的过程中为什么选择这一品牌。简言之，品牌定位就是详细说明品牌是如何与消费者的目标进行关联的。

品牌定位描述是构成某一个目标消费者群体的目标与品牌知觉的基础。品牌管理者对品牌定位的描述反映了品牌在整个组织中能够综合和共享品牌的愿景，并能指导人们对品牌管理进行战略性思考。品牌定位描述与以下内容有关。

（1）使用品牌的目标消费者（targeted consumers）：根据一些确定的特征对目标消费者进行简要的描述，如目标消费者的人口统计学资料以及他们的心理活动信息（如活动、兴趣、观点）。在品牌分类和使用的基础上，这些目标特征将被进行筛选。

（2）参照系（frame of reference）：品牌的参照系是对品牌消费终点目标的描述。参照系可以指导人们如何选择靶目标，如何确定品牌使用的情况，以及如何定义可能的竞争对手。

（3）差异点（point of difference）：在品牌的参照系中，在各种不同的实现目标的手段中，自己的品牌为什么是最优秀的就是品牌的差异点。

（4）相信理由（reasons to believe）：对参照系和差异点所提供的支持性证据就是相信理由。当这种支持性证据相对抽象时，相信理由这个要素显得尤为重要，因为具体的支持性证据通常都是他们自己个人的相信理由。

根据上述内容，品牌定位首先要确定目标市场和竞争的性质以及理想的差异点和共同点联想。其中确定合适的竞争参照结构取决于对消费者行为和消费者观念集合的理解，这里的观念是指消费者在进行市场品牌选择时所进行的考虑。差异点是指那些品牌所独有的，同时也是强有力的、受消费者偏好影响的品牌联想。差异点联想的确定基于吸引力和可传达性标准，这些要素共同决定了品牌营销的水平和期望的品牌定位所需要的成本。共同点则是指那些不一定是品牌所独有的或事实上与其他品牌所共有的品牌联想。产品大类共同点联想是指消费者认为作为某一特定产品大类中正规的、可信任的产品所必须具有的品牌联想。竞争性共同点联想是指专为抵消竞争对手差异点而设计的品牌联想。

由于品牌资产增值主要来源于消费者品牌心理的变化，对品牌资产来源的评估就显得格外重要。凯勒教授认为，当顾客对某个品牌有了深入的认知和了解，并在记忆中存在着强有力的、偏好的、独特的品牌联想时，基于顾客的品牌资产就随之产生。但品牌资产增值主要是由影响顾客品牌联想的三个因素决定，这对分析品牌资产来源具有重要的意义。

第一，品牌联想强度。它是指接收的信息受到加工的数量和质量的函数。消费者对一个品牌信息思考得越深且能更多地与已有的品牌知识相关联，由此而产生的品牌联想的强度就越大。有助于增强品牌联想强度的两个因素分别是信息与个人的相关性和信息的一致性。

第二，偏好性。这是指那些适应消费者需求，并能成功地通过产品和营销活动传递给消费者的品牌联想。品牌联想可直接与一种产品相关，也可与非产品（如用途或使用者形象）相关。

第三，独特性。要想建立基于顾客的品牌资产的不同反应，就必须将该品牌与独特的、有意义的差异点联系在一起，从而为顾客提供该产品的比较优势，并使顾客明白为何购买该产品。

这三个因素对品牌管理者来说，就是营销不仅要充分了解消费者如何购物，如何使用产品和服务，更重要的是要了解消费者对各种品牌的认识、判断以及感受。评估基于顾客的品牌资产的来源其实质是评估品牌认知与品牌形象的各个方面，因为正是它才导致了品牌资产价值的差异。

综上所述，凯勒教授的战略品牌管理理论为今天经理人的品牌管理决策提供了更全面、更长远的视角。其理论 从艺术与科学统一的战略高度，提出了建设和管理品牌的理论架构，同时这一理论架构又有坚实的现代心理学基础，使我们能够深入地解析消费者品牌知识的结构及其激活规律，这正是品牌资产增值的关键，这也为我国的品牌建设研究提供了努力的方向。这正是我们对品牌理论研究所缺少的，也是与西方管理理论的差距之所在。

参考文献

Aaker，D. A.（1991）.Managing Brand Equity：Capitalizing on the Value of a Brand Name . New York：Free Press.

Aaker，D. A.（1998）.Building strong brand .New York：Free Press.

Keller，K. L.（1998）.Conceptualizing Measuring and Managing Customer-based Brand Equity. Journal of marketing，57，1-22.

Keller，K. L.（2013）. Strategic Brand Management. London：Prentice Hall.

实践战略 篇12

诚然,当一个民族经济起飞之时,如何构建与企业战略发展相匹配的人才战略,已成为企业所面临的最为严峻的战略挑战。

放眼全球,美国在19 世纪末期大公司诞生之后对专业人才疯狂的追逐和创新环境的营造;日本二战后经济快速起飞,制造业至今仍能保持对匠心精神的追求和传承;德国坚持不懈保持对高技能人才的培育开发,以此确保高端制造业长盛不衰等等的现实,均给中国企业提供了丰富的经验和启示。

百隆东方股份有限公司(以下简称百隆)是一家集色纺纱的研发、生产、销售于一体的大型股份制企业,是中国色纺纱行业第一家A股IPO首发上市的企业(证号代码:601339)。拥有总资产88.91 亿元,注册资金7.5 亿元人民币;企业经过20 多年的发展已成长为全球最大的色纺纱研发和精品生产基地之一。

企业的快速发展,使百隆高层深刻认识到,坚持以战略思维统领人才管理是推进企业可持续发展的关键所在,企业管理者惟有审时度势,与时俱进,并从前瞻性的战略高度强化人才管理的创新,才能从根本上增强企业的核心竞争力。为此,企业从自身的战略发展需求出发,确立了坚持以战略思维统领人才管理的探索与实践。

一、从前瞻性的战略发展高度,构建人才培养战略框架

何为人才战略的本质:人才是一种战略资源,人才战略的核心是培养人、吸引人、使用人、发掘人。人才战略是对未来的思考,着重研究人才对推动企业可持续发展、长远发展的作用。

百隆近年来发展快速而稳健,企业上市后更是带来了如虎添翼的发展机遇。随着中国经济进入“新常态”,分享更多的国际资源以更有效地释放行业危机要素,已成为纺织行业“走出去”的必然趋势。百隆东方作为色纺行业的龙头企业,确立了以创新作为加快企业转型升级的重要引擎,并通过实施“走出去”战略确保企业持续发展的战略目标;并于2013 年走出国门,在越南西宁省鹅油县建立了50 万锭规模的大型生产基地。根据企业战略发展需求、百隆不断探索搭建与之相匹配的人才培养战略,为企业快速转型升级以及实施“走出去”战略提供人力资源支持。

几年来,百隆通过引进、外聘、培养、整合,形成了多层次所需人才,以创新精神为突破,以创建学习型企业为载体,为员工发展搭建资源平台;以专注、专业、专营的“一根纱精品”战略为目标,着力通过对管理创新、技术创新、经营模式创新的不断突破,在实践中发现、培养、检验创新型人才,并将整体、持续的创新能力转化为企业转型升级的核心竞争力。百隆2008 年通过高新技术企业认定、拥有省级企业技术中心,每提前一年发布的流行色卡始终成为国内行业的技术引领者和产品价格的风向标。2011 年,百隆将累积多年的差异化研发技术整合成“结构性差异色纺纱关键技术及产业化”科研项目,荣获宁波市科技进步一等奖;而后推出的“新型花式色纺纱关键技术及产业化”科研项目也获得了中国纺织工业联合会纺织科技二等奖。2012 年百隆研发团队获得宁波市“企业优秀创新团队”称号;并连年获得中国纺织工业联合会“产品开发贡献奖”单位;并在2015首届中国生态环保面料设计奖大赛中获得“最佳生态环保技术应用奖”,及“可持续纺织产品开发- 卓越能效奖”。而远赴越南历时三年的艰苦创业,亦以优质高效的建设成果获得了越南西宁市各级政府的充分肯定,并得到越南国家主席张晋创的高度赞扬。这一切成果的获得均得益于企业从战略高度出发构建人才培养框架,并扎实做好与企业实际相吻合的人才队伍建设。进而,创新人才作为企业核心软实力的有效递增,使百隆始终成为行业技术进步的引领者、市场价格风向标的保持者,并确保企业在严峻的市场环境之下仍能获得高质量的经营业绩。

二、筑巢引凤、引培结合、搭建人才施展才华的平台

人才管理强调的是人才的关注,例如:吸引、聘用、安置、发展和保留人才。其与企业通常人力资源管理的区别在于:人力资源管理将每个人一视同仁并避免按照公司资源分配情况对员工区别对待,而人才管理则将“核心”和“非核心”员工的需要视作不同,从而根据企业发展战略的需求,搭建与“不同群体里个人的不同要求”相匹配的开发对接平台。

百隆的传统纺织制造业性质决定了其引进、留住高层次管理和专业人才的难度。因此,百隆既重视人才引进,更将关注点聚焦在不拘一格的培养企业本土人才方面。

百隆东方作为上市公司的母体,主要承担着研发和销售二大职能,并配有8.5 万锭的样板工厂,是各类人才的主要汇集地。而百隆在行业中的领军地位则为各路人才施展才华搭建了硕大的平台。企业现拥有大专及以上学历300 多人,其中拥有高级职称(包括高级技师)13 人,专职研发人员130 多人。百隆主管科技创新的副总经理卫国,是百隆本土培养起来的优秀高层管理者,不仅拥有丰富的生产一线管理经验,还在不断的创新实践中成长为一名行业专家。2014年获得教授级高级工程师职称,2015 年被中国纺织工业联合会授予全国纺织科技创新人才荣誉称号;而高级工程师万震则是企业引进的高层次优秀人才的代表。万震1999 年毕业于上海东华大学研究生硕士,师从于中国工程院院士周翔教授,2003~2004 年留学美国乔治亚理工学院(Georgia Institute of Technology)纺织工程系(Textile Engineering),回国后即加盟百隆,脚踏实地在企业良好创新环境中锻炼成长,现系百隆色纺纱技术中心技术总监,并在百隆旗下主要染色企业兼任负责技术创新和新产品开发的副总经理。2009 年入选浙江省新世纪151 人才工程第三层次人才,2015 年入选宁波市领军和拔尖人才工程第一层次培养梯队人才,并被聘任为宁波市高新技术企业评审专家库成员。而一大批分布在各重要岗位的中坚力量,则是企业从各大院校招聘或从基层培养积累的优秀人才群体。企业主要做法:一是根据企业发展需要将培养梯队任务制度化;二是实施培训质量数量的量化考核。如高层年培训时间达80 课时(包括参与各类高层次论坛讲座等活动)、中层60 课时、基层管理人员40 课时,并与效果评估相结合。三是创造条件扩大视野,通过国际国内参展、与大专院校合作交流打开他们的眼界,快速与前沿技术和世界潮流接轨。尤其是销售推广部和研发中心大学生到岗后,企业会安排到法国等欧美纺织品发达国家参展或与高端品牌商接触。四是大胆启用年轻人才,在生产一线和市场的打磨和实践中快速成长。

案例:紧扣战略发展的“远征管理团队”培育。

为实施“走出去”战略,远赴越南创业建设新管理团队的组建,即要考虑对投资所在国文化、法律及自然环境的适应能力,又要评估对投资项目前瞻性地选用全球先进性的“高自动化、高智能化、高信息化”新设备、新技术的驾驭,更要衡量其对新管理理念的融入以及各自职责担当等能力。因此,经企业甄选,由一名经历阅历丰富,综合素质十分杰出的高层管理人员出任董事长把握全局,并配备二名50 岁左右优秀的生产和行政副总经理压阵,而从总经理到中层管理人员基本启用了以本土企业培养为主,平均年龄在30 岁上下的一批年轻骨干;其中,出任总经理的张奎毕业于山东纺大,在百隆旗下企业任中层管理人员多年。早在2009 年总部就调任30 刚出头的他跟随领导参与赴孟加拉等地的境外投资考察,并驻外独立处置相关事务。2011 年投资越南确定,即全程参与了从选址谈判到项目一期至三期的边建设边投产建设管理。异国他乡的实战拼搏和心智历练,既锻炼了能力,也拓展了他的国际化视野,均为其日后成为复合型高管人才奠定了扎实的基础;同时,企业为确保总投资为18 亿美元的越南大型建设项目能优质高效地完成,并早日融入属地化管理,人力资源部门提前2 至半年,一是分批招聘广西、云南一带的大学生既充当翻译,又作为各重要岗位的后备人才加以培育;二是分批选拔越南籍大学生或有潜质的基层管理人选,到中国百隆旗下重要生产工厂进行点对点、岗对岗的培训,提前学习技能,了解文化;三是在百隆旗下主要生产工厂选拔一批以年轻外来务工人员为主的生产一线优秀轮班长、工段长为基层管理人。由于在人力资源配置上作了周密的布局,外加百隆总部及各子公司的全力配合,尤其是百隆(越南) 管理团队的出色表现,历经三年艰苦创业,一家50 万锭生产规模的大型现代化企业将在2015 年底全线投产。被越南各级政府称赞为“超级棒的越南速度”,俨然成为越南西宁省鹅油县福东乡福东工业园区的样板企业之一。

三、产学研联动构建不同层次人才的培育机制

借助产学研合作促进企业创新,协同上下游企业突破束缚创新瓶颈、积极寻求释放创新潜力的突破口,不仅是百隆实施创新促发展战略的重要途径之一,更是利用这一平台,积极搭建与企业发展战略相配套的多层次需求人才的重要手段。

1. 互建实训基地培养实用型专业人才。2009 年,百隆东方即与比邻浙江纺织服装职业技术学院(以下简称浙江纺院)建立了校外实训基地的合作关系,从源头为培养实用型的纺织企业专业人才提供实践基地。同时,在见习生中选拔企业所需人才进行提前对接,使在校生提前进入岗位状态(带薪实习),并为毕业后的双向选择提供依据和空间。2011 年百隆东方又在浙江纺院建立了“百隆色纺纱研发工作室”,由企业研发人员定期进行校企研发信息对接和研发技术指导交流,即从理论到实践,再从实践转化为理论,为提升专业技术人员的创新能力和理论素养创造条件。同时,充分利用纺校的人力资源,每年与企业共同为生产一线提供诸如班组长、空调工、各工序操作、设备维修等基础性培训、大专院校主要承担理论原理部分的讲解,而企业则以实务操作为主。双方合作的过程也是高校指导老师和企业教练员互动切磋,共同提高的过程。

2.以产学研合作为载体,加快创新人才的培养。百隆东方作为色纺纱领域里的龙头企业,要保持基业长青,研发创新必将成为企业永恒的主题。为满足企业研发创新需要,近年来企业通过多种途径与高等院校以及高端品牌企业开展具有实质性意义的产学研合作,为加快推进企业创新人才的培养,促进企业转型升级进行有效的探索。尤其在与高端品牌客户的多维度合作开发实践中成果显著。如与世界500 强企业美国陶氏化工坚守10 年的合作研发,耗资1 亿多逐步成熟推出的颠覆性创新环保项目:Eco FR ESH Yarn TM,系列产品,这一款集绿色生产、风格多样、交货迅速等众多优点于一身的特色产品,一经面世便受到市场的高度关注。而通过与上下游优秀企业技术创新团队的“头脑风暴”、“灵感碰撞”等沟通互动,则能将客户的意见建议甚至抱怨转化为企业技术进步和产品研发的创新点。

同时,企业先后通过与东华大学、武汉大学、浙江纺织服装职业技术学院、江南大学等高校各类科研项目、研究指导等多层次合作获益良多。根据“百隆色纺工作室”,上海东华大学“东华百隆科技研究中心”等合作协议,开展定期或不定期活动。随着百隆“院士工作站”、“博士后工作站”的建立,不仅意味着百隆的产学研活动进入了一个更高层次的创新领域,更为培育适合于本企业战略需求的高层次创新人才队伍建设搭建了平台。2012 年百隆与安徽华茂纺织、武汉纺织大学共同承担的“十一五”国家支持计划“嵌入式复合纺纱关键技术研究与应用示范”项目课题通过验收。与浙江纺院共同合作的“棉纺织工程教学课程改革与实践”、“功能性粘胶色纺产品研究与开发”等项目相继完成。“百隆博士后工作站”引进的1 名江南大学博士后,参与开展纤维混色产品配色模型研究项目。“百隆院士工作站”组建以来,以中国工程院院士、东华大学博士生导师、周翔教授为首的工作团队,不仅承担了Eco FRESH Yarn新技术的深层机理理论研究工作,更为拓展企业的技术攻关和高层次人才培养创造了条件。

四、优化环境、强化激励、激发人才工作热情

企业的快速发展为一批批人才培养输送成才机会,每当企业升级扩展,能沉下心来并有真才实学的人才,企业尽可能创造条件因人而异、用长避短,重视人才自我价值的充分实现。刘东升东华研究生毕业、贝明辉浙江理工学院毕业,都是2008 年招聘的大学生,现都已成为关键技术岗位的中层管理人员。随着“走出去”战略的实施,一批年轻的管理人员和前几年招聘的外语类学生在企业完成轮岗培训,现已奔赴越南发展。与此同时,企业为留住人才,优化就业环境做了以下工作。

一是政治上关怀:加强对党的信仰教育和对岗位对事业乃至对企业的敬重;二是业务上调教:允许犯错、培训指导、职称考评。三是生活上关心,如人力资源部门在充分理解政府各项优惠政策的同时,做好各项服务工作;四是企业配套服务,如解决孩子的读书问题,企业配有人才公寓专为年轻骨干解决过渡婚房等问题,包括多次举办青年联谊活动促成与联谊单位青年交往;五是出台激励措施(制度),为快出作品(创新活动成效)、多出人才进行各种激励。

结语

人才管理的出发点是“人”与“人才”。在人才管理中,管理功能被当作不再是分裂的,而是紧密连接的,围绕着人才紧密耦合。因此,人才管理的终极结果应该是连续不断的人才供应。百隆坚持以战略思维统领人才管理工作,前瞻性地将企业战略发展需求与人才培养前置性相结合,既能较为精准地为企业战略转型输送适用人才,并确保战略目标得以高效执行。同时,通过有目标、有步骤的人才开发与累积,使企业能在更加从容的环境里,为尝试不同的变革创新提供更具广度和深度的转型空间。

百隆多年的坚持和有效的探索已初见成效。2012 年百隆被地方政府认定为“宁波市和谐企业”、“宁波市优秀创新团队”、“镇海区外来工管理先进单位”,2014 年荣获“宁波市学习型企业示范单位”等称号,这些荣誉的获得都是对以培养、管理人为基础工作的肯定。随着“中国制造2025”的正式发布,提出了用三个十年实现由制造业大国向制造业强国转变的战略目标,既为制造业指明了方向,也提供了更多的机遇与挑战。因此,如何借鉴国内外优秀制造业的成功经验,积极构建与企业战略发展相匹配的人才管理战略,就显得尤为重要。

摘要：在“一带一路”国家战略大背景下,大批企业纷纷走向海外;而随着“中国制造2025”的正式发布,中国版的“工业4.0”确立了用三个十年实现由制造业大国向制造业强国转变的战略目标。随之,行业之间、企业之间从产品、服务、技术的竞争快速转向更为核心而本质的人才竞争。本文简要总结了百隆东方股份有限公司坚持以战略导向统领人才管理之实践,简述了以战略思维构建与企业发展战略相匹配的人才管理体系的措施及方法。

关键词：战略思维,人才管理,框架,平台,机制

参考文献

[1]刘大卫.人才管理.中国科学文化音响出版社,2012版:(第三章)。

[2]解读:领军人物的综合素质是影响企业留住人才的关键.作者:唐雷工作室.2006-9-6检索于:天涯社区--天涯问答。