六西格玛物流企业论文

六西格玛物流企业论文（共7篇）

六西格玛物流企业论文 篇1

随着我国经济体制改革的深入、经济全球化和我国日益融入WTO体系, 物流业作为现代服务经济的重要支柱和组成部分, 在我国得到迅速的发展, 并成为我国国民经济新的重要产业和新的经济增长点。但是发展过程中也存在着一些问题。物流业有关人士认为, 如果用一句话来概括我国物流业发展中存在的问题, 那就是我国发展物流的许多基础性问题的认识还很模糊, 距离建成符合市场经济规律, 与国际通则接轨的, 物畅其流, 快捷准时, 经济合理, 用户满意的社会化、专业化现代物流服务网络体系还很遥远。物流质量有待提高, 物流效率有待改善。物流质量主要由物流时间、物流费用和物流效率来衡量。中国物流业由于受多方面因素的影响, 物流质量总体水平比较低。本文就是通过探讨在物流企业中引入国际通行的六西格玛管理方法, 进行管理绩效评估, 探寻提高物流质量、提升企业竞争力的方法。

六西格玛管理是一项以数据为基础, 追求几乎完美的质量管理的方法。六西格玛管理是通过六西格玛流程改进和六西格玛流程设计方法对企业进行业务流程再造和流程改善, 从而使缺陷率减少到每百万次机会中只有3、4个缺陷。这种管理方法是一种科学的量化分析方法, 能够分析和改进企业业务流程中的关键因素, 从而可以减少缺陷, 降低成本, 提高顾客满意度和实现最大收益。

六西格玛管理现在已发展为一种管理哲学和管理战略, 六西格玛管理总结了20年来成功经验, 吸纳了近10年来在提高顾客满意度以及企业经营绩效方面新的管理理论和方法, 将六西格玛管理上升到战略高度, 全面实施在企业管理的各个方面, 它不仅仅是一种质量管理方法, 而且是一种管理哲学, 是提高企业核心竞争力的战略选择。也将成为物流领域绩效管理评估的重要方法。

一、评估的概念、指标体系

1. 评估的概念

对六西格玛管理绩效的评估是通过对最终所取得的成果评价来对整个的六西格玛管理活动进行整体上的控制。六西格玛管理是一个不断改进的过程, 改进的依据就是对组织业务状况的了解, 通过对目前业绩的评估能够进一步发现问题, 以便及时进行有效的控制和修。

六西格玛管理强调, 一个组织的业务是由流程和顾客构成的复合系统, 其管理的目标是要实现缩短流程、减少缺陷、提高顾客满意度三大目标。因此, 六西格玛管理的绩效评估也就主要是围绕这三个方面的内容展开。具体来说, 六西格玛管理绩效的评估主要归结为两大方面一是对内部效果的评估, 包括改善流程、减少缺陷、节约开支、增加收益、提高员工满意度等;二是对外部效果的评估, 包括提高顾客满意度和扩大市场份额。由于六西格玛管理是以顾客为关注焦点的管理方法, 因此, 在进行业绩评估的时候, 应当将评价的重点放在外部效果的评估上, 尤其是对顾客满意度的测评上。

2. 评估的指标体系

一般来说, 六西格玛实施的效果有以下五个测量指标:

(1) 顾客满意度

作为一种管理文化, 六西格玛管理关注顾客需求, 判断和识别影响顾客满意的关键驱动因素, 评估企业在关键因素上的绩效, 识别差距, 提出解决方案。对顾客满意度的评估是六西格玛管理绩效评估最关键的指标。

(2) 质量成本

成本由预防鉴定成本、内部成本、外部成本三要素组成。

(3) 供货质量

此指标指对供应商的供货质量进行统计, 如每百万件货品的缺损率。同时也考虑是否按时交货。

(4) 企业流程运转失误率

测评企业所有流程中关键要素的不良比例。

(5) 便于生产的DFSS

如果设计不合理, 会导致不良率增加, 因此, 要从设计阶段开始就强调按六西格玛标准进行。要测评达到六西格玛要求的关键流程因素的比率。采用统一的成果评判标准对六西格玛管理绩效进行评估, 将六西格玛成果展示出来, 能够为企业内部对工作的改进交换意见提供机会, 促进各部门进一步展开六西格玛活动, 为企业的持续发展创造一个良好的环境, 对六西格玛项目组成人员的勤奋工作给予认可和奖励并为进一步开展六西格玛项目总结经验。

二、对顾客满意度的评估步骤与方法

对顾客满意度的测评也可以看作是一个小的DMAIC过程, 在这一过程中需要对顾客满意度进行定义、评估、分析、改进和控制。

1. 定义

顾客满意度是指顾客接受产品和服务时的实际感受与其期望程度的比较值, 即感知质量和认知质量 (期望值) 之间差异的表示。对顾客满意的理解可以从顾客层面和企业层面两个方面来理解。从顾客的角度看, 顾客满意度就是顾客对某种产品或服务的消费经验的情感反映状态, 它体现为对整个消费过程的满意。顾客不仅追求对经济收益的满意, 而且追求在社会层面和精神层面的满意;从企业的角度看, 顾客满意是企业用以评价和增强企业业绩, 以顾客为导向的一系列指标, 它代表了顾客对企业在其所服务的市场中所有购买和消费经验的实际和预期的总体评价, 是企业经营质量的衡量方式。

2. 评估

评估顾客满意度最常用的方法是问卷调查。通过定期发放或邮寄问卷, 能够及时征求顾客的意见, 了解顾客对企业所提供的服务的看法。问卷调查始于问卷设计, 良好的问卷设计直接关系到能否获取全面而准确的顾客满意信息, 在顾客满意度测评中发挥着决定性的作用。问卷调查的目的包括掌握顾客信息, 了解顾客的要求与期望, 计算顾客满意度, 掌握与竞争者的比较情况, 明确自己的优势与劣势;确定改善措施的先后顺序四个方面。

3. 分析

对上一阶段的评估成果进行分析, 并尽量量化分析结果。分析阶段要将所得的数据进行分类整理, 最终形成便于分析和报告的数据形式。分析要遵循概括—具体—综合的原则, 首先要概括总体的调查结果, 然后分析具体的业绩表现, 最后综合分析顾客满意度。顾客满意度基本测评模式:

(1) 直接绩效测评模式:顾客的满意反映了其购买产品或享受服务所获得的收益。一般来说收益越大越满意。因此, 可以采用直接绩效测评方式度量用户的满意程度。若计顾客的评价为P, 则顾客对第i项属性的直接绩效评分为Pi。这一结果可以采用量表直接测度得到。若考察顾客对某产品或某项服务的满意程度, 可以对各项直接评分加和计算得到总分Pi;也可以进行加权平均, 公式为

(2) 直接差异测评模式

利用直接测评模式直观、简便, 顾客容易理解并能很快给出评价, 但由于顾客个体之间存在差异, 而且这种直接测评的模式没有统一的标准, 使得对测评的结果无法进行深入的分析。事实上, 顾客满意度不仅仅取决于其获得的收益, 更重要的是其所获收益与预期的比较。因此, 度量顾客的满意度, 可以采用与期望的直接比较形式。若E表示顾客的期望, 则顾客满意的评价为 (P﹣E) , 顾客对某项属性的满意可表示为 (Pi﹣Ei) 。于是, 顾客的满意度可以用各项评分加和计算得到总分, 也可以进行加权平均得到, 公式为

式中, A0是顾客的总满意度;Wi是权数, 表明第i项属性的重要程度;n是属性的项数, A0的数值越大, 表明顾客满意程度越高。对于权数的确定可以采用层次分析法。它根据各测评指标的相对重要性来确定权重。层次分析法可以通过测评指标两两比较, 使复杂、无序的定性问题能够量化处理。

4. 改进

根据在分析中发现的问题对满意度实施改进, 从而提高顾客满意度。一个成功的公司要“在顾客最关注的地方竭尽全力”, 企业需要分辨顾客最关注的或是最能影响顾客总体满意度的因素, 并以此为基础, 改进质量, 进一步提高顾客满意度。

5. 控制

控制顾客满意度的改进成果, 使顾客由满意顾客变成忠诚顾客, 同时不断发现新的问题并进入下一个DMAIC循环。顾客的期望总是在不断提高, 所以顾客满意度经过改进之后并不意味着可以一劳永逸。控制满意度, 使顾客满意, 需要企业持续不断地努力。六西格玛管理提高了顾客满意度, 通过满意度测评, 发现顾客满意度存在的问题, 通过改进满意度, 改进服务, 使满意度得以提升。

在控制阶段, 通过将前面所取得的资料进行综合分析, 就可以了解企业的服务在顾客心目中的地位。

六西格玛管理的一个重要目标是顾客满意, 而使顾客满意的目的是使顾客忠诚, 拥有稳定的忠诚顾客是决定企业在激烈的竞争立于不败的决定性因素, 也是企业兴衰的基石。

参考文献

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[2]宋立崧:通用的杰克·韦尔奇与6SIGMA[J].石油企业管理, 2001

[3]六西格玛领导手册[M]. (美) 伯特尔斯编;张彦玲, 胡楠, 毛国良译, 北京:电子工业出版社, 2004, 10

六西格玛物流企业论文 篇2

一、6西格玛管理方法的概述

6西格玛管理法最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯在1986年提出的有关企业质量管理的理念。该理念的应用,有效降低了生产过程中产品及流程的缺陷次数,从而防止了产品变异,进而提升产品的品质。通过多年的持续改善和发展,而今已经演变为一种行之有效的解决问题和提高企业绩效的系统“方法论”。

1.6西格玛管理的定义

西格玛是希腊字母σ的中文译音,统计学上是用来表示标准偏差,即数据的分散程度。σ作为品质的统计尺度,都可表示任何一个工作程序或工艺过程。1σ可以解释在每100万次机会中有691500个出错的机会,而6σ则表示为每100万次机会中只有3.4个出错的机会。当企业不断追求产品品质改进,达到6σ程度的时候,其绩效就几近于完美地达成顾客要求。作为产品或服务业绩的一个统计量,6西格玛管理方法以其精确的数据为基础,以科学的工作程序为模式,分析和改进企业业务流程中的关键因素,达到了更高的产品质量水平,提高了顾客满意度;持续进行流程改进,有助于降低企业的经营成本与生产周期,它是以降低成本取得经济效益和社会效益为目的的一种管理方法和企业战略工具。

2.6西格玛管理的特点——强调系统的质量持续改善过程

为了适应各种经济形式的需要,6西格玛已经被抽象化,不再强调其统计学意义,而更多的是强调系统的质量持续改善的过程。6西格玛管理,已经拥有一整套科学的、系统的、经过企业成功实践的工具和方法,即6西格玛改进方法DMAIC和6西格玛设计方法DFSS。这套管理方法有助于将理念变为行动,将目标变为现实。

6西格玛管理的特点主要体现在:第一,强调以顾客为中心,真正站在顾客的角度,从满足顾客需求出发;第二,强调团队的整体合作,动员组织各层、各部门人员共同参与;第三,其实施的过程主要在向顾客传递价值,强调对关键业务流程的改进,重视影响流程所产生结果的关键因素;第四,强调产品的优质高效,通过不断优化流程,使降低流程的波动性,使产品质量更具稳定性,成本更低,以达到更高的质量目标;第五,以数据说话,依赖严谨的统计技术和方法应用于管理当中,提倡量化管理;第6,强调持续改进,使质量水平不断向6σ或更完美的质量目标接近,从而达成顾客的要求。

二、我国蔬菜冷链物流企业管理方法应用——DMAIC流程改进模式

6西格玛管理发展至今,已经成为一种较为成熟的系统管理方法。它已经总结了20多年的成功经验,吸纳了近10年来的新的管理理论和方法,在满足顾客需求和提高企业经营绩效方面已经上升到一种战略的高度,是提高企业核心竞争力的战略选择。DMAIC流程改进方法,在具体实施过程中分为:定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)五个阶段,它是用于对现有流程的改进的系统方法,包含了项目管理技术、统计分析技术、管理方法等方面。该方法在整个过程都建立在统计技术的数据分析基础上,依据数据分析的结果进行决策,在充分满足顾客需求的基础上,实现产品质量更佳、交货时间更快和经营成本更低的目标,进而创造更多的经济效益和社会价值,达到提高企业市场竞争力。

通过借助6西格玛管理的DMAIC流程改进模式,应用到我国蔬菜冷链物流企业管理中去,将所有的重复性活动作为一种流程,采用量化的方法分析流程中影响质量的因素,以找出其中的关键因素并加以改进,从而达到更高的顾客满意度。应用一种新的方法到某一行业的同时,必须先该行业所存在的问题进行研究,因此以下部分着重分析我国蔬菜冷链物流企业所存在的问题,以找到关键因素来进行改进。

1. 我国蔬菜冷链物流企业存在的问题

随着世界农业经济的发展,冷链物流已成为世界各国改善农产品流通条件、保障农产品质量、提高农产品附加值以及提升农产品国际市场竞争力的一种重要技术。特别是发达国家,其蔬菜冷链保鲜技术已经达到了十分先进的水平。英、美、日、加拿大等国家非常重视蔬菜采摘后处理的各个环节:从采收和田间包装、预冷、清选与杀菌、打蜡到薄膜包装、分级包装,蔬菜始终处于低温状态,从而就形成一条完整的冷链。田间采后预冷,送至冷库,通过冷藏车运输,然后送达批发站冷库,进而到自选商场冷柜,最后到消费者冰箱,形成蔬菜的冷链物流过程(图1)。

在各个环节中,由于处理及时得当,蔬菜在加工运输环节中的损耗率仅为1%~2%,这样就保证了蔬菜产品品质,减少了蔬菜的损耗,进一步提升了蔬菜产品的附加值,产生了较为可观的经济效益和社会效益。但是我国果蔬采后加工和流通设施落后,蔬菜冷链物流没有真正意义上形成,而且损耗浪费惊人。2008年有数据表明,按照全国蔬菜的平均价格是每500克7分钱,若按25%的损耗计算,全国范围白白“浪费”蔬菜价值可达122亿元。2009年的山东葱蒜价格暴涨事件,在一定程度上反应了我国蔬菜冷链物流管理不当的问题。根据国家大宗蔬菜产业技术体系2010年3月在武汉白沙洲农贸批发市场所做的调查发现,运输过程中,很多生鲜蔬菜产品直接从进货地的冷库取出上货,途中并没有任何冷藏措施,车体外覆盖两层薄膜再加一层厚棉絮,以控制车内温度。这在很多情况下,导致中间损耗比较大,造成生鲜蔬菜会高温烧坏,若没有保护好的话,整车都会烂掉。

我国的蔬菜冷链物流企业与国外相比还有较大的差距,所存在的问题也是较多的:

第一,缺少统一规划,合理布局。我国蔬菜品种多、产量大,却存在产销运距长、基础设施落后的现实问题,由于没有科学合理的行业统一规划合理布局,导致了我国蔬菜冷链物流行业的产贮运销各环节发展不平衡,进一步影响到蔬菜冷链物流企业的统筹规划和发展。

第二,冷链物流企业的基础设施和装备条件不足。在我国的冷链物流企业中,原有冷藏设施陈旧老化,并且新的冷链物流设施投入不到位,导致冷库容量不足,技术水平低下,有80%以上的蔬菜采后仍处于现采现运,有的蔬菜在冷库贮存后,基本上是常温运输粗放条件,蔬菜的损耗是相当大的。这样就导致了蔬菜冷链物流企业的发展后劲及支撑力度不足,仍与发达国家相比仍存在着较大的差距。

第三,冷链物流技术水平低、物流专门人才缺乏。现代蔬菜冷链物流体系的建立,必须依靠先进的物流、信息、标准化等技术作支撑,同时也需要一支专业化的物流人才队伍去运营管理。目前我国从事冷链物流研究的人才严重匮乏,特别是缺乏那种既懂管理又懂技术的高素质复合型人才。

第四,蔬菜冷链物流行业标准化程度不高,缺乏科学管理方法。由于我国的冷链物流标准化建设严重滞后,不同企业或部门之间的技术、设备、信息标准不统一,缺乏包装、运输、装卸等一些流通环节的统一标准,同时也缺乏科学的管理方法来规范蔬菜冷链物流行业,从而导致了冷藏运输率低,损耗大,物流成本较高,造成资源浪费,不利于参与国际竞争。除此之外,我国农产品冷链物流企业普遍上都存在信息化程度不高,不能与客户的信息系统兼容,对各个环节不能进行有效管理和控制,同时中国农产品冷链物流也存在政府的引导管理和支持力度不大,资金和法律上的支持不足等缺陷,在一定程度制约了农产品冷链物流的发展。

综上所述,现今迫切需要一种行之有效的科学管理方法应用到我国的蔬菜冷链物流企业的各个环节当中,以提升我国蔬菜冷链物流的市场竞争力。

2. DMAIC改进方法在我国蔬菜冷链物流企业中的应用

我国蔬菜冷链物流的实施还处于探索阶段,从硬件设施技术因素到全民冷链物流意识,和发达国家有很大差距。这也成为制约我国蔬菜冷链物流发展的重要因素。在对蔬菜冷链物流模式的探索和研究过程中,将DMAIC改进方法用于蔬菜冷链物流企业管理过程的分析,发现影响质量的关键因素,并消除蔬菜冷链物流流程中的劣质成本,有助于构建我国蔬菜冷链物流体系。

(1)定义阶段(Define)在蔬菜冷链物流的6西格玛改进定义阶段,各物流企业必须以现有资源为依据,以市场为导向,采取恰当的方法,以明确问题、目标和流程,从市场中挖掘顾客的潜在需求、获得顾客的潜在期望。在充分发挥市场对资源配置的基础性作用,按照高产、优质、高效、生态、安全的要求,不断调整及优化蔬菜品种结构,具体实现各环节供应商的协同供货、加工制造商的同步运作、仓储运输部门的有效衔接、销售商的渠道畅通,进而保证合作的上下游节点的系统稳定性,从而保证充足合格的产品供应。这些目标的实现需要对蔬菜冷藏链流程进行优化、确定其过程能力和可靠性的研究。

(2)测量阶段(Measure)在蔬菜冷链物流的6西格玛改进的测量阶段,各企业可通过采用顾客调查表、跟踪顾客服务信息、分析竞争对手产品与服务优势等手段,对蔬菜产品的采收、加工、包装、运输、贮存、配送、销售,这一系列完整的供应链流程进行数据跟踪调查,同时在蔬菜采后遇冷、蔬菜产地冷藏、蔬菜冷藏运输、蔬菜销地冷藏、蔬菜零售冷柜及消费者家庭冰箱所形成的蔬菜物流冷链核心流程进行层次分析,以准确理解顾客的不同期望及需求水平,借助关键数据缩小问题的范围,从而得出影响蔬菜冷链物流的关键因素,明确问题的核心所在。

(3)分析阶段(Analyze)在分析阶段,各蔬菜冷链物流企业必须对蔬菜产品及其冷链物流服务组合进行质量机能展开,通过采用逻辑分析法、观察法、访谈法等,运用各种有效分析工具,对已经测量并获得的导致蔬菜冷链物流失效的数据和流程图进行深入分析,最终得出对蔬菜冷链物流过程中有积极作用的关键因素和必须改革的因素,并提出初始的改进方案和实施计划。

(4)改进阶段(Improve)现代的蔬菜冷链物流是建立在信息技术系统高效调控、高新技术储运设施保护条件下的一条龙服务基础之上,因此可以拟定多个改进方案并对关键因素进行讨论分析,在明确每个节点的作用、流程的重点、流程的标准程序之后,从中挑选最佳的改进方案,推出新的蔬菜冷链物流流程,以减少冷链物流过程的缺陷或变异。其中,要特别进行企业物流人才的培养,更多地掌握一批既懂管理又懂技术的高素质复合型人才,促使企业加快从劳动密集型向技术密集型、集约管理型的转变。

这样就能有效保证蔬菜在冷链物流过程中的质量安全、损耗和污染的降低。

(5)控制阶段(Control)蔬菜冷链物流流程是由各个子系统组合而成。因而如果某一层次或某一环节发生失效,都可能会直接或间接地影响到上一级系统的蔬菜产品及其物流服务质量性能的实现,最后导致整个蔬菜产品及其物流服务组合失效,从而导致顾客不满意,甚至造成直接经济损失。因此,在6西格玛管理的最后控制阶段,主要在于:制定过程控制的计划、搜集计划的开发及执行的数据、制作相关的应变计划,并且对影响蔬菜冷链物流质量的因素数据进行不断地控制和改善,及时解决出现的各个问题。同时也要对改进后的蔬菜冷链物流流程进行不断监控和不断改进,针对顾客提出的要求做出灵活调整,进而提出适合我国国情的蔬菜冷链物流流程。

三、总结

面对经济全球化和加入WTO后的激烈竞争,以及现阶段全球金融危机的影响,我国蔬菜冷链物流企业如何以最小的成本、最短的时间走上科学化、规范化、产业化、国际化的发展道路,必须借鉴发达国家的成功经验,在实践中运用科学的6西格玛管理改进方法,使得蔬菜冷链物流的各环节都能够采用量化管理,以实现规划的布局合理、管理体制的完善,从而具备先进的设施和技术水平,使得我国向具有标准化的现代冷链物流体系迈进。

但是,本文的不足之处在于,仅给了一个理论方向,是前瞻性的概念设计,由于数据采集的困难,未能给出一个案例。毫无疑问,应用6西格玛原理,就能不断改进冷链物流的过程质量,从而提高顾客的满意度,达到提升企业竞争能力的目的。因此,对蔬菜冷链物流的6西格玛管理理论指导与方法进行探讨的基础上,如何在冷链物流过程中获取精准的数据以及具体进行量化分析和管理是今后研究的重点,可选家乐福或者沃尔玛等大型超市作为研究对象进行追踪,以进行生鲜蔬菜冷链物流中的DMAIC流程改进。

摘要：随着市场竞争的日益激烈和全球金融危机的广泛影响,农产品冷链物流再一次被列为2010年农产品市场建设工作的重中之重。从研究中发现,冷链物流行业越来越多地转向关注顾客满意度和产品过程管理。通过对6西格玛管理方法的阐述,深入分析我国蔬菜冷链物流中所存在的问题,提出具有前瞻性的理论方法——将6西格玛管理方法应用于我国的蔬菜冷链物流行业,达到降低我国蔬菜冷链物流企业成本、提升市场竞争力的目的,同时也有效取得了经济效益和社会效益。

关键词：6西格玛,6西格玛管理,蔬菜冷链物流

参考文献

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[6]刘敏,谢晶,姜利红.基于HACCP体系管理的蔬菜冷链物流质量安全问题发生机理分析[D].2007,(11):4-6

[7]张健,刘丽欣,励建荣等.我国蔬菜冷链物流模式的适宜性研究[J].食品科学,2009,30(5):287-290.

[8]张远.6西格玛管理在物流企业中应用的研究[D].吉林大学,2006

六西格玛在物流运输优化中的应用 篇3

霍尼韦尔电子材料泰国工厂一直以空运模式从海外关联公司进口产品并销售给客户AMD, 伴随着半导体及PC市场竞争的加剧,客户迫切需要降低物流成本。

2六西格玛理论

2.1六西格玛的管理理念

六西格玛管理的核心理念[1,2],其内容包括以下方面:关注顾客。六西格玛管理以顾客为导向,以数据为基础,通过减少业务中的变异以提高业务绩效, 从而提高顾客满意度,增加股东收益。

以事实和数据为依据。收集数据的标准方法称为 “抽样”。抽样就是采取少量而对总体作出估计。当不可能对过程中每项进行检验时,就利用抽样来确定过程的表现。少量的数据可用来对过程的数据作出统计结论。

以下2项要明确,如图1所示:

(1)“总体”是指组成某一特定群体的全部单元, 有时总体大到无法衡量。

(2)“样本”是指该特定群体中的某些单元,确定样本的关键部分就是要求总体中的每一个单元都有同等机会被用来衡量,换言之,样本必须是随机的。

2.2六西格玛优化实施(DMAIC)

关注流程,减少变异。六西格玛的核心原则是减少波动增加稳定性。这种波动导致顾客失去信心,结果使库存增加或者失去销售机会。通过实施以流程为核心的改善活动,保障顾客期望为核心的流程精确性和稳定性[3]。

追求持续改进。通过DMAIC模型的运用,定义、 测量、分析、改进、控制的方法步骤步步为营,以理解和改善组织所面临的挑战性问题。通过六西格玛项目来减少流程中的波动并尝试达到“六西格玛的质量标准”。

鼓励跨职能合作并把六西格玛作为持续改进的方向而不是一个静止目标。

DMAIC的各阶段的主要活动和方法如表1精益六西格玛活动及方法所示。

3物流运输优化实施

文章根据精益六西格玛理论方法在现有霍尼韦尔电子材料泰国工厂发货价值流图(见图2)的基础上识别影响流程关键指标的因子,并通过六西格玛方法持续改进现有流程以提高物流运作效率、大幅降低流程物流成本。

3.1VSM价值流程现状

3.2识别核心因子(C&E矩阵)

根据价值流程图描绘C&E矩阵(见图3),由此判断影响整个流程的核心因子为产品包装(Package) 和运输方式(Ocean Freight/Air Freight)。

3.3实验设计

根据C&E矩阵评估结果,运输方式和产品包装为影响整个物流成本的核心因子,采用海运作为低成本运输方式可以大幅降低物流运输成本但采用不同运输方式不应对产品包装产生显著影响,因此需设计实验判断切换运输包装对产品包装的影响。具体实验方案为:选择有效数字温湿度记录仪及剪切力测试仪,对采用海运方式运输的两票电子材料产品货物进行参数测量以判断是否海运方式会对产品包装产生显著影响。

3.4实验实施

实验过程如下:选择两票泰国至中国的货物采用海运方式并分别采用温湿度记录仪放置于三票货物包装内全程记录,其中剪切力通过标准为承受力大于200LBF。

三票货物的温湿度变化如下:

(1)第一票货物:

(2)第二票货物:

(3)第三票货物

3.5数据分析及结论

通过三票实际货物海运温湿度及包装剪切力数据记录,温湿度及剪切力均在正常范围内无特殊变化。三票货物所运送产品也均通过客户的剪切测试所以可以得出结论:采用海运方式对产品包装未产生显著影响。可以转换运输方式。

3.6优化后的VSM及物流成本节约

根据新的海运模式及霍尼韦尔全球海运合约船公司船期及海运费率表可以得到最低优化方案和最高优化方案分别为:

最低优化方案:(20’柜+27天交期)

最高优化方案(40’柜+18天交期)

根据原有空运方式的物流费用同库存成本及优化后的海运方案分析成本变化如表2霍尼韦尔电子材料泰国工厂物流运输优化成本分析,可以发现虽然采用海运方式会提高库存成本但因运输成本大幅下降后整体年度成本还是可以下降71.4~81.8万美元每年。

4研究展望

本文以客户VOC为导向针对霍尼韦尔电子材料工厂出货运输流程进行了系统的分析及优化实施,但这仅仅是六西格玛在制造业物流流程全面优化应用上的一个开始,物流覆盖供应链的诸多环节,从成本节约、周期压缩、贡献和影响来说都是有限的。怎样优化供应链网络、工厂精益设计、优化售后服务体系等, 通过系统的应用必将极大改善整个供应链的成本、现金流以及交付能力。要进一步研究应用精益六西格玛工具,了解和研究SCOR供应链模型,通过其模型加深对供应链的了解以及各环节指标的设定、影响因素,便于进一步的分析、改善;学习应用算法,进一步提升方案分析和应用的能力,减少设计中可能存在的风险,提升应用的效果和方案的可视化。

通过进一步的研究和应用,希望在生产线、工厂、 供应链的高效运作上起到较大的推动作用,作出新的贡献,并且通过现有公司平台加以实践和应用成为业界标杆,对于业界的评估、设计和改善应用均起到借鉴、参考作用。

摘要：六西格玛管理作为当今主流优化管理模式,具有核心影响力。从规划开始,结合6-Sigma工具从整体上实现物流运作模式的精准设计才能有效降低企业物流运营成本。文章基于霍尼韦尔公司电子材料产品包装及运输时间要求,以精益理念为基础,采用六西格玛设计的方法论和工具,利用价值流程、精益方法以及6-sigma的精准优化方法等将精益物流的理念融入到制造业物流运输流程的规划设计中,通过重新规划运输方案有效降低物流运输成本,使物流运作纳入精益体系。

六西格玛物流企业论文 篇4

詹姆斯·P·沃麦克(James P.Womack)和丹尼尔.T.琼斯(Daniel T.Jones)(1999)把精益思想归纳成五个原则:①精确地确定特定产品的价值;②识别出每种产品的价值流;③使价值不间断地流动;④让用户从生产者方面托动价值;⑤永远追求尽善尽美。根据这种观点,精益思想的核心是以尽可能少的投入创造出尽可能多的价值,而价值的判断必须以用户的需求为出发点。

精益物流是指以客户需求为中心,从供应链整体的角度出发,对供应链物流过程中的每一个环节进行分析,找出不能提供增值的浪费所在,根据不间断、不绕流、不等待、不做无用功等原则制定物流解决方案,以减少整个供应提前期和供应链中各级库存,适时提供仅由供应链需求驱动的高效率、低成本的物流服务,并努力追求完美。其目标可以概括为:在为客户提供满意的物流服务的同时,把浪费降到最低程度。

实现精益物流必须立足于整个供应链大系统,以正确认识价值流为前提,保证整个价值流的顺畅流动,关键是要以客户需求作为价值流的原动力,通过持续改进、不断追求完美来实现供应链物流系统的精益化。

2 精益物流的特征

(1)需求预测驱动。在精益物流系统中,客户需求是驱动生产的原动力,是价值流的出发点。但是,这里的需求是指顾客源头需求,且需求的可预测性较高,因此,第三方物流提供商应与所有供应链成员企业一起,以精益战略和需求预测为基础,共同设计物流系统。

(2)低成本。通过合理配置资源,以需定产,充分合理运用优势和实力,通过电子化的信息流,进行JIT服务,消除诸如设施设备空耗、人员冗余、操作延迟等浪费,保证物流服务的低成本,充分配合精益供应链战略的实施。

(3)组织精简化。为实现精益物流的目标,组织结构必须实施扁平化策略,使其精简而充满活力;同时,以人为本推进团队协作的工作方式,为员工创造良好的工作条件和晋升途径,给予员工一定的压力和自主权,激励员工不断学习、勇于创新,保证精细物流不断追求完美的实行。

(4)过程的稳定与连续。精益物流的主要目标是降低成本,必然要求物流流程稳定而连续,这可以采用准时制等服务策略来实现,同时,物流过程中的数学建模要精心策划、巧妙安排,使流通过程真正达到近似“直线运动”。

(5)持续改进。在精益物流中,全员要理解并接受精益思想的精髓,领导者应制定能够使系统实现“精益”效益的决策,全体员工在执行中上下一心、各施其职、各尽其责,达到全面物流管理的境界,保证整个系统持续改进、不断完善。

(6)长期合作关系。精益物流系统的建立是一个长期的过程,第三方物流提供商与供应链之间必须建立紧密的、稳定的长期合作关系,共同消除多余的物化劳动和活劳动。

(7)简化是精益化的一种思路。在遵循精益思想对物流系统进行不断改进和合理化的过程中,由于要不断地消除无效和浪费,简化是必然的结果。

3 六西格玛的内涵

关于六西格玛管理,目前没有统一的定义。管理专家Ronald Snee先生将六西格玛管理定义为:“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”而六西格玛管理专家Tom Pyzdek则认为:“六西格玛管理是一种全新的管理企业的方式,六西格玛主要不是技术项目,而是管理项目。”

本文认为六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果,以“零缺陷”的完美商业追求,带动质量成本的大幅度降低,最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。

西格玛即希腊字σ的译音,是统计学家用语衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。传统的公司一般品质要求已提升至3sigma。这就是说产品的合格率已达至99.73%的水平,只有0.27%为次货。又或者解释为每一千件产品只有2.7件为次品。很多人认为产品达至此水平已非常满意。可是,根据专家研究结果证明,如果产品达到99.73%合格率的话,以下事件便会继续在现实中发生:每年有20 000次配错药事件;每年不超过15 000婴儿出生时会被抛落地上;每年平均有9小时没有水、电、暖气供应;每星期有500宗做错手术事件;每小时有2 000封信邮寄错误。由此可以看出,随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化,企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准,以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。

六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程,采用量化的方法分析流程中影响质量的因素,找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。

4 精益六西格玛物流

4.1 精益六西格玛物流的内涵

从上文我们不难看出,精益物流和六西格玛管理的出发点和落脚点有很多相近之处,二者都试图在管理的过程中努力寻求一种更加优化、更加合理的管理方式,力求实现“零缺陷”,努力减少和降低不必要的消耗和浪费,达到降低产品或服务成本,提高顾客满意度的目的。六西格玛作为新的管理技术,如果能被应用到物流领域,就可以使精益物流实现概念创新:精益物流+六西格玛=精益六西格玛物流。精益六西格玛物流可以定义为:整条供应链中以追求高速度、高流动、无浪费、低缺陷为目标来实现时空价值的活动。精益物流和六西格玛都给物流管理带来了管理工具和方法,使用这些工具和方法将会使组织发现和降低浪费及克服系统低效率。

把精益物流和六西格玛方法结合起来,企业就有机会通过使用六西格玛创造供应链过程的价值,降低物流网络的成本,用六西格玛的方法定义绩效基准点和最佳服务规范,并使用指标驱动外包伙伴的绩效提升,提高整个物流网络的绩效质量。

4.2 精益六西格玛物流的实施

4.2.1 精益六西格玛物流系统建立的条件

(1)高层领导强有力的支持和参与。精益六西格玛物流系统的实施需要投入大量的时间和资源(包括人力、物力与财力)。领导层的支持和参与是成功的首要因素。

(2)明确的战略目标。高层管理者应明确本企业的战略方向,要让全体员工都理解并参与到实际工作中。

(3)完善的基础管理。六西格玛是用数据说话的,因此需要有健全的质量管理体系与良好的数据管理基础来保证企业运用真实,有效的数据实施变革。

(4)适宜的项目与有效的团队。精益六西格玛物流项目需要黑带(BB)带领团队成员经过数月的努力才能完成,好的项目是成功的一半,还需要有效的团队。应选择有责任心、有实力的六西格玛黑带作为团队负责人。选择那些有热情、有培养前途的绿带(GB)作为团队成员。

(5)高水平的培训与咨询。精益六西格玛工具中有一系列解决问题的质量工具和方法,一般企业很少具备培训与项目咨询的条件,大部分还需依靠企业之外的咨询机构完成一系列的培训与项目咨询工作。

4.2.2 精益六西格玛物流项目实施流程

精益六西格玛物流项目主要是针对于复杂问题,它把精益物流的思想与六西格玛的方法和工具结合起来,实施流程采用新的定义“测量一分析一改进一控制”流程。称为DMAICII。精益六西格玛物流项目的实施的主要步骤为:①定义阶段:物流项目启动寻找Y=f!X",包括定义顾客需求,分析系统和寻找浪费或变异来确定改进机会,分析组织战略和组织的资源及确定项目。②测量阶段:识别过程输出Y的输入X,并验证测量系统的有效性,包括定义流程特性、测量流程现状(包括各流程或动作需要的时间)、对测量系统分析及评价过程能力。③分析阶段:通过数据分析确定影响物流输出Y的关键因素X,即分析流程、查找浪费根源或变异源、确定流程及关键输入因素。④改进阶段:消除要因优化Y=f!X"。确定输入输出变量之间的关系,提出优化方案和制定改进计划。⑤控制阶段:保持成果更新Y=f!X"对物流活动建立运作规范、实施流程控制、验证测量系统、验证过程及其能力,以及对实施结果进行总结,规范成功经验,提出新问题。

5 结束语

精益物流的精髓在于为客户提供满意的物流服务的同时,把浪费降到最低程度,既最大限度地满足客户的需求,又使物流企业达到降低成本的目的。而六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术,它以“零缺陷”的完美商业追求为目标,带动质量成本的大幅度降低。精益六西格玛物流吸收了二者的优点,将二者有机的结合,突出了对新领域的创新。采用精益六西格玛物流可以使企业更加贴近顾客、更好地理解顾客的关键需求。让企业更准确地把握企业改进的关键方面,提升质量水平的底线,为企业带来更多的收益。

摘要：文章从供应链的角度出发,首先阐述了精益物流和六西格玛的内涵,随后将六西格玛引入到精益物流系统中,引出精益六西格玛物流的概念和内涵,最后又探讨了六西格玛在精益物流系统中的实施过程,旨在将六西格玛管理技术与精益物流系统相互融合,以实现整个供应链系统的最优化为最终目的。

关键词：六西格玛,精益物流,精益六西格玛物流

参考文献

[1]马华.六西格玛管理[M].北京:中国人民出版社,2004.

[2]赵相忠,张明.论精益六西格玛物流及其实施[J].商场现代化,2006(12):66-67.

[3]詹姆斯·P·沃麦克(美),丹尼尔·T·琼斯(英).精益思想[M].北京:商务印书馆,1999.

六西格玛物流企业论文 篇5

精益六西格玛管理方法概述

σ是统计学术语, 代表标准差, 6σ的含义是指通过设计, 监督每一道工序或流程, 以最少的投入和损耗赢得最大客户满意度, 达到组织商业目标。六西格玛是一项以数据为基础, 追求几乎完美的质量管理方法, 强调的用σ水平衡量质量高低, 明确提出质量目标就是达到6σ水平, 也就是百万机会缺陷率为3~4。

用百万机会缺陷率衡量质量水平能够统一计量、计数和计点这几种不同的质量特性水平的衡量方式。

精益六西格玛是基于精益和质量持续改进的管理模式。其核心在于兼顾物流服务质量和效率, 在执行六西格玛过程中, 去除干扰速度, 去除造成浪费的因素, 收集分析信息, 找到问题, 并提供物流服务的解决方案。

DMAIC是实现六西格玛的一个逻辑严密的过程循环, 以服务客户为中心, 将持续改进, 客户满意和组织的经营目标紧密联系起来, 强调以数据语言服务产品和服务过程, 充分运用定量分析和统计思想, 找到并打破旧有观点, 阐述真正变化的新结果, 并提供支持创新方案。物流服务实施六西格玛管理, 通常以DMAIC五阶段为行动路线, 以项目为载体, 运用各种分析工具和沟通、决策工具 (表略) , 对物流服务进行系统化改善。

六西格玛应用物流服务实例分析

在物流服务中引入六西格玛管理并实现6σ目标有一个过程, D M A I C是一种灵活的综合性系统方法, 需要对顾客需求的真正理解, 参照事实、使用统一规范的数据、进行统计分析, 同时对管理、改进、再发明业务流程紧密追踪。达到服务质量的持续改进和绩效提升, 维持、最大化组织的成功。

由于物流服务本身的复杂性, 物流服务的时间、空间、地域跨度大, 服务对象涉及全社会资源, 服务的项目不仅包括运输、进出口、流通加工、仓储、配送、装卸搬运、信息化等, 而且各服务项目之间还存在二律背反效应。只有对物流服务过程中产生的问题进行全系统深层次地剖析才能找到真正问题, 提出改善对策。

以表1提及物流服务常见的评估项目之一——交货差错率为例, 选择“错误交货率”缺陷, 运用六西格玛D M A I C的分析工具——鱼骨图分析如表2。

一个服务流程中常见的问题——错误交货通过鱼骨图分析分解到相关的四个流程:运输、沟通、技能、程序, 并逐步细化到具体操作流程如顾客数据库建立、电话订购等, 对其中的邮递的效率方法, 自动化程序的正确可靠等问题可以运用的实验设计、甘特图等改善工具进行研究;对鱼骨图中的信息不足等沟通问题可以采用控制图, 持续改进等工具进行控制。提高统计分析找出整个事件实际流程中的缺陷, 以数据和事实作为基础, 对涉及操作的流程进行改善, 最终实现物流服务的“零差错”。

精益六西格玛提升物流服务绩效

组织的物流服务系统受到来自市场环境、文化环境、政策导向、产业内部等影响, 各种影响因素之间的关系又是错综复杂和不确定性, 这些复杂系统的非线性相关性增加了物流服务的复杂性。引进精益六西格玛管理带给组织的物流服务绩效提升来自四个方面。

机制提升。六西格玛的项目管理及流程控制涉及与整个服务业务相关的沟通、协作、激励等的机制是否完备。从六西格玛项目中确立的新的应用系统是否建立, 关系到整体机制能否实现服务的快速多变要求。

流程提升。服务流程经过调整和优化, 对易出现缺陷和失误的环节进行防范、改进和控制。同时对组织整体流程如采购流程、生产流程等进行完善。

战略提升。六西格玛对机制的完善和流程的改进通常会影响到组织其他的战略决策和实施, 如供应商的选择、客户关系管理等。只有把物流服务列入相应的战略规划, 从战略高度提升服务质量, 才能确保整个机制的战略得到有效执行。

文化提升。组织要做到持之以恒的零缺陷, 须从员工的基本态度提升做起, 六西格玛强调的是一种持续改进, 质量接近于完美的工作方法, 这意味着组织不断地贯彻一种追求完美的理念, 意味着培育一种高质量组织文化。

六西格玛物流企业论文 篇6

首都机场场馆物流团队作为北京奥组委机场场馆后勤保障团队的一部分, 其重要功能是为奥组委首都机场场馆团队各业务口提供物资和物流服务等后勤保障, 工作目标是保证首都机场场馆团队各项相关活动所需的物资按时、准确到位, 保证各项资产赛后得以完好收回。机场场馆物流团队在提供物流服务时需协调各方资源, 协调的单位包括机场团队内部其他各业务口、奥组委物流服务商UPS、机场属地各保障单位。与此同时机场场馆物流团队需针对场馆物流各工作阶段的特点, 采取不同的工作方式以提供更好的物流服务。本文基于首都机场场馆物流运作的特点, 以六西格玛管理的思想为基础提出优化场馆物流服务运作模式, 为提升场馆物流服务水平和提高场馆物流服务工作效率提供参考。

1.首都机场物流服务优化方案实施步骤

为了有效的实施首都机场场馆物流服务优化, 本文借鉴六西格玛管理法来实施流程优化改进方案。六西格玛管理法主要包括以下几个步骤:确定核心过程和关键顾客、界定顾客需求、测量当前绩效、核心过程问题原因分析、改进与实施阶段、扩展和整合系统。

(1) 确定核心过程和关键顾客

核心过程是指向外部顾客提供价值的一条任务链, 包括了向顾客提供价值的主要活动, 通常涉及不同的部门或职能。基于机场团队的实际运作, 参照北京奥组委的物流工作手册, 机场团队物流系统的核心过程包括:物资计划的编制、物资集中运入、物资调拨及管理、物资集中运出四个阶段。关键顾客则是物流系统每个核心过程输出的直接影响方, 有可能作为下一个核心过程的输入进而影响整个物流系统的运作。

(2) 界定顾客需求

为了界定顾客需求, 首都机场场馆物流团队首先需要收集顾客数据, 制定顾客声音战略。物流团队通过可以建立一套可以持续追踪顾客需要并且适应各环节工作变化的系统。机场场馆物流团队根据工作的进展可采取定向和各业务口经理访谈开会、头脑风暴法、发放调查表、设计顾客计分卡等形式收集各核心顾客的需求。机场场馆物流团队收集了顾客需求之后, 下一步便是对收集的数据进行分析与理解, 分析与理解顾客信息, 最终形成以下三类信息:第一类是机场团队物流业务口的职责, 是一定需要完成的工作。第二类是可以增加顾客满意度的一些可变需要。第三类则是物流业务口通过主动服务, 提供一些可愉悦顾客的潜在需要服务。通过分析顾客信息, 便于机场场馆物流业务口在实际工作中建立起明确的物流工作各核心阶段的绩效指标, 并编制成基于工作输出和服务绩效的需求说明书。机场场馆物流团队需求说明书必须与顾客的需求相匹配, 包含物流工作的具体输出、描述物流服务中的单一绩效标准和因素、建立起简单、详细、富有挑战的单一绩效标准和目标值。

(3) 测量核心工作绩效

首都机场场馆物流团队对各核心过程的工作绩效进行测量, 目的是根据顾客的需求, 识别当前工作的绩效及改进的机会。物流团队对核心阶段工作绩效的测量必须以符合目的明确和具有可操作性两大原则。目的明确表示测量的工作必须建立在步骤二的基础上, 即建立在物流工作各核心阶段的绩效指标上。可操作性则表示对指标测量的定义详细、可操作、便于理解、无歧义。在实际测量过程中, 物流团队因集体分析各绩效指标的数据来源, 明确数据是在工作过程中收集还是从工作人员访问获取。物流团队可以设计专门的绩效测量表格, 表格上详细罗列各核心阶段的绩效测量值及其测量方法, 每班指定一名工作人员对这些核心工作阶段的指标绩效进行测量, 以交接班的形式对每天或每周的工作过程进行测量, 这样每天对各工作绩效指标所测量出来的值才能格式统一、便于分析。

(4) 核心过程问题原因分析

首都机场场馆物流团队对测量阶段存在的问题需要进一步的进行原因分析, 原因分析具有“不可预见性”的特点, 因此需要结合在核心问题阶段所面临的问题使用相关的问题分析工具或方法。在提出问题原因之前, 物流团队需进行数据与过程分析。数据分析指的是机场团队利用已测量的数据来辨别有关问题的模式来提出问题出现的可疑原因, 过程分析则是指通过绘制机场团队物流业务口核心工作过程图从流程出发来辨识出现问题的关键领域, 这些关键领域包括:机场团队同其他部门之间衔接工作、核心过程中的工作瓶颈等等。与此同时为了更好的进行分析问题出现的原因, 价值分析、时间分析、因果图法、帕累托分析法、散点图分析法都是良好的原因分析工具。机场团队物流业务口应根据问题出现的类型, 广泛收集相关客户的建议结合相关工具分析问题出现的原因, 提出问题原因的原始假设, 在后续工作的数据与过程分析中, 对原始假设进行验证, 直到问题的原因与数据或工作过程相符合。分析过程结束后, 机场团队物流业务口针对核心工作的问题撰写一份问题分析报告, 分析报告中要详细的阐述问题的原因假设, 以数据和过程分析对假设进行认证, 在报告中原因应该是一个或几个关键原因点, 以便机场场馆物流团队在日后工作中重点改进。

(5) 改进与实施阶段

机场场馆物流团队在界定、测量、分析的全部工作成果将用于最终的工作实施与改进阶段。物流团队针对先前测量出的问题, 结合分析出的原因寻求一切可能性的行动来解决问题并且实现最终的目标。在改进阶段, 机场场馆物流团队要寻求实现利益最大化或最满意的方法。在寻找这种方案时, 结合各个阶段核心工作阶段界定的客户, 针对核心问题及工作目标, 利用头脑风暴法广泛, 有创意的收集各方的解决问题的方案, 最终物流团队对方案进行提炼, 选出团队认同能够实现工作目标、最大化客户利益的方案。在方案的实施过程中, 机场场馆物流团队是主责部门, 通过与客户代表的密切配合, 在实施过程中做好计划, 实施计划是一个包括资源、行动与沟通要点相结合的行动计划。物流团队注重实行, 即在有限的工作规模上先进行试行, 测量工作的效果, 当工作效果到达预期后逐渐推广, 在工作的实施中也需要进行问题预防, 物流团队应充分考虑问题的复杂程度, 做好挑战困难的准备, 并且注重在实施工作中瞄准工作目标、不断的测量、分析、改进, 最终推动项目的不断向前实施。

(6) 扩展和整合系统

首都机场场馆物流团队在实施六西格玛管理措施后, 面临着维持改进的短期和长期挑战。此时物流团队采取的关键行动包括:首先需要界定每个核心工作过程的责任体系和管理职责, 然后各岗位相互配合以工作过程管理为目标持续进行测量和采取措施来维持改进, 再次需不断实施六西格玛的闭环管理不断优化改进。在工作实施后的控制阶段需要固定化过程工作的流程, 以工作过程为核心, 建立起每个工作过程的流程机制, 过程责任人可根据各个岗位上的职责分工建立起工作文档, 工作文档上详细罗列各岗位工作职责、测量数据的分工。于此同时机场团队物流工作过程责任人负责宣传过程管理的愿景、监督过程绩效、负责与上级和同级部门之间的沟通协调。物流团队核心过程工作人员此时以过程工作目标为核心、实现业务口之间的良好配合, 尽量避免相互扯皮的事情发生, 按照过程工作文档要求协作过程责任人的完成机场场馆物流团队各核心过程工作。最终机场场馆物流团队在过程工作中不断进行数据的总体测量、分析、改进与实施, 使得物流工作按照实现顾客为中心, 不断的以闭环式管理的效果向前改进。

2.小结

在竞争日益激烈的今天, 按顾客要求提供完美的服务是众多企业面临的挑战。本文按六西格玛管理的思想, 对首都机场场馆物流工作改进提供了一种新的观点和视角, 并依次来提升项目运作和企业的竞争优势。

摘要：本文结合北京奥运会首都机场场馆物流运作的特点, 为首都机场场馆物流工作优化提供运行模式, 为服务企业提升竞争优势提供参考。

关键词：六西格玛,物流运作,优化

参考文献

[1] (美) 波特.S.潘迪, 罗伯特.P.纽曼, 罗兰.R.卡瓦纳.六西格玛管理法[M].机械工业出版社, 2007.

[2]吴招兄, 戴慧珊, 毛雅芬.六西格玛法在优化门诊患者就诊流程中的运用及效果[J].管理理论与实践, 2007, (4) :39.

六西格玛物流企业论文 篇7

六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系,是旨在持续改进企业业务流程,实现客户满意的管理方法[1]。六西格玛管理在中国的导入也已经有近十年的历史,有成功企业的经验,也有失败企业的教训,据目前的初步调查,近年来有越来越多的企业对六西格玛管理表现出浓厚的兴趣,准备导入六西格玛。因此,非常有必要深入了解中国企业六西格玛管理实施现状,构建适合中国企业实施六西格玛管理的模型,为中国企业通过实施六西格玛管理建立一套长期的持续改进的管理模式奠定基础。

1 基于文献研究的六西格玛管理成功因素分析

要构建适合中国企业的六西格玛管理实施模型,首先需要了解影响六西格玛管理实践成功与否的关键因素。CSFs(Critical t success factors,关键成功因素)是指对组织的成功都至关重要的因素,也就是说,如果同这些因素相关的目标没有实现,组织活动将会失败,甚至造成灾难性的后果(Rockart,1979)[2]。

六西格玛管理的成功实施,受多种因素的影响,Coronado and Antony(2002)基于深入的文献研究指出了决定六西格玛项目成功与否的12个关键因素(CSFs,Critical to Success Factors),包括:高层领导参与和承诺,文化变革,沟通,跨职能团队的建立,培训,将六西格玛项目同公司战略相结合、同顾客需求相结合、同人力资源管理相结合(包括奖励机制)、同供应商相结合,理解六西格玛相关工工具和技术、项目管理技巧以及项目选择技巧[3]。此外,还有学者对以上因素做出了补充,确定了其他影响六西格玛项目成败的关键因素[4],包括:项目执行和跟进结果、项目数据的可获得性、项目知识管理系统的建立等等。在六西格玛项目实施过程中,应时刻考虑以上关键因素,并将其贯彻到各项具体行动中。

2 中国企业六西格玛管理关键成功要素分析及实施模型设计

本文基于以上六西格玛管理成功的关键因素分析,以及总结中国企业六西格玛管理的实施现状,总结出11项中国企业推进六西格玛的关键成功要素如下:(1)高层领导参与和承诺;(2)跨职能团队的建立:(3)项目选择技巧和项目管理技巧;(4)六西格玛相关工工具和技术;(5)培训;(6)有效的激励机制;(7)基于数据和事实的管理;(8)信息化管理平台的建立;(9)成功项目经验的指导;(10)沟通;(11)一线员工的作用。

Chakravorty,S.S.(2009)[9]基于对一家网络技术公司项目的调研,设计了一个六西格玛管理实施模型,模型包括两个战略层和战术层两个个部分,分别为六个步骤,分别为:(1)在战略层面:1)根据顾客和市场需求进行战略分析;2)建立高水平、跨职能团队;3)确定改进工具并进行相关培训;4)绘制高水平流程图,确定具体改进项目。(2)在战术层面:5)形成具体计划并建立低层团队;6)实施、记录并修订计划。

基于以上六个步骤,在充分考虑影响六西格玛管理在中国成功实施因素的前提下,文章设计出适合中国企业实施六西格玛管理的模型如下:

(1)高层战略分析。文献研究和调查研究显示,高层领导的支持和参与是六西格玛成功的最关键的因素。高层领导应根据组织特点设定长远发展的愿景和实现愿景的规划;设定组织的价值观和组织文化并保证组织文化与六西格玛管理的基本理念和价值观一致;就组织的愿景、价值观和组织文化在组织各个阶层进行多渠道和多方式的沟通;支持并积极参与六西格玛管理活动(包括参加培训、参与项目选择、阶段评审和成果评价)。

(2)建立完善、有执行力的的六西格玛管理推进组织。团队工作是六西格玛项目的基础,六西格玛项目团队是六西格玛项目实施的中坚力量。组建一个跨部门、多职能的团队可以提供更好的沟通平台,体现团队工作的价值以及便于了解整个组织的工作状况。

(3)确定改进工具并进行相关培训。六西格玛项目实施过程中必然涉及到比较复杂的统计知识和相关工具,因此,高质量的培训和辅导也是六西格玛实施中的一个关键因素。通过培训要使所有的员工了解与其工作相关的顾客问题,明确顾客需求,以及为达到顾客满意所应采取的行动。

(4)绘制高水平流程图,确定改进项目。六西格玛管理是靠项目来推动企业变革的,因此选择能给企业带来最大财务收益的项目至关重要,同时要考虑项目的目标、范围、周期,并且注意六西格玛项目的选择要同公司战略相结合、同顾客需求相结合、同人力资源管理相结合、同供应商相结合。

(5)形成具体计划并建立相关基础设施。战略层面的问题得到解决和实施后,就要考虑战术层面的问题,在战术层面,要把计划落实到更具体的范围,包括具体项目周期、项目跟进计划、项目短期目标等。

(6)建立低层团队。在项目具体实施过程中,要重视一线员工的作用,企业员工尤其是一线员工是参与六西格玛管理的重要力量和保持六西格玛持续推进的重要支撑因素,高层领导应当组织一线员工积极参与六西格玛项目,在发现问题、提供现场经验、数据收集等方面发挥重要作用。

(7)实施项目计划。在具体项目计划的指导下,应当确保项目的有效实施六西格玛管理体系有其严格的实施方法框架,六西格玛项目应按照DMAIC/DFSS的流程展开,使问题解决逻辑清晰。

(8)项目跟进和修订计划。为了保证项目的效果以及总结经验和修正目标,要定期对项目进行跟进,高层领导者要各层领导与带级人员经常沟通,使六西格玛带级人员在六西格玛推进过程中遇到的困难和问题能够很快得到解决;管理层要定期检查和评价顾客满意方面的优势和问题,并及时采取措施固化成绩或改进行动;高层领导和倡导者在六西格玛项目执行过程中根据计划的评审节点进行正式评审。

(9)在供应链上实现扩展。在市场竞争日趋激烈以及信息化高速发展的今天,企业之间的竞争已经转化为供应链之间的竞争。供应商产品的质量、可靠性以及交货期对企业的影响至关重要,因此,六西格玛管理应在供应链上实现扩展。

(10)项目评价。有效地激励机制对于项目的成功乃至企业推崇改进文化的形成至关重要,因此要建立一套系统的六西格玛项目成果评价体系。

(11)成果积累。六西格玛管理重视持续改进中国企业六西格玛管理的成熟度水平整体还不高,缺少成功的项目经验,因此,要注意六西格玛项目成果在组织内部和外部实现共享,成为组织的六西格玛培训案例。

3 结论

本文基于对六西格玛管理关键成功因素的分析,构建了适合中国企业的六西格玛实施模型。本研究具有重要的理论意义和实践价值。从理论上讲,本研究为中国企业通过实施六西格玛管理建立一套长期的持续改进的管理模式奠定理论基础。在实践上,本研究加深了对中国企业六西格玛管理现状的认识,为指导中国六西格玛管理实践提供了参考和借鉴,从而为进一步提高中国六西格玛管理应用水平、促进企业成功奠定了基础。

参考文献

[1]马林,何桢.六西格玛管理[M].中国人民大学出版社(第二版),2007:3.

[2]Rockart,J.Chief executives define their own data needs[J].HarvardBusiness Review.1979.57(2):238-241.

[3]Banuelas Coronado,R.,Anthony,J.,2002.Critical success factors forthe successful implementation of Six Sigma projects in organizations[J].TQM,2002 14(2):92-99.

[4]An empirical study of key success factors for Six Sigma Green Beltprojects at an Asian MRO company.Journal of Air Transport Management.2008,14(5):263-269.