管理制度下学生管理

管理制度下学生管理（通用12篇）

管理制度下学生管理 篇1

摘要：在企业生产经营管理中,成本管理是非常重要的一个环节。本文围绕精益管理下企业成本管理的统计分析与考核对成本管理进行战略分析,探寻精益管理对促进企业成本管理战略性目标实现体系的搭建,阐述精益管理下企业成本管理以价值流管理为核心,消除生产流程中的无用交易和浪费,不断满足客户的需求价值,达到提高企业的资金收益率和市场竞争力的目的。

关键词：精益管理,成本管理,策略

一、引言

传统成本管理方法将企业规模效益作为管理目标,此举最大的弊端是使企业存货大增,导致企业的利润无序虚增,实际资金则被套牢,造成企业的运行成本增加,阻碍企业的良性发展。随着市场竞争的不断升级,企业间的成本竞争已不仅仅是单个产品或者服务的成本竞争,成本管理精细化要求将竞争向整个价值流扩展。精益管理要求企业将价值流作为成本管理的中心,通过对价值流的发生过程进行管理来实现对各生产环节浪费现象的消除,达到提升企业的经济效益和现实竞争力的目标。相较传统的成本管理法,精益成本管理法的最大特征是使企业成本降到最低,减少价值流通环节各种非增值程序,以此加快资金的流通速度,提高其运行效率,以最低的成本来满足客户的需求,提升企业综合竞争力。学者吴泷在充分研究企业成本精益管理的基础上,创造性地建立了企业供应链成本管理体系,将ERP运用到供应链的各环节,以此来实现对成本的管理目的。如图1所示:

二、企业成本管理存在的问题

(一)缺乏成本管理计划

对企业成本进行长远计划是实施企业管理策略的重要表现,成本管理战略需要具备战略性、全面性、斗争性和纲领性四个特点。目前大部分企业在成本管理战略的制定上高度不够,不能充分挖掘企业各方面的潜能,不能适时进行改变以获得长期的发展优势。

(二)缺少市场观念

这里的观念缺失主要是指对成本管理方法、范围、管理力度以及管理方向等方面存在的认知误区。成本效益直接反映出了一个企业的经济效益和盈利状况。若企业能够较好地控制成本,使用较低的成本生产出质量更高或者提供更多的服务,那么企业便可实现资金的高效利用,从而提高企业的经济效益。

(三)缺少先进的管理方法

企业成本管理的功能主要体现在:一是能够实现对企业运行效率的有效提升,为企业的全面决策提供依据;二是提供产品的生产、销售成本和库存价值,为企业资金的运用和发展提供财务报告;三是可以对产品或者服务的成本进行预算。成本信息的及时、准确的预算是企业成本管理功能实现的前提。

(四)缺少全面的成本管理理念

目前,许多企业仍然停留在显性成本管理的层面上,例如产品原材料成本管理,这些企业通常并未对供应链以及销售环节的成本管理引起重视,忽视了生产要素的成本管理。

(五)缺少对竞争对手的充分了解

解企业的成本管理应该是基于卖方市场的考量,只有这样才能有效的实现成本管理的目的。目前大部分企业的成本管理还局限于降低成本和提升效率,忽视对竞争对手的全面了解。从这点出发,企业应该做到知己知彼,充分了解对手在成本管理方面的情况,通过学习对手的优势来提升企业的市场竞争力。

三、精益管理下企业成本管理体系构建

(一)精益化成本管理体系的建立

精益化管理下的企业会计管理体系要求企业针对相关信息进行考核,财务信息包含成本决策、成本核算、成本分析(对价值流成本的分析)和成本考核等四个部分;非财务信息包含时间、质量成本、客户价值和非财务业绩指标等四部分。如图2所示:

(二)财务信息层的建立

财务信息是指将货币资料与其他相关资料相结合,用货币数据来体现企业资金的变化情况和财务特征,是一系列具体经济信息的集合。有些公司意识到标准成本法存在的不足,将作业成本法与标准成本法结合使用,以此来弥补欠缺,虽然这种结合方式能够解决一些问题,但是由于收集作业信息的难度较大,故难以长期施行,这时便需要交易数据的支持。

(1)JIT存货管理决策。这种管理决策是对以往存货管理方法的挑战,与传统的存货管理要求截然相反。JIT存货管理决策要求企业的存货管理要持续的降低企业存货管理成本,并将“0”作为降低存货管理三大成本的最佳状态,这种管理决策要求企业必须具备严格的管理方法和生产系统,体现的是企业未来存货管理的发展目标。以往成本管理方式要求企业具备相应的存货成本和订货成本,因此存货成本是必要的;然而JIT存货管理模式要求不进行存货,在该模式将存货视作资金的过度使用,认为存货对企业的资金周转造成了一定的影响。

(2)价值流的成本核算。精益成本管理下的价值流核算使传统的成本管理模式下的大部分交易被废除,并由此为价值流团队提供及时有效的财务信息。价值流成本核算相对作业成本法核算具有更易操作,更易理解和应用的特性,每个人都可以通过价值流来理解企业成本核算方法、意义和作用。这种核算方式是以价值流为导向,信息的收集不以产品为依据,不需要对产品的生产过程进行全程追踪,可以减轻信息收集的工作量,消除不必要的跟踪损耗。价值流的成本信息可广泛运用于企业的各项管理活动中,为公司提供决策依据。如图3所示。

(3)价值流的成本考核。目标成本法和流程业绩指标是企业对价值流成本考核的主要途径,通过对整个价值流和目标单元进行考核,来提高企业的运用效率。

一是精益业绩的计量指标。制造企业对部门业绩考核主要集中在企业人工效率和设备利用率的考核,这样的考核方式引导工人努力生产产品、实现积压,出现反向效应。该计量指标的使用对企业业绩的提升和管理有着非常重要的效果,企业管理人员可以简单地制定出企业精益业绩考核指标,并通过指标实现对企业财务系统和生产经营的控制和监督,鼓励员工不断改进工作方式,实现精益化生产,为企业提供更好的决策依据。一个完备的企业业绩计量指标应该包含价值流、生产单位、公司(工厂)三个不同层面的业绩计量指标。尽管这些指标依据得到了大多数企业的验证,可以在企业精益化管理初期采用这些指标,但不可否认,它仍然存在许多不完善的地方。如表1所示:

二是价值流计量指标的选择。从改善价值流的角度来选择业绩计量指标,所选择的指标要求体现价值流对客户价值的创造能力,并且能够激励价值流团队不断改进自身的价值流业绩,如果选择的价值流只能对整个团队价值流的其中一方面进行改善,那么这些计量指标是不能够被选择的,价值流计量指标关注的是团队认为需要进行改进的地方。

三是价值流计量指标的作用。价值流业绩控制制度是企业重要的内部控制制度之一。这些计量指标可以持续地激励公司进行价值流改善。企业专家组将通过每周一次的专门会议对业绩计量结果进行审查,并针对存在不足提出相应的解决措施,促进团队业绩的提升,不断向价值流目标靠近,并对存在的差距采取有效措施加以处理,使各项指标达到预期值。如果出现一些改进团队无法解决的问题,则需要将这些问题提交给企业的高级管理人员进行处置。通过对业绩数据的监视和对流程的管理来维持价值流的控制效果。

四是价值流成本考核。企业实行的管理方法是将客户作为起始标准,通过考核得出企业成本对客户的贡献,包含产品和服务两个方面,企业价值流管理人员可以以此来核算产品成本的可允许范围,公式为:范围内成本+必要比率的利润= 销售价格。企业在实施一项产品生产计划时已就这种产品的利润率进行确定,为了完成这个利润率,企业既要满足客户的需求,还要确保自身的盈利。如图4所示。

(4)价值流成本分析。企业对每条价值流的资源使用情况的展示,是通过价值流成本分析(VSCA)来实现的,它在企业精益成本管理中有着重要作用。企业管理人员要熟悉价值流的每一个环节,要时刻掌握在这个流程中生产经营花费了多少资源,非生产经营花费了多少资源,可用资源还有多少。企业价值流的总流动包括资金、原材料和信息的流动,它由资源的数量和发生方式来决定。企业价值流的成本分析法是一种简单实用的成本分析法,对这些信息的利用可以有效实现企业的精益化生产和精益措施的实施,以便为企业带来更大的利润。价值流经理要时刻掌握关键要素,实现资源价值的最大化。企业通过实施精益化生产可以将大量资源释放出来,企业管理者可以将这些释放的资源利用到企业生产经营的其它环节,以此来实现资源的有效配置,但现实中企业的管理层经常会放弃这种资源,以致公司不能以创造性的方式来实现对释放资源的利用,使公司不得不承担一定的损失。由此,企业的管理层面临着一些挑战,在企业实施生产之前,应对生产所需要的资源进行预测,以便保证生产的需要。可以说,运用VSCA对企业的成本运行情况进行规划,有管理团队负责图形的绘制,用它来显示个要素的配置情况,而VSCA就是对这些要素进行规划的一种常用软件,图形所展示出来的过程是需要对其进行研究的成本流动,以及影响流动效率的原因。这些因素包含转换时间等六个方面,每个方面都对成本流动效率具有重要影响,这些要素和需求共同决定了总流程的时间和人工。精益制造的作用是用于消除信息和资金的浪费,将人力和各种资源潜力进行挖掘。VSCA的处理目标是想通过简单的过程,来实现信息和资源的有效互转。通过价值流图来实现对价值流的成本分析,精益管理团队就可以将实施改进计划的预期结果传递给公司的相关部门,以便这些部门在日后的工作中能够加以利用,最终实现对企业成本的精益化管理。

(5)价值流成本的分析步骤。价值流成本分析包含概念、要素能力分析和要素能力对比等三个重要步骤。其中它的概念由财务数据、运行数据的定义和分类统计表组成。如图5所示。

(6)价值流成本分析的具体操作。首先,将与价值流有关的财务数据填写到统计工作表上,包含当前的和未来的财务状况。除了准备数据外,还应该尽可能的收集与价值流有关的信息,来确定以何框架进行这些价值流分析。然后,收集与价值流有关的信息。企业的分类统计表是对各价值流流程的统计汇总,在企业价值流图中具有重要地位,是对企业价值流情况的具体反映。数据统计表应该包括价全面的值流相关信息,统计表填写不全面,则不能达到预期的管理目的,针对这种情况应该要求精益团队给予帮助,完成对相关信息的收集和填写,除此以外还应该收集以下相关信息:一个报告期内的工作天数。通常情况下为20天,这是按照一周上5天班,每月4周来计算的,所以一个报告期正常设定为一个月。但是这样的概算不能达到精益管理的目的,必须要得到准确的数字,将每个月的工作天数精确到天,并对期间的工作班次加以报告。鉴于这和环节由不同的单元组成,每个单元又有不同的工作班次,因此企业的管理者要将各单位的平均工作班次和每个班次的平均工作时间准确的收集起来。因为任何一个班次中员工的休息时间是不能计入工作班次的,虽然机器在不停的运转;订货量。计算周期内客户的订货总量。最后,创建分析框架。对收集到的数据进行决策分析,从而掌握企业的资源利用情况。对于分析框架的选择,要由对信息的收集方式来确定,而收集什么样的信息,如何收集信息,则需要从价值流分析的初衷入手。实践证明,企业成本管理问题可以通过创建资源使用状况分析的框架得以解决,因为通过这个框架可以直观地看到企业的资金流向,而且可以采取多种方式对数据进行分析,既能用计算机来分析也可以通过人工进行计算。如表2所示。

四、结论

认为基于价值流的成本管理,可有效降低企业生产经营销售中各个环节的成本付出,从而实现企业的精细化管理。面对日益复杂的市场环境,企业竞争不断升级,通过科学的管理来提升企业的综合竞争力,已成为企业的首选方式。价值流成本管理法具有构建简单、使用简易、效果明显的特点,能够广泛的适用于各类企业或工厂,理所当然的成为企业精细化管理模式下成本管理的最佳方法。

参考文献

[1]张惠茹、刘金红:《精益管理会计中价值流成本核算》,《大连民族学院学报》2010年第2期。

管理制度下学生管理 篇2

第一条 为进一步加强我矿安全管理工作，提高各级管理人员的安全意识，基层落实安全生产责任制，加强对重点部位、关键环节、薄弱区域的检查巡视和现场指导，及时发现和消除生产现场的各类事故隐患，有效制止违章行为，根据《安全生产法》、《国务院关于预防煤矿生产安全事故的特别规定》（国务院令446号）、《国务院办公厅转发发展改革委、安全监管总局关于煤矿负责人和生产经营管理人员下井带班指导意见的通知》（国办发【2005】53号），《关于加强国有重点煤矿安全基础管理的指导意见》（安监总煤矿【2006】116号），山西煤炭工业局、安全生产监督管理局、山西煤矿安全监察局联合下发《关于贯彻国家发张改革委、安全监管总局关于煤矿负责人和生产经营管理人员下井带班的指导意见扥通知》（晋煤安发【2005】913号）和煤业公司下发的《关于各级矿领导和生产经营管理人员下井带班作业的指导意见的通知》等有关文件要求，特制定本规定。

第二条 成立下井带班领导机构

组长：矿长

副组长：生产矿长

成员：矿副矿长以上矿领导及各业务科室科长

办公室设在矿调度室，由调度室主任兼

第三条 实行下井带班作业的范围

1、矿实行下井带班作业的人员为副矿长以上的领导干部和参加矿值班并持有安全资格证的科室管理人员及工程技术人员。

2、采、掘、开队组及通风、机运队等，负责带班作业的人员为技术员以上的干部。对与因多地点作业或因干部配备职数不够，而不能够满足各个作业场所均有技术员以上干部带班作业的，可以明确取得安全资格证的班组长进行带班作业，但名单必须报人力资源科和安全审核、备案，由矿行文公布。

第四条 下井带班作业次数规定

1、副矿长以上领导

副矿长以上领导班子成员，每月在完成规定下井次数的同时，保证每月1-2次下井带班作业，和工人同上同下，时间不得低于8小时。

2、技术员及以上管理人员

生产经营技术员及以上管理人员（参加矿值班的）月下井带班不少于3-4次，其中中夜班不少于2次，和工人同上同下，时间不得低于8小时。

3、采、掘、开及辅助队干

采、掘、开队组及通风、机运队，每班应有一名技术员以上干部下井带班。队长、技术主管每月下井带班不少于5次，其中中夜班不少3个；确因干部配备职数不足，仍不能达到班班有技术员以上干部带班时，可按第二项第3条规定执行。

第五条 实行井下交接班制度

上一班的带班人员要在井下向接班的带班人员详细说明井下安全状况、存在的问题及原因、需要注意的事项等。

第六条 实习班后带班信息表制度

矿下井带班作业管理人员，都要将下井的时间、地点、经过路线、发现问题及处

理意见等详细填表，作为下井考勤及事故隐患排查“三定”的原始依据，出井后表交井口信息站（只填写带班作业信息表，不用填写下井信息表），信息站排查后并将原始表存档备查；在采掘、辅助队带班作业的干部要参加当班前会、班后会，安排和总结当班的安全生产状况，确保安全生产。

第七条 建立干部下井带班档案

1、矿下井带班作业，由调度室负责排出值班人员带班表，明确值班人员下井带班的班次，确保每个班次至少有1名符合本规定的管理人员下井带班作业；带班作业人员因公外出或请假，必须到人力资源科办理手续，并送调度室、安监站备份，由当日值班调度主任或安全科值班人员代替带班作业，不得空岗。带班作业的范围可以是在某个重点掘进头或采煤工作面跟班，也可以对采掘工作面、井下重点场所或重点区域进行安全巡回检查和作业技术指导。

2、调度室明确干部带班作业的重点和要求，明确带班作业种类、作业地点和范围，排出干部下井带班作业表，并建立台账和接搜下井带班作业人员带班汇报；台账要求使用统一附表格式，加封面注明台账类别、单位名称、带班月份，并调度室负责人审查后存档。

3、调度室负责对当月各级管理人员下井带班作业情况汇总造表，报人力资源科、安全科各一份，由安全科汇总上报上级管理部门存档。

4、矿带班作业人员，一律在井口信息站交接班；采、掘、开及辅助工区带班作业人员一律在井下现场交接班，并填写带班记录；上一班的带班人员，必须在指定的交接班地点向接班的带班人员详细说明井下安全状况、现场存在的问题及原因、以及需要注意的事项等，并认真填写交接班记录薄。

5、矿各级

安全生产管理人员，要认真研究解决井下安全生产存在的问题。在大型贯通、初放顶、揭露煤层、探放水、过大断层等关键时刻，矿相关专业的管理人员，必须及时到现场监督指导，确保安全生产。

第八条 下井带班人员的职责

1、下井带班的人员每次深入井下要注重实效，明确目的和任务，认真履行职责，要把保证安全生产作为第一位的责任，要排查安全隐患，掌握当班井下的安全生产状况，加强对重点部位和关键环节的检查巡视，及时发现和组织消除事故隐患，及时制止违章违纪行为，严禁违章指挥，严禁超能力进行生产。

2、矿长、队组长是矿和队组安全生产第一责任人，矿或队组下井带班作业的人员，负有协助矿长、队组长做好安全工作的责任，对当班的安全生产负责。对井下现场出现的各类问题有临时处置权；对危及安全生产的隐患，有权在现场作出立即整改或停产整顿等命令；当发生危及职工生命安全的重大隐患和严重问题时，带班人员必须立即组织采取停产、撤人、排除隐患等紧急处置措施，并及时向矿调度室和矿长、队组长报告。

3、当矿井发生生产安全责任事故时，除追究矿长或队组长的责任外，将同时追究当班带班人员的相应责任。

第九条 对下井带班人员的监督管理和考核

1、各级管理人员下井带班作业执行调度、安全双考勤，带班数量与质量由调度室负责考核，调度室负责并将考核结果报人力资源科、安监站，安监站负责全面监督执行。

2、下井带班作业的人员升井后，要将下井的时间、地点、经过路线、发现问题及处理意见等有关情况进行详细登记，并存档备查，不填写记录或记录不详细者，罚款100元。带班下井人员给予补助，标准为每次补助100元，具体操作如下、；矿长每次300元，副总以上每次200员、科室负责人每次100元，副科级及副科级以下每次100元。

3、矿和基层单位要合理安排带班作业人员，确保每个班次都有人下井带班，凡发现有1个班次无人下井带班的，罚责任人每人100元；不再指定地点交接班的，每发现1次罚50元。

4、调度室和安全科对矿和区队下井带班作业的情况开展经常性的监督检查，发现问题要及时通报、处理。人力资源科每月初对上月各单位干部下井以及下井带班情况进行张榜公布，接受职工群众的监督，同时把矿领导干部下井带班作业的情况，每月5日前以书面材料和电子邮件形式分别报送煤业公司人事部和安全监察部备查。

第十条 基层单位干部下井和带班作业的情况纳入班子和个人的年终工作考核，并与其经济收入相挂钩。在日常监督检查时，对没有完成下井指标或者没有认真履行带班作业规定的副矿级以上领导干部，视情节轻重给予批评、通报批评、成勉谈话和相应的经济处罚；对认真履行职责、防止事故的有功人员要给予奖励。对弄虚作假的，一经发现，将给予相关责任人行政处分；对问题比较突出的，矿将直接追究带班人的责任。

第十一条 宣传综治闭门要利用广播、电视、图牌板等多种宣传工具，充分发挥舆论监督作用，对作风扎实、经常深入井下解决安全生产实际问题、表现突出的下井带班人员要大力宣传对不负责任、弄虚作假的，要予以公开曝光。

第十二条 领导干部因出差、培训、度假、生病或身体、年龄等特殊原因，未能或不能完成下井指标或不能进行带班作业的，由本人提出书面申请，经分管领导批准后，可酌情予以减免，并报考核部门备案。

第十三条 设立举报电话和举报信箱，对群众举报的问题由安全科、调度室负责进行落实。

举报地点设在安全科、调度室。

管理制度下学生管理 篇3

【关键词】自主管理 高中生 研究

【中图分类号】G635.5【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2016）05-0184-01

高中教育管理工作对培养适合新时期需求的学习型复合型人才具有重要现实意义。传统学生管理重视学生的成绩，缺乏人文关怀。学生自主管理倡导学生主动参与、勤于动手、实现自主管理，对于高中学生身心发展成熟有着重要作用。本文从自主管理的维度对高中学生管理进行研究，希望提出有益于高中学生管理的探索。

一、高中学生管理工作的意义

高中学生管理的管理工作是一项复杂的社会性问题，一直困扰着教师工作。高中教育阶段是高等教育与中级教育之间的重要衔接点，学生管理工作失位，将使课堂纪律松散，课堂教育不能维持，学生学习效率低下。教师进行高中学生管理工作主要作用就是创建学生良好学习环境，使学生心无旁骛、一心学习，考入理想的大学。学生除了自身的努力之外，教师进行的学生管理工作的质量也将影响着学生的学习效率。良好的课堂纪律、互助和谐的班级氛围直接关乎学校在家长中和社会上的声誉。所以，班主任肩负起自身的职责、学校加强学生管理制度的创建，那么将会促进学生的学习。站在自主管理角度上，对学生管理方法进行创新是新时期学生管理工作的重要途径。

二、高中学生自主管理中的问题研究

（一）学生方面的问题

在从小接受的应试教育的影响下，高中学生奉行死读书、读死书“准则”。随着新世纪社会发展对需求人才提出的新标准，使得国家对学生素质的培养模式提出了新的要求。学生不能从应试教育观念下解放出来，将会直接影响着高中学生自主管理工作的成效。同时，作为80年代“计划生育”国策的实施和落实的直接结果，这一代高中生大多为独生子女，以自我为中心，自我独立生活中缺少沟通交流、同时缺乏合作共享的精神。因此，学生之间“各自为政”、缺乏互帮互助学习的氛围。另一方面，经济的飞速发展，传统观念受到了极大挑战加之欧美宣扬个人英雄文化的入侵，使学生信奉个人的能力和沉醉个人小圈子而忽视了与他人协作共享的能力的培养，忽视了团队精神的重要性。这种现象将直接影响到教师班级管理工作的进行。

（二）教师方面的问题

在我国高中学校中，班主任老师承担着学生管理工作的主要任务，但是班主任老师还有授课的任务。班主任老师不仅要维护进行学生管理工作，还要承担完成自身的代课任务。本身课时任务就非常的繁重，还要进行琐碎的管理工作，这些都会造成班主任老师无暇倾注更多精力在学生管理工作方面。并且高中生处于心理叛逆期加之高考所施加的无形压力，班主任在管理学生时，会经常出现顶撞老师甚至辱骂老师的行为，这无形中也增加了学生管理的难度。

三、自主管理角度下高中学生管理方法的创新

学校不仅仅是传授知识的场所，同时学生在接受知识的中，还需要营造良好的学习环境。健康有序的学生管理工作是创造良好学习坏境的必要条件，而做好高中学生的管理工作，就需要形成家庭、学校、社会的相互联动。当前高中学生管理方法的创新，一方面，需要构建一套科学合理的班级管理制度，才能有效创建良好学习坏境，提升学生的学习效率，解决高中班级管理存在的问题。在构建科学合理的学生管理制度时，要注重明确分工、清晰界限权责、完善监督体制。另一方面，创建自主学习互助组，具有人文关怀的帮助学生形成自觉学习、主动学习的学习习惯。

高中教育管理工作对培养适合新时期需求的复合型人才具有重要现实意义。为了满足新世纪对适应学习型复合型人才的需求，学生自主管理不仅能作为高中学生管理的重要手段，有效在锻炼学生自律能力、为学生创造良好学习环境，而且对于高中学生身心发展成熟有着重要作用。高中学生管理工作要重视细节的影响，切实照顾到每一位学生的特殊情况，最终能实现学生的自我管理。同时，高中学生管理工作培养我国特色社会主义事业的新型人才。希望有更多的专家和学者能投入到该管理问题的研究中，针对文中存在的不足，提出指正建议，为高中阶段的学生管理工作作出重要的贡献。

参考文献：

[1]陈永川.高中学生自主管理研究[D].云南师范大学，2014.

[2]许红霞.自主管理角度下的高中学生管理方法创新[J].成才之路，2015，01：92.

[3]李新华.新课程改革下高中生自主管理研究[D].广西师范学院，2011.

作者简介：

法商管理时代下企业财务管理变革 篇4

一、法商管理概述

法商管理是一项复合的概念, 其是指在当前时代发展形势下, 将法学、商学以及管理学进行融合的管理形式, 其对企业的财务管理制度有着较大的影响, 对财务管理改革起着重要的引导作用。法商管理这一概念与其内涵有着相互呼应的关系, 是有法律、商事以及管理组成的综合性概念。法商管理是一项重要的管理方式, 其需要确定管理的框架, 需要优化管理的措施, 这对企业未来的发展有着重要的指导作用。加强对企业的管理, 可以促进企业稳定、长远的发展。企业在经营的过程中, 会进行多项经济活动, 这些活动具有商业性质, 企业在发展的过程中是以营利为目的, 所以, 企业的管理者需要了解一定商业管理知识, 要确定管理的对象, 还要确定商业管理的内容, 这样才能促进企业健康的经营。企业在发展的过程中, 必须做到遵纪守法, 要保证各项经营活动的规范性, 管理人员必须了解相关法律法规, 在当前新的经济时代下, 为了提高财务管理的水平, 必须了解企业经营商事的法律法规。法商管理强调法律在企业发展中所占的地位, 企业的财务管理人员不能出现违规操作的行为, 这会增加企业经营的风险隐患, 不利于实现企业的长远发展。

二、法商管理在企业财务管理变革中发挥的作用

法商管理是一项综合性概念, 其是将法律、商事以及管理融合在一起, 是一种复合有机的概念, 在应用的过程中, 需要考虑法商管理时代对企业财务管理的要求, 还需要考虑企业经营发展的影响因素, 要充分发挥出传感反应的效果。企业在发展的过程中, 需要不断的拓展业务范围, 要做好财务管理制度的改革工作, 这也是时代不断发展的必然趋势, 是促进企业健康发展的途径。在企业财务管理变革的过程中, 需要对法商管理的相关理念进行引用与借鉴, 还要制定出促进企业稳定经营的措施, 要对财务管理的理念进行更新, 这样才能提高企业的竞争力, 才能提高企业的经济效益。

1、法商管理可以对企业财务管理制度中存在的漏洞进行弥补。

企业财务管理是一项重要的工作, 很多企业受到传统管理学理念的影响, 采用的财务管理方法比较落后, 这不利于企业经营效益的提升, 不利于提高企业各项经济活动的利润。有的财务管理人员具有急功近利的心理, 在财务管理工作中, 没有对管理制度进行完善, 使得企业财务管理制度存在的漏洞比较多。在法商管理时代下, 管理人员需要利用法律的手段对财务管理机制进行完善, 要针对制度中存在的缺陷与漏洞进行弥补, 这样可以提高企业的管理水平, 可以降低企业经营过程存在的风险。应用法商管理技术, 可以营造出良好的经营环境, 可以保证企业具有时代理性的特点。

2、法商管理可以提高企业财务管理水平。

企业在经营与发展的过程中, 存在较多的风险, 为了保证企业财务状况的稳定性, 必须对当前财务管理制度进行优化, 要结合法商管理的相关概念, 保证财务管理工作的合理性。当前社会, 市场环境竞争比较激烈, 企业想要健康长远的发展, 必须提高自身竞争力, 要降低财务管理中存在的风险。财务管理对企业的发展水平有着一定影响, 提高管理的水平, 可以避免企业资源以及资金流失, 可以避免企业出现盲目竞争的情况。法商管理对企业财务管理变革有着较大的影响, 将法商管理的相关概念引入财务管理中, 可以解决传统管理制度无法解决的问题, 可以提高企业财务的安全性, 是实现企业健康发展的有效途径。

三、法商管理时代下企业财务管理变革的措施

法商管理在企业财务管理变革中发挥着重要的作用, 是时代不断发展的产物, 企业为了提高竞争力, 必须结合时代发展形势, 对财务管理制度进行优化, 要提高财务管理人员的技术水平, 要提高企业的核心竞争力, 还要结合企业的发展现状, 对财务管理中存在的缺陷与漏洞进行弥补。企业的财务管理人员要具有与时俱进的精神, 要了解法商管理的相关概念, 还要做好法商管理概念与财务管理的融合工作, 这样才能促进企业财务管理的变革, 下面笔者对法商管理时代下企业财务管理变革的措施进行简单的分析, 以供参考。

1、加强企业财务管理人员的法商管理意识。

财务管理工作对企业经营的安全性有着较大的影响, 如果企业财务管理水平比较低, 会增加企业经营的风险, 在法商管理时代下, 企业的财务管理人员要加强学习, 要提高管理的水平, 还要促进企业财务管理改革, 要引进法商管理的理念, 还要提高管理人员的创新意识, 这样才能提高财务管理水平。作为企业管理者来说, 应对法商管理理念进行系统的学习和了解, 并积极组织员工及财务人员进行法商概念的培训, 营造良好的改革氛围。

2、人才投入力度的加大。

法商管理概念在企业财务管理改革中的应用, 客观要求财务工作者不仅要具备基础的财务管理能力, 同时还要求财务管理工作人员应具备相应的法律知识基础, 熟悉相关经济法规, 具备管理相关技能。因此, 除法商意识的强化外, 企业财务管理工作的开展, 还应依靠人才的力量。鉴于此, 建议企业应加大在人才招聘及培养方面的力度, 提高对人才的重视程度, 意识到人才在新经济时代发挥的重要作用。

3、对务管理体系的完善。

除上述措施外, 基于法商管理概念下企业财务管理改革的有效进行, 还应完善财务管理体系, 构建稳定、健全的财务管理体系, 做到分工明确、高效配合。财务管理体系的完善, 首先应从财务核算环节入手, 优化流程, 落实制度, 实行问责制, 提高体系的可操作性;其次, 还应充分发挥监督部门的作用, 提高财务管理工作的透明化, 促进企业财务的向好发展;最后, 法律这一要素在企业财务管理工作中的渗透, 还离不开专业法律顾问的支撑, 企业还应从自身具体情况出发, 设置法律顾问等职位, 为企业财务的健康发展提供有效的法律保障。

四、结语

通过本文的分析可以看出, 法商管理的概念对企业财务管理变革有着较大的影响, 为了提高企业的经营发展水平, 必须结合法商管理的概念对管理制度进行优化, 要弥补财务管理制度中存在的缺陷与漏洞, 这样才能提高企业的经济效益。企业在经营中, 商业经济活动比较多, 也存在较大的风险, 为了降低企业的经营风险, 必须对财务管理方式进行改进, 还要对管理机制进行完善, 要提高管理人员的素质, 保证其操作的规范性, 这样才能促进企业经济效益的稳定增长。

参考文献

[1]邓家姝, 刘建青.基于法商管理的新经济时代企业财务管理大变革[J].财会研究.2014 (03)

[2]李晶晶.知识经济时代企业财务管理的变革与创新[J].现代企业教育.2012 (21)

[3]王传旭.知识经济时代企业财务管理的创新[J].科技致富向导.2012 (29)

[4]王英琴.新经济时代企业财务管理的创新思路[J].中国商贸.2012 (10)

企业单位预算管理下资产管理论文 篇5

一、论资产管理与预算管理有机结合可能面临的问题

(一)对于两项制度的重要性认知不到位

为树立每个业务部门及其工作人员对于两项管理结合的重要性的认知，都必须要确定一个标准的资产配置和最终产品或服务与资产管理的实践匹配度，以为预算安排提供依据。许多单位只考虑短期目标，也难以实现科学的预算安排和执行的公平性，部门之间苦乐不均现象非常普遍;与此同时，由于缺乏外部监管，经常导致财产损失和利用率不高的情况。

(二)配套制度建设和相关支持机制滞后

目前的很多资产管理制度不健全，需要把资产管理与预算管理相互有机结合起来，然而在两者结合的制度基础上，缺乏相关科学完善的理论和机制。科学合理的资产管理体系尚不明确，现阶段还有很多不规范的、有的甚至与标准不符的机制。

(三)真实情况不明，账目不匹配

许多单位现在虽然已经建立财务体系，但由于各种资产名目繁多，资产管理信息系统之间不通用，使用人员变动频繁，资产管理的一些部门岗位没有专职人员，如果资产详细信息账户要完善并匹配预算，则需要对现有的资产存量和资产增量进行审查。另外一些单位占有的资产和所在的地区不清晰，因此可能会有大量不使用的、报废的资产长期挂在资产负债账户，这些资产无法得到充分利用，并且挂账时间长，相关的价值可能已经严重损失，会增加对预算安排的不利影响。(四)新增资产的配置和预算管理不匹配在资产形成的时间上，需要调整存量和增量投资之间的匹配性。企业的本期资产通常是由上期的收入和支出来确定。目前，很多单位没有在科学的资产管理基础上确定单位的预算机制，因此，该业务部门的资产预算安排，主要是基于对数据增长预期，而不是一个具体的数额;而且资产质量的优劣和不同的资产分配方案，导致可能盲目和不健全的资产扩张计划。此外，“在目前一些不健全的预算管理模式下，充分优化和盘活存量资产也是很难的，从而对经营单位控制资产配置和资产失衡增加了难度。”在当前的业务部门资产管理实践中，资产一旦形成，便属于相应的业务单位和部门占用并使用。对于这种现状，很多企业目前还没有建立可靠的评估机制。各个部门往往为了自己的利益，热衷于抢购添置资产和夸大实际资产收益，并使用极小的关注度对待资产管理，资产与预算是否匹配也很少考虑。各部门之间很容易导致配置预算不公平，资产配置也容易存在不平衡。在处置资产时，资产管理和收入管理分离。目前，一些企业的业务部门在处置资产时将产生部分处置收益，虽然是少量的资产处置收益，但如果不被纳入预算管理，则有可能对总体资产管理产生一定的影响，同时，也是资产互换机制难以建立的深层次原因之一。

二、企业单位资产管理与预算管理相结合的可行途径

(一)构建科学的资产配置并跟进完善

在实际的应用和实践过程中，根据各单位的工作性质不同，可相对应的制定不同标准，以解决该部门的发展需要什么资产和多少资产的问题;应该根据人员编制、部门性质和资产管理水平进行定期配置标准更新和价格重置，还可通过疏通各类资产配置、价值、性能指标等参数来控制标准的有效范围，也可考虑优化资产配置结构，提高资产的效率。此外，通过设定这一机制，实现大型设备和其他大型资产的高效利用，减少资产配置的重复，从而可以提高预算资金的效率。其次，“随着中国企业改革的进展情况，目前资产管理与预算管理制度得到了进一步改善，纵观我们的业务部门，作为一个整体，所涉及的资产类型和数量都很多，因此，随时面临着许多新的资产配置，所以预算计划应重点规划大型资产。”此外，更应注重对大规模资产的配置，以进一步实现资产管理与预算管理的紧密结合。

(二)提高对预算管理和控制的必要性认识并规范相关操作

预算单位应采取资产配置标准为前提，在现有资产的基础上，认真分析信息，通过预算编制和审计，清晰的`查找资产内容，以及各类资产的数量和预算组成内容;要合理设置预算科目，明确反映资产投向和资产目的，要准备好资产收购和分销、使用、处置的详细预算，准确地反映资产的增加或减少;这样既可以防止过度投资，同时也防止不适当的投资影响正常的生产经营发展计划，然后还可以不断优化资产配置结构。严格执行预算。通过资产配置和资产转移机制，保持预算管理合理的价值分配，以确保充分落实预算目标，这是整合资产管理与预算管理的关键之一。采购部门采购的资产，应控制并认真审查，签署收购项目时即确定预算;如果因为资产扩张而改变了之前的预算规划，可在相关项目经批准后，调整资产收购预算，按规定程序再批准后续采购。我们的各个业务部门要大力推进内部资产管理与预算管理相结合的理念，提高对资产管理与预算管理相结合的理解;只有业务单位和部门都充分认识到进行资产管理与预算管理相结合的必要性，以及员工主动接受资产管理与预算管理相结合的方法，才能深化机制改革，提高企业各部门之间的整体配合度。最后，要充分发挥企业自身的资产监控职能，管理并审查资产预算的配置，以及不断审视预先存在的预算和需要增加资产的后期预算。应该规定相关资产购置和预算更改经同意后方可实施;在预算范围外购买资产的，应及时纠正和惩罚，并加强处置负责人的力度。

三、结束语

知识管理背景下企业档案管理模式 篇6

关键词：知识管理；企业；档案管理

档案管理是企业发展的基础，是企业发展最重要的一项环节和组成部分，也是企业经济和综合能力良好发展的重要支撑。科学准确的档案资源为企业提供了最真实详细的数据，全面的反应和体现企业的发展历程。随着信息化时代的到来，在知识管理背景下企业档案管理慢慢的呈现出标准化，科学化和信息化的特点，为企业在档案管理这一方面提供了最好和最有效的帮助。同时，企业也必须针对现在传统的档案管理的不足进行改进和修改，建构符合知识管理背景下的档案管理模式，提高企业经济，促进企业发展。

1 传统企业档案管理模式所存在的问题

随着经济的快速发展，很多企业的档案管理也慢慢的呈现出信息化和现代化。但是，依旧有很多企业的档案管理还停滞不前，不能充分反映企业发展的情况和历程。新的信息化和现代化管理模式也尚未形成，这就很大程度上阻碍和限制了企业档案管理的工作进程，阻碍了企业的发展。

企业档案管理并非像普通的管理模式，只是简单的归纳和整理数据，但是在现在的企业管理机制下很难达到理想的境界。而且，现在很多企业档案管理机制的职位都普遍较为低下，员工的工资和福利待遇也比较差。这样，就导致很多员工工作没有积极性，还有因为高层人员不重视档案管理机制，很多员工对档案管理的认识也是相对落后，专业化程度也不高，不能与时俱进。这样就对企业档案管理造成了很大的问题和困难，无法让档案管理的作用充分的在企业发展中体现。

2 结合知识背景，创新企业档案管理模式

所谓的知识管理，其实就是利用现代的信息技术和科学技术对知识进行积累、组织、评价、创新和运用，然后在知识的背景下，运用知识，实现知识的价值，从而创新企业档案管理模式，提升企业竞争力，促进企业的发展。

首先，企业可以以知识背景为基础，以信息化和智能化为依托，顾客为核心，主动为顾客提供个性化和专业化的服务，成为知识背景下管理的主要特点。在这一过程中，企业应该对这一知识进行积累组织和跟踪，为客户提供及时有效的服务。同时，在知识管理背景下的档案管理模式中，也应该结合现代企业档案的管理，摆脱和解决传统档案管理的不足，为知识管理实践提供可能和帮助，在迎合信息化发展的同时，优化企业管理，促进企业的发展。其次，在知识背景下档案管理的工作可以不只是单纯的对企业档案进行收集、整理和保管，还可以创新企业档案管理的工作，对企业档案管理进行开发和利用。通过对档案中所呈现的现代化信息，对其知识进行挖掘和改造，从中获取对企业发展有用的信息，充分体现知识背景下企业档案管理模式的优势，促进企业的发展。最后，在知识背景下企业档案管理中，企业也应该及时准确的引用先进的相关软件和制定相关制度，提高企业档案管理工作的效率，在智能化和信息化软件的帮助下避免人工上的错误。在制度的规范下带动工人，提高工人的积极性，优化管理成果，促进企业的发展。

3 建构和发展知识管理背景下企业档案管理模式

相对于传统的企业档案管理模式，知识背景下的企业档案管理引进了知识管理的理念和方法，这就很大程度上要求档案工作人员能转变传统的工作思维模式，打破传统，实现和突破企业档案管理的创新。首先，要想转变档案工作人员传统的工作思维模式，就必须让他们重新对档案管理产生新的认识，明确档案管理的价值所在。同时，企业领导也要加强对企业档案管理的重视，重新对档案管理工作人员进行定位，强化信息化管理档案的建设。建立全流程的制度体系，确保档案管理各环节的顺利衔接，真正实现知识管理的高效服务。其次，在推进档案管理信息化建设的同时，公司也要加强对人才的培训，通过一些相关的考试或者是定期的开展培训工作来选拔优秀型人才，提升工作人员的现代化操作能力和知识化管理能力，为企业提供高水平，高能力的档案管理型能才。同时也可以设立专门的机构和部门，适当科学的调整人员结构，促进企业的壮大和发展。最后，这些一系列的管理措施都必须在大量的资金投入下才能顺利的建设和开展。所以，对于相关部门和相关领导必须加强对企业档案的管理，加大资金的投入开发，帮助企业顺利开展和进行信息化建设工作，促进企业的发展。

4 知识背景下企业档案管理模式的意义

知识背景下企业档案管理模式可以保证文件档案信息有效的进行整合、共享和利用。可以综合其他文件档案，利用高新科技产品和软件将其自动化结合。如一些生产，采购等可以让他们实现资源上的链接，从而保证企业之间资源的合理配用，实现企业最大化成就。还有在知识背景下企业档案管理可以利用管理人员的专业知识进行最好的管理，采取最强大的科技手段，帮助档案管理人员减少错误的产生，从而促进企业的良好发展。

5 总结

随着整个市场经济的变化和社会制度的改革，很多企业内部的发展也要在适应这些新环境的基础下，对企业档案管理进行现代化和信息化改革。企业领导也要重视知识背景下企业档案管理的模式，加强对企业之间资源的合理配置和利用。同时，也要加强管理，在先进的管理理念和先进的科学手段下，对企业档案管理进行内部的优化和信息化改革。所以，要想优化企业内部发展，促进企业的发展，就必须在知识背景下，打破传统的企业档案管理模式，改进他的不足之处和弊端。然后结合社会经济等社会环境，建立信息化，科学化的档案管理。这一模式管理的建设不仅为知识管理提供了机会和帮助，同时也扩展和完善了现有的档案管理模式。为企业的发展实现了资源的整合和链接，打开了档案管理与知识相结合的新局面，促使企业档案管理工作的顺利开展和优化，促进了企业的发展。

参考文献：

[1]曹瑞玲.档案知识管理与实体管理之探析[J].工会论坛（山东省工会管理干部学院学报），2006（06）.

[2]郝建苹.知识管理环境下企业档案管理研究现状分析[J].档案管理，2003（02）.

管理制度下学生管理 篇7

随着社会的不断进步和发展,对于学生的素质性要求也逐渐提高。高中教育作为中级教育与高等教育之间重要的衔接点,其管理成效对于学生的素质培养具有重要现实作用。学生是国家的储备力量,担负着建设和发展祖国的重要任务。因此,一定要强化学生的素质,做好学生的管理工作。

二、做好高中学生管理工作的重要意义

高中教育阶段是高等教育与中级教育之间的重要衔接点,使得高中阶段的教学和管理工作受到广泛关注。但是,高中学生的管理问题却一直是困扰众多教师的一个难题。如果学生管理工作没有到位,很有可能影响到课堂纪律,而课堂纪律得不到有效保障的话,那么很难有效地进行课堂教学。虽然教师具有监管课堂纪律的重要责任,但是鉴于高中教育阶段的特点,使得学生管理成效一直不高,这也成为了困扰诸多教师的一个重要难题。高中阶段的班级管理工作,其主要目的就是满足学生们对良好学习环境的需要,在此期间使学生们能够凭借自身的努力进入到理想的高等学府。在这个过程中,班级管理工作的质量和水平将在很大程度上影响学生的学习效率和素质养成。每个学校的学生管理制度直接关乎学校的声誉,所以,在此期间,学校方面要加强管理制度的制定,而各班主任也要充分肩负起自身的职责,做好学生的管理工作。在保证学生良好的学习环境条件下,站在自主管理角度上,对学生管理方法进行摸索和创新。

三、当前高中学生自主管理中面临的主要问题

1. 来自于学生方面的问题

过去多年,一些学校一直实行的都是应试教育,使得有的学生活学活用的能力不高,大多一味死读书、读死书。随着社会对于学生的要求不断升高,国家的人才培养目标也有了明显转变,日渐将培养综合人才作为我国教育的首要目标。这就对高中班级管理工作提出了新的要求。同时,有的独生子女从小养成了自我中心意识,缺少与别人沟通交流的能力,更缺乏团结协作的精神。长此以往,学生们彼此之间在学习和生活的过程中也缺少应有的关心和帮助,进一步影响到合作精神的培养。而且,一些影视剧上个人主义的渲染,使得有的学生盲目跟风,过分注重个人的发展,而忽略了集体以及与他人的沟通和交流。这种现象将直接影响到学生们的个人价值观,也会影响到教师班级管理工作的进行。

2. 来自于教师方面的问题

我国的教育体制,决定了班主任老师既是学生们的直接管理人员,也是学生们的授课教师。学生们在学习和生活中,接触最多的就是班主任老师,班主任老师不仅要维护相应的教学秩序,还要承担来自学校布置的教学任务。并且,随着学生们价值观的转变,学生们标新立异的心绪有所增长,加上教学任务的繁重,这都会造成班主任老师管理压力的上升。在这种整日面对学生琐事的工作环境下,很有可能使班主任老师发挥的能力和作用大打折扣,弱化其本职工作的实效。而有时班主任老师在管理学生时,还会遇到学生的不理解,更加浪费了教师的精力和时间。这使得教师很难再有更多的精力投入到学生的自主管理工作中,进而很难做到高中学生管理方法的创新,不利于人才培养工作的开展。

四、自主管理角度下如何做到高中学生管理方法的创新

随着时代的发展,高中班级管理工作已经成为高中学校的一项重要工作任务。学校不仅要将知识、能力作为教育的重点,还要做好学生的管理工作,保证学生可以在学校学习期间,个人素质得到有效提升。而要想做好高中班级的管理工作,就要从多方面出发,从学校到教师都要行动起来。首先,应当构建一套科学合理的班级管理制度。面对当前高中班级管理中存在的诸多问题,只有解决好、完善好现行的管理制度,才能为其教育质量提供重要的保证。科学的管理制度将为学生的管理工作提供正确的指导,为管理工作提供合理的依据,它是学生管理工作的重要基础。在进行管理制度的完善和补充时,要注重两个方面:一方面就是要明确分工、责任细分到每个人身上,另一方面就是正式制度和非正式制度紧密结合。通过将管理任务细分到相关的责任人身上,可以充分发挥出每一个人的作用;在责任的督促下,无论是校领导还是班主任教师,甚至是学生会、班委等自治型组织,都会对学生的管理付诸更多的努力,减少学生管理工作错位的现象。而将正式制度与非正式制度进行结合,则可以使学生在遵守相关规章制度过程中,受到潜移默化的影响,使学生做到自觉地遵守学校管理制度,自觉地提高个人修养。另一方面,也要为学生营造一个良好的成长环境。在坚持以人为本的前提下,利用氛围的渲染,使学生能够自觉学习,主动学习,促进自身成长。

五、结束语

高中阶段的学生管理工作,是一项内容比较广泛,而实施时却又烦琐的任务。在这过程中,一定要注重对整体细节的把握,保证落实到具体的细节之中,照顾到每一位同学,保证管理工作的质量和效率,充分发挥出学生的自主性,强化其自我管理和控制能力。同时,高中学生管理工作一定要面向社会、面向国家、面向未来,注重学生纪律性和素质的养成,努力培养为社会和国家所需要的合格人才。

摘要：尽管近年来我国的教育事业已经取得了长足的进步和发展,但在发展的背后仍然潜藏着管理上的一些问题。文章主要以自主管理角度下的高中学生管理方法创新为切入点,对其进行研究与分析。

管理制度下学生管理 篇8

一、我国人事档案管理制度的发展现状

我国的人事档案管理制度始于20世纪50年代, 为我国的公共管理工作做出了不可磨灭的贡献。随着我国社会主义的政治体制和市场化经济体制的改革深入, 传统人事档案管理的弊端和不足也逐渐凸显出来, 人事档案管理工作遇到了改革的机遇和挑战。

(一) 档案内容不够精确。

随着我国社会的不断向前发展, 各种人事流动也愈加频繁。人事档案管理工作与我们的个人生活工作是息息相关的, 由于在最初的人事档案建设过程中的大意, 导致了不少人事档案资料不齐全或千篇一律的结果, 人事档案管理工作失去了它反映真实情况的作用, 使人事档案管理工作落后于社会的发展, 面临着无法落实到个人的尴尬局面。

(二) 管理方式的落后。

在我国政治经济的改革过程中, 许多的机构和单位都进行了重组建设, 频繁的人事任免导致了人员流动性较大, 人事档案管理工作也变得繁琐。在不少事业单位或机构的人事档案管理工作方面, 仍然采取的是手工记录方式, 这显然与社会发展是脱节的。我国在经济、文化及其政治方面的发展成就是有目共睹的, 但在公共管理体系中却存在着一些问题和缺陷, 全面的完善我国的人事管理制度, 是我国公民人事档案准确性和安全性的重要保障。

二、建设人事档案信息化管理

建设出一个独立的人事档案信息化管理机构是我国人事档案管理制度的革新目标, 是整合我国的人事档案资源和实现我国公共服务均等化的重要途径。

(一) 完善我国人事档案管理制度。

人事档案管理是一项严肃的工作, 要完善我国的人事档案管理制度要严格要求档案工作者的职业道德, 在人事档案管理工作中要严格遵守《人事档案保管与保密制度》、《人事档案材料鉴别归档制度》、《人事档案材料收集制度》、《人事档案转递制度》、《人事档案查 (借) 阅制度》等五个基本规章制度, 让我国的人事档案管理加快步入科学化、制度化、信息化发展轨道的速度。

(二) 不断提高档案工作者的素质水平。

人事档案管理工作是一个以人为主的工作, 档案工作的质量好坏很大程度取决于档案工作者的工作态度和职业道德水平, 因此提高档案工作者的素质水平在人事档案管理工作中显得尤为重要。只有加强对档案工作者的政治教育, 提高档案工作者的职业素养, 才能使档案工作者在从事枯燥单一的档案工作时保持高度的责任感, 减少档案工作的失误和差错, 积极的去探索科学的工作方法, 使人事档案管理工作迈向科学、实用的信息化时代。

(三) 信息化的管理手段。

信息化的管理手段是当今社会发展的新趋势, 将信息化手段运用到人事档案管理中来, 提高人事档案管理的工作效率, 实现人事档案信息化的管理。目前, 国外的人事档案大都已经使用了计算机系统来实现管理, 国内也在不断发展之中, 要实现人事档案信息化管理, 不仅要使用信息化的手段, 还要注重人事档案管理的法律制度的建设和档案工作者的素质培养。

三、人事档案信息化管理存在的问题

人事档案信息化管理是人事档案管理发展的必然趋势和结果, 但是新事物的发展过程往往是曲折向上的, 在人事档案信息化管理的发展过程中就存在着一些问题和不足。

(一) 人事档案信息化管理工作缺乏组织性。

在我国的人事档案管理工作中, 传统的工作方法在一段时间内无法完全被信息化手段覆盖, 缺乏总体的规划。缺乏总体规划也就意味着每个地区的人事档案管理工作的发展是不同步的, 这种没有组织性的局面为实现人事档案信息化管理设置了路障。

(二) 人事档案信息化管理工作的标准和规范有待完善。

人事档案最基础的工作就是资料的采集, 在有些单位中档案工作人员的业务基础差, 且没有一个统一的标准和规范, 导致了人事档案质量不高、档案的更新不及时等等问题, 这些问题都制约了人事档案信息化管理工作的发展和普及。

(三) 人事档案的保密工作受到挑战。

人事档案信息化主要是借助计算机系统来实现, 但是在网络环境的影响下, 人事档案信息的安全面临着威胁, 其主要因素有两个:一是由于人事档案管理部门的人员安全意识和保密意识不强, 对于档案数据没有严格的审核和管理, 缺乏相关的计算机安全知识, 没有及时对档案数据采取安全保密工作, 是威胁人事档案信息的最大因素。二是由于有些档案部门没有配备专业的计算机管理人员, 没有在计算机系统中设置有效的防护措施, 使得人事档案信息处于危险状态。

(四) 信息化人才匮乏。

人事档案信息化管理工作对档案工作者的工作水平提出了更高要求。在实现信息化的管理过程中, 必须要建设一支拥有信息化知识的档案管理队伍, 不仅要有熟练的档案管理能力, 还有掌握一些必要的自动化、网络化等现代科学技术。目前我国的档案管理系统中, 虽然已经补充了一些掌握信息化技术的人才, 但是档案管理队伍总体还是处于低水平位置的。信息化人才的严重匮乏, 严重的阻碍了人事档案信息化管理工作的发展和普及。

四、完善人事档案信息化管理制度

在人事档案信息化管理工作的发展过程中我们要善于发现问题并解决问题。首先, 要制定人事档案信息化管理工作的具体规划。一是要注重各部门间的密切协作, 做到合理分工、各司其职, 逐步的实现人事档案信息资源的整合与共享。二是要对人事档案信息化管理工作进行统筹兼顾, 使整项工作能够有计划的进行。

其次, 人事档案信息化管理工作要做到有法可依、有规可循, 这是人事档案信息化管理工作健康发展的有力保障。档案管理部门要从经充分调查和研究的结果出发, 借鉴国际上人事档案管理的标准和规范, 建立起符合我国国情的人事档案管理的标准和规范, 为我国的人事档案信息化建设提供有力的保障。

再次, 由于人事档案信息化的管理工作容易受到人为和网络所带来的安全威胁, 所以档案管理部门要严格要求档案管理人员, 对档案信息做到严格审查、严格管理。并在计算机系统中安装有效的防护软件, 避免受到网络病毒和黑客的侵袭, 确保人事档案信息的安全。

最后, 要推进人事档案信息化的步伐, 就必须配备一支既有熟练的人事档案管理能力, 又掌握信息化技术的人才队伍。档案管理人员要深入的学习信息化知识, 重点掌握自己管理区域内的技术知识, 具备良好的理论知识应用能力, 以良好的信息化技术来推动人事档案信息化管理的进程。

五、结语

人事档案管理是一种以社会信息为依托, 服务于社会大众的工作。在信息化技术高度发展的今天, 人事档案管理也要实现向信息化的改革。只有运用现代化的科学技术来发展人事档案管理, 才能早日实现人事档案信息化的管理, 才能为社会主义建设作出更大的贡献。

摘要：科技信息化高速发展的今天, 传统的人事档案管理制度将被人事档案信息化的管理所代替。人事档案信息化的管理是指采用现代先进信息技术来完善当今的人事档案管理工作, 是人事档案管理工作发展的必然趋势和结果。

关键词：档案管理,信息化,完善

参考文献

①顾彩霞.人事档案信息化管理中的症结及解决途径[J].黑龙江档案, 2009.2.

②刘思洋.从档案管理制度浅谈当代人事档案信息化的管理[J].中国科教创新导刊, 2011.20.

管理制度下学生管理 篇9

一、员工关系管理、冲突与全面冲突管理

妥善管理好员工之间、员工与组织之间的关系, 是增强组织凝聚力、维护组织稳定性的重要环节。因此, 员工关系管理近年来备受重视。员工关系受到一定社会中经济、技术、政策、法律制度和社会文化背景的影响。[1,2]员工关系管理一项重要的职能就是解决员工的矛盾与冲突。冲突是一种广泛存在的社会现象, 它存在于人类社会活动的各个层面、各个领域中。由于人们在研究冲突问题时侧重点不同, 对于冲突的含义有着多种不同的诠释。Marquis和Huston将冲突定义为:由于人们思想、价值和感知不同而所引发的内在不一致。[3]K.Boulding认为冲突是当事人双方的分歧, 不相容的目标, 难以协调的愿望的感知。[4]而S.P.Robbins则认为冲突是一个过程, 它是由组织中人们的目标不同, 对事实的解释存在分歧, 愿望不一致而导致的。[5]从以上不同定义可以看出, 有的定义侧重从认知角度进行界定, 有的定义侧重于冲突产生的原因, 有的强调冲突的过程和冲突行为本身。尽管对冲突含义的界定不尽相同, 但都体现了冲突最重要的特质:不相容性。认为冲突双方的意识、利益或目的一定是不相容的。但是, 冲突的不相容性不代表一定具有破坏性, 组织中良性的争论和对抗会带来积极的影响。鉴于此, 我们给出冲突的定义:个人或群体间出于某种原因而引发的矛盾、争论和对抗的行为, 并最终对组织产生积极性或消极性的影响。

如何对冲突进行有效管理, 从而建立和谐员工关系氛围一直备受理论界重视。泰罗时代的古典冲突观认为冲突会使员工之间变得敌对, 从而降低生产率, 因此凡是冲突都是不利和有害的, 管理者应尽可能避免。如在所难免, 就应理智地对待冲突, 并主张通过人际关系的协调来消除组织内部的矛盾与对抗;现代冲突观对冲突的认识更加客观和全面, 它提醒管理者要从正反两个方面来看待冲突, 并主动对冲突进行管理。冲突不仅表现为对抗的破坏性冲突, 还包含变革和创新的建设性冲突, 承认其对组织的发展也具有积极价值和合理的成分。因此, 管理者的任务就是提供充分的沟通, 保持适度的冲突。以上观点尽管肯定了冲突所具有的双面性的特点, 但其管理的重点主要是行为冲突和结果冲突, 侧重于冲突的事后管理, 其隐含的前提假设是“冲突管理是冲突事件发生以后的工作”, 这显然是片面性的。而全面冲突管理观则开创了组织冲突研究的新领域。全面冲突管理观强调对冲突实行全过程、全系统、全要素的管理, 加强冲突的事前预警、事中监控和事后处理, 把研究对象扩展为意识层面、行为层面和结果层面的冲突。因此, 管理者不仅应倡导建设性冲突, 避免破坏性冲突, 更应该建立冲突的应急管理机制, 有效预防。

二、员工关系管理中冲突的范围及产生的原因

冲突分个体、群体和组织三个层次。个体冲突既可能发生在组织成员从事特定工作或者参加特定活动的时候, 也可能发生在目前的职位角色不能发挥个人专长或者不能满足个人利益的时候。[6]因此, 个体冲突可分为个体与个体的冲突和个体内在冲突两个层次。群体冲突也叫团队冲突, 是组织内群体成员不同意见或行为不一致的结果, 也可能是群体间利益和意见相互冲突的结果, 多为组织内管理层不同意见或者组织外资源分配不均衡等所造成的结果。因此, 在员工关系管理中, 要想解决员工间矛盾和冲突, 首先要明确冲突的范围。员工关系所涉及的范围有广、狭义之分。[7]本文采用狭义的范围界定, 即员工关系管理中冲突研究的范围仅指个体与组织的冲突和个体与个体的冲突。

组织中冲突产生的原因众多, 有主观因素, 也有客观因素。Pondy将员工冲突归结为三个方面:资源稀缺性、权利、相互依赖。[8]Nahavandi和Malekzadeh认为冲突存在的决定因素有:人们所拥有的不同利益、思维的差异、观念的不同和感知能力的差别。[9]Wall和Callister将冲突的原因概括为三个方面:个人特征因素 (如个性、价值观、目标、压力、愤怒、对自由的渴望等) , 人际间因素 (如沟通、行为、心理架构、之前的互动经验等) 和争议性问题 (如问题的复杂/简单、清晰/模糊、多样性、规模等) 。[10]不难发现, 这些冲突原因都很注重个体因素, 员工冲突的确产生于个体层次的心理过程, 但是在员工关系管理中, 冲突管理除了要考虑个体因素外, 也不能忽视企业因素的影响, 介于上文对员工关系管理中冲突范围界定为员工与企业之间的冲突和员工与员工之间的冲突, 我们在这里将冲突的原因归结为个人因素、组织因素和交互作用因素。

个人因素。个人因素是员工冲突中最主要的原因, 个体之间存在异质性带来行为的差异从而引发冲突, 个体对他人的行为如何归因也会导致人际冲突。组织因素是员工冲突中最根本的原因, 个人的发展和目标利益的实现始终离不开组织因素的影响。组织要消除和减少不必要的冲突。但是如果过于强调差异性和独立性, 就难以建立一个和谐的文化氛围, 导致员工关系紧张, 意见难以达成一致。因此, 完善的组织制度的制定以及良好的人际氛围的建立等, 这些都能有效的保证员工关系的良性发展, 降低破坏性冲突产生的可能性。

交互作用因素。交互作用因素是员工冲突中最直接的原因, 主要是指企业和员工之间相互作用产生的因素, 包括组织和员工之间目标的兼容和沟通等因素。如何将组织目标和员工目标进行有效融合并实现双赢是员工关系管理的终极目标。因此, 企业应建立良好的沟通渠道, 保证组织信息沟通过程的通畅和沟通质量。

三、构建全面冲突管理模型

冲突产生和变化的过程通常可以分为五个阶段:潜在冲突、知觉冲突、意向冲突、行为冲突和结果冲突。前三个阶段并未演化为实际的冲突, 我们称之为意识冲突阶段。[11,12]在员工冲突管理中, 如果能在意识冲突层面就进行相应管理, 由于意识冲突尚未演化为实际的冲突, 这样更有利于管理者进行冲突管理。因此, 基于全面冲突管理理论, 我们构建以下模型:

1、冲突事前预警

冲突事前预警是指在冲突行为发生之前, 通过一定的方法对意识冲突进行诊断和分析, 从而对冲突的起因和走向进行有效的控制和管理。冲突事前预警阶段主要体现在意识冲突层面, 该阶段冲突并未演变为实际的冲突。当然冲突预警阶段并不是为了预防和避免冲突的发生, 而是便于对冲突的起因和走向进行把握, 分析冲突的性质是建设性的还是破坏性的, 以便采取相对应的管理措施加以引导或化解。因此, 该阶段的主要任务就是建立冲突的预警机制, 对冲突产生的个人因素、组织因素和交互作用因素进行分析和诊断, 通过员工间沟通交流, 调查研究, 对组织内资源环境、目标兼容性等问题进行分析, 弄清冲突的外在表象、起因、走向等, 为后续工作打实基础。

2、冲突事中控制

冲突事中控制阶段主要就是在冲突发生后, 界定和分析冲突的实质内容, 辨别、分析、判断冲突问题, 对冲突的类型加以诊断, 如果是建设性冲突, 就要运用激励机制和措施, 加以鼓励和激发。一旦员工都保持沉默, 少说少做, 一团和气, 企业就会失去活力, 公司的利益就会大受影响。因此, 激发建设性冲突的重要一步就是要向下属传递这样的信息, 不是所有的冲突都是要规避和抑制的, 因此, 企业应制定专门的制度和提供沟通渠道来鼓励建设性冲突, 鼓励员工大胆提出自己的意见和建议。而对于破坏性冲突要根据冲突产生的原因, 有针对性的采取相应措施加以控制和转化。如果冲突是因为个人因素所引起的, 企业应为员工创造机会和条件来加以沟通和了解, 例如, 组织一些娱乐活动或者提供在一起工作的机会, 从而化解员工之间的矛盾。如果冲突是因为组织资源的匮乏和缺少组织支撑, 企业相关部门应积极开发资源和提供相应支撑来消除冲突的根源。对于交互作用的因素, 企业应通过沟通渠道的建立和目标升级, 尽可能地降低冲突双方信息不对称性和增加目标的协同性, 从而使破坏性冲突向建设性冲突转化。

3、冲突事后管理

冲突的结果分为建设性冲突和破坏性冲突两类, 对于建设性冲突, 组织要给予充分的肯定, 采取相应措施鼓励并保持其良性发展。而对于破坏性冲突要及时发现冲突的根源, 制定相应的规章制度和采取措施加以约束, 以避免其再次发生。只有对冲突进行分类管理, 最终才能带来和谐的员工关系, 因此, 在冲突的事后管理上, 应区别建设性冲突和破坏性冲突分别采取相应的对策进行管理。对于建设性冲突的保持要激发组织活力, 形成知识的充分传播、共享、不断循环, 擦出新的思想火花。要优化组织结构和员工配置, 有意识地将思维方式存在差异的、知识技能结构不同的人组合成一团队。要采用正强化手段, 鼓励建设性冲突。对于那些敢于向现状挑战, 倡导革新观念, 提出不同看法和进行独特思考的员工要给予大力支持, 如采取晋升、加薪、奖励等正强化手段。

对于破坏性冲突要注重建立长效沟通机制。沟通机制的有效性取决于沟通制度的建立。比如定期召开例会、权限范围明确界定、定时报告等等。只有通过及时有效的信息交流, 通过换位思考, 站到对方的立场和角度来分析和思考问题, 才能避免产生不必要的负面冲突, 从而使组织和员工之间气氛和睦, 冲突问题也就能迎刃而解。再次就是进行人际关系培训, 改变人的因素, 增强人际交往能力。通过行为训练使员工学会理解、沟通、宽容, 改变那些引发冲突的态度和行为, 从而有意识的培养心理相容能力, 提高自控性。

科学合理的事前预警、事中控制和事后管理能够有效的对冲突进行管理, 从而带来和谐的员工关系, 而对最终结果的反馈和评价也十分必要。一方面要评估策略和方法的实施是否取得预期效果, 为以后管理组织冲突提供借鉴;另一方面要加强团队凝聚力、向心力、战斗力, 维护企业稳定性。

参考文献

[1]程延园.员工关系管理[M].上海:复旦大学出版社, 2004.

[2]陈淑妮.和谐管理中的员工关系研究[J].深圳大学学报 (人文社会科学版) , 2008, (3) .

[3]Marquis B.K., Huston C.J.Leadership Roles and Managers Function in Nursing[M].Lippincott, 1996.

[4]Boulding, K.B.Conflict and Defense[M].Harper&Row, New York, 1962.

[5]斯蒂芬·P·罗宾斯.组织行为学 (第12版) [M].北京:中国人民大学出版社, 2008.

[6]芦红, 吕庆华.冲突管理:研究动态与展望[J].广西财经学院学报, 2009, (4) .

[7]胡君.基于组织变革的员工关系管理研究[D].江西财经大学, 2004.

[8]Pondy L R.Organizational Conflict:Concepts and Models[J].Administrative Science Quarterly, 1967, 12:296-320.

[9]Rashed Shebeeb Alajm, The Effect of Personal Characteristics on Conflict Management Style[J].An International Business Journal, 2007, 17 (3) :181-192.

[10]Wall, J.James A.and R.R.Callister.Conflict and its Management[J].Journal of Management, 1995, 21 (3) :515.

[11]马新建.冲突管理:基本理念与思维方法的研究[J].大连理工大学学报 (社会科学版) , 2002, (9) .

公共管理视角下的危机管理探讨 篇10

公共危机管理是指公共组织以政府为核心, 通过现代风险和危机精神以及危机管理理念的指挥, 依据法律原则采取公共危机管理法规、应对紧急事件处理方案, 在社会各方组织和群众的相互协调合作下, 来对危机事件进行预测、预防、控制与处理, 以达到避免、减轻、弥补公共危机的目的, 从而保护公民的人身、财产安全以及国家安全。

公共危机管理有三层含义。一是自然环境有着不可抗力、不可预知、不确定信息、极具挑战性等因素下会出现各种公共危机不同程度的可能性。这是客观存在的事实, 应该正视这一方面的事务。二是以科学的态度和方法来研究公共危机, 这是了解公共危机的前提条件。三是公共危机的处理不仅要靠政府与相关部门的主导, 同时需要社会各阶层人士有序参与、共同合作。

公共危机管理呈现出七大特征。一是紧迫性。由于危机的发生往往是突发性的, 而且时间很紧迫, 急需处理, 突然性使得社会面对极大的负面因素, 难以有效采取应对措施。二是长期性。这类事件一旦发生, 其通常并非偶然和孤立的, 涉及自然和社会的因素很多, 危机管理的时间较长。其三是不确定性, 事前事后对危机事件的预测和判断也往往是不确定的。其四是链条效应。通常危机会引起连锁反应, “牵一发而动全身”, 触及到方方面面。其五是权变性。危机发生的诱因很多, 对于发生过程中所表现的侧重点也不尽相同。其六是心理约束性。一旦发生危机, 人经常表现出忧虑、恐慌、害怕等心理。这些心理状态会约束人们对危机事件的认知和判断能力。其七是博弈性。在危机面前, 双方都在一个相互博弈的动态过程中。

二、公共危机管理的必要性

1.维护社会稳定与和谐。从社会的稳定发展来看, 重视危机管理, 有利于社会稳定和和谐发展。因此, 必须从更高的审慎标准来看待危机事件, 否则对社会稳定和发展都是极其不利的。

2.防止出现系统性风险。当今公共关系是一个越来越紧密的整体, 经济全球化使得各个国家相互影响、相互作用, 关联性愈加强烈, 因此, 更需要加强公共危机管理, 提升危机意识, 借鉴其他国家危机管理的案例, 取其精华, 以求达到减小危机的影响范围与影响时间, 更有效地预防社会发生系统性的风险。

三、公共危机的诱因

1.主观原因。如果管理部门对社会公共环境缺乏一定的认知度、适应能力不够, 往往无法对危机的出现做出一个比较及时合理的解决方案。这是由于相关管理人员危机管理意识不够, 对社会所发生的重大事件的关注度不高, 在管理上效率不高, 导致出现了不必要的疏忽和脱节现象。

2.客观原因。自然灾害因素往往难以预料, 有相对的复杂性和困难性。在物资匮乏的情况下会引起盲目和一定程度的恐慌, 导致公共危机的暂时发生。例如, 经济泡沫和间接性的通货膨胀使居民购买力下降, 出现暂时的市场低迷, 公共危机管理底气不足等现象。

四、公共危机管理模式创新

加强“全局化”观念, 对传统公共危机管理的弊端进行有针对性地避免, 架起“全局和局部、中央和地方接洽、整体和部分”的公共危机管理新模式。公共危机管理需要在统筹全局、宏观决策的背景下, 充分考虑危机可能发展的各种因素, 注重借鉴公共危机事件所具有的波动性、范围性、全球性。

创新构造知识型、有需求的公共危机管理模式。由于相关部门公共管理系统至今存在部分漏洞, 要有效改进其处理危机事件的效率和能力, 就必须从不断发展变化的环境中获取知识, 建立一个有知识和有需求的公共危机管理模式。当前情况下, 公共危机管理依然是以有关部门为主导, 多方面公众共同有序参与、反馈配合的, 但为了经济与公共管理事业的稳定发展、迎接美好未来, 有关部门亟需顺应时代的发展潮流, 适时将网络信息技术等新兴事物更好地融入危机管理模式中, 并且尝试倾听大众的反馈与心声, 促进集民智、顺民意的发展局面。

五、结语

通过以上的探讨和分析, 可以发现, 虽然我国对公共危机管理进行了一定的研究与实践, 但是仍然没有完全摆脱理论的上的局限, 实证和反馈力度仍需进一步加强。由于公共危机所带有的复杂性和多样性, 其研究势必涉及管理学、法律学、经济学等多领域, 有关部门和相关人员应该以“包容和发展的眼光, 谨慎又开放的心态”来处理好公共管理中危机管理这一部分的实务。

摘要：伴随着近几年来我国经济高度发展, 公共环境已日趋复杂, 公共管理区域中因各种各样的问题时常发生冲突。公共管理成为了人们的关注重点。基于此, 从公共管理视角下探讨公共危机管理的概念特征、公共危机管理的必要性、公共危机的诱因、公共危机管理模式的举措等, 以此给予人们关于公共管理一定的认识和启示。

关键词：公共管理,公共危机,危机管理

参考文献

[1]吕孝礼, 张海波, 钟开斌.公共管理视角下的中国危机管理研究——现状、趋势和未来方向[J].公共管理学, 2012 (3) .

[2]康伟, 陈波.公共危机管理领域中的社会网络分析——现状、问题与研究方向[J].公共管理学报, 2013 (4) .

管理百年（下） 篇11

对组织而言，只有一个人在学习是远远不够的，不管这个人是谁。未来真正优秀的组织，将是能使组织内部所有层级的员工都自觉进行学习、发挥他们学习能力的约织。

战后的美国人沉浸在富足优裕的生活中，管理思想上蒙上了一层自负的泡沫。当20世纪70年代的石油危机袭来，美国企业发现自己竟然处在只能举手投降的境地，在一片迷茫中，有的企业开始向日本人学习管理，有的回归管理的基本原理中寻求答案。经历80年代的追求卓越的冒险，管理者发现，职能组织正走向衰亡，而有效率的新组织日新月异。

1951～1960：在梦想中生活

对美国人而言，20世纪50年代是富足的10年。在此期间，道·琼斯工业平均指数增长了239．5％(这是除20世纪90年代外，情况最好的10年)。无论是家庭还是工作，生活都是完全可以预见得到的，于是，非常忠诚的公司人成长起来。

管理人员对企业的忠诚和努力工作换来了工作的安全感，这种相互之间的默契被称为心理协定。心理协定让管理人员满足于公司内规划好的升迁路径，而公司对管理人员最主要的期望就是“可靠”。

IBM公司是20世纪50年代公司的典范，它发展出以服务为中心的品牌和强有力的企业文化。IBH管理者认为：任何组织应准备改变所有的一切，但已经融合在公司生命中的信念永不改变。像IBN这样有影响力的公司形成了强有力的企业文化，这在管理史上是一个重大发展，具有非凡的意义和重要性。这意味着公司对人类生活的影响已经超越了法律规定的范围。

20世纪50年代也是一个充满机会的时代，在市场的渴望中，现代营销理念诞生了。

1954年，彼得·杜拉克的著作《管理的实践》出版，这本“管理圣经”对管理的基本原则进行了精湛评述。杜拉克把顾客放在前所未有的中心位置，他对企业的含义做了一针见血的解释：

“关于企业的目的，只有一个有效定义：创造消费者。市场不是由上帝、自然或经济力量创造的，而是由商人创造的。他们满足的需求可能在消费者获得满足之前已经被消费者感觉到。也许事实上，人的需求支配着消费者的生活并充斥着他清醒的每时每刻。但这只是理论上的需求；只有当商人的行为使之成为有效的需求时，消费者和市场才真正存在。”

另一些学者阐明了营销的确切性质和范围的真实本质。1960年，E·杰姆罗·麦卡锡提出了非常著名的营销“4P组合”的概念。4P理论实质上是销售方的组合而不是购买方的组合，市场营销学权威菲利浦·科特勒等人建议应更多关注购买者的营销组合4C：消费者需求、消费者的成本、方便和沟通。

1960年，特德·列维特发表了《近视营销》一文，将营销理论进一步发展。他主张，企业的核心问题应该是满足消费者而不是简单地生产商品。公司应该是市场导向而不是生产导向。

20世纪50年代沉浸在消费者导向满意的海洋中，但领先的学术派开始研究和质疑的问题却是激励。这些考虑激励问题的人被称为“人际关系学派”，其中的杰出人物分别是亚伯拉罕·马斯洛、弗里德里克·赫茨伯格和道格拉斯·麦格雷戈。

马斯洛在著作《激励与个性》中提出了需求层次论，为激励提供了理性框架，但暴露出人的本性是欲壑难填。

赫茨伯格把工作的激励因素分为两类：一类是服务于人的动物需要(保健因素)；另一类是能满足人的需要(激励因素)。他的结论是：保健因素是引起工作不愉快的重要制造者，激励因素则是实现满意的途径。其代表作是《激励因素》。

麦格雷戈是人际关系学派中最有影响力、观点被引用次数最多的思想家之一，他以自己的激励模型而著称。X理论、Y理论是麦格雷戈经典著作《企业的人事方面》一书的核心部分。X理论的思维方式是人要在“胡萝卜加大棒”下才会好好工作；而Y理论的基础是人希望并且需要工作。这两种理论可以简单地看作人力导向的宣言。

1961-1970：了解战略

在杜拉克两部同等重要的著作《管理的实践》和《管理：任务、责任和实践》中，他确立了管理责任的5大基础：制定目标、组织、激励和沟通、评估和开发人才。

杜拉克认为目标管理是未来管理者“七项新任务”中的首要任务。这些新任务提出了40多年，但其预见性却依然使人震惊。

目标管理。

承担更多风险，而且考虑得更长远。

制定战略决策。

建立一个完整的团队，其中每个成员都能依据共同目标进行管理、评估个人业绩和成果。

迅速、清晰地交流信息。

把企业视为一个整体，把管理者自己的职能与之进行整合。只具备一个或几个职能的有限的传统知识，不再能满足要求。

以联系的眼光关注企业的发展。只关注某些产品或某个产业传统的专业化生产，不再能满足要求。

目标管理的鼻祖是军事战略，最佳的军事战略实践常被现代管理思想家借用过来。从战略的巅峰著作《孙子兵法》，到卡尔·冯·克劳塞威茨的《战争论》、利德尔·哈特的《战略》以及宫本武藏的《五轮书》，都能探究出军事与管理的联系。

20世纪60年代是研究战略的全盛时期，代表人物与著作分别有彼德·杜拉克的《结果战略》和阿尔弗雷德·钱德勒的《战略与结构》。

钱德勒把战略定义为“指定企业宗旨和长期目标，为实现目标选择行动方案，调配必要资源”。他认为企业应先制定最佳可能的战略，然后选择最合适的组织结构来实现该战略。

在战略管理上，还有一个重要人物叫伊戈尔·安索丈。安索夫把决策分为”战略的”(关于产品和市场)、“行政的”(关于结构和资源调配)和“日常运作上的”(关于预算、监督和控制)。他的观点在钱德勒的战略—结构联系的观点之上，增加了系统，结果形成了可以制定战略计划的理性模型。

关于战略管理的全面争论持续了25年时司，结果出现了一本反驳安索夫方法的著作，改写了战略管理的基本原理，这就是加拿大人亨利·明茨伯格写的《战略计划的兴衰》(1994年)。明茨伯格认为战略是不能被计划的。计划关心的是分析，而战略则侧重综合。

然而，在20世纪60年代，安索夫精心设计的战略管理由谁来实现呢?谁能进行分析，做出最佳的企业决策?答案是：职业经理人。当时，管理逐渐成为一种职业。新一代职业经理人的主要提供者是队伍日益壮大的商学院。

20世纪50年代末，卡内基基金会和福特基金会发表报告，批评商学院不比职业学校强。商学院很快做出了改进与提高，也正是这个阶段，典型的两年制美国MBA模式诞生。美国的商学院教育模式在全球被效仿。

因为观念和教育结合了起来，管理者们就可以有效地改造成信息分析专家。而罗伯特·汤赛德在1970出版的著作《提升组织》中号召人们不要被不断追求数据的人所欺

骗。他的观点是非常及时准确的：管理者可以是专业人士，但他们不是什么永远正确的超人。管理的涵义并不仅仅是数字。

1971-1980：组织瘫痪

20世纪70年代初期，公司化的美国正处于鼎盛之中。企业受到所有人的关注，管理者的权力不断扩大，空气中弥漫着自负的气息。

未来学家阿尔文·托夫勒没有被当时出现的过度自信所蒙骗。1970年，他在著作《未来的冲击》中指出，不断加剧的变化和不确定性将成为未来的特征。而且他认为未来将受到技术和知识的推动。托夫勒的观点很难被习惯于确定性的经理们接受，然而他是正确的。

第二个戳破管理自负泡沫的是亨利·明茨伯格。他发现，管理者并没有花时间仔细考虑长期司题，而是成为瞬时事件的奴隶。平均而言，管理者在某个问题上花的时间仅为9分钟。

从这些观察中，明茨伯格界定了管理者的工作角色是：

人际关系方面的角色

挂名首脑：在外界面前代表组织或单位

领导者：激励下属，团结所有力量

联络者：维持多边关系

信息方面的角色

信息监督者：跟踪信息动向

信息传播者：向下属传递信息

发言人：向外部传达信息

决策方面的角色

企业家：发动和设计变革

故障排除者：处理非常规事件

资源分配者：决定什么人获得什么东西，什么人做什么工作

谈判人：在与外部其他组织或组织内部同一层级的部门进行讨论时，提升组织的优势

明茨伯格的研究触及并探查了管理的“软肋”。展现出来的景象并不美好。从表面上看，管理者考虑的是重大的战略问题，专业的决策制定是他们的职业。事实上，他们为情势所迫，在一项又一项任务间疲于奔命。

由50年代的公司人和60年代大公司创造的管理极乐世界在70年代发生内爆，快乐成为神话。1974年的一项研究显示，75％的工人不喜欢他们的工作。西方各国的失业率也在上升。心力交瘁且备感痛苦的管理者们开始问：还存在更好的方式吗?

美国管理界第一次不得不向其他地方寻求灵感。1976年，麦卡锡公司开始对企业实践进行研究，以揭示战略、结构和管理有效性之间关系的性质。年轻的管理咨询顾问汤姆·彼得斯来到了北欧，在瑞典，他参观了由技术员控制作业速度的沃尔沃汽车厂，以及采用新的社会技术设计的斯堪尼亚工厂。这些大企业与美国的大企业很不一样。

彼得斯被这些工厂中工作组的方式吸引了，这是一种更能激发人的才能，使组织更加人性化、更有效率的组织工作的新方式。欧洲的管理实践重新受到美国人的注意。

基于对英国煤矿工人的管理理论也拨动世界各地执行官们的心弦。英国杰出的思想家里格·莱万斯提出了行动学习理论。他认为：一个成功团队的最终力量不在于个别成员的杰出，而在于集体能力的相得益彰。当问题暴露出来并且在“患难与共”的小团体内共同分享时，学习就产生了。而试用莱万斯方法的煤矿生产效率提高了30％。

团队工作和工业民主思想在北欧盛行，接踵而至的是许多对团队工作性质的研究。梅内迪斯·贝尔宾对团队成员的类型与团队绩效之间的影响感兴趣，通过研究，他界定了组成一个理想团队的9种典型人员：

尖子人物，协调者，影响者，团队成员，完成者，执行者，资源调查者，专家，控制者和评估者

在20世纪70年代，一度强大的美国汽车产业停滞不前，而北欧汽车厂商沃尔沃由于采取更高程度工业民主的团队劳动方式，日子过得还不错。它的员工甚至在公司董事会中还有自己的代表，而团队工作的试验证明能提高生产效率。

沃尔沃的经验引起了通用汽车公司的关注，通用在一些工厂也进行了类似的试验，并取得了不错的效果。但通用却没有推广使用这些做法。美国又一次错过摆脱科学管理和亨利·福特影响的机会。

1981-1990：追求卓越的冒险

20世纪80年代早期出现了大量的警报信息，坏消息散布在每一个角落。人们一致同意，西方工业将遭遇失败。工商业人士困惑地考虑他们经营很差的企业和生产效率低下的劳动力。战后工业乐观主义和对大企业的盲目信任消失了。

在一片沮丧中，NBC节目组意外地发现了对日本崛起影响巨大的质量管理之父戴明隐居在华盛顿特区。对戴明的专访震撼了美国人——如果美国再不提高生产率，他们的孩子将成为第一代比父辈生活得更差的美国人。

几天之后，哈佛商学院教授罗伯特·海斯和比尔·阿伯那斯合著的文章《我们应对经济衰退的方式》发表。他们认为管理才是当时美国的问题之所在，人们不应该把责任推给好战的工会和外国的竞争，而是要注意企业的管理者。

海斯和阿伯那斯的文章受到欢迎，这是大变革即将出现的一个信号。既然西方企业的战后美梦接近尾声，那下一步该怎么办?

一个答案就是接受戴明的建议，向日本人学习。骄傲自大和迟钝的美国人忽视了日本的，，肖然崛起，当他们不得不面对现实时，一本又一本研究日本成功秘密的著作开始问世。

1981年，X和Y理论创造者麦格雷戈的传人威廉·大内出版了《Z理论》，对日本的雇佣制度和管理实践大为推崇。理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯出版了畅销的《日本企业管理艺术》。他们确认远见是日本管理的关键组成部分之一，而这是西方特别缺乏的东西。

日本咨询顾问大前研一在著作《战略家的思想》中向西方读者揭示了日本战略制定背后的真相。日本企业在制定任何战略的时候，都必须考虑企业自身、顾客和竞争这3个主要因素。其中顾客是日本企业制定战略过程的核心和实现企业价值的关键。

大前的论点最突出的是：按日本方式制定的战略是非理性和非线性的。因为真实世界中的现象和事件，并不总能满足线性模型。不幸的是，西方管理者对线性思维模式仍然很信任。

好在他们还有戴明，西方管理者不顾一切地抓住了“质量”，在被同胞忽视了50多年后，戴明成为了管理的圣人和奇迹的创造者。

与戴明齐名的还有质量大师约瑟夫·朱兰，他在著作《质量控制手册》中主张，质量计划、质量控制和质量改善三位一体。并提出了实现质量管理的9步骤的“质量计划路径图”。

当一些西方企业不顾一切地接受日本企业的管理方法时，另一些企业则重新思考了更基本的问题。他们回归基本规律，主要改变集中在4个关键领域：竞争优势、顾客服务、人力资源管理和领导。

迈克尔·波特在《竞争战略》中提出了竞争的“五力框架”模型：

新竞争者的进入

替代品的威胁

买方的讨价还价能力

供应商的讨价还价能力

现有竞争者之间的竞争

波特认为，如果组织想在特定市场内形成影响力，就必须改变和挑战游戏规则。“五力框架”一度被认为可以提供所有的解决方法，但现在人们更多地把它看作一种发现问题的方法。

在回归基本规律的另一个领域，学者呼吁把人性重新

注入到管理中。汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼拾起了20世纪50年代的人本主义，他们在《追求卓越》中提醒管理者们：成功通常来自于把寻常事做得非同寻常地出色。这本书让美国人又充满了自信。

在对领导这个领域进行研究时，人们把20世纪50年代的人际关系学派和80年代的现实结合起来。华伦·贝尼斯是这个领域的学术领袖。他认为领导能力不是罕见的才能；领导者也不是天生的。

贝尼斯研究了90位美国著名领导者，他发现他们具有4种共同的能力：引导注意力的能力、把握含义的能力、赢得信任的能力和自我管理的能力。

人们这才发现，领导者采取的是人的方式，而不是什么框架或矩阵形式的方式。

1991-2000：权力的新平衡

20世纪90年代，组织问题成为最重要的问题。

90年代初期，詹姆士·钱皮和迈克尔·汉默写的《企业再造》成为最畅销的管理著作。这个理论的基本思想是：组织必须明确自己的关键生产过程，并使之尽量简洁有效，而且必须扬弃枝节(包括无足轻重的人员)。

这个概念很简单也很吸引人，但事实证明，把再造变成现实远比倡导者所想象的要难，如果企业没有首先处理好再造管理的问题，企业再造很难取得成功。只是以一种组织刚性代替另一种组织刚性。

然而，企业再造也鼓励管理人员再一次考虑如何更佳地组织企业这个棘手问题，提倡企业按流程而不是职能进行组织。

于是，各种新组织形式被倡导。其中，汤姆·彼得斯在《管理的解放》中，构想了新型公司的结构，其关键是建立一个联系顾客、供应商以及任何能帮助企业实现目标的人的网络。

英国思想家查尔斯·汉迪也提出了几种组织类型：

第一类，“三叶萆组织”——以关键管理人员和工人为核心建立起来的组织形式，其外围是外部承包商和兼职人员。

第二类，邦联式结构，中央部门行使协调、影响、指示和建议的功能，而不制定条款和短期决策。

第三类，“31”组织，31指信息、情报和思想。这类组织中员工被定位为个人、专家、专业人员或管理人员，以及领导者。“31”组织对人事管理提出了很高要求。

在实践中，20世纪90年代已经出现了明显的新公司类型的萌芽，典型代表包括ABB、GE、丰田和戴尔。

ABB由瑞典Asea公司和瑞士Brow Boveri公司合并而成，在50个国家有约21．3万员工，涉及35个商业领域，共有5000个利润中心。合并后的首任CEO在公司引入了复杂的矩阵结构——即在集中条件下分权。公司由执行委员会领导，下面按商业领域、企业和利润中心，以及国家机构来组织划分。目的是努力获得作为一个大型组织的优势，同时也获得小型组织的优势。

GE一直保持简单的管理模式，它的掌舵人都是从公司内部选拔。G[的习惯是先评估事情的重要程度，然后采取措施，将风险减到最小，有步骤地前进。1980年杰克·韦尔奇出任CEO后，用了接近10年，将G[的“硬件”变得更简洁、更健康。上世纪80年代末，韦尔奇对G[开始了“软件”方面的改革。这一阶段之后，韦尔奇推行大范围的“六西格玛”质量运动。通过破坏、创造和质量三大阶段，韦尔奇重塑了GE。

丰田的骄傲是精益生产模式。20世纪70年代，当西方汽车公司还为成本居高不下、员工积极性不高且产品油耗大苦恼的时候，丰田因实施了戴明的质量管理理念而稳步前进。到80年代西方公司醒悟过来的时候，丰田已经进入精益生产的阶段。

丰田的精益生产建立在3个简单原则的基础之上：第一，及时生产；第二，每个人都对质量负责；第三，企业是一个连续的统一整体，一个包括供应商和顾客的“价值流”。

戴尔的优异之处在于其企业模式，它利用互联网和其他通讯工具与顾客建立直接联系，挤掉了拼命赚钱的中间商。戴尔利用现代技术创建了可靠的后勤和分销系统，而且效率非常高。

ABB的成功归功于它在全球和当地都有强大的组织模式。GE的优势越来越多地在于与传统产品捆绑在一起的赚钱的服务。丰田的领先在生产方式的独一无二。戴尔则胜在如何生产及交付的方式。这说明，产品固然重要，但不如公司如何组织和管理更重要。

结语：

现实中掺杂了太多的选择、工具、技巧、新思想和旧思想。非此即彼、二者择一的问题成了两者皆可的问题。大行其道的实用主义使人们为所有问题提供了答案，但也许一个也不实用。在秩序与混沌之间，存在一条狭窄的小径。未来的年代中，这条小径很可能变得更加模糊，难以辨认。过往的历史，虽然不能指出明确的方向，但100年演变和更替，却能帮助我们在纷繁复杂中保持一些清醒。

项目进度管理(下) 篇12

(接上期)

二、项目进度管理

有了项目时间进度的计划, 在项目研发期间就可以进行具体的项目进度量化管理。

(一) 项目进度一览表

我们要对所有在建的项目, 根据其实际的进展情况, 参照其交付物的数量与质量, 判断项目所处的实际进度, 然后与计划进度比较, 定期 (例如每周) 发布项目进度一览表。举例见表7所列。

从表7可见, 在管理项目中, 项目1, 4, 5进度正常。该完成的已完成, 该进入的已进入, 项目5的进度甚至比计划还要略快一点, 而项目2的进度本该完成项目定义, 但它没完成, 已经产生进度风险。项目n的进度已经延误了整整一个系统设计阶段。特别值得关注的是项目3, 它延误了两个多阶段, 项目进度面临严重问题。

(二) 延迟项目一览表

表7是一个综合的项目进度管理表。对于进度有所延迟的项目, 还应该有更详细的量化管理信息, 举例见表8所列。

从表8看出, 对于进度延迟的项目, 给出了项目经理的名字, 他们要为项目的延迟负责。

表8比较重要的信息是延迟的量化数据, 包括时间进度的延迟与工作量的延迟。这两项可以从当前的进度与计划进度的对比得出。例如, 项目3延迟了编码自测的小部分, 还延迟了集成测试和系统测试。从表8可以查到, 从时间进度看, 编码自测部分时间延迟占整个项目周期的4%, 而集成测试与系统测试的时间周期合计占了整个项目周期的20%, 时间进度合计一共延迟了24%。同理, 工作量的延迟, 三段分别占总体工作量的7.2%, 11.7%, 11.4%, 工作量合计延迟了35.7%。

表8还列出了各延迟项目的项目规模。通过分析项目规模与项目工作量延迟率, 可以得出项目延迟所造成的加权损害。对于小的项目, 即使延迟比较多, 由于其占所有项目工作量的权重较小, 造成的实际损害也比较小。但对于大项目, 即使延迟不多, 由于其权重大, 造成的损害会比较大。

从表8可以看出, 尽管项目3工作量延迟了约36%, 但由于其规模较小, 其造成的实际工作量延迟只是286功能点。反之, 项目n由于规模较大, 尽管其工作量延迟率只有8%, 但其造成的实际工作量延迟却是305功能点。假设表8已经列出了所有的延迟项目, 那么, 还可以看出, 所有延迟项目工作量一共延迟了618功能点, 工作量总体延迟率为9.8%。

表8的后三列, 是项目延迟的原因、今后的对策与对项目前景的预测。这些都要认真分析与决策, 以便解决问题, 尽量保证项目能按原计划按质完成。

(三) 研发团队项目进度一览表

前面论述的项目进度管理, 是面向项目的。另外, 我们可以面向研发团队, 对团队的研发生产进度进行管理。

我们还是延续前面举的例子, 假设当前的项目管理背景为:前面所公布的项目管理表是一季度末的情况, 列表里列出的所有延迟项目, 均是此前某银行开发中心核心开发部的项目, 且延迟的原因全是在一季度造成的。核心开发部所有其他项目都正常。

开发中心另外3个开发部门的汇总情况是:渠道开发部工作量延迟了200功能点, 内管开发部进度基本正常, 信息开发部实际工作量比应该完成的超出了150功能点。那么, 我们可以得出整个开发中心的生产进度情况, 见表9所列。

从表9可以看出, 该开发中心全年的生产能力为97 680功能点, 一季度的生产能力为24 420功能点。其中, 4个开发部门分别应该完成7 500, 4 050, 7 200, 5 670功能点。而一季度末的实际情况是, 核心开发部有3个项目延迟, 合计少完成功能点618个, 任务完成率为91.8%。其他3个部门的任务完成率分别为95.1%, 100.0%, 102.6%。全中心整体任务完成率为97.3%, 情况差强人意。

三、项目人力资源投入管理

对于软件生产, 其主要成本由研发环境与人力资源组成, 其中最大的成本是人力资源投入。人力资源能否按计划投入, 是项目能否按计划完成的一个最重要的因素。所以, 软件生产的过程管理, 除了要管理项目的时间进度, 另一个重要的内容就是人力资源投入的管理。没有正常的人力资源投入, 就没有正常的项目进度。

(一) 各项目的人力资源投入情况

对照人力资源投入计划, 可以按项目统计出每个项目的人力资源投入实际情况, 并定期 (例如每周) 公布。延续前面的例子, 人力资源投入管理举例见表10所列。

表10的内容有两大部分:一是近期每周的各项目人力资源投入计划以及实施情况, 可以与此前按周划分的项目计划相比较;二是每个项目人力资源投入总体情况。

1. 基本正常的项目

从表10看出, 项目1, 4, 5正如此前表述的, 进度正常;项目5的人力资源投入稍高于原计划, 所以, 项目5的实际进度也比原计划稍快一点。

2. 进度有问题的项目

从进度应投入看, 我们知道, 项目2, 项目n, 项目3的项目进度等级分别是进度有风险、进度延迟、进度严重延迟。项目延迟的原因从人力资源投入上可见一斑。

(1) 项目3人力资源投入的进度与项目进度一致。进度延迟的原因显然是由于人力资源投入不足形成的。所以, 如果要把项目3的进度赶回来, 关键的对策应该是加大项目3人力资源的投入。

(2) 项目n的情况值得重视。尽管其人力资源没能按原计划投入那么多, 但实际投入量远高于项目进度应该的投入。也就是说, 其投入产出不成比例, 应该找出原因, 在表中的注2里加以说明。

(3) 项目2尽管按原计划投入了应该投入的人力资源, 但进度还是出现了风险, 也存在投入产出不成比例的情况。应该找出原因, 在表中的注1里加以说明。

3. 投入产出分析

类似项目n, 项目2这种人力资源投入与产出差距较大的项目, 在项目研发中带有普遍性。其原因有以下几种。

(1) 项目的需求质量不高与需求分析不足。在项目进行中不断地对需求进行修改与完善, 影响进度与投入。

(2) 项目的可行性分析不足。项目的实际规模与复杂度远高于原来的想象。

(3) 高估了项目组的能力, 所以高估了项目组的生产效率。

4. 部分项目投入不足的分析

从表10看出, 项目3, 项目n的人力资源, 无论是每周计划或每周实际投入, 还是总体实际投入都远低于原始计划。这种情况在项目研发中也经常会出现。其原因有:

在制定计划并启动项目后, 出现了一些原计划外的紧急项目, 人力资源被这些计划外的项目挤占;

人力资源情况发生了变化, 包括原有人员的流动, 计划新增人员没能按时按量到位。

5. 整体投入超计划的分析

对表10的每周实际投入与每周计划投入进行比较, 或者对按项目实际进度总体应该投入与实际总体投入进行比较, 得出所有的项目实际投入均高于实际的计划或进度。出现这种情况的原因与投入产出分析基本一样, 是前期需求质量、需求分析不足等造成。更值得注意的是, 这种情况在所有项目研发中几乎无一例外地存在, 这造成整个研发队伍的研发负荷大大高于其正常负荷。因此, 几乎所有的研发队伍, 都不得不通过加班加点来应付这些超额的投入。

6. 对策

对于所有在人力资源投入方面存在问题的项目, 应该落实解决办法, 包括加大人力资源投入、限制需求变更等, 以保障项目尽量按计划完成。

(二) 研发团队的人力资源投入

除了按项目统计人力资源投入情况外, 我们还应该按部门统计出每个部门的人力资源投入实际情况。并定期 (例如每周) 公布。举例见表11所列。

表11也是延续前面举的例子, 其内容同样有两大部分:一是近期每周各开发部门人力资源投入计划以及实施情况;二是每个开发部门人力资源投入总体情况。

1. 每周人力资源投入情况

从表11可以看出, 由于研发压力大于开发部门的正常能力, 所以, 所有开发部门都在制定周计划的时候, 已经自觉自我加压, 安排的投入大于正常的投入。

尽管计划已经加码, 但实际的投入还是高于计划投入。其结果是, 整个开发部门的人力资源投入比正常投入高10%。

2. 总体人力资源情况

由于每周的投入几乎都高于正常情况, 最终, 总体投入也自然高于正常投入的10%。

(三) 问题反思

人力资源投入管理中, 最突出的问题是:一方面, 研发团队的付出通常都远高于其正常付出;另一方面, 结果却往往不尽人意, 不是项目进度延迟, 就是项目质量没达到要求。项目没有达到原来的期望值, 导致降低客户的满意度。这些问题值得反思。

要避免此种情况, 一要充分利用积累的历史数据, 正确认识自己的能力与水平, 确定团队的研发效率与质量;二要有高质量的需求;三要对需求有充分的分析, 要充分估计项目的规模与复杂性, 制定合理的项目工期、项目质量、项目人力资源投入计划;四制订计划时要留有余地, 一方面可以应付临时的插队项目, 另一方面可以应付人力资源本身的变化;五要在研发过程中做好人力资源投入管理, 以保证能按项目进度的需要投入合适的资源。

(四) 人力资源管理工具

要管理好研发过程的人力资源投入, 要有一个好的人力资源管理平台。该平台应该能提供以下几种功能。

一是能按整个研发部门、下属各个部门、各个项目、各人, 按日、按周、按月、按年分别进行人力资源投入管理。

二是能进行各层级的任务分解, 能进行各层级直到个人的人力资源投入计划分派。

三是支持所有的研发人员并发查询自己的任务分派, 并能每天正确地登记自己的工作与投入。