企业人力资源竞争力

2024-05-11

企业人力资源竞争力（精选12篇）

企业人力资源竞争力篇1

企业竞争过程中, 如何能比竞争对手更廉价地开展战略活动, 如何使企业的竞争优势得以体现, 在社会竞争价值链中更加出色, 这些都需要企业人力资源竞争力得以提高, 员工的技能和积极性进一步提升, 以及培训成本在整个价值链中有较大的增值来实现。21世纪, 企业之间的竞争更多的体现在人力资源的竞争方面, 企业人力资源的每一项活动, 都直接与企业的竞争资本有着必然的关系。人力资源管理部门应该充分重视企业的发展, 人才的培养, 以及资本价值链的形成, 从一个“纯消费”部门向一个“投资性”部门转变。

培养企业竞争力, 提高企业业绩, 都需要依赖企业竞争力的加强。它不仅仅能以满足客户需求为主要目标, 同时可以更好的适应外界环境, 具有高度的组织性, 强调团队合作, 更容易获得管理信息, 为企业创造高绩效的工作系统。而这种工作系统更有利于员工参与和适应企业的环境, 从而更好地发挥员工的创造力和创新力。企业员工的潜能得到了充分的激活和提升, 形成了更具竞争力、学习力和创造力的个体。将人力资源竞争优势充分体现。通过提高企业人力资源竞争力, 企业能够提升整合内外部资源的能力, 以相同的人力资源开发投入, 组织的再造与技术的创新能力、快速应变能力、了解客户真正的需求, 有效处理信息, 更好的使用资源, 包括内部资源和外部资源, 从而创造出更好的人力资源价值。这是一种更大的人力资本增殖。最终可以更好的提高企业绩效, 提升企业竞争力。

企业人力资源竞争力包含以下三个层次:

1、高素质人才。人才是特殊的经济资源, 企业在竞争中能否获力, 并不取决于其特有的物质资产, 更主要的取决于员工的数量和素质, 以及是否具备更好的企业组织结构, 只有根据岗位分析以及人力资源规划选聘人才, 研究岗位, 参与组织设计, 绩效管理, 员工培训等方面都可以促使人力资源得以更好的利用, 从而节省更多的人力资本。使企业发展形成优势, 利于不败之地。

2、创建自己的企业文化。好的企业文化会让员工有归属感、认同感, 从而更加卖力为企业工作, 于此同时, 企业文化应该具有其独特性, 以人为本做为前提, 形成和谐友爱, 互帮互助的氛围, 让员工的最高精神追求得以实现, 这样的企业才具有强大的向心力, 当然也体现了员工间的凝聚力。当然企业文化的好坏对于员工而言, 也是至关重要的, 它会直接影响到员工的价值观取向。鉴于此, 创建自己的企业文化是每个企业人力资源部门都必须面对和考虑的问题, 最终建立一个对于本企业而言更具有优势, 更能将员工积极性体现出来, 同时能将企业与员工的长足发展得以体现的企业文化将是企业生存中必须重视的课题。

3、人力资源管理模式。企业的人力资源管理模式应该重视一个历史的过程。不同企业间的人力资源管理模式是不同的, 它是无法抄袭, 模仿和购买的。如果一个企业人力资源管理模式是很优秀的, 那么该企业的战略高度势必是具有一定高度的, 它是从长期的发展、实践经验中总结、归纳, 吸取教训得来的。企业人力资源竞争力的提升会进一步加强企业竞争力, 具有较强的历史依赖性。正因为其自身优势对于企业竞争的重要意义, 企业在发展过程中更应该重视和加强企业人力资源的开发和配置。然而目前, 企业人力资源竞争力仍存在着一定的“瓶颈”。以下是目前存在的问题, 以及针对这些问题, 笔者提出的解决方法:

1、注重积累沉淀, 杜绝盲目借鉴。随着市场经济的开放, 越来越多的企业开始盲目借鉴成功企业的人力资源结构模式, 照办照造, 囫囵吞枣, 盲目嫁接, 以最快的速度形成自己的人力资源模式。然而真正的人力资源竞争力的系统是需要有很长的历史沉淀的, 并非照抄所能得到, 它具有不可模仿性, 不能替代性, 当然也是无法流通的。企业独有的竞争优势正是从独有的人力资源竞争力中得出的, 这种宝贵财富, 是多少企业所无法在短时间内拥有的, 它只适合企业自身, 能在真正意义上将企业资本得以增值。因此, 开发具有特有特色的企业人力资源竞争力是至关重要的, 可以为企业带来巨大利润。目前, 市场竞争逐年激烈, 各个企业之间面临的市场差异并不大, 而能否在这风云变幻的市场中, 取得胜利, 企业人力资源竞争力开发的优势, 人力资源管理的优势, 将逐步显著。因此, 对于企业而言, 培养一批属于企业自己的高素质管理人才, 技术人才, 操作人才, 财务人才, 以及后勤人才等将变得更加重要。

2、注重协同性。企业人力资源竞争力的结构是有很多环节构成, 它本身并没有明确点出提升企业竞争力的途径, 但是它的每个环节的协同性将对整个企业竞争力起着重要的影响作用。只有明确的思路和方法, 才会有更加清晰的企业人力资源竞争力的结构。每个结构和层次都可能带动整个人力资源系统的改善, 但由于影响因素过多, 找到最有效的环节, 非常重要, 同时要注意人力资源竞争力是以系统的形式运作的, 不能以一盖全, 也不能单独重视其中之一, 应该注重整体, 寻找最佳环节, 充分发挥协同作用。

3、根据自身特点, 制定评价指标体系。在人力资源评价指标体系中, 因为其独特性, 所以要注重经验的积累。当然评价指标体系本身也有重合之处, 只要正确的对资源进行投入, 根据企业自身特点制定, 有所倾向, 充分将隐形资源和显性资源相结合, 将艺术和科学相融入, 才能形成有效的, 合理的人力资源评价指标体系。

参考文献

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企业人力资源竞争力篇2

-----谈谈我们公司人力资源管理

这几天我一直在思考一个问题，就是一个企业要建立自己的核心竞争力最重要的条件是什么？我记得国内一位著名管理学家曾说过：“企”业是什么，去掉“人”就停“止”。企业有人则行，无人则止。企业离开了人的参与就好比船只没有船员一样不能在大海中行使一样。因此说人是企业获取核心竞争优势的源动力。当然这里指的人是人物或人才，一般来说人分为四种：

1．人物：领导一方，某一领域的权威。当然这种人凤毛麟角。

2．人才：认同公司的核心价值观，具有职业素养和较高工作技能，能够持续地为企业创造价值的人。

3．人手：与人才相比没有专业技能和创意，放在那不会坏事的那种人。

4．人渣：与人才相比人品有缺陷，放在那会坏事的那种人。

既然人才是企业最重要的核心竞争力，那我们公司又以：

用什么样的条件去吸引人才；

用什么方法去筛选适合本公司的人才；

用什么方式去管理激励人才；

用什么手段去培养人才；

用什么措施去留住人才呢?

如果上述这些问题得不到解决，抛开这一切就谈竞争力只能是“巧妇难为无米之炊”。没有解决人才的问题，公司所有的改革都无法达到预期的目的。所以才会出现公司有史已来没能成就一次好的变革，结果是花了很大的人力、财力，到头来什么都没改善。绕了一大圈又回到起点。公司永远也无法形成稳定、高效、忠诚的管理团队。

当老板经常在一个员工的能力和忠诚度之间难以决择，有能力的做事不放心是因为忠诚度不够，没能力的做事也不放心是因为怕做不好。这本身就应该有一种起码的信任，相信你，你就可以做好，就算是你做不好也应该有学习进步的能力。如果我们每一个人都在狭义的去想问题，那我们明天会怎么？

也有人认为老板的顾虑是忠诚的人没能力，有能力的人不忠诚。我也从不苟同这样的认可，当我们有了信念、有了共同的理想，大家的追求是一致是，相互的顾虑是否又成为很渺小的东西呢？当然还有我们的团队，这个才是公司的价值所在，也会是我们最大的财富。那团队又是什么呢？我的回答是人才，什么事人才？我的定义就是懂得学习和进步的人。有了这些就够了吗？我的回答是不够，我们还需要领袖，需要引领我们前进并且带领我们实现目标的人。

一、核心竞争力的影响因素：

1.人力资源——获取核心竞争优势最根本的动力

宝洁前董事长Richard Deupree 说过，“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”

微软Bill Gates 曾被问起：“如果你离开自由微软能不能再造一个微软。”他的回答是：“能，但得让我带一百个人走。”

2.物质资源——获取核心竞争优势的物质基础

有了人这一核心竞争力的源动力，要培育和保持企业的核心竞争力，还必须

具备相应的物资基础。这些物资条件包括核心技术，营销网络，生产和研发设备等物质基础。

3.企业环境——保持和增强核心竞争力的软环境

企业的运行环境包括内部环境和外部环境。企业的内部环境包括企业制度和企业文化等；外部环境包括企业所在的行业、产业链、地域等因素。

企业制度对企业的行为目标、企业内部各个机构权力与职责的划分和有效运转、企业的激励和约束机制具有重要的影响，而这些影响对培育企业核心竞争力又有着直接关系，因为核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持，核心竞争力将一无是处，毫无价值。

企业文化作为一种精神力量，是企业无形的约束与支柱。企业文化渗透于企业各个方面之中，为提升企业的核心竞争力提供了精神支持与动力的。企业文化的核心是价值观，它体现在企业的规章制度、经营管理活动和员工的具体行为中。企业借助企业文化营造一个良好的组织氛围和环境，增强员工的工作积极性、主动性和凝聚力，激发员工的士气、斗志和创造力，以共同的信仰力量推动企业的生存、发展、壮大。

企业的外部环境中对企业的核心竞争力影响相对较大的是企业所处的行业，行业前景的景气程度影响人才的流动，而人是企业核心竞争力的源动力，因此行业影响人才的流动从而影响企业的核心竞争力。

4.战略——企业核心竞争力的方向指引

真正能够指导企业健康发展的应该是融合了企业高层领导思维的科学系统的经营战略。企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，只会在原地打转。企业通过对现有竞争力的界定和把握，结合企业现有的资源条件和所处行业的特点，制定相应的战略来指导企业的发展，从而为企业核心竞争力的培育和增强提供方向性指导。

二、企业打造核心竞争力的内部途径

1．企业领导首先要树立核心竞争力的概念

在核心竞争力的观念进入企业领导人的意识之前，核心竞争力的形成，是一种无意识的企业行为的结果。其形成和成长的速度和强度，同企业有意识的塑造和提升行为的影响相比，要慢得多，弱得多。

2．塑造良好的内部环境，加大力度引进先进的人才，为企业培育核心竞争力提供源源不断的内在动力

企业应该依靠良好的环境、适当的机会、完善的运行机制来吸引人才、留住人才。首先从组织的运行模式入手，建立良好的企业运行机制，包括合理的薪酬制度，考核制度，良好的业务流程建设。同时加大对企业文化建设的投入力度，企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。有了全体员工共同认同的价值观，这个价值观无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而奋斗，形成独特的核心竞争力。

3．加强技术创新。这是打造企业核心竞争力的关键

现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心。企业在打造核心

竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的核心技术是什么。如不十分清楚或把握不准，可以对现有技术进行分解和整合，也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些

是关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术

4．制定科学合理的企业发展战略。

现今企业要求得生存和发展，必须对经营的行业和服务的目标市场进行准确的定位，以及合理的竞争者选择，这就必须要求企业制定合理的中长期战略目标。

三、人力资源管理

1．目前存在的问题

高层领导：

缺乏战略规划，不能为员工描绘出美好的愿景，使员工对企业缺乏认同感和归属感，对未来没有目标和激情。

中层管理：

原有人员能力不足，缺乏必要的知识、技能，因为能力不足担心被超越对外来新事物产生排挤。

新进人员有能力但由于缺乏原有人员配合，无法接受原有运行模式，高层领导未能及时沟通，解决其间出现的问题和困难，对未来缺乏信心而选择离开。基层管理人员：观念落后、技能低下。

2．改善措施：

2.1 针对高层领导：

小型企业靠老板，中型企业靠行业，大企业靠文化。

领导人是企业的决策者，其个人素质直接决定企业的管理素质和发展前途。企业没有钱可以借，没有技术可以开发，没有人才可以猎头，没有品牌可以塑造，但若没有出色、英明的领导人，就很难拥有竞争的资源和条件，从而无法形成企业的核心竞争力。

经营观念落后、管理手段粗糙的领导人就难以笼络到优秀的人才，没有优秀的人才，企业就缺乏了创造力和发展后劲。而经营观念先进、讲究管理艺术的领导人，就容易吸引到优秀的人才，并能激发人才的积极性和创造力。有了资金，有了人才，那么先进的技术就能够开发，知名的品牌就能够打造，发展的步伐就能加快，企业也就具备了核心的竞争力。

公司的高层领导重要的是为下属描绘出一个美好的愿景，告诉他的下属我们的目标是什么，然后分配资源给中层，督促他们完成各自的目标，及时了解沟通目标完成情况，排除偏差、误解。

2.2 针对中层管理

对原有人员：优胜劣汰

对新进人员：制定目标，分配资源，创造条件，信任

2.3 基层管理

重点培训，改变观念，培养技能，优胜劣汰。

人才是至关重要的！自古以来，千里马常有，而伯乐不常有。一流人才造就一流

企业。世纪业发展更多依靠人才推动！持续发展的人才带给企业更新的创造力、更高的绩效以及企

业应对竞争时代有能力持的更广阔视野。

3．具体做法：

3.1 培训：工作过程即是成长

培训不仅指课堂培训、脱产培训，在学习型组织中，培训无处不在。为员工提供充分沟通、交流的氛围与环境，将工作过程打造为学习过程，是衡量企业是否具员工成长价值的标准之一。

3.2 激励：并非薪酬那么简单

并非物质激励方式才能起到最好效果。诚然，薪酬代表企业对员工创造价值的尊重与肯定，但在工作面前，员工首先是有血有肉的鲜活个体，他们更需要肯定与认同。

一个微笑，一个眼神，竖起的大拇指，让员工知道：你在关注他，往往收到意想不到的效果。

3.3 吸引人才：打造组织人才竞争力

人才需要优秀的企业，企业亦需要优秀的人才。如何吸引合适的人才？对于企业来讲，不能盲目学习他人做法，首先明确：员工需要怎样的企业？企业需要怎样的员工？所谓最适合企业的人才，是这两个答案之间差距最小的那一个。纵观那些辉煌一时的中国企业，其失败往往不是缺乏人才，而是缺乏对人才的有效的管理体系；而那些优秀的国内外企业，其员工从个体来看，不见得如何优秀，而企业之所以卓越，在于其建立了一套有效的人力资源管理体系。所以，发现人才重要，引进人才重要，留住人才也重要，管理人才更重要。我国企业缺少的不是优秀的人才，而是培育与牵引人成才的机制与制度，缺乏的是优秀人才成长的土壤与舞台，缺少的是优质的人力资源生态环境。

3.4 树立“以人为本”的现代人力资源管理思想

从观念上，把人力资源视为最宝贵的资源，不分身份等级，将企业中的所有成员均看作待开发利用的资源；从主次关系上，把人的开发、利用和培训视为管理的重心，注重完善竞争机制和激励机制，挖掘人的潜力；从地位上，把人力资源管理者纳入决策层，鼓励全体成员参与管理，重视人的存在和人的价值，形成尊重人、理解人、关心人、培养人的良好氛围；建立起提高企业职工素质的教育培训机制，加大教育投资，形成国家、企业、劳动者个人的多元化投资主体。重视职业教育和技术培训，并设立教育培训、技术改造和发明创造基金，提倡边干边学，充分挖掘现有潜力，不断提高职工人力资本的存量和综合素质。

3.5 建立人力资本的激励机制

为了使每一人力资本所有者能够充分发挥自己的能力，为企业集体资产的增值尽心尽力，就必须明确每一人力资本所有者对集体资产的贡献度，让其直接感受到自己在企业资产保值增值中的地位和作用，按照国际标准和人力资本理论，建立新的劳动报酬体系，提高教育程度在收入中的比重，并按贡献度使其掌握一定的股权，这样既能克服搭便车的弊端，又能充分调动人力资本所有者的积极性，鼓励人尽其才，才尽其用。

3.6 全面实施人才开发战略

企业应当不拘一格选拔人才，并逐步形成优秀人才脱颖而出、富有生机与活力的用人机制。对此，企业对于人才，应当吸收、发展、激励和保留同时并用，缺一

企业人力资源竞争力篇3

【关键词】人力资源管理；企业竞争力

毛泽东同志曾经说过：“政治路线确定以后，干部就是决定一切的因素。”古今中外，在影响一个国家、地区、行业或组织发展的因素当中，起决定性作用的是人力资源因素；国与国之间、企业与企业之间的竞争，归根到底是人力资源的竞争。《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》把人才问题提到了前所未有的高度，明确指出“人才是社会文明进步、人民富裕幸福、国家繁荣昌盛的重要推动力量”。所有这些都表明，人力资源已经成为促进经济社会发展的第一要素。企业作为创造社会财富的主体，其组织架构和战略目标确定之后，人力资源管理应当摆在“重中之重”的位置。

1.基本情况

近年来，我国十分重视人才培养，提倡尊重知识、尊重人才，把开发人力资源作为推动经济社会持续发展的重要途径。但人力资源开发水平依然有待提高。例如，我国目前在生产一线的劳动者素质偏低和技能型人才紧缺问题较为突出。据统计，现有技术工人只占全部工人的1/3左右，而且多数是初级工，技师和高级技师仅占4%。从制造业比较发达的沿海地区看，技术工人短缺，已成为制约产业升级的突出因素。我国的制造业生产技术和管理水平与发达国家还有一定的差距。主要问题是产业结构不合理，技术创新能力不强，产品以低端为主、附加值低，资源消耗大，而且安全生产事故也较多，这些都与从业人员技术素质偏低、高技能人才匮乏有很大关系。我国教育还存在发展总体水平较低、优质教育资源不足、投入不足等问题。我国人才队伍素质还有待进一步提高，特别是经济社会发展急需的高层次、战略型领军人才和自主创新人才短缺，影响了自主创新能力的提高。

2.存在问题

（1）用人缺乏科学性，造成人才流失，直接影响企业发展战略。人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。这一风险侧重于企业决策层和执行层的高管人员。如前所述，在现代企业中，决策层和执行层对于实现企业发展战略具有十分重要的作用。

（2）选人基础工作薄弱，造成因人设岗，直接影响企业组织架构。企业的员工招聘不能仅仅满足于签订劳动和社会保障部门规定的格式合同，而是要视为企业内部管理、内部控制的起点，将拟招聘进企业工作员工的岗位责任、工作纪律、员工奖惩、企业商业秘密的保护条款和解除合同的权利责任融入用工合同，让想在企业工作的员工，认真工作，不敢有丝毫的懈怠；让想离开的员工，要有思想负担。

（3）育人不到位，造成人才技术瓶颈，直接影响企业业务流程。人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄漏。这一风险侧重于企业的专业技术人员，特别是掌握企业发展命脉核心技术的专业人员。掌握企业核心技术或商业秘密，甚至国家秘密的专业人才，是企业在激烈竞争中立于不败之地的关键“资本”。就实现发展战略而言，核心专业人才的流失，无疑会给企业的正常运作和长远发展带来巨大隐患，同时也会对人力资源造成巨大损失。为了留住核心专业人才，企业要有容纳人才共同创造价值的企业文化和环境；要有识才的慧眼、用才的气魄、爱才的感情；要知人善任，相信人才、依靠人才，做到用人不疑，疑人不用。特别是，面对科学技术日新月异的飞速发展，要不断更新专业技术人员的知识结构，紧密结合企业技术攻关及新技术、新工艺和新产品开发，开展各种专业培训等继续教育，帮助专业技术人员不断补充、拓宽、深化和更新知识。与此同时，还要建立良好的人才激励约束机制，做到以事业、待遇、情感留人与有效的约束限制相结合。企业对于掌握或涉及产品技术、市场、管理等方面关键技术、知识产权、商业秘密或国家机密的工作岗位的员工，要按照国家有关法律法规并结合企业实际情况，加强管理，建立健全相关规章制度，防止企业的核心技术、商业秘密和国家机密泄密，给企业带来严重后果。

（4）人力资源管理的理念落后，人力资源管理水平不高。企业内部员工职务上存在能上不能下，薪酬上存在能加不能减的问题，只有在部分员工在工作上由违规上升到违法，才会受到司法机关追究法律责任。如某省属企业查出数额较大的“小金库”，但企业未对相关责任人进行处理，仅有个别企业负责人从中私分较大金额，才以贪污罪受到司法机关的追究。要建立有效的企业管理体系，灵活的用人制度，根据员工的工作业绩，制定一套行之有效的考核奖惩和薪酬管理制度，才能充分调动企业员工的工作积极性，使企业有更大的发展空间。

3.对策建议

（1）树立新的理念，加紧人力资源能力建设。开发人力资源，加强人力资源能力建设，已成为关系当今世界各国发展的重大问题。经济发展和社会进步，需要物质资源作基础，更需要人的知识和能力作支撑。知识不断更新，科技不断突破，经济不断发展，对劳动者素质的要求越来越高。当前我们要抓住新科技革命带来的机遇，认真规划，精心组织，动员各方面的力量，提高人力资源开发的质量，加大人力资源能力建设的力度。

（2）建立合法规范、健康发展的人力资源管理制度。据调查研究发现，在自然状态下，员工只能发挥20%～30%的能力；如果充分调动员工的积极性，其潜能可发挥到80%～90%。所以，为了充分、全面、有效地开发人力资源，调动员工的积极性是实现企业目标的有效手段。而员工的积极性常受到员工在企业中的发展空间、自我实现机会、薪酬福利状况和人际关系等因素的影响，企业应尽力对这些因素进行调整，灵活运用激励的方法和技巧，使之有利于充分调动员工的积极性，实现企业盈利的目标。

（3）根据企业发展战略实施人力资源规划。在人才的使用过程中，还要注意策略，通过对人才压担子、给路子、搭梯子、促进人才的快速成长。真正做到量才适用、人事相宜，什么等级的人就安排什么等级的事。切实做到人才使用科学合理，既使人才感到轻微的压力，但又不至于感到压力过大，工作职位稍有挑战性，有助于激励人才奋发进取的精神。要尊重人才成长规律，善于克服人力资源管理的“疲劳效应”。在人才发展最好时，要适时地调整岗位和职位，使之始终处于亢奋期和临战状态。

（4）建立以竞争机制为主体的人才使用机制。制订员工发展计划，根据员工个人性格、能力、兴趣、价值观等特点，结合企业岗位的需要，为员工制订一个事业发展的计划，提高员工的忧患意识，不断开发员工的个人潜能，形成企业创新发展的动力。随着经济全球化的到来，“哪个企业科技创新快，哪个企业就能生存，哪个企业就能在市场上站稳脚跟。”未来最成功的企业将是创新型组织。只有把企业建成创新型组织，充分体现“以人为本”的管理理念，提高员工创新能力，为员工发展自我提供广阔的空间，实现知识共享，提高企业的整体人力资源管理水平，才能实现企业的持续发展。

（5）人力资源的使用企业应当设置科学的业绩考核指标体系，对各级管理人员和全体员工进行严格考核与评价，以此作为确定员工薪酬、职级调整和解除劳动合同等的重要依据。为了充分发挥人才的作用，要创新激励保障机制，激发人才干事创业的积极性；要建立以绩效为核心的分配激励制度；要完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度，坚持效率优先、兼顾公平，多种生产要素按贡献参与分配。企业要注意发挥绩效考核对调动员工积极性和创造性的引导作用，注重对绩效考核结果的科学运用。

（6）建立科学的企业人力资源退出机制。第一，要在观念上将人员退出机制纳入人力资源管理系统和企业文化之中，使人力资源退出从计划到操作成为可能，同时获得员工的理解与支持。第二，要建立科学合理的人力资源退出标准，使人力资源退出机制程序化、公开化，有效消除人力资源退出可能造成的不良影响。第三，人力（下转第194页）（上接第163页）资源退出一定要建立在遵守法律法规的基础上，严格按照法律规定进行操作。一方面，退出方法要根据相关法律的规定制定，要有书面材料记录员工相关行为，使员工退出具有充分证据；另一方面，在实施退出时，要注意和劳动部门做好沟通，并按《劳动法》规定，给予退出员工相应补偿金额。

企业人力资源竞争力研究述评篇4

许多企业家和专家学者都在研究在全球环境下,怎样通过企业战略、企业产品或服务等的调整来维持或者获得新的竞争优势。我国经济学家张维迎指出,“单个人才是不能算作核心竞争力的”。人力资源竞争力是企业人力资源整合作用的结果,即企业的人力资源要形成一种竞争力,尤其是形成核心竞争力,绝非一两个员工就能办到,也不可能是短期内就能够形成的。所以关于核心竞争力及人力资源竞争力形成的原因、条件以及形成机制的研究就成了近年来的研究热潮。

1 人力资源竞争力的概念与评价方法

1.1 人力资源竞争力的概念一般来说,竞争力是指组织或者个人争夺某些相同资源的能力,是相对于竞争对手而言的。

相应地,人力资源竞争力就是一个组织相对于其他对手来讲,其人力资源能够给带来比对手更大的经济和社会效益。

龚承刚,李燕萍[1]从三个层次(组织方面、人力资本及员工个体)来定义人力资源竞争,他们认为企业的人力资源竞争力来源于科学有效的人力资源开发与管理实践活动;刘秀华[2]认为,单个的人才是不可能够形成竞争力的,企业的人力资源竞争力是基于企业人力资源的开发、利用与管理之上,通过运行有效的人力资源管理机制,整合人力资源而形成的特有的能力;杨立峰、周艳春[3]认为人力资源竞争力,就是指基于对企业所有拥有的专门知识、技能和能力的人员的开发、利用与管理而形成特有的一种竞争能力;李中斌、吴雁[4]认为企业人力资源竞争力,是一种基于有效的人力资源运作系统之上,能够培育使企业持续稳定提升组织绩效的企业竞争优势、并具有较强的历史路径依赖性的能力,这个定义主要强调了企业人力资源竞争力可以培育企业竞争优势,而且人力资源竞争力如何能形成企业竞争力是具有较强的历史路径依赖性。

无论如何定义人力资源竞争力,都不能忽视一个事实,那就是人力资源竞争力已成为企业竞争力体系中的重要成员。本文认为企业人力资源竞争力是一种以企业人力资源为对象,以人力资源管理实践活动为手段,以企业人力资源的行为为媒介,通过有效的人力资源管理机制的配合,整合企业内外一切可用资源而形成的特殊能力。这种能力的形成与企业所处的社会环境、企业的发展历程有着密不可分的联系。

1.2 人力资源竞争力的评价方法国外人力资源管理评价方法大致可包括:

人力资源会计、人力资源关键指标、人力资源效用指数、人力资源指数、投入产出分析、人力资源调查问卷、人力资源声誉、人力资源审计、人力资源案例研究、人力资源成本控制、人力资源竞争基准、人力资源目标管理和人力资源利润中心、组织健康报告法、人力资源管理总效应、智能资产回收率、人力资源记分卡、P—CMM法等这18种方法。国内人力资源管理评价方法的研究,从研究成果的实践作用方面可以分为两部分。一是理论模型的构建,主要集中于对人力资源竞争力评价维度的设计,并且给出维度中每项指标的必要性解释,但是没有对相应的指标权重作出定义,针对性和实用性不强,缺乏实践指导意义。二是实践模型的构建,不但建立了相应的人力资源竞争力评价指标体系,同时也给出了相应指标的权重及评分标准,研究成果具有一定的实践指导意义。

2 企业人力资源竞争力与企业核心竞争力关系的研究

2.1 企业人力资源是企业核心竞争力之源。

企业的核心竞争力就是对企业所拥有的知识和技能的有效整合,从C.K.Prahalad和G Hamel对企业核心竞争力的描述中可以看出,企业核心竞争力是建立在智力、技术、管理等核心资源基础之上。作为知识和技能载体的人力资源,也就代表了企业所有的专门知识和技能的总和,成了企业获得竞争优势的基础。因此,可以说企业的人力资源也是企业核心竞争力的的载体。人力资源具备的能动性、创造性和持续可开发性为企业保持和不断更新核心竞争优势提供了可能,而企业其他资源不会像人力资源这样能够根据变化的市场竞争状况进行自我调整,它们只能被动地被使用。一个企业的科技创新能力、产品制造能力、市场反应和营销能力、组织管理能力及服务能力的大小,都取决于企业人力资源的状况[5]。企业的人力资源是否能为企业带来持续竞争优势,就取决于人力资源是不是具有以下四个条件[6]:(1)给企业带来价值;(2)在现有的市场上具有稀缺性;(3)竞争对手不可完全模仿人力资源形成的竞争优势;(4)竞争对手不可能通过其他途径完全替代人力资源形成的竞争优势。通过多位研究学者的证明可知,人力资源是完全符合形成核心竞争力的四个基本条件的,这说明人力资源具有形成核心竞争力的潜能。

2.2 人力资源管理实践活动是企业核心竞争力形成的重要手段。

乔纳森·D·利维认为“企业的人力资源和知识管理能力是企业最重要的核心竞争力”[7]。不对资源进行利用,资源是不会自动转化为产品或服务的。人力资源也是一样,即便你拥有最顶尖的人才,要是不发挥他的才能,也不会给企业带来好处,还有可能由于高昂的费用支出(如工资、福利等)或其他负面影响(如产生负能力磁场)成为企业的负累。本文前面已经证明了人力资源可以成为核心竞争力之源,但“可以”并不是说只要有好的人力资源就一定会给企业带来竞争优势,由于存在因果关系模糊、历史路径依赖性等特点,使得对企业人力资源尤其是核心人力资源的开发与管理变得极为重要。陈明宪[8]曾经提出,企业的核心竞争力从根本上讲,应该是来自于企业卓有成效的人力资源管理。以Javidan定义的核心竞争力角度来看,人力资源处于企业核心竞争力的最基层,而人力资源管理则是企业对这种资源进行合理配置利用的必要能力。人力资源管理通过一些列的实践活动,如人力资源战略规划、招聘与甄选、培训、员工职业生涯规划和绩效考核及奖励,发挥每位员工最大的潜能,使企业的各项措施得以有效地实施。企业人力资源管理还能起到发现与解决信息传送失真问题的作用,保障企业新的目标和计划、客户的需求和建议如实地传达给相应的员工,提高他们工作的积极性。我国学者可星和舒晓楠[9]对有效的人力资本管理与企业核心竞争力形成之间的传递机制进行了研究,认为企业的核心竞争力对人力资本具有高度的依赖性,指出了在企业核心竞争力周期的每个阶段,通过对人力资本进行相应的开发与获取,调整人力资本结构和组合激励能够同时提升企业的员工个体资本和组织资本,实现人力资本向核心竞争力的转变。由此可见,人力资源是企业核心竞争力之源,而人力资源管理是保障人力资源可以形成核心竞争力的重要手段,忽视人力资源和人力资源管理实践,核心竞争力就成了无本之木,无源之水。

3 小结

企业之间的竞争其实是企业之间各自拥有资源的竞争,这些企业资源中最重要的就是人力资源。企业传统上所具备的任何竞争优势,例如规模经济、资金优势、政府垄断等都只能是一时的、短暂的,因为这些易于被其竞争对手模仿,使企业很快失去其竞争优势。企业要想获得长期的、持续的竞争优势,就只有构筑立足于企业自身的、难以被对手模仿的人力资源竞争力。要维持企业已拥有的人力资源竞争力,对其进行精确合理地评价是非常重要的,目前国内外已经有一些人力资源竞争力评价方法及模型,但都存在一定缺陷,有些是指标选取上的不全面,有些是执行中存在不确定性。总之,对于人力资源竞争力的评价方法的研究仍然还有很长的路要走。

摘要：本文通过对人力资源竞争力及相关理论进行了全面的文献资料研究,对人力资源竞争力概念的界定,总结了核心竞争力的内涵及其与人力资源竞争力的关系研究,最后对研究分析了目前出现的人力资源竞争力评价模型。

关键词：人力资源竞争力,核心竞争力,评价模型

参考文献

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[5]符定辉,基于人力资源管理的勘察设计企业核心竞争力研究[D].重庆大学硕士学位论文,2009.

[6]赵曙明.人力资源与核心竞争力关系论[J].现代经济探讨,2002,(12):16-21.

[7]刘秀华.企业人力资源竞争力的构建模型[J].石家庄经济学院学报,2004,4:134-137.

[8]陈明宪,陈韵竹.企业人力资源管理现状分析与对策[J].企业经济,2009,(5):75-77.

企业人力资源竞争力篇5

课程论文

题目浅谈企业核心竞争力与战略性人力资源管理

院（系）工商管理学院专业班级人力资源管理2012级1班学生姓名钟科学号2012443518指导教师万玺职称论文成绩___论文评语_________

2014年 4 月 23 日

浅谈企业核心竞争力与战略性人力资源规划

摘要：人力资源规划是人力资源开发与管理过程的初始环节，是人力资源开发与管理各项活动的起点，是人力资源管理的重要组成部分。它主要是在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同的发展时期对人员的需求，未企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。现代社会竞争日趋激烈，人力资源的供求关系在不断变化，这就要求企业对内外环境的变化及时作出预测，制定计划，采取相应的政策措施进行应对。不断提升企业的核心竞争力,是保持企业竞争优势的战略选择。人力资源作为企业最具创造性和能动性的第一资源要素,对企业核心竞争力的提升具有直接的决定性的作用。为了在激烈的竞争持续领先,企业应该必须加强和改善人力资源规划。关键词：人力资源规划人力资源管理企业核心竞争力人才配置

一、人力资源规划概述

（一）、人力资源规划的含义

人力资源规划也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同的发展时期对人员的需求，未企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。简单来讲，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供给。而现代人力资源管理是始终强调以“人为中心”,强调“人力发展,而非事务指导”的管理方式。

（二）、人力资源规划的内容

人力资源规划的内容，也就是它的最终结果，主要包括两方面：

1、人力资源规划总体规划（是指对计划期内人力资源规划的总体描述）

2、人力资源业务的规划（是指总体规划的分解和具体）

二、企业竞争力

（一）、现代企业的竞争

随着中国社会主义市场经济的发展，现代的企业管理理念逐步被中国企业所接

受并开始应用于企业管理实践，人力资源管理在企业存在与发展所必需的基础管理技术已经在大多数企业中得到推广与发展。从社会的发展来看,人是最基本、最重要的生产要素之一,是企业的第一资源,从某种意义上说,人力资源是生产力的代表,是第一生产力,人力资源水平是生产力水平的反映。知识经济时代,谁赢得智力谁就是胜利者,智力就是人的创造力、人的聪明才智,就是人力资源——发达国家甚至称之为“人力资本”。一个组织离开了人力资源以及对人力资源的开发、管理,一切都成为空谈。所以,现代企业的竞争,实质上是人力资源及其管理的竞争

（二）、核心竞争力的含义

核心竞争力是:“在一个组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能,或者知识和技能的集合体。

核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性,并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。而技术或者能力的载体是人力,所以,核心竞争力的实质就是人力资源的竞争能力。加强和优化人力资源规划发展、提升人力资源竞争力,才是有效的持续提升企业核心竞争力的解决方案。

因此,加强人力资源规划是提升企业核心竞争力的前提和基础。

三、人力资源需求、供给的预测和平衡

（一）、人力资源需求的预测

人力资源需求的预测就是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。这里所指的需求是完全需求，是在不考虑企业现有人力资源状况和变动的情况下的需求，至于净需求，要在与预测的供给进行比较之后才能够给出。

1、人力资源需求的分析

对人力资源的需求进行预测，不同的人可能有着不同的思路，为了便于理解和操作，我们要按照对职位进行分析的思路来预测人力资源需求。

（1）、企业的发展战略和经营规划

（2）.产品和服务的需求

（3）.职位的工作量

（4）.生产效率的变化

2、人力资源需求预测的方法

（1）.主观判断法

（2）.德菲尔法

（3）．趋势预测法

（4）.回归预测法

（5）.比率预测法

（二）、人力资源规划的意义和作用

任何企业的发展都需要人力资源的充分保证，另外人力资源的成本也是必须仔细考虑的问题。应当说，人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资源管理的有效运转具有非常重要的作用。

1、人力资源规划有助于企业的发展战略的制定

2、人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定

3、人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支

4、人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具有指导意义

（三）、改善人力资源规划，提升企业核心竞争力

企业要发展，要提升自身的核心竞争力首先要改善人力资源规划，因此要做到：

1、加强人力资源的战略地位,提升人力资源管理的战略作用。

完善公司组织架构,设置专职的人力资源部门；明确人力资源管理部门的职责和功能。发挥人力资源管理的计划、组织、监督、激励、协调和控制等职能；完善人力资源的相关控制流程,实现人力资源综合协调职能；加强人力资源规划工作。根据企业的实际情况,建立、完善现代的人力资源管理技术系统,增加人力资源管理的技术武器和分析工具,提高人力资源管理的技术装备和水平。

2、制定人力资源规划技术以及考评技术。考评技术设计的关键在于标准的确定,要根据企业自身的特点,设计出适合本企业实际的考评指标实施考评。同时,将考评结果与使用结合起来,有效地提高绩效水平,激发员工的积极性。

当前,很多企业的、人才配置效果不佳,很重要的一点就是各级经理、主管缺

乏现代人力资源意识,普遍认为人事管理仅是人力资源部门的事情,所以执行起人事管理工作就思想松懈,目标不明,责任不清,力度不高。同时,他们也缺乏必要的现代人力资源管理知识和技巧。因此,要打造一支既懂专业业务,又懂人力资源管理的团队,才能根本的提高整体管理水平,提升企业核心竞争力。

3、重点向部门经理和主管灌输现代人力资源意识,使他们明确:绩效考评、人员配置、教育培养造就员工等等人力资源相关责任,不单纯是人力资源部门的职责,同时也是他们的义务和责任,关系到组织整体的管理水平和绩效水平,影响到公司整体战略的实现。提高他们执行人事职责的自觉性和责任心。

4、加强人力资源管理基础工作,重点加强岗位分析和人才测评工作。

要实现组织的员工与岗位的合理匹配或人力资源的合理配置,说到底就是人——岗的匹配问题,要真正做到这一点,前提是必须对人和岗位这两方面的要素都进行全面而彻底的了解。对于岗位的了解可以通过岗位分析这种方法,而对于人的把握,则主要可以通过人力资源测评这种手段。

运用科学合理的人力资源专业技术进行岗位分析和人力资源测评,是人力资源管理工作的前提和基础。因此,必须扎扎实实加强岗位分析和人力资源测评这两项基础工作。

四、论文总结

综上所述,企业只要加强人力资源管理的战略地位和作用,建立和完善的现代人力资源技术系统,培养、造就高水平的“准人力资源经理”管理团队,奠定坚实的人力资源工作基础,加大人力资源的培训与开发力度,则整个企业的综合管理水平和人力资源竞争力就会不断提升,从而不断提升企业的核心竞争力。

参考文献

[1]董克用.人力资源管理概论.中国人民大学出版社.2007

[2]颜爱民.人力资源管理经济分析．北京大学出版社，2010

[3]杨河清.人力资源管理＝Human resource management．东北财经大学出版社，2010

企业人力资源竞争力篇6

关键词：核心竞争力；人力资源；人力资源管理

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）04-0156-02

随着当前我国市场化进程的加快，各行各业都面临着发展的转型。在这样的背景下，为了适应市场，企业必须培养和提升核心竞争力。人力资源是一个企业的重要资源，其管理的成败关系到一个企业管理和经营的效果。因此，本文的研究有着非常现实的意义。

1 企业核心竞争力和人力资源管理的关系

核心竞争力由企业的核心技术部门组成，由核心人员按照其经验和知识进行有机组合和配置的外显结果。将企业内部人力资源的各种能力进行一定的整合，可以组建成一张紧密的网络，网络中的各个点就是人力资源管理的各个环节和要素。企业所有的技术核心都是由人们来操作的，换句话说，人在企业的市场竞争中起到极为重要的载体作用，企业一旦没有了这个载体，便无法在激烈的市场竞争中立足。由此可以得出结论，企业的核心竞争力需要从企业的人力资源抓起。只有具有良好的人力资源条件，并进行合理的配置，才能够让企业不断的取得成功。

2 当前我国企业人力资源管理中存在的主要问题

2.1 招聘环节

人力资源招聘是企业更新血液的主要渠道，也是增强企业核心竞争力的有效方法。完善的人力资源规划和科学的人力资源分析手段，可以充分促进员工对企业的归属感和依赖感。然而，我国目前的大部分企业中，缺乏对人力资源的有效管理和科学分析，招聘工作往往流于形式。主要表现在：招聘时没有进行长远的规划，欠缺招聘计划，哪个岗位缺人就招什么人，无法从企业的长远发展来考虑，很多人力资源人员仅仅只是为了完成自己的工作而进行招聘。

2.2 用人环节

企业能否科学的用人关系到人力资源能否实现最大化配置。具体来说，我国大部分企业在人力资源配置上存在下列问题：

第一个是关系配置：关系网是我国的一个默认的岗位任用原则，在很多企业尤其是中小企业体现的淋漓尽致。这种现象的客观存在不利于企业的人才建设，也不利于今后人员的管理。

第二个是资历配置：根据员工在企业内部的时间长短和工作经验的多少来分配具体的岗位。这不利于有能力的人施展自己的才华。

第三个是专业配置：根据员工在学校时学的专业进行岗位的分配，不善于发现员工的长处，不利于用人

所长。

第四个是学历配置：企业为了满足虚荣心或者宣传的需要，只任用高学历者而忽视其实际的工作能力。一方面企业会为此付出更高的人员成本，另一方面这也不利于企业人力的良性建设。

2.3 教育培训环节

加强人力资源培训是人力资本保值、增值的有效手段。只有具备完善的培训体系，企业才能够取得培训的效果。然而，从我国很多企业目前的发展情况来看，还没有具备完善的培训体系，在培训的过程中还会遇到下列的问题：

第一，培训的内容与实际情况不符合，培训者仅仅根据自身的经验对员工进行培训，没有科学的培训方式。对员工来说，培训的成效不明显。

第二，培训的方式方法过于单一，基本上都是讲师加学生的传统模式，这不利于员工学习兴趣的培养。

第三，缺乏培训效果的检查和反馈，无法提升员工参与培训和后续学习的积极性。2.4 留人环节

随着我国经济水平的不断提高，人们的需求变得越来越多元、越来越实际。但许多企业管理者都把薪酬作为激励员工的唯一手段，和员工的沟通较少，也不会关心员工的实际需求。这就形成了一个现象：一些企业不管给多高的薪水，员工特别是核心员工的流失率始终没有明显改观。这对企业的未来发展造成了消极的影响。

3 加强人力资源管理来提升企业核心竞争力的策略

3.1 加强培训

培训对一个企业选拔优秀的人才起到十分重要的作用。它是发掘员工潜能的一种重要的方式。

第一，转变员工观念。在培养的过程中，应当着重培养员工的人生观、价值观和道德观上培养。使员工在培训的过程中逐渐的形成时间观念、职业观念和道德观念，做到互相尊重。

第二，提高员工学习能力。在培训的过程中，还需要培养员工不断学习的本领。

第三，培养复合型人才。在目前市场竞争激烈不已的环境中，需要不断地培养员工的各项技能。只有这样，员工才能适应时代发展的需要，将个人的工作业绩转化为企业的发展动力。

第四，将激励机制引入到培训中去，定期检查培训效果，设置奖惩，激发员工的学习热情。

3.2 将人力资源管理和企业实际有效结合起来

第一，需要认清楚企业的实际水平，在科学管理的范围内，建立一套完善的人力资源管理机构。在组织结构的内容上，应当要明确各个岗位应当履行的义务和享受的权利。同时为了防止人员和岗位的重叠，还需要不断的更新内部结构。使企业能够在动态变化的市场竞争中，不断做出反应，应对企业的发展变化。第二，在对人员绩效的考核时，需要设立一定的标准，根据员工对企业付出的实际情况，采取多劳多得的政策，不断地激励员工工作的积极性。第三，结合企业发展战略，制定短期、中期和长远的战略性人力资源规划。

3.3 加强企业环境的建设

在现代职场，员工与企业间的关系发生巨大的变化。员工的工作也不是“铁饭碗”，企业也不是员工的唯一选择。这样很容易导致企业和员工关系的弱化。因此企业需要对员工的心理做出充分的了解，通过会议制、联系人制，开展各种公司会议或者活动，使员工在互相交流的情况下，找准自己的职业发展方向。同时，也为企业的发展提供了“新鲜的血液”，员工在不断的沟通中，会自觉地提升自己的竞争能力，会让企业内部得到良性的竞争。通过不断的沟通，还会让企业内部变得和谐，创造了宽松的人文环境。

3.4 建立健全人力资源管理的激励机制

员工能否积极的、主动的为企业工作，根本动力来源于其内心需求的满足。其中，有效的激励措施是实现员工心理需求满足的重要方式。企业要想提升员工的满意度和对企业的归属感，就需要在员工激励机制的建设上下功夫。激励机制作为一个多层次的系统，在建立的时候不但要考虑到各项要素和对象的把握和选择，还要注重激励的程度和频率，以保证激励能够恰如其分的运用。在实施科学的员工激励的同时，企业还要建立一定的约束机制，包括完善的考评、考核、奖惩机制，利用有效的监督手段，保证员工的行为规范。

综上所述，企业的核心竞争力和人力资源管理有着密切的关系。我国企业要根据其发展的客观情况，从加强对员工的培训、加强企业的人文环境建设和建立健全员工激励机制这几个方面去努力。通过这些办法，可以有效提升企业的人力资源管理水平，促进企业核心竞争力的提高。

参考文献

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[3] 刘翔.人力资源管理与企业核心竞争力的提升分析[J].企业研究，2013，24（6）：109-110.

人力资源管理与企业竞争力研究篇7

一、人力资源管理概念及层次

1. 人力资源管理概念

具体来说, 人力资源管理就是指以经济学以及人本思想作为主要的指导思想, 运用招聘、甄选、培训以及报酬等形式来对于企业内外的相关人力资源进行运用, 以满足企业自身的发展需要, 从而保证企业的目标实现与成员利益的最大化的一系列活动总称。目前, 在人力资源管理研究中, 有很多研究工作者将其分为三个部分, 也就是岗位管理、绩效管理以及薪酬管理, 而随着企业的不断发展, 这一分类方法显然有些落伍, 现代人力资源管理的重心也慢慢由先前的物化管理转变到对于人的管理上来。现代人力资源管理更多的是追求一种人与企业共同发展的新的管理理念, 在员工自身能力得到提高的同时, 促进企业朝着更加现代化的方向迈进。

2. 人力资源管理层次划分

对于现代人力资源管理涵义进行划分时, 大致可以分为以下几个层次:

第一, 制度层面:在企业运行中, 制度对于人力资源管理尤为重要, 而利用不同的制度划分可以达到对于职员的工作岗位、薪酬待遇以及工作效率进行管理的目的。现代企业发展中, 对于人才招聘、职位分配、薪酬规划等有了更为完善的规定, 逐渐消除其中的主观随意性以及后台操作, 规制制度也变得更加公开、公正, 体现出公平性与竞争性。

第二, 文化层面:这主要体现在树立起员工的向心力, 提高员工对于企业文化以及企业价值的认可与理解方面, 能够让员工从精神上愿意为企业效劳, 同时也得到应有的回报。也就是企业能够满足员工的自身发展需要, 而员工也可以为企业创造价值。

第三, 组织层面:现代化的企业发展中, 人与人之间的联系变得越来越紧密, 而这需要通过组织来实现, 此外人与物之间也需要组织来连接起来。企业管理中几乎所有的活动状况都是在组织的基础上发展起来的, 而这些最终还是要利用人力资源管理来得以实现。

第四, 技术层面:在现代人力资源管理建设中, 需要运用科学的管理手段以及信息技术来达到人力资源管理制度的合理、规范目的, 人力资源管理系统在运行中各个环节都需要依靠先进的技术手段来得以保障实施。同时在全球化经济不断深入的现代企业中, 先前的仅仅立足一国制度体系而建立起来的人力资源管理体系也无法适应现代企业的发展需求, 因此需要融合不同国家的政治体制、风俗习惯以及文化背景等因素, 从而使得来自不同国家的员工都能凝聚到一起, 这样就要对于目前的人力资源管理理念以及管理手段加以调整, 建立起现代化的人力资源管理体系。

二、以企业竞争力为基础的人力资源管理建设

1. 建立起企业独特的文化氛围

在人力资源管理中, 企业文化有着很重要的影响, 同时也是一个企业管理中不可或缺的一部分。有很多成功的企业都表明优秀的企业文化可以促使人力资源管理朝着更加完善的方向发展, 同时也有利于留住优秀人才。建立起不同类型企业的独特文化氛围主要表现在以下几点:一是建立起员工都能够接受、认可, 同时也与企业发展战略相一致的企业文化有助于形成一定的行为规则, 从而无形中对于员工起到约束作用;二是企业文化由于强调团队的重要性, 因此也就可以创造出大家齐心协力的企业氛围, 提高员工的向心力, 增强凝聚力;三是合理运用不同类型的人才, 做到人尽其才, 从而使得每个人的能力都能够得到充分的发挥, 同时这也是尊重知识、尊重人才的具体表现。

2. 树立起以人为本的企业观念

如今, 企业的竞争本质上是人才的竞争, 而人力资本的作用也越来越突出, 因此企业要在优化人力资源配置过程中, 不断激发出员工的工作潜能, 提高员工的工作积极性, 建立起赏罚分明的管理制度, 从而提高企业的竞争力, 为现代人力资源管理体系的完善打下基础。

三、人力资源管理体系优化是提高企业竞争力的关键

1. 人力资源质量好坏可以决定企业的竞争力强弱

人力资源不同于一般的物质资源, 而是一种以人为基础的特殊资源, 它是企业的一种能动性生产要素。人力资源尽管与一般的生产资料以及生产技术类似, 都属于生产要素, 然而所起的作用却大相径庭, 其中人是主导力量, 也是能动性的主要动力来源, 所有的生产资料、资金都需要通过人来进行控制。从企业运营状况来讲, 企业员工的整体质量提高也能够促进企业朝着更加完善的方向发展, 因此也就提高了企业的竞争力水平。

2. 企业竞争力培养与人力资源开发过程同步进行

一般来说, 可以将企业竞争力的培养过程具体细分为三个阶段:第一个阶段是通过研发来获取企业的竞争力特点以及技能;第二个阶段是企业竞争力中不同要素之间进行整合;第三个阶段是对于企业中核心产品进行开发。由此可以看出, 在企业竞争力培养中, 企业如果可以得到市场中核心产品的关键技术, 同时还能够降低生产时间、提高生产效率, 就可以获取很强的竞争力, 在激烈的市场竞争中立于不败之地。而在这一过程中, 最为关键性的要素是具备足够的高质量人才。所以, 企业的竞争力培养过程其实与人力资源开发过程是同步进行的, 二者互相促进, 紧密结合。在企业中进行人力资源开发的最终目的是为了更好地开展企业发展规划, 提高企业的竞争力, 同时在进行企业员工培训过程中, 也能够提高员工的敬业精神, 在工作中更加努力。人力资源开发与企业竞争力强化其实都是为现代企业所服务的。

3. 人力资源开发的最终目的是提升企业的竞争力

在全球化经济不断深入的市场发展中, 企业之间的竞争也日趋激烈, 因此提升企业的竞争力不但是企业自身的发展需求, 同时也是适应市场潮流的根本所在, 而全方位、多角度地深刻研究企业竞争力是首要的工作。对于成功的企业进行分析, 可以看出其竞争力提升的主要手段便是不断开发企业人力资源, 提高员工的整体素质与工作技能, 加强员工的培训工作。具体来说, 主要包括以下几个方面的内容:一是要开发员工的潜在能力, 提高员工的创造力与想象力;二是要强化员工的实际操作能力, 能够熟练掌握新技术, 运用新知识来提高工作水平;三是要尽可能地发挥出员工的潜在能力, 使得每个人都能够实现自我价值, 提高工作积极性, 培养其对工作尽职尽责的精神。前面两点主要是注重员工的个人能力培养, 而第三点是注重员工的自我价值实现。在企业中, 人力资源开发是一项包含很多内容的工作, 不但有关于人力资源具体的发展规划, 同时也有关于人力资源开发效果优劣的评估体系。而人力资源开发的最终目标还是在于运用高科技手段以及高质量人才来不断进行企业的自我创新与发展, 通过提高企业管理者的综合能力从而强化企业面对瞬息万变的经济市场时能够从容应对, 始终保持自身的竞争力, 提高企业在同行业中的影响力, 从而提高企业在市场中的竞争力。

四、结论

总而言之, 在全球经济贸易往来不断深化的经济市场中, 企业只有具备自身独特的核心竞争力, 才能在市场竞争中立足, 并进一步发展。而企业要想提高其自身竞争力, 就需要建立起完善的人力资源管理体系, 提高企业员工的工作技能与整体素质。企业只有把人力资源开发工作放在首要位置, 才会为企业内部培养出更多的高水平人才, 为高水平的企业竞争力打下扎实的基础。

参考文献

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[4]吴少华.现代人力资源管理与企业竞争力的互动关系[J].中南财经政法大学学报, 2006, 06:106-110.

企业人力资源竞争力理论及其应用篇8

人力资源的竞争比其他各方面的竞争更能占据优势,企业内部人力资源的竞争力对产业结构的调整具有一定的促进作用,能够带动产业经济的发展。企业各方面结构的优化,其中包括产业优化、管理优化、营销策略的优化以及组织结构的优化,都是以人为本的管理效应,它能够为企业带来长期的经济效益,而其他产业优化结构都只能为企业带来短期利益。在企业人力资源结构优化布局上,要保持企业员工以健康向上的态度对待工作。企业员工由于受教育程度不同,不同层次素质的员工要安排不同层面胜任的岗位。然而传统企业在人力资源管理上存在一定的弊端因素,使企业管理人才得不到重用,在一些领导岗位上的人员始终占据着重要地位,但没有给企业创造太大的利润价值。部分员工对各部门基层的管理制度没有一定的初步了解,造成企业在人力资源管理上缺乏条理性。而其他一些专项人才在一线岗位上为企业不断创造价值,提高企业在市场上的竞争力,并且这种工作氛围也促进了员工之间的竞争,但最终并没有得到企业有效的重用,这使员工对企业提供的岗位存在不平衡感。所以企业在人力资源竞争界定范围内需要有效调整岗位的分配流程,这样才能确保新型战略人才为企业的发展投入全部的精力。

企业人力资源的竞争意识是提升企业整体综合能力的主体,是促进企业整体竞争的核心。只要企业内部的竞争意识得到加强,外部的运行环境也会随着企业竞争意识的提高有所转变,带动产业经济效益,对外部运行环境做出准确分析。但这种竞争意识对社会存有较强的依赖性,无法将企业之间的竞争模式进行照搬,把其他产业人力资源的竞争方式运用到自身企业发展中。这主要是因为企业与企业中人力资源力量与建设规模存在差距性,有些大型企业投入的资金多,无论是在建设规模程度上、还是在人员力量上都占有绝对的优势地位,最终将企业人力资源的投入转化为企业资源的投入,保证企业始终在市场经济中占有绝对的优势。但对于一些小型企业来说,若其人力资源竞争按照大型事业单位人力资源的竞争模式实行,则会导致企业逐渐走向下坡路。没有认识到自身企业的发展模式,一路照搬其他企业的竞争模式,最终会失去在市场经济中的地位。

2 注重企业人力资源的培养

2.1 重视员工思想道德水准

现代企业对于人才的选拔培训工作应该加强对思想道德素质的考核与评价,而且在对人才后期竞争意识的培养工作方面也要注重思想道德的培养与提高,把“以人为本,客户至上”的态度与意识传达给员工,注重培养员工的生产责任意识,树立正确的服务理念。现代企业想要实现可持续发展的战略目标,就要树立“客户至上”的生产服务理念,改变传统的工作服务模式。因此企业要为员工营造一个良好的工作氛围,提倡认真负责的职业道德新风尚。企业职工的综合素质是企业核心形象的一种体现,更是企业的一种精神面貌。企业要努力做好员工队伍的思想道德建设工作,引导员工树立正确的服务态度,积极转变落后观念,与时俱进,实现企业竞争意识的健康稳定发展。

2.2 做好员工专业技能的培养

在世界知名的企业中,经常会看到具有高素质员工的队伍。在企业工作的过程中员工要实现其自身价值,这也突出了企业培训工作的重要性。进入21世纪,市场经济竞争非常激烈,在这样的背景下,企业应该有责任、有义务来帮助企业员工在技能上做好培训,在自身的工作中不断得到加强,进而适应以及改变自身生活和工作中的压力,牢牢的抓住市场发展形势,不断改变以往原有落后的观念。企业应该建立健全人力资源管理体系机制,积极合理优化各个部门以及员工的工作能力,运用各种措施来积极鼓励员工学习科学文化知识以及专业技能,主动的承担起生产工作的每一份责任,进而实现工作效率的不断提升。

2.3 注重企业员工的身体素质

现代企业想要实现可持续发展,员工队伍的综合素质是重中之重。而对员工来说,身体素质是一切的基础,没有良好的身体素质,即使具有非常高的专业工作技能以及良好的思想道德素质,也不能充分高效的发挥,由此可见,现代企业的可持续发展要求在职员工拥有良好的身体素质。企业应积极鼓励员工进行日常的运动健身,保持健康的生活方式,努力提高员工的自觉健身意识。对于一些有条件的企业,可以组织所有或部分员工集体进行相关的运动健身活动,这样不仅有助于员工身体素质的提高,更能培养员工的团队精神,增强企业的核心凝聚力,可以说是一项企业与员工互利互惠的工作。企业鼓励员工进行适当的运动健身活动,有助于提高员工的身体素质,进而更加高效的完成日常工作,提高劳动生产率,促进企业可持续良性发展。

2.4 做好人才资源储备工作

企业要实现现代化的可持续发展目标,最重要的一点就是要做好高端人才储备工作。这是因为社会的发展和进步都离不开人才,在当前市场经济多变的形势下,更应该做好人才培养与储备工作,这也是当前工作的重点。

3 企业人力资源竞争力的评定指标

第一,以结果模式作为评定人力资源竞争的指标。以结果作为评定企业人力资源竞争的指标,主要包括企业在市场的表现形式、在外围环境的表现形式以及在财务数据分析中的表现形式等内容,并综合这三种表现形式完成企业在人力资源竞争方面的评定指标。第二,以过程模式作为评定人力资源竞争的指标。在以成绩作为人力资源竞争中的重要指标,主要是通过企业实际的运行状况进行产值效益的评定,及时发现较大的错误之后,就可以在运行初级阶段把错误因素调整到正确的规划策略中。

4 结语

随着现代经济的不断发展,市场竞争形势日趋激烈。根据竞争方式的对比研究,当前市场竞争方式主要包括国际性的竞争方式、产业性竞争以及企业性竞争。在企业性竞争中,人力资源之间的竞争对于企业今后的发展起着决定性的作用。因为企业的发展离不开高素质管理人才,任何发展都离不开人为因素的参与。然而在传统管理模式中,企业忽视了人力资源竞争的存在价值,在竞争分析策略上只是一味地加大对外围设施环境的改造,包括对产业技术水平的提升,管理模式的创新以及转化企业无形资源的再造形式等,没有对员工进行思想道德素质的培训、技能的考评以及重视员工的身体素质。这使得企业员工人员素质偏低,没有一定的专业技能,并且员工因病离职的现象日趋严重化,从而导致企业首先在人力资源上失去了核心竞争力,使之处于市场经济发展的最底层。企业通过对自身人力资源竞争能力的提高,使后期的弊端现象有了明显的改善,并且使企业对人力资源竞争力的界定范围有了重新的认识,在人力竞争结构上也做出了适当调整,能够在短时间内进行实践、修改、总结,在人力资源方向上选定竞争的最优方式。

摘要：通过对企业人力资源竞争力的分析与调整,使企业在今后的规划布局上有了重新认识,使之能够全面分析企业在人力资源管理上的发展方向。企业人力资源竞争是一种无形的竞争,在界定范围上划分了不同产业结构类型,对人员各方面因素加以改进与提高,以促进企业整体竞争力的全面发展,为今后企业人力资源的管理提供参考性的依据。

关键词：人力资源,竞争力,产业结构,评价指标

参考文献

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[4]周立伟.民营企业人力资源开发面临的问题与对策[J].中小企业管理与科技,2015,(11):290-292.

企业人力资源竞争力篇9

核心竞争力是一个以技术、知识和创新能力为基本内涵的企业资源或能力的组合。企业的人力资源作为技术、知识和创新能力的载体, 是核心竞争力最重要的源泉。企业人力资源的优良管理对提升企业核心竞争力起着至关重要的作用。因此, 用创新观念来加强和优化人力资源管理, 是有效地提升企业核心竞争力的重要途径。本文试图从人力资源管理的观念创新、战略创新、能力创新和手段创新来阐述如何提升企业的核心竞争力。

一、以党管人力为原则, 促进人力资源管理的观念创新

经济体制改革向纵深发展, 带来人力资源管理的理论和实践的迅速更新, 致使人力资源管理观念的创新势在必行。国有企业长期实行的党管人力是党管干部原则向人力资源管理的一个引伸, 是为了保证党在国有企业的核心地位、牢牢掌控人事工作的领导权而长期坚持的一项重要原则。企业人力资源管理观念的创新, 就是在党管人力资源的原则基础上, 结合现代企业管理制度的推行, 针对国有企业在体制改革进程中人力资源管理上日益呈现的开放性、平等性和竞争性的特点, 采纳先进的现代企业制度和“以人为本”思想而提出的一个新的观念。

企业人力资源管理观念创新, 有利于实现从职工是“劳动力”向“人力资本”的转变, 从单纯的“劳动用工”向复杂的“能本管理”转变, 从认识上的“职能化”向“战略化”转变, 从管理上的“以人管人”向“以制度管人”转变, 从岗位的“终身制”向“竞争上岗”转变;有利于优秀人才的脱颖而出, 有利于实现职工队伍适应现代企业制度的结构优化, 有利于推进国有企业人力资源管理工作民主化、科学化、法制化和现代化进程, 同时也有利于保证党对现代企业制度下人力资源工作的领导、指导和监督。

二、以激发活力为导向, 促进人力资源管理的战略创新

企业活力是核心竞争力的永恒源泉, 是促进人力资源管理战略创新的重要动力。国有企业以激发活力为导向, 促进人力资源管理战略创新, 就是适应企业和谐稳定发展需求, 维护职工的合法权益, 推动全员劳动合同制的全面深化, 实现劳动用工制度的动态管理;打破人才选拔上的条条框框, 不拘一格发现和培养人才, 实现人事管理公平竞争;重视薪酬管理杠杆作用, 实现人性化的激励机制;淡化专业分工, 丰富岗位职责, 强化结构设置上的合作机制。根据企业发展规划编制企业人力资源建设长期需求预测与发展规划, 建立后备干部和优秀人才储备库, 为企业经营提供科学、可靠的人才保障和智力支持;制定培训与职业发展纲要和职业开发的战略方针。牢固树立人力资源管理的战略地位, 从实践上实现人力资源管理从职能部门向战略部门的转变。构建反应迅速、机动灵活、充满活力的企业人力资源管理体系。为企业的可持续发展开发提供足够多的有技术、有能力、可信任的人才, 保证企业的薪火相传、长盛不衰。

三、以素质建设为手段, 促进人力资源管理的能力创新

21世纪最宝贵的是什么?———人才!我认为, 就企业而言, 人才并不遥远, 就是那些有能力胜任本职工作、有能力创新本职工作的职工。企业以员工的素质建设为核心, 就是要打造一支高素质、有能力的优秀职工队伍。

企业应从两个方面入手加强职工素质建设。一方面建立学习型组织。学习是提升职工素质和能力建设、赢得个人和企业长期共同发展的必由之路。只有不断“充电”, 才能不断“放电”, 只有不断学习, 才能获得胜任本职工作的本领;只有不断探索新知识, 才能使潜能得到充分施放, 产生创新能力。另一方面, 人为地营造必须学习、必须创新的压力。上级可以采取提目标、压任务、定期限、公布学习成绩等方式, 以自尊心和荣辱感来激发员工学习的积极性和自觉性。以“能者上, 庸者下”的好强心和危机感来激发员工提高自身素质能力的迫切愿望。

四、以优化效果为目标, 促进人力资源管理的方法创新

企业人力资源管理方法创新, 就是优化制度建设、优化岗位配置和优化人才开发, 达到优化业务管理的效果。企业的人力资源管理体系要按部就班地实施运行, 在运行中实现管理方法的创新。

第一步是优化制度建设, 打好管理基础。建立完善以竞争上岗、轻资历重绩效、能上能下为主要内容的人事管理制度, 以《劳动合同》为主要内容的劳动用工管理制度, 以强化激励为主要内容的薪酬管理制度, 以高素质人才培养为主要内容的教育培训制度, 以及以考勤休假为主要内容的劳动纪律管理制度等。

第二步是优化岗位配置。包括以功能定位、权限划分为主要内容的组织结构设置, 以岗位描述和分析、职位评估和资格要求为主要内容的职位说明的建立和发布。

第三步是优化人才开发。企业必须建立起一套以培训流程和员工职业发展计划为主要内容的人力资源开发体系, 以绩效考核流程、考核指标量化、个人述职和群众评议办法为主要内容的绩效管理体系, 以薪酬及五险一金、物质及精神激励相结合、合理化建议奖励为主要内容的薪酬和激励体系。

第四步是优化信息系统。企业已经普遍建立的ERP系统涵盖了包括人力资源管理的所有生产经营的全过程。把人力资源与企业其他要素放在一个统一的平台上进行信息沟通和数据共享。信息系统的优化实际上是基于此平台, 将涉及员工招聘、劳动合同、人事档案、工资奖金、教育培训、绩效考核、职业规划、岗位评价等模块进一步细化, 实现管理手段上的创新, 为提升企业核心竞争力提供及时、全面、准确、充分、科学的依据。

企业人力资源竞争力篇10

关键词：人力资源管理,企业核心竞争力,人才配置

引言

当今企业之间的竞争越来越激烈,而人力资源作为企业最具创造性和能动性的第一资源要素,对企业核心竞争力的提升具有直接的决定性的作用,人力资源管理的科学合理运用也成为企业成功的关键。在竞争激烈的今天,要想提高企业的竞争力,就只有广纳良才,合理配置、开发人力资源。因此,如何加强和改善企业人力资源管理工作,在激烈的竞争持续领先,就成为企业领导者必须关注的一个重要的研究课题。

1 人力资源管理的概念和作用

人力资源管理是指根据企业发展战略的要求,有计划地对人力资源进行合理配置,通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程,调动员工的积极性,发挥员工的潜能,为企业创造价值,确保企业战略目标的实现。人力资源管理活动主要包括对人力资源的获取(选人)、开发(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动。抓好人力资源管理工作,有利于促进企业生产经营的顺利进行;有利于调动企业员工的积极性,提高劳动生产率,有利于减少劳动耗费,提高经济效益,使企业的资产保值增值。人力资源管理具有能动性、时效性、思想性和全面社会性的特征。

2 核心竞争力的概念和作用

《哈佛商业评论》对核心竞争力最权威的定义是:“在一组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”很显然,只有能够协调和整合的知识与技能才是真正的核心竞争力。核心竞争力是一个组织自身独特的、不易被别人简单模仿而获得的能力;是企业长期形成的,支撑企业过去、现在和未来的竞争优势。这种核心竞争力能使整个企业保持长期稳定的竞争优势,获得稳定的超额利润。企业核心竞争力具有独特性、持久性和不易模仿或替代性、整体性以及价值延展性等特点。

3 人力资源管理与企业核心竞争力的关系

人是最基本、最重要的生产要素,是企业的第一资源,从某种意义上说,人力资源是生产力的代表,是第一生产力。知识经济时代,谁赢得智力谁就是胜利者,人力资源甚至被称为“人力资本”。人力资源管理,就是指运用先进的科学,对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、调配,使人力、物力保持最佳比例,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织战略目标。现代企业的竞争,实质上是人力资源及其管理的竞争。

核心竞争力指的是企业内部一组技术和知识的组合,是企业的各种独特能力的集合,是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。而技术或者能力的载体是人力,所以,核心竞争力的实质就是人力资源的竞争能力。换句话说,人是企业核心竞争力的载体,企业如果没有了人力资源这个载体,核心竞争力的培育就会是无源之水、无本之本。因此,加强人力资源管理是提升企业核心竞争力的前提和基础。

在现代企业管理中,人力资源使用效率的最大化是企业获得利润最大化的前提。要不断提高人的技能的适用率、发挥率和有效率,挖掘人的最大使用价值,最终实现企业利润最大化的目标。

4 人力资源管理中存在的问题

一是人力资源的战略地位不明显。我国还有很大一部分企业没有专门的人力资源管理部门,或者虽然有人力资源部门,但是它只有传统人事管理的职责,没有现代人力资源的职责和功能。二是人力资源管理基础性工作薄弱。很多企业没有深入细致的开展工作分析、岗位设计、岗位评价等基础性工作,没有相关的人力资源调查,没有战略性的人力资源规划,造成了人力资源管理工作的盲目性、主观性、无效性。三是选人用人工作不科学。当前我国很多企业普遍缺乏科学的、系统的人员聘用机制和人才测评机制,不少企业选人用人是评主观感觉或是各种关系,而不是靠真才实学,造成因人设岗现象。因此,甄选到合适企业的人才具有很大的随机性和风险性。四是培训资金和培训力度不足。由于传统认识上的误区,使得许多企业忽视对人力资源的开发利用,不重视员工的培训和再教育,不投入足够的资金,造成培训教育体系不完善,育人不到位,造成人才技术瓶颈,直接影响企业的业务流程。五是绩效管理的执行效果普遍不明显。由于绩效指导等常常不到位,造成绩效管理不能有效提升个人和组织的绩效。我国企业人力资源管理上存在的上述问题,是人力资源管理理念落后、机制不顺畅、制度不健全的表现。

5 加强人力资源管理提升企业核心竞争力的途径

5.1 普及现代人力资源意识

当前,国企现代人力资源管理概念意识相对淡薄。虽然企业内部进行了一些改革取得了一定的成效,但是传统体制影响下的陈旧做法依然存在,绩效管理、人才配置效果不佳,人力资源部门外的一些部门普遍认为,人事管理仅仅是人力资源部门的事情,和他们无关。因此要把人力资源管理工作提升到决策层面、战略层面,向企业各部门灌输现代人力资源意识,使他们明确人力资源相关责任,不单纯是人力资源部门的职责,同时也是他们的义务和责任。同时要完善公司组织架构,设置专职的人力资源部门和专职人员,明确人力资源管理部门的职责和功能,为企业经营提供科学、可靠的人才保障和智力支持。

5.2 加强人力资源管理基础工作

做好企业人力资源的制度建设,夯实职能管理基础。人力资源管理部门要结合企业的特点及实际情况,加强对劳动人事、培训发展、薪酬福利、绩效激励等制度的研究和建设,使企业人力资源管理工作有章可循、有据可依。深入细致开展岗位分析,优化岗位设计,明确每个岗位的价值。加强人才的测评工作,制定科学的定员定额标准,为人才配置服务。

5.3 建立科学的选人用人机制

企业要引入竞争机制,完善选人机制,明确用人标准,细化选人用人条件。公开选人用人,公开公正选拔,竞争上岗,择优录用,杜绝暗箱操作,改变过去排资论辈、任人为亲、只认学历不认能力的选人用人机制,坚持德才兼备的原则,把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准,不拘一格选人才。同时加大年轻优秀干部的选拔力度,实行优胜劣汰,能上能下,能进能出,增强干部队伍的活力和素质。推进企业经营管理人才市场化、职业化,大力扶持积极创业的优秀经营管理人才。建立定期评估和用人失误的责任追究制度,要改变用人权力高度集中的弊端,减少用人上的失误。同时,对优秀人才给予相应的物质奖励。

5.4 加强人力资源的培训与开发

企业要制定培训与职业发展纲要,明确阶段性的培训与职业发展计划,完善相关的培训与职业开发机构和人员,留出专门的培训费用保障培训工作,加强培训与开发的事前、事后调查工作,并反馈指导实践。真正建立起培训、使用、待遇一体化机制,激励职工自觉参加培训,积极、主动地提高技能水平,为实现企业战略目标作出贡献,进而确保人力资本保值增值,增强企业发展的竞争力。

5.5 建立健全员工考核激励机制

激励机制应该是人力资源的催化机制,是经济效益的增长平台。要结合企业实际情况,制定切实的绩效考核制度、标准和流程。根据人员岗位、职责不同,分别制订人员分类考评细则,并实行自我评估和他人评价的全方位考核方法,指标尽可能做到定量,考核公开、透明。充分利用灵活丰富的激励手段,包括经济利益激励、事业激励、精神激励和参与激励,使员工在工作过程中更具主动性、创造性、挑战性。

6 结语

综上所述,在竞争日益激烈的今天,企业只有抓紧人力资源管理这一关键环节,加强人力资源管理的战略地位和作用,加大人力资源的开发与管理力度,才能从根本上提升企业的核心竞争力,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

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企业人力资源竞争力篇11

关键词：核心竞争力人力资源管理外包

现代社会，企业面临越来越激烈的竞争环境，越来越多的企业采用了外包的方式。通过业务外包，企业可以保留核心资源，而将其他资源外包，这样做一方面可以降低企业的经营风险，节约成本；另一方面可以利用外部优秀的专业化资源，提高自身的专业化水平，增强核心竞争力。人力资源管理外包是企业众多业务外包活动的一种，是将企业的人力资源管理活动的部分或全部外包给外部专业的管理咨询公司统一负责的一种管理方法。通过实施人力资源管理外包，企业的人力资源管理工作人员可以从日常繁琐的事务活动中解放出来，从而有充分的时间和精力从战略的角度为企业提供更好的服务。本文试着从核心竞争力的角度来分析企业人力资源管理外包。

1、核心竞争力的内涵

对于管理中的种种关键因素，研究者们先后使用过许多术语，比如实力、技能、竞争力、能力、组织知识、无形资产等来论述管理中技能的重要作用。美国密执安大学商业管理研究院管理学教授C．K．Prahalad和英国伦敦商学院的战略管理学教授Gary hamel于1990年第一次提出了核心能力的概念。他们认为，核心竞争力是在组织内部经过整合了的知识和技术，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术组合，它使公司在某一特定领域内成为领先者。核心竞争力包括技术、技能和知识，其本质是企业通过各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力。核心竞争力理论代表了战略管理理论在九十年代的最新进展。核心竞争力着重考察企业持续的动态的竞争状况或者说是动态学习过程，特别是企业面对竞争的潜在的获得能力。

核心能力一方面既能使企业维持持续的竞争优势，另一方面又使其核心能力具有一定的刚性。按照核心竞争力理论的观点，企业实行人力资源管理外包可以使其资源集中使用，从而增强核心竞争力，并获得竞争优势；而提供外包服务的企业，其核心竞争力也有利于外包的发展。因此，研究本企业人力资源管理现状，发展人力资源管理外包是可以给企业带来效益的。

2、人力资源管理外包的内涵

外包(outsourcing)是一种产生于20世纪70年代末、80年代初的经营管理模式，其最早产生于美国和日本。不同的学者，不同的文献对于外包做出了不同的定义，综合这些定义可以将外包概括表述为将某一资源交由第三方完成，以实现组织资源效率的最大化。

根据外包定义，可以将人力资源管理外包理解为：企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低成本，实现效率最大化。

3、人力资源管理外包的现状

一般而言，企业常见的人力资源管理职能有：人力资源规划；工作分析与设计，工作分析、岗位设计；招聘管理，人员招募、人员选拔、人员录用及招聘评估；培训管理，培训需求分析及规划设计、培训活动实施及效果评估；绩效考评管理，制度设计、推行操作、考评结果的分析与反馈、绩效考评的偏差与修正；薪酬管理，制度设计、管理实施；人员流动管理、职业生涯管理、劳动关系管理等等。

目前，企业一般把一些重复的、繁琐的、事务性、常规性的工作、不涉及企业秘密的项目外包给专业机构，而对公司核心业务和涉及公司商业机密的职能依然由企业内部的人力资源管理部门来管理。根据统计分析，目前比较常见的人力资源管理外包形式有：员工招聘、员工培训、人事代理及相关咨询和人员外包。招聘管理，为企业寻找和招聘适合企业的合格员工。培训管理，为企业的员工进行相关的各种业务培训。人事代理，代发工资；福利、四金交纳；人事档案管理等；人事相关咨询：包括规章制度设计、薪酬设计、薪酬调查、员工满意度调查、政策法规咨询、劳动争议调解、人力资源规划等。人员外包：人才租赁或人员派遣。

4、人力资源管理外包存在的问题

4.1企业自身的制度缺失、组织结构失衡

企业本身的制度设计、组织结构对外包活动有重大影响。企业本身健全的制度、科学合理的结构能促进外包活动的有效进行。而很多企业本身存在制度不合理、结构混乱等问题，却希望通过外包把所有的问题都转嫁出去，这是非常不科学的想法。企业在没有认清外包的本质前，外包不但不能解决企业内部已经存在的问题，还有可能使原有问题变得更加复杂，轻率的决定还可能产生严重的后果。另外，外包可能会导致内部结构和人员调整，员工对外包可能不理解，甚至会“明里暗里”反对。因此，任何企业在决定采用外包之前，都应该先做认真研究，分析企业自身的问题及了解内部各种关系。

4.2 企业与外包商沟通缺乏有效性

首先，外包是一种较为特殊的商业交易活动，其成功实行需要双方尤其是外包商有良好的信用基础。通常而言，外包活动最大的风险之一就是信用风险；如果企业实行外包，这必然要求企业把一部分商业秘密托付给外包服务商，而相当多外包商的信用让原企业表示担忧，有效的沟通能解决这一部分担忧。

其次，外包的优势在于专业化和规模化，然而，外包必定会导致服务提供者与服务对象的相互分离，这就需要有便捷、迅速、安全的信息交换系统做支撑。因此，外包双方的网络化、信息化程度等对外包活动具有重要影响。当前这一主要问题在于，企业和外包商虽然双方都拥有先进的硬件设备和通讯系统，但是对接程度不高，信息传输效率较低，信息共享程度较差等，这将会导致很多活动属于重复、无效的劳动。企业虽然已经实行外包，但是还需要承担相应的工作，这无疑削弱了外包的价值。另外，目前我國外包服务商还是以多、小、杂为主，大型化、规范化的专业外包机构并不多，这会增加学者们专门针对人力资源管理外包信息化、网络化的研究的难度，导致这一课题的研究成果较少，这也会使外包本身具有的优势大打折扣。

4.3 外包行业缺乏标准

国内目前人力资源外包机构众多，内容各异，同时缺少相应的行业标准，外包价格较为混乱。需要实行外包的企业没能清楚地知道每项外包活动的通行或公平价格，也不知道外包可能引起的其他成本；各外包服务商自定收费标准，这就容易使一部分服务商浑水摸鱼，虚报、乱报服务价格，进一步扰乱市场。这些会导致企业对其是否外包的决策难以确定，从而影响外包市场的健康、快速发展。

4.4 相关法律不健全

目前国内缺少相应的、比较完善的法律规范来指导、约束外包市场的发展，外包市场鱼目混珠情况比较严重。企业应该清楚地认识到自身和外包市场的情况，找出相应办法，以防范外包带来的负面效应。

5、建议

5.1以战略观念指导人力资源管理外包

以战略观念指导人力资源管理外包要求从企业战略角度阐述外包的重要意义，对人力资源管理的职能重新定位，其对组织经营战略不再是被动地执行，而应该积极地参与组织经营战略的决策。将人力资源管理的事务性、常规性、非机密性工作外包出去，有利于人力资源管理部门从繁杂的日常行政管理职责中解脱出来，真正地参与到企业高层的战略规划中去，实现其应有的战略性职能。

5.2积极沟通协调、转变观念、获得员工支持

提升核心竞争力是多数企业实施人力资源管理外包的主要动因，企业应该在保证其核心价值观不变的前提下，充分利用外部资源更好地服务于全体员工。人力资源管理外包作为一种对传统人力资源管理模式的深刻变革，它将会导致各种利益的再分配，这难免会员工产生抵触心理和行为。为了实施外包，企业的高层管理者首先应做好人力资源本部门员工的思想工作，充分有效的沟通，对员工的合理要求应予以认真对待，克服人力资源管理部门员工的抵触、惧怕、阻挠等情绪。管理层一方面需要加快人力资源管理部门的角色转变，明确外包后人力资源部门角色定位，从日常行政事务上升为参与战略决策；另一方面，推进人力资源管理人员的角色转变，其角色应该由某一事务的被动执行者转变为具有开阔战略视野的通才，在具备广泛的经营管理知识的同时，要逐渐充当企业战略的决策伙伴、企业变革的先行者以及员工代言人等多重角色。其次，企业的高层管理者还要做好组织内部各层面的沟通、协调工作。如果能得到企业自上而下的全力支持，这是人力资源管理外包成功的基础。采取多种科学、合理、有效的方法与员工进行沟通，取得员工的广泛信任，及时将必要的信息和策略传递到企业的各个层面，这会进一步推动人力资源管理外包的成功发展。

5.3加强风险及成本控制意识，强化过程管理

企业实行科学、成功的外包可以获得经济效益，为了确保人力资源管理外包在控制成本方面的潜在优势，突破其可能存在的成本障碍，外包企业应组成一个专家委员会，对人力资源外包可能产生的相关成本风险进行调查研究，评估外包项目可能带来的成本风险，并在选择外包服务商时给予其适当的权重。另外，外包企业应采用科学的分析方法对人力资源管理外包的显性与隐性成本进行认真的分析研究。

人力资源管理外包业务在我国发展还未成熟，还没有十分健全的法律规章来规范其健康有序发展。企业和外包服务商之间为了达到合作双赢目的，双方需采取一定的措施规避风险。为了确保人力资源管理外包活动中企业知识产权、商业机密等的信息安全，企业可以将安全责任写进外包合同，明确相应的违约赔偿事项。在具体运作过程中，外包企业应该强化过程管理，采取加强过程管理与监控的办法，对人力资源管理外包活动进行过程控制，以便及时调整策略应对，保障人力资源管理外包的有效、安全运作。第一，外包企业应该定期且经常地向其员工强调信息安全对企业未来的竞争发展及员工切身利益的重要性，强化员工的安全意识。第二，外包企业应建立本企业内部的人力资源管理信息系统，这样在外包合作中，通过系统等载体可以把与企业有关的数据、信息、知识等关键要素整理、记录下来，转化成企业自己的商业秘密，避免秘密因外包商的变动而产生各种风险。第三，外包企业应加强网络安全防护，防止网络泄密。

5.4增强企业文化意识，提高协同管理效应

企业实行人力资源管理外包必将会涉及不同企业，甚至不同地区、国家的企业之间的资源整合，因此企业在这种由外包而形成的竞争和合作关系中，可能面临着由于文化差异而产生的冲突与摩擦，所以实施人力资源管理外包的企业必须对文化管理进一步加强，增强文化协同管理意识。本文在此建议企业可以从以下方面入手：第一，构建明确性、连续性与一致性强的企业文化，树立共同的经营观，加强员工对企业文化的认同，特别进行强调目标一致性的团队文化学习。第二，着力营造相互信任、竞争与合作的文化氛围。企业相互间的坦诚与信任能促进信息的有效沟通，增进相互间的理解与支持，从而有利于相互间有效的合作，实现内外部资源的高效整合。第三，充分利用科技进步所提供的各种信息沟通载体，积极主动地消除沟通障碍，了解外包商的各种信息，视外包商为人力资源合作伙伴，以共同发展的态度促进双方的长期合作。

5.5仔细权衡甄选外包商

外包是一项长期的人事决策与投入，外包商所提供的服务质量的高低会直接影响企业外包的效果，因此，总体而言外包商必须有较高的资质，企业在这一环节需要慎重对待。

第一，评估外包商。对外包服务商进行科学合理的评估，可以减少外包风险。一般地，企业应从业务能力和专业技能、运行与控制能力和财务状况三个方面对外包商进行评估。企业可以建立科学、规范的外包服务管理体系，要求外包服务商将一些模糊的东西明确化、内容实现量化，以便科学评价外包服务的水平和效益。

第二，选择合适的合作伙伴。企业选择人力资源管理外包不是简单的一锤子买卖，而是系列、连续的系统服务，在选择服务外包商时，可以从该服务机构资质、信誉、操作经验、是否有配套软硬件建设、是否严格遵守国家法律法规及相关规定、是否遵守保密原则等方面来考察。寻找实力雄厚，信用记录良好的外包服务商是企业选择的目标。

第三，签订完善的合同。目前，我国还没有相应的法律来保证外包企业的相关利益，外包合同是双方合作的基础，也是明确双方责、权、利的凭证。签订一份较为完善的合同，是企业外包实施成功的必要备件。

5.6 注重后期管理与持续风险控制

企业人力资源竞争力篇12

一、盘活存量, 控制增量

以充分盘活、挖掘和发挥现有人力资源潜力为总抓手, 坚持“少配人、高效率”的原则, 严把新建项目人力资源投入关, 做到增产不增人。以优化富余人员补充新建项目和顶替置换外委用工, 有效控制在岗职工总量, 实现产能规模与在岗职工总量的最佳匹配, 努力改变宣钢人多包袱重, 人均劳效低, 人工成本费用高的现状。

二、学习借鉴先进理念, 多措并举组织推进

根据前期大量调研对标的分析结果, 在学习借鉴兄弟企业的先进管理理念、成功经验和先进做法的基础上, 反复研究论证《宣钢公司优化人力资源实施方案》的可操作性, 并制定了多措并举的推进实施路径。

三、优化人力资源主要措施和方法

1. 创新管理体制, 实行专业化集中管理。

通过创新管理体制, 对维检修、自动化、发电、原料、物流、检化验和后勤服务等系统实行专业化集中管理, 使各岗位和专业之间的分工协作关系更加明确, 充分发挥各种资源集中整合的优势, 优化核减中间环节及重复岗位设置。按照“数出一门, 量出一家”的原则, 撤销物流分公司、炼铁厂监磅和原料重复取制样、检化验岗位, 计检中心对计量和原料取制样、检化验实行集中管理。

2. 优化科级职数, 提高科级职数配备标准。

一是总部机关科室科级配备实行一科一长, 二级单位机关科室科级配备实行一科一长;管理幅度大和专业多, 工作业务复杂, 且科室定员人数超过10人以上的科室适当配备副职。二是车间工段科级配备采取交叉任职、相互兼职的管理模式, 根据各车间工段操作岗位定员人数核定, 具体标准见下表:

3. 优化一般管理人员, 提高管理人员配备标准。

核定和控制各单位管理人员配备比例, 下达管理岗位定员编制。各单位机关科室的一般管理人员, 通过增加工作业务, 提高工作效率, 实行兼岗、并岗、撤岗和设置综合性岗位, 优化一般管理人员。

4. 参照行业先进标准, 优化操作岗位定员。

高起点、高标准优化核定操作岗位定员, 从新建项目入手后总结经验全面推进, 使岗位定员达到同行业先进水平。

5. 优化班组建制, 减少专职脱产班组长。

原则上取消定员15人以下的班组, 将其合并到相邻相近班组, 减少专职脱产班组长和岗位替休人员的配置。

6. 优化岗位人员, 实施操作岗位跨工种作业。

打破现岗位操作性质的局限性, 制定和组织实施《宣钢公司实施多能工的管理办法》, 推行一专多能、操检合一和大工种的作业方式, 增加操作岗位跨工种作业, 节约使用劳动力, 优化岗位人员。

7. 合并同属性公辅设施岗位, 优化减配岗位定员。

厂际间同属性公辅设施岗位, 采取合并的方式优化配置岗位定员。将型棒厂和高线厂两厂分别设置的高压水泵站优化合并为联合泵站, 划归型棒厂管理, 优化减少岗位人员。