营财融合（共4篇）
营财融合 篇1
一、购售电管理的现状及存在问题
(一)购售电管理现状
根据国家电网公司SG186项目整体进度要求,电力公司部署了财务系统与营销系统的集成接口功能,获取了营销系统业务分类汇总数据以及用户的应收电费明细数据,根据集成的数据生成了财务侧应收电费、实收电费的记账凭证,初步满足了营销系统与财务系统的数据交互要求。
(二)购售电管理存在的问题
营销部门与财务部门之间存在着核算规则不统一、主数据无法共享等问题,是推进电力公司营财一体化、电价集约化管理的阻碍。
首先,核算规则方面。营销部门负责的电费收入、业务费用明细账不符合国家统一会计制度规定的核算规则,因此无法实现账簿记录与总账和明细账之间的对应关系。其次,凭证对接方面。营销与财务核算脱节,营销账务凭证与财务会计凭证没有直接对应,无法追溯数据差异源。再次,数据共享方面。营销、财务系统分别管理各自的主数据信息,主数据的新增、冻结、变更等操作没有建立共享机制,难以实现数据的共享与对应效果。最后,报表编制量大,针对电费电价报表,均是由财务人员以营销系统数据表为基础进行线下编制,工作量大,数据校验稽核工作烦琐。
综合以上问题所述,基于营财融合视角下的购售电管理将会解决供电公司在购售电管理方面的诸多问题。
二、营财融合视角下的购售电管理
(一)营财融合的购售电管理目标
营财融合下的购售电管理通过构建营财一体化运作体系,建立并实施统一规范的业务管理规则与账务核算规则,对电力公司的营销和财务信息系统进行改造并予以固化,破除横向业务协同障碍,深化业务融合。提高购售电管理过程中跨部门、跨专业、跨层级业务运行效率,消除业务壁垒与管理壁垒,实现营销与财务的业务融合和流程贯通。切实做到规则统一、流程固化、共享主数据、长效运作的总体目标,推动业务融合与信息共享的发展。强化电力公司在电价电费的全过程管理,进一步提升电力公司管理效率与效益,达到营财系统一体化运作的预期效果。
(二)营财融合下的购售电管理机制
1. 搭建营财一体化体系,实现全业务覆盖
根据“构建企业级端到端流程架构,进一步破除各业务协同障碍,深化业务融合,提高跨部门、跨专业、跨层级业务运作效率,消除管理壁垒”的企业管理要求,电力公司可梳理出营财一体化规章制度,搭建电力公司购售电业务全覆盖的营财一体化体系。基于该体系,可实现由电费和业务费用等主营业务形成的售电业务流,由统调、非统调、光伏等主营业务形成购电业务流,由用户缴费与资金归集的现金流入和退费业务的现金流出形成售电资金流,由电厂结算、网间结算、支付购电费的资金流出形成的购电资金流,以及由营销系统、交易平台、财务系统形成购售电信息流的“三流合一”。
2. 贯穿电价电费全业务,实现全过程管控
电力公司可通过深化电价、电费全过程管控,实现从电价规划、购售电预算、电价执行到电价分析的全流程闭环在线管控。主要内容如下:一是进行电价规划预测,通过建立电价规划模型,预测未来5—10年公司购售电价格变化趋势,分析电价变化对公司经营指标的影响,并根据公司经营目标反算电价政策调整需求,指导开展电价政策争取工作。二是优化购售电预算模型,充分利用历史数据,运用科学预测模型,提高购售电预算的准确性,增强购售电预算决策支撑能力。三是强化电价执行管控,全面推广营财一体化应用,贯彻“财务总账、营销明细账”的原则,统一营销与财务的会计核算处理规则,实现营销明细账与财务总账的同质化,力求在最大程度上解决业务、财务信息不对称的问题。四是深化电价分析,提升电价分析的质量和效率,对公司系统电价政策集中、标准化管理,实现电价政策与业务数据的联动及决策分析。
3. 深化售电协同机制,提升实时管控水平
坚持统一主数据、统一流程、统一规则“三个统一”的长效运作机制。主要内容如下:一是依据统一的主数据管理平台,实现银行账户、会计科目等业务主数据的共享与交互,提高数据传输的准确性与时效性。二是建立有效衔接的电费收退、目录电价的处理流程,制定同步更新机制,加强业务横向协同,巩固营财协作基础。三是根据财务需要从业务事项、核算内容等维度梳理账务核算内容,并融入营销核算业务,满足财务核算的合规性。
4. 加强购电营财集成,实现信息实时反映
加强统调电厂电费结算业务在财务管控系统上的集成,一是遵从数据源唯一原则,交易系统与财务管控系统之间上网电厂、机组等数据信息唯一键贯穿到底,达到系统自动传输转换,取消财务管控前台页面新增导入等功能,减少系统间数据重复录入量和数据核对难度,提高了数据透明度,彻底还原前端业务数据真实性。二是遵从数据完整性原则,严格按职责划分数据维护界面,可增加必填数据校验和出现错误时人性化提醒,方便使用人员快速定位纠正问题,将业务要求与信息技术深度融合,大大提升业务的规范性及处理效率。
5. 挖掘数据价值,辅助财务经营决策
基于月度购售电报表和年度预算数据,可对各类数据间的逻辑关系进行分析研究,开展购、输、配、售全环节的量价费分析。通过因素分析、结构分析等分析方法,按单位、类型、电压等级等多维度动态反映各项指标的变动情况、对收入成本利润的影响情况以及预算完成的进度,每月将购售电分析工作融合到月度财务分析中,实现电价指标的在线监控,达到电价分析工作的常态化,逐步实现经营数据对经济活动执行、分析、反馈及预测过程中的“快、稳、准”。
三、营财融合视角下的购售电管理创新
(一)购售电一体化,保障业务全覆盖
基于营财一体化视角,电力公司建立购售电业务流、资金流、信息流“三流合一”的营财管理模式。通过将统调电厂、非统调电厂在营销系统与财务管控系统的集成,实现购电信息共享及购电侧营财业务全覆盖;通过售电的电费、业务费用营财系统集成,实现售电信息共享及售电侧营财业务全覆盖;通过搭建购售电一体化管理体系,实现购售电资金的全程在线管控、信息的实时反映与共享,以及购售电业务的横向协同与纵向贯通。
(二)信息实时反映,辅助财务决策分析
促进信息实时性的要求。电力公司稳步推进财务、营销业务互联,缩短应收凭证、实收凭证、银行流水等数据的更新周期,达到信息实时反映效果。财务数据的实时更新可有效避免因为时间流逝带来的数据价值损失。在财务管理决策方面,通过掌握实时财务数据,更及时、更合理地开展财务分析,为企业管理决策提供有力支撑;在投融资决策方面,通过掌握实时财务数据,促进对电费资金回收、盈亏平衡点等信息的把握,从而更好把控投融资决策时机。
(三)信息自动集成,提升业务管理效率
通过对营销系统和财务管控系统的信息集成,建立营销和财务在电价、账务和营业收费等全过程的闭环管理模式,实现营销与财务的业务融合和流程贯通,有效提高营财业务管理效率。通过业务数据集成,统一营销财务主数据,加强数据及时反馈和共享;通过凭证集成,规范营财系统核算主体,统一核算规则,并将凭证信息电子化,实现在线远程凭证稽核;通过表表集成,解决原有线下手工编制报表面临的数据复杂、工作量大、稽核耗时等问题。
(四)强化内部控制,保障电费资金安全
在营财一体化系统中,营销部门负责岗位职责控制,财务部门负责营财协同监督,运营监控中心负责业务全过程监控,三方共同筑造形成内控的“三道防线”,有效保障电费资金安全。通过对业务流程的重新梳理,并结合风险评估体系,优化控制点和制度标准,夯实营销部作为第一道内控防线的基础;通过在线远程稽核等方式,充分发挥财务部门的过程性监督,加强财务部作为第二道内控防线的作用;通过搭建营财一体化系统,用信息化手段固化管理流程,加强全流程实时监督和沟通反馈,减少资金出错可能性,巩固第三道内控防线。“三道防线”互为补充、相互强化,形成纠错防弊的机制性保障,有效控制电费资金管理风险,保障电费资金安全。
结语
在电力公司的经济活动中,购售电管理占据了重要的地位。在电力公司的改革发展中,要着重加强营销、财务融合的改革,使得营销数据通过系统直接传送到财务系统,通过对购售电账户管理、购售电预算管理、购售电管理制度等方面建设,逐步提高电力公司购售电业务的工作效率,逐步推进电力公司购售电管理的营财融合建设。
摘要：购售电管理是电力公司所要进行的一项重要经济活动,目前,大部分电力公司的电费收取和对账工作是由公司的营销部门以及财务部门分别负责的。通过营财融合,对信息高度集成、主数据统一,以达到对购售电管理的目的,实现营财系统间的数据自动集成。
关键词：营财融合,购售电管理,集成
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营财一体化管理模式浅谈 篇2
1 营财一体化管理的方法及措施
1.1 统一营销、财务会计分录
统一会计分录是确保营销和财务数据一致性、规范性的基础。营财一体化管理应明确营销明细账处理办法,营销系统按照财务管理的要求,确定电费类及业务类的会计科目名称、次级和顺序,实现财务、营销会计科目的统一,并在营销系统中按财务借贷复式记账原理,将应、实收按会计科目逐一记账。
1.2 统一营销、财务业务流程
营销和财务之间制定统一的业务规则是营财集成的前提。营财一体化管理应制定《营财一体化业务信息处理规范》,统一抄核收流程,明确规范缴费、解款、复核、数据提交各环节要求,确保数据传递准确,账务处理清晰。
1.3 完善期初余额的核对和处理
由于以前营销财务对欠费处理方式不同,导致各自余额存在一定差异。营财一体化管理应制定《营销与财务电费欠费余额差异核对处理办法》,开展电费数据记录的比对,清查历年账销案存资产,确保营销、财务数据清晰一致。
1.4 建立一体化的管理模式
制定《营财一体化系统实用化验收细则》,完善《营财一体化系统运行管理办法》,明确营销、财务等相关人员职责,制订岗位规范,加强业务培训。根据岗位职责,完善责任考核体系,确保各项工作有章可循。
2 营财一体化管理的流程
2.1 客户缴费管理
客户缴费管理指通过营销SG 186系统完成电费、业务费收缴工作,包括坐收、代收、代扣、走收、卡表购电、退费等,完成营销业务数据的收集。
2.2 营销账务管理
营销账务管理指通过营销SG 186系统跟踪客户交费情况,根据不同业务,编制相应的会计分录,记录明细账和总账,将资金转入银行固定账户,核对凭证金额是否正确以及借贷方金额是否相等。数据无误将营销数据传递至ERP系统中财务模块,包括解款、冲账、到账、销账、往来对账、票据管理等。
2.3 财务账务管理
财务账务管理是指营销账务处理数据送达ERP系统中财务模块后,按照财务口径,汇总各项科目的数据,审核营销集成凭证,并与银行送达的进账单对账,编制银行存款余额调节表。最后将达账信息按ERP需求分类汇总后提供给ERP系统中财务模块,在ERP中进行达账处理,包括往来、对账、达账、银行对账、凭证管理等。
3 应用效果
3.1 提高了管理水平
财务和营销应收、实收全部集成,数据来源唯一,系统自动按电压等级、用电分类、会计科目核算应、实收,确保了主营业务收入管理各类信息的真实性和完整性,杜绝了营销和财务“两张皮”的现象,满足了管理信息实时化、实时信息管理化的要求。同时,营销和财务管理系统应以省网集中建设、部署,上下一本账,实现营销和财务管理由分散型向集约型转变。
3.2 提高了营销工作质量
系统使电费核算与电价监督真正成为营销工作中重要的一环,电力收入财务管理从事后管理变成了实时控制,实现了营销管理财务化,复式记账规则贯穿到整个业务处理过程中,流程管理环节中的内部牵制(相互制约、强制稽核)得到强化,最大限度地消除了制度执行中的人为因素,实现了营销管理从粗放型向精细型转变。
3.3 提高了工作效率
系统改变了过去手工操作方式,前台收费只要输入客户号、交费金额、收费方式,后续的进账复核、凭证制作、报表编制、数据统计等繁重的工作几乎全部由计算机自动完成,实现了电力收入财务工作从核算型向管理型转变。
3.4 强化了电价管理
营财融合 篇3
长期以来,由于电力企业营销部门与财务部门获取数据时间、途径及处理标准等各不相同,导致两个部门的协同性大打折扣,数据难以发挥自身有效的效能,极大程度地加大了一线员工的工作负担。在三集五大建设逐步深入的背景下,营销财务集成系统不断朝成熟、完善的方向发展,“营财一体化”得到越来越电力企业的热点关注。由此可见,对电力企业“营财一体化”的目标与财务管理过程展开研究有着十分重要的现实意义。
二、电力企业“营财一体化”的目标
供电企业的电费账务工作经由营销部门、财务部门一并完成,营财一体化系统的构建可促进营销数据、财务数据的自动集成与电子化交互,强化电费资金管理,深入防范资金安全风险和经营管理风险。营财一体化是指于营销信息系统与财务信息系统相互间,构筑起相应的业务流程、规则,经由数据接口,使营销信息系统中实际业务处理与财务信息系统中实际财务处理形成联系,消除信息数据不统一、频繁维护及信息数据孤岛等弊端,实现营财共享的目的,为全面业务工作质量改善、企业决策层制定经营决策提供有利依据。
近年来,我国众多电力企业在开展企业自身营销基础管理工作期间,逐步认识到在营销部门与财务部门业务数据(应收款项、不同收费渠道、财务相关余额等)统一性、时效性方面,未有信息化方式的辅助已然对企业发展构成一定的制约。信息化水平难以满足电力企业经营管理需求,基础信息存在不完备、孤立及不相关联等特征,营销信息系统与财务信息系统是依据各自部门而筹划的,开展营销部门与财务部门的跨部门业务单单通过纸质文件往来,由此可见这一系列问题亟待解决。
三、电力企业“营财一体化”的财务管理过程
全面权衡每一系统功能有效实现与否,充分明确每一系统相互的信息传输情况,电力企业“营财一体化”的财务管理过程,如图1所示。
1. 客户缴费管理
这一财务管理过程指的是经由营销SG186系统开展电费、业务费收缴工作,涵盖了诸多方面业务内容,实现对营销业务数据的采集。就以坐收业务内容为例,其指的是工作人员在营业厅收费办公桌上应用系统经由现金、刷卡等支付方式,实现供电用户电费、业务费等的收缴,并提供收费凭证的一项缴费方式。
2. 营销账务管理
这一财务管理过程指系统针对用电客户的缴费情况进行实施监督管理,在联系实际业务的基础上来制定针对的会计分录,将细账、总账等进行具体的录入,将资金转入到银行账户中,对凭证金额进行核对与借贷方。在数据核对完成后将其传递到ERP系统财务模块中,涵盖了票据管理、往来对账、到账、销账等。
3. 财务账务管理
这一财务管理过程指的是营销账务处理分析数据传输至ERP系统对应财务模块中,经对全面数据进行整合,审核营销数据获取凭证,同时与银行提供的进账单进行核对,制定银行存款余额调节表,进一步把达账信息依据ERP需求划分整合后传输至财务模块中,于系统中开展达账相关处理。
四、电力企业“营财一体化”的实施效果
全面电力企业在时代发展新形势下,要顺应时代发展,加大改革创新力度,引入先进的知识、技术逐步优化电力企业“营财一体化”实施。电力企业“营财一体化”的实施效果,具体而言:
1. 电力企业“营财一体化”实施改善管理水平
实现营销与财务应收、实收的全面集成,信息数据来源独立,系统自动依据用电类型、电压等级、会计科目开展应收、实收核算,为电力企业主营业务收入管理一系列信息系统真实性提供有利保障,防止了营销与财务“两幅面孔”情形的发生,满足实时信息、管理相互间实时化得要求。此外,电力企业“营财一体化”实施以省网集中建设、部署,上下一本账,促进电力企业两部门管理集约型取代分散型,改善电力企业管理水平。
2. 电力企业“营财一体化”实施提高工作效率
电力企业“营财一体化”实施转变了以往完全人为式的办公模式,前台收费只需把用户号、收费方式、需缴金额等信息输入,计算机则代替完成进账复核、数据分析、报表制作等一系列工作,促进电力企业收入财务工作管理型取代核算型,提高电力企业工作效率。
3. 电力企业“营财一体化”实施强化电价管理
系统基于营销数据,将基本电价单元作为单位,得到销售侧电量结构、电价执行以及售电量转变趋势等信息,达成对售点价格、收入政策贯彻的全面过程测算、跟踪。于省级公司层面,引入居民用电量分阶梯统计,为居民阶梯电价测算提供有利数据依据。
五、结束语
总而言之,电力企业“营财一体化”的有效实施,可实现对电力企业电费、业务费用收费流程的科学规范。相关人员务必要不断钻研研究、总结经验,清楚认识电力企业“营财一体化”的目标,全面分析电力企业“营财一体化”的财务管理过程,积极促进电力企业“营财一体化”的有序开展。
参考文献
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营财融合 篇4
营财一体化建设是运用信息化手段在营销数据与财务数据之间建立数据接口, 解决了营财数据不一致及信息孤岛问题, 实现营财信息共享。芜湖供电公司通过结合自身业务管理特点与需求, 充分利用信息化手段, 做到统一流程、统一主数据、统一规则、长效运作, 促进营财协同融合。通过及时发现问题, 不断总结经验, 强化公司电费电价全过程管理, 进一步提升管理效率与效益。
2 营财一体化建设中存在的问题
营财一体化在实际应用中存在一些问题, 比如部门沟通不畅、营财数据存在差异、人员职业水准欠缺等, 严重影响了电费管理。
2.1 部门沟通协调不畅
按照营财一体化的要求, 电费数据从SG186系统发起后需要经过多个流程的传递, 最后形成营销凭证传递到财务, 财务检查出问题, 与营销部门沟通时经常会出现营销人员之间互相推卸责任、整改不及时甚至无人整改的现象, 严重影响电费数据同质化管理。
2.2 营财数据存在差异
营销系统及财务系统属于两套系统, 系统因素及人为因素都有可能导致营财数据的差异, 营销凭证传递失败、提交月份错误、解款时录入数据错误等都会导致营财数据不符。再如临时接电费错误解款和高可靠性收入, 不仅导致数据差异, 还会影响到税金。
2.3 人员专业水准欠缺
营销系统与财务系统从界面、内容到核算规则都存在着极大的不同, 大部分营财人员对对方的系统及管理要求都不够熟悉, 加上输配电价、购售电价等各种电价政策经常变动, 分布式光伏、电价分析模块等新增业务不断上线, 经常出现业务办理手续不全、客户投诉及电费账务处理错误等问题, 严重影响管理水平。
3 芜湖公司“3+3+4”管理经验
针对上述问题, 芜湖公司经过多年的经验积累, 最终形成了“3+3+4”管理方式, 从组织架构建设、处理原则及过程完善等方面深入管控, 逐步构建完善的营财一体化体系。
3.1“三步走”打牢基础
一是建立组织架构, 统筹工作开展。公司各层领导高度重视营财一体化建设, 成立了营财一体化工作小组, 由公司领导担任组长, 负责重大工作部署及重要事项决策;由财务部、营销部主任担任副组长, 负责组织具体工作及两部门工作协调;工作组成员主要由电费电价专责等相关人员组成, 负责处理好具体工作。
二是制定建设方案, 确保工作落实。营财一体化小组组织人员制定了《关于切实保障营财一体化建设工作落实方案的通知》, 结合芜湖公司实际情况及总结历史经验, 由财务部与营销部联合制定, 包括工作目标、工作组织及职责、工作推进计划、员工奖惩等内容, 明确相关管理要求, 确保工作顺利推进。
三是组织专业培训, 保障工作实施。营财一体化小组制定了一套分阶段分层次培训机制, 培训范围涵盖了全体营财人员, 内容包括营财一体化建设需要做的工作、各自系统的操作流程、注意事项及业财融合全过程。
3.2“三原则”处理差异
一是明确分工, 细化落实责任。根据“财务管总账, 营销管明细账”、所有电费数据均来源于营销的管理要求, 财务负责核对电费各明细项目及差异形成原因, 营销负责处理差异, 各司其职, 确保数据质量及工作效率。
二是强化监督, 优化管理环境。芜湖公司实施财务部与营销部联合监督战略:营销部进行事前及事中监督, 采用在线稽核方式, 针对风险点提前预警、关键点实时动态监控, 及时反馈稽核结果。财务部通过现场稽核和在线稽核检查疑点, 分析其合规性, 针对问题及时沟通解决。
三是遵循规则, 指导差异处理。以安徽省供电公司制定的《关于营销与财务电费相关数据差异核对处理办法》等诸多账务处理规则为差异处理的基本行为准则, 以客观性为前提, 认真分析差异形成的原因, 差异清理以营销为主导, 确保营财数据的一致性和同质性。
3.3“四举措”全程管控
一是标准统一, 保证电价执行到位。电价的执行严格按照上级下发的文件标准, 同时, 芜湖供电公司参照政策要求, 从自身实际出发, 制定了一些电费管理的实施细则, 包括《关于规范临时接电费退款办理手续的通知》、《关于规范电费日常管理工作的通知》等, 作为辅助管理手段规范电价执行。
二是流程固化, 保证电费电价规范。首先, 电费、临时接电费等的收取要从营销系统发起, 每月4日以后传到财务管控系统, 防止凭证提交月份错误。其次, 预收电费、临时接电费等的退还手续要齐全, 经办人、营销部领导、分管领导均需签字确认, 涉及金额超过一定额度的要经公司总经理同意 (见图1) 。最后, 营销凭证每天都要和财务办理交接手续, 财务交接确认, 审核整理后装订成册。
三是数据协同, 促进营财交互融合。财务部为营销部相关人员配置了财务管控系统营销凭证打印权限, 可以直接登录打印凭证, 同时安装了SAP系统, 如果营销凭证传递失败, 可以登录SAP系统手动重新传递凭证, 方便快捷。
四是月度稽核, 推动体系长效运作。财务人员每月需编制11张电价报表, 涵盖各类别电价实际执行标准、基础电费、峰平谷电量和价外基金等, 通过表表能够快速有效的查出错误出处, 随即整改, 保证电价执行准确性。
4 结语
芜湖供电公司诸多措施取得了显著成效, 部门沟通越来越顺畅, 营财数据同质化水平大大提高, 人员专业素养明显改善, 在近两年安徽省电力公司管理指标评价中, 芜湖供电公司电价基础业务管理指标得分均为A。综上所述, 芜湖供电公司的经验做法对电费精益化管理卓有成效, 对推进营财一体化建设具有较大的参考价值。
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