战略职能

战略职能（共9篇）

战略职能 篇1

的目的。

2.引进技术、消化吸收。通过与一些技术优势强的研究院所、高科技公司或一些高校合作, 引进技术, 消化吸收, 并有针对性地进行技术储备与创新。

3.采用先进的办公条件、生产工艺、生产设备和工艺安全方面的仪表、设备和自动化控制程序。通过这些程序工具, 可大大提高技术和生产人员的工作效率和创新能力, 为实现高效生产运行提供重要的工具和技术保障, 也为技术创新提供了重要依据。

二、市场营销战略

1.利用已有的优势, 紧紧抓住已有市场。从长远来看, 要持续巩固这个市场, 要以良好的产品质量、可靠的商业信誉、优质的现场服务和及时的信息反馈来赢得顾客信任, 提高声誉。在质量或生产方面有问题, 要帮助厂家具体解决, 并设法为他们出谋划策。只有真正把用户当作上帝, 才能得到他们的认可, 要改变过去我们卖方市场高高在上的姿态, 转变观念, 这样才能生存、发展下去。

2.抓住机遇, 积极开拓外部市场。首先, 加大企业的市场开发力度, 专门成立市场部, 招聘具有经营才能的员工, 通过各种渠道收集信息, 有针对性地跑市场, 开展经营业务, 逐步扩大市场份额。其次, 牢固树立品牌、质量和服务意识, 遵守顾客至上原则, 生产的产品必须让顾客满意。再有, 拓展产品生产范围, 可与其他各生产企业进行横向联合, 互相取长补短, 相互配合, 共同得利, 实现双赢。只有市场, 才有我们的生存、发展和壮大。

三、人力资源战略

人力资源战略是根据企业总体战略的要求, 对企业的人力资源进行开发, 提高员工队伍的整体素质, 从中发现和培养大批优秀人才所进行的长远性的谋划和方略。

根据企业的战略目标, 适应企业总体战略的要求, 企业应制定以下人力资源战略。

1.实施成本导向式的人才招聘管理, 制定吸引精英人才的特殊政策措施。

2.建立目标导向式的绩效考评和管理体系。

四、企业文化战略

企业文化是一种在实际经济活动中形成的组织文化。它是在一定的社会历史条件下, 企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态, 是企业员工共同遵守的价值观念、思维方式、道德规范和行为准则的总和。与有形的物质资源不同, 其生生不息, 永远不会枯竭, 是支持企业成长的支柱。

在市场竞争中, 有了积极向上的文化底蕴的支持, 企业往往能闯过难关。为了使企业能稳定健康持续发展, 利用企业文化所具有的导向、凝聚、约束、激励等功能, 统一员工观念和行为, 这样才能确保公司的高效快速发展, 实现本企业的长盛不衰。根据企业的现状与未来发展的具体要求, 确定以企业持续发展为目标, 以人为本, 培养团队精神, 塑造企业良好形象, 与时代发展和行业特点相适应的企业文化。

1.企业精神文化建设。企业精神:诚———诚实守信;正———身正、气正、公正;精———追求精益求精、尽善尽美;进———与时俱进, 勇于创新。

2.企业形象建设。企业形象:文明、正派、大气、主动、真诚、重情。工作作风:雷厉风行、顽强拼搏、严密细致、精益求精。

3.企业员工队伍建设。队伍建设:作风硬、业务精、管理严、服务优。员工天职:提供优质产品和服务, 维护企业形象和利益。

总之, 在企业文化建设上, 领导层自上而下奉行统一的企业宗旨, 建立统一的经营管理理念, 把企业文化的建立落实到实际工作中, 使企业文化的精神深入员工内心;建立并规范使用公司统一的企业标识, 塑造良好的外部形象。下发企业文化手册, 实施企业文化的形象工程并落实到实际工作中, 发放并组织学习员工规范手册、员工商务礼仪手册、班组管理手册等, 把企业文化逐渐扎根在员工内心深处。在为社会创造一种服务的同时, 创造和谐, 实现产品与环境的和谐、企业和社会的和谐、企业内部的和谐。

战略职能 篇2

一、营销战略

针对公司顾客的营销资源规划与配置,是在顾客心中创造一种福特汽车公司等同于高质量的印象。福特汽车公司已经创造了一种高质量、高燃料效率、产品具有吸引力的形象。福特汽车集团总裁Philip Benton把福特汽车公司的营销资源规划与配置描述为:我们必须提供顾客想要的高质量的产品。我们在近几年里已经重新认识到,一个成功的汽车制造上应该持续地为顾客提供他们需要而且想要的产品,在价格上他们认为物有所值,产品要满足他们对安全性和质量的期望。我们的挑战就是超越顾客的期望,实际上是要创造顾客的热情。

1989年,美国市场上新汽车和卡车的销售量达1480万台,福特汽车公司占有22%的份额。由于日本竞争者的加入,美国制造商到1994年总共损失6个百分点的市场份额。福特公司损失大约一个百分点。根据这条信息,福特汽车公司把重点放在了顾客的满意度上。为了从顾客那里取得反馈信息以改进产品,福特其产公司开展了一次规模宏大的问卷调查活动。福特汽车公司的营销资源规划是由“最佳伙伴”计划所支持的。在这个计划下,福特全球范围内的雇员、分销商和供应商在保证质量水品和顾客满意度方面起到了越来越重要的作用。在制造和装配水平上,汽车工人联合会与福特汽车公司的“在课堂中争优”的教育和培训计划一起为继续加强质量改进而努力。福特为了质量目标,同供应商紧密合作。所有北美汽车联盟(NAAO的供应商必须在1990年1月1日前去的福特的优秀质量奖才能从事新的业务。2100多个供应点已经取得了优秀质量奖。

为确保高质量的顾客服务,福特在全国联合了一大批分销商和社区学院以制定一个两年的工作与学习计划,这个计划的目的是为福特和Lincoln-Mercury的分销商提供高素质的初级服务技术人员。

二、财务战略

福特在经营汽车公司时就充分认识到流动资金的重要性。在公司调查研究中,证实了社会对T型车的需求,并且宜于产品销售,立即果断地投入资金进行生产。为了增强流动资金的周转,公司按照生产的需要,有计划的采购T型车的零部件,合理确定了采购批量和采购资金;采用流水线的总装方式,降低生产成本,减少流动资金在生产过程中所处的时间,减少加工工序和每个工序操作时间,已达到缩短生产周期的目的;在产品销售过程中,仔细分析了市场消费水平,在20世纪20年代的美国,一两福特T型车售价为两三百美元,这样的价格对普通工人们来说是难以接受的,而公司通过提高工人工资,增强了消费能力,以利于产品销售,及时收回货币资金。从公司在供产销三个阶段中所采取的举动来看,其目的都在于增强流动资金周转,从而使公司达到利益最大化的要求。

20世纪初人们对流动资金利用的研究是远远不如现在的,然而福特敏锐地察觉到流动资金利用效果对公司的影响,积极果断地采取了一系列措施,达到了用一定量的流动资金生产出更多的产品,并且使产品尽快销售出去的目的。

福特汽车公司是拥有雄厚资金且有着著名品牌的老公司。2000年,该公司第一季度盈利21亿美元,字啊次创下同期盈利的历史最高纪录。至此,福特汽车公司利润以保持连续16个季度的上升业绩。另外,该公司第一季度的销售额和销售量也创新高,分别为430亿美元呢190万辆,比上年同期增长50亿美元和10万辆。综合来看,公司流动资金的利用效果非常好,挖掘出了市场潜力,是利润达到历史新高。

三、制造战略

与福特汽车公司的营销资源规划及配置相伴的是在新设施和设备上进行投资。技术的开发和设施的现代化对福特来说是一个重要的战略推动力。自1984年以来,公司已经花费了180多亿美元用于购置设备和特殊工具。通过采用自动化技术,福特已经削减了人工费用并提高了总体质量。

福特在许多方面也实行了项目管理思想。福特在布局上把他的新冲压和主体设备靠近装配设备。这种布置通过运用准时化生产的思想提高了整体的生产效率,也

通过进一步的自动化改善了质量。项目管理需要相互配合和沟通来按时完成工作并保持在预算之内。

四、人力资源战略

福特汽车公司致力于通过以物质和教育为内容的人力资源规划与配置方案,从雇员那里得到支持。通过利润分享计划,公司引入了一套一每年利润为基础的奖金制度。这个计划鼓励员工更努力的工作已确保公司利润最大化。

福特提供了一个广泛的关于员工福利的“一揽子计划”,包括下列选择:家庭或单个成年人的医疗保险、牙齿保健计划、一定情况下的眼睛保护等。为了确保业务运营有高素质的员工,福特为其雇员制订了一个继续教育计划。当一个雇员完成了与工作相关的大学水平或相当于高中水平的课程,福特就为他们补偿学费和书本费。

1988年,字啊教育和自我发展活动中,注册人数超过了140000人,包括白领和蓝领雇员。自1985年以来,全球范围内的2000多名高层经理人员参加了福特在底特律的“管理发展中心”的培训。

福特花费数百万美元开展了几个自我发展研讨班。这些研讨班的哲学理念就是:如果员工作为个人受到激励和对自己满意,那么他们就会有效的执行公司的战略。

五、研究发展战略

福特汽车公司自诞生之日起。在汽车研发和技术创新方面就一直是领先者,并且这种创新精神一直激励着福特人。

福特汽车公司一直致力于环保领域新型汽车的研发,并成为全球最大的替代燃料汽车生产商。

福特汽车公司将环保技术用于所生产的汽车上,其所有的运动型多功能车,皮卡和福特稳达微型厢式车都已达到了低排放汽车的标准。

福特汽车公司同时还在探索减少尾气甚至无尾气排放的新技术,开发出了各种新型环保车。早在1998年,福特汽车公司就推出了燃料电池概念车P2000FCV。福特下一款燃料电车汽车是以全球畅销车福克斯为原型车的燃料电池车,采用直接供氢气系统。2000年,在第十三届世界氢能大会上福特汽车公司被授予奖励,以表彰其在氢动力汽车的研究及商业化开发发方面所做出的杰出贡献。同年,福特开发出了全球唯一的一个全系列环保品牌电动汽车。其电机由车载蓄电池供电。这款两座的城市用电动汽车不仅代表了一种新的机动车理念,而且是一种十分具有个性的城市用车,小巧身材开创了城市交通的环保新时代。

福特汽车研发的可代用燃料汽车的品种包括使用丙烷、天然气、电力以及汽油与乙醇混合燃料的汽车。

案例讨论题:

战略职能 篇3

【关键词】财务职能转换；企业战略；财务决策管理

企业战略财务决策分析及管理实务操作目前是一个很热门的话题。在如今这个大局势下，该管理越来越多的被应用到企業的生产建设当中，国外已经形成了比较完善的管理体系，并取得了一定的成就。但在我国企业战略财务决策分析及管理务实操作水平还处于刚起步阶段，还比较落，没有得到充分广泛的运用。对于那些已经实施运用企业战略财务决策分析的企业来说，其实施道路困难重重，有着一系列亟待解决的问题。下面我们将从财务职能转换角度方面分析企业战略决策。

一、目前国内外企业战略财务决策研究现状

随着经济全球化的趋势越来越快，企业也面临着越来越多的问题，企业之间的竞争也越来越激烈，而在这个竞争如此激烈的社会中，如何确保企业能够做到稳步前进，能够提高经济效益，在社会主义市场大环境下争得一席之地对于企业的发展至关重要。因此在做好企业财务职业转化的同时还需要加强企业战略财务决策分析和管理实务操作。就目前而言，国外取得了一些成就。美国曾在1976年就提出过企业战略管理的理念，并在后续的发展中，企业财务和战略决策分析逐步的进行相互渗透，相互融合。1985年《组织战略管理》一书中曾对“财务战略”这一词进行了明确的定义，即企业为促进其发展和竞争战略的实施而必须提供的资本结构与资金的计划。同时其对于企业战略中财务职能也做出了分析，首先我们应该筹备企业发展所需的资金，其次我们需要对于企业项目发展进行资本的预算，然后做出财务预计报表，最后再根据项目自身对于该项目进行评估，评估其业务价值。西方国家对于企业财务战略管理上主要着眼于财务战略的研究，将企业财务战略基于企业财务职能，然后对于企业战略财务管理上，从前期企业资金筹集、企业项目投资、企业资金分配及企业资金管理运营等方面进行分析研究。而就我国而言，大多数都是在国外企业战略管理的基础上从企业财务职能管理这一方面来对企业财务战略进行管理的。我国对于单个企业来说，主要从企业利润、企业成本及投资、企业财务管理及竞争等方面几进行了财务战略分析，并结合中国实际国情，提出了积极型、稳定型及收缩型的财务战略。通过对于我国单个企业财务进行分析对比，指出企业还应该考虑财务活动与财务之间的关系。另外对于集团企业来说，我们也应就企业的财务管理体系、财务管理系统及公司资金结构和流通模式，着眼于企业财务目标以及企业财务环境进行分析。

二、企业财务职能及企业战略财务的具体意义

1.企业财务职能的具体含义

所谓企业财务职能是指企业财务运行中所固有的功能。其源于企业资金的流动及其所表现出的经济关系，指资金的筹备、投资、分配及评估等过程中的管理职能，具体的职能主要有财务资金预测、资金决策、财务计划及评估几个方面。传统的财政职能主要是指对外提供财务信息、参与对外经营活动的管理并在参与实施管理的过程中对其财政资金进行控制和管理。但在如今这个信息化、经济全球化的社会环境下，传统的财务职能已经不能满足与企业发展的需求，企业的财务职能也随之发生这转变。但总的来说，万变不离其宗，企业财务职能主要还是指传统的企业财务资金管理及财务报告等。从管理学的角度来说，财务职能是具有服务性的，其主要是为企业生产和销售提供资金服务工作。但对于当前市场来说，我们应该做好企业财务职能的转换工作，将服务型企业财务转变为经营型企业财务。财务活动是资本经营的主要组成，财务及为商品经营提供有力的支持，还需要直接从事资本经营工作。因此做好企业财务职能的转换工作对于实现企业财务战略具有重要的意义。

2.企业战略财务的具体含义

企业财务战略，是指为使企业资金能够有效的流动，增强企业在同行业中的财务竞争优势，在基于外界环境对于资金分配流动影响的基础上，对企业财务资金的流动分配做出长期切全局性的规划，确保资金能够用在该用的地方上，建设资本的浪费。从财务战略的本质上来说，我们既要保证其在战略上的共性，又要保证其财务上的个性。从战略方面来说，其是对于整个企业的资金流动起决定性作用的，是一个企业未来发展的规划和行动纲领，这关乎一个企业具体工作能否正常开展；同时其对于企业的影响是长期性的，而不仅仅是解决企业的当前问题；另外在战略上，其是一个企业发展的指路灯，决定着企业未来的财务发展方向，企业的一切活动都是围绕其实施和开展的，因此其具有全局性、长期性和导向性。而从财务方面来说，其是企业众多战略的重要组成部分，应该根据企业的发展方向来制定，应满足于企业的发展需求，与企业的战略保持高度协调一致；但其对于企业来说，也是对于企业财务的一个规划，使企业资金能够花费在有用的地方上，将企业的分险降到最低；最后其必须是企业各个部门相互配合的结果，从筹资到营销，都与只息息相关，因此应该做好与其他部门的协调性。总之其应具有地位的从属性、规划的特殊性以及实施主体的全员性。

三、基于财务职能转换下企业战略财务分析和管理实施办法

企业财务战略在实施时，出现了一系列的问题，例如战略方案的可实施性不强，实施过程中常出现一些影响因素；战略实施时其实际环境与预规划环境相差很大；企业对于财务战略的重要性认识不足；企业所制定的财务战略与其他职能战略的统一性较差；企业财务战略实施过程中对于其资金进行评估的指标体系不完整并且缺乏其特殊性。因此，为解决这些问题，我们首先应该加强企业对于财务战略的重要性认识以及加强企业的竞争理念和战略意识，在此基础上，我们还应加强企业财务战略实施与监控，以企业整体战略为指导，结合其他职能，做到财务战略能够与企业战略高度协调一直，保证企业利益的最大化。其次我们还应做好财务战略的规划工作，战略是企业发展的目标，而预规划战略则是企业在后续发展中的行动方案，只有做到财务预算与企业中资金的生产预算、销售预算以及分配预算的相结合与密切联系，才能够充分发挥出企业财务战略的优势。

四、结语

在如今市场经济体制下，经济全球化趋势发展越来越快，企业面临的行业竞争也越来越激烈，财务的合理分配也越来越难。因此企业在做好企业财务职能转变的前提下，应加强企业财务战略分析以及管理实务操作，根据企业自身发展情况和市场需求等客观情况，制定出适于自己发展的财务战略。本文首先就目前国内外企业财务战略状况进行了分析，找出中国与国外之间的差距与不同之处，然后就其特点和所出现的相关问题提出解决办法及措施，这不仅对实现企业战略目标有着重要的指导意义，还对实现市场经济最大化做出巨大的贡献，是在我国社会主义社会这个大前提下实现中国经济快速增长的重要方式。

参考文献：

[1]周首华，陆正飞，汤谷良现代财务理论前沿专题大连东北财经大学出版，2000.

[2]周朝琦，赵遂群，孙学军企业财务战略管理北京经济管理出版社，2001.

战略财务多样性职能的履行策略 篇4

一项对全球数百位财务专业人员进行的调查显示, 37%的受访者认为高级财务专业人士的职责正在迅速变化, 战略决策方面的职责不断增加。研究还发现, 商业体系通常无法与这种变化保持一致性, 这体现在大家觉得工作量在增加, 而现有的职责却未见减少。那么, 当变化持续进行时, 你如何通过更有效率的商业分析服务决策制定, 同时继续履行组织财务领导人的职责?

为增长和变化制订计划

全球扩张、并购等战略举措带来变化和复杂性, 这对财务专业人士的职责产生影响, 要求他们在推动企业经营业绩方面做出更大贡献。举个例子, 如果你所在公司的管理层原本按月审查经营业绩, 那么设想一下, 高管未来将会需要更频繁的分析报告。除了原本就要求的传统财务管理和会计应交付的内容, 财务专业人士要更加频繁地提供决策支持服务。

为增长做计划时, 考虑营收和盈利能力固然重要, 但考虑这些预测对公司的影响同样重要。一旦评估出预测的影响, 你就能更加从容而不是茫然无措地应对变化。然而, 研究表明, 只有27%的财务人士认为他们的财务管理系统能够迅速调整, 支持其职责的变化。在考虑增长时, 考虑那些不会随之变化的业务流程, 因为它们会因公司的发展而备受压力。增长所带来的挑战在于你总是身在此山中, 却又要努力应对变化。你不可能有机会按暂停键, 然后躲进某个增长前的准备区域, 做好一切安排之后才亮相。现实是, 永远不会有一个适宜时间留给你, 让你为增长做好准备。正如俗话所说, 变化来得比你想象的要慢, 但变化一旦发生, 将会以比你想象的快得多的速度向前推进。

如果不减少现有的财务职责, 财务专业人士似乎没有余力来担负起战略决策方面的职责。实际上, 45%的受访者认为, 他们在日常报告和结账程序方面花费了太多时间。随着公司的发展, 如果流程没有相应扩展, 日常工作将会成为苦差事。暂且不论你的财务运作经验如何, 只要还能承受并且对完成任务有帮助, 一般都会咬咬牙克服。因此, 93%的受访者说改进的工具和系统可以提高有效性和效率。如果财务部门战略决策的职责继续呈现扩大的趋势, 对改进工具和系统的需求只会越来越强烈。

倡导采用标准化系统的数据驱动文化

如今的财务系统可以帮助管理层实现交易自动化, 定期报告财务结果, 简化运营。但是, 尽管做了这些投资, 公司在流程中仍然会面对与手工作业相关的棘手问题以及流程效率低的问题。随着公司的增长, 问题也日益突出, 因此需要调整现有系统来适应变化。

标准化的财务管理系统并不多见。研究显示, 45%的受访者使用电脑桌面或本地服务器中的工具, 另外45%的公司在各地不同系统之间并没有一体化的工具。缺少标准化的系统, 财务专业人士经常要应付多个系统, 从事手工操作、耗时且毫无附加值的工作, 没有效率可言。

企业在发展的过程中, 经常会头痛医头、脚痛医脚, 造成将来数据孤立的问题。公司可能将客户信息储存在一个系统, 把营收数据、订单数据、会计数据、客户支持信息等又存储在其他几个系统。这种系统分散的形态不但让数据孤立的问题持续存在, 也让公司难以获得准确、及时的业务概览, 尤其是在公司对所有信息不做统一调整的情况下。

鉴于不同系统的问题在各种组织均普遍存在, 仅有17%的受访者声称自己效力的企业拥有数据驱动文化便不足为奇了。没有整合的系统及流程, 你和你的同事很难获得制定关键业务决策所需的必要信息, 因此倡导数据驱动文化更是难上加难。没有数据驱动的文化, 企业将继续处于被动状态, 无法利用信息来发挥全部潜力。

基于云计算的企业管理应用软件也许可以解决信息获取的问题, 使得不论任何时候在企业的任何地方都可以获取数据, 不必受到现有系统数据分割的束缚。最理想的是把企业信息全部纳入到一个可以包含尽可能多流程且每个流程尽可能完备的完整系统里, 然后把这些信息储存在一个集中管理的数据库。只要一个系统便可以轻易地提供企业中不同分部、部门和不同地点的整体概览, 方便使用信息来指导商业经营决策。

推动实时信息获取

财务部门职责的变化要求你与业务伙伴 (比如非财务经理) 建立更好的关系。公司对你的评估不再是满足与会计和管理报告相关的要求, 而是你创造价值的多少, 以及你对公司发展方向的影响程度。在数据驱动的文化中, 任何决策者都可获取所需的信息, 通过与任何可以随时获得具备一致性的信息的人进行富有成效的业务讨论, 你可以培育协作和透明的文化。然而, 如果战略决策的职责增加, 但现有的工作量却未见减少, 而你又不具备向业务伙伴提供高效财务分析和数据的手段, 则很难创建一个协作、透明的环境。

研究显示, 85%的受访者反映其公司的非财务经理对公司整体财务状况了解不够。考虑到52%的受访者提到非财务经理经常索要财务信息, 似乎财务部门与公司其他部门之间的信息流动并没有理想中那么顺畅。要成为更有成效的业务伙伴, 财务专业人士要认识到能为任何人提供实时信息的系统的重要性。调查中52%的受访者表示, 如果财务管理系统可以提高经营业绩的实时可见性, 他们愿意支付额外费用, 可见实时信息有多重要。

实时可见性其实并非是什么新的突破性概念, 理论上已经存在很长一段时间了。那么, 为什么公司不能随时提供信息?通常, 提供实时信息的业务系统的计划已经制订, 只是专属系统造成的限制使计划无法实现。首先, 由于安装启用很少从软件开始, 传统专属系统的实施通常会耗时很久。通常的项目实施做法是先购买机架, 接着是机器、操作系统, 然后安装安全软件, 根本不顾在销售演示时看到的特点与功能, 也不读说明书。当新的业务要求需要对系统做出定制化改动时, 耗费在会议上和专业服务公司上的大量时间和精力让人对其实施望而却步。很简单, 专属系统实施的节奏根本跟不上业务变化的步伐。

但是, 基于云计算的系统在任何时候都可以从任何地方提供信息获取, 使全公司范围内实现实时信息成为可能。有了云计算, 你不必花费与实施专属系统相关的高额启动费用, 你也不必在工作站中另行安装软件, 因为你只需要网页浏览器便可获取信息。一旦你的公司开始运行基于云计算的系统, 财务部门将随时可以根据不断变化的业务需求做出定制化变化, 以确保实时信息在任何时候都是最新的, 而且是相关的。

财务经理希望向其他部门提供更多数据。59%的受访者希望非财务经理可以获取更多的财务和预算数据。另外, 46%的受访者希望非财务经理可以获取自助报告, 表示更方便的信息获取对所有利益相关者而言都是共赢。非财务经理在管理其部门方面将能够承担更大的责任, 对更能了解其对公司利润增加的贡献。同时, 因为不需进行耗时的重复性工作 (比如确保数据的准确性、分发报告等) , 财务经理可以腾出精力来履行战略方面的职责。

云技术打造理想状态

在你制作报告、应对监管变化的时候, 组织并不会停滞不前。最理想的情况是, 可以有一个能处理尽可能多核心流程和数据需求的整体业务管理系统。当公司扩大业务范围、收购其他公司、在全世界开设代表处以及用多种货币和语言进行经营时, 最好是使尽可能多的办公地点共用一个标准化的系统, 当推出新的更新和特征时, 系统可以保持同步, 并且能支持公司的发展。

在支持财务专业人士在进行日常管理的同时又履行其战略决策职责方面, 专属系统并不是一个理想的工具, 因此, 云技术的几个属性值得考虑。云技术符合你的经营价值观。你想马上了解信息, 只需一个网页浏览器, 云技术便可以让你通过实时仪表盘、报告和搜索来展示业务指标和财务指标。云技术还有助于培育“可得性”文化。你也想拥有移动性, 尤其是当你在具有分布式流程的分布式组织工作的时候。想象一下这样的一个流程:交易在欧洲发起, 之后发到美国审批, 然后到亚洲进行下一步处理, 再回到美国复审或者进行最终审核。有了云技术, 不管身处何方, 任何人都可以接过这个交易, 全程待在系统里。以前大家必须在同一个地方才能做到的事, 现在可以在任何地方完成。

此外, 云技术的费用也相对较低。你随付随用, 不会产生高额的前期I T相关费用, 而且可以自动升级至最新版本。可以说, 你所定购的专业技术服务硬件和软件均较为低廉, 并且永远拥有最新版本, 轻松管理和维护系统, 在部署和实施方面也很方便。以传统专属实施项目为例, 假如是在美国开始, 最后在欧洲结束, 在项目到达亚洲之前, 也许已经不值得继续了。而如果实施的是云技术, 因为费用是如此低廉, 你将会轻松完成该项目。

如果你的现有系统已用了很长时间, 那么系统的定制化水平很可能已经很高。通过使用云技术的套件, 公司可以在一个地方执行所有核心流程, 这样组织里的所有人就可以使用标准化系统。因此, 在继续使用同样的基础系统的同时, 你可以在套件里进行定制, 以便在公司发生变化时应对发展。例如, 当你使用云技术的E R P套件设立一个子公司时, 对该公司的系统进行定制基本可以不费什么力气, 你不必重新设置或重新建立定制, 因为系统中已经有了。你可以利用一套可马上生效的高效稀缺资源进行你所需要的改动, 而不必花几个月时间在所有子公司推出你需要进行的改变。云套件还能让你全方位地了解客户, 如果你使用统一的数据库来进行业务经营活动, 你将会拥有一个所有人 (包括你的同事、客户、供应商和合作伙伴) 都可以获取的真实信息来源。

战略职能 篇5

不断加快农产品商标发展步伐

**市工商局我们**市是一个以农业为主的县级市，全市157万人口中，农业人口123万，占总人数的79。近年来，在贯彻实施我市商标兴农战略的工作实践中，我们坚持把工商部门的职能融入到服务“三农”的大局之中，及时调整工商系统监管商标的工作思路，狠抓教育立足发展，积极引导

服务发展，定向培育加快发展，红盾护农保障发展，将商标战略的发展空间不断向农业拓展，促使农村的资源优势较好地转化为经济优势和竞争优势，实现了传统农业向市场农业、效益农业的转化，促进了农业增效和农民增收。目前，全市已拥有农产品注册商标件，年产值元，占全市农业总产值的。

一、狠抓教育，强化职能转变立足发展

“三农”问题事关国计民生的大局，为使工商行政管理对商标的监管职能更好地服从和服务于这个大局，使全体干部职工对商标兴农战略的实施有一个深刻的认识和自觉的行动，我们首先从思想和行动上狠抓了三个转变：

（一）强化教育，促进观念转变。以《商标法》为主要内容，有计划、有步骤地组织系列的专题学习，引导大家努力突破单纯执法监管的思维定式，把对商标的模糊认识转变到加快发展农产品注册商标的认识上来。

（二）整合机构，促进职能转变。在“小局大所”的框架内，成立综合执法巡查大队和10个执法中队，由过去对注册商标单一的管理型转变到融监管、执法、服务于一体的职能机构。

（三）完善机制，促进作风转变。制定并落实了以“一把手工作推进制”为核心的问责问效的实施措施，明确局长为第一责任人，对以农产品商标注册为核心的商标兴农、品牌富农工程全面负责、全程负责。在此基础上，建立和实行了促进和保障商标战略实施的工作机制，使农产品商标注册工作做到了单位有任务、个人有责任、工作有要求，彻底改变了少数人忙忙碌碌、其他人漠不关心的现象，在全系统形成了观念上转变、思想上统一、目标上明确、帮扶上尽力、服务上热情、行动上一致的良好局面和工作机制，为商标兴农、品牌富农工程的有效实施奠定了扎实的基础。

与此同时，在具体工作中，我们还充分发挥牵头部门的职能作用，主动向各级党委政府汇报情况，积极与农业、技监等有关部门沟通、召开协调会议建立联系制度等，为农副产品商标战略的实施创造了良好的外部环境。

二、积极引导，围绕商标兴农服务发展

针对我市农产品品种多、产量高、商标注册率较低的现状，在实施商标兴农战略的过程中，我们坚持从宣传上抓起，在调研上深入，在帮扶上用力，积极引导广大农民不断增强对涉农产品的商标意识。

（一）运用多种形式，增强商标注册意识。充分发挥新闻媒体宣传的广泛性、法规培训的针对性和专题讲座的系统性，全方位、多层次地引导广大农民不断加深对商标兴农战略的认识和理解。同时，将每年的4月26日定为商标法规宣传日，开展丰富多彩的社会宣传活动，广造舆论，营造氛围。通过各种形式，叫响一个口号，即：注册一个商标、创造一个品牌、带动一个产业、致富一方百姓，使广大农民认识到，农产品只有有了商标才能有市场，只有有了市场才能发展，能发展才能发财，“好酒”才能变成现实的财富。

（二）组织专题调研，确立工作目标。为使商标兴农的发展战略全面铺开取得成效，党组成员分片包干，各带一组，深入乡镇，开展调研，要求做到“三摸清、两制定”，即：摸清当地的地产品优势、摸清商标注册的底数、摸清农民的要求；制定当地的商标注册计划、制定开展服务的具体措施。通过调研，确定了规模连片的**、**两镇的土豆、地方特色的**梨、**松花蛋、**的山楂及**养殖的狐狸、**养殖的白毛兔、**湿地旅游等七类具有发展前景的涉农商标发展规划，为农产品商标的培育发展奠定了基础，指明了方向，明确了重点。

（三）开展帮扶活动，提升商标注册总量。为进一步加大农产品注册商标的普及力度，去年以来，我们在全系统开展了“百家帮扶”活动，即每个乡镇工商所至少确定10家农副产品种养加专业户，帮助其建立“以品牌促发展”的良好经营模式。广大干部职工进农家、下企业、跑田头、蹲鱼塘，与农民兄弟促膝共商商标取名、图案构思、申请注册到实际使用，全方位、全过程地给予系统指导和帮助。**工商所积极引导辖区新品种土豆种植业户申请注册了“***”马铃薯商标，注册在第31类，使用在干鲜蔬菜类商品内，获得了“绿色食品”证明商标标志的许可使用，不仅使马铃薯的知名度不断提高，产品运销国内外市场，而且价格由原来的每公斤1.2元左右猛增到3.6元左右，而且带动了**、**、**等周边乡镇土豆种植的规模发展。在一次商标兴农、品牌富农座谈会上，“***”商贸有限公司经理***感慨地说，在市场经济条件下，商标越来越成为品牌富农的通行证，致富之门的金钥匙。

三、定向培育，提升品牌效应加快发展

战略职能 篇6

一、高校会计监督职能的薄弱及表现

会计的监督职能是会计体系组成的基础部分, 涉及到会计工作的的廉洁性和公正性。近几年, 由于高校的扩招和合并, 高校的会计监督工作也进行了整顿, 取得了一些效果。会计工作的监督职能在一定程度上有了改善, 但薄弱性还是存在的。

1、对会计监督职能的认识不深刻

会计工作中的监督职能对高校财务和公共财产的管理往往是最直接的, 但是, 许多高校的负责人根本不重视会计的监督职能, 简单的认为会计就是管理现金和记账, 对于资金的去向和公共财产的处理都是自己说了算, 这样就滋生了贪污腐败的可能。往往在资金的决策过程中忽略了会计的监督和问责制, 使会计的职能根本就得不到发挥, 因此就从根本上影响了会计工作的水平, 监督职能根本就是个摆设, 这就是有些会计人员业务能力差的主要原因。

2、重会计核算, 轻会计监督职能

在很多高校, 财务制度和会计的财务处理方式依然是采用传统的报账模式, 会计的日常工作集中在了记账、算账、报账这种模式上, 体现的是会计工作的核算职能。但这个过程根本就不能体现出会计的监督职能, 具体的分析造成这种局面的原因, 大概有这么几点:首先应该是会计监督制度的执行力度落实不到位, 造成这种结果的原因跟高校自身的会计管理制度有很大的关系。进几年高校的经济犯罪者正是钻了会计制度的空隙, 大肆的挪用和侵吞高校的公共资产, 造成了高校的巨大损失。其次是会计工作的规范的更新跟不上高校的发展水平。会计的规范更新速度慢, 监督的职能就显得过于弱化, 因此出现可很多财务上的坏账和烂账, 会计的监督职能在资金的使用过程中对事前、事中、事后控制中几乎成了摆设。最后, 假发票的泛滥也使得高校的会计监督显得很无力。

3、高校会计人员的组成素质参差不齐

会计人员的素质也是高校会计监督职能不能很好发挥的一个重要方面。现在许多高校会计人员的学历和专业技能低下是一个普遍的现象, 对于会计理论知识的掌握能力几乎为零, 职能简单的做一些记账、报账的日常活动, 对与什么是会计的监督职能根本是门外汉, 这也是高校会计监督职能不能很好发挥的一个因素。

以上的这些因素是高校教育制度改革后会计监督职能不能根本体现的一些重要因素, 要想会计的监督职能很好的实现, 就必须改变目前高校会计工作中存在的这些问题。因此, 我想从以下几点对会计监督职能不能很好执行提一些对策。

二、高校会计监督职能不能实现的原因

1、加深对会计监督职能的认识, 规范会计监督职能的水平。在高校的会计工作中, 必须首先认识会计工作中监督职能的重要性, 它是高校新时期下财务管理和预防腐败的基础。强化会计监督职能, 不能仅依靠财政部门的监督, 高校自身应该形成一个良好的会计工作环境和监督环境, 实行财务的综合管理, 从预算考试就采取有力的监督措施, 才能实现会计监督目的。对于会计监督的规范化, 高校应该根据会计法的有关内容, 结合自身的会计工作制定一些条款, 有利于会计监督职能的更好执行。

2、高校会计监督职能执行力的薄弱, 是现在高校会计监督工作中面临的突出性问题。因此, 高校应该首先加强会计内部的自我监督, 避免内部出现的腐败, 达到财务管理的清廉性。通过提高会计监督职能的严肃性和财务的准确性, 就能达到对财务支出的事前、事中、事后全过程的监督控制。同时也要增强会计人员依法监督的法律意识, 才能充分的发挥高校内部财务的审核监督作用。

3、伴随着教育改革的不断深化, 高校自身的财务所涉及的面越来越广了, 因此我们对会计人员的专业知识和业务要求会越来越高的, 会计人员不仅要具备精良的财务知识, 还应该具备良好的职业道德, 既能做好自身的财务腐败监督, 也能多好整个财务系统的监督职能。高校应该结合实际对自己的会计人员定期的进行技能的培训, 以此提高会计人员的整体知识结构。对于会计培训的内容, 因该结合当下的会计专业的发展、会计制度和会计的计算方法、国际会计准则和最新的会计成果等。只有多方面的培养会计人员的能力, 才能使会计人员在具备专业知识的同时, 才能更好的履行会计监督职能, 才能开创会计工作的新局面。

三、加强高校内部会计监督职能的措施

1、明确高校内部会计监督的地位

高校内部会计监督制度是会计监督制度体系存在和成立的基础。高校是一个实体, 高校会计体系是这个实体的一部分, 其会计监督有3个方面:一是学校监督;二是国家财政监督;三是高校内部自我监督。在这样的监督体系中, 国家财政监督具有审核性, 学校自身审核具有明确性。而最能直接体现高校自身经济建设和发展的是高校内部会计监督制度, 这样的监督排除了被动监督不良性, 是自身财政的主动监督。

2、强调高校内部会计监督的作用

高校内部会计监督职能系统从总起来说是属于微观层次上的会计监督系统。他的目的是为了高校能够在资金的使用上真实, 是保证高校资产安全、健康发展的手段, 确保高校内部各项财政的收支及核算都是在国家法律、法规和国家统一会计制度下进行的。高校内部会计监督职能的体现主要有核算监督和制度监督两种, 他是高校自身会计监督职能的基础部分。会计核算依赖会计人员的资金计算过程, 监督制度则主要依赖会计管理制度的订立和执行。高校内部会计监督职能的规范, 能明确会计责任, 防止会计工作中的差错和舞弊现象, 能规避资金风险。因此高校内部实行会计监督制度, 是一项行之有效的管理制度, 是内部控制的重要组成部分, 能够确保高校的正常运行和建设, 对高校的管理水平提高有很大帮助。

3、加强会计内部监督责任制

高校内部的会计监督责任制不健全是高校会计监督不能有力实行的原因之一。因此在高校内部要实行现金和公章的专门管理制度, 并不定期的进行责任制轮岗, 彻底的查清来历不明的账目, 这才是解决一人独霸核算腐败的硬道理。

4、改变高校内部会计体制的缺陷

高校管理制度的集权化, 使会计人员没有真正意义上的独立性, 致使高校内部会计监督弱化。高校校长是学校会计人员的领导, 而会计人员在劳动、人事、工资、福利等方面却隶属于各个企业单位, 会计人员的聘任、升迁、利益及奖惩完全决定于校长, 致使高校会计人员面临来自上级的巨大压力, 难以充分行使其监督职能。

5、加强高校会计人员职业素养

目前, 我国会计人员素质普遍不高, 主要表现为以下两种情况。首先, 很多会计人员未经过严格的岗位培训, 对会计业务不熟悉, 不能辨别真伪, 缺乏敏感性和分析能力, 从而导致反映经济活动的会计信息失真。其次, 很多会计人员道德素质低, 为了个人利益而不顾国家的利益, 缺少职业道德和法律意识。因此加强高校内部会计人员的职业素养是提高高校会计监督职能的一个有效途径, 会计人员不仅要具备精良的财务知识, 还应该具备良好的职业道德, 既能做好自身的财务腐败监督, 也能多好整个财务系统的监督职能。高校应该结合实际对自己的会计人员定期的进行技能的培训, 以此提高会计人员的整体知识结构。

实践证明, 高校的会计监督职能提高必须要以《会计法》和相关的法律法规为基础, 结合高校自身发展的特点, 才能更好的执行会计的监督职能, 才能跟好的管理好高校, 使得高校的财务管理走上健康发展的道路。

参考文献

[1]张保庆.同心同德再接再厉努力促进部属高校财务管理工作再上新水平[J].中国高等教育, 2006.

[2]陈伟光.新形势下提高高校财务管理水平的思考[J].中国高等教育, 2006.

[3]王卫星, 韩玉启.构建财务运行机制, 提高财务运行质量[J].中国高等教育, 2006.

[4]吴建华;会计监控的有力手段——财产清查[N];北京科技报;2000年

[5]吴建华;会计人员要承担起核算与监督的双重职责[N];北京科技报;2000年

战略职能 篇7

一、战略管理背景下CFO的职能

企业战略管理思想已经风靡全球。公司战略是一系列竞争策略和经营方法的联合体, 管理者运用这些竞争策略和经营方法吸引目标顾客, 成功进行竞争, 保持和创造经营特色, 并实现组织目标。出色的战略是企业获取竞争优势的基石。在战略管理思潮下, 企业管理的内容和结构都在悄然发生变化, 围绕制定和实现战略的战略营运管理、战略成本管理和战略财务管理等应运而生。战略财务管理就是围绕科学制定和有效实施企业战略而进行的一系列财务管理活动, 其同传统财务管理相比最大的区别在于强调协助企业战略的制定和实施。要实现这种财务管理和企业战略的合作关系, CFO作为企业财务管理部门的最高指挥者在职能上必然要做出重要转变。笔者认为, 在战略管理前提下, CFO带领财务管理团队应实现以下五方面职能:

(一) 提供高质量、透明的财务报告

战略财务管理并不会改变财务管理部门的基本职能, 不管公司治理结构和经营理念如何变化, CFO仍应负责所领导的财务管理部门对企业交易事项进行正确判断和核算, 并提供合法、高质、公开、透明的财务报告。企业实施战略管理更应该强调财务报告的质量及透明度, 因为企业财务失败会导致企业的社会信誉丧失, 不但使公司战略的实现无从谈起, 甚至还可能影响企业的生存, 近年来全球多起企业财务造假案件所造成的严重后果就是最好的例证。此外, 作为股东的代理人, CFO有义务向股东报告公司价值创造活动的过程及结果, 以便于股东作出股份购入、抛售或继续持有的决策, 这必须建立在可靠、真实的账目核算和合法、公正的财务报告基础上。因此可以得出, 提供高质量、透明的财务报告是CFO的基本职能, 也是首要职能。

(二) 倡导股东价值最大化理念, 进行股东价值创造活动

随着我国市场经济的大力推行, 机构投资者 (保险公司、社保基金等) 和民间资金正逐渐成为投资市场的生力军和主力军, 其对企业的影响力越来越大。这些机构本身需要持续地向其投资者提供高额回报 (如民间资金) 或者满足现金支出 (如支付养老金) 的要求, 因而他们希望自己所投资企业的经营者能充分关注股东利益, 实现股票和股利的最大限度增值。投资者明确表明企业经营者应能承诺企业的目标回报率, 而且一旦经营者不能实现承诺, 投资者即会要求撤换管理团队。基于这样的压力, 企业经营者制定的战略目标必然要迎合投资者的要求。此时CFO便成为股东和高层管理者间的沟通桥梁:股东的要求可以通过CFO的理解转换为企业目标和硬性的财务指标;同时CFO又可以将股东的要求传递给经营者, 帮助经营者理解股东利益至上的想法以及股东价值最大化财务目标在公司战略中的位置。基于此, CFO在公司内部自然担负起倡导股东价值最大化理念的重任。

股东价值最大化理念实现的关键是进行业绩管理, 而CFO是业绩管理的负责人。一方面, 企业价值增长同企业业绩密切相关, 最主要的价值增长目标都会体现为硬性的财务指标, 如每股收益、净资产收益率以及经济增加值、现金流量等, 作为财务部门的最高负责人, CFO应责无旁贷地帮助企业CEO等高层管理者理解并实现这些指标。另一方面, 企业越强调公司价值, 越需要建立一个基于统计和财务数据的信息框架, CFO及其团队可以迅速分析各时间段各指标间的联系并判定其对股东价值的影响。这两方面因素决定着CFO领导企业价值创造的过程。

(三) 实现财务工作由核算型财务向战略支持型财务转变

20世纪90年代以来, 企业管理理念发生了深刻变革。全球化、组织创新、经营节奏、个性化、微竞争及竞争加剧等因素及股东价值增加的压力, 促使企业不断优化环节, 寻求并实现企业的竞争优势, 向新领域扩张。这些战略问题使处于企业价值管理中枢地位的CFO成为企业战略制定的核心成员, 也促使CFO引领其团队转变核算型传统财务, 更多地关注财务日常核算的工作模式, 将支持企业作出科学、可行的战略并帮助实现战略作为其工作重心。这种转变应建立在财务管理团队完全可以为企业战略制定提供最重要的决策支持信息基础之上。在传统财务工作模式下, 财务管理部门通常把工作重心仅放在反映企业资金流向、记录企业历史事项、为企业决策部门提供简单财务信息、做企业高层管理者上, 造成了资源浪费。笔者认为, CFO应引领团队将工作重心调整为服务于企业的战略制定和经营运作:压缩日常核算时间, 提高生产经营效率和效果, 尽少地占用财务部门资源 (但仍然很重要) , 更多地将时间和精力投入到支持企业决策的信息服务工作中, 同企业高管一同制定企业发展战略、提供信息以协助其他职能部门更敏捷地应对市场变化、作为企业的交流大使促进高管层和股东间更好地沟通, 并促进彼此间的关系、统筹安排企业资源、进行风险管理等。

实务工作中, 我国CFO已经更多地参与到诸如收购兼并、战略投资、供应链构建与管理、新产品开发和管理信息化建设等战略制定中, 并在战略实现中扮演着重要角色, 但其力度和深度还不够。其内因是CFO的素质有待提高、表现尚不突出, 其外因是企业高管层尚未充分认识到财务部门的能量, 企业股东也尚未对CFO职能作出科学定位。

(四) 成为股东和企业管理高层间的沟通桥梁

根据委托代理理论, 企业股东是委托人, CEO等管理团队是代理人, 代表股东对企业进行经营管理。股东与管理层间的利益矛盾是客观存在的, 在这种状态下会出现“道德风险”、“逆向选择”等问题。笔者认为, 企业股东和CEO可以通过CFO来协调矛盾。在企业中, CFO起着调和剂的作用, 以股东和高管层间沟通大使的身份出现, 既独立于股东也独立于高管层, 可以协调双方关系, 促使双方取得相互理解和支持, 向股东报告高管层的工作业绩、经营中的苦衷及竞争的激烈程度, 同时向高管层解释股东期望达到的目标及原因, 并努力用自身的力量获取大量有效财务信息帮助CEO制定和实施战略, 成为CEO的战略合作伙伴。利用CFO的独特身份协调股东与高层管理者之间的矛盾, 比股东运用外部监督方式进行监督更富有人情味, 且效率更高。当然这一身份的实现首先需要股东对CFO职能明确定位。

(五) 引领财务变革, 做企业变革的推行者

企业价值创造目标的实现与企业的持续变革紧密相关。变革是价值创造的源泉。任何变革都应建立在信息充分的基础上, 而这些有用的信息在企业内部可以依赖CFO的作用来获取。建立在网络和信息化平台上的财务部门运用强大的人力资本和分析工具能够提供有关市场、竞争对手、成本、竞争优势等方面的可靠资料, 其关键问题是CFO领导的团队必须首先实现变革。这种变革可以体现在三个方面:第一, CFO要引领财务部门转变理念、转变工作重心为以战略支持为导向。战略支持所包含的范围很广, 主要有为企业战略制定和实施提供财务分析, 为管理者和经营者提供模型及工具以支持更精确的预测;为管理层提供动态的预算、预测信息和实时的经营信息。其中, IT技术为战略支持功能的实现提供了环境支持。第二, 面向经营, 站在服务立场上提供企业其他职能部门经营所需的财务数据, 协助其快速应对市场变化带来的挑战。新形势下CFO应主动发挥带领管理团队提供经营服务的职能, 经常与营运、产品开发、设计等职能部门沟通, 建立良好关系, 共同讨论经营方略, 并积极分析竞争对手的状况以使企业更有针对性地应对竞争。在西方甚至出现了CFO在公司内部建立服务质量评分制度, 让企业的其他部门给财务部门工作打分、并提出要求, 财务部门据此不断调整自己的工作内容和方式, 以求为企业发展发挥更大作用的案例。第三, CFO引领团队主动优化财务组织, 进行流程再造, 旨在降低财务运行成本。市场竞争的白热化使价格战成为竞争取胜的杀手锏。要在这样的环境下生存, 成本降低是关键。CFO作为企业成本核算的执行者, 首先应做好降低财务部门运营成本的工作。财务运转的流程再造、建立财务数据共享中心、将非核心业务外包的做法被证明是降低财务运营成本的有效方法, 且在一些集团公司、跨国公司中得到实施并取得了令人瞩目的成效。

二、战略管理背景下CFO的能力建设

从以上论述可得出结论:战略管理背景下, 中国企业CFO的职能极具挑战性, 这对CFO的素质提出了较高要求。CFO的能力建设问题实质上就是一个合格的CFO应该具备的能力要素问题。笔者认为, CFO应该具备以下方面素质, 才能与其所承担的职责相匹配:

(一) 具备“T”型知识结构“T”型知识结构可称为硬性技能要素, 所谓“T”型知识结构是对CFO应具备知识的规划性描述。具体指应拥有宽广的管理技巧 (横向) 和深入的财务技术专长 (竖向) 。宽广的管理技巧需要CFO通晓管理学、金融学、经济学、统计学等基础知识, CFO对这些知识并不需要精通, 但要求其能够理解并运用;对财务专业知识, CFO不仅应具备包括会计、财务管理等方面厚实的理论和实践功底, 还应精通税法、经济法和企业组织方面的相关政策法规。这样的知识结构至少需要经过5~10年的工作磨练, 并有意识地培养才能形成, 在此过程中, CFO的自我积极培养是最佳方式。

(二) 具备领导力和团队建设能力财务管理能量的发挥并不能由CFO一人完成, 而需要依靠整个财务部门的全部资源尤其是人力资源才能完成。好的团队需要由好的领导者引领, 好的领导者才能建设好的团队。如果CFO富有远见的战略思维和规划缺少有能力的职员很好地加以理解并协助其完成, 那么远见卓识也只能是“见识”而已;同时, 财务技术技能非常优秀的职员也希望追随能调动自身积极性的领导。两者关系非常紧密。另外, 财务部门在企业发展中具有重要地位, 这使得CFO领导力的重要性更加不言而喻。

(三) 具备良好的公关能力新形势下的CFO在公司治理结构中起着桥梁作用, 作为企业筹资运作主体及其职能向战略支持型财务的转移, 对CFO公关能力的要求极为明显。甚至可以说一个合格的CFO应具有很强的外交手腕, 善于运用智慧去解决问题和处理各种关系。作为CFO, 需要做好时时上传下达, 特别是发挥着价值增值管理的枢纽作用, 左右逢源、八面玲珑的技巧对CFO非常有用, 这样的能力可以帮助其有效实现各项职能。

(四) 其他能力除上述能力要求外, CFO还必须具备系统思维能力、创造力、人力资源开发能力等。这些能力同领导能力、公关能力密切相关, 且都属于软性技能, 同样需要引起关注。事实上, 随着全球化浪潮的波及、关税等贸易壁垒的减少及竞争的日趋白热化, 上述软性技能的优势将会越来越凸显。

参考文献

[1]曹昱:《从角色理论角度浅析CFO在公司治理中的定位》, 《中国管理信息化》 (会计版) 2007年第3期。

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[5]史利:《CFO的角色定位及其职责》, 《财会通讯》 (综合版) 2005年第11期。

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[7]王敬迈:《财务管理提升企业价值》, 《中国总会计师》2007年第3期。

战略职能 篇8

一、企业财务管理部门功能的拓展分析

(一)传统财务资金管理功能的限制影响

传统的资金控制模式已不能满足现代企业,特别是大型集团公司对公司资金的实际管理需要,主要反映在:(1)企业资金日常调度管理同银行的电子运行系统没有实现同步对接,致使集团公司资金管理的集中控制效应大大降低;(2)传统企业资金管理的手工操作及其运算模式,明显降低了财务资金信息的可靠性和及时性;(3)部分大型集团公司内部,没有形成有效的专业监控,很多下属企业自行支配资金,造成集团公司集中控制效应低下;(4)集团公司的所属企业内部之间,其资金盈缺失衡无法进行互补,致使整体资金短缺及其外源融资成本过高等。

(二)业绩考评数据真实性受到影响

作为国际性的大型企业集团公司,生产经营中每天都可能发生大量的资金流入和流出,这就导致了企业集团对下属分支机构业绩数据真实性的考评困难,体现在财务管理方面的反映:一是财务风险分布的全面性与业绩考评中选择对象随意性的矛盾,可能导致重要的财务风险点被忽视,业绩考评不能反映财务资金业务的重点与关键点,极大地降低非现场业绩考评系统的有效性;二是公司业务不断发展与业绩考评的人力资源局限性形成的矛盾,导致更需要突出业绩考评的针对性,因此应该通过依托现代化信息技术的自动化功能进行同步检测,而不是仅仅依靠传统手工操作的财务管理考评模式。

(三)资金管理功能的拓展

伴随着现代计算机技术与网络信息的高速发展,电子数字签名技术的广泛应用,可以在企业集团中设立依托企业集团、服务于企业集团的资金结算系统,通过汇集分散于分公司和子公司的资金,实施集中化管理,随时掌握控制遍布全球的分支公司的现金流入与流出的动态状况。这样,现代企业的财务部门在确立了战略管理功能的基础上,将对传统财务管理的功能进行极大的拓展,这些功能主要包括:

1. 柜台结算功能。

集团公司要在区域中心设立结算系统,形成一个柜台结算的子系统。

2. 远程服务功能。

区域中心的结算系统能够为企业提供远程客户服务,方便企业网上委托结算、查询资金存款状况,保证资金交易的安全,成为一个财务资金的远程客户服务子系统。

3. 网上银行功能。

区域结算中心可以初步实现银企互联,可以有效验证银行系统和公司结算中心信息系统之间的电子数据,并减少结算中心日常操作压力,形成一个网上银行管理的子系统。

4. 实时监控功能。

通过集团内部网络系统将集团资金数据集中管理,各区域的结算分中心工作人员可以将其所在区域的经营业务数据远程录入总部结算中心的服务器中,强化集团对下属企业资金有效性的实时监控。

5. 标准代码与运维管理功能。

可以建立集团内部结算中心系统标准代码体系,为今后各类业务数据的统计和定量分析奠定基础。建立包含身份认证、入侵检测、加密传输等内容的安全体系,建立完善的运维管理制度,保障系统运行的安全。

财务管理通过由传统的分散管理转变到集中管理,资金的管理由分散式经营转换成集中控制模式,实现了战略型财务管理的功能,财务资金管理功能实现了拓展,可以有效降低企业集团资金的闲置率,减少外源融资成本及其相关财务费用,并通过实时有力的资金监控全面地规避主账户风险。

二、战略型财务管理部门的构架与运行

尽管企业就战略型财务职能部门以及“不断增加的财务战略需求”这一论题研究了十多年,但是大多数公司承认,它们虽然希望将精力更多地集中在决策支持和管理上,但事实上大部分时间被用在了交易处理上。有些财务组织在转型为战略业务合作伙伴方面已取得了相当大的进展。从整体成本的角度分析,战略管理研究有了三个重要结论,即:规模较大的公司财务成本相对较低;营运收入大致相当的公司在成本上存在显著差异;最大的差异在于财务组织架构(例如:是否有共享服务以及财务集中化水平)和IT组织架构(自动化水平或系统化整合的程度)的不同。因此,依据现代财务的发展理论,构建战略型财务资金集中管理组织构架,是实现财务部门战略管理目标的基本需要。

(一)战略型财务功能所反映的企业管理组织架构及其运行效率

现代企业集团通过战略财务职能的实施,构建总分结算模式组织,将财务资金管理在集团内部分层控制,实现数据集中监控,银行与企业双向直接联动,以及身份安全认证,构建了以总部为中心,区域为副中心的总分结算模式(如图1所示),充分显示了积极的财务战略管理作用。为了适应战略型财务职能的发展趋势,美国生产力与质量中心(APQC)曾经针对超过130个财务组织的绩效进行了评估,以此作为其开放标准对标协作(OSBC)研究的内容。

1. 充分发挥共享服务的作用

现代企业必须充分重视应用共享服务,在管理得当的状况下,共享服务可改善流程效果,同时有助于降低成本。根据OSBC研究的结果,绩效最差的公司往往没有在任何职能部门实施共享服务,因此财务职能部门成本花掉了企业营业收入的最大一部分。比如,一家大型公用事业公司本着提高成本效率的初衷采用了共享服务,该公用事业公司服务于一大片市区,当地情况复杂多变且人口分散。共享服务中心的客户按各自收益的比例支付费用。绩效测量标准的制定则以全国其他地区的公用事业共享服务结果为基础。灵活的薪资共享服务系统帮助公司对流程进行了优化,并且大幅降低了周期时间。业务单位能够更快地找出问题,并在执行工资单之前进行处理。该公用事业公司又继续与同行业其他公司进行对比,以找出可供改进之处并减少重复劳动。除了在这些改进中体现成本效率之外,共享服务还带来了意外收获,即薪资职能部门的员工能够承担具有长远影响的其他职责。随着承担的战略角色越来越多,财务部门得以提供全新的员工激励措施,并逐步降低了过去居高不下的员工流失率。

2. 全面提升财务职能部门的战略功能

在互联网技术的影响下,未来IT将会更多地参与职能部门的财务管理活动,增强财务部门的战略职能。企业要为此投入许多时间进行管理,同时要求对非战略性运营流程加大自动化力度,解放人力以进行数据采集工作。

(二)战略型财务机构的运行方式

第一步:每天核对银行账户并汇总现金,决定每天借入或投资的最终数额,加强控制以提高准确性。整合全球供应商付款与银行付款系统,客户收据被记录在总分类账中,公司可以对全球账户的所有信息进行每日核对。

第二步:公司CFO将国外分公司的系统整合进入主系统,这一策略确保他能看到世界各地分公司运营时的现金管理状态。

第三步:实施直通式处理流程,避免在处理不同国家的不同付款时因出错而支付高昂代价。降低了该公司核对其运营的多种货币的付款和收入的难度。

第四步:将所有外汇和商品对冲协议输入系统,让公司不必通过第三方处理就能自行核对,公司这么做也是为了淘汰所有衍生物协议结算中的人工处理流程。这种在全球性的消费品公司的四步法,创建了成功的战略型财务职能部门,并产生直接的结果:全球所有分公司的财务数据完全透明,现金成为了企业品牌战役成功与否的晴雨表,销售显示了品牌的力量,产生的现金让企业得以在新的地区和产品领域开展品牌建设活动。

三、财务部门的战略型管理目标的实现方式

(一)重视网络科技的力量,提升实现财务战略目标的技术可靠性

我们在审视自己的财务职能部门和强化其战略作用的过程中,领悟到流程简化的重要性之后,还必须重视网络科技的力量,它能帮助我们处理非常复杂的业务内容,让我们实现财务职能部门的战略目标。在财务职能部门使用检查清单,随时可获取正确的信息,参考不同变量做出正确的选择。

(二)应用互联网金融系统理论,优化全球战略与特定运营的财务规划流程

互联网金融是金融生态系统在与外部力量(资源、环境等)不断作用和影响的过程中,内部生态因子通过不断分化、调整、变异所产生的一种新的生态物种。在金融生态系统内,互联网金融是一个生态因子,与传统金融形成竞合态势,如何准确定位、不断汲取营养提升自身的生态维度,是互联网金融未来实现可持续发展的关键。因此,要进行真正的系统化整合才能有助于实现战略型财务管理部门目标:制定战略构思、目标沟通和评估标准的闭环管理流程;使用内部和外部对标来监控关键战略成功要素的绩效。

(三)提升财务绩效的真实性实施非现场与现场相结合财务业绩考评模式

传统的业绩考评方法由于缺乏系统性,特别是针对大型企业集团财务管理考评的复杂化,容易形成工作效率低下与考评周期较长,考评质量与考评时效性都难以保证的情况。因此,需要跟据企业集团的特殊环境,制定统一的业绩数据真实性操作规程,通过非现场考评与现场考评相结合确保财务业绩考评的真实性。

业绩真实性非现场考评是根据绩效考核方案的要求,对被考评的分支机构报送的会计报表及财务资料进行核对分析,从中发现异常情况的一种考评方式;而业绩真实性现场考评则主要是根据非现场考评所列问题事项清单,有针对性的选择重点单位、重点内容、重点项目的会计账簿、会计报表与会计凭证及相关资料,进行核实与调查取证,形成考评报告并落实问责机制。业绩真实性非现场考评的主要方法是:全面核对被考评分支机构会计报表及财务资料的真实性,收集计算相应的绩效考核指标数据,对比所有分支机构的财务管理制度要求与指标体系标准,分析分支机构绩效数据的合理性,确保现场考评的针对性。

财务业绩非现场考评与现场考评相结合的意义在于:一是非现场考评按财务绩效的固有范围,对会计资料进行全面、综合地考评分析,避免单一的现场考评内容上的随机性和片面性问题;二是通过非现场考评从总体上突出财务收支业绩指标与常规控制标准相背离的问题,进而突出现场考评的重点,避免单一现场考评的盲目性,让现场考评有的放矢;三是通过非现场考评明确考评重点,现场考核只需按非现场考评列出的问题事项清单,对重点内容、重点项目与重点单位进行考评,可减轻单一现场考评对每个单位、每项内容都面面俱到的大量不必要劳动,从而提高业绩考评工作效率,保证考评质量。目前,随着会计业务处理电子科技含量的逐新提高,绝大多数企业已基本实现了会计核算电子化,而业绩考评仍然是传统的手工操作。有鉴于此,需要根据财务业绩考评的固有特点,将业绩考评工作中的数据汇总、绩效比对、对比分析等能用计算机处理的考评内容和事项,设计开发相应的电脑程序,由计算机形成相应的考评资料,减少大量繁锁的数据核对与指标计算工作,减少繁琐的编制表格工作量,并增强考评数据精确度,大大提高财务管理业绩考评的工作效率及质量。

注释

战略职能 篇9

实施卓越绩效, 推进管理提升。2013年, 江苏核电有限公司荣膺第十三届全国质量奖, 成为国内核电行业首家同时也是迄今唯一一家获此殊荣的企业。江苏核电财务管理团队以导入卓越绩效管理模式为切入点, 秉承“诚信、规范、服务、创新”的财务文化理念, 规划和实施“以规范提升效率、以创新提升效益、以转型提升价值”的财务管理与资本运作“三提升”战略, 通过创新重构财务流程和管理模式, 着力价值驱动关键要素, 明确财务管理提升项目, 优化财务资源配置, 财务管理职能转型和价值提升成效显著。

公司财务管控和监督持续强化, 决策支持价值凸显, 公司财务制度规范化和会计信息质量获得上级单位和监管机构的高度认可与多次表彰;标准与创新成为财务管理工作的常态, 《核电厂建设项目经济评价模型》获评2012年度公司科技创新成果奖, 《核电企业财务业务一体化管控系统》获评2013年度全国电力行业管理创新成果奖和国防科技工业企业管理创新成果奖;贯彻“三级联动”工作机制, 实现合作共赢, 所得税退税和电价恢复专项工作获得圆满成功。

一、强管控, 以规范提升效率

1. 健全财务制度体系, 巩固管控根基

江苏核电按照制度规范化、流程标准化的设计原则, 满足国家财经法规和集团公司财务制度规定, 结合公司所属行业和管理特性, 匹配组织架构和岗位职责, 形成了囊括财务基础核算、预算管理、资金管理、成本管理、资产管理、税务管理、保险管理和风险管理以及主数据运维管理等在内的结构合理、内容完备的多层次财务制度体系。

由制度衍化程序, 用程序规范流程。公司通过业务挖掘和需求访谈, 对业务流程进行全面梳理, 形成标准化的操作管理手册, 保证程序的易用性和可操作性;立足对标管理和经验反馈, 对制度程序进行周期性升版审定, 确保即时落地。

2. 构建集成系统平台, 拓展管控外延

选择最优基础制度规范应用解决方案, 通过细化规则推导, 强化系统管控。基于ERP系统, 在满足财务核算、预算管理和投资控制多维度管控前提下, 创设以财务管理模块为核心的多系统集成平台。在系统集成方面进行整体规划, 界定财务系统与外围系统的功能定位、流程界面, 制定系统之间的衔接方案、策略和规范, 有效贯通财务与合同管理、采购仓储、工程系统等前端业务环节的信息流转;有效提升财务管理力度, 支撑财务管理幅度向业务上下游拓展, 发挥财务监督职能, 更好规避经营风险, 提高财务对业务的支持, 并辅助建全内部控制体系。通过财务业务一体化的集成系统平台保证财务信息的准确性与及时性, 满足公司财务精细化管控要求。

二、崇创新, 以创新提升效益

1. 细化落实JYK一体化, 深化全面预算管理

江苏核电细化落实集团公司“计划—预算—考核” (J Y K) 一体化管理要求, 以计划落实战略, 以预算保障计划, 以考核推动预算。通过实施科学预算管理, 持续改进预算水平, 严控各项成本支出, 最大程度实现降本增效。

公司结合自身发展需求, 创造性地开发了全面预算管理体系规划, 从理念、制度、组织、内容、流程、方法、信息、定额、指标、考核等十大方面, 详实具体地阐述了全面预算管理的理论体系, 绘制了真正意义上的全面预算管理蓝图。规划汇集理论体系、制度指引、工作指导以及《全面预算管理工作手册》作为公司预算管理工作的纲领性文本, 不仅是探索全面预算管理之路的阶段亮点, 而且对今后工作纵深开展的指导意义重大且深远。

公司搭建了以股东会和董事会为最高决策机构、总经理部为领导机构、预算委员会为执行协调机构、审计部门为监督机构、预算办公室为办事机构、成本责任中心为预算主体的“金字塔式”层级领导组织体系, 形成了“上下齐心同目标, 层级配合共谋略”的全员参与管理模式, 管控的范围全面涵盖公司生产经营各个方面和过程, 实现业务预算与财务预算的无缝衔接, 稳步推进“计划-预算-考核-激励”的联动机制。当前公司月度、季度、半年、年度预算分析会商汇报和年终周汇报制度已趋于成熟, 通过差异分析、对比分析、标杆分析等方法定性和定量分析, 对关键指标差异比对, 及时掌控公司最新生产经营动态和影响年度预算目标的主要偏差因素, 适时提出应对措施提供高层参考决策, 有效保障公司经营目标完成。

2. 保需求降成本抗风险, 实现资金精益管理

以赵强总会计师为核心的公司财务团队, 准确预测资金需求, 强化现金流预算管理, 形成滚动长、中、短期现金流预测模型, 实现月、周、日现金预测准确。对资金的使用, 采用集中管理、统筹安排、综合平衡的原则, 根据合同支付计划, 做到事前有预测、事中有控制、事后有分析。通过编报月度资金分析, 对月度现金流预算执行情况进行跟踪, 对债务余额定期分类汇总, 跟踪监督资金使用, 强化资金动态管理, 真正达到执行与预警并重, 逐步建立了一套完整的现金流预算管理体制。

筹资工作立足降低资金成本, 力求拓宽融资渠道, 先后对融资租赁业务、保险资金、短期融资券、私募债进行了深入研究与探索。2012年首次成功发行了一年期短期融资券, 使得公司在拓宽融资渠道上迈出了坚实的一步, 首次短融发行成本与央行公布的同期贷款利率相比有效实现成本大幅节约。同时, 依托集团化融资模式, 在低成本原则下圆满完成了扩建项目融资安排。

田湾核电的债务结构复杂是业界公认的, 如何持续优化债务结构, 一直是资金管理工作的重中之重。通过对公司债务进行科学、有效管理, 防范风险管理运作中可能出现的风险, 建立了多层次、权责分明的债务风险管理机制, 并在财务顾问对方案实施全程进行评价和跟踪指导下, 完善风险防范机制, 对债务风险进行了有效的控制, 债务管理创新成果显著。一期工程基建期巧用临时搭桥贷款降低资金库存;商运发电后, 面对国家金融宏观调控大环境, 为降低公司生产期用款以及中长期贷款到期还款资金压力, 针对短期债务比重高、偿债压力较大及为规避资金链断裂的风险, 主动调整债务结构, 对贷款期限和贷款币种构成不断进行优化;为对冲扩建项目大额单一外币潜藏的巨大单边风险, 降低融资成本, 公司对扩建项目融资币种配置方案进行了分析研讨, 结合扩建机组现状与未来欧元、美元汇率和利率变动趋势进行多种方案测算, 作为决策依据形成专项研究报告。

3. 强化成本精益管理, 创新基建成本管理模式

江苏核电根据集团公司“989”成本精益管理工作要求, 结合年度方案, 分解、落实年度精益成本管理目标, 组织制定各分项成本管理目标和工作计划, 对标成本先进企业, 寻找成本管理短板, 结合各成本项目特性认真分析, 勾画降本增效路线图, 采用科学管理措施, 达到降本增效目标。

基建项目成本管理立足于实现项目全过程管控和实时有序竣工决算资产移交管理要求。基于ERP系统搭建基建财务成本管理平台, 逐步优化工程会计核算体系, 通过与工程概算、采购、合同、仓储及资金管理等的衔接集成, 实时反映工程进展, 有效满足管控要求。通过推行重要基础数据的规范和标准, 建立统一的会计科目体系、财务核算体系和决算报告体系, 设置规范限制规则, 显著削减需人工完成基础会计核算, 凸显财务控制和监督职能, 立足于基建项目成本分解结构、融资情况、构成费用分析等决策控制需求, 生成相应的报表报告, 搭建财务数据向决策信息转化的系统支撑平台, 确保成本信息流转完整和精确, 实现成本管理由建设期向运营期的顺畅过渡, 同时满足绩效评价和财务分析需要。

4. 创新机制落实税收政策, 合理筹划破解政策困局

在遵守国家财经法规的前提下, 组成税收政策研究和筹划专业团队, 通过创新工作机制, 使得所得税优惠政策落实和扩建机组进口税收政策争取均取得实质性进展。

增值税转型改革后, 既有商运机组又有在建机组的核电企业马上面临税收基本法规和行业特定政策形成冲突的困局, 经过合理分析与筹划, 构思形成通过设立法规认可的同一法人实体下多个独立核算主体整体解决思路, 创新改造应用扩建项目分公司管理模式, 成功破解同一法人实体下商运和建造阶段核电机组增值税抵扣难题的政策困局, 实现了同一法人实体下增值税进项税额分项目机组留抵目的, 彻底消除了对基建项目投融资带来的冲击, 也为大业主模式下的核电企业基建项目财务运作和税收管理树立了典范。

三、促转型, 以转型提升价值

财务职能转型首要的是实现人的转型。为实现转型理念从入耳、入心到入手, 公司紧抓转型的核心三要素:合规、效率和价值, 着重强调执行能力和战略适应能力两种能力的培养。以中国核电规模化、标准化、国际化人才建设战略为导向, 加强财务团队职业规划和梯队建设, 引导和组织财务人员做好职业生涯规划, 建立财务人员职业生涯规划档案, 创造财务人员职业提升的条件与成长的平台。

处室内部定期开展业务讲堂和内部岗位交流, 拓宽专业面, 给年轻财务人员加任务、压担子, 促进能力与素质的不断提高;加强员工责任意识、大局意识、忧患意识和创新意识的培养, 激发财务团队的执行力和创造力;加强业务培训, 提升财务人员综合素质;倡导并创造良好的学习氛围, 建设知识型、学习型和进取型组织;鼓励财务人员参加职称和职业资格考试;组织财务人员参加培训学习;开展多种形式的财务知识和技能竞赛、财务论文评奖等活动;加强与同行交流, 总结经验和分享成果。