科研院所薪酬管理（精选8篇）
科研院所薪酬管理 篇1
摘要：文章以转制科研企业为研究对象, 以薪酬管理的决定基础为前提, 从当前转制科研企业发展的实际需要, 重点研究转制科研企业的薪酬管理存在的问题及符合转制科研企业发展的薪酬管理模式, 提出适应现代转制科研企业发展的薪酬激励模式。
关键词：转制科研企业,薪酬管理,决定基础,模式选择
不同的发展战略、不同的发展阶段、不同岗位特点等维度影响着组织的薪酬支付, 也就影响着整个薪酬管理系统。针对具体的岗位类别来说, 工资比例不同是可以理解的。咱们假设某个单元的比重占了整体收入的主体部分, 那么薪酬模式也必然会相应地发生了变化。因此, 应该建立一种以科学评价为基础, 以岗位为载体, 以投入、产出为主要因素, 以劳动力市场状况为参照系的投入产出薪酬模型, 并根据不同的发展策略、不同的发展阶段、不同岗位特色来选择更适合单位和岗位特点的薪酬管理经营模式。
一、薪酬管理的决定基础
1. 企业发展战略维度
薪酬管理是人力资源管理实践的关键职能之一。薪酬体系需要与企业战略相匹配, 企业战略决定薪酬体系, 后者要随前者的变化而变, 但与企业战略相一致的薪酬体系也会影响企业战略的实现, 对提升企业绩效和核心竞争力有着积极的影响。
薪酬管理适应企业战略要求是应对企业内外部环境变化的需要。市场需求的变化和竞争对手的变化、资源供应的变化、相关宏观政策的变化等都将引起企业生产经营管理的变化, 对企业薪酬策略和整体薪酬管理都将带来重大影响, 为此, 需要及时调整薪酬管理策略以适应内外部环境变化。
2. 组织发展阶段维度
企业组织如同生命体一样, 也有一个自己的生命周期, 大多数企业通常要经历创业期、成长期、成熟期以及衰退期或再造期, 处在生命周期不同阶段的企业具有不同的特点。当企业从一个阶段向另一个阶段过渡时, 常常会遇到各种各样的问题, 出现各种矛盾和危机。企业要根据自身所处的不同的发展阶段以及当期的竞争战略, 设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。
3. 工作性质维度
在由全球化和信息技术所引起的产业变革背景分析的基础上, 基于知识和能力建立人力资本划分模型。该模型以价值和稀缺性这两个因素将企业的人力资本划分为四种类型。
核心人才, 指对于企业而言, 价值很高, 并且非常稀缺的人才;通用人才, 指对于企业而言, 与企业所需的核心能力直接相关, 价值较高的一类人才;独特人才, 指对于企业而言, 其战略价值较低, 与企业所需的核心能力间接相关, 但他通常都会拥有非常特殊的的知识和技能, 因此相对比较急缺;辅助性人才在企业中的战略价值通常也不高, 他们多只具备一般的知识和技能, 比较容易从市场上招聘和获取。
二、转制科研企业薪酬管理模式选择
1. 薪酬制度与企业战略的整合
转制科研企业的历史沿革和运行特点决定了它必须持续进行研究开发与技术成果转化, 形成企业核心自主知识产权, 并以此为基础开展经营活动。在经营过程中, 转制科研企业必须坚持创新型战略。
创新型战略要求薪酬管理把重点放在吸引和留住有价值员工的目标上, 网罗大量复合型员工, 满足转制科研企业对员工技能的要求, 借助从外部获得的人员来提升企业的竞争力。创新战略应该把重点放在激励工资上, 以此鼓励员工大胆创新, 缩短从研究开发到技术成果转化的时间差。
2. 薪酬管理与发展阶段相适应
转制科研企业目前正处于再造期, 应该在此发展阶段分别制定相应薪酬管理政策和采用的相应激励工资制度, 以适应实际情境, 强化激励作用。可根据转制科研企业自身特点制定的长期与短期目标, 逐年提高员工工资, 并实行弹性工资制, 即减少基薪比例, 同时加大绩效工资和奖金的比例, 从而充分调动员工的积极性, 加快转制科研企业发展速度。当转制科研企业利润增幅较大时, 员工工资与福利应适当高于市场平均水平, 并且转制科研企业应拿出一部分利润与员工分享, 给员工以更大的激励。
3. 内部实施分类管理
转制科研企业应该在明确每一类型人才的人力资源管理的基本模式后, 并相应地确定具体的人力资源管理手段。持续进行研究开发与技术成果转化, 形成企业核心自主知识产权, 并以此为基础开展经营活动是转制科研企业的主要经营方式。因此, 高素质的研发人员和具有专业知识的管理人员是转制科研企业的核心人才。而一般研发人员和一般管理人员应该视为通用人才, 服务人员应该视为辅助性人才。
对于高素质的研发人员和具有专业知识的管理人员, 其人力资源管理人事管理系统拿“承诺”为基础, 它们强调员工对转制科研企业必须忠诚, 长此以往来建立稳定的心理契约。其薪酬战略的设计要点是:1.支付比较优厚的报酬, 薪酬水平通常也会领先在市场平均工资的水平, 以此保证报酬具有一定广阔的市场竞争力, 吸引和获取一流的核心人才为转制科研企业服务;2.以知识、经验和资历为报酬支付的基础, 多采用能力工资体系。
作为普通的研发人员和普通的管理人员而言, 其人力资源管理体系以“生产率的提高”基本, 强调充分利用职工的专业技能水平, 来提高企业的经营业绩。
对于服务人员而言, 其人力资源管理体系强调建立劳动契约等各方面的关系, 要求员工必须服从企业集团的职责分配。许多科研院所的后勤服务由于历史原因主要是通过自有的物业公司来实现的。科研院所应该转变自有物业公司的管理方式, 积极推进物业公司社会化改革, 使物业公司由一个具有单独职能的部门逐步转变成为一个独立经营、自负盈亏的机构。
参考文献
[1]曾汝林.浅析以企业战略为导向的战略薪酬管理[J].管理学家, 2010 (6) .[1]曾汝林.浅析以企业战略为导向的战略薪酬管理[J].管理学家, 2010 (6) .
[2]方振邦, 陈建辉.不同发展阶段的企业薪酬战略[J].中国人力资源开发, 2004 (1) .[2]方振邦, 陈建辉.不同发展阶段的企业薪酬战略[J].中国人力资源开发, 2004 (1) .
科研院所薪酬管理 篇2
战略薪酬管理——《国有钢铁企业薪酬管理存在的问题及对策》
一、关于论题（提出什么问题；提出问题的根据；论题的价值）
随着国内外市场竞争的激烈，国有钢铁企业面临着越来越大的压力。本文对国有钢铁企业薪酬管理进行了分析，找出了国有钢铁企业缺乏竞争力在薪酬管理方面的原因，并提出建立一套科学的薪酬管理体系所需要注意的问题。
我国钢铁企业薪酬结构的主要存在以下几方面的问题：
1、薪酬结构的设定没有明确的原则
2、对人才认知错位
3、分配制度缺陷造成权责失衡
企业薪酬体系的构建，需要根据企业的实际情况，结合企业的预期目标，采取相应的激励策略，以便能够有的放矢，充分调动员工的积极性，对内达到员工对薪酬设计的满意度，对外使薪酬水平具有较强的竞争力。唯有如此，企业才能够依据发展需要，吸引或留住企业需要的人才，实现人才资源的合理配置，使人力资源管理达到最佳效益。
所以，本文力图通过自己在钢铁企业的工作经历，发现国内钢铁企业在薪酬体系设计以及管理执行其问题所在及其原因并提出对策。另一方面，国内钢铁企业在薪酬管理中的特点与优势也同样值得我们去记录和思考。
二、对论题的初步认识（切入的角度和方法；拟阅读的书目和搜集资料的方向、范围；论文结构框架）
关于我国钢铁企业薪酬管理的相关问题，首先要收集资料，通过收集到的数据，文字资料了解我国目前相关的钢铁企业中薪酬管理、薪酬结构及制度的现状，以及此种情况为我国相关钢铁企业及其组织的发展所带来了哪些不利的影响，并且在本文中阐释出了薪酬管理的重要性。并且分析我国钢铁企业在薪酬管理出现问题的原因，并积极寻找解决这些问题的方法。全文主要以提出问题、解决问题的模式论述，结合相关的文字资料，通过案例分析法和调查研究法等方法进行论述。
根据阅读的书目和资料的收集基本情况，联系相关钢铁企业的实际，论文结构框架如下：
1、薪酬管理的概念、实施步骤和基本原则
2、我国相关钢铁企业薪酬管理的基本状况
3、我国相关钢铁企业薪酬管理存在的问题，通过三个方面进行阐述
4、我国相关钢铁企业薪酬管理的思考和建议，通过三个方面进行对策分析
5、总结
参考文献：
（1）李新建
：《企业薪酬管理》，南开大学出版社，2003。
（2）麦斯特管理研究中心：《薪酬设计与管理》，经济日报出版社，2005。
（3）王飞鸣：《钢铁企业薪酬体系设定的六大问题及解决方案》，冶金管理2003.1。
（4）陈国海：《感知与薪酬管理》，商场现代化
2005
(9):
10-23。
（5）李培培：《提高薪酬管理满意度的途径》，经济论坛
2006
(5):
11-43。
（6）姜农娟、邓冬：《中国企业薪酬管理问题研究》，经济问题探索
2003
(2):
41-44。
（7）刘卉：《薪酬管理浅谈》，科技情报开发与经济2006
(12):
80-84。
（8）王立明：《公平理论在企业薪酬管理中的应用》，企业经济
2002
(4):
153-155
（9）包庆华、韩明：《人力资源职务说明与管理制度范本》，中国纺织出版社，2007.9.（10）钟丽华：《弹性福利计划在企业薪酬管理中的应用》，改革与战略
2008
(3):
4-5
三、研究和撰写计划：
通过网络和图书馆，查找了关于人力资源的相关著作、书籍、研究报刊，收集资料、数据等，选定了论文的写作方向——薪酬管理。在归纳其他学者、专家的观点与思想的同时，结合自己收集的资料信息，结合我国相关钢铁企业薪酬管理情况进行分析，提出问题并分析后找到一个合理的解决对策，完整地将论题进行论述。
撰写计划：
1.2012年6月5日至2012年7月16日
通过图书馆、网络、研究报刊确定论文写作方向
2.2012年8月1日至2012年8月15日
完成开题报告并提交至指导老师
3.2012年9月1日至2012年9月30日
将初稿上交给指导老师，并在老师的指导下进行修改。
4.2012年10月21日至2012年10月31日完成毕业论文的终稿工作
5.2012年11月1日开始申请答辩和按照学院制定的答辩程序进行论文答辩
四、个人情况介绍：（所学专业、主要工作经历、工作领域、对论文涉及的专业领域的基本认识等）
本人学习的是人力资源管理专业，一直在武汉钢铁（集团）公司金资公司冶金渣分公司工作，我工作主要涉及的领域比较多，有天车等设备的运行及支持，班组人员管理，班组人员考勤考核，工会相关工作等。薪酬管理是人力资源管理实践的关键职能之一。如果没有合理的薪酬体系，公司就不能吸引和保留高素质的员工。我认为，薪酬管理是应对企业外部环境变化的需要，薪酬管理是适应深化企业改革的需要，薪酬管理也是加强科学管理的需要，在钢铁企业实行合理的薪酬管理有利充分打造企业薪酬的外部竞争力，有效地吸引和保留人才，还能充分实现企业薪酬的内部公平和个体公平，有效激励员工。
五、指导教师意见
注：本表可以复制,也可以网上下载。
科研院所薪酬管理 篇3
一、政策约束下企业科研劳务费用管理所处环境的变化
(一) 外部环境
科研劳务费用管理是企业科研经费管理的重要内容之一, 我国在制定和出台科研经费管理政策的过程中, 均将科研劳务费用作为主要的管理费用用以监管, 对于科研劳务费用的比例与所面向对象方面, 均进行了明确和严格的限制。例如, 我国所出台的《国家杰出青年基金项目资助经费管理办法》中, 对于科研劳务费用的开支进行了如下规定:“直接支付于参项研究博士、研究人员, 不得超出经费的10%”;在《国家科技支撑计划专项经费管理办法》以及《国家重点基础研究发展专项经费管理办法》中, 都进行了如此规定:“支付给科研组成员中临时聘用人员”。就企业科研经费管理具体情况而言, 日趋清晰的政策约束导致企业科研经费的用途日趋无序化、多元化与模糊化。经费报销的内容日趋复杂, 有一些项目组打着“助研费”等名号, 对科研合作相关企业及人员名单进行了虚列, 以便获得更多的科研劳务报酬。
(二) 内部环境
当前, 企业科研劳务费用管理存在突出的问题:
1、劳务费用预算缺乏限制比例, 导致套现情况严重。
除了重点科研项目或特殊项目之外, 一般科研项目在进行经费预算过程中, 往往缺乏清晰的分配比例。负责人员常常结合项目复杂程度及建设周期, 对劳务费用进行部分预提, 而且劳务费用的提取额所占经费总量比重较大, 特别对于横向科研项目而言, 企业同科研单位及人员共同商定, 明确某一劳务费用分配比重, 因而导致科研经费成为负责人员或利益群体谋取利益的主要途径之一。为此, 导致项目劳务费用预算存在模糊化, 致使负责人员同协作人员虚造专家名单及临时聘用者名单, 用以套取高额的经费。当前, 企业所出现的科研经费案件, 多数均集中在套取劳务费方面, 导致项目经费对于科研的贡献率大幅降低。
2、变相虚增科研成本。
当前, 科研项目多注重结题成果评价, 不注重项目经费的绩效考核, 缺乏对于经费结构的科学分析和比较。申报项目、经费匹配方面未构建有效的评价体系, 经费多推行的是包干使用。因而存在部分负责人员, 在显著约束劳务费用发放状况下, 随意对项目经费支出范围进行拓展, 变相虚增会议、差旅、材料、通讯等费用, 用以购置个人支出, 同科研劳务费用相抵减, 极大地增加了科研成本。
3、有关发放对象的政策约束, 引发各种违规现象。
无论对于社会科学基金或其他管理办法, 对于“经费开支范围”等方面均未明确地列举劳务对象等问题, 单纯将“劳务费”给予课题成员中临时聘用等人员。科研人员无法享受相应的劳动补偿或投入价值, 其智力支出并未得到很好的回报, 导致不少科研人员设法拓展支出, 增加直接及间接费, 继而享受经费补偿, 导致违规现象频繁发生, 因此, 有必要在政策约束背景下, 加快探索企业科研劳务薪酬管理有效途径。
二、优化企业科研劳务薪酬管理, 促进科技事业发展
(一) 加强市场调研
依据企业的性质及相关行业目标、规模等一系列因素, 对企业进行科学定位, 与此同时, 采用社会调查等方法, 对企业科研人员岗位在市场上的薪酬情况进行调研, 结合调研结果加以统计, 为企业制定科学的科研劳务薪酬水平提供基本依据。市场调研旨在对企业薪酬制度市场竞争能力进行检验, 关键在于该地区及行业竞争者薪酬情况。结合市场调查, 对薪酬水平进行全面了解, 对本企业薪酬水平进行分析和判断, 确保所制定科研劳务薪酬水平的合理性, 以保持其竞争力。
(二) 岗位的确立与评价
确立岗位应结合企业已设立组织机构为依据, 对科研部门职责进行明确, 结合企业未来的发展战略及经营目标, 视科研部门工作量及难易程度而定, 对科研岗位数进行确定。而岗位评价, 即在岗位数已经明确的基础上, 对部门的工作进行细化与分解, 对各岗位人员工作范畴进行明确, 结合年度总目标, 对岗位工作加以量化处理。岗位的确立与评价能够使企业了解科研岗位责任、难易度及价值, 以便为绩效评价的开展提供依据, 保障所构建薪酬制度的公平性、合理性, 明确企业岗位间相对价值, 以便纳入薪酬结构价值程序中。就企业科研劳务费用而言, 所涉及科研岗位包括三种类型, 即主持人或负责人岗位、协作者及专家岗位、提供科研素材及劳力的临时研究人员。根据各岗位人员参与项目科研程度及贡献程度不同, 所获取劳务费用也不尽相同。科研项目负责人所投入时间及精力最多, 因而享有劳务费用比例相对最大;协作者负责基础性资料的收集及数据统计分析, 文稿撰写等工作, 因而所得报酬次之;专家为项目提供了评审及建设性意见, 具有权威性, 因而劳务费用较临时科研人员更高。
(三) 建立健全薪酬结构
薪酬结构的构建, 必须结合企业预期战略目标, 对薪酬量进行明确, 结合薪酬量加以分类, 依据科研岗位难易、繁重、工作条件及重要程度, 对各岗位薪酬量、种类及比重进行科学确定, 结合具体的量化分, 对各岗位人员的薪酬等级加以确定。构建薪酬结构过程中, 应充分运用现代化管理理论及方法, 结合企业具体情况, 采用晋升、期权、福利等薪酬激励方式, 量化到不同岗位, 增加科研人员的价值感与成就感, 增强其对企业的归属感, 从而提高其忠诚度。具体进行劳务费用比重的设定时, 应实事求是, 结合科研工作具体情况, 分类别进行劳务费用比例计提。结合项目分类情况, 对项目经费用途进行明确, 有侧重性地加以计提。当然, 项目存在纵、横向之分, 横向较纵向项目课题更多, 可将计提控制在25%内。计提费在编制预算过程中形成, 由负责人对总量进行控制。此外, 还可以结合欧美国家企业科研人员费用计提办法, 由企业与科研负责人承担方共同协商, 对管理费用进行设定。
(四) 确立合理的薪酬标准
结合市场调研情况, 对企业薪酬体系加以调整, 实现科研人员薪酬等级的货币化, 继而对各岗位薪酬货币量加以明确。作为薪酬制度的标尺, 薪酬标准成为衡量企业薪酬制度是否公平、是否存在竞争力的最终体现。因此, 必须结合市场变化情况及企业具体情况, 构建薪酬标准调节与反馈机制。具体而言, 立项后可预拨劳务费用总额度的30%左右, 负责人针对科研人员支付前期劳务薪酬。在中期考核过程中, 结合进度情况再拨付40%。结题后, 负责人依据科研成果, 领取剩余30%劳务费用, 以保障项目顺利完成, 调动科研人员的工作热情, 进一步规范科研劳务薪酬管理。
(五) 完善考评体系
应加快完善考评体系, 为企业科研人员提供一个平台, 用以对科研成果进行评价, 也使其获得较劳务费用更具价值感及成就感的奖励, 以便其将科研同自身职责与职业价值相结合, 全身心投入科研开发中, 逐步提高企业科研水平。
三、结束语
总而言之, 科研劳务薪酬管理是科研经费管理工作中的重要组成部分之一, 必须科学地进行预算编制, 严格结合我国相关政策规定, 加强劳务费用用途审核, 按实进行列支, 加强市场调研、合理确立及评价岗位、构建薪酬结构、设立薪酬标准、完善考评体系等, 保障科研经费得到全面利用。
摘要：近些年来, 企业对于科研工作越来越重视, 在科研工作方面所投入的经费也在逐步加大, 科研劳务费用是科研经费中的重要组成部分。政府各项约束政策及监管制度的相继出台使得企业科研劳务费用管理所面临的内、外环境均出现较大变化, 导致科研劳务费管理问题越来越突出。科研经费事件屡次曝光, 引起了社会各界的关注, 如何加强企业科研劳务薪酬管理, 充分发挥薪酬管理对科研人员的激励作用, 积极调动其科研热情, 成为当前企业不得不思考的重大课题之一。
关键词：政策约束,科研劳务,薪酬管理
参考文献
[1]黄文遐, 彭岚.规范科研经费管理是搞好科学研究工作的重要保证[J].湖南农业科学, 2011 (05) :132-135.
[2]刘麦荣, 赵竹明.加强农业科研院所科研经费管理的对策[J].财务与金融, 2011 (05) :65-67.
科研院所薪酬体系构建思路研究 篇4
本研究所设计的薪酬制度的基本原则是:第一, 公平原则, 即公平与绩效挂钩。主要体现在企业间薪酬是公平的, 即外部公平;公司内部员工的薪酬是公平的, 即内部公平;同一种工作岗位上的报酬是公平的, 即个人的公平性。第二, 竞争的原则, 是指公司在人才市场的薪酬标准, 甚至是全社会, 要有吸引力, 要打败竞争对手, 向有价值的人才招聘, 并长期保留他们。第三, 激励原则, 与企业内在的公平性相呼应, 根据自己的能力和贡献, 根据企业内部各类型及各层次的职位, 薪酬标准是适当的拉开距离, 以防止诸如“大锅饭”的绝对平均, 充分利用薪酬激励效应, 调动员工的积极性。
二、薪酬体系构成思路分析
1.经济性薪酬。经济性薪酬主要包括直接薪酬和间接薪酬。一方面, 直接薪酬主要包括固定部分和浮动部分。首先, 固定部分主要包括固定工资、活动工资、部分补贴和津贴, 基本工资主要由以下几个方面影响。由职工的年龄、连续工龄、学历等个人属性因素决定的, 其中包括:年龄薪金;工龄薪金;学历薪金。根据职务或执行职务能力等因素决定的, 其中包括:职务薪金;职能薪金。这部分薪酬是依据职工所具备的广泛的完成任务的能力, 工资的标准也是由企业自行来决定。在目前的改制过程中, 这部分变动不大, 沿用了传统科研院所的分配制度。其次, 浮动部分主要包括职工绩效奖金、经济责任目标奖和其他奖金, 这部分统称为奖金。目前在改制过程中, 该设计处变化最大的主要在奖金这部分, 也是激励作用最明显的部分, 由于各奖金针对的对象各有所不同。第一, 职工绩效奖金:针对处里所有领导及员工, 按年度总额进行分配和控制, 奖金总额以年度考核结果为准。平时各季度分配奖金也需进行考核, 所发奖金额作为预支, 年末结算。其中, 在同一个档次内的, 按所承受生产项目的数量和大小, 由室主任以上领导研究, 划分若干档次确定。岗位系数相对固定, 每半年至一年评定一次。当个别员工因职务、职称升迁时, 由所在科室提出意见报处长确定。第二, 经济责任目标奖:当处按院年度“经济及质量目标责任书”完成, 处长受到院明文奖励时, 则在本年度内, 处比照院奖励精神, 设立经济责任目标奖。奖励范围包括副处长、正副总工及科室主任。奖励额度由处长提出意见, 室副主任以上干部会议讨论通过。另一方面, 间接性经济薪酬是指由该院以现金支付而员工间接受益的报酬, 与员工的工作几乎无关, 具体包括:法定福利和企业自主福利。第一, 法定福利, 根据中国有关社会劳动保险条例的规定, 企业必须为员工提供福利。结合医院的经济效益和承受能力, 根据效益挂钩原则, 为每个职工的养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险和住房公积金。第二, 企业自主福利, 根据研究院自身的管理特色、财务状况和员工的内在需求, 向员工提供的各种补充保障计划以及向员工提供的各种服务、实物、带薪旅游等。
2.非经济性薪酬。根据马斯洛的需求层次理论, 随着经济的发展和现代人力资源知识的提高, 员工的经济补偿的相对重要性越来越小。因此, 为适应这种变化, 不仅要满足物质需求, 还要满足员工的精神需求, 从而更好地激励员工。主要内容如下:一方面, 内部非经济补偿, 包括内部晋升制度的实施, 对员工的成长空间;明确职责, 加强员工的责任心;加强员工培训, 不断提高整体素质和技能;实行特殊贡献奖, 让员工有良好的成就感。另一方面, 外在性非经济薪酬, 外在性非经济薪酬是与工作环境相关的, 包括完善内部管理制度, 规范员工行为;改善办公环境, 提高工作效率;在项目某一阶段内采用自由工作安排;建立员工申斥制度, 改善员工与直线领导之间的关系。
三、工程研究院薪酬体系构建评估原则
1.对内的公平性。首先, 该设计处主体是科技人员, 因此, 薪酬制度设计主要针对科技人员。科技人员尤其是高科技人才具有稀缺性, 从事的工作也是极复杂的, 职工绩效奖金使科技人员的收益同企业所创造的效益挂钩, 实现了按效益分配的原则, 体现了效率与公平的统一。其次, 为了体现薪酬公平性, 新的制度将绩效考核中的职工绩效考核的部门。团队的薪酬体系不仅有助于为新员工有效的在职培训, 而且也能促进员工之间的合作, 加强员工之间的良好关系。最后, 薪酬体系也明确了在不同岗位上的医院工作人员要得到补偿和其对成比例的贡献, 同时兼顾内部和外部薪酬制度的公平性。通过结合不同的薪酬结构, 设计了管理人员、技术人员和其他人员的激励报酬体系。针对不同工作特点的员工设计, 以满足其工作特点的工资制度, 能更好地激励员工, 发挥其内在的积极性和主动性。从上面的分析可以看出, 薪酬制度的基础是技能、质量和劳动价值所提供的公平、薪酬制度, 以实现内部公平。
2.对外的竞争性。首先, 该处薪酬体系设计主要针对科技人员, 增强企业技术人员的成就感和归属感, 为企业在外部市场提供竞争力, 提高关键科技人员的比例, 提高员工的稳定性和安全性。其次, 加强战略意识。对骨干技术人员设立专门的项目奖金, 突出技术要素的作用, 确定薪酬设计重点向骨干技术领域倾斜的原则, 有利于吸引人才、培养人才、激励人才、留住人才, 提高企业科研能力和竞争力。最后, 完善的福利系统对吸引和留住员工非常重要, 不仅为员工带来方便, 解除了后顾之忧, 增加了对公司的忠诚, 同时提高了公司的社会声望。该薪酬体系具有较强的战略意识, 建立了适应企业现状的奖金和福利政策, 取得了提供有竞争力的薪酬吸引所需要的人员的目的。
3.对个人的激励性。首先, 针对不同岗位的薪酬体系采取不同的方法, 将岗位工资与绩效奖金有机结合起来, 有助于增强个人绩效和组织绩效的联系, 鼓励员工共同努力, 防止员工只注重个人利益而忽视组织的整体效率, 同时提高员工之间的收入差距, 增强员工的薪酬激励。其次, 职工绩效奖金把员工的才能、绩效和收入联系在一起, 很好地调动了员工的积极性。从这个角度看, 该薪酬体系有很强的激励性。最后, 建立个人激励与团队激励相结合的激励机制。通过团队成员之间的相互信任和理解, 加强团队成员的合作精神, 提高团队工作绩效, 提高生产效率。该系统提供了各种各样的薪酬激励方法, 针对知识员工的特点, 使员工能够产生更高效的工作动机, 强调个性化, 实现人性化的动机。
参考文献
[1]管继锋.中小民营企业薪酬管理策略分析[J].劳动保障世界, 2013 (12) .
[2]曹红雨.以员工需求谈全面薪酬方案的优化[J].现代经济信息, 2013 (20) .
[3]周芳.基于岗位的员工绩效管理分析[J].人力资源管理, 2013 (10) .
[4]黄旭, 李敬宇.企业工作分析实施中的问题与对策[J].中国劳动, 2013 (6) .
科研院所薪酬管理 篇5
传统的组织管理理论把薪酬看为是一种支付手段, 而现代管理理论已将薪酬作为一种员工的激励手段, 他是促进组织与员工更好的共同发展的一种重要的手段和方式。上世纪末, 对于组织行为学和相关的企业管理理论的研究不断的深入, 组织内部的工作方式也随之发生了巨变, 团队逐渐取代了传统的部门结构成为被广泛采纳的工作方式。与个体工作相比, 团队的优越性在于将拥有不同知识或技能的人员分配在各自具有比较优势的活动中, 通过彼此的协调与合作最终实现整体大于部分之和的效果。作为科研团队, 这种合作协调的工作方式特别应该强调。
经济学与管理学分别从不同的研究视角对团队的相关问题进行了研究。ALCHIAN等的“团队生产”理论开辟了经济学研究团队问题的先河, 此后大量的经济学文献就如何解决团队内由于道德风险所引致的效率低下问题进行了分析, 其基本思路是考察如何设计有效的激励与约束机制, 使之能够较好地解决团队内成员的机会主义倾向, 其中有代表性的有HOLMSTROM的预算平衡机制、KANDEL等的横向监督机制、MCAFEE 等的保证金机制、RASMUSEN的替罪羊机制以及IOTH的团队互助模型等。而管理学的研究则侧重于分析诸如团队构成、任务意义、相互依赖关系、群体气氛、相互信任、工作流程、授权、沟通和角色等因素对团队工作绩效的影响以及相关的实证研究, 并就不同情景下团队绩效的提高对策提出相应建议。
团队运作会产生二种相反的效果: 协同效应与“搭便车”效应。由于成员知识或能力互补, 使得合作能够比个人单独工作的成果累加的和要多得多, 即能产生1+ 1> 2 的效果, 这种协同效应越大, 团队运作的价值就越高, 但是团队运作存在的一个明显弊端就是成员的机会主义行为, 因为个人的成绩被淹没在集体之中, 所以每个成员都没有单独工作时努力。经济学称其为“搭便车”。作为科研团队工作的评估, 我们常常需要面对这样一些问题。项目的最终完成效果取决于团队的整体工作水平和研发情况, 由于科研工作性质决定, 科研工作往往需要团队协调进行, 同时对每一个团队成员的工作绩效衡量, 很多指标是无法量化的, 这样也就是团队成员在工作中可能存在这搭便车现象。如何更好的利用薪酬设计激励科研人员的工作积极性, 提高工作效率, 本文引入锦标赛制度, 对薪酬设计进行了讨论和分析。
无论从何种角度看待人员薪酬, 我们可以肯定的是, 员工付出努力 ( a) 、企业获得产出 (π) 和组织给付薪酬 (W) 这几个变量中, 和a 是直接正相关的, 即员工的努力程度是企业获得高产出的必要条件。而公平理论和期望理论都肯定了薪酬W是员工付出努力a 的直接动力之一。根据这几个变量的关系, 本文基于委托代理理论的、锦标制度、模型设计几种激励薪酬方案并进行比较, 分析企业应该如何在锦标制度的指导下设计激励薪酬方案。
基于薪酬激励原则, 主流的观点有以下两点, 一是激励公平理论, 认为员工薪酬的设计不仅应该考虑到员工即期的投入, 还应该考虑到其过去的报酬与投入和其它可比较对象的报酬与投入。二是激励期望理论, 该理论强调通过预期报酬激励与约束员工行为。在两种激励理论的指导下, 激励薪酬方案设计需要将科研人员具有的与工作相关的人力资本、科研产出水平与其薪酬相联系, 以促进科研人员增加科研机构的人力资本存量, 提高科研产出水平。除去货币购买力原因引起的薪酬增加, 只有科研人员为组织创造了新的价值, 薪酬才可能增加。因此, 如何在一定范围内设计薪酬激励员工, 选择对科研机构有利的行为, 从而使科研机构收益最大化是激励薪酬方案设计的最终目标。
二、基于锦标赛制度的委托代理模型确定
由于科研工作自身的复杂性、长期性、从外界角度的不易于观察性, 以及科研团队内学科、专业交叉等结构性特征, 导致科研团队绩效管理中不能准确把握其成员工作努力程度。针对这一问题, 可以借鉴Holmstrom和Milgrom (所提出的委托代理模型。该模型的基本结构如下:委托人确定一定的产出份额给代理人, 由代理人决定在接受合同约束的情况下最大化自己的目标。如果合同带来的收入超过保留水平, 就选择接受合同, 反之则拒绝。而委托人在这一过程中, 通过设计合同来最大化其自身的利益目标。当代理人为风险中性时, 代理成本为零, 达到帕累托最优风险分担和最优激励。
依据科研机构团队的运作现状和运作特点, 项目负责人具有团队的最高领导权和组织协调权。他一方面总体把握学科发展方向、选定发展目标, 要对整个团队负责, 另一方面控制团队内部资源、制定激励策略、协调成员关系, 还要对所有团队成员负责。而团队内的具体工作则由从事研究工作的科研人员、专家和负责日常工作的行政人员来完成。他们与团队负责人构成委托——代理关系。因此, 在这里可以将团队负责人看作是委托人 (Principal) , 而将其他科研人员、专家看作是代理人 (Agent) 。
锦标赛制度 ( rank- order tournaments) 是相对绩效比较的一种特殊形式。对组织内人员来说, 每名员工获得的绩效薪金只依赖于他在所有的代理人中的排名, 这一制度有利于启发科研人员内在的动力去努力工作取得成果, 从而激发整个团队的积极工作的状态, 使得团队的整体工作效率、效益都能到达一个较高的水平, 与此同时, 作为项目的委托方也没有额外的多支付费用, 从而实现帕累托最优。若代理人的业绩是相关的, 则锦标制度可以剔除更多的不确定因素从而使委托人对代理人的努力水平的判断更为准确, 即降低风险成本, 又强化激励机制。
首先, 我们对公式和变量进行分析:
设科研产出函数为πi=kai+ε, 其中πi为第i名科研人员的产出函数, ai为科研人员的努力函数, 由于科研人员的产出情况和其努力情况是正向相关, 我们设转化系数k∈[0, 1], ε代表不确定性, 且为服从正态分布的随机变量。则, 科研产出对于研究机构的价值我们可以用函数V=β (kai+ε) , β>0。
设科研人员的薪酬函数为S (ai) =w (kai+ε) +θ, 其中S (ai) 为薪酬函数, θ为基本工资, θ与员工努力程度无关, w为科研人员产出的支付系数, 且w>0, θ>0。由于科研人员的努力工作所付出的物质成本和精神成本分别为:C1 (ai) 和C2 (ai) 。
则作为委托人, 他在项目进行中所能获得的总效用为:
undefined
代理人在项目进行中所获得的总效用为:
undefined
f1、f2在一阶导数为零时实现帕累托最后, 即:
undefined
三、基于锦标赛制度的薪酬设计分析
以相对绩效为基础设计薪酬体系, 相对业绩得到高工资的固定员工比例P 和规定产出指标可有如下的关系: P= 1- F (π-ai ) , 即比例P 是产出指标相对于员工努力的分布函数, 这一关系给出了企业在确定产出指标和提薪比例时的参照关系, 方便了日后组织根据需要及时调整薪酬体系, 有利于组织更好的发挥人力资源资本的效益。
同时, 我们还应该注意, 在该模型中高工资比例P 和产出指标π并不是越大越好, 或越小越好。比例过高或过小都会降低由于收入差距所给每个科研人员所带来的激励效用, 没有人会有积极性努力工作。
提拔制度对员工薪酬进行阶段划分, 下一阶段的工资取决于本期的工作努力, 这样的合同制度会激励员工的当期行为。而且通过和一阶段合同的比较可以看出, 无论员工对下一阶段的预期收入是怎样 ( 是退休还是跳槽) , 多阶段的激励合同都严格优于单阶段合同。
四、基于锦标赛制度的科研薪酬分配的可行性及局限
委托代理模型着眼于是的委托方及代理方通过博弈最终实现纳什均衡, 帕累托最优。在锦标赛制度模型中, 科研机构可以在人员参与约束条件下最大化组织期望收益, 根据组织具体情况设计最优激励合同。由于信息经济学利用高度抽象的概念和复杂的形式逻辑, 在自身概念体系范围内得出诸多结论, 这种理论解释虽然十分严谨、有理, 实际操作却很困难。此外, 由于科研工作的特点, 很多检测指标是内化的, 在可视化、量化上都存在这困难, 今后还需要在指标的可视化、数量化方面进行进一步深入的分析。
摘要：本文根据科研团队的工作性质及科研人员的工作特点, 结合委托代理理论, 设计薪酬模型并讨论了该模型帕累托最优的实现条件及途径, 并分析了基于锦标赛制度的科研绩效薪酬分配方案。
关键词：薪酬分配,委托代理,锦标赛制度,科研绩效
参考文献
[1].STEPHEN P R.Organizational Behavior[M]. New Jersey: P rent ice Hall Inc, 1996
[2].HOLM STROM B. Moral Hazard in Team[J]. Bell Journal of Economics, 1982
[3].KANDEL E, LA ZEAR E P. Peer Pressure and Partnerships[J]. Journal of Political Economy, 1992
提高员工薪酬满意度搞好薪酬管理 篇6
1员工薪酬满意度的影响因素
1.1企业内部薪酬不公从员工的角度来分析, 如果薪酬制度有失公平, 会严重影响员工的工作情绪, 大大降低员工对薪酬满意度以及对企业的信任度, 特别是同一岗位的薪酬制度如果存在明显差异, 就可能严重影响员工的自信心, 从而降低员工的薪酬满意度。
1.2外部薪酬缺乏竞争力外部薪酬, 即员工所获得的劳动报酬与市场价格水平的相关度。员工不仅习惯性的将自己的薪资待遇与企业内部其他员工作比较, 还会与其所在地区的同类行业的薪资水平进行比较, 以此来衡量自己所在岗位的薪资待遇是否公平合理。如果其所在岗位的薪资待遇较同一地区、同一行业的薪资水平要高, 员工对薪资的满意度就高, 反之则会产生挫败感, 薪酬满意度就低, 甚至有意跳槽。这是造成企业人才流失的一个主要因素。
1.3个人公平性体现不足个人公平指的是员工个人对自身能力、资历和对企业做贡献的评价。企业在着力改善员工薪资待遇的同时, 也要为员工充分施展个人才能提供广阔的发展空间, 以充分体现其个人价值。员工薪酬满意度, 员工的个人价值是稳定员工队伍的两个关键环节, 忽略哪一方面都可能影响员工情绪, 降低工作效率, 甚至造成人才流失。
2提高员工薪酬满意度的有效途径
2.1了解员工的薪酬期望, 促进内部薪酬的公平性企业在发展经济的同时, 应该定期举办员工薪酬满意度的调查活动, 以掌握员工的薪资水平、薪酬结构和薪酬的公平性, 全面了解员工对薪酬制度的评价和期望, 并接收员工对改进薪资制度的合理化建议。人力资源部门制定的薪资制度应该体现大部分员工的意志, 在薪资分配制度上不断寻求创新, 迎合大部分员工的基本需求, 充分调动员工参与企业管理的积极性, 鼓励员工为企业发展献计献策。
2.2提高外部薪酬的市场竞争力员工的薪资待遇如果低于同行业市场薪酬水平, 则表明企业的外部薪酬缺少竞争力, 就可能打击员工的积极性, 甚至造成员工跳槽, 企业留不住人才, 进而影响企业的可持续发展。因此, 人力资源管理部门在制定薪资制度时, 应提前进行市场调查, 设定一个公平合理的薪资标准, 提高本企业薪酬待遇在同行业市场中的竞争力。
2.3坚持以人为本, 增加员工的浮动收入企业要可持续发展, 首先树立“以人为本”的人才管理理念, 看岗定人, 以提高员工的岗位满意度;在薪资待遇方面, 应该加入创新机制, 推行浮动制薪资制度, 如奖金、福利、补贴等, 员工的薪资水平与企业的经济效益直接挂钩, 在经济效益增长的同时, 企业应该适当提高员工的薪资标准, 使员工公平的享受发展成果, 提高其薪酬满意度, 进而激发其工作热情, 使员工自觉将个人发展融入企业发展的大环境中, 为实现企业发展目标而付出努力。
3提高薪酬的建议
3.1薪酬结构要适应企业各阶段的战略目标每个企业都有其特定的生命周期, 比如创业期、成长期、成熟期和衰退期。企业在每个时期的战略导向都各不相同, 以此, 人力资源管理部门在设计员工薪资结构时应依据不同发展时期的企业特点制定相应的薪资结构, 以免影响企业正常的生产经营秩序。如果企业要通过薪资水平来赢得人才, 也要考虑不同发展时期企业的实力, 所选择的薪酬战略方案也要因发展时期而异。有的企业发展速度较快, 经营战略是以投资促进企业成长, 须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。薪酬战略则应实行低于中等水平的基本工资、标准的福利水平, 同时采用适当的刺激与鼓励措施并直接与成本控制相联系, 避免提供过高的薪酬。
3.2企业应当建立清晰明确的薪酬制度企业所设计的薪酬标准应该体现出岗位价值, 同时要兼顾岗位的计酬因素, 确保每个岗位的薪资水平都有一个固定标准, 切忌随意设置, 以免有失公平, 影响员工情绪。薪资制度必须公开透明, 确保各岗位之间的薪资差异有章可循, 充分体现公平、公开的原则。另外, 人力资源管理部门可会同员工代表共同参与、设计薪资制度的工作, 同时开设员工意见箱, 随时为员工答疑解惑, 真正做到薪酬制度公开透明。此外, 企业要针对员工薪资水平进行必要的市场调研, 并制定有竞争力的薪酬政策, 以较高的薪资待遇吸纳高素质人才。需要注意一点, 有竞争力的薪资水平不意味着企业必须提供最高的薪酬, 这要根据岗位的重要性和员工的综合实力而定。比如, 企业高管、高级技术人员、市场紧缺型人才或企业急需的人员, 可适当提高薪资待遇, 为员工个人能力的发挥提供一个良好的工作环境, 以此达到吸纳人才的目的。而一般岗位的人员, 往往应聘者众多, 市场供大于求, 而且替代成本低, 如果企业支付能力有限, 这些岗位的薪资待遇可与市场水平持平或略低于市场水平, 节省下来的资金可作为激励为企业做出突出贡献的人员, 用以提高这部分员工的薪酬满意度。
3.3重视非经济性薪酬员工的需求往往是多层次的, 除了物质激励, 精神薪酬的激励作用也非常重要。精神方面的激励也相当重要。精神薪酬涉及工作任务的挑战性、成就感, 企业的晋升机制、人文关怀来自上级的赞赏和其他成员的尊重等很多方面。精神激励对于技术人员和管理人员十分受用。企业经营者应该深入基层, 了解基层员工的年龄结构、教育水平及其对工作安全、家庭照顾、培训和晋升机会等的各方面的需求, 针对员工需求作出科学的决策, 从而保障员工精神薪酬的满足。
3.4提倡全面薪酬管理制度全面薪酬管理制度包括薪资制度、福利体系以及非经济性报酬项目。企业的薪酬管理工作要规范化, 笔者建议我国的中小企业采纳本文提出的经济性报酬分配模型。薪资制度规范化以后, 企业就要着力健全员工的福利体系。从福利项目来看, 社会成员习惯将企业福利归结于激励因素, 将法定福利归结于保健因素。要构建一套相对完善的福利体系, 首先要采纳员工的合理化建议, 以员工需求指导福利体系建设工作, 同时要适当引进浮动制福利标准, 使企业福利体系具有一定的弹性和灵活性, 并在某些福利项目上寻求创新。完善工资体系和福利体系后, 继续考虑员工的非经济性报酬, 也就是对员工进行精神激励, 为员工充分施展个人才能搭建一个良好的工作平台, 适当赋予其具有挑战性的工作任务, 使其在工作中获得成就感, 充分体现其个人价值, 同时制定一套公平的晋升制度, 帮助员工完成职业生涯规划。
3.5保持薪酬系统的适度弹性我国的中小企业在设计薪酬制度时, 应适当引入弹性薪酬机制。薪酬系统的弹性机制涉及两个方面:首先要根据企业内部成员的层次和岗位设计一个合理的薪资差距;其次, 针对员工个人的薪资待遇与其绩效水平、工作表现和企业经济效益直接挂钩, 薪资待遇在合理的范围内上下浮动。
3.6加强福利的多元化设计福利是薪酬的一部分, 也是员工的生活保障。良好的福利待遇有助于增强企业凝聚力。中小企业的福利水平自然无法与国有大中型企业同日而语, 企业要吸纳人才, 就应该在福利制度上寻求创新, 也就是保证“五险”的前提下, 尽可能设置成本低廉、多元化的福利项目, 最大限度的发挥福利机制的激励作用。处于中小企业阶段的企业, 福利项目往往比较单一, 但是随着企业经济效益的增加, 企业福利项目会逐步复杂起来。
4结束语
在企业发展过程中, 影响企业发展的因素有很多, 其中最重要的就是人力资源, 随着经济的发展, 人力资源不仅是企业发展的动力, 更成为整个社会进步与发展的源泉, 企业之间的竞争早已转化为人才的竞争。企业如果不能把握住高素质的人才, 提高市场竞争力, 就会被市场淘汰, 走向灭亡, 因此, 企业的发展一定要留住高素质人才。企业留住人才最有效的方法就是提高员工的薪酬满意度, 使员工进行内部外部的比较之后依旧选择留在本企业, 以提高企业竞争力, 促进企业的快速发展。
摘要：在现代经济发展过程中, 人力资本是经济增长和社会进步的动力, 是企业发展的源泉, 当今市场的竞争, 归根结底是人才的竞争。在人力资源管理中, 留住人才的有效途径就是提高员工的薪酬满意度, 本文通过对薪酬员工满意度的影响因素分析, 提出了提高员工薪酬满意度的有效途径, 并就施工企业项目具体的薪酬管理办法进行了介绍, 希望能够促进企业的发展, 供同行借鉴。
关键词：人力资源管理,员工薪酬,满意度,有效途径
参考文献
[1]王天一.如何提高员工对薪酬的满意度[J].科学之友 (B版) , 2010 (04) .
[2]李晓.企业员工薪酬满意度研究[J].现代商贸工业, 2010 (02) .
科研院所薪酬管理 篇7
一、煤炭企业薪酬管理的要求
1. 薪酬要与能力、绩效相结合。
企业不仅要考虑短期的绩效，更要考虑长期的绩效，而长期的绩效要靠员工不断的努力，不断提高自己的工作技能去实现。这些技能短期内是无法达到的，短期内也可能无法发挥作用，但从长远看，对企业是非常重要的，在分配时要有所体现。
企业内部各部门的工作特点不同，产生效益的方式也有很大的区别。一般来讲，生产人员产生效益，营销人员实现效益，而管理人员的效益则很难计算，设计人员效益的产生是很缓慢的。所以，薪酬设计需要与绩效管理相结合，为不同的人员设计不同的薪酬模式。销售人员可以采用提成制，生产人员采取计件制，也就是效益薪酬制，而对于管理人员、设计人员可以采用岗位效益制或岗位技能制薪酬，将技能、业绩与薪酬挂起勾来。
2. 薪酬要体现企业的战略和文化。
薪酬不只是为了体现激励、公平、能力、业绩等，最重要的是要实现群体目标———企业的持续发展。因此，如何将企业的战略、文化所需要的行为与薪酬体系进行有效的无缝链接，是薪酬设计要解决的最重要问题。“发钱的依据比发钱的多少更重要"也说明了这一点，员工要明确努力的具体方向，知道哪方面做好了可以拿到更多，哪方面没有做好薪酬就会受到影响，企业管理者在进行薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计和运作时，均应体现对企业战略方向的细致考虑，将企业的战略和文化转化为职工的具体行动方案。
3. 薪酬要体现激励功能。
薪酬作为一种激励措施，无疑从根本上影响着员工的行为取向。初级的激励使员工愿意更进一步去工作，把任务完成并做得更好。更高层次的激励是广泛的导向，让得到酬劳的员工按企业所希望的方向发展。
企业希望的方向是多方面的，价值观方向是要求员工的价值观与企业的文化相符;行为标准方向是对员工遵循企业工作标准要求的行为给以适当的奖励;工作方向是对完成目标任务的员工给予既定的奖励;责任方向是对关键岗位的员工尽到职责而付出的必要报酬;能力发展方向是对与企业核心能力有关的员工给以更大的报酬等。但是，在煤炭企业的实践中，薪酬的这种激励功能没有真正在分配上实现，导致部分员工往往迷失方向。
4. 薪酬要体现内、外部公平性。
企业是由不同的部门组成的，部门又是由不同的岗位组成的，有些直接创造了价值，有些间接创造了价值。薪酬分配一定要考虑这种协同的作用，制定出企业内部各部门、各成员的岗位分配比例，切实体现公平的原则。
煤炭企业生存于各个地区，员工不但会和本企业的人比较付出与回报，而且会和同行业、同地区、其他行业、其他地区的员工进行比较，如果比较的结果是感觉自己的收入低于别人，就有可能跳槽，离开本企业。所以煤炭企业薪酬要体现内、外部公平性。
5. 把福利作为薪酬的必要补充。
薪酬一般被看作是企业对员工付出劳动的补偿，而福利则表示企业对员工的重视。企业要与员工建立长远的“契约关系”，除薪酬等硬手段外，还得有效地运用福利措施。煤炭企业职工长期生活在一个相对封闭的“小社会”中，比较看重企业给予的福利，如果企业能很好地运用其福利手段，可能会达到事半功倍的效果。
6. 给予员工充分的认同感。
管理学家赫尔茨伯格的“双因素理论”细致说明了“激励因素”和“保健因素”对员工心理的影响关系。这些因素是安全、地位、工作条件、企业政策与管理者的关系等。据此他认为，薪酬是吸引员工的一个重要因素，但决定员工最后选择的往往是企业的整体环境，是员工对企业的认同感。
在一些企业里，薪酬政策是给最优秀的人才最有竞争力的薪酬，因为人才是最优秀的，薪酬当然是最好的。但在另外一些企业里，他们可以支付很高的薪酬，但在薪酬支付上他们不占先，却同样可以吸引到最优秀的员工，企业的文化、名气、成长性、员工在企业的发展机会，都使员工并不会因为企业的薪酬不是最高而不留在这个企业，对多数员工来说，得到新的机会学习与成长，是上司给的最好奖励。
二、煤炭企业薪酬制定的具体步骤
1. 开展外部市场调查和企业内部民意调查，为设计切实可行、顺应人心的薪酬管理方案提供基础。
煤矿企业设计薪酬管理方案，必须充分考虑行业特点、企业所处的社会环境、消费指数、同行业薪酬水平等因素，使企业职工薪酬水平保持在既能稳住人心、留住人才，又在企业可承受范围之内。同时，开展民意调查，广泛征求职工群众意见，扬长避短。
2. 组建或完善高效的薪酬管理机构，营造良好的管理氛围。
根据企业的实际情况，整合相关资源，建立和完善高效、便捷的薪酬管理机构，为构建企业科学、规范的薪酬体系提供组织保证。此外，薪酬体系设计不能简单地由薪酬管理机构来推动和完成，必须在企业内部营造良好氛围，靠企业上下全部职工的参与，与上层沟通好，获得支持;与中层沟通好，获得配合;与员工沟通好，获得认同。
3. 开展工作分析和职位评价，设计企业薪酬水平。
对煤矿企业所有工作性质进行罗列，设置工作岗位和职位，针对各个岗位按照分类排序的方法确定合理薪酬。
4. 薪酬体系确定由职工代表大会表决通过，并接受职工代表大会监督。
职工收入分配关系到职工切身利益，煤矿企业薪酬分配方案、薪酬管理办法的确定，必须经职工代表大会表决通过，并接受职工代表大会监督。
5. 建立和完善管理制度，促进企业薪酬管理体系良好运行。
企业人力资源管理、绩效考核同薪酬管理体系的执行密切相关，因此必须将三者有机地结合起来，促进企业薪酬管理体系良好运行。建立全面预算管理制度对构建企业科学、规范的薪酬管理体系具有积极的推动作用。
三、煤矿企业薪酬体系设计应注意的问题
解决煤矿企业薪酬管理中存在的问题必须从企业实际情况出发，着眼于解决影响收入分配的深层次问题，标本兼治，循序渐进，深化分配制度及其相关配套改革，加强各部门的协调和配合，整体推进收入分配制度改革。
1. 根据行业特点，突出以人为本。
煤炭行业属艰苦行业，井下职工劳动强度大，安全风险高。因此，在制订薪酬分配政策时应向生产一线倾斜。同时，要兼顾外部竞争情况，必须考虑社会的生活成本、物体指数、企业的工资支出成本、企业的经济效益等因素，形成规范有效的约束和激励机制。
2. 注重公平，实现和谐薪酬。
工资分配中的种种问题，其根源在于是否公平。公平是和谐社会的重要特征，分配的公平，不是要求收入的平均，而是在推进经济发展的同时，必须关注财富怎样分配，利益怎样协调，矛盾怎样化解，妥善解决因经济高速增长而带来的分配不公正问题以及派生出的贫富差距悬殊问题和弱势群体问题。只有这样，才能实现企业、社会的协调和可持续发展。
3. 严格绩效考核，充分利用薪酬的激励导向功能。
和谐薪酬不是平均主义分配。有差距的分配才是公平的分配，建立在科学绩效考核基础上的差距才是公平的差距。因此，在薪酬体系中引入风险机制，使薪酬成为一种激励和鞭策并用的措施，把职工在岗位上的工作业绩、工作表现、工作态度与企业目标联系起来，对职工进行多层次考评以确定其综合绩效，并以此作为计发职工工资和奖金的重要依据。
4. 改变传统单一的福利模式，重视员工的福利愿望。
企业制定薪酬福利制度的目的是吸引最好的人才，留住最好的人才，最大程度地发挥员工的内在潜能。由于不同员工会有不同的需求和爱好，采用统一的福利形式并不一定能够满足大多数人的要求。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体要求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。
参考文献
[1]乔春全.浅谈煤炭企业如何稿好薪酬与非薪酬激励[J].科协论坛, 2007, (8) .
[2]齐刚.薪酬管理的发展趋势[N].中国经营报, 2004-12.
科研院所薪酬管理 篇8
1 薪酬激励概述
现代企业的薪酬具有补偿功能、激励功能和调节功能, 薪酬激励就是薪酬管理中激励功能的体现。薪酬具有的激励效应最突出。薪酬福利、工作保障、业务成就、工作认可、个体成长等均是激发人力资本的动力源泉。而薪酬激励作为物质激励最常用的一种, 符合马斯洛的需要层次理论, 对高技能人才的工作能力提高有直接诱导作用;有了薪酬最直观的回报, 从而为人们从事一切社会活动提供了可能。是我国企业内部普遍使用而有主要激励的一种激励模式。此外, 薪酬的高低直接代表自身价值所受到的认可度, 和员工根据自身物质需求要求的物质满足程度, 体现企业组织上级领导对员工工作成绩表现与工作胜任能力的肯定。
2 公司高管薪酬激励模式
一个组织中对高管的薪酬激励模式在企业的经营业绩与管理效能方面都具有极其重要的影响。其实质上是追求代理成本最低化和业绩最大化之间的平衡, 也涉及兼顾企业长期发展和权益人短期利益的均衡。高层管理人员位于组织结构的最高层, 虽然在组织员工数量中所占比例往往不超过1%, 但由于他们是组织所有者的委托代理人, 行使着组织的日常管理权力, 他们在组织中担负着领导责任, 其薪酬水平与结构和其他层次员工之间存在着较大差异。
一般来讲, 我国企业现行的高管薪酬主要包括4个方面:基本年薪、短期激励、长期激励和福利。其中, 基本年薪是薪酬体系中不随业绩变化的固定部分, 作为高管的固定收入, 这部分收入大概是企业员工平均薪酬的3倍;短期激励是由于企业当年经济业绩成正比的, 通常在高管与企业签订的薪酬合同中会规定企业目标的利润额, 再依照这个计划目标的实现程度来核对高管的短期激励, 一般以年终奖、半年奖的形式发放;长期激励大致有收益利润分享、股票期权股份支付、现金股票现金支付等形式, 而在我国使用比较多的是股票期权;福利包括了国家规定的五险一金, 以及优厚的退休金、医疗保险待遇、轿车和住房无息贷款等。基本年薪、福利由于相对比较固定, 对激励的效果影响不大, 短期激励、长期激励才是薪酬激励重点考察的内容。
高管的短期激励模式最常使用的是年终奖金制, 但由于其只是对一个经营周期的考察, 易导致高管管理行为的短期化, 以企业的长远发展为牺牲代价换取短期绩效表现, 以达到财务指标优秀的假象, 由此理所应当地获得较高的短期激励好处。长期激励统称为股权激励计划, 这种激励方法在发达国家较为成熟, 它在高管的薪酬体系中占的比例很大, 可以达到基本工资的好几十倍。方式主要是通过管理层持股的方式达到激励效果。股权激励会使高管占有部分股权, 其因享有所有人权益以起到激励作用, 但高管持有企业股票会稀释每股收益, 甚至引发MBO产生。因而, 使用股权激励计划对资本市场的要求较高。
3 我国企业薪酬管理体制现状
目前, 我国现代分配制度基本形成, 初步实行市场机制调节的薪酬分配制度, 市场化的工资机制已基本建立, 企业依法拥有自主分配利润的权利, 私营民营企业完全可以决定工资收入分配, 并且在薪酬体制方面加强了国家的监控指导。但是我国薪酬体制方面仍旧存在很多问题, 其主要体现在以下几个方面:
3.1 利润分配的激励与监督机制尚未形成和建立
激励约束机制是人力资源人力成本中最重要的衡量方面, 包括对董事长和经营管理者到企业一般员工的激励与约束方面。
3.2 企业薪酬分配缺乏统一的具有可比性的标准
薪酬确定发放过程中的规范化问题一直是是企业薪酬制度的较大问题。表现在:首先非制度性收入增长表现较快;其次, 企业工资支付行为不规范;再次, 拖欠工资的现象十分严重;最后, 企业工资统计不实, 存在很多漏洞。
3.3 企业高管薪酬管理存在多方面问题
企业高管薪酬水平总体偏低;企业高管薪酬水平与其他类型企业相比差距较大;企业高管薪酬决定和调节机制错位;在很大程度上尚未形成企业高管对出资者的贡献与薪酬相联系的制度化薪酬决定与调节机制;高管的薪酬决定与调整的约束机制不完善等。
4 高管薪酬管理的难点
4.1 薪酬政策由管理层自身操控
高管的薪酬管理一直是一个非常敏感的问题, 由于整个组织的各种决策, 包括薪酬决策, 都是由管理层做出的, 他们必须让员工相信自己没有以权谋私的嫌疑。同时高管在数量上只占组织中员工总数的很少部分, 但组织支付给他们的薪酬往往占组织薪酬总额的很大部分。薪酬制度的合理性, 内部一致性、外部竞争性之间如何科学、合理地进行规划, 是薪酬管理中的难题。
4.2 短期激励与长期激励的平衡
组织的长期性与高管任期的短期性本身就是一对矛盾。任何组织都要经历不同的产品生命周期阶段, 在高层管理人员的薪酬
小议人-岗-薪的“格雷欣法则”
莆田学院管理学院林秀君
摘要:在企业的选、用、育、留人才中, 普遍存在“劣币”驱逐“良币”的“格雷欣法则”。文章通过人力资源效用分析, 得出人-岗-薪之间的相互关系, 并从人才招聘、绩效考核、薪酬激励和培训学习四方面提出避免“格雷欣法则”现象发生的对策。
关键词:格雷欣法则人力资源效用
中图分类号:F272文献标识码:A文章编号:1005-5800 (2012) 05 (a) -106-03
1“格雷欣法则”
“格雷欣法则”是经济学中的一个著名的定律。在16世纪中叶, 英国经济学家托马斯·格雷欣爵士 (Sir Thomas.Gresham) 发现了一个有趣的现象, 两种实际价值不同但名义价值相等的货币流通时, 实际价值较高的货币, 即“良币” (good money) 必然退出流通领域, 它们被收藏、熔化或输出国外。而实际价值较低的货币, 即“劣币” (bad money) 则必然取代实际价值较高的货币, 而成为主要的流通手段。这就是“劣币驱逐良币规律”, 亦叫做“格雷欣法则”。[1]当“格雷欣法则”发挥作用的时候, “优胜劣汰”的市场规则就会失去作用, 市场出现错误的信号, 使得劣币冲斥市场, 而把良币排斥出流通市场。
作者简介:林秀君 (1982-) , 女, 讲师, 主要从事人力资源开发与管
理研究。
激励计划中, 必须考虑生命周期的任一阶段与组织当前所处的位置并相应调整这一组合。本质上而言, 基本工资和短期与长期激励间的组合必须符合组织的战略行动计划。对高管而言, 他们往往都具有自我保护倾向, 他们决策时必然要考虑自己的回报最大化;对组织而言, 他们希望作为企业代理人的高管在决策时考虑组织利益最大化和组织长期发展战略利益。在组织利益与个人利益之间, 长期利益与短期利益之间, 必须取得平衡。
4.3 对股权制的控制与约束
为了更好地解决组织经营长期性和经营目标短期性的矛盾, 很多企业采用股份作为主要的经济激励, 应该说这种激励方式理论上具有很多优点, 但是在具体实践过程中, 过分依赖这种模式, 就有可能引起所有权和每股权益的减少, 也可能使员工的关注点远离长期战略和目标。
4.4 绩效评估方法
我们知道, 衡量战略行为是一件困难的事情, 高管本身的特殊地位决定了其本身的价值与组织绩效之间的密切联系。可问题在于很多企业过于强调有限经济指标, 使企业高管过于关注短期目标, 忽视了提高企业长期成就的行动。在薪酬管理实践中, 每个企业的经营规模、经营战略以及高管人员自身差异性之间的复杂关系, 使得高管的薪酬制度呈现出明显的多样性和差异性特征。不同的绩效指标反应出的绩效水平与产生价值的差异, 使得科学合理地制定高管薪酬制度更加困难。
5 对企业高管薪酬管理的建议
5.1 提高高管薪酬过程中的透明度
减少薪酬体系被监督的成本, 完善高管的薪酬结构体系, 披露薪酬水平的绝对值同时, 更应关注薪酬的组成结构、计算方法、支
2人-岗-薪的“格雷欣法则”分析
假设前提:不同人力资源的机会成本一样, 且无绝对优势, 人力资源的回报都可以转化为物质。
人力资源投入为k, 包括实际成本 (生活费W生活费+教育培训费W教育培训) 和使用成本 (工资W工资) 。
人力资源的产出为Q。Q是人力资源投入的函数, 即Q=f (k) 。
人力资源效用指人力资源在一定时间内投入岗位而收获的满足程度, 用MU表示。
则MU=∆W工资/∆Q=∆W工资/∆f (k) 。
假设条件:H0:同工同酬情况下不同学历的人力资源效用相同
H1:同工同酬情况下不同学历的人力资源效用不相同
不同的人力资源从事同一岗位, 且工资相同, 则∆W工资相同, 那么人力资源效用WU与人力资源投入差异成反比。由于高学历人力
付方式、评判标准等, 并在年报中高管报酬的政策、报酬与企业业绩表现的关系, 以及同比上一年度高管报酬与企业业绩的关系做对比性说明。另一方面优化股权结构, 通过透明和合理的激励机制来保证高管、企业和股东的利益, 使自身价值最大化和股东利益最大化, 达到双赢。
5.2 推进激励机制的市场化进程
目前我国企业管理层薪酬结构单一, 主要是评判标准不完善、激励缺乏动态化管理, 导致与市场化的进程脱节。高管薪酬体系的确定需要企业综合考虑经济环境、行业特征及地位及企业的发展状况、企业资源利用的优化程度等因素。
5.3 完善长期激励在经营者激励约束机制中的运用
建立规范、持续、动态的高管人员薪酬评价机制, 并发挥好企业内部的薪酬委员会和外部的律师、会计师和管理咨询公司等中介机构在建立激励机制中的评价和监督的积极作用。
5.4 完善公司治理结构
对企业的高管发挥有效的约束作用, 重点要明确股东会、董事会和监事会的职权, 充分发挥独立董事和监事会的监督作用, 明晰各自权利和义务的对等性, 保持各方的相对独立性。
摘要：薪酬管理是人力资源管理中重要的一部分, 而薪酬激励更是管理的核心。本文以薪酬激励的作用为基础, 阐述了薪酬激励的几种模式, 着重分析了长期激励和短期激励在公司高管薪酬管理中的运用, 并针对目前企业高管薪酬激励的问题, 提出了优化建议。
关键词：企业,高管,薪酬激励,薪酬管理
参考文献
[1]白重恩.中国上市公司治理结构的实证研究[J].经济研究, 2005 (2) .
[2]刘长才.上市公司高管持股与经营绩效的实证研究[J].山东经济, 2005 (5) .
[3]卿涛, 郭志刚.薪酬管理[M].东北财经大学出版社, 2009.
[4]邱小平.企业薪酬体系建设[M].中国劳动社会保障出版社, 2005.