人力管理论文

人力管理论文（通用12篇）

人力管理论文 篇1

1 人力资源管理的发展演变

1.1 人事管理阶段。

早期的人力资源管理被称做“人事管理”, 它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生, 出现了大规模的劳动力雇佣, 因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动, 例如管理福利计划、人事档案、上岗培训、工时记录、报酬支付等事宜。到第二次世界大战期间, 人事管理基本成熟, 在招募、甄选、培训、考核、劳动关系管理方面发挥越来越大的作用。但是, 人事管理工作的特征是照章办事, 属于事务性的工作。

1.2 人力资源管理阶段。

20世纪60年代, 随着行为科学学派等新的管理理论的出现, 人的重要性受到关注, 人从机器的附属品转变为组织中一种重要的资源。同时, 60~70年代, 人事立法急剧增加, 反歧视立法日益健全, 有效的人事管理受到重视, 也增加了人事管理职能的重要性。更重要的是, 由于竞争日益激烈, 企业广泛采用的竞争手段的成功与否几乎都与人有直接的关系, 因此, 推动了人事管理职能的转变。

1.3 战略人力资源管理阶段

20世纪90年代以来, 企业面临的竞争环境日益激烈。理论与实践者们都认识到, 在一种竞争性的环境下, 战略性地管理人力资源能够为企业提供一种持续的竞争优势。与技术和资本等其他因素相比, 只有人力资源可以创造更持续的竞争优势。因此, 对人力资源管理提出了更高的要求:一方面, 它要求在战略实施过程中, 人力资源管理和战略之间应该保持动态协同;同时, 人力资源功能通过规划、政策与实践, 创造实施战略的适宜环境, 发挥“战略伙伴”的作用, 从而使组织更具竞争力;而传统的人力资源管理, 很难使人力资源功能同时满足上述要求, 因而战略人力资源管理理论与实践应运而生。

2 人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别

2.1 管理理念。

人事管理阶段, 指导企业实践的管理理论主要是围绕“事”为中心而构建的, 企业只注重资本的价值, 人只不过为完成“事”而存在。人力资源管理阶段, 人成为组织的一种重要资源, 管理的职能是获取、保持和开发人力资源以实现其有效利用;而在战略人力资源管理阶段, 人力资源被视为获取竞争优势的资源, 而且是可以被用来提供未来收入的一种资本。由于人力资本具有收益递增的特性, 而且能改善物质资本的生产效率, 因此, 人力资源是企业中最重要的资产, 是竞争优势的根本来源。从把人作为机器的附属品到作为获取竞争优势的关键来源, 人力资源管理理念产生了根本的转变。

2.2 管理地位。

人事管理阶段, 人事工作局限于日常事务, 因而人事管理的地位很低, 扮演的是行政角色, 与组织战略没有任何联系。人力资源管理阶段, 虽然人力资源管理开始在战略管理中担当战略制定与实施的双重角色, 但是这种联系是静态的和不连续的关系, 结果造成人力资源职能与战略之间缺乏动态的适应性。这一阶段, 企业虽然意识到人力也是一种资源, 但并不认为是重要的战略性资源, 而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。

2.3 管理目标。

人事管理阶段, 其管理的目标是本部门的工作绩效, 并以此作为检验工作效果的依据;人力资源管理阶段, 不仅注重部门的绩效, 也开始关注人力资源管理对组织目标的贡献;而战略人力资源管理阶段, 关注的焦点是如何通过人力资源管理促进组织实现目标的可能性, 或者说, 战略人力资源管理就是更有利于组织获取高绩效、更有利于组织生存与发展的人力资源管理活动。在这一新的理念下, 人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势, 是否对组织在提高绩效、实现战略目标等方面有战略作用。尽管战略人力资源管理仍然从事人力资源管理阶段的基本职能, 但是, 其管理理念、地位和关注的焦点都发生了根本的变化。

3 实现人力资源管理角色的转变

战略人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式, 它要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略保持一致;而且, 人力资源管理必须积极为战略的制定与实施创造良好的人力资源环境。目前, 我国大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的阶段, 远远未达到战略人力资源的要求。人力资源管理人员的大部分时间仍然消耗在日常事务上, 缺乏将先进的人力资源管理思想转化为可操作的制度、措施的手段。为应对日益激烈的国际竞争环境, 必须从以下几个方面努力, 转变人力资源管理的角色。

3.1 关注外部环境。

除了参与企业战略的制定与实施外, 人力资源职能还必须成为企业和外部环境的有效联结, 即通过整合外界信息和资源, 在企业内部进行功能调整以便企业适应环境的变化。尤其是要能够洞察到机遇和威胁, 以提高企业的应变能力。只有这样, 才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。

3.2 提高人力资源管理者的素质。

战略人力资源管理要求人力资源管理必须与组织战略一致, 而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。因此, 人力资源部门必须了解所服务企业的业务和产业背景, 企业的经营目标、价值链和创造顾客价值的关键因素, 了解各业务部门需求, 在企业战略目标的背景下来思考和研究人力资源管理问题, 从人力资源的角度提高公司业绩, 并围绕战略目标来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求, 深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。因此, 它要求人力资源管理者不仅具备人力资源管理的专业知识和技能, 同时还必须具备一定的经营知识和能力。

3.3 注重人力资本的积累与开发。

战略人力资源观念认为, 人力资源更是一种资本。而且只有那些掌握了知识与技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源, 而知识的再生产决定于人力资本的投资和原有的知识的积累。因此, 使个人知识和组织知识都得以不断积累、更新和提升, 把外部知识和内部知识融合起来以形成公司的核心竞争力是战略人力资源管理的重要内容。

3.4 实施企业人力资源的有效整合。

人力资源部门一方面要为实现其目标制定具体的人力资源行动;同时还应通过企业文化建设和培育团队精神实施人力资源整合, 创造良好的人力资源管理环境。良好的企业文化与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。一方面, 企业文化是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化形成的, 是企业的经营理念、价值指向、行为方式的整合, 是每个员工共同遵守的, 不同于生硬的规章制度的管理理念。同时, 良好的企业文化又促进了人力资源管理目标的实现。因此, 人力资源部门除了制定具体的人力资源政策, 吸引、激励并留住优秀的员工以外, 同时还将应根据企业的宗旨、目标建立适宜的企业文化, 将制度激励与文化激励相相结合。

总之, 在经济全球化、知识化的时代, 具有战略眼光的企业正在全球范围内通过战略性人力资源管理建立竞争优势, 企业的竞争已从单个的人力资源竞争上升为人力资源管理职能的竞争。在这种背景下, 如果人力资源部门的工作仍然满足于日常性事务的处理, 或仍然停留在“以人为本”、“人尽其才”的口号下, 那么, 发挥人力资源在战略竞争中的作用只能是一句空话。因此, 我国企业只有提高人力资源管理水平, 才能在日益激烈的竞争中取胜。

参考文献

[1]邱雯.企业人力资源管理模式研究.厦门大学, 2002-02-01.博士.

[2]李智谋.中小企业人力资源管理模式研究.西北大学, 2008-06-30.硕士.

人力管理论文 篇2

一、填空题：

1、人力资源的特点是主动性、时效性、可再生性。

2、根据时间跨度来划分，人力资源计划可以分为长期计划、中期计划、短期计划。

3、工作分析的步骤分为准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段四个阶段

4、面试文件主要有面试记录、面试评估表。

5、影响人际吸引力的因素有态度的相似性、需要的互补性、兴趣爱好的一致性。

二、选择题：（下列题中有一个或多个正确答案，把正确的答案写在括号里，选

错或少选不得分）

1、下面哪些人不属于人力资源统计的范围（D）

A、学生B、家庭妇女C、服役军人D、丧失劳动能力者

2、（BC）是工作分析的方法

A、排序法B、问卷法C、访问法D、因素分析法

3、（AC）是绩效评中的行为法

A、典型事例法B、书面法C、固定行为等价法D、图示评估法

4、（BD）是非量化的工作评价方法

A、因素比较法B、工作排序法C、海氏法D、分类法

5、职务形状是上山型的有（C）

A、办公室职员B、工程师C、销售经理

6、（A）是不变薪酬

A、基本薪金B、绩效薪金C、红利D、股票期权

7、用海氏法进行工作评价时属于诀窍的构成因素是（AB）

A、人际关系的技巧B、管理诀窍C、思维环境D、职务责任

8、属于有益——实质性冲突的是（A）

A、两个技术人员在产品设计时发生矛盾后使各自在设计时考虑得更周到

B、人力资源部两个负责人为制定一项新的人事政策而争执不下结果制定的制度未得到真正的贯彻落实

C、财务经理与采购经理的关系不好财务经理从帐目中查出采购经理的违法行为

D、员工因个人对上级不满而故意拖延生产导致交货延期

9、人的需要的基本特征有（ABCD）

A、多样性B、结构性C、社会性D、发展性

10、在进行薪酬设计时应遵循的原则是（ABCD）

A、公平性B、激励性C、竞争性D、合理性

三、名词解释：

人力资源：推动社会发展和经济运转的人的劳动能力

终身就业制：从各类学校毕业的求职者，一经企业正式录用直到退休始终在同一企业供职，除非出于劳动者自身的责任，企业主避免解雇员工的雇佣习惯

招聘：员工招聘是指组织根据人力资源计划，按照一定的程序和方法，募集、挑选、录用具备资格条件的求职者担任一定职位工作的系列活动

沟通：是指将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期获得客体作出相应反应的过程

股票期权计划：企业给予其核心人才在一定期限内按照某个限定的价格购买一定数量的企业股票的一种权利

四、辨析题：（判断下列说法是否正确，并说明理由）

1、组织在选聘人员时，应该录用最优秀的人才。

错

2、组织中的冲突越少对组织发展越有利。

错

五、简述题：

2、人力资源、人口及劳动力之间的关系是什么？

课本3页：图1-13、建立新的企业文化可以从人力资源管理的哪些具体环节入手？

1． 人员调动。通过人力资源管理过程中的人员外部招聘和内部流动。将新的思想观念和新的行为带到组织中来，影响组织文化。在一些历史沉积较深的企业内，尤其应 当注意通过新成员源源不断地加入组织来增强组织的活力。有些组织的传统文化已经对组织形成了巨大的束缚力量，这时也可以考虑通过引进最高层管理人员来冲击 企业的传统文化，带来企业的新发展。

2． 员工培训。当组织需要建立并巩固一种新的文化时，可以通过人力资源管理过程中的员工培训让员工了解企业的新文化，学习如何在企业的新文化基础上改变自己的行为。

3．绩效评估和激励。为了建立和推行组织的新文化，组织可以修改绩效评估的标准和奖励的标准，以此形成对员工行为的新规范。换一句话说，可以在绩效评估和奖励中植入组织文化的因素，让员工在新文化的标准基础上产生企业所需要的新的行为。

4． 沟通。组织可以通过人力资源管理中的沟通过程来向员工阐明组织文化改变的重要性及其对员工本身的影响．这种沟通过程可以是正式的，如：会议、报告、演讲等等，也可以是非正式的员工谈话、小范围交流等。

4、跨国公司人力资源管理的基本模式有哪些？

跨国公司实施国际人力资源管理的模式有很多，其中最有代表性的有以下四种：

1.民族中心主义原则。在这种管理方法中，跨国公司将在本**公司中的政策与*作方法直接移植到海外的子公司，这些子公司由母公司派出的本国员工 管理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。在这种情况下，子公司的人力资源经理就需要在公司总部的规定与东道国当地的员工可以接受的政策之间进行协 助调，工作的难度比较大。

2.多中心原则。在这种管理方式中，母公司与子公司基本上是相互独立的，各个子公司实行适合当地特定环境的人力资源管理政策，人力资源管理人员也由当地员工担任。在这种情况下，子公司的人力资源经理有很大的自主权，因此工作起来就比较简单。

3.地区中心原则。在这种原则方式中，子公司按照地区进行分类，如欧洲区、大中华区和北美区等。各个地区内部的人力资源管理政策尽可能地协调，子 公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任。在这种模式中，地区内部的协调与沟通的程度很高，而在各个地区与公司总部之间的沟通与协调是非常有限的的。

4.全球中心原则。在这种管理方式中，公司总部与各个子公司构成一个全球性的网

络，该网强被看作是一个经济实体而不是母公司与各个子公司的一个简 单集合。全球中心原则下的人力资源管理政策服务于整体最优化的目标，因此既可以有在整个网络中普遍适用的政策，也可以有局部适用的政策。人力资源管理和其 其他管理工作可以由最适合的任何国家的员工担任。在地区中心原则和全球中心原则情况下，子公司的人力资源经理都需要在整体的人力资源战略要求与当地具体的 人力资源管理政策之间进行平衡

人力管理论文 篇3

关键词：人力资源风险；人力资源管理风险；分析

一、人力资源本身的风险

1.人的心理及生理的复杂性。迄今为止关于人的相关研究并没有详细准确地揭示人的全部心理结构及运行机制，一方面人力资源中的个体在决定自己行为时，表现出过程上的不确定性，主要表现在个体信息获取、处理、输出及反馈与主观、客观的依赖性。另一方面表现在赫尔伯特、西蒙所指出的人的有限理性特征。有限理性假说认为，人们在进行任何有目的行为决策时，并不一定能搜寻到所有可能的方案，以及详尽的有关方案及后果的信息。这种有限理性就使人们的生产经营活动存在风险。

2.人力资源的能动性。人力资源是生产力诸要素中最为活跃并唯一具有主观能动性的因素。人力（即劳动力）附着于劳动者这一活的人体之中，而人受其大脑和高级神经系统的控制，独具思维、情感、意志和个性，具有物资要素所不具备的能动性。人力资源的使用会受人的主观意愿和行为的影响，当人的主观意愿与组织的目标不一致时，就有可能造成组织目标的难以实现，并给组织带来损失。

同其他有形资源不一样的是，人力资源是一种主动资源。人力资源潜在能量的发挥，取决于其载体——人的主观能动性的发挥程度，除体力、体质等生理状态外，与人的经济、政治、社会、信仰等满足程度有关，与企业文化、环境、制度特别是人力资源的管理、开发、激励等手段有直接关系。这种资源可以通过激励实现资源价值的不断增长，也可能由于激励不当，而导致消极价值的产生，甚至影响组织的发展。

3.人力资源的动态性。人力资源本身也是一个动态发展的过程。这种动态性表现在两个方面：一是人力资源素质的动态性，另一种是人力资源行为的动态性。人力资源的一个独特性是他的自适应性。人们可以在从事企业经营活动中学习理论知识，或向同行学习，或通过具体的工作“在干中学”，使得人力资源的素质在时间上呈现动态特征。当员工素质与组织目标一致时，有利于组织目标的实现；当员工素质的发展与组织目标不一致时，则会阻碍组织目标的实现。由于人的特殊性和复杂性的特点，使得人并不能像机器设备资源那样严格按照所规定的指令一丝不苟地执行动作，人们的行为会由于各种各样的原因而可能导致行为的结果与预期有一定程度差异。因此即使是程序化的工作有了人的参与，也隐藏了实际目标与预期目标的不一致性，尽管此类风险级别较低。而对于非程序化的工作，人的这种行为动态性便肯定会形成更大的人力资源风险。

4.人力资源的流动性。人力资源的能动性和动态性又决定了人力资源的流动性，具体表现在不可“压榨性”。人力资源作为天然的个人私产，或者如巴泽尔所说的“主动资产”，它的所有者——个人——完全控制着人力资源的开发和利用。在个人产权、个人利益得不到承认和保护的时候，个人可以凭借其事实上的控制权“关闭”有效利用其人力资源的通道。当今社会，企业很难拥有终身雇员，而雇员也很难“从一而终”。重新选择企业、重新选择职业的现象在西方发达国家尤为突出。这说明企业人力资源是一种流动性资源，而且，在市场经济愈发达的国家，这种流动性愈强。

二、人力资源管理过程的风险

所谓的人力资源管理过程风险主要是因为对人力资源管理的科学性、复杂性和系统性的认识不足，而在具体实施人力资源的工作设计与工作分析、招募、班选、绩效管理、以及晋升、培训等各个环节中管理不当所造成可能性危害。人力资源管理过程的风险主要来自于人力资源管理的复杂性、人力资源管理的系统性以及信息的不对称性。

1.人力资源管理的复杂性。现代管理理论丛林代表着管理理论的复杂性、渗透性、交互性和灵活性，其本身也说明了管理是一个复杂的过程。人力资源管理作为一种管理过程自然也具有复杂性。这是因为，人力资源系统是自生秩序与创生秩序的综合集成体。人力资源管理系统是兼有自组织系统特性与人造系统的全部特性。一方面，为严格劳动纪律维持企业生产秩序，需要相对固定的规章制度和量化的考核指标，从对人力资源进行直观的、简单的管理；另一方面，由于人的复杂性，我们又必须辅以其他的模糊的、复杂的方法来调动人们的劳动积极性。企业竞争环境的变化使得企业的人力资源管理工作变得更加复杂。复杂多变的经济全球化环境，使得管理的不确定性大大增加，这些都加大了人力资源管理中的风险。

2.人力资源管理的系统性。人力资源管理的系统性首先表现在系统的整体性，它是由相互依赖的若干部分组成的，但这各个部分不是简单的组合，而是具有统一性和整体性的，在实际运行中只有充分注意各组成部分或各层次的协调和连接，才能提高其有序性和整体的运行效果。其次，人力资源管理的系统性还表现在目标的系统性，即组织目标和员工个人目标的有机结合。现代人力资源管理最突出的特点在于，它并不仅仅关注如何根据组织目标来使用人，而是把组织的整体目标与组织员工的个人目标结合起来，实现组织整体和组织员工的共同发展。它强调相互依赖和开发利用两个原则。此外，组织的人力资源管理的系统性还表现在对外部环境的适应性和自身的动态性。人力资源管理外界环境的变化会引起人力资源管理系统特性的改变，相应地引起系统内各部分相互关系和功能的变化。为了保持和恢复系统原有特性及不断发展的潜力，系统必须具有对环境的适应能力。

参考文献：

[1]刘新梅，等.编著.项目人力资源与沟通管理[M].清华大学出版社.

人力管理论文 篇4

1 虚拟人力资源的管理概念

1.1 概述

虚拟人力资源的管理可以从两个方面来讲, 一是将人力资源进行虚拟化的管理, 以此来实现对人力资源的有效管理, 通过现代的信息技术对组织的职能资本进行绩效考核;另一方面就是通过先进的信息技术对人力资源进行有效的管理, 在战略伙伴之间建立相应的关系, 以此来对资本进行开发, 对人员进行管理, 例如人力资源的信息化、合作化以及外包化。这两种概念存在一定程度的差异, 前一种是通过虚化的手段对人力资源进行管理, 后者则是通过对外在企业进行借助, 注重结果。无论是哪种概念, 最终的目标就是加强人力资源的管理, 通过先进的技术来对人员进行虚拟化的管理。

1.2 人力资源管理的重要性

在现代企业的管理过程当中, 人才是企业工作的执行者, 也是企业发展的基础, 对人才进行有效的管理是企业发展的重要部分, 将对企业的生产水平起到决定性的作用。随着经济一体化的发展, 市场企业之间的竞争力也在逐渐的加大, 人力资源的管理也逐渐受到企业的重视。这也就将人力资源管理的重要性显露出来, 对人力资源的管理与控制对企业的发展有着至关重要的影响, 其有利于激发员工工作的积极性与热情, 在此基础上提高生产的效率;降低工作中出现的劳动损耗现象, 在一定的程度上增加企业的经济效益, 使企业的利益达到最大化;更有利于对现代化的企业进行管理。

2 虚拟人力资源管理的形式

2.1 虚拟招聘随

着企业的不断发展与进步, 招聘工作相对难以开展, 这就需要加强虚拟人力资源管理, 从两种招聘方式入手:一种是中心资源库的方式, 另一种就是初级的网络招聘方式。中心资源库的方式就是指公司在网上进行招聘信息的发布, 然后由应聘者直接进行简历的投递, 或者是以电子邮箱的方式进行简历的投递, 这种招聘的方式是对数字化技术的良好应用, 也就是数字化的招聘方式。另一种就是初级的网络招聘方式, 在公司的网站上进行招聘信息的发布, 但要求应聘的人员使用传真、电话或者其他的传统渠道进行应聘, 这也属于数字化应聘的一种。由于各个领域, 各个行业之间存在着一定的差异性, 所以采取的招聘方式也存在着差异。例如一些新兴的行业, 金融、信息技术行业或者是一些技术含量相对较高的行业往往都采用中心资源库的方式进行招聘工作, 而一些相对较为传统的工作就使用另一种招聘方式对员工进行招聘。

2.2 虚拟员工

虚拟员工简单的说就是指将员工自身所有的智力资产与员工进行分离。人才服务机构拥有人才, 而使用的一方拥有员工智力成果的使用权。虚拟员工有两种, 一是致力虚拟, 另一种就是劳动的虚拟。前者是对高级人才而言的, 后者则是对从事体力劳动的人员而言的。这种虚拟的方式在一定程度上为企业节约了成本, 也提高了工作效率。

2.3 虚拟培训

虚拟培训简单地说就是对员工自身的技能进行个性化的培训, 将企业与员工进行互动教育。这种培训对形式有一定的要求, 要求形式较为随意, 相关的员工也应具有一定的学习能力与接受能力。现在进行培训多是通过网络进行的, 相对于传统的方式来讲, 更加有效, 快捷与方便, 可以在很大程度上加大员工的工作效率, 满足不同领域的企业对人才的要求。

3 虚拟人力资源研究中的问题

3.1 相关的人力资源管理概念问题

随着虚拟人力资源的应用逐渐的广泛, 对人力资源的概念还没有进行统一, 存在一定的分歧, 并随着实践的发展与进步, 无法对其进行统一的概述, 新的内容随着实践不断的涌现出来, 这也就导致了多元化的发展, 很难用一个概念将其全部包括。

3.2 研究的范围相对较为狭隘

目前对人力资源管理研究的范围较为狭隘, 仅仅是对人员的选拔、招聘、委派、培训、绩效、薪酬等方面进行研究, 对职务以及工作的分析没有进行全面的研究, 只对企业中的部分职能进行了研究, 还有一部分职能没有涉及到, 这也就造成了一定程度的局限性。

3.3 缺少实证

虽然, 我国对虚拟人力资源进行管理已经出现实践, 但对于这一方面的实证还是缺乏的。目前相关的调查都是对一些相对较为过时的实例进行证实, 没有近几年的实证, 而且对虚拟人力资源的部分业务没有涉及。

3.4 企业对虚拟人力资源的认识不到位

有部分企业对虚拟人力资源管理的重要性认识不到位, 这也就导致虚拟人力资源管理缺乏实践性, 随着企业的发展与扩大, 分工逐渐明确, 企业的员工逐渐增多, 却没有有效的管理机制对其进行管理, 导致企业内部分工不明确, 工作混乱等。这也是由于企业的领导层对虚拟人力资源的管理没有进行有效的重视。

4 应对虚拟人力资源管理的措施

4.1 对虚拟人力资源坚持发展

由于目前虚拟人力资源在应用的过程当中存在一系列的问题, 这也就导致国家以及企业对其缺乏信心, 虚拟人力资源是一项复杂的、长期的工程, 这就需要对其进行坚持。由于虚拟人力资源的管理与实际应用的人力资源管理的方式存在一定程度的差异, 所以我们更应做好虚拟人力资源管理的工作, 保障其在我国的企业中充分地贯彻落实, 提高企业的工作效益。

4.2 政府进行调节

政府应对市场进行宏观调控, 促进人力资源向着专业化与规范化的方向发展。按照我国的国情来对人力资源实施相应的资格认证制度, 要求人力资源的工作人员应保证做到持证上岗。同时, 虚拟人力资源也应对自身的业务进行不断的拓宽, 保障业务的稳步发展, 对服务的内容进行完善, 以此来达到市场的需求。

4.3 加强内部职能

加强内部工作的分化, 加强工作人员的自律性以及相关的素质建设, 加强对人力资源管理人员的综合能力培养, 使其可以从企业的角度对人力资源的现状进行分析, 为决策者制定决策提供相应的支持。同时, 在企业虚拟化的过程当中注意管理人员的能力与素质培养, 否则虚拟人力资源管理就缺乏可行性。

4.4 企业外包

在企业对人力资源进行外包管理的过程当中, 应注意服务商的信誉, 并且注意服务商对这一方面是否有一定的经验, 简单地说就是, 对服务商的各个方面进行充分地调查, 并了解服务商的可靠性。

4.5 加强管理人员的学习

对企业的管理层面来讲, 应对虚拟人力资源管理的相关信息进行了解, 对先进的信息技术可以熟练操作, 这就需要加强培训, 加强技术与理论的有效结合, 保障管理的质量, 从根本上提高工作的效率。

5 结语

虚拟人力资源管理在企业中进行应用, 是人力资源管理发展的必然趋势, 虽然在发展中仍存在一系列的问题, 但需要相关人员采取相应的措施对其进行有效的解决, 在实践的过程当中对其进行不断的完善, 从根本上加强企业对人才的利用, 使企业的利益最大化。

摘要：随着社会的发展, 时代的进步, 对企业人力资源的管理越来越受到企业的重视。由于信息技术的迅猛发展, 更新速度加快, 逐渐在生活中普及, 并应用到企业人力资源的管理之中, 因此虚拟人力资源的管理方式以其独特的特点出现在人力资源管理上, 并以此来加强对人才的管理, 从根本上提高生产效率。本文对虚拟人力资源的应用进行分析, 对网络化的人力资源管理模式及其主要的应用方式进行探讨。

关键词：虚拟人力资源,人力资源管理,问题

参考文献

[1]楼旭明.人力资源管理的新趋势:虚拟人力资源管理[J].当代财经, 2007 (07) .

[2]刘雯.虚拟人力资源管理[D].天津大学, 2004.

人力管理论文 篇5

案例：奔驰公司在美国制造世界级汽车

随着丰田、日产、宝马在美国建立汽车工厂，奔驰公司也跟随了这一潮流。现在外国公司和美国职工结合最成功的范例就是奔驰公司在阿巴马州的工厂。

在阿巴马州，奔驰公司建立了生产M型汽车的工厂，并招聘了650个当地工人。因为美国的工资水平和总的劳动力成本比德国工资和福利低很多。虽然是新手，但当地为奔驰公司提供了价值2亿多美元的鼓励，包括9000万的培训帮助。美国也是世界最大的汽车消费市场。

其中，160多人被送到德国总部培训，之后，更多的人被送去培训，有70名德国人也到美国做培训员。

5年后，这个工厂和M型汽车取得了巨大成功。每年生产的8万辆车远远满足不了需求。在美国生产的汽车的质量与在德国生产的相当，甚至更好。

这个案例又一次说明了通过人力资源本地化，企业可以获得长期竞争优势。

随着经济全球化的日益加剧，一些美国公司从美国以外获得了大量利润和销售额。估计美国最大的100家跨国公司每年在国外的销售额超过5000亿美元。象高露洁和可口可乐，在国外的销售额和利润占其总额的60%以上。

第一节跨国经营与全球竞争

21世纪的世界，呈现着经济全球化、一体化的强劲趋势。以美国为例，全球竞争的影响在美国的许多行业都可看到。来自日本、中国台湾、韩国、德国等国家的竞争使没有竞争力的工厂关闭，或减少了员工。同时，大量外资公司在美国投资设厂，扩大就业。由外国投资生产产生的就业增长弥补了由于美国公司缩减规模导致的工作机会减少。

从整体看，当前世界经济在发展格局、经济体制、产业结构、国际营销、贸易及投资布局等方面正经历着深刻的变革，其中以发达国家的后院战略、本地化战略和全球网络化战略尤为突出。企业跨国投资呈多元化的复杂特征，发展中国家调整吸引外资政策，鼓励跨国公司向国内资本、技术密集型项目投资，这些都给全球人力资源管理带来一系列挑战。

第二节跨国企业的人力资源管理

跨国企业在进行跨国经营时，面临的是与母国文化根本不同的文化，以及由这种文化决定的有着不同价值观的形形色色的人。凡是跨国公司大的失败，几乎都是忽略了文化差异。文化的因素对企业实行跨文化管理的影响是全方位、全系统、全过程的。

一、跨国企业面临的文化差异问题

跨文化有三个层次差异，主要指：双方母国（或民族）文化背景差异，双方母公司自身持有的“公司文化”风格差异，以及个体文化差异。跨文化差异最主要是母国与东道国之间的文化距离。文化因素的差异对跨国经营企业是一项极其重要又复杂的变量。根据一项调查数据，1/3的海外经理未能完成任务就回国。

在今后的跨文化管理中，人们会越来越多地面临着文化差异的挑战。原因有3点：

1、文化差异会伴随着跨国企业的发展，而全方位、全系统地影响着跨国企业的运作。首先，跨国企业将东道国作为“出口基地”时，面对的文化差异主要局限于公司内部。但随着跨国企业进入东道国市场，文化差异的影响是全方位的。决定着跨国企业的顾客满意度、忠诚度。与母国的供应商、分销商的关系也会受到文化因素影响。

其次，文化差异影响跨国企业总部同各分支机构的沟通和协作。

第三，由于跨国公司在母国时已形成比较稳定的企业文化，在东道国，这类组织文化会

受到强烈冲击。

2、文化内核的不易变迁性，决定了文化差异不会消灭，而且在一定时间内保持稳定。文化内核，包括价值取向、行为准则等较为稳定，不易变迁，差异不可能在短期内改变。

3、人力资源成为跨国公司竞争的核心。

一般来说，文化对跨国企业的影响主要有3个方面：

1、文化差异对于决策的影响。一是决策者往往依据自身文化特点对来自不同文化背景的信息作出价值判断。这种文化差异有可能引起决策失误。

例如：日本迟迟不肯在华投资生产汽车。日本文化的稳健传统，使得丰田公司始终认为要等中国投资环境改善后再做大规模投资，但是中国的投资环境是在外商投资过程中逐步改善的。坐等完善只会把机会送给眼明手快的德国大众。

二是可能群体中有不同民族文化背景的人存在，使得决策模式有所改变。

2、文化差异对人际关系的影响----国际公寓例、树林散步例、国际列车上鱼的评价。

文化差异

中国驻德国大使卢秋田有先生说了一个与文化相关的故事。一个德国人、一个日本人、一个中国人，三人刚好同在一列从德国法兰克福开往法国巴黎火车的包厢里。途中，一个美国人端着一个鱼缸上来，三个人都未见过鱼缸里的鱼。于是德国人问那美国人：“先生，你能告诉我这鱼是什么名称，在生物上应该如何归类，有什么特点？它们在科学上什么意义？”日本人未待美国人回答，就问道：“请问这位先生，这鱼我们日本能不能引进？根据我们日本的气候和水温、水质，这鱼能不能生长？”中国人看了看鱼缸里的鱼，问：“这种鱼是红烧好吃，还是清蒸更好吃一点？”

这可能仅仅是一个笑话，但准确地反映了不同国家的文化差异。而这种文化的差异，正好体现在受其影响的个人的日常行为，思考方法、意识与态度及其判断是非的价值观中。

一个国际公寓，住着不同国籍的人，晚上突然着火，以色列人抱着自己的钱箱子跑出去（会赚钱）；日本人妻子拉着丈夫出去（大男子主义）；法国人丈夫拉着情妇出去（浪漫）；英国国人丈夫扶着妻子出去（绅士风度）；中国人背着老母亲出去（孝道、尊老敬老）。

文化差异对人际交往的影响也多以冲突的形式表现出来。

例如：有位美国人在亚洲一座城市看见一位路人被汽车撞了，而旁人对受伤的路人只忙于评论谁承担责任，就叫来一位警官，对伤者紧急处理后叫来一辆出租车，付了钱让司机送其到医院。后来那位美国人向亚洲朋友抱怨本地群众太不人道，这件事肯定了他个人的那种“人口过密的亚洲城市里人命太不值钱”的认识是正确的。而那位警官的家人听后，则认为美国人不可思议，既然他把路人当亲人一样对待，为什么又如此冷漠无情的只把伤者塞进出租车，不亲自送到医院去。这说明了不同的文化价值取向对同一件事的态度差异。

二、文化冲突

当进行跨文化人力资源管理的公司进入另一种文化制度时，常会产生冲突。产生文化冲突的原因有：

1、种族优越感

2、不恰当地运用管理习惯

3、沟通误会。如：美国文化对自然是努力征服，引出主张开拓进取、重视个人成就、讲究效益理性；而中国则是强调人与自然的和谐相处，引出中国人注重实际，强调集体，忽视个人，主张人际和睦等。

4、文化态度。美英----法意文化的不同

三、跨国企业的人员招聘

许多国际企业将招聘权分散化，以便允许在招聘中存在文化差异和语言差异，但同时企业认为需要向当地子公司提供它们认为候选人应具备的最重要的个人品质和特征。尽管这些特征也受到本地文化的影响。

案例：西安杨森制药公司的招聘

西安杨森进入中国是1985年，中国当时是单向选择制，大学生毕业后直接分配，认为合资企业不是“铁饭碗”，福利得不到保障，不愿到杨森去。因此，杨森成立初期遇到的录用合格人才困难的问题妨碍了公司的发展。

为了能吸引人才，一方面，公司到全国重点高校去宣传，另一方面投入大量资金到广告和企业形象中，让更多的人了解杨森。

而且，公司还积极探索结合中西方文化特征的招聘制度。即使人才难求，也没降低用人标准。始终坚持“平等、公正、竞争、择优”的原则。将这些原则贯穿于“招聘、考试、培训、用工”的全过程，杜绝了找关系、走后门等现象。应聘人员要经过严格考试程序：面试——口试——心理测验——专业知识和技能测试——总裁最后面试——体检并确认合格——试用期——签合同。但同时这种竞争和风险机制的用人观也融入了“稳定”的契机，只要是快节奏、高效率、为公司尽职尽责的员工，公司都会尽量留住，提供很好的培训机会，发掘个人潜力。塑造个人职业生涯。

四、跨国企业管理人员的选拔

标准：

1、业务能力；

2、管理能力；

3、适应能力；

4、动机。

管理人员的来源：三类：母国公民、东道国公民、第三国公民。

可能人选：总经理：母国人员（派出）；

财务经理：母国人员（派出）；

业务经理：母国、第三国或东道国人员

人事经理：东道国人员

其他经理、工长：第三国或东道国人员

工人：东道国人员

五、跨国企业人员的开发与培训

1、对东道国员工的开发与培训

第一、提供完成工作所需的技能和纪律培训。

培养一批既熟悉企业产品的技术，又了解国际企业的文化和战略的本地专业人才。

2、对外派人员的培训开发

（1）第一层次的培训要让培训对象了解文化差异，强调文化差异可能对经济结果带来的影响。

（2）第二层次的培训要让培训对象了解人们态度的形成模式，并知晓态度如何影响员工行为的。

（3）第三层次的培训是为培训对象提供他们未来所在国家的具体情况。

（4）第四层次的培训是为培训对象提供学习语言的技能及自身调整和适应环境的技巧。

第三节21世纪跨国企业人力资源管理的趋势

一、跨国企业面临的人力资源管理挑战

1、人力资源管理发展趋势

人力资源管理将更有弹性和适应性。组织的限制将变得越来越少。人力资源管理更加集中于激励，提高员工的积极性和创造性。

2、21世纪人力资源管理新的作用和挑战

面对经济全球化，形成一个整合的人力资源战略是跨国企业的关键所在。建立全球人力资源管理战略，扩大人才招聘范围，加强全球化的培训与开发。人力资源管理应采用新的战略应对挑战。

二、面向21世纪的全球人力资源管理战略

1、培养全球观念

2、培养协作与团队精神

3、开发全球经理人员和全球知识工作者

4、促进全球范围内有效的沟通

5、提高业务单位对全球绩效的贡献

6、建立新的全球激励机制

7、通过制度安排和跨文化培训建立企业不同事业部、不同公司、不同文化之间的相互信任，以促进沟通、鼓励合作，并降低冲突。

第四节跨国企业的跨文化管理原理和沟通

西方有句谚语说：“身在罗马，做事就应该象个罗马人：，中国也有句相关的说法：到什么山上唱什么歌，入乡随俗等等。

国与国之间、民族与民族之间的差异是客观存在的，对于管理者来说，理解这一点并且与他国的人工作时能恰当地调整自己的风格，会比那些自认为“所有人都一样“的人力资源管理者会更有效地工作。

如：英国人很注意保护自己的隐私，所以不要问英国人太多的个人方面的问题，相反问希腊人个人问题是可以接受的，这表示你对他感兴趣；在丹麦，当你介绍某人时要用他的专业头衔，但在希腊，这种正规仪式却令人不悦。了解这些对一个跨国公司实施成功管理是必不可少的。

一、民族文化差异

许多观点认为，地球变得越来越小了，就是一个村落。如美国的有线电视新闻网覆盖了140个国家；国家之间的人际流动越来越频繁，越来越多的国家实施改革开放，许多留学生也学成归国，因此认为文化差异十分重要的说法太言重了。

在某种意义上，此说法有一定的道理。但在一个跨国企业中，民族文化仍然占较重的地位。不同民族文化的组织行为存在着差异；虽然沟通大幅度增加，但一个人的态度和行为仍然是由其国家独特的传统和习俗塑造的。

二、跨国公司的管理形态

主体的多元性

方法的多样性

文化的多元性

三、跨国公司的管理沟通

语言要沟通

求大同存大异

情感上要宽容。

一、霍夫斯泰德的文化四层面

对于影响管理活动的文化因素，霍夫斯泰德通过大量的实证研究，提出了影响管理活动的文化四层面：

1、个人主义与集体主义（Individualism/Collectivism）。个人主义是指一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己的或直系亲属的利益。与个人主义相反的是集体主义，它以一种紧密结合的社会结构为特征，在这一特征中，人们希望自己所归属的群体中的其他人在他们遇到困难时能够帮助和保护自己，以这种安全感为交换条件，他们感到自己应该对集体绝对忠诚。霍夫斯泰德发现这一层面与国家的富裕程度有关，富裕的国家如美国、英国等都是极为个人主义的，许多贫穷国家和发展中国家都属于集体主义。

2、权利距离（Power Distance）。人们天生的体力和智力造成了财富与权力的差异，社会如何处理这种不平等呢？霍夫斯泰德使用权力距离一词作为衡量社会对机构和组织内权力分配不平等这一事实认可的尺度。权力距离大的社会认可组织内权力的巨大差异，雇员对权威体现出极大的尊敬和服从；全力距离小的社会尽可能减少这种不平等。上级拥有权威，但人们并不敬畏老板，美英等国被认为是权利距离小的国家，中国被认为是权力距离为中等的国家。

3、不确定性规避（Uncertainty Avoidance）。人们生活在一个不确定的世界中，未来在很大程度上是未知的，不同的社会以不同的方式对这种不确定性做出反映。一些社会使其成员接受这种不确定性，在这样的社会中，人们或多或少对风险泰然处之。霍夫斯泰德将这样的社会描述为低不确定性。而高不确定性的社会，由于人们感到社会中不确定性和模糊性的威胁，他们创建机构来提供安全和减少风险。在这样的国家中，组织或成员表现出较低的工作流动性。中国、英国被认为是不确定性规避中等强度的国家，而美国为低不确定性规避的国家。

4、男性度与女性度（Masculinity/Femininity）。这个层面指社会中“男性价值观”，即自信、追求金钱和物质，不关心别人，注重生活质量等等占优势程度，其反面则是“女性价值观”占优势，英美等国被认为是男性度高的国家，而中国则被认为是混合型的国家。

霍夫斯泰德的文化四方面的分析构架是迄今为止较为完整、系统的文化分析模式。但是霍夫斯泰德的文化分析构架也存在着一些值得进一步探讨的问题。例如，他对文化的研究是一种静态的研究，没有涉及对文化演变及影响文化价值观

人力管理论文 篇6

关键词：重视价值人才培训激励机制创建环境

0引言

未来企业的发展，不只是靠设备好、技术强、资本雄厚，同时要靠那些具有高智慧的人才。正缘于对于人才管理的重视与认同，人力资源管理无论在理论研究和企业实践上都有了飞的跨越。从人事管理到人力资源管理也不过数年，管理学界便又提出了人力资本经营论，这是对传统劳动人事管理的全新革命和全面创新，它标志着从传统的人事管理向新型的人力资源管理、人力资本经营的变革。

所谓人力资本，是指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其所表现出来的能力。这种能力是生产增长的主要因素，也是具有经济价值的一种资本。从个体角度定义，人力资本指存在于个人后天获得的具有经济价值的知识、技能、能力和健康等质量因素之和；而人力资本与人力资源的区别则在于人力资源是一种数量化概念，人力资本则是一种质量概念：人力资源是未开发的资源，而人力资本则是人力资源开发的结果。

与传统的劳动人事管理相比，人力资源管理的方式更为活跃，内容更加广泛。两者之间的最大区别是传统的人事管理主要是人员的招收、任用、调配和奖惩的静态管理，把人视为管理控制的对象；而人力资源管理则将人看作是一种关键的资源来经营，努力发掘员工所具备的现实的和潜在的能力。传统的人事管理视人力为成本，往往以事为中心，注重现有人员的管理；而人力资本经营把人视为一种稀缺的资源，是以人为中心，强调人和事的统一发展，特别注重开发人的潜在才能。人力资源的开发与利用，就是让人的才能在生产经营中发挥作用。提高劳动生产率，实现更大的利润，在这个过程中将人力资源转换为人力资本。因此，如何有效的将人力资源管理提升到人力资本经营必将成为企业运营中的重要战略组成。

那么，企业如何通过人力资源管理，真正转换为人力资经营，有效促进企业的发展呢?

1要重视人力资本的作用与价值

人力资本概念的出现，并得到社会的承认和运用，是生产力发展的必然结果。以知识为主导、以高新技术及其产业为基础和支撑的知识经济，将成为新世纪经济发展的主导力量。当今世界经济全球化加快发展，科技技术突飞猛进，产业结构调整步伐加快，国际竞争日趋激烈。这种竞争主要表现在人力资源的竞争，人才的竞争，最后集中表现为对人力资本的竞争，人力资本就是在这种背景下产生的。它既是生产力发展的必然结果，也是人才竞争的必然产物。因此，把具有丰富的理论知识和实践经验的人才作为资本来认识和配置，而不能简单的作为劳动力来使用，更不能把人力资本与劳动力资源等同看待，这对实现人才价值观、组织价值观与个人价值观的有机统一，进而创造更多的人力资本都是非常重要的。许多前沿企业，纷纷将其人事部门改为人力资源开发部门，就是因为认识到“人”是一种可以开发、也必须开发的“资源”。过去人事部门只是消极地“管理”人，现在认识到必须对“人”培训教育和开发，提高和发挥人的潜能。在知识经济时代。人的使用必须与不断培训开发相结合，才能在激烈的竞争中，使企业长盛不衰并不断发展。

2加大人才培训等人力资本投资力度

现代企业的经营需要具有知识、品质和创造力的人才。知识、智能资本是指企业花费在教育、培训等人才综合素质再提高方面的开支所形成的资本，它比一般的人力投入会带来更长期的收益。因为知识和智能资本是人们原本拥有的技术、知识、能力和价值的继承，它是有人才知识的积累。现代企业的发展不仅需要先进的技术装备和一定素质的劳动者，而且需要超出常人的、高素质的综合人才。用丰富的人才资源优势，转化、替代物质资本、自然资本和技术的优势势在必行。所以人们都把对知识和智能资本的投资视作“一本万利”，看成未来制胜的基础保证。企业如何才能先行开发出人才，使广大员工的素质不断得以强化和提高呢?最现实和根本途径，唯有大力进行人力资本投资。企业人力资本投资，就是为培养企业人才，提高员工的质量和高质量员工的比重，抽出一定的人力、物力和财力，用于员工的教育、训练等各种智力、知识、技能开发活动。从这个意义相讲，也可以把人力资本投资视同为人才投资、素质投资、教育投资等为改变人本身的种种投资。西方现代经济学家普遍认为，通过人力资本投资而形成的人力资本，同物质资本一样，都是经济增长的主要因素，而且它对经济增长的贡献比物质资本更大。美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨曾在《人力资本投资一书中指出·“美国的国民收入，新增加的财富有80％是由人力资本投资所提供的，只有20％左右来自物质形态”。在书中，舒尔茨还特别强调指出：“不发达国家的经济之所以落后，主要就在于它们重视物质资本投资而忽视人力资本投资”。

3抓紧人力资源规划

人力资源规划是人力资本经营中一项最为重要的工作内容，它是进行人力资本经营的基础。是预测组织内的人力资本要素，并且决定为满足和达到这些要求所必须进行的各项工作。人力资源规划包括编制和实施各种计划项目，以保证当企业中某一职位空缺，或者发生某类人才短缺时，能够尽快地解决这类问题，使得组织中的各项工作得以顺利进行。人力资源规划主要是减少由于人员方面的原因而组织带来的损失，及时调整人力资源的不平衡状况。同时，如何把人力资源转化为人力资本，让人力资源发挥创造利润的作用，关键还在于人才的合理配置。实现人才的合理配置则在于健全的岗位分析和流程设计，使用人单位能选择到适合自己生产经营所需要的人才，而各种人才也能被选拔到适合自己特点并能充分发挥作用的工作岗位。因此，就必须有统一、开放、竞争、有序的人力资源规划。人力资源规划是人力资源转化为人力资本必须跨过的门槛。

4建立起良好的人力资本激励机制

人力资本作用的发挥需要其创造性劳动。这就意味着需要不断的适时调整对人力资源的激励与调配，建立、健全薪资福利制度，完善人才激励机制与约束机制。例如制订全新的人才薪酬方案与晋升方案、改变人才考核方法与评估制度，以有效的吸引人才、培养人才和留住人才。同时，在约束机制方面，也要通过完善的规章制度、道德宣导等体系。进行不断的纠正人力资源中不良之处，有效预防和杜绝人力资本价值的流失。

5要创建良好的人才工作与发展环境

加快企业文化建设进程，增加企业经营与工作透明度，营造人与企业共同发展的文化气息，加强人与人之间轻松愉快的沟通交流，建立起信息转化的知识管理流程体系。并将管理的焦点由“如何获得信息”转向“如何开发利用信息”上来，从而营造出学习型组织的氛围。让各种人才都有充分施展自己才能，实现自身价值的提升，做到人尽其才，才尽其用。

6结束语

人力管理论文 篇7

1 战略性人力资源管理的内涵

1981年,戴瓦那等人在《人力资源:一个战略观》一文中最早提出了战略性人力资源管理理论。所谓战略性人力资源管理,就是围绕企业经营战略的制定和实施,通过提高企业人力资源活动的内部一致性及与企业经营战略的一致性而进行的人力资源管理和开发活动,以获取和维持可持续竞争优势[2]。

(1)将人力资源视为组织获取竞争优势的一种首要资源。现代管理学认为,核心竞争力的掌握和拥有是决定企业在激烈的市场竞争中取得成功的关键因素。核心竞争力的形成依赖对企业内部各种资源的合理配置和高效运营,人作为知识和技术以及其他资源的载体,必然在所有的资源中处于核心地位,将成为决定组织成败的关键因素。

(2)以企业战略为根本导向。企业战略是组织根据企业的使命和目标,确定存在的机会和威胁,认清企业经营的优势的劣势所做出的一种方向性和整体性的规划。在战略性人力资源管理模式下,人力资源管理不再受限于常规的事务性工作,而是直接融入企业战略的规划和执行之中,实现人力资源管理目标和企业战略目标的一致,通过人力资源管理系统与企业战略的高度整合,在实现人力资源收益最大化的同时积极地推动组织战略的实施。

(3)人力资源管理实践活动与企业战略垂直匹配并相互间水平匹配。在战略性人力资源管理模式下,人力资源管理的相关活动,包括人力资源规划、工作分析、招聘与培训、绩效评估,薪酬管理以及职业生涯规划等实践活动的进行都以实现战略为根本目标并与组织战略高度匹配。同时,各活动之间相互支持、相互制约,这些活动以“捆绑”模式进行,共同服务于提高组织绩效和获取竞争优势这一特定目标而协同发挥作用。

2 战略性人力资源管理的理论基础

20世纪90年代中期,企业资源基础理论开始与战略性人力资源管理研究相联系[3]。该理论基于企业的资源和能力是异质的这样一种观点,强调组织持续竞争优势的获取主要以组织内部的一些关键性资源,这些资源因其价值性、稀缺性、难以模仿性及不可替代性而被称为战略资产。

(1)价值性。战略性人力资源管理与一般人力资源管理的重大区别在于它强调人力资源管理活动与企业战略紧密结合,其各项功能包括获取、开发、评价和激励直接融入企业战略的规划和执行过程。人力资源管理被提高到战略的高度,这本身对于人力资源管理人员也是一种强大的激励,将促使他们转变思维,开阔视野,从全局出发,有效整合人力资源管理系统并使之高效运转,人力资源管理将成为价值创造的源泉。

(2)稀缺性。每个组织的人力资源管理都根植于企业的组织文化和一定的社会规范,并且由对企业的内外部环境进行综合分析所做出的战略来引导,这本身就是独特的,组织专有的,因而也是稀缺的。

(3)难以模仿性。战略性人力资源管理强调的是人力资源管理与企业战略的系统结合,每个组织所处的发展阶段以及依靠自身资源去创造竞争优势能力是不同的,此外,人力资源管理建立于过去经历基础之上,本身是一个不断发展演化与再积累的过程,可见组织间的人力资源管理系统也是存在巨大差异的。战略性人力资源管理注重人力资源管理与企业战略保持纵向匹配的同时实现其各项实践活动之间的横向匹配,组织所处的内外部环境的不确定性又决定了其匹配应该是动态的、富有弹性的。这种动态的匹配嵌入在特定的组织环境之中,因其独特性而难以被竞争对手所模仿。

(4)不可替代性。战略性人力资源管理强调人力资源管理与企业战略形成一体化,站在战略的高度部署人力资源。人力资源成为组织中的第一资源,物质资源等都要通过人力资源的作用,其价值才能得以最终体现。所以,企业在面临重大决策时,资金、技术等生产要素要考虑,但相比人力资源问题对组织决策产生的重大影响,它们对人力资源的替代是不可能实现的。

3 战略性人力资源管理对管理活动的影响

战略性人力资源管理,它是关注人力资源系统性的、整合性的、方向新的,政策新的主题,而不是琐碎的细节和具体的操作技术,这使人力资源管理从相对“低等”的事务性工作中脱离出来,定位在与组织经营核心更为贴近的主题上,因而具有更加重要的战略地位和作用[4]。所以,战略性人力资源管理不仅是一种全新的管理模式,更应当是一种先进的管理思想和理念。这种思想和理念毫无疑问会对当前的人力资源管理产生深远的影响。

(1)工作重心的转移和工作职能的扩大。人力资源管理的工作重心将定位于那些对组织长期可持续发展更重要的主题,它不再局限于为组织获得核心劳动力并对其进行开发激励,进而评价其工作绩效,并以此作为给予薪酬的依据,而是在组织战略的决策方面扮演更加积极主动的角色,具体包括改造组织的结构、重构优化组织的运作流程、培育建设组织的文化、转变组织的领导方式、调整组织的沟通、营造组织的工作氛围、研究组织的员工心态、提高组织的员工工作满意度、强化有效的组织发展手段,赢得组织和员工双方价值的共同增长等诸多方面。此时,人力资源管理人员承担着战略伙伴、管理专家,员工激励者以及变革推动者4种角色[5]。

(2)人力资源管理部门将在提高组织绩效方面发挥基础性作用。战略性人力资源管理认为人力资源是组织实现其目标、持续发展的最重要资源,即人力资源是组织决策的关键考虑因素;相继人力资源的获取、开发、评价和激励就应该匹配于组织战略目标,成为组织管理中至关重要的一环。而组织中的人力资源管理部门作为最直接和重要的人力资源管理活动实践者,将成为整个组织管理的核心部门。人力资源管理部门必将加强其自身建设,将更多的精力集中于组织绩效的提高尤其是对组织绩效起决定性作用的关键绩效上,从而提高人力资源部门自身的绩效在企业战略运作中的有效性,推动组织战略计划的完成。

4 实施战略性人力资源管理的途径

战略性人力资源管理,意味着人力资源管理将与组织战略系统地结合,以组织战略为根本导向来整合人力资源的获取、开发、评价、激励等实践活动。传统的人力资源管理已经暴露出了系统内部联系性不强等缺陷,要使组织获得和保持实现战略的竞争力,必须实现向战略性人力资源管理的转变。

(1)树立“以人为本”的核心理念。战略性人力资源管理提倡人是组织获取竞争优势的首要资源,认为企业的发展与员工职业能力的发展是相互依赖的,企业鼓励员工不断提高职业能力以增强组织的核心竞争力,而重视人的职业能力必须先重视人本身,应把人提高到资本的高度,对人力资源进行长期的人力资本投资以增强企业适应环境和抵御风险的能力。

(2)夯实战略性人力资源管理的基础。一是制定明确的组织战略目标。战略目标指明了组织发展的方向,是组织使命的具体化和定量化。制定战略目标,能够实现内外部环境和组织能力的动态平衡,使企业获得长期稳定和协调的发展。二是强化基于战略的人力资源规划系统。战略性人力资源规划是企业战略在人力资源领域的承接点,它在把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中的同时,更加强调在对内外部环境进行理性的基础上,持续和系统地分析组织在不断变化的条件下对人力资源的需求,并制定与组织战略一致的人力资源管理政策。三是完善基于战略的人力资源配置系统。以科学的工作分析为基础,建立员工胜任力模型,优化招聘流程以及各种人力资源测评和甄选技术,在严格控制成本的前提下,实现人力资源的最佳配置,实现劳动力和其他生产要素的有机结合。同时,尽快建立人力资源跟踪评价系统,根据员工的实际贡献率与员工市场价格的比较来判断配置的合理性。四是健全基于战略的人力资源开发系统。首先,企业应根据组织战略目标来确定培训人员的方向,对于决策层人员、管理层人员,操作层人员有针对性地制定不同的培训计划,以提升他们最需要的技能;其次,在确定培训内容时,必须把组织战略同当前的生产经营结合起来,具体到个人则应结合岗位目标来进行,做到“按需培训”,以确保资源的合理利用,实现收益最大化;最后,和员工一起进行职业生涯设计,了解员工的个人需求和发展方向,将员工职业生涯管理与组织战略和人力资源规划相衔接,使员工和组织保持同步成长。

(3)打造战略性人力资源管理的核心。一是绩效管理战略化。战略性人力资源管理中的绩效管理关注个人绩效和组织绩效两个层面,将雇员个人目标和组织战略结合,进而改善组织绩效。首先,将组织战略分解为基本的目标,落实到各个岗位上,并结合已有的工作分析来确定员工的工作目标;其次,在绩效实施的过程中,当组织中某一要素发生了变化,绩效目标应适时调整,保持与战略的动态一致性;最后,绩效评估时,所选取的指标须反映组织的战略,运用关键绩效考核法确定与战略相匹配的多种指标,如人力资源结果(流动率、工作满意感)、组织结果(生产率、质量、服务)、财务结果(获利能力、利润、资本收益率)和资本市场结果(股票价格、增长回报),并将它们量化,保证考核的公正与客观;最后,绩效反馈目的在于让雇员更加明确组织战略所要求的绩效目标,更加明确当前绩效与目标间的差距以及差距存在的原因,为制定绩效改进措施和新的绩效目标提供依据。二是薪酬管理战略化。首先,要以岗位评价、能力评估、创新力评估等为基础,合理拉开差距,分配向管理、技术、知识等决定企业核心竞争力的要素倾斜,开发全体人员的潜能,激发大家的创造性,从而逐步提升企业的核心竞争力。薪酬制度设计和组织战略相结合,明确要实现组织的战略目标需要什么样的人力资源,在吸引和保留这些核心人才的过程中,薪酬到底起什么样的作用。其次,按照“以人为本”的基本原则和经营理念,变革企业产权制度和治理结构,把按劳分配与按其他生产要素分配结合起来,通过推行员工持股计划或股票期权计划等,实现人力资本股权化运营,全面提升企业的执行力和竞争力,确保企业经营战略目标的实现。

[编辑:郝志敏]

参考文献

[1]杨清.人力资源战略[M].北京:对外经济贸易大学出版社,2003.

[2]吴道友.战略性人力资源管理研究现状与进展述评[J].科技和产业,2008,8(2):33-36.

[3]颜士梅.战略人力资源管理[M].北京:经济管理出版社,2003.

[4]加里.德斯勒.人力资源管理[M].吴雯芳,刘昕,译.北京:中国人民大学出版社,2005.

人力管理论文 篇8

1. 人力资源管理相关概念

1954年, “人力资源 (human resource) ”的概念首次被提出, 它出自当代著名的管理学大师彼得德鲁克 (Peter F.Drucker) 所著的《管理的实践 (The Practice of Management) 》一书, 他指出“人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用, 且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称”。随着学者们对其不断深入研究, “人力资源”被普遍理解能够为促进经济、社会发展所做出脑力劳动和体力劳动的人的集合。

人力资源管理则是为了充分挖掘组织中人力资源的主观能动性, 达到合适的人在合适的岗位上以最大限度发挥个人所长的目的, 运用现代化的管理方法以及手段对组织内部的人力资源进行合理的组织、培训、定岗、调配等, 同时对他们的思想、行为和心理进行适当的指导等活动。学者们把这些活动划分为六大模块:人力资源规划、人力资源招聘、员工培训与开发、绩效考核、薪酬与激励以及员工关系管理。

2. 人力资源管理模式的研究综述

人力资源管理模式通常都是在不同的组织结构形式以及企业战略中不断磨合, 在实践中不断调整并发展起来的。“人力资源”的概念首先由彼得提出, 经过漫长磨练已经进入到一个全新的发展阶段。目前比较具有代表性的人力资源管理模式主要有以下几种:

(1) 以英国和美国为代表的人力资源管理模式

美国人力资源综合实力在所有发达国家中属于最强的, 美国25-64岁从业人群中, 综合生产力可以达到6万美元以上, 他们的人均受教育年限超过了13年, 每百万人口中就有4000人是科学家或者工程师, 因此美国成为了世界人力资源强国。从19世纪末到20世纪初开始, 美国就出现了研究范围十分广泛的人力资源研究, 其特点可以总结为:

第一, 劳伦斯·克雷曼的人力资源管理模式, 该模式将人力资源管理与竞争优势相结合的。他认为人力资源管理实践是一个多种要素相互关联的系统, 将竞争优势融入到人力资源管理实践中可以获得更加持久的竞争优势。

第二, 比尔 (Beer) 为代表的哈佛模式。比尔在该模式中认为员工以及组织的人力资源状况与外部环境的相互作用情况是影响领导人力资源管理决策的重要因素。

第三, 以英国为代表的盖斯特 (Guest) 模式。盖斯特 (Guest) 模式是英国最有影响力的人力资源管理模式。该模式能最大限度地发挥个人和组织的潜力。所以, 盖斯特模式比克雷曼模式表达切合实际, 比哈佛模式表达清楚, 也有更加详细的理论描述。

(2) 以日本为代表的人力资源管理模式特征

在日本这种特殊的社会背景下, 决定了其人力资源管理模式与英美模式的差异性。日本独特的等级制、雇佣制、年工序制和福利型经济管理制度成就了独特的人力资源管理模式, 并为日本经济腾飞提供了重要的保障和基础。

二、项目人力资源管理综述

1. 项目人力资源概述

项目人力资源管理涉及项目团队组建和管理的各个过程, 其过程主要包括人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设和项目团队管理四大块。通常, 项目人力资源管理的内涵包含两个层面:首先, 项目人力资源管理包含于人力资源管理中, 它具备人力资源管理的特点;其次, 内部项目干系人才是项目人力资源管理的对象。与此同时, 项目人力资源管理在理论上又可以独立起来, 成为一门新的学科或者说是新型管理方式。它具备人力资源管理和项目管理的特点。项目人力资源管理在方法上有自身独特的特点之外, 在内容上也有自己的不一样的方面。

2. 项目人力资源管理的研究现状

(1) 国外研究现状

现代项目管理阶段中最能代表其发展方向的主要两大研究成果, 一个是国际项目管理协会编制的项目管理知识体系范畴;另一个是, 以美国为代表的由其项目管理协会编制而成的项目管理知识体系。

(2) 国内研究现状

建设项目人力资源引起了我国学者更多的研究。随后专家们分别对项目监理、项目法人责任、目标责任、法人责任展开了探索, 他们提出了以这些内容为框架的研究方式, 这一方式是推动我国项目建设发展的重要因素。中国项目管理知识体系 (C-PMBOK) 就是以国际项目管理专业资质 (IPMP) 认证中国标准 (C-NCB) 作为基本考核内容, 中国项目管理研究委员会 (Project Management Research Committee of China, 简称PMRC) 将项目管理知识分为88个模块。为了实现项目目标, 特采用人力资源管理来调动项目参与人员的工作动力, 建立项目内外综合的工作模式, 这样一来, 进一步充实了工程项目管理理论的内容, 并且这部分知识更加系统, 更具普适性。

与其他国家项目管理和人力资源管理的成熟程度相比, 我国项目管理水平与之尚存在着不小的差距。这同我国项目参与人员文化水平较低、人力资源综合能力较弱是分不开的。然而, 项目是具备短暂性以及一次性特点的, 这些特点使得项目人力资源管理不可以单纯的使用某种单一模式, 只有综合的运用不同的管理模式才能更加贴近实际情况。不同领域的理论、知识、方法、系统之间肯定具备一定程度的关联和不同, 因此, 互相借鉴优势, 去除糟粕越来越成为管理理论不断成熟和发展的趋势。但是这是一个漫长的过程, 真正从实际意义上构建出一个符合我国项目建设特点的人力资源管理理论和方法任重而道远。

我国在项目建设人力资源管理方面研究并不多, 但是世界大背景下项目管理理论和实践的发展依然能为我们提供值得借鉴的内容。本文作者阅读大量有关学生活动的文献后, 发现现有关于项目人力资源管理和人力资源管理的比较较少, 利用两者比较后的关系来指导管理相关的工作是值得进行探索和研究的。

三、项目人力资源管理与人力资源管理的相似性与差异性分析

1. 项目人力资源管理与人力资源管理具有相似性

项目人力资源管理是围绕项目的特征开展人力资源过程中涉及的人员配备、规划编制、绩效评估以及激励和约束等方面的管理实践。因此, 项目人力资源管理是人力资源管理的一种发展趋势, 即在项目管理中运用人力资源管理的相关理论及工具等。故而项目人力资源管理与人力资源管理在对人力资源的管理上有很大的共同点。在很多方面上, 项目人力资源管理借鉴人力资源管理的管理思路、模式及工具等。比如由美国项目管理协会编写的项目管理知识体系指南中介绍的项目人力资源管理涉及的四个方面:人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设、项目团队管理。人力资源规划就是人力资源管理的六大模块之一, 是人力资源管理中的一个重要环节。而项目团队组建表示招募项目工作所需的人力资源, 在这一点上与人力资源管理六大模块中的人力资源招聘异曲同工。人力资源管理六大模块中的员工培训与开发就是着重提高培养员工能力提高企业绩效的作用模块。最后的项目团队管理则将人力资源管理中的绩效考核、薪酬与激励以及员工关系管理全都汇总到一起了。以上分析表明项目人力资源管理四大模块与人力资源管理的六大模块内容基本一致。

2. 项目人力资源管理与人力资源管理具有差异性

第一, 项目人力资源管理与人力资源管理是两个不同的概念。项目人力资源管理作为项目管理的九大知识领域之一, 同项目管理的进度、质量、成本三要素一样, 是项目管理的重要组成部分。它是项目管理三要素有机联系的纽带, 在为了保证项目进度、追求项目质量、同时控制好项目成本目标的项目管理过程中发挥着重要的作用。

第二, 项目人力资源管理与人力资源管理在应用领域上不同, 管理的特点也有较大的差异性。项目人力资源管理是组织人力资源管理的具体应用, 相对于具有长期性、稳定性的组织而言, 项目具有一次性、独特性和短期性等特点。

第三, 由于项目人力资源管理是项目管理的重要组成部分, 其运用的工具在结合人力资源管理的基础上, 也结合了不少项目管理的具体工具。在工具上项目人力资源管理可能比人力资源管理更具有多样化。

参考文献

[1]彼得·德鲁克.管理的实践[M].北京:机械工业出版社, 2009.

人力管理论文 篇9

1.1 人的心理及生理的复杂性

人类不断对自身发展进行探究, 但还没有从根本上解决人心理思维结构和人的行为方式关系问题, 人类的心理特性受许多条件限制, 同时又表现出个性化发展。社会人的个体在行为方式上, 往往表现出来的是行为方式不确定性, 主要就是行为上有所体现, 人在对信息接收、事情处理、思维输出上都具有主观能动性和客观依赖性, 都在某种程度上决定了不稳定性, 同时也与整体社会形成协调统一。另外我们可以通过赫尔伯特、西蒙的言论, 看到另一层面的解释, 他们认为人具有有限理性的特征。这种理论认为, 当人们决定做一件正中下怀的时候, 或者对个体行为进行选择时, 他们的决策并不是按照既定方案执行的, 有许多解决途径可以实现目标, 不同的方案产生不同的后果, 基于人的这种有限理性特征, 决定了人在行为上、生产生活中, 存在一定的不确定因素, 也就是说在生产经营工作中, 人是存在一定活动风险的。

1.2 人力资源主观能动性

人力资源是是生产关系的一部分, 也是各类生产关系中最活跃的, 其受个体主观能动性影响较多。什么是人力呢?我们平时说的劳动力指的就是人力, 把人力有组织的联结起来, 就构成了资源, 而作为人力资源的供给者就是人, 而人的特性又决定着不同的人有着不同的价值, 在进行活动时, 人往主受制于大脑和高级神经系统, 每个人因为经历不同, 想法不同, 均具有独立思维、独立情感、独立意志和独立个性, 这种能动性, 往往体现到人的行为方式上, 是其他物质要素所不具备的能动。使用人力资源时, 一定要考虑到其与组织的关系是否和谐统一, 人的主观意愿和行为, 体现出了人和一个社会组织的关系, 不同的人有着不同的远近关联, 假如人在主观意愿上, 与组织目标不一样, 那么, 既定的组织目标就没有实现的可能性, 严重的还会给组织带来其他不必要的损失。

人力资源是主动资源, 这与其他有形资源是性质完成不同的两个概念。人力资源具有潜在的能量, 其潜在能量能否发挥出来, 最着急的是人的个体载体, 这主要是由体力、体质等生理状态、经济、政治、社会、信仰等社会形态决定的, 如果一个人与企业文化、环境、制度相一致, 那么就会发挥最大潜能。这种潜能资源能够通过各种管理制度和激励措施得以开发, 并且能够得到资源价值增效, 如果管理和激励不正确, 就会适得其反, 导致消极价值出现。

1.3 人力资源动态性

人力资源的动态性就是发展过程。动态性主要表现在两个方面:一是人力资源个体素质动态性;二是人力资源个体行为动态性。人力资源有着独立的特性, 那就是个体人在环境影响下的自适应性, 通过组织影响, 人们能够在所从事的行业中, 不断学习进步, 与同行交流, 学习理论知识, 也就是通常提到的在具体工作中干中学、学中干, 通过环境和时间的改变, 人力资源个体素质不断得到提高, 这就表现了明显的动态特征。只有人力资源与组织目标相同的时候, 才能从根本上促进组织不断向前发展, 推动组织创新, 反之, 就会严重阻碍组织目标实现, 或者损害组织声誉, 给组织造成一定有社会影响和经济损失。正是由于人的特殊性和复杂性, 才使人与机器不事, 机器能够在人的指令下, 精准的完成计划, 而人却不能, 人们的行为是不稳定的, 受自然和自身条件限制, 有些计划会可能产生目标偏离, 造成行为与结果与预期有一定差距。现代化生产科技程度高, 如果有人参与进来, 也会形成实际目标与预期目标不一致的问题, 这是存在一定风险的, 而那些非程序化工作, 当人参与进来后, 就会变得相对复杂, 人行为的动态性就会显现出来, 增加了人力资源风险。

1.4 人力资源的流动性

人力资源所特有的能动性和动态性, 使人力资源产生不稳定性, 具体体现就是不可“压榨性”。人力资源是一种天然的个人私产, 巴泽尔认为人力资源是“主动资产”, 所有者是个体的人, 个体控制其开发和利用价值。当社会或企业无法满足个体需求时, 个人产权、个人利益不能被承认和保护, 个体人就完全能够通过事实上的主观控制权对资源利用通道进行关闭。在现实生活中的表现尤其明显, 一个企业很难拥有终身制雇员, 而雇员自身也不会自始至终, 我国个体人的行为较为稳定, 而在西方发达国家, 重新选择企业、重新选择职业的现象比较突出, 市场经济越是发达, 流动性体现的就越发明显。

2 人力资源管理过程风险

人力资源管理存在过程风险, 目前我国管理制度不够完善, 对人力资源管理缺少科学性、复杂性和系统性的认识, 当这种认识较为混乱时, 直接的问题就是具体工作中, 表现出的无所适从、无处下手。按照工作流程的各个环节要求, 就能够看到对人力资源管理存在的风险大小, 在具体实施人力资源设计、分析、招募、班选、绩效管理、晋升、培训各个环节上, 均存在风险, 这种风险的来源主要就是对人的复杂性、心理特性把握不到位, 各种信息来源渠道较多, 信息的不对称也会存在人力资源管理风险。

2.1 人力资源管理的复杂性

市场竞争不断加剧, 企业竞争环境不断变化, 这就使企业人力资源管理工作变得相对复杂化, 管理不确定性被不断扩大, 产生了人力资源管理风险。

现代管理理论指出管理是集复杂性、渗透性、交互性和灵活性于一体的活动, 就是说, 对人力资源的管理是相对复杂的体系。人力资源管理系统有着组织系统和人造系统的双重特性, 就是说集自生秩序与创生秩序二合一的体系, 企业只有不断丰富管理制度, 才能确保劳动纪律、保持企业秩序, 不同的岗位标准有着不一样的规章制度, 通过对人办资源的量化指标, 达到排序与管理, 这种做法是最直观、最简单的一种管理行为方式, 人力资源通过制度约束, 保持与组织的协调统一;另外, 人是复杂的个体, 还需要通过其他方式, 辅以模糊的、复杂的方法, 从本质上调动主观能动性, 使人力资源与企业目标相一致, 充分调动人们的劳动积极性与创造性。

2.2 人力资源管理系统性

人力资源管理是一个复杂的系统, 具体表现:一是系统具备的整体性。既然是系统就具有整体的系统特点, 相互依赖、相互统一, 把各个组合起来, 各个部分之间也是相互关联和匹配的, 并不是简单的合成, 具有统一性和整体性的特征, 在实际操作上, 需要充分考虑各个部分之间的联系, 要把握好各个组成部分或各层次, 保证协调和连接合理。二是表现出对目标的系统性。也就是说个人目标要与组织目标相同。现代人力资源管理不断创新理念, 在对人力资源管理时, 重视的不是企业目标要求, 而看重的是人力资源对组织目标是不是认同, 达到共同发展的目的。把握两个原则就是相互依赖和开发利用, 这是执行管理的最基础要求。三是表现在对外部环境不断调整并适应。外界环境能够改变内部形态, 人力资源管理也是一样, 受外部环境影响较大, 环境发生了变化, 会导致系统内各部分相互关系和功能的突变, 只有恢复系统原有特性, 保持适应能力, 才能进一步促进组织发展, 提升人力资源潜力。

参考文献

[1]刘新梅, 等.项目人力资源与沟通管理[M].清华大学出版社.

人力管理论文 篇10

这种能力是生产增长的主要因素, 也是具有经济价值的一种资本。从个体角度定义, 人力资本指存在于个人后天获得的具有经济价值的知识、技能、能力和健康等质量因素之和;而人力资本与人力资源的区别则在于人力资源是一种数量化概念, 人力资本则是一种质量概念;人力资源是未开发的资源, 而人力资本则是人力资源开发的结果。

与传统的劳动人事管理相比, 人力资源管理的方式更为活跃, 内容更加广泛。两者之间的最大区别是传统的人事管理主要是人员的招收、任用、调配和奖惩的静态管理, 把人视为管理控制的对象;而人力资源管理则将人看作是一种关键的资源来经营, 努力发掘员工所具备的现实的和潜在的能力。传统的人事管理视人力为成本, 往往以事为中心, 注重现有人员的管理;而人力资本经营把人视为一种稀缺的资源, 是以人为中心, 强调人和事的统一发展, 特别注重开发人的潜在才能。人力资源的开发与利用, 就是让人的才能在生产经营中发挥作用, 提高劳动生产率, 实现更大的利润, 在这个过程中将人力资源转换为人力资本。因此, 如何有效的将人力资源管理提升到人力资本经营必将成为企业运营中的重要战略组成。

2 企业如何通过人力资源管理, 真正转换为人力资经营, 有效促进企业的发展。

首先, 要重视人力资本的作用与价值。人力资本概念的出现, 并得到社会的承认和运用, 是生产力发展的必然结果。以知识为主导、以高新技术及其产业为基础和支撑的知识经济, 将成为新世纪经济发展的主导力量。科学技术这个第一生产力在经济发展中也将越来越起到决定性的作用。当今世界经济全球化加快发展, 科技技术突飞猛进, 产业结构调整步伐加快, 国际竞争日趋激烈。这种竞争主要表现在人力资源的竞争, 人才的竞争, 最后集中表现为对人力资本的竞争。人力资本就是在这种背景下产生的。它既是生产力发展的必然结果, 也是人才竞争的必然产物。因此, 把具有丰富的理论知识和实践经验的人才作为资本来认识和配置, 而不能简单的作为劳动力来使用, 更不能把人力资本与劳动力资源等同看待, 这对实现人才价值观、组织价值观与个人价值观的有机统一, 进而创造更多的人力资本都是非常重要的。许多前沿企业, 纷纷将其人事部门改为人力资源开发部门, 就是因为认识到“人”是一种可以开发、也必须开发的“资源”。过去人事部门只是消极地“管理”人, 现在认识到必须对“人”培训教育和开发, 提高和发挥人的潜能。在知识经济时代, 人的使用必须与不断培训开发相结合, 才能在激烈的竞争中, 使企业长盛不衰并不断发展。

第二, 加大人才培训等人力资本投资力度。现代企业的经营需要具有知识、品质和创造力的人才。知识、智能资本是指企业花费在教育、培训等人才综合素质再提高方面的开支所形成的资本。它比一般的人力投入会带来更长期的收益。因为知识和智能资本是人们原本拥有的技术、知识、能力和价值的继承, 它是有人才知识的积累。现代企业的发展不仅需要先进的技术装备和一定素质的劳动者, 而且需要超出常人的、高素质的综合人才。用丰富的人才资源优势, 转化、替代物质资本、自然资本和技术的优势势在必行。所以人们都把对知识和智能资本的投资视作“一本万利”, 看成未来制胜的基础保证。企业如何才能先行开发出人才, 使广大员工的素质不断得以强化和提高呢?最现实和根本途径, 唯有大力进行人力资本投资。企业人力资本投资, 就是为培养企业人才, 提高员工的质量和高质量员工的比重, 抽出一定的人力、物力和财力, 用于员工的教育、训练等各种智力、知识、技能开发活动。从这个意义相讲, 也可以把人力资本投资视同为人才投资、素质投资、教育投资等为改变人本身的种种投资。西方现代经济学家普遍认为, 通过人力资本投资而形成的人力资本, 同物质资本一样, 都是经济增长的主要因素, 而且它对经济增长的贡献比物质资本更大。美国蓍名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨曾在《人力资本投资》一书中指出:“美国的国民收入, 新增加的财富有80%是由人力资本投资所提供的, 只有20%左右来自物质形态”。在书中, 舒尔茨还特别强调指出:“不发达国家的经济之所以落后, 主要就在于它们重视物质资本投资而忽视人力资本投资”。他说:“在发展中国家, 人力资本投资常常不受重视。这些国家的领导和主管人员都认为, 物质资本投资才是经济发展的重要因素, 人力发展水平赶不上资本的增长, 造成经济发展的贫瘠。教育是一切资源中最重要的资源”。

第三, 抓紧人力资源规划。人力资源规划是人力资本经营中一项最为重要的工作内容, 它是进行人力资本经营的基础。是预测组织内的人力资本要素, 并且决定为满足和达到这些要求所必须进行的各项工作。人力资源规划包括编制和实施各种计划项目, 以保证当企业中某一职位空缺, 或者发生某类人才短缺时, 能够尽快地解决这类问题, 使得组织中的各项工作得以顺利进行。人力资源规划主要是减少由于人员方面的原因而组织带来的损失, 及时调整人力资源的不平衡状况, 如人员短缺或人员过剩, 以免造成人力资源的浪费。同时, 如何把人力资源转化为人力资本, 让人力资源发挥创造利润的作用, 关键还在于人才的合理配置。实现人才的合理配置则在于健全的岗位分析和流程设计, 使用人单位能选择到适合自己生产经营所需要的人才, 而各种人才也能被选拔到适合自己特点并能充分发挥作用的工作岗位。因此, 就必须有统一、开放、竞争、有序的人力资源规划。人力资源规划是人力资源转化为人力资本必须跨过的门槛。

第四, 建立起良好的人力资本激励机制。人力资本作用的发挥需要其创造性劳动。这就意味着需要不断的适时调整对人力资源的激励与调配, 建立、健全薪资福利制度, 完善人才激励机制与约束机制。例如制订全新的人才薪酬方案与晋升方案、改变人才考核方法与评估制度, 以有效的吸引人才、培养人才和留住人才。同时, 在约束机制方面, 也要通过完善的规章制度、道德宣导等体系, 进行不断的纠正人力资源中不良之处, 有效预防和杜绝人力资本价值的流失。

第五, 要创建良好的人才工作与发展环境。加快企业文化建设进程, 增加企业经营与工作透明度, 营造人与企业共同发展的文化气息, 加强人与人之间轻松愉快的沟通交流, 建立起信息转化的知识管理流程体系。并将管理的焦点由“如何获得信息”转向“如何开发利用信息”上来, 从而营造出学习型组织的氛围。让各种人才都有充分施展自己才能, 实现自身价值的提升, 做到人尽其才, 才尽其用。

3 结语

总之, 管理始终都是企业发展所必须重视的课题, 合理的人力资源开发利用与人力资本的转化都必将给企业带来丰厚的回报, 同时也将成为企业在立足于竞争市场而处于不败之地的恒久动力。而且, 拥有人力资本, 将意味着再创竞争优势。因此, 这将需要企业与管理着必须有意识的在工作中不断去重视、去学习、去运用, 将人力资源有效开发与整合, 以全面促进人力资本的增值。

摘要：众所周知, 未来企业的资本不仅仅是物的资本和货币的资本, 而是要求人的智能和发挥人才智能资本的作用。如果说传统产品属“集成资源”, 而未来的产品则属“集成知识”, 正如国外学者所说的那样:智能资本将导致“世界财富的一次大转移”, 即企业的成功将从自然资源的拥有者手里转到那些拥有思想和智慧的人的手中。也就是说, 未来企业的发展, 不只是靠设备好、技术强、资本雄厚, 同时要靠那些具有高智慧的人才。正缘于对于人才管理的重视与认同, 人力资源管理无论在理论研究和企业实践上都有了飞的跨越。从人事管理到人力资源管理也不过数年, 管理学界便又提出了人力资本经营论。这是对传统劳动人事管理的全新革命和全面创新, 它标志着从传统的人事管理向新型的人力管理、人力资本经营的变革。

关键词：人力资源管理,人力资本经营

参考文献

浅析企业薪酬管理和人力资源管理 篇11

【关键词】企业；酬薪管理；人力资源管理

0.前言

随着市场经济的不断发展，企业对人力资源的重视程度不断加深，薪酬不再是人力成本的单向性支出，而是一种双向受益的投资。企业薪酬管理，主要是根据员工所付出劳动及为企业创造价值的总和，以薪酬的方式回报员工，使企业与员工双双获益，实现共赢。而人力资源是企业参与市场竞争的核心竞争力之一，加强人力资源管理，其目的是最大限度发挥人力在企业发展过程中的作用，从而促进企业经济效益的最大化实现。人力资源管理与酬薪管理相结合，是企业管理现代化、人性化的重要体现，具有非常重要的意义。

1.薪酬管理主要内容和必要性

1.1主要内容

企业中的薪酬，主要是以货币为主要形式的回报，与员工所付出的劳动、贡献等方面成正相关。员工的贡献率越大，薪酬就越高，反之就低。企业薪酬的内容，主要包括：（1）基本薪酬。基本薪酬又称基本薪金，是根据员工所承担、完成的工作，或者是员工所具备的完成工作的技能等，而计付的稳定性报酬。基本薪酬具有常规性、固定性和基准性等特点，是员工收入的主要部分，也是计算其他薪酬性收入的基础。（2）奖励薪酬。奖励薪酬又称奖金，是对岗位角色超履职标准的努力和贡献所给予的经济福利补偿。奖励薪酬具有针对性、浮动性、补充性、非常规性等特点，主要用以弥补基本薪酬制度的不足，能够激发员工的工作积极性和创造性。（3）福利薪酬。福利薪酬又称间接薪酬，是企业员工享有的自我充实、自我发展等所需的薪资或服务，也是企业为员工将来的退休生活及一些可能发生的疾病、事故等不测事件所提供的经济保障，其费用部分或全部由企业承担。福利薪酬具有辅助性、多样性等特点，是企业对员工关系的具体表现。

1.2企业实施酬薪管理的必要性

企业实施酬薪管理的必要性，主要体现在：（1）有利于提高劳动生产率。企业酬薪管理中，通过物质机制、精神机制及团队机制的综合运用，满足员工各方面的需求，从而激发企业员工的工作积极性和主动性，提高劳动生产率，为企业创造更多的财富。（2）有利于促进企业人力资源的合理配置。酬薪管理是吸引和留住人才、挖掘人力资源潜力、实现人力资源合理配置的基本手段，在企业人力资源开发与管理中发挥着巨大作用。（3）有利于促进企业健康、持续发展。面对日益激烈的市场竞争，企业要生存和发展，就必须坚持以人为本，加强薪酬管理，满足员工的利益诉求，从而促进企业自身的不断发展，实现企业与员工的双赢。

2.人力资源管理的目标和必要性

2.1目标

人力资源管理的目标，不仅要考虑组织目标的实现，还要充分考虑员工个人的发展，注重两者的有机统一。企业人力资源管理的目标，与企业战略性发展目标和绩效改善目标保持高度一致，并以此为基本前提，促进企业收益、效用等方面的最大化实现[1]。其管理目标主要包括：（1）确保企业对人力资源的需求得到最大限度的满足；（2）最大限度发挥企业人力资源作用，促进企业的持续发展；（3）维护和激励企业内部人力资源，充分挖掘员工的潜能，促进人力资本得到切实的提升和扩充。

2.2企业实施人力资源管理的必要性

人力资源管理的必要性，具体体现在：（1）促进现代企业制度的建立。人力资源管理是企业管理的最为重要组成部分，而企业管理制度的完善直接关系到现代企业制度的建立，其重要性不言而喻。（2）促进企业生产经营的顺利进行。对人力资源的管理，其目的是不断协调劳动力之间、劳动力与劳动资料和劳动对象之间的关系，使其发挥应有作用，促进企业生产经营活动的顺利进行。（3）促进劳动生产率的提高。企业通过人力资源管理，积极为员工创造良好的工作环境，激发员工的工作积极性和创造性，从而更加忠诚、主动地把个人的劳动潜能和智慧奉献给企业，为企业创造更多的价值和财富。（4）促进企业经济效益的最大化实现。通过人力资源管理，实现企业内劳动资源的合理配置，实现量才使用，人尽其才，可以有效地减少劳动消耗，从而显著地提高企业经济效益[2]。（5）促进企业竞争力的全面提升。随着市场经济的不断发展，人力资源逐渐成为企业的核心竞争力。加强对人力资源管理，可充分发挥人力资源的巨大作用，从而使企业核心竞争力得到全面提升实现快速、健康、可持续发展。

3.企业薪酬管理和人力资源管理的高效结合

3.1人力资源规划与薪酬管理的结合

企业根据企业内外环境的变化情况，结合自身战略性发展目标，制定出科学合理、切实可行的人力资源获取、利用、保持和开发策略。通过薪酬管理，积极吸收和接纳不同层次的人才，实现企业人力资源数量与质量的有机统一，从而促进企业与个人长足发展。人力资源规划与薪酬管理的结合，可将人力培养计划与企业人工成本控制在合理水平上，并实行企业人员结构的优化，在有限的人力资源中发挥无限的潜能。

3.2人力资源配置与薪酬管理的结合

企业通过多种科学途径和方法的运用，对人力资源的地域、部门分布和结构进行合理调整，从而实现人岗匹配，员工互补，适才适用。薪酬管理，主要是为了实现岗位的薪酬标准与个人的能力相匹配，从而达到员工与岗位相匹配等人力资源管理的目的。人力资源配置与薪酬管理的结合，是对岗位要求与员工需求的综合考虑，在满足岗位需求的同时，促进员工责任感与满意度的全面提升。

3.3员工绩效考核与薪酬管理的结合

现代企业已逐步建立和完善绩效考核制度，其目的是强化人力资源管理，使薪酬与员工绩效相匹配，从而激发员工的工作主动性及工作积极性，促进经济效益的最大化实现。企业人力资源管理应坚持以人为本，并逐步完善薪酬管理制度，提高企业员工的主人翁意识和集体荣誉感。将员工绩效与薪酬管理相结合，是绩效考核机制的最终目的和具体体现，同时也是充分发挥员工主观能动性的重要前提[3]。

4.小结

随着经济一体化的发展，现代市场竞争不断加剧，企业发展过程中，机遇与挑战并存，人力资源已上升成为企业核心竞争力。企业要增加自身实力，提高市场占有份额，就必须加强对人力资源管理的重視。因此，企业须提高认识，充分掌握实施薪酬管理的主要内容和必要性，以及人力资源管理的目标和必要性，为企业的现代化管理提供强有力保障。通过人力资源规划与酬薪管理相结合、人力资源配置与酬薪管理相结合及员工绩效与薪酬管理相结合等方式，提高企业管理的水平，促进经济效益的最大化实现，从而促进企业快速、健康、可持续发展。 [科]

【参考文献】

[1]赵曙明.中、美、欧企业人力资源管理差异与中国本土企业人力资源管理应用研究[J].管理学报，2012，9（03）：380-387.

[2]严太华，贾静.企业生命周期视角下小微企业人力资源矩阵式战略管理体系研究[J].科技进步，2013，30（09）：80-85.

人力管理论文 篇12

经济的不断发展, 必然造成企业竞争力的不断增加, 而企业的增长是需要做好人力资源管理的, 而在人力资源的管理是存在一定的风险的, 所以做好人力资源管理的风险管理是十分重要的, 本文就是针对人力资源管理风险进行分析和研究, 以便更好的提升企业的人力管理, 更好的提升企业的竞争力。

1 人力资源自身的特点

1.1 人的心理及生理的复杂性

迄今为止关于人的相关研究并没有详细准确地揭示人的全部心理结构及运行机制, 一方面人力资源中的个体在决定自己行为时, 表现出过程上的不确定性, 主要表现在个体信息获取、处理、输出及反馈与主观、客观的依赖性。另一方面表现在赫尔伯特、西蒙所指出的人的有限理性特征。有限理性假说认为, 人们在进行任何有目的行为决策时, 并不一定能搜寻到所有可能的方案, 以及详尽的有关方案及后果的信息。这种有限理性就使人们的生产经营活动存在风险。

1.2 人力资源主观能动性

在企业很多的生产要素中人力资源是独自一个具有能动性的因素, 因为人力资源是不同的人组成的, 而人是有主观能动性的, 人有情绪、感情、性格等等这些主观性的东西, 这些都是物资等因素不能具备的。所以人力资源的管理必要考虑的是人是会受到主观意识和人员的行为影响的, 一旦人的主观能动和企业目标不一致的时候, 就会造成企业的目标很难实现, 从而给企业带来损失。

同其他有形资源不一样的是, 人力资源是一种主动资源。人力资源潜在能量的发挥, 取决于其载体———人的主观能动性的发挥程度, 除体力、体质等生理状态外, 与人的经济、政治、社会、信仰等满足程度有关, 与企业文化、环境、制度特别是人力资源的管理、开发、激励等手段有直接关系。这种资源可以通过激励实现资源价值的不断增长, 也可能由于激励不当, 而导致消极价值的产生, 甚至影响组织的发展。

1.3 人力资源是动态的资源

人力资源本身也是一个动态发展的过程。这种动态性表现在两个方面:一是人力资源素质的动态性, 另一种是人力资源行为的动态性。人力资源的一个独特性是他的自适应性。人们可以在从事企业经营活动中学习理论知识, 或向同行学习, 或通过具体的工作“在干中学”, 使得人力资源的素质在时间上呈现动态特征。当员工素质与组织目标一致时, 有利于组织目标的实现;当员工素质的发展与组织目标不一致时, 则会阻碍组织目标的实现。由于人的特殊性和复杂性的特点, 使得人并不能像机器设备资源那样严格按照所规定的指令一丝不苟地执行动作, 人们的行为会由于各种各样的原因而可能导致行为的结果与预期有一定程度差异。因此即使是程序化的工作由于有了人的参与, 也隐藏了实际目标与预期目标的不一致性, 尽管此类风险级别较低。而对于非程序化的工作, 人的这种行为动态性便肯定会形成更大的人力资源风险。

1.4 人力资源的流动性

人力资源的能动性和动态性又决定了人力资源的流动性, 具体表现在不可“压榨性”。人力资源作为天然的个人私产, 或者如巴泽尔所说的“主动资产”, 它的所有者———个人———完全控制着人力资源的开发和利用。在个人产权、个人利益得不到承认和保护的时候, 个人可以凭借其事实上的控制权“关闭”有效利用其人力资源的通道。当今社会, 企业很难拥有终身雇员, 而雇员也很难“从一而终”。重新选择企业、重新选择职业的现象在西方发达国家尤为突出。这说明企业人力资源是一种流动性资源, 而且, 在市场经济愈发达的国家, 这种流动性愈强。

2 管理人力资源过程中存在的风险

在人力资源管理的科学性、多变性、统一性没有足够认识造成了人力资源管理风险的存在, 所以做好人力资源工作的具体的分析、培训、管理等工作都是整个管理中重要的, 任何一个方面做不好都会带来风险。这就需要在人力资源管理的过程中注意了解人力资源管理的复杂和系统性, 理解其存在的信息的不完整性, 更好的抵御管理中存在的风险。

2.1 人力资源管理的多变性

现代管理理论丛林代表着管理理论的复杂性、渗透性、交互性和灵活性, 其本身也说明了管理是一个复杂的过程。人力资源管理作为一种管理过程自然也具有复杂性。这是因为, 人力资源系统是自生秩序与创生秩序的综合集成体。人力资源管理系统是兼有自组织系统特性与人造系统的全部特性。一方面, 为严格劳动纪律维持企业生产秩序, 需要相对固定的规章制度和量化的考核指标, 从对人力资源进行直观的、简单的管理;另一方面, 由于人的复杂性, 我们又必须辅以其他的模糊的、复杂的方法来调动人们的劳动积极性。企业竞争环境的变化使得企业的人力资源管理工作变得更加复杂。复杂多变的经济全球化环境, 使得管理的不确定性大大增加, 这些都加大了人力资源管理中的风险。

2.2 人力资源管理的统一系统性

人力资源管理的系统性首先表现在系统的整体性, 它是由相互依赖的若干部分组成的, 但这各个部分不是简单的组合, 而是具有统一性和整体性的, 在实际运行中只有充分注意各组成部分或各层次的协调和连接, 才能提高其有序性和整体的运行效果。其次, 人力资源管理的系统性还表现在目标的系统性, 即组织目标和员工个人目标的有机结合。

当前的人力资源的管理已经有所进步, 不在单一的强调未达到企业组织的目标来协调人员的组合, 而是把企业组织的最终的目标和个人的目标更好的结合, 从而达到企业的组织和员工的和谐发展。强调的是相互之间的信赖和开发利用人力资源的这两个要素。而且人力资源的系统性主要还体现在整个去迎合员工对外部环境的适应和其自己的变化。可以预见到人力资源的管理是会受到外界的环境变化影响的, 也会相应的引起企业内部的各种功能和相互之间的变化, 所以为了维持和保护人力资源管理的特点和自身发展的特征, 保证系统必须要能够适应环境的变化。

2.3 管理中存在信息不对称性

对称信息是指每一个参与人对其他所有参与人的特征、战略空间及支付函数有准确的知识。各方所拥有的个人信息都成为所有参与人的“共同知识”。由于信息的不对称, 员工的行为具有非可测性, 很难准确测度工作人员的行为, 加上人力资本的产权特性, 就构成了人力资源管理风险的原因。工作人员靠他们自身的人力资源取得收益。其利己动机或者称为投机动机是普遍存在的, 当信息的不对称存在时, 这种动机就有可能行为化。从而产生一种管理者与被管理者非协作、非效率的“道德风险”。

摘要：企业不断发展的同时越来越重视人力资源的管理了, 同时也看到了人力资源管理对于企业的发展至关重要, 而且人力资源管理是有风险的, 主要是人力资源自身特点和管理过程的不规范造成的。本文就是针对人力资源管理风险进行分析和研究, 从而更好的规避这样的风险, 为提高人力资源合理的管理提供参考。